Faktorlarni aniqlashni o'z ichiga olgan strategik rejalashtirish usuli. Strategik rejalashtirish usullari. Mavzuni o'rganishda yordam kerak

Mohiyati va mazmuni strategik rejalashtirish tadbirlar.
Kompaniyani rivojlantirish uchun strategik rejalashtirish bosqichlari.
Strategik rejalarning tuzilishi va mazmuni.

Strategik rejalashtirishning mohiyati va mazmuni

Iqtisodiyotdagi o'zgarishlarning hozirgi sur'ati shunchalik kattaki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda bashorat qilishning yagona yo'li bo'lib tuyuladi.

Strategik rejalashtirish ta'minlaydi yuqori boshqaruv:

uzoq muddatli rejani yaratish vositalari,
o qaror qabul qilish uchun asos, qaror qabul qilishda xavflarni kamaytirishga hissa qo'shish,
korxonaning tarkibiy bo'linmalarining maqsad va vazifalarini birlashtirish.

Strategik rejalashtirish tashqi muhit parametrlaridagi o‘zgarishlarni prognozlash, ustuvor rivojlanish yo‘nalishlari va strategik resurslardan samarali foydalanish usullarini belgilash asosida korxonani kelajakda rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish jarayonidir. U o'zgarishlar va innovatsiyalarga, ularni rag'batlantirishga qaratilgan bo'lib, atrof-muhit sharoitidagi o'zgarishlarni oldindan ko'ra oladigan, xavflarni oldindan ko'ra oladigan va korxona rivojlanishini jadallashtirish imkoniyatlarini qo'lga kiritadigan harakatlarga asoslanadi.

Strategik rejalashtirish va an'anaviy uzoq muddatli rejalashtirish o'rtasidagi farqlar:

Kelajak tarixiy rivojlanish tendentsiyalarini ekstrapolyatsiya qilish bilan emas, balki strategik tahlil bilan belgilanadi, ya'ni. mavjud tendentsiyalarni o'zgartirishga qodir bo'lgan mumkin bo'lgan vaziyatlarni, xavflarni, korxona imkoniyatlarini aniqlash;

Bu ancha murakkab jarayon, lekin u ham muhimroq va bashorat qilinadigan natijalarga olib keladi.

Korxonani strategik rejalashtirish jarayoni o‘zaro bog‘liq bo‘lgan quyidagi ishlarni amalga oshirishni o‘z ichiga oladi funktsiyalari:

1) korxonani rivojlantirishning uzoq muddatli strategiyasini, asosiy ideallarini, maqsad va vazifalarini aniqlash;

2) korxonada strategik biznes bo'linmalarini yaratish;

3) bozorni marketing tadqiqotining asosiy maqsadlarini asoslash va tushuntirish;

4) vaziyatni tahlil qilish va kompaniyaning iqtisodiy o'sish yo'nalishini tanlash;

5) asosiy marketing strategiyasini ishlab chiqish va yirik ishlab chiqarishni rejalashtirish;

6) qo'yilgan vazifalarga erishishning taktikasini tanlash va usullar va vositalarini aniq rejalashtirish;

7) asosiy natijalarni nazorat qilish va baholash, tanlangan strategiya va uni amalga oshirish usullarini tuzatish.

Strategik rejalashtirish umumiy bilan bir qatorda o'ziga xos xususiyatlarga ega tamoyillari:

Atrof-muhit tahlilining strategik yo'nalishi korxona faoliyatiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan asosiy muammolarni aniqlash, rivojlanish alternativalarini tahlil qilish, mavjud va paydo bo'lgan tendentsiyalarni o'zgartirish imkoniyatlarini aniqlash va boshqalar;

Korxonaning tashqi va ichki muhitidagi o'zgarishlarga osongina moslanadigan boshqaruv tizimiga yo'naltirilganlik;

Strategik muammolarni hal qilish uchun vaqt ufqini optimallashtirish;

Korxona va uning bo'linmalarini rivojlantirishning strategik nuqtalari va ustuvor yo'nalishlariga e'tibor qaratish;

Rejalashtirishni tashkil etishda optimal markazsizlashtirishni ta'minlash;

Strategik va taktik rejalashtirish o'rtasidagi bog'liqlik.

Strategik rejalashtirishning asosiy afzalligi - rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning ko'proq asoslilik darajasi, voqealarni rivojlantirish uchun rejalashtirilgan stsenariylarni amalga oshirish ehtimoli qanchalik katta. Aniq afzalliklari bilan bir qatorda, strategik rejalashtirish uni qo'llash doirasini cheklaydigan bir qator kamchiliklarga ega:

1. Strategik rejalashtirish o‘z mohiyatiga ko‘ra kelajakning batafsil tavsifini bermaydi. Uning natijasi sifat tavsifi firma kelajakda qaysi davlatga intilishi kerak, bozorda qanday pozitsiyani egallashi mumkin va kerak bo'lgan asosiy savolga javob berish uchun firma kelajakda raqobatda omon qoladimi yoki yo'qmi.

2. Strategik rejalashtirishda rejani tuzish va amalga oshirishning aniq algoritmi mavjud emas. Strategik rejalashtirish maqsadlari quyidagi omillar bilan ta'minlanadi:

rejalashtiruvchilarning yuqori professionalligi va ijodkorligi;

 kompaniyaning tashqi muhit bilan yaqin aloqasi;

faol innovatsion siyosat;

strategik rejaning maqsad va vazifalarini amalga oshirishda korxonaning barcha xodimlarini qamrab olish.

3. Strategik rejalashtirish jarayoni an'anaviy uzoq muddatli texnik-iqtisodiy rejalashtirishga nisbatan uni amalga oshirish uchun katta mablag' va vaqt sarflashni talab qiladi.

4. Strategik rejalashtirishning salbiy oqibatlari, qoida tariqasida, an'anaviy istiqbolga qaraganda ancha jiddiyroqdir.

5. Strategik rejalashtirishning o‘zi natija keltira olmaydi. U strategik rejani amalga oshirish mexanizmlari bilan to'ldirilishi kerak.

Korxonalarning strategik rejalari nafaqat o'ziga kerak. Ular iqtisodiy va prognozlarni ishlab chiqish va takomillashtirish uchun asos bo'lib xizmat qilishi kerak ijtimoiy rivojlanish mamlakat. Shu bilan birga, korxonalar va yuqori boshqaruv organlari va bozor infratuzilmasi o‘rtasida ishonchli axborot almashinuvi ixtiyoriy va o‘zaro manfaatli bo‘lishi kerak.

Kompaniyani rivojlantirish uchun strategik rejalashtirish bosqichlari

Strategik rejalashtirishning o'ziga xos texnologiyasi mavjud. Strategik rejalashtirish jarayoni quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

Korxona (firma) missiyasini aniqlash;

Korxona faoliyatining maqsad va vazifalarini shakllantirish;

Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash;

Korxonaning ichki tuzilishini tahlil qilish va baholash;

Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish;

Strategiyani tanlash.

Strategik rejalashtirish muhim funktsiyadir strategik boshqaruv... Strategik rejalashtirishdan tashqari, strategik boshqaruv jarayoni strategiyani amalga oshirish, strategiyaning amalga oshirilishini baholash va monitoringini ham o'z ichiga oladi.

O'ylab ko'ring strategik rejalashtirishning asosiy tarkibiy qismlari.

1. Korxonaning vazifasini belgilash

Bu jarayon korxona mavjudligining ma'nosini, uning maqsadi, bozor iqtisodiyotidagi roli va o'rnini aniqlashdan iborat.

Korxonaning strategik vazifasi korxonaning ichki va tashqi sohalari uchun ham muhim ahamiyatga ega. Korxonada uning aniq ifodalangan strategik missiyasi xodimlarga korxona maqsadlarini tushunishni ta'minlaydi va korxonaning ishbilarmonlik madaniyatini mustahkamlashga hissa qo'shadigan yagona pozitsiyani ishlab chiqishga yordam beradi. Korxonadan tashqarida uning aniq ishlab chiqilgan strategik missiyasi kompaniyaning ajralmas imidjini mustahkamlashga va uning o'ziga xos qiyofasini yaratishga yordam beradi, u qanday iqtisodiy va ijtimoiy rol o'ynashga intilayotganini va mijozlardan qanday idrok izlayotganini tushuntiradi.

Korxonaning strategik missiyasini aniqlash to'rtta muhim elementga asoslanadi:

 korxona tarixi;

 faoliyat sohalari;

 ustuvor maqsadlar va cheklovlar;

 asosiy strategik intilishlar.

2.Korxonaning maqsad va vazifalarini shakllantirish

Maqsad va vazifalar mijozlarga xizmat ko'rsatish faoliyatini olib borish kerak bo'lgan darajani aks ettirishi kerak. Ular kompaniyadagi odamlarni rag'batlantirishlari kerak.

Maqsadlarga quyidagi talablar qo'yiladi:

 funksionallik - turli darajadagi menejerlar yuqori boshqaruv darajasida qo'yilgan maqsadlarni quyi darajadagi vazifalarga aylantirishi uchun maqsadlar funktsional bo'lishi kerak;

selektivlik - maqsadlar resurslar va kuchlarning zarur konsentratsiyasini ta'minlashi kerak. Cheklangan resurslar sharoitida asosiy ishlab chiqarish vazifalari ajratilishi kerak, bunda inson, pul va moddiy resurslarni jamlash zarur. Shuning uchun maqsadlar tanlab olingan bo'lishi va hamma narsani qamrab olmasligi kerak;

 ko‘plik – korxonaning hayotiyligi bog‘liq bo‘lgan barcha sohalarda maqsadlar qo‘yish zarur;

erishish mumkinligi, voqelik - real bo'lmagan maqsad xodimlarning demotivatsiyasiga, ularning yo'nalishini yo'qotishiga olib keladi, bu esa korxona faoliyatiga salbiy ta'sir qiladi. Shuning uchun, maqsadlar xodimlarni xafa qilmaslik uchun etarlicha keskin bo'lishi kerak. Shu bilan birga, ular erishish mumkin bo'lishi kerak, ya'ni ijrochilarning imkoniyatlaridan tashqariga chiqmasligi kerak;

 moslashuvchanlik - ularni amalga oshirish jarayonida kompaniyaning tashqi va ichki muhitidagi o'zgarishlarga muvofiq maqsadlarni to'g'rilash qobiliyati;

o‘lchanuvchanlik – maqsadlarni qo‘yish jarayonida ham, amalga oshirish jarayonida ham ularni miqdoriy va sifat jihatidan baholash qobiliyati;

 Moslik - tizimdagi barcha maqsadlar mos bo'lishi kerak. Uzoq muddatli maqsadlar korxonaning missiyasiga, qisqa muddatli - uzoq muddatliga mos kelishi kerak;

 maqbullik - bu sifat kompaniya maqsadlarining uning egalari va xodimlari manfaatlariga muvofiqligini, shuningdek sheriklar, mijozlar, etkazib beruvchilar va butun jamiyat manfaatlarini hisobga olishni anglatadi;

O'ziga xoslik - maqsadlarning bu xususiyati firma qaysi yo'nalishda ishlashi kerakligini, maqsadga erishish natijasida nimani olish kerakligini, uni qaysi vaqt oralig'ida amalga oshirish kerakligini, kim amalga oshirishi kerakligini aniq aniqlashga yordam beradi.

Rejalashtirishda maqsadlarni tizimlashtirish jarayoniga ikkita yondashuv mavjud: markazlashtirilgan va markazlashmagan;

1. Markazlashtirilgan yondashuv firma ierarxiyasining barcha darajalaridagi maqsadlar tizimi yuqori boshqaruv tomonidan belgilanishini nazarda tutadi.

2.Markazlashtirilmagan usul bilan barcha quyi darajalar yuqori boshqaruv bilan birga tizimlashtirish jarayonida ishtirok etadi.

Maqsadlarni asoslash texnologiyasi nuqtai nazaridan, ularni tuzish algoritmi to'rtta ketma-ket bosqichni o'z ichiga oladi:

tashqi muhitdagi tendentsiyalarni aniqlash va tahlil qilish;

kompaniyaning yakuniy maqsadlarini aniqlash;

 maqsadlar ierarxiyasini qurish;

 individual (mahalliy) maqsadlarni belgilash.

3. Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash

Tashqi muhitni tahlil qilish uning ikkita komponentini o'rganishni o'z ichiga oladi: makro muhit va mikromuhit (yaqin atrof-muhit muhiti).

Makroekologik tahlil atrof-muhitning quyidagi tarkibiy qismlarining firmaga ta'sirini o'rganishni o'z ichiga oladi:

Iqtisodiyotning holati,

Huquqiy tartibga solish,

Siyosiy jarayonlar, tabiiy muhit va resurslar,

Jamiyatning ijtimoiy va madaniy tarkibiy qismlari,

Ilmiy va texnologik daraja,

Infratuzilma va boshqalar.

Korxonaning bevosita muhitining muhiti, ya'ni. Korxonaning mikromuhiti bozor ishtirokchilaridan iborat bo'lib, ular bilan korxona bevosita aloqada bo'ladi:

Resurs etkazib beruvchilari va uning mahsulotlari iste'molchilari,

Vositachilar - moliyaviy, savdo, marketing, davlat iqtisodiy tuzilmalar(soliq, sug'urta va boshqalar);

Raqobatbardosh korxonalar

Kompaniya imidjini shakllantirishga ma'lum darajada ta'sir ko'rsatadigan ommaviy axborot vositalari, iste'molchilar jamiyatlari va boshqalar.

4. Korxonaning ichki tuzilishini tahlil qilish va baholash

Ichki muhitni tahlil qilish firma o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobat kurashida tayanishi mumkin bo'lgan ichki imkoniyatlar va salohiyatni aniqlash imkonini beradi.

Ichki muhit quyidagi yo'nalishlarda o'rganiladi:

Tadqiqot va ishlanmalar,

ishlab chiqarish,

marketing,

Resurslar,

Mahsulotni reklama qilish.

Strategik rejalashtirishda olib boriladigan tahlil firmaga nisbatan tashqi muhitda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan tahdid va imkoniyatlarni, firmaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashga qaratilgan. Strategik rejalashtirishda tashqi va ichki muhitni tahlil qilish uchun quyidagi usullar qo'llaniladi:

SWOT tahlil usuli,

Tompson va Stiklend matritsasi,

Boston maslahat guruhi matritsasi va boshqalar.

Korxonaning ichki muhitini o'rganishning eng keng tarqalgan usuli bu SWOT tahlili usulidir. Bu 1-2 soatdan bir necha kungacha amalga oshirilishi mumkin. Birinchi holda, xulosalar ekspress so'rov asosida, ikkinchisida - hujjatlarni o'rganish, vaziyat modelini ishlab chiqish va manfaatdor tomonlar bilan muammolarni batafsil muhokama qilish asosida amalga oshiriladi. Shu bilan birga, kuchli va zaif tomonlarni miqdoriy baholash ustuvorliklarni belgilash va ular asosida resurslarni iqtisodiy o'sishning turli sohalari o'rtasida taqsimlash imkonini beradi. Bundan tashqari, korxonaning kuchli va zaif tomonlarining har bir kombinatsiyasi bilan yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolar shakllantiriladi. Korxonaning muammoli maydoni shu tarzda olinadi.

Firmaning tahdidlari, imkoniyatlari, kuchli va zaif tomonlarini o'rganish usullari bilan bir qatorda uning profilini tuzish usuli ham qo'llanilishi mumkin. Uning yordami bilan kompaniya uchun individual ekologik omillarning nisbiy ahamiyatini baholash mumkin.

5. Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish

Strategik rejalashtirishning ushbu bosqichida firma o'z maqsadlariga qanday erishishi va korporativ missiyani amalga oshirishi haqida qarorlar qabul qilinadi. Strategiyaning mazmuni firma qanday vaziyatga tushib qolganiga bog'liq. Strategiyani ishlab chiqishda firma odatda uchta savolga duch keladi:

1.qanday turlari faoliyatini to'xtatish,

2. qanday davom etish kerak,

3.Qanday biznesga o'tishim kerak?

Bozor iqtisodiyoti sharoitida strategiyani shakllantirishning uchta yo'nalishi mavjud:

Ishlab chiqarish xarajatlarini minimallashtirishda yetakchilikka erishish;

Muayyan turdagi mahsulot (xizmat) ishlab chiqarishga ixtisoslashuv;

Bozorning ma'lum bir segmentini belgilash va firmaning ushbu segmentdagi sa'y-harakatlarini to'plash.

6. Strategiyani tanlash

Samarali strategik tanlovlarni amalga oshirish uchun yuqori martabali rahbarlar firma rivojlanishi bo'yicha aniq, umumiy qarashlarga ega bo'lishi kerak. Shuning uchun strategik tanlov aniq va aniq bo'lishi kerak. Ushbu bosqichda barcha ko'rib chiqilgan strategiyalar ichidan firma ehtiyojlariga eng mos keladiganini tanlash kerak.

Strategik rejani ishlab chiqishning ko'rib chiqilayotgan bosqichlari va uni taqdim etish shakli umumiy xususiyatga ega va muayyan korxonaning o'ziga xos xususiyatlariga muvofiq o'zgartirilishi mumkin.

Ma'ruza, konspekt. Strategik rejalashtirishning mohiyati va mazmuni - tushunchasi va turlari. Tasnifi, mohiyati va xususiyatlari. 2018-2019.

Strategik rejalarning tuzilishi va mazmuni

Tashkilotning strategik rejasining kontseptsiyasi va mazmuni

Korxonada strategik rejalashtirishning asosiy hujjati - strategik reja... Uning tuzilishi quyidagicha bo'lishi mumkin:

Bosh so'z (xulosa);

1.Korxona faoliyatining maqsadlari

2.Hozirgi faoliyat va uzoq muddatli maqsadlar

3. Marketing strategiyasi

4. Korxonaning raqobatdosh afzalliklaridan foydalanish strategiyasi

5.Ishlab chiqarish strategiyasi

6 ijtimoiy strategiya

7.Ishlab chiqarishni resurslar bilan ta'minlash strategiyasi

8. Strategik moliyaviy reja korxonalar

9 Ar-ge strategiyasi

10.Korxonaning tashqi iqtisodiy aloqalari strategiyasi

11. Boshqaruv strategiyasi

Ilova.

Muqaddima korxonaning umumiy holatini tavsiflaydi:

 mahsulot turlari, ularning raqobatbardoshligi, sifati va foydalanish xavfsizligi nuqtai nazaridan ahamiyati;

 oxirgi 5 yil va rejalashtirilgan davr uchun asosiy texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlar;

ning qisqacha tavsifi resurs salohiyati,

 texnologiya, tashkil etish, boshqarishning asosiy ko'rsatkichlari.

Muqaddima qisqa, ishchan va aniq bo'lishi kerak. U strategik rejaning barcha bo'limlari asoslab berilgandan so'ng oxirgi marta ishlab chiqiladi.

1. "Korxonaning maqsad va vazifalari" bo'limida korxona maqsadlarini shakllantirish, uning tashkiliy-huquqiy shakli, nizomi va xususiyatlarini aniqlang.

Bozor sharoitida eng muhimlari moliyaviy maqsadlardir:

Sotish hajmi;

Foyda hajmi;

Sotish va foydaning o'sish sur'ati;

Barcha kapital (yoki barcha aktivlar) bo'yicha rentabellik darajasi;

Foyda va sotish nisbati.

2. “Joriy faoliyat va uzoq muddatli maqsadlar” bo‘limida:

 korxonaning tashkiliy tuzilmasini ochib berish;

 ishlab chiqarilgan tovarlarning xususiyatlarini, ularning muayyan bozorlarda raqobatbardoshligini tavsiflash;

 korxonaning tashqi muhit, tasdiqlangan hamkorlar bilan aloqalarini ko'rsatish,

 texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarni hisobga olish tadbirkorlik faoliyati so'nggi 5 yil ichida va kelajak uchun.

3. "Marketing strategiyasi" bo'limi quyidagi tarkibiy qismlarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi.

Mahsulot strategiyasi – modifikatsiya qilish, yangi mahsulot yaratish va mahsulotni bozordan olib chiqish bo‘yicha standart yechimlarni (yondashuvlarni) ishlab chiqish.

Maqsadli dasturlar - Rossiya korxonalari amaliyotida ular "Salomatlik", "Uy-joy" kabi maqsadli dasturlarni ishlab chiqadilar;

xodimlarni ijtimoiy himoya qilish - korxonada foyda hisobidan ishchilar, pensionerlar, ayollar-onalar uchun qo'shimcha kompensatsiyalar belgilash, ishchilarni oziq-ovqat va eng zarur tovarlar va ortib borayotgan talab bilan ta'minlash maqsadga muvofiqdir.

7. “Ishlab chiqarishni resurslar bilan ta’minlash strategiyasi” bo‘limiga quyidagilar kiradi:

 ishlab chiqarishni resurs bilan ta’minlash va ishlab chiqarish salohiyatidan foydalanishni tashkil etishdagi bo‘shliqlar;

 ishlab chiqarishni barcha turdagi resurslar bilan ta’minlashning yangi strategiyasini ishlab chiqish;

 texnik-iqtisodiy asoslash va ishlab chiqarishni qo'llab-quvvatlashning yangi strategiyasini amalga oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni muvofiqlashtirish.

8. "Korxonaning strategik moliyaviy rejasi" bo'limida korxona strategiyasini amalga oshirish uchun moliyaviy resurslardan foydalanishni shakllantiring va belgilang. Bu sizga moliyaviy resurslarni yaratish va o'zgartirish, o'zgaruvchan sharoitlarda korxona maqsadlariga erishish uchun ulardan oqilona foydalanishni aniqlash imkonini beradi. Moliyaviy strategiyani ishlab chiqishdan oldin korxonani chuqur iqtisodiy tahlil qilish, shu jumladan xo'jalik faoliyatini tahlil qilish va uning moliyaviy imkoniyatlarini aniqlash kerak.

9. “Ilmiy-tadqiqot strategiyasi” bo‘limida korxonaning yangi texnologiyalar va mahsulot turlarini yaratishga qaratilgan faoliyatini ko‘rib chiqadilar. Ushbu bo'lim quyidagi tarkibiy qismlarni ajratib turadi:

1. Texnologik prognozlash va rejalashtirish.

2. R&D tuzilmasi.

3. Ar-ge boshqaruvi.

Ishning o'ziga xos xususiyatlari moslashuvchan, malaka potentsialidan maksimal darajada foydalanishga qodir, norasmiy tashkiliy tuzilma, tezkor qayta qurishga tayyorlik, ish vaqti va samaradorligi ustidan qattiq nazoratni talab qiladi.

Strategiyani ishlab chiqishda ichki va tashqi muhitdagi o'zgarishlarni o'z vaqtida ushlash sizga javob choralari asosida yo'qotishlarni kamaytirish yoki foyda olish imkonini beradi. Qo'lga olish mexanizmida alohida rol o'ynaydi Axborot tizimi, bu butun boshqaruv tizimi uchun bir xil bo'lishi kerak.

Islohot - bu maqsadlarni qayta ko'rib chiqish va korporativ rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish jarayoni. Biroq, islohot strategiyani ishlab chiqish jarayoni emas, chunki u strategiyaning barcha elementlariga tegmaydi, faqat uni o'zgartiradi.

Boshqaruv strategiyasidagi eng qiyin jarayonlardan biri bu strategiyani amalga oshirishdir. Yangi maqsadlar har doim ham korxona xodimlari tomonidan to'g'ri qabul qilinmaydi, chunki ular ularning manfaatlariga ta'sir qilmaydi. Bundan tashqari, odamlar barqaror muhitda ishlashga o'rganadilar, shuning uchun yangi strategiyani joriy etish ular tomonidan qarshilikka uchradi. Qarshilikni nazorat qilish kerak bo'ladi.

"Ilovalar" odatda quyidagi materiallarni o'z ichiga oladi:

Raqobatchilarning xususiyatlari;

Ko'rsatmalar, usullar, standartlar, texnologiya tavsiflari, dasturlar va boshqa yordamchi materiallar;

Hisob-kitoblar uchun dastlabki ma'lumotlar;

Tushuntirish yozuvlari va boshqalar.

Bo'limlarning berilgan tarkibi va mazmuni strategik reja namunali... Muayyan korxonada menejerlar tavsiyalarni hisobga olgan holda ko'rsatmalar rejalashtirish, mustaqil ravishda strategik reja tuzish.

1.Kirish

2. Strategik rejalashtirish tushunchasi

3. Tashkiliy maqsadlar

4. Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish

5. Strategik rivojlanish holati va koeffitsientlarini tahlil qilish

6. Strategik rejalashtirish turlari

7. Rivojlanish strategiyasini tanlash

8. Strategik rejalashtirish metodologiyasi

9. Strategik rejalashtirish usullari

10. Xulosa

11. Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1.Kirish

Har qanday mulk shaklidagi va iqtisodiy faoliyatning har qanday miqyosidagi korxona uchun iqtisodiy faoliyatni boshqarish, strategiyani belgilash, shuningdek rejalashtirish muhim ahamiyatga ega. Hozirgi vaqtda Rossiya korxonalari rahbarlari iqtisodiy va tijorat bilimlari va yangi sharoitlarda ishlashning amaliy tajribasi yo'qligi sababli, bunday qarorlarning oqibatlari haqida noaniqlik sharoitida iqtisodiy qarorlar qabul qilishga majbur.

Korxonalar faoliyat yuritadigan ko'plab iqtisodiy zonalar yuqori xavf bilan tavsiflanadi, chunki iste'molchilarning xulq-atvori, raqobatchilarning pozitsiyasi, sheriklarni to'g'ri tanlash haqida etarli ma'lumot yo'q, tijorat va boshqa ma'lumotlarni olishning ishonchli manbalari mavjud emas. Bundan tashqari, rus menejerlari bozor sharoitida firmalarni boshqarish tajribasiga ega emaslar. Rossiya korxonalarining marketing faoliyatida ko'plab muammolar mavjud. Yakuniy yoki oraliq mahsulot ishlab chiqaruvchi korxonalar rahbarlari aholi va iste'molchi korxonalarning samarali talabidan cheklovlarni his qiladilar. Sotish masalasi bevosita korxonalar rahbariyatining nazoratiga tushdi. Qoidaga ko'ra, davlat korxonalarida malakali savdo xodimlari mavjud emas edi va yo'q. Endi deyarli barcha korxonalar savdo dasturining muhimligini angladilar. Ularning aksariyati taktik masalalar bilan shug'ullanishi kerak, chunki ko'pchilik allaqachon omborlarni o'z mahsulotlari bilan to'ldirish va unga bo'lgan talabning keskin pasayishi muammosiga duch kelgan. Bozorda mahsulotni sotish strategiyasi noaniq bo'lib qoldi. Assortimentni o'zgartirishga harakat qilib, sanoat maqsadlarida mahsulot ishlab chiqaradigan ko'plab korxonalar iste'mol tovarlariga o'tishni boshlaydilar. Agar mahsulotlar sanoat maqsadlarida ishlab chiqarilgan bo'lsa, unda ayrim hollarda korxonalarda ushbu mahsulotlarni iste'mol qiluvchi bo'linmalar ham rivojlanadi. Assortimentni qayta qurish jarayonida korxonalar sotishni oldindan prognoz qilishni va o'z mahsulotlari uchun iste'molchilarni topishni boshladilar.

Iste'molchilarni tanlashda menejerlar quyidagilarni e'tiborga oladilar: to'g'ridan-to'g'ri aloqa, oxirgi iste'molchi bilan aloqa, mijozning to'lov qobiliyati. Yangi iste'molchilarni izlash, yangi bozorlarni o'zlashtirish (ba'zi menejerlar o'zlari yangi iste'molchilarni qidirmoqdalar) korxona uchun juda muhim ahamiyatga ega bo'ldi.

Shuningdek, yangi hodisa – korxonalarning yangi tijorat tuzilmalari bilan munosabatlari ko‘zga tashlandi, ular ko‘pincha korxona mahsulotining bir qismini sotish bilan shug‘ullanadi, qolgan qismi esa eski kanallar orqali sotiladi. Bundan tashqari, kompaniya ishlab chiqarishni qo'llab-quvvatlashning barcha murakkab masalalari bo'yicha kompaniyaga murojaat qilishi mumkin. Zamonaviy rus haqiqatida mahsulotga bo'lgan ichki samarali talab cheklangan sharoitda mahsulot sotishni ta'minlash taktikalaridan biri xalqaro bozorga kirishdir. Biroq, bu faqat o'z mahsulotlarining raqobatbardoshligini ta'minlaydigan yuqori darajadagi ishlab chiqarish texnologiyasiga ega bo'lgan korxonalar uchun mumkin.

Shunday qilib, korxonani boshqarish va strategik boshqarish iqtisodiy faoliyatning har qanday sohasida zarurdir. Shu bilan birga, erta hal qilishni talab qiladigan ko'plab muammolar va jiddiy kamchiliklar mavjud, bu esa o'z navbatida Rossiya iqtisodiyotini barqarorlashtirish va progressiv rivojlanishga erishish imkonini beradi.

2. Strategik rejalashtirish tushunchasi.

Rejalashtirish- maqsadlarni, strategiyalarni, shuningdek, rejani amalga oshirishning kelajakdagi ehtimoliy shartlari haqidagi taxminlarga asoslanib, ma'lum bir vaqt davomida ularga erishish bo'yicha chora-tadbirlarni aniqlash jarayoni.

Strategik rejalashtirish- Bu boshqaruv funktsiyalaridan biri bo'lib, tashkilot maqsadlari va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayonidir. Strategik rejalashtirish barcha boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladi, tashkiliy funktsiyalar, motivatsiya va nazorat strategik rejalarni ishlab chiqishga qaratilgan. Strategik rejalashtirishning dinamik jarayoni - bu soyabon bo'lib, uning ostida barcha boshqaruv funktsiyalari strategik rejalashtirishning afzalliklaridan foydalanmasdan yashiringan, umuman tashkilot va shaxslar korporativ maqsad va yo'nalishni baholashning aniq usulidan mahrum bo'ladi. korxona. Strategik rejalashtirish jarayoni tashkilot a'zolarini boshqarish uchun asos yaratadi. Yuqorida aytilganlarning barchasini mamlakatimizdagi vaziyatning voqeligiga qarab, shuni ta'kidlash mumkinki, strategik rejalashtirish o'zaro va xorijiy korporatsiyalar bilan qattiq raqobatga kirishadigan Rossiya korxonalari uchun tobora dolzarb bo'lib bormoqda.

«Rejalashtirish» tushunchasi maqsadlarni belgilash va ularga erishish yo‘llarini o‘z ichiga oladi. G'arbda korxonalar faoliyatini rejalashtirish savdo, moliya, ishlab chiqarish va ta'minot kabi muhim sohalarda amalga oshiriladi. Shu bilan birga, albatta, barcha shaxsiy rejalar bir-biri bilan o'zaro bog'liqdir.

Strategik rejani ishlab chiqish u faoliyat ko'rsatayotgan tashqi muhitdagi o'zgarishlar haqidagi ma'lum taxminlar ostida tashkilotning rivojlanish istiqbollarini tahlil qilishga asoslanadi. Ushbu tahlilning eng muhim elementi bu tashkilotning o'z mahsulotlari uchun bozorlar uchun raqobatdagi o'rnini aniqlashdir. Ushbu tahlil asosida tashkilotning rivojlanish maqsadlari shakllantiriladi, strategik biznes bo'linmalari shakllantiriladi va ularga erishish strategiyalari tanlanadi.

Strategik rejaga qo'yiladigan talablar

Strategiya bilan bog'liq bir nechta asosiy xabarlar tushunilishi va eng muhimi, yuqori boshqaruv tomonidan qabul qilinishi kerak. Birinchidan, strategiya asosan yuqori boshqaruv tomonidan shakllantiriladi va ishlab chiqiladi, lekin uni amalga oshirish boshqaruvning barcha darajalari ishtirokini o'z ichiga oladi. Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Zamonaviy biznes dunyosida samarali raqobat qilish uchun korxona doimiy ravishda sanoat, raqobat va boshqa omillar haqida juda ko'p ma'lumotlarni to'plashi va tahlil qilishi kerak.

Va nihoyat, strategik rejalar nafaqat uzoq vaqt davomida izchil bo'lib qolmasdan, balki kerak bo'lganda o'zgartirish va yo'naltirish uchun etarlicha moslashuvchan bo'lishi uchun ishlab chiqilishi kerak. Umumiy strategik rejaga qarama-qarshi va doimiy o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhit doimiy tuzatishlarni muqarrar qilishini anglab etgan holda, firma faoliyatini uzoq vaqt davomida boshqaradigan dastur sifatida ko'rish kerak.

Strategiya batafsil, keng qamrovli, keng qamrovli rejadir. U ma'lum bir shaxs emas, balki butun korporatsiya nuqtai nazaridan ishlab chiqilishi kerak. Kamdan-kam hollarda kompaniyaning asoschisi shaxsiy rejalarini tashkiliy strategiyalar bilan uyg'unlashtirishga qodir. Strategiya ko'zlangan maqsadlarga erishish uchun oqilona chora-tadbirlar va rejalarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi, bu kompaniyaning ilmiy-texnik salohiyatini, uning ishlab chiqarish va marketing ehtiyojlarini hisobga olishi kerak. Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Shuning uchun milliy iqtisodiyot tarmoqlari, bozor, raqobat va hokazolar haqida doimiy ravishda juda katta hajmdagi ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish kerak. Bundan tashqari, strategik reja firmaga ma'lum turdagi ishchilarni jalb qilish va mahsulot yoki xizmatlarni sotishga yordam beradigan aniqlik, shaxsiyat beradi. Strategik rejalar shunday ishlab chiqilishi kerakki, ular vaqt o'tishi bilan nafaqat izchil, balki moslashuvchan bo'lib qolishi kerak. Umumiy strategik reja uzoq vaqt davomida firma faoliyatiga rahbarlik qiluvchi dastur sifatida ko'rilishi kerak, doimiy o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy muhitga javoban doimiy tuzatishlar kiritiladi.

Strategik rejalashtirishning o'zi muvaffaqiyatni kafolatlamaydi va strategik rejalarni tuzadigan tashkilot tashkiliy, motivatsion va nazorat xatolari tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Shunga qaramay, rasmiy rejalashtirish korxonani tashkil etish uchun bir qator muhim qulay omillarni yaratishi mumkin. Tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to'g'ri harakat yo'nalishlarini aniqlashga yordam beradi. Aniq va tizimli rejalashtirish qarorlarini qabul qilish orqali rahbariyat tashkilotning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat to'g'risida noto'g'ri yoki noto'g'ri ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Shunday qilib, rejalashtirish tashkilot ichida umumiy maqsadlarning birligini yaratishga yordam beradi.

Guruch. 1. Kompaniya uchun maqsadlarni ishlab chiqish.

Korxonada rejalashtirish jarayoni uning rivojlanishi va faoliyatining dastlabki maqsadlarini belgilashdan boshlanadi, ularning rivojlanishi maqsad va vazifalarga asoslanadi (1-rasm). Aslida, missiya maqsadlari yoki asosiy strategik maqsadlar kompaniya nima bo'lishi kerakligi yoki u nima uchun kurashishi kerakligi haqidagi tasavvurdir. Ular barcha ta'sir guruhlari (aksiyadorlar, menejerlar, xodimlar va ishchilar, etkazib beruvchilar, banklar, davlat organlari, mahalliy davlat hokimiyati organlari, jamoat tashkilotlari va boshqalar) manfaatlarini aks ettirishi kerak. Missiyaning maqsadlari kompaniyaning ijtimoiy ahamiyatini ta'kidlashi va kompaniya xodimlarini birlashtirish va rag'batlantirish vositasi bo'lib xizmat qilishi kerak. Kompaniyaning dastlabki maqsadlarini ishlab chiqishda manfaatdor tomonlar va tashkilotlarning (ta'sir guruhlari) manfaatlari ham hisobga olinadi.

Asl maqsadlar uchta filtr orqali filtrlanadi: uyda va xorijda mavjud resurslar, atrof-muhit, kompaniyaning ichki imkoniyatlari va faoliyati. Oxirgi ikkita filtr asosan vaziyatni tahlil qiladi. Vaziyat tahlilining natijalari ko'pincha marketing rejasining "SWOT tahlili" deb nomlangan bo'limida umumlashtiriladi. Vaziyat tahlili natijalari, shuningdek, tashkilotning kelajakdagi ish sharoitlari haqidagi taxminlarni, shuningdek, marketing rejasi davrida potentsial bozorlarda kutilayotgan talabning prognozlarini o'z ichiga oladi. Ushbu taxminlar va hisob-kitoblarga asoslanib, marketing rejasining quyidagi bo'limlari marketing maqsadlarini belgilaydi, strategiyalarni tanlaydi va marketing dasturlarini ishlab chiqadi.

Shakl 1. Strategik rejalashtirish jarayoni

Har bir rahbar strategik rejalashtirishni qanday amalga oshirish kerakligi haqida tasavvurga ega bo'lishi kerak (1-diagramma).

3. Tashkiliy maqsadlar

Kompaniyaning umumiy maqsadlari tashkilotning umumiy missiyasi va yuqori rahbariyat tomonidan boshqariladigan o'ziga xos qadriyatlar va maqsadlar asosida shakllantiriladi va belgilanadi. Tashkilot muvaffaqiyatiga chinakam hissa qo'shish uchun maqsadlar bir qator xususiyatlarga ega bo'lishi kerak.

Tashkiliy maqsadlar (korporativ) - bu tashkilot o'zi maqsad qilgan missiya bayonotining yakuniy nuqtalari.

1. Birinchidan, maqsadlar bo'lishi kerak aniq va o'lchanadi. O'z maqsadlarini aniq, o'lchanadigan shakllarda ifodalash orqali menejment keyingi qarorlar va taraqqiyotni baholash uchun aniq mos yozuvlar nuqtasini yaratadi.

2. Maxsus prognoz gorizonti samarali maqsadlarning yana bir xususiyatidir. Maqsadlar odatda uzoq yoki qisqa muddatlarga qo'yiladi. Uzoq muddatli maqsad taxminan besh yillik rejalashtirish ufqiga ega. Qisqa muddatli maqsad ko'p hollarda tashkilotning bir yil ichida bajarilishi kerak bo'lgan rejalaridan birini ifodalaydi. O'rta muddatli maqsadlar bir yildan besh yilgacha bo'lgan rejalashtirish ufqiga ega.

3. Maqsad bo'lishi kerak erishish mumkin, - tashkilot faoliyati samaradorligini oshirishga xizmat qilish.

4. Samarali bo'lishi uchun tashkilotning bir nechta maqsadlari bo'lishi kerak o'zaro yordam - ya'ni bir maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar va qarorlar boshqa maqsadlarga erishishga xalaqit bermasligi kerak.

Maqsadlar boshqaruv jarayonining muhim qismi bo'ladi, agar yuqori rahbariyat ularni to'g'ri ifodalasa, keyin ularni samarali institutsionalizatsiya qilsa, ularni ma'lum qilsa va butun tashkilotda amalga oshirilishini rag'batlantirsa. Strategik boshqaruv jarayoni yuqori rahbariyat maqsadlarni belgilashda ishtirok etsa va bu maqsadlar rahbariyatning qadriyatlari va firma haqiqatlarini aks ettiradigan darajada muvaffaqiyatli bo'ladi.

Umumiy ishlab chiqarish maqsadlari korxonaning umumiy missiyasi va yuqori rahbariyat tomonidan boshqariladigan aniq qadriyatlar va maqsadlar asosida shakllantiriladi va belgilanadi. Korxona muvaffaqiyatiga chinakam hissa qo'shish uchun maqsadlar bir qator xususiyatlarga ega bo'lishi kerak:

aniq va o'lchanadigan maqsadlar / maqsadlarni o'z vaqtida yo'naltirish / erishish mumkin bo'lgan maqsadlar.

1. Umumiy (global) butun firma uchun ishlab chiqilgan: a) firma kontseptsiyasini aks ettiradi; b) uzoq muddatga ishlab chiqilgan; v) kompaniyani rivojlantirish dasturlarining asosiy yo'nalishlarini belgilash; d) aniq ifodalangan va resurslar bilan bog'langan bo'lishi kerak; e) maqsadlarni ustuvorligiga qarab tartiblash.

2. Maxsus maqsadlar kompaniyaning har bir ishlab chiqarish bo'linmasida asosiy faoliyatning umumiy maqsadlari doirasida ishlab chiqilgan va miqdoriy va miqdoriy ko'rsatkichlarda ifodalangan. sifat ko'rsatkichlari(rentabellik, rentabellik darajasi).

4. Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish.

O'z missiyasi va maqsadlarini belgilab bo'lgach, kompaniya rahbariyati strategik rejalashtirish jarayonining diagnostika bosqichini boshlaydi. Bu yo'lda birinchi qadam tashqi muhitni o'rganishdir:

joriy strategiyaning turli jihatlariga ta'sir qiluvchi o'zgarishlarni baholash;

firmaning joriy strategiyasiga tahdid soladigan omillarni aniqlash; raqobatchilar faoliyatini nazorat qilish va tahlil qilish; rejalarni tuzatish orqali korporativ maqsadlarga erishish uchun ko'proq imkoniyatlarni taqdim etuvchi omillarni aniqlash.

Tashqi muhitni tahlil qilish firmaga nisbatan tashqi omillarni nazorat qilishga, muhim natijalarga erishishga yordam beradi (mumkin bo'lgan tahdidlar haqida erta ogohlantirish tizimini ishlab chiqish vaqti, imkoniyatlarni bashorat qilish vaqti, favqulodda vaziyat rejasini tuzish vaqti va ishlab chiqish vaqti. strategiyalar). Buning uchun tashkilot qayerda joylashganligi, kelajakda qaerda joylashganligi va buning uchun rahbariyat nima qilishi kerakligini aniqlash kerak. Firma duch keladigan tahdid va imkoniyatlarni ettita yo'nalishga bo'lish mumkin:

1. Iqtisodiy kuchlar ... Iqtisodiy muhitning ayrim omillari doimo diagnostika qilinishi va baholanishi kerak, chunki iqtisodiyotning holati firma maqsadlariga ta'sir qiladi. Bular inflyatsiya darajasi, xalqaro toʻlov balansi, bandlik darajasi va boshqalar. Ularning har biri korxona uchun tahdid yoki yangi imkoniyat tug'dirishi mumkin.

2. Siyosiy omillar ... Tadbirkorlik subyektlarining faol ishtiroki siyosiy jarayon muhimligidan dalolat beradi davlat siyosati tashkilot uchun; shuning uchun davlat nazorat qilishi kerak normativ hujjatlar mahalliy hokimiyat organlari, shtat sub'ektlarining hokimiyatlari va federal hukumat.

3. Bozor omillari ... Bozor muhiti firma uchun doimiy tahdiddir. Tashkilotning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligiga ta'sir qiluvchi omillarga daromad taqsimoti, sanoatdagi raqobat darajasi, o'zgaruvchan demografik sharoit va bozorga kirish qulayligi kiradi.

4. Texnologik omillar. Texnologik muhitni tahlil qilish hech bo'lmaganda ishlab chiqarish texnologiyasidagi o'zgarishlarni, tovarlar va xizmatlarni loyihalash va taqdim etishda kompyuterlardan foydalanishni yoki aloqa texnologiyalaridagi yutuqlarni hisobga olishi mumkin. Har qanday firma rahbari tashkilotni buzadigan "kelajak zarbasi" ga duchor bo'lishdan ehtiyot bo'lishi kerak.

5. Raqobat omillari ... Har qanday tashkilot o'z raqobatchilarining harakatlarini tekshirishi kerak: kelajakdagi maqsadlarni tahlil qilish va raqobatchilarning joriy strategiyasini baholash, raqobatchilarga va ushbu kompaniyalar faoliyat yuritadigan sohaga nisbatan binolarni ko'rib chiqish, kuchli tomonlarini chuqur o'rganish va raqobatchilarning zaif tomonlari.

6. Ijtimoiy xulq-atvor omillari ... Bu omillarga jamiyatning munosabati, umidlari va odatlarining o'zgarishi (tadbirkorlikning o'rni, ayollar va milliy ozchiliklarning jamiyatdagi o'rni, iste'molchilar manfaatlarini himoya qilish harakati) kiradi.

7. Xalqaro omillar ... Xalqaro bozorda faoliyat yurituvchi firmalar rahbariyati ushbu kengroq muhitdagi o'zgarishlarni doimiy ravishda baholashi va kuzatib borishi kerak.

Bu. tashqi muhitni tahlil qilish tashkilotga ushbu muhitda duch keladigan xavf va imkoniyatlar ro'yxatini yaratishga imkon beradi. Muvaffaqiyatli rejalashtirish uchun menejment nafaqat muhim tashqi muammolarni, balki tashkilotning ichki imkoniyatlari va zaif tomonlarini ham to'liq tushunishi kerak.

5. Strategik rejalashtirishning holati va rivojlanish koeffitsientlarini tahlil qilish

Strategiyani muvaffaqiyatli tanlash tashkilotdagi mavjud yo'nalishlarni, uning kurashdagi pozitsiyasini, kelajak istiqbollarini, shuningdek rivojlanish tendentsiyalarini chuqur tahlil qilishni talab qiladi. Tahlil asosida resurslarni taqsimlashning ustuvor yo'nalishlari ishlab chiqiladi. Tahlil ob'ekti strategik ma'lumotlar bazasi bo'lib, u tashkilot va uning asosiy sheriklarining ichki va tashqi sharoitlarining eng muhim xususiyatlarini aks ettiradi. Tahlil asosida tashkilot faoliyatiga ta'sir ko'rsatadigan 10-15 ta eng muhim omillar bo'yicha xulosalar tuziladi, kuchli va zaif tomonlari, shuningdek unga ta'siri va bu ta'sir tendentsiyalari aniqlanadi va shu bilan tashkilotning ishonchli portreti tuziladi. tashkilotning kelajagi.

Strategik ma'lumotlar bazasini tahlil qilish uch yo'nalishda amalga oshiriladi:

Butun tashkilotning pozitsiyasini ob'ektiv baholash.

O'tmishdagi va hozirgi kundagi faoliyati samaradorligini o'rganish; tashkiliy tuzilmaning, boshqaruv tizimining hayotiyligi.

Texnik va texnologik potentsialning ishlash modeli, etakchilikka ustunlik berish; ishbilarmonlik muhitining o'ziga xos xususiyatlari va kompaniya hayotining boshqa masalalari.

Tashkilotning tashqi muhiti ... Uning haqiqiy obro'si, biznes hamkorlari va iste'molchilari oldida ishlab chiqarilgan mahsulotlar oydinlashtiriladi, bozor tendentsiyalari, real potentsial iste'molchilar o'rganiladi, diqqat qilish mantiqiy bo'lgan tovar va xizmatlar assortimenti aniqlanadi.

Rivojlanishga to'sqinlik qiladigan to'siqlar, maqsadlar va ularga erishish vositalari o'rtasidagi nomuvofiqlik, ishlab chiqarishda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan nizolar aniqlanadi.

6. Strategik rejalashtirish turlari

Strategik rejalashtirishning quyidagi turlari mavjud:

Uzoq muddat (uzoq muddatli) rejalashtirish. Rejalarni ishlab chiqishda kelajakdan hozirgi kunga qadar qisqaroq muddatga mo'ljallangan rejalar istiqbolli rejalarning ajralmas qismiga aylanadi. Uzoq muddatli rejalar uzoq muddatli maqsadlarni va umumiy harakatlar strategiyasini aks ettiradi. Ishlab chiqilgan muqobil strategiyalar rejaga kiritilmagan, lekin ilovalarda keltirilgan maxsus dasturlarda aks ettirilgan. Uzoq muddatli rejalar umumlashtirilgan, ko'pincha moliyaviy ko'rsatkichlarda aks ettirilgan ko'rsatkichlar va takliflarni o'z ichiga oladi. Uzoq muddatli rejalar 5 yildan 10 yilgacha bo'lgan muddatga ishlab chiqiladi.

O'rta muddatli rejalashtirish. Ular tashkilot mahsulotlariga real talab, yaqin kelajakda uning xususiyatlarining o'zgarishi, ishlab chiqarish texnologiyasini qayta qurish, moliyaviy cheklovlar, bozor sharoitlari, sherikni yo'qotish xavfi va boshqalarga asoslanadi.O'rta muddatli rejalar muayyan davr uchun ishlab chiqiladi. 1 yildan 5 yilgacha.

Qisqa muddat rejalashtirish. Ushbu rejalashtirish bir necha hafta yoki oylik davrni o'z ichiga oladi. U resurslardan joriy foydalanishni tartibga solishga qaratilgan bo'lib, ishlab chiqarish va uni nazorat qilish uchun kalendar dasturlarini tayyorlash, tovar-moddiy zaxiralarni va olingan kreditlarni boshqarish orqali amalga oshiriladi.

Operatsion rejalashtirish. Operatsion rejalashtirish vazifasi jihozlarning kunlik yuklanishini, operatsiyalar ketma-ketligini, ishchilarni joylashtirishni va boshqalarni nazorat qilishni o'z ichiga oladi.

7. Rivojlanish strategiyasini tanlash

Mavjud strategik ma'lumotlar bazasi, prognozlar va taxminlarga asoslanib, kompaniya o'z rivojlanishi uchun strategik alternativalarni tanlashni boshlaydi.

To'rt turdagi alternativa mavjud:

Cheklangan o'sish;

Qisqartirish;

Har xil nisbatda oldingi uchta muqobil kombinatsiyasi.

O'sish strategiyasi tashkilotning asosiy ko'rsatkichlarining yillik o'sishini nazarda tutadi, undan ko'pincha milliy iqtisodiyotning jadal rivojlanayotgan tarmoqlaridagi, tez o'zgaruvchan texnologiyalarga ega korxonalar, shuningdek diversifikatsiyaga (faoliyatning yangi yo'nalishlariga keng kirib borish) intilayotgan korxonalar foydalanadi. Shunday bo'ladiki, firmalar tez va qisqa muddatli o'sishga dosh bera olmaydi va bankrot bo'ladi, shuning uchun ko'pchilik firmalar cheklangan o'sish strategiyasiga amal qiladilar, erishilgan darajadagi real imkoniyatlar va tashqi sa'y-harakatlarni hisobga olgan holda o'z faoliyatini kengaytiradilar. Bu eng kam xavfli harakat yo'nalishi.

Strategik qisqartirish rejalashtirish davridagi firma ishining natijalari oldingi davrga nisbatan pastroq deb taxmin qilinganligida ifodalanadi. Bu strategiya qachon qo'llaniladi keladi tashkilotni tubdan qayta qurish haqida. Va agar uzoqni ko'ra bilmaydigan rahbarlar bir xil o'sishni saqlab qolgan holda tashkilot faoliyatini qayta qurishga harakat qilsalar, unda natijalar odatda salbiy bo'ladi.

Qisqartirish turli yo'llar bilan amalga oshiriladi :

Kompaniyani to'liq tugatish va uning o'rniga yangisini tashkil etish;

Keraksiz elementlardan xalos bo'lish;

Firma ko'lamini, uning faoliyatini bir vaqtda qayta yo'naltirish bilan toraytirish (bu strategiya, agar biror narsa noto'g'ri bo'lsa yoki daromadni yashirish kerak bo'lsa, firmalar tomonidan tanlanadi).

Uch turdagi strategiyaning kombinatsiyasi bir vaqtning o'zida turli xil texnologik va iqtisodiy sharoitlarga ega bo'lgan turli sohalarda ishlaydigan firmalar tomonidan qo'llaniladi.

Muvaffaqiyatli strategiyani amalga oshirish ishonchlilikni talab qiladi fikr-mulohazalar va tegishli vositalar. Harakat shakllari va usullari bevosita maqsadlarga erishishga qaratilgan bo'lsa, vositalardan biri taktikadir. U o'rta boshqaruv darajasida va qisqa muddatda ishlab chiqilgan. Strategik va taktik maqsadlarga erishish uchun firma rahbariyati joriy siyosatni ishlab chiqadi, ular orasida ishga yollashda kamsitish, narxlarni oshirib yuborish orqali foydani oshirish, raqobatchilarni quvib chiqarish uchun past narxlardan foydalanish va boshqalar kiradi.

Kompaniyaning maqsad va vazifalarini tashkil etishda benchmarkning roli tanlash erkinligini istisno qiladigan muayyan vaziyatlarda qat'iy tartibga solinadigan harakatlarni belgilaydigan qoidalar bilan amalga oshiriladi. Qattiq ketma-ketlikda bajariladigan qoidalar protseduralar deyiladi. Jarayonlar standart holatlarda qo'llaniladi, bu esa pulni tejash imkonini beradi.

Shunday qilib, strategiya, taktika, prognozlar, qoidalar, protseduralar va taxminlar rejalashtirish jarayonini amalga oshirish mumkin bo'lgan asosdir.

8. Strategik rejalashtirish metodologiyasi

Strategik rejalashtirish metodologiyasi to'rtta bilim darajasiga asoslanadi:

Umumiy falsafiy daraja - tevarak-atrofdagi olam hodisalari haqidagi qarashlar, bilimlar majmui (falsafa, madaniyatshunoslik, matematika; tizimlar nazariyasi; tashkilot nazariyasi; siyosatshunoslik);

Umumiy ilmiy daraja - umumiy yondashuvlar, tamoyillar, tashkil etish shakllari, tizimlar (kibernetika; tashkilot nazariyasi, tizimlar nazariyasi va boshqalar) haqida tushuncha beradigan;

Fanlarning o'ziga xos metodologiyasi - ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarda (makroiqtisodiyot; huquq; sotsiologiya; statistika, menejment va h.k.) menejmentga oid umumiy bilimlarni shakllantiradi;

Strategik rejalashtirishning metodologiyasi, metodologiyasi va texnologiyasi - amaliy faoliyatga eng yaqin bo'lgan va boshqa fanlar yutuqlarini amalga oshirishga mo'ljallangan strategik rejalashtirish fani.

Strategik rejalashtirish metodologiyasini ochib, quyidagi savollarga javob berish kerak:

a) Uslubiy asos nima?

b) Strategik rejalashtirishning umumiy usullari qanday?

v) Tashkilotning tizimli modeli nima va uni qanday izohlash mumkin?

d) Strategik rejalashtirishning qanday tamoyillari mavjud?

Strategik rejalashtirishning uslubiy asosi tizimli va vaziyatli yondashuvlardir. Tizimli yondashuvga ko'ra, har qanday tashkilot uning hayotiy faoliyatini ta'minlaydigan o'zaro bog'liq bo'lgan ma'lum elementlardan va faoliyati va rivojlanishi iqtisodiy qonunlar va ushbu turdagi faoliyat turlariga xos bo'lgan qonuniyatlar bilan belgilanadigan kattaroq tizimning elementlaridan iborat tizim sifatida qaralishi kerak. tizimlari.

Har biriga maxsus tashkilot yuqori tartibli tizimlar xo'jalik va davlat boshqaruvi organlaridan tashkil topgan ma'lum bir muhit shaklida paydo bo'ladi; bozor, mahalliy va xorijiy raqobatchilar, ommaviy axborot vositalari va infratuzilma.

Tashkilotlar tomonidan strategik rejalashtirish quyidagi qoidalarga asoslanadi:

Birinchi pozitsiya

Tashkilotlar bir qator xususiyatlar bilan ajralib turadigan murakkab ijtimoiy-iqtisodiy tizimlardir:

a) Tashkilotlar muayyan maqsadlarga erishish uchun tuziladi;

b) Muayyan resurslarning mavjudligi va ularning moddiy boylikka aylanishi;

v) Tovar ishlab chiqarish va undan foydalanish xarajatlarini faoliyat natijalari bilan solishtirish;

d) Tashkilotning ichki muhitining murakkabligi;

e) Ko'p mezonli boshqaruv vazifalari;

f) Tizimda sodir bo'ladigan jarayonlarning katta dinamikasi;

g) muayyan funktsiya va tashkiliy tuzilmaga ega bo'lgan maxsus boshqaruv organi tuzilgan tashkilotni boshqarish zarurati. Ularning bajarilishini nazorat qilish uchun tasdiqlangan standartlar tizimi.

Ikkinchi pozitsiya

Tashkilotlar ko'plab atrof-muhit omillari ta'sirida bo'lgan ochiq tizimlardir. Shuning uchun tashkilotning samaradorligi va uning strategiyasi asosan uning moslashish imkoniyatlari bilan belgilanadi.

Uchinchi qoida

Tashkilotlarning strategiyalari ko'p jihatdan o'ziga xosdir, shuning uchun barcha holatlar uchun universal echimlar mavjud emas, standart qoidalar to'plami va strategik muammolarni hal qilish tartibi mavjud emas.

Rejalashtirish metodologiyasi quyidagi printsiplarga asoslanadi:

Tashkilotni rivojlantirish uchun maqsad va strategiyalarni oqilona va ongli ravishda tanlash;

Tashkilotning raqobatbardoshligini oshirish uchun faoliyatning yangi shakllari va turlarini doimiy ravishda izlash;

Tashkilot va tashkilotning quyi tizimlari va elementlari tomonidan boshqariladigan va boshqariladigan tashqi muhit o'rtasidagi muvofiqlikni ta'minlash;

Strategiyani individuallashtirish, bunda har bir tashkilot o‘ziga xos xususiyatlarga ega bo‘lib, mavjud kadrlar tarkibi, moddiy-texnik bazasi, madaniyati va boshqa xususiyatlaridan kelib chiqqan holda, shuning uchun strategiyalarni ishlab chiqish ushbu xususiyatlarni hisobga olgan holda amalga oshirilishi kerak;

Strategik rejalashtirish vazifalarini operatsion rejalashtirish vazifalaridan aniq tashkiliy ajratish.

9. Strategik rejalashtirish usullari

Ajratish rejalashtirishning ikkita asosiy usuli - balans va normativ.

Balans usuli O'zaro bog'liq muvozanatlarni ishlab chiqish orqali nisbatlar va munosabatlarni aniqlash va ta'minlash usullari, usullari to'plami. Bu usul ijtimoiy ehtiyojlar hajmi va tarkibini moddiy, mehnat va moliyaviy resurslar bilan bog'lash hamda iqtisodiy va ijtimoiy rivojlanish rejasining barcha bo'limlari va ko'rsatkichlarini muvofiqlashtirish uchun mo'ljallangan. Ushbu usulni qo'llash iqtisodiyot rivojlanishidagi tabiiy-moddiy va qiymat nisbatlarini aniqlash va bog'lash imkonini beradi.

Jarayonda ishlab chiqilgan rejalashtirilgan balanslarni quyidagi mezonlarga ko'ra tasniflash mumkin:

a) rejalashtirish bosqichi asosida (prognoz, rejalashtirilgan va hisobot balanslari)

b) amal qilish muddati bo'yicha (joriy, istiqbolli)

v) tayinlash bo'yicha (moddiy, mehnat, moliyaviy)

Normativ usul normalar va standartlarni belgilash va qo'llash asosida. Muayyan ko'rsatkichlar to'plami uchun normalar va standartlar o'zaro bog'liqdir. Norm - ma'lum bir sifatdagi mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan resurs sarfining ilmiy asoslangan o'lchovidir. Standart - bu mutanosibliklarning ilmiy asoslangan nisbati, ijtimoiy-iqtisodiy munosabatlarning eng oddiy miqdoriy ifodasi bo'lib, u ikki miqdorni qamrab oladi: ishlab chiqarish birligiga materiallar sarfi va aholi jon boshiga iste'mol qilingan mahsulotlar. Rejalashtirishda qo'llaniladigan barcha standartlar ilg'or va real bo'lishi, ilmiy-texnikaviy taraqqiyot yutuqlarini, muayyan davrning tashkiliy, texnologik va ijtimoiy-iqtisodiy cheklovlarini hisobga olishi kerak.

Normlar va standartlarning barcha to'plamini guruhlarga bo'lish mumkin:

a) aholi tomonidan xizmatlar iste'molini aks ettiruvchi normalar va standartlar

b) iqtisodiy standartlar

v) texnik-iqtisodiy hisob-kitoblarda qo'llaniladigan normalar va standartlar.

Barcha texnik, iqtisodiy va balans hisob-kitoblari norma va standartlarga asoslanadi. Normlar progressivligining ajralmas sharti ishlab chiqarish sharoitlarining o'zgarishi bilan bog'liq holda ularni qayta ko'rib chiqishdir.

Bu usuldan ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishning barcha rejalarini ishlab chiqishda foydalaniladi. Shuning uchun, rejani ishlab chiqishdan oldin, uning har bir bo'limi uchun o'zining normativ-huquqiy bazasini shakllantirish kerak.

10. Xulosa

Butun dunyoda biznesni strategik rejalashtirish bilan boshlash odat tusiga kirgan. Strategik rejalashtirish hozirda Rossiyada ham qo'llanilmoqda, ammo uning mohiyati bir narsaga to'g'ri keladi: "bizning strategiyamiz va u bilan bog'liq bo'lgan hamma narsa foydali bo'lishi kerak". Ammo iste'molchi va atrof-muhit qaerga borishi aniq emas. Rossiyada bunday savollar tez-tez berilmaydi.

Strategiyani foydaga kamaytirish strategik rejalashtirish emas, xuddi shunday bo'lishi kerak - bu shunchaki butun dunyo allaqachon ikkinchi darajali strategiya deb hisoblangan haqiqatning bayonotidir.

Rahbarlar tushunishlari kerakki, daromad olish uyni bir marta qurib, uni ta’mirlamaslik bilan barobar. Bu erda va hamma narsa, shuningdek, foyda bilan, mana, va bundan keyin nima bo'ladi, qaerga borish muhim emas, balki u olib tashlanadi. Biznesni boshlashda siz doimo nimaga intishingiz, qanday maqsadlarga erishishingiz mumkinligini ko'rishingiz kerak. G'arbdagi barcha firmalar uzoq vaqtdan beri ushbu tamoyil bo'yicha ishlamoqda va bu mavzu bo'yicha o'z bilimlarini Rossiyaga olib kelishmoqda, bizning rahbarlarimizga strategik rejalashtirishni o'rgatishga harakat qilmoqdalar.

Bularning barchasi har bir investitsiya firmasi tomonidan talab qilinadi va u foydali bo'lishi uchun pulni qaerga qo'yish kerakligini biladi. Shuning uchun korxonaning yuqori bo'g'ini doimo o'z faoliyatini strategik rejalashtirishni amalga oshirishi kerak.

11. Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1. Petrov A.N. Korxonani strategik rejalashtirish: Qo'llanma.-SPb .: SPbUEF nashriyoti, 1993 yil

2. Gusev Yu.V. Korxonani rivojlantirish strategiyasi .- SPb .: SPbUEF nashriyoti, 1992 yil.

3. Ansoff I. Strategik menejment.-M .: Iqtisodiyot, 1989 y.

4. Qirol U., Klilaved D. Strategik rejalashtirish va iqtisodiy

siyosat. M., 1988 yil

5. Karloff B. Biznes strategiyasi: tushunchasi, mazmuni, ramzlari M., 1991 yil

6. AQSH: davlat va bozor / A. Parkanskiy, S. Dubinin va boshqalar M., 1991 y.

Kirish

I. Rejalashtirish korxonani boshqarish funktsiyasi sifatida (strategik rejalashtirish asoslari)

II. Strategik rejalashtirish metodologiyasi

Xulosa

Kirish

1960-yillarning oxirlarida ko'plab sanoati rivojlangan mamlakatlarda iqtisodiy muhit sezilarli darajada o'zgardi. Inqiroz kuchayib, xalqaro raqobat kuchayib borar ekan, ekstrapolyatsiyaga asoslangan prognozlar real raqamlardan tobora ko'proq farqlana boshladi, eng tipik hodisa esa optimistik maqsadlarni belgilash bo'lib, ular bilan real natijalar mos kelmaydi. Firmaning yuqori rahbariyati odatda faoliyat natijalari kelajakda yaxshilanadi deb taxmin qilgan, lekin ko'pincha korxona rejalashtirilgan operatsiyalar natijalariga erisha olmadi. Shunday qilib, uzoq muddatli rejalashtirish dinamik o'zgaruvchan tashqi muhit va qattiq raqobat sharoitida ishlamasligi ma'lum bo'ldi. Strategik rejalashtirish kontseptsiyasining fundamental elementlarining kristallanishi ko'p jihatdan umumiy iqtisodiy rivojlanish parametrlarining noaniqligida yaqqol namoyon bo'ladigan uzoq muddatli rejalashtirish tizimining cheklovlarini bartaraf etish yo'llarini izlash bilan bog'liq. Strategik rejalashtirish tizimida kelajak, albatta, o'tmishdan yaxshiroq bo'lishi kerak degan taxmin yo'q va kelajakni ekstrapolyatsiya orqali o'rganish imkoniyati inkor etiladi. Aslida, menejerlarning tashqi omillarning rolini turlicha tushunishlari uzoq muddatli ekstrapolativ rejalashtirish va strategik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farqdir. Strategik rejalashtirishda birinchi o'rinda tashkilotning ichki imkoniyatlarini ham, tashqi raqobat kuchlarini ham tahlil qilish va tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda tashqi imkoniyatlardan foydalanish yo'llarini izlash turadi. Shunday qilib, aytishimiz mumkinki, strategik rejalashtirishning maqsadi korxonaning bozor dinamikasiga va raqobatchilarning xatti-harakatlariga munosabatini yaxshilashdir.

I. Rejalashtirish korxonani boshqarish funktsiyasi sifatida (Strategik rejalashtirish asoslari)

1.Strategik rejalashtirish tushunchasi

Rejalashtirish - bu rejani amalga oshirishning kelajakdagi ehtimoliy shartlari haqidagi taxminlarga asoslanib, ma'lum vaqt oralig'ida maqsadlar, strategiyalar va ularga erishish choralarini aniqlash jarayoni.

Strategik rejalashtirish - bu boshqaruv funktsiyalaridan biri bo'lib, u tashkilotning maqsadlari va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayonidir. Strategik rejalashtirish barcha boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladi, tashkiliy funktsiyalar, motivatsiya va nazorat strategik rejalarni ishlab chiqishga qaratilgan. Strategik rejalashtirishning dinamik jarayoni - bu soyabon bo'lib, uning ostida barcha boshqaruv funktsiyalari strategik rejalashtirishning afzalliklaridan foydalanmasdan yashiringan, umuman tashkilot va shaxslar korporativ maqsad va yo'nalishni baholashning aniq usulidan mahrum bo'ladi. korxona. Strategik rejalashtirish jarayoni tashkilot a'zolarini boshqarish uchun asos yaratadi. Yuqorida aytilganlarning barchasini mamlakatimizdagi vaziyatning voqeligiga qarab, shuni ta'kidlash mumkinki, strategik rejalashtirish o'zaro va xorijiy korporatsiyalar bilan qattiq raqobatga kirishadigan Rossiya korxonalari uchun tobora dolzarb bo'lib bormoqda.

Strategik rejaga qo'yiladigan talablar

2.Strategik rejalashtirish jarayoni

Strategik rejalashtirish jarayoni boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beruvchi vositadir. Uning vazifasi tashkilotdagi innovatsiyalar va o'zgarishlarni etarli darajada ta'minlashdir.

Har bir rahbar strategik rejalashtirish qanday amalga oshirilishi kerakligi haqida tasavvurga ega bo'lishi kerak (1-rasm).

Guruch. 1. Strategik rejalashtirish jarayoni.

Tashkilot missiyalari

Guruch. 2. Kompaniya uchun maqsadlarni ishlab chiqish

Tashkilot maqsadlari

Tashkiliy maqsadlar (korporativ) - bu tashkilot erishishga intilayotgan missiya bayonotining yakuniy nuqtalari.

Kompaniyaning maqsadlari quyidagilarga bo'linadi:

Umuman firma uchun ishlab chiqilgan umumiy (global):

a) firma kontseptsiyasini aks ettirish;

b) uzoq muddatga ishlab chiqilgan;

v) kompaniyani rivojlantirish dasturlarining asosiy yo'nalishlarini belgilash;

d) aniq ifodalangan va resurslar bilan bog'langan bo'lishi kerak;

e) maqsadlarni ustuvorligiga qarab tartiblash.

Aniq maqsadlar kompaniyaning har bir ishlab chiqarish bo'linmasida asosiy faoliyat turlari bo'yicha umumiy maqsadlar doirasida ishlab chiqiladi va miqdoriy va sifat ko'rsatkichlarida (rentabellik, rentabellik darajasi) ifodalanadi.

Maqsadlar aniq va o'lchanadigan bo'lishi kerak. O'z maqsadlarini aniq, o'lchanadigan shakllarda ifodalash orqali menejment keyingi qarorlar va taraqqiyotni baholash uchun aniq mos yozuvlar nuqtasini yaratadi.

Muayyan prognoz gorizonti samarali maqsadlarning yana bir xususiyatidir. Maqsadlar odatda uzoq yoki qisqa muddatlarga qo'yiladi. Uzoq muddatli maqsad taxminan besh yillik rejalashtirish ufqiga ega. Qisqa muddatli maqsad ko'p hollarda tashkilotning bir yil ichida bajarilishi kerak bo'lgan rejalaridan birini ifodalaydi. O'rta muddatli maqsadlar bir yildan besh yilgacha bo'lgan rejalashtirish ufqiga ega.

Maqsadga erishish mumkin bo'lishi kerak - tashkilot samaradorligini oshirishga xizmat qilish.

Samarali bo'lishi uchun tashkilotning ko'p maqsadlari bir-birini qo'llab-quvvatlashi kerak - ya'ni bitta maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar va qarorlar boshqa maqsadlarga erishishga xalaqit bermasligi kerak.

Maqsadlar boshqaruv jarayonining mazmunli qismi bo'ladi, agar yuqori rahbariyat ularni to'g'ri ifodalasa, so'ngra ularni samarali institutsionalizatsiya qilsa, ularni ma'lum qilsa va butun tashkilotda amalga oshirilishini rag'batlantirsa. Strategik boshqaruv jarayoni yuqori rahbariyat maqsadlarni belgilashda ishtirok etsa va bu maqsadlar rahbariyatning qadriyatlari va firma haqiqatlarini aks ettiradigan darajada muvaffaqiyatli bo'ladi.

Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish

Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish - bu strategik rejani ishlab chiquvchilar firma uchun imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash uchun tashkilotdan tashqaridagi omillarni nazorat qilish jarayoni.

O'z missiyasi va maqsadlarini belgilab bo'lgach, kompaniya rahbariyati strategik rejalashtirish jarayonining diagnostika bosqichini boshlaydi. Bu yo'lda birinchi qadam tashqi muhitni o'rganishdir:

· joriy strategiyaning turli jihatlariga ta'sir qiluvchi o'zgarishlarni baholash;

· firmaning joriy strategiyasiga tahdid soladigan omillarni aniqlash;

· raqobatchilar faoliyatini nazorat qilish va tahlil qilish;

· rejalarni tuzatish orqali korporativ maqsadlarga erishish uchun ko'proq imkoniyatlarni taqdim etuvchi omillarni aniqlash.

.Iqtisodiy kuchlar. Iqtisodiy muhitning ayrim omillari doimo diagnostika qilinishi va baholanishi kerak, chunki iqtisodiyotning holati firma maqsadlariga ta'sir qiladi. Bular inflyatsiya darajasi, xalqaro toʻlov balansi, bandlik darajasi va boshqalar. Ularning har biri korxona uchun tahdid yoki yangi imkoniyat tug'dirishi mumkin.

.Siyosiy omillar. Tadbirkorlik firmalarining siyosiy jarayonda faol ishtirok etishi tashkilot uchun davlat siyosatining muhimligidan dalolat beradi, shuning uchun davlat mahalliy hokimiyat organlari, shtat sub'ektlari hokimiyatlari va federal hukumatning qoidalariga rioya qilishi kerak.

.Bozor omillari. Bozor muhiti firma uchun doimiy tahdiddir. Tashkilotning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligiga ta'sir qiluvchi omillarga daromad taqsimoti, sanoatdagi raqobat darajasi, o'zgaruvchan demografik sharoit va bozorga kirish qulayligi kiradi.

.Texnologik omillar. Texnologik muhitni tahlil qilish hech bo'lmaganda ishlab chiqarish texnologiyasidagi o'zgarishlarni, tovarlar va xizmatlarni loyihalash va taqdim etishda kompyuterlardan foydalanishni yoki aloqa texnologiyalaridagi yutuqlarni hisobga olishi mumkin. Har qanday firma rahbari ta'sir qilishdan ehtiyot bo'lishi kerak kelajak zarbasi tashkilotni yo'q qilish.

.Raqobat omillari. Har qanday tashkilot o'z raqobatchilarining harakatlarini tekshirishi kerak: kelajakdagi maqsadlarni tahlil qilish va raqobatchilarning joriy strategiyasini baholash, raqobatchilarga va ushbu kompaniyalar faoliyat yuritadigan sohaga nisbatan binolarni ko'rib chiqish, kuchli tomonlarini chuqur o'rganish va raqobatchilarning zaif tomonlari.

.Ijtimoiy xulq-atvor omillari. Bu omillarga jamiyatning munosabati, umidlari va odatlarining o'zgarishi (tadbirkorlikning o'rni, ayollar va milliy ozchiliklarning jamiyatdagi o'rni, iste'molchilar manfaatlarini himoya qilish harakati) kiradi.

.Xalqaro omillar. Xalqaro bozorda faoliyat yurituvchi firmalar rahbariyati ushbu kengroq muhitdagi o'zgarishlarni doimiy ravishda baholashi va kuzatib borishi kerak.

Shunday qilib, tashqi muhitni tahlil qilish tashkilotga ushbu muhitda duch keladigan xavf va imkoniyatlar ro'yxatini yaratishga imkon beradi. Muvaffaqiyatli rejalashtirish uchun menejment nafaqat muhim tashqi muammolarni, balki tashkilotning ichki imkoniyatlari va zaif tomonlarini ham to'liq tushunishi kerak.

Menejmentning kuchli va zaif tomonlarini o'rganish

Muvaffaqiyatli strategiyani tanlash firmaning tashqi imkoniyatlardan foydalanish uchun ichki kuchli tomonlari mavjudligini aniqlashni, shuningdek, tashqi xavflar bilan bog'liq muammolarni murakkablashtiradigan ichki zaif tomonlarni aniqlashni talab qiladi. Beshta ichki hudud o'rganiladi:

1.Marketing - bu ehtiyoj va talablarni ayirboshlash yo'li bilan qondirishga qaratilgan inson faoliyatining bir turi (Kotler bo'yicha).

bozor ulushi va raqobatbardoshligi;

mahsulotlar assortimentining xilma-xilligi va sifati;

demografik statistika (tovar va xizmatlar bo'yicha);

yangi bozorlar va mahsulotlarni tadqiq qilish va ishlab chiqish;

sotishdan oldingi va sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish;

foyda (bo'lishi kerak - aks holda hech qanday ma'no yo'q).

.Moliya (mablag'larni tekshirish va qayta taqsimlash). Moliyaviy menejmentning asosiy vazifasi korporativ strategiyani amalga oshirish uchun moliyaviy yordam ko'rsatishdir. Eng yaxshi strategiya, agar uni amalga oshirish uchun pul etarli bo'lmasa, muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin.

.Operatsiyalar (ishlab chiqarish). Ishlab chiqarish tizimining turi strategiyaga ko'proq ta'sir qiladi. Ishlab chiqarish tizimlarining to'rt turi mavjud:

a) bir vaqtning o'zida bitta yoki kichik seriyali bir xil mahsulotlar ishlab chiqariladigan yagona va kichik ishlab chiqarish;

b) Ommaviy ishlab chiqarish, ko'p sonli bir xil mahsulotlarni ishlab chiqarishni o'z ichiga oladi;

v) bir xil turdagi mahsulotlarning yirik seriyalarini ishlab chiqarish bilan tavsiflangan seriyali ishlab chiqarish;

d) Uzluksiz ishlab chiqarishda bir xil mahsulotni katta hajmlarda uzluksiz ishlab chiqarish uchun kechayu kunduz ishlaydigan avtomatlashtirilgan uskunalardan foydalaniladi.

.Kadrlar bo'limi

.Kompaniyaning madaniyati va imidji (imidji). Madaniyat - firmaning ustun bo'lgan urf-odatlari, odatlari va umidlari. Tasvir - kompaniya xodimlari va mijozlari yordamida jamoatchilik fikrida yaratadigan taassurot.

Strategik alternativalarni tahlil qilish va tanlash

Mavjud strategik ma'lumotlar bazasi, prognozlar va taxminlarga asoslanib, kompaniya o'z rivojlanishi uchun strategik alternativalarni tanlashni boshlaydi.

To'rt turdagi alternativa mavjud:

· Balandligi;

· Cheklangan o'sish;

· Qisqartirish;

· Har xil nisbatda oldingi uchta muqobil kombinatsiyasi.

O'sish strategiyasi tashkilotning asosiy ko'rsatkichlarining yillik o'sishini nazarda tutadi. U ko'pincha milliy iqtisodiyotning jadal rivojlanayotgan tarmoqlaridagi, tez o'zgaruvchan texnologiyalarga ega korxonalar, shuningdek, diversifikatsiyaga (faoliyatning yangi sohalariga keng kirib borish) intilayotgan korxonalar tomonidan qo'llaniladi. Shunday bo'ladiki, firmalar tez va qisqa muddatli o'sishga dosh bera olmaydi va bankrot bo'ladi, shuning uchun ko'pchilik firmalar cheklangan o'sish strategiyasiga amal qiladilar, erishilgan darajadagi real imkoniyatlar va tashqi sa'y-harakatlarni hisobga olgan holda o'z faoliyatini kengaytiradilar. Bu eng kam xavfli harakat yo'nalishi.

Cheklangan o'sish. Maqsadlar oldingi davrdagidek inflyatsiyani hisobga olgan holda belgilanadi. Statik texnologiyaga ega statik sanoat, menejment o'zgarish va xavfni yoqtirmaydi.

Strategik qisqartirish shundan iboratki, firmaning rejalashtirish davridagi ish natijalari oldingi davrga nisbatan pastroq deb taxmin qilinadi. Ushbu strategiya tashkilotni tubdan qayta qurish haqida gap ketganda qo'llaniladi. Va agar uzoqni ko'ra bilmaydigan rahbarlar bir xil o'sishni saqlab qolgan holda tashkilot faoliyatini qayta qurishga harakat qilsalar, unda natijalar odatda salbiy bo'ladi.

Kamaytirish turli yo'llar bilan amalga oshiriladi:

· jamiyatni to'liq tugatish va uning o'rniga yangisini tashkil etish;

· keraksiz elementlardan xalos bo'lish;

· firma ko'lamini toraytirish, uning faoliyatini bir vaqtning o'zida qayta yo'naltirish (bu strategiya, agar ishlar yomonlashsa yoki daromadni yashirish kerak bo'lsa, firmalar tomonidan tanlanadi).

Strategiyaning uchta turining kombinatsiyasi turli xil texnologik va iqtisodiy sharoitlarga ega bo'lgan turli sohalarda bir vaqtning o'zida ishlaydigan firmalar tomonidan qo'llaniladi.

Strategiyani tanlash

Samarali strategik tanlov qilish uchun yuqori lavozimli rahbarlar firma va uning kelajagi haqida aniq, umumiy tasavvurga ega bo'lishi kerak. Strategik tanlov aniq va aniq bo'lishi kerak.

Menejerlar tomonidan amalga oshiriladigan strategik tanlovga turli omillar ta'sir ko'rsatadi. Mana ulardan ba'zilari:

· Xavf. U kompaniya hayotining omili, lekin yuqori darajadagi xavf kompaniyani yo'q qilishi mumkin;

· O'tmishdagi strategiyalarni bilish. Ko'pincha, bilib yoki bilmagan holda, menejmentga firma tomonidan tanlangan o'tmishdagi strategik alternativalar ta'sir qiladi;

· Egalariga munosabat. Ko'pincha aktsiyadorlar ma'lum strategik alternativani tanlashda boshqaruvning moslashuvchanligini cheklaydi;

· Vaqt omili. Bu tashkilotning muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligiga hissa qo'shishi mumkin. Hatto yaxshi g'oyaning noto'g'ri vaqtda amalga oshirilishi tashkilotning qulashiga olib kelishi mumkin.

Umumiy strategiyani tanlash yuqori boshqaruvning huquqi va mas'uliyati bo'lsa-da, yakuniy tanlov butun tashkilotga chuqur ta'sir qiladi. Shuning uchun qaror har tomonlama tekshirilishi va baholanishi kerak.

Strategiyani amalga oshirish

Tashkilot strategiyasi ishlab chiqilgandan so'ng uni amalga oshirish bosqichi boshlanadi.

Strategiyani amalga oshirishning asosiy bosqichlari: taktika, siyosat, tartib va qoidalar.

Taktika - bu strategik rejaga mos keladigan qisqa muddatli harakatlar rejasi. Ko'pincha yuqori boshqaruv tomonidan ishlab chiqilgan strategiyadan farqli o'laroq:

taktika o'rta menejerlar tomonidan ishlab chiqiladi;

taktika strategiyaga qaraganda qisqa muddatli;

taktika natijalari strategiya natijalaridan ancha tezroq paydo bo'ladi.

Siyosatni ishlab chiqish strategik rejani amalga oshirishning navbatdagi bosqichidir. U tashkilot maqsadlariga erishishga yordam beradigan harakatlar va qarorlar qabul qilish bo'yicha umumiy ko'rsatmalarni o'z ichiga oladi. Siyosat uzoq muddatli. Siyosat kundalik boshqaruv qarorlarini qabul qilishda tashkilotning asosiy maqsadlaridan chetga chiqishga yo'l qo'ymaslik uchun shakllantiriladi. Bu maqsadlarga erishishning maqbul yo'llarini ko'rsatadi.

Tashkilot siyosati ishlab chiqilgandan so'ng, menejment oldingi qarorlarni qabul qilish tajribasiga asoslangan tartiblarni ishlab chiqadi. Jarayon vaziyatni tez-tez takrorlash bilan qo'llaniladi. U muayyan vaziyatda bajarilishi kerak bo'lgan aniq harakatlar tavsifini o'z ichiga oladi.

Tanlash erkinligining to'liq etishmasligi maqsadga muvofiq bo'lsa, boshqaruv qoidalarni ishlab chiqadi. Ular ma'lum bir vaziyatda xodimlarning o'z vazifalarini to'g'ri bajarishlarini ta'minlash uchun ishlatiladi. Qoidalar, takrorlanadigan vaziyatlar ketma-ketligini tavsiflovchi protseduradan farqli o'laroq, aniq bir vaziyatga nisbatan qo'llaniladi.

Shunday qilib, strategiya, taktika, prognozlar, qoidalar, protseduralar va taxminlar rejalashtirish jarayonini amalga oshirish mumkin bo'lgan asosdir.

Strategiyani baholash

Strategiyani baholash ish natijalarini maqsadlar bilan solishtirish orqali amalga oshiriladi. Samarali bo'lishi uchun baholash tizimli va uzluksiz amalga oshirilishi kerak va jarayon yuqoridan pastgacha barcha darajalarni qamrab oladigan tarzda ishlab chiqilishi kerak. Strategik rejalashtirish jarayonini baholashda beshta savolga javob berish kerak:

.Strategiya ichki jihatdan tashkilot imkoniyatlariga mos keladimi;

.Strategiya qabul qilinadigan xavf darajasini o'z ichiga oladimi;

.Tashkilot strategiyani amalga oshirish uchun etarli resurslarga egami;

.Strategiya tashqi xavf va imkoniyatlarni hisobga oladimi;

.Bu strategiyami eng yaxshi yo'l firma resurslaridan foydalanish.

Shu bilan birga, bir qator sifat (yuqori malakali menejerlarni jalb qilish qobiliyati, bozor bilimini chuqurlashtirish) va miqdoriy (bozor ulushi, foyda, aksiyalar narxi, kadrlar almashinuvi, ishdan bo'shatish) mezonlari baholanadi.

Strukturani baholash. Strategiya tuzilmani belgilaydi. Tashkilotning tuzilishi o'z maqsadlariga erishish uchun qulay yoki yo'qligini tekshirish kerak. Tashkilotning asosiy tuzilmasi bo'yicha yangi strategiyani shunchaki yuklay olmaysiz.

3.Strategik rejalashtirish turlari

Strategik rejalashtirishning quyidagi turlari mavjud:

Uzoq muddatli (uzoq muddatli) rejalashtirish. Rejalarni ishlab chiqishda kelajakdan hozirgi kunga qadar qisqaroq muddatga mo'ljallangan rejalar istiqbolli rejalarning ajralmas qismiga aylanadi. Uzoq muddatli rejalar uzoq muddatli maqsadlarni va umumiy harakatlar strategiyasini aks ettiradi. Ishlab chiqilgan muqobil strategiyalar rejaga kiritilmagan, lekin ilovalarda keltirilgan maxsus dasturlarda aks ettirilgan. Uzoq muddatli rejalar umumlashtirilgan, ko'pincha moliyaviy ko'rsatkichlarda aks ettirilgan ko'rsatkichlar va takliflarni o'z ichiga oladi. Uzoq muddatli rejalar 5 yildan 10 yilgacha bo'lgan muddatga ishlab chiqiladi.

O'rta muddatli rejalashtirish. Ular tashkilot mahsulotlariga real talab, yaqin kelajakda uning xususiyatlarining o'zgarishi, ishlab chiqarish texnologiyasini qayta qurish, moliyaviy cheklovlar, bozor sharoitlari, sherikni yo'qotish xavfi va boshqalarga asoslanadi.O'rta muddatli rejalar muayyan davr uchun ishlab chiqiladi. 1 yildan 5 yilgacha.

Qisqa muddatli rejalashtirish. Ushbu rejalashtirish bir necha hafta yoki oylik davrni o'z ichiga oladi. U resurslardan joriy foydalanishni tartibga solishga qaratilgan bo'lib, ishlab chiqarish va uni nazorat qilish uchun kalendar dasturlarini tayyorlash, tovar-moddiy zaxiralarni va olingan kreditlarni boshqarish orqali amalga oshiriladi.

Operatsion rejalashtirish. Operatsion rejalashtirish vazifasi jihozlarning kunlik yuklanishini, operatsiyalar ketma-ketligini, ishchilarni joylashtirishni va boshqalarni nazorat qilishni o'z ichiga oladi.

II Strategik rejalashtirish metodologiyasi

1.Strategik rejalashtirish metodologiyasi tizimi

Har qanday fanning metodologiyasi umumiy dunyoqarash, umumiy metodologik tamoyillar, bilishning umumiy ilmiy usullari va xususiy, xususiy metodologiyaning uzviy birligidir.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi to'rtta bilim darajasiga asoslanadi:

Umumiy falsafiy daraja - tevarak-atrofdagi olam hodisalari haqidagi qarashlar, bilimlar majmui (falsafa, madaniyatshunoslik, matematika; tizimlar nazariyasi; tashkilot nazariyasi; siyosatshunoslik);

Umumiy ilmiy daraja - umumiy yondashuvlar, tamoyillar, tashkil etish shakllari, tizimlar (kibernetika; tashkil etish nazariyasi, tizimlar nazariyasi, kuzatish, tahlil va sintez va boshqalar) haqida tushuncha beradi;

Fanlarning o'ziga xos metodologiyasi - ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarda (makroiqtisodiyot; huquq; sotsiologiya; statistika, menejment va boshqalar) menejmentga oid jamlanma bilimlarni shakllantiradi;

Strategik rejalashtirish metodologiyasi, metodologiyasi va texnologiyasi - amaliy faoliyatga eng yaqin bo'lgan va boshqa fanlar yutuqlarini amalga oshirishga mo'ljallangan strategik rejalashtirish fani.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi tizimi prognozlar, loyihalar, dasturlar va rejalar tizimini ishlab chiqishning ilmiy asosidir.

Har bir aniq tashkilot uchun yuqori darajadagi tizimlar xo'jalik va davlat boshqaruvi organlaridan iborat ma'lum bir muhit shaklida paydo bo'ladi; bozor, mahalliy va xorijiy raqobatchilar, ommaviy axborot vositalari va infratuzilma.

Tizimli tashkilot modeli

Tashkilotlar tomonidan strategik rejalashtirish quyidagi qoidalarga asoslanadi:

Birinchi pozitsiya

Tashkilotlar bir qator xususiyatlar bilan ajralib turadigan murakkab ijtimoiy-iqtisodiy tizimlardir:

a) Tashkilotlar aniq maqsadlarga erishish uchun yaratilgan;

b) Muayyan resurslarning mavjudligi va ularning moddiy ne'matlarga aylanishi;

v) Tovarlarni ishlab chiqarish va ulardan foydalanish xarajatlarini faoliyat natijalari bilan solishtirish;

G) Tashkilotning ichki muhitining murakkabligi;

e) Ko'p mezonli boshqaruv vazifalari;

e) Tizimda sodir bo'layotgan jarayonlarning katta dinamikasi;

g) Muayyan funktsiya va tashkiliy tuzilmaga ega bo'lgan maxsus boshqaruv organi yaratilgan tashkilotni boshqarish zarurati. Ularning bajarilishini nazorat qilish uchun tasdiqlangan standartlar tizimi.

Ikkinchi pozitsiya

Tashkilotlar ko'plab atrof-muhit omillari ta'sirida bo'lgan ochiq tizimlardir. Shuning uchun tashkilotning samaradorligi va uning strategiyasi asosan uning moslashish imkoniyatlari bilan belgilanadi.

Uchinchi qoida

2.Strategik rejalashtirish metodologiyasining tamoyillari

Rejalashtirish tamoyillarini rejalashtirish fanining ob'ektiv toifasi sifatida tushunish kerak, u rejalashtirish ob'ekti sifatida bir qator rivojlanish qonunlarining yig'indisi ta'sirini ifodalovchi boshlang'ich fundamental kontseptsiya bo'lib xizmat qiladi va vazifalarni, yo'nalish va tabiatni belgilash imkoniyatini belgilaydi. rejalashtirilgan vazifalarni bajarish, shuningdek ularning bajarilishini tekshirish.

Strategik rejalashtirish jamiyatni, kompaniyani boshqarish tizimining markaziy elementi bo'lib, u uchun menejmentning to'rtta umumiy tamoyillari ham amal qiladi, ularga quyidagilar kiradi:

.Iqtisodiyot va siyosatning siyosat ustuvorligi bilan birligi tamoyili. Ushbu tamoyilning mazmuni talabdir. Unga ko'ra, prognozlar, strategik dasturlar va rejalarni ishlab chiquvchilar tegishli boshqaruv sub'ektlari tomonidan amalga oshirilishi rejalashtirilgan siyosat maqsadlaridan kelib chiqishi kerak. Siyosat odamlarning tegishli jamoalari manfaatlarining tashkiliy shakllangan tizimidan boshqa narsa emas. U ularning bir-biriga va davlatga bo'lgan munosabatini, faoliyatining ushbu manfaatlarni amalga oshirishga imkon beradigan yo'nalishdagi yo'nalishini ifodalaydi. Manfaatlar tizimida iqtisodiy manfaatlar markaziy o'rinni egallaydi, ular barcha boshqalarga nisbatan hal qiluvchi ahamiyatga ega bo'lib, shu ma'noda siyosat iqtisodiyotning jamlangan ifodasi bo'lmay qolishi mumkin emas. Shu bilan birga, iqtisodiyotning to'sqinliksiz rivojlanishi uchun tegishli siyosiy sharoitlar, uning barcha institutlari va vakolatlariga ega davlat kerak. Shuning uchun siyosat har qanday mamlakat iqtisodiyoti faoliyat ko'rsatadigan etakchi kanal sifatida ishlaydi. Binobarin, iqtisodiyotni boshqarishda siyosatning ustuvor tamoyilisiz iqtisodiyot va siyosat o'rtasidagi munosabatlarni belgilab beruvchi muvaffaqiyatli rivojlana olmaydi. Mikrodarajada tijorat mulkdorlari o'zlarining rivojlanish yo'nalishlarini, ularning manfaatlariga muvofiq moliyaviy natijalarni taqsimlashni belgilovchi siyosatni shakllantiradilar.

.Centralizm va mustaqillik birligi tamoyili. Strategik rejalashtirishning ushbu muntazamligining mohiyati shundan iboratki, nazorat qiluvchi organlar tomonidan prognozlar, strategik dasturlar va rejalar ko'rinishida tayyorlanadigan qarorlar loyihalari, bir tomondan, tadbirkorlik sub'ektlarining maqsadlari to'g'risidagi ma'lumotlarga asoslanishi kerak. manfaatlarini hisobga olish, ikkinchi tomondan, ularga jamiyat uchun zarur bo'lgan yo'nalishdagi ta'sirni ta'minlash. Firma doirasida korporatsiyalar, strategik rejalashtirishda markazlashuv va mustaqillik o'z filiallarini iqtisodiy faoliyatda maksimal erkinlik bilan ta'minlashda o'zlarining aniq qo'llanilishini topadi. va rejalashtirishda, lekin firma, korporatsiyaning umumiy strategiyasi doirasida.

.Boshqaruv qarorlarining ilmiy asosliligi va samaradorligi printsipi ularni ishlab chiqish jarayonida quyidagi talablarni hisobga olish zarurligini anglatadi:

a) alohida elementlar va faoliyat sohalarining mazmuni va yo'nalishini belgilovchi jamiyat taraqqiyotining butun qonuniyatlari tizimining amal qilishi. Prognozlar, strategik dasturlar va rejalar loyihalarini ishlab chiqishda ularni tuzuvchilar amaliy faoliyatda namoyon bo'lishning mohiyati, mazmuni va shakllaridan hamda bozor iqtisodiyotining iqtisodiy qonuniyatlaridan, ijtimoiy munosabatlarning rivojlanish qonuniyatlaridan, ijtimoiy munosabatlarning rivojlanish qonuniyatlaridan kelib chiqishi kerak. fan va texnikaning rivojlanishi;

b) iqtisodiyotni tarkibiy o‘zgartirishni o‘z vaqtida amalga oshirish maqsadida zamonaviy mahalliy va xorijiy fan va texnika yutuqlarini chuqur o‘rganish va rejali ishlarda amaliy foydalanish. fan-texnika taraqqiyotining eng muhim yo‘nalishlarini xo‘jalik amaliyotida moddiylashtirish, ishlab chiqarishni ko‘kalamzorlashtirish, uning ijtimoiy yo‘naltirilganligini, shuningdek, yuqori darajadagi intensivlik va samaradorlikni ta’minlash;

v) xo'jalik vositalarini keng qo'llash asosida firma va korporatsiyalarni o'z vaqtida texnik qurollantirishga, ishlab chiqarishni loyihalash va yangilashga, fan taraqqiyotiga moyillikka yo'naltirish. Jamiyatning doimiy o'zgaruvchan ehtiyojlariga tezkor javob berish;

d) strategik rejalashtirish jarayonida strategik va taktik rejalar, dasturlar va prognozlarning uzviy birligini ta'minlash;

e) prognozlar, strategik dasturlar va rejalar ko'rsatkichlarini hisoblash uchun axborot bazasi bo'lgan rejalashtirish va hisob ma'lumotlarining ishonchlilik darajasini oshirish;

f) barcha rejalashtirish hujjatlarini ishlab chiqish texnologiyasini doimiy ravishda takomillashtirish;

g) strategik rejalashtirish metodologiyasining boshqa barcha elementlaridan kompleks foydalanishni ta'minlash.

.Umumiy va mahalliy manfaatlarni yuqori darajadagi manfaatlar ustuvorligi bilan birlashtirish va boshqaruv qarorlarini amalga oshirishda shaxsiy va jamoaviy manfaatlarni rag'batlantirish printsipi. Bu tamoyil quyidagilarni anglatadi: birinchidan, turli tabaqalar, ijtimoiy qatlamlar, jamoaviy tijorat tashkilotlari va alohida ishchilar manfaatlarini yagona tizimda organik muvofiqlashtirish va boshqaruv jarayonida dasturlar va rejalarning strategik maqsadlarini, shuningdek, rejalar loyihalarini ta'minlashning ob'ektiv zarurati. ularga erishishga yordam beradigan chora-tadbirlarni tayyorlash; ikkinchidan, federal va mintaqaviy maqsadli, kompleks strategik dasturlar va rejalar yordamida xalq xo'jaligida sodir bo'layotgan takror ishlab chiqarish jarayonlarini tartibga solishda ushbu muammolarni jamiyatning barcha a'zolarining xavfsizligini mustahkamlash manfaatlaridan kelib chiqqan holda hal qilish va boshqa. umumiy insoniy qadriyatlar; uchinchidan, mehnatga haq to‘lash, mukofotlar, soliq va kredit imtiyozlarining turli shakllari ko‘rinishidagi tizim orqali iqtisodiy rag‘batlantirishni yaratish, zarur moddiy resurslar bilan ta’minlash, belgilangan ko‘rsatkichlarni muvaffaqiyatli bajarishdan mehnatkashlarning shaxsiy jamoaviy manfaatdorligi. Tadbirkorlik subyektlari manfaatlarining nomuvofiqligi, ichkarida mehnat jamoalari, iqtisodiy va ijtimoiy jarayonlarni boshqarishga, belgilangan maqsadlarga erishishga imkon bermaydi va odamlarning mehnat faolligini iqtisodiy rag'batlantirishning etishmasligi mehnat samaradorligining pastligiga, iqtisodiy tizimning o'zini yo'q qilishga olib keladi.

Xulosa

Strategik rejalashtirish o'zini eng kuchli vositalardan biri sifatida ko'rsatdi zamonaviy boshqaruv... Barcha darajadagi boshqaruvning vazifasi kelajakdagi rivojlanish uchun maqbul variantni ta'minlash va muvaffaqiyatsizliklar girdobiga tushib qolmaslik uchun hamma narsani qilishdir. Iqtisodiyotni boshqaruvchi hokimiyat organlari xususiylashtirish va monopoliyadan chiqarishning rivojlanish jarayonini, mulkchilikning turli shakllarini shakllantirish natijalarini, ishlab chiqarishni texnologik yangilash oqibatlarini va hokazolarni oldindan ko'rishlari kerak.

Strategik reja korxonaga aniqlik, individuallik beradi, bu unga ma'lum turdagi ishchilarni jalb qilish imkonini beradi va shu bilan birga boshqa turdagi ishchilarni jalb qilmaslikka imkon beradi. Ushbu reja o'z xodimlarini boshqaradigan, yangi xodimlarni jalb qiladigan va mahsulot yoki xizmatlarni sotishga yordam beradigan biznes uchun istiqbolni ochadi. Va nihoyat, strategik rejalar nafaqat uzoq vaqt davomida izchil bo'lib qolmasdan, balki kerak bo'lganda o'zgartirish va yo'naltirish uchun etarlicha moslashuvchan bo'lishi uchun ishlab chiqilishi kerak. Umumiy strategik rejaga qarama-qarshi va doimiy o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhit doimiy tuzatishlarni muqarrar qilishini anglab etgan holda, firma faoliyatini uzoq vaqt davomida boshqaradigan dastur sifatida ko'rish kerak.

Umumiy strategik rejaga qarama-qarshi va doimiy o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhit doimiy tuzatishlarni muqarrar qilishini anglab etgan holda, firma faoliyatini uzoq vaqt davomida boshqaradigan dastur sifatida ko'rish kerak.

Tashkilotni rejalashtirish va muvaffaqiyat. Ba'zi tashkilotlar, shaxs sifatida, rasmiy rejalashtirishda ko'p kuch sarflamasdan, ma'lum darajadagi muvaffaqiyatga erishishlari mumkin. Bundan tashqari, faqat strategik rejalashtirish muvaffaqiyatni kafolatlamaydi. Ajoyib ishlab chiqilgan mashina, agar u sifatsiz benzin bilan yoqilgan bo'lsa, harakatlana olmagani kabi, strategik rejalar tuzadigan tashkilot ham tashkilot, motivatsiya va nazoratdagi xatolar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Biroq, rasmiy rejalashtirish tashkilot uchun bir qator muhim va ko'pincha sezilarli foyda keltirishi mumkin. Hozirgi o'zgarishlar va bilimlarning o'sish sur'ati shunchalik kattaki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda bashorat qilishning yagona yo'li bo'lib tuyuladi. U yuqori boshqaruvni uzoq muddatli rejani tuzish vositalari bilan ta'minlaydi. Strategik rejalashtirish ham qaror qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to'g'ri harakat yo'nalishlarini aniqlashga yordam beradi. Rasmiy rejalashtirish qaror qabul qilishda xavfni kamaytirishga yordam beradi. Aniq va tizimli rejalashtirish qarorlarini qabul qilish orqali rahbariyat tashkilotning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat to'g'risida noto'g'ri yoki noto'g'ri ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Rejalashtirish, belgilangan maqsadlarni shakllantirishga xizmat qilganligi sababli, tashkilot ichida umumiy maqsadlarning birligini yaratishga yordam beradi. Bugungi kunda strategik rejalashtirish istisno emas, balki qoidaga aylanib bormoqda.

strategik rejalashtirish korxona boshqaruvi

Bibliografiya

Petrov A.N. Korxona rivojlanishini strategik rejalashtirish: darslik.-SPb.: SPbUEF nashriyoti, 1993 y.
Gusev Yu.V. Korxonani rivojlantirish strategiyasi .- SPb .: SPbUEF nashriyoti, 1992 yil.
Karloff B. Biznes strategiyasi: kontseptsiya, mazmun, ramzlar M., 1991 y.
Alekseeva M.A. Kompaniya faoliyatini rejalashtirish. M., Moliya va statistika, 2003.403 b.
Abrosimov I.D. Menejment biznesni boshqarish tizimi sifatida - M .: Bilim, 1996 yil
Balabanov I.T. Xo'jalik yurituvchi sub'ektning moliyasini tahlil qilish va rejalashtirish. M., Moliya va statistika, 2002.112 b.
Balabanov I.T. Menejment asoslari. Qo'llanma. M., Moliya va statistika, 1997.480 b.
Vinokurov V. Korxonada strategik boshqaruvni tashkil etish. M., Iqtisodiyot va marketing markazi, 1996.234 b.
Gradov A.N. Kompaniyaning iqtisodiy strategiyasi. Sankt-Peterburg, Spetsliteratura, 1995.87 b.
Biznesni rejalashtirish (usullari, tashkil etish, zamonaviy amaliyot): o'quv qo'llanma, tahrirlangan V.M. Popova - M: Moliya va statistika, 1997 yil
Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Strategik menejment asoslari: darslik - M: "Marketing" axborot-tadbiq qilish markazi, 1997 yil.
Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategik menejment. Ma'ruza kursi. - M .: INFRA-M; Novosibirsk: Sibir shartnomasi, 2008. - 288p. (Oliy ma'lumot).

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzularda maslahat beradilar yoki repetitorlik xizmatlarini taqdim etadilar.
So'rov yuboring konsultatsiya olish imkoniyati haqida bilish uchun hozirda mavzuni ko'rsatgan holda.

Strategik rejalashtirishning ilmiy asosini rejalashtirish metodologiyasi tashkil etadi. Strategik rejalashtirish metodologiyasi iqtisodiy rivojlanishni belgilovchi qonunlarni amaliy qo'llash imkoniyatlarini o'rganish vositasidir; strategik rejalashtirish masalalarini hal qilish texnikasi va ularni amaliy amalga oshirish usullarini ishlab chiqish.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi quyidagilarni ko'rib chiqadi:

1) uslubiy yondashuvlar;
2) metodologiya;
3) strategik rejalashtirish usullari.

Uslubiy yondashuv - bu barcha darajadagi va manfaatlarning prognozlari, strategik dasturlari va rejalarini ishlab chiqishda strategik rejalashtirish mantig'i, tamoyillari va usullarini qo'llashning yaxlit yo'nalishi.

Strategik rejalashtirish rejalashtirishning umumiy uslubiy yondashuvlaridan foydalanishni rad etmaydi, lekin strategik rejalashtirish funktsiyasi tomonidan belgilanadigan o'zgartirishlarni kiritadi, masalan:

1) tizimli yondashuv;
2) o'z-o'zidan ishlab chiquvchi interaktiv rejalashtirish sxemasi;
3) o'z-o'zini ta'limga moslashtirilgan rejalashtirish tizimi tushunchasi.

Reaktivizm - bu o'tmishga yo'naltirilganlik. Reaktiv rejalashtirishdan foydalanganda rejani ishlab chiqish oldingi davrda erishilgan natijalar asosida amalga oshiriladi. Rejalashtirish tartibi "pastdan yuqoriga" sxema bo'yicha amalga oshiriladi va bu jarayonni boshqarish va boshqarish "yuqoridan pastga" amalga oshiriladi.

Rejalashtirishga reaktiv yondashuvning afzalligi - oldingi tajribani hisobga olish, shuningdek, rejalashtirish qarorlarining uzluksizligi. Reaktiv rejalashtirishning kamchiliklari quyidagilardan iborat:

1) rejalashtirish tizimlarining tarkibiy elementlari o'rtasidagi nomuvofiqlik;
2) korxonalarning xo'jalik faoliyatining umumiy ko'rsatkichlarining pasayishi;
3) - boshqaruv tizimlarining byurokratiyasi;

Faolsizlik - bu hozirgi kunga yo'naltirilganlik. Faol bo'lmagan rejalashtirish bilan iqtisodiy tuzilmalarning mavjud mavqeini saqlab qolish istagi mavjud. Rejalashtirishga nofaol yondashuvning kamchiliklari - innovatsiyalarning etishmasligi, atrof-muhit o'zgarishlariga moslasha olmaslik.

Reaktivlik kelajakka yo'naltirilganlikdir. Rejalashtirish tashqi muhitning kelajakdagi o'zgarishlarini va rejalashtirish sub'ektlarining ichki faoliyatini prognoz qilishdan iborat. Ushbu turdagi rejalashtirish tartibi "yuqoridan pastga" amalga oshiriladi.

Rejalashtirishga preaktiv yondashuvning kamchiliklari mavjud tajribadan kam foydalanish va kelajak davrlarni o'rganish usullaridan ortiqcha foydalanishdir. Rejalashtirish metodologiyasi orzu qilingan kelajakni "loyihalash" va uni qurish yo'llarini o'rganishga asoslangan.

Interfaol rejalashtirish menejment va rejalashtirishning amaliy modelidan ko'ra idealga yaqinroqdir, chunki kelajakni rejalashtirish usuli uning dizayni bilan cheklanmaydi, balki moslashish, tadbirkorlik sub'ektlarini kelajak sharoitlariga samarali moslashtirish bilan cheklanadi.

Atrof-muhitning barcha modifikatsiyalarini hisobga olgan va ishlatadigan eng yaxshi rivojlanish rejasini shakllantirish uchun "optimallashtirish" yondashuvidan foydalaniladi. Eng yaxshi echimlarni topishga qaratilgan rejalashtirishga optimallashtirish yondashuvi metodologiyasi ko'p jihatdan preaktiv yondashuvga o'xshaydi.

Uslubiy yondashuvlardan foydalanish strategik rejalashtirishni rejalashtirish turlarining umumiy qiyosiy sxemasiga (1-jadval) va rejalashtirish tizimlarining tasniflash tuzilmasiga (2-jadval) kiritish imkonini beradi.

Jadval 1. Rejalashtirishning asosiy turlari

Rejalashtirish turi				Mablag'lar	Orientatsiya
Taktik			tanlanadi	tanlanadi	harakatsizlik
Ishlayotgan				tanlanadi	reaktivlik
Normativ	tanlanadi	tanlanadi	Tanlanganlar	tanlanadi	o'zaro ta'sir qilish
Strategik		tanlanadi	tanlanadi	tanlanadi	preaktivizm

Jadval 2. Rejalashtirish tizimlarining tasnifi

Tasniflash atributi	Rejalashtirish tizimining turi	Eslatma
Umumiy rejalashtirish yo'nalishi	Interaktiv rejalashtirish Preaktiv rejalashtirish Faol bo'lmagan rejalashtirish Reaktiv rejalashtirish
Vaqt ufqini rejalashtirish	Uzoq muddatli rejalashtirish (uzoq muddatli yoki strategik) O'rta muddatli rejalashtirish (taktik) Qisqa muddatli rejalashtirish Operatsion rejalashtirish	10-15 yoshdan 5 yoshgacha 1 yil, 0,5 yil, 3 oy. hafta, kun, soat
Rejalashtirish funktsiyalarini markazlashtirish	Markazlashtirilgan rejalashtirish Markazlashtirilmagan rejalashtirish	Funktsiyalar ierarxiyasi bilan tavsiflanadi Qaror qabul qilishda mustaqillik
Rejalarni maqsadli belgilash	Normativ rejalashtirish Strategik rejalashtirish Taktik rejalashtirish Operatsion rejalashtirish
Rejalashtirish texnologiyalari	Diskret rejalashtirish Rolling (uzluksiz) rejalashtirish	Muayyan vaqt uchun rejalar O'tish rejalari tuziladi
Xarakter funktsional havolalar	Integratsiyalashgan rejalashtirish Mahalliy rejalashtirish	Rejalarni vertikal yoki gorizontal muvofiqlashtirish Avtonom rejalar
Rejalashtirish metodologiyasi	Funktsional rejalashtirish Vaziyatni rejalashtirish	Boshqaruv funktsiyalari kontekstida rejalarni an'anaviy ishlab chiqishni nazarda tutadi. Rivojlanishning potentsial stsenariylarini va muqobil rejalar tizimini ishlab chiqish ko'zda tutilgan.
Rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning tabiati	Direktiv rejalashtirish Indikativ rejalashtirish	Rejalar majburiydir, bajarilishi nazorat qilinadi.
Rejalashtirish ob'ekti	Umumiy rejalashtirish Biznes birligi darajasida rejalashtirish	Reja umuman olganda barcha tadbirlarni qamrab oladi Rejaning ko'lami tarkibiy bo'linma bilan cheklangan

Strategik rejalashtirishda maqsadlar deganda ma'lum bir vaqtning o'zida rejalashtirish ob'ektining istalgan holati yoki faoliyati natijalari tushuniladi. Maqsadlar - bu strategik rejalashtirish davrida belgilangan vaqt oralig'ida erishish maqsadga muvofiq bo'lgan maqsadlar. Maqsadlar rejalashtirish davrida erishish mumkin bo'lishi kerak. Ideal - bu amalga oshirish mumkin bo'lmagan, ammo unga intilishi kerak bo'lgan maqsad.

Makrodarajadagi strategik rejalashtirishda maqsad va vazifalar davlatning ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishi kontseptsiyasida. Mikroiqtisodiy darajadagi sub'ektlar uchun maqsad va vazifalarning birligi sub'ektlarning rivojlanish kontseptsiyasini, belgilangan strategiyaga ustunlik berishni tashkil qiladi.

Taktik rejalashtirishda ma'lum strategiya va ideal chegaralarida taktik vazifalar va ularga erishish vositalarini tanlash nazarda tutiladi. Operatsion rejalashtirish - bu belgilangan maqsadlarga erishish uchun vositalarni tanlash. Normativ rejalashtirish rejalashtirishda maksimal erkinlik bilan belgilanadi.

Tizimli yondashuv doirasidagi strategik rejalashtirish kontseptsiyasi quyidagi imkoniyatlardan foydalanadi:

1) tizimli integratsiyalashgan yondashuv;
2) tizimli-dasturiy yondashuv;
3) tizim-multiplikator yondashuvi;
4) tizimli-me'yoriy yondashuv;
5) iqtisodiyotning tizimli usulining yondashuvi;
6) tizimli-dinamik yondashuv.

Tizimli-integratsiyalashgan yondashuv - bu tizimli yondashuvni ijtimoiy tizimlarga (majmualarga) konkretlashtirish va qo'llash. Har bir kompleks murakkab tizim va yuqori darajadagi tizimning tarkibiy qismi sifatida.

Birlikda ishlatiladigan bunday komponentlarga quyidagilar kiradi:

1) elementar;
2) tarkibiy;
3) funksional;
4) maqsad;
5) resurs;
6) birlashtiruvchi;
7) kommunikativ;
8) tarixiy jihatlar.

Tizimli-dasturiy (dastur-maqsadli) yondashuv - bu strategik rejalashtirish ob'ektlarining mahalliy ilmiy, texnik, iqtisodiy, ekologik "boshqa vazifalarini hal qilishda tizimli yondashuvni konkretlashtirish va qo'llash. Tizim-dastur yondashuvining o'ziga xos xususiyatlari: maqsadli yo'nalishning yaxlitligi, faoliyatning murakkabligi, amalga oshirish vaqtining aniqligi, maqsadli va manbalar manbai.

Yondashuvni amaliy amalga oshirish jarayonida quyidagilarni ta'minlash kerak:

1) rejalashtirilgan tizimning maqsadi yoki maqsadlari tizimining ilmiy ta'rifi;
2) maqsadga erishishning muqobil variantlarini ishlab chiqish;
3) resurslar hajmi va tarkibini belgilash;
4) rejalashtirilgan tizimning ishlashi modelini ishlab chiqish;
5) mavjud asosiy yechimlardan afzallik mezonlarini izlash.

Tizimli ko'paytirish yondashuvi (ko'paytirish - ko'paytirish) - effektlarning paydo bo'lishi va ko'payishi bilan birlashtirilgan jarayonlarni o'rganishga tizimli yondashuvni konkretlashtirish va qo'llash.

Tizimli me'yoriy yondashuv - resurslardan maksimal darajada foydalanish uchun rejalashtirish sub'ektlarining o'z ob'ektlariga bo'lgan so'rovlarini strategik rejalashtirishga tizimli yondashuvni konkretlashtirish. Yondashuv uchta kursda amalga oshiriladi:

1) ijtimoiy yo'nalishlarni aniqlash (ijtimoiy tizimning ma'lum bir holatiga erishish uchun strategik rejalar va dasturlarda maqsadli ko'rsatmalarni ishlab chiqish);
2) ishlab chiqarishni boshqarishda va boshqa sohalarda normalar tizimini qo'llash.

Standartlar tizimini ishlab chiqish va qo'llash. Norm - me'yorning elementdan-elementli tarkibiy qismi bo'lib, u resursdan foydalanish darajasini yoki uning o'lchov birligiga o'ziga xos xarajatlarini belgilaydi. Iqtisodiy standartlar faoliyat natijalariga bo'lgan ijtimoiy talablarni takrorlaydi va yakuniy natijada resurslardan foydalanishning zarur darajasini belgilaydi yoki faoliyat natijalarini taqsimlash uchun munosabatlarni o'rnatadi (amortizatsiya to'lovlari, soliq stavkalari, boshqaruv standartlari).

Tizimli - tejamkorlik rejimi yondashuvi - faoliyatning barcha sohalarida iqtisodiyot qonuni talablarining bajarilishini ta'minlaydigan chora-tadbirlarni tadqiq qilish, ishlab chiqish va asoslashda tizimli yondashuvni konkretlashtirish va qo'llash. Yondashuv chora-tadbirlar ishlab chiqish va tejash vazifalarini belgilash, ba'zi resurslarni boshqalar bilan, eskirgan texnologiyalarni yangilari bilan almashtirish maqsadida qo'llaniladi. Saqlash rejimi xarajatlarning bunday qisqarishiga mos keladi, bu erda ular foydali ta'sir birligi bilan kamayadi, ya'ni. birlik xarajatlari.

Ushbu yondashuvning markaziy yo'nalishlari - asosiy va aylanma mablag'lar xarajatlarini kamaytirish, tirik mehnatni, tabiiy resurslarni tejash, tovarlar va ishlab chiqarish bo'lmagan aktivlarni aylanish va ulardan foydalanish jarayonida tejash, ishlamaydigan vaqtni tejash.

Tizimli-dinamik yondashuv - o'rganishga tizimli yondashuvni konkretlashtirish, konkretlashtirish va qo'llash, strategik rejalashtirish ob'ektlarini rivojlantirishni tezlashtirish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqish va sifat xususiyatlarining o'sishi.

Strategik rejalashtirish metodologiyasining muhim qismi rejalashtirish mantig'idir. Rejalashtirish mantig'i - bu har qanday strategik rejalashtirish muammolarining kesishishi bilan bog'liq bo'lgan tartibli ketma-ketlik, o'zaro izchillik va protseduralarni asoslash.

Strategik rejalashtirish mantig'ining asosiy tarkibiy elementlari:

1) rejalashtirish davridagi strategik rejalashtirish sub'ektining maqsadi yoki maqsadlari tizimini topish va ifodalash;
2) rejalashtirilganidan oldingi davrda strategik rejalashtirish ob'ektini rivojlantirishning boshlang'ich darajasini ko'rib chiqish, erishilgan daraja parametrlari va ushbu davr boshiga uning tuzilishini tahlil qilish;
3) rejalashtirish davrida jamiyat ehtiyojlarining tarkibi va hajmini belgilash;
4) rejalashtirish davri boshida va yana rejalashtirish davrida shakllangan resurslar hajmi va tarkibini aniqlash;
5) strategik prognozlar, dasturlar va rejalar ko'rinishida masshtablash, tartiblash, ehtiyojlar va boshqaruv qarorlarini tayyorlash asosida ular o'rtasidagi vaqtinchalik qarama-qarshiliklarni, nomuvofiqliklarni bartaraf etish orqali turli darajadagi ijtimoiy-iqtisodiy quyi tizimlarning ehtiyojlari va resurslarini muvofiqlashtirish, muvozanatlash.

Mantiqning birinchi elementi strategik rejalashtirish sub'ektlarining dasturlari, rejalarini tuzish jarayonida amalga oshiriladi. Strategik rejalashtirish mantiqining ikkinchi elementi (strategik rejalashtirish ob'ektining dastlabki darajasini hisobga olish) xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning resurs salohiyatining holati va takror ishlab chiqarish omillarining oldindan rejalashtirilgan davrda sub'ektga ta'siri bilan belgilanadi. Strategik rejalashtirish mantig'ining uchinchi elementi - rejalashtirish davridagi jamiyat va uning quyi tizimlari ehtiyojlarining hajmi va tuzilishini o'rganishdir.

Strategik rejalashtirish mantig'ining to'rtinchi elementi jamiyat resurslaridir. Jamiyatning resurslari uning imkoniyatlari: tabiiy resurs, mehnat, ilmiy-texnikaviy, iqtisodiy, ijtimoiy, ma’naviy, tashqi siyosat:

Strategik rejalashtirish mantig'ining beshinchi elementi - resurslar va ehtiyojlarni muvofiqlashtirish, ularni bir-biriga eng yaxshi moslashtirish. Bu bosqichda miqyoslash, maksimal ahamiyatga egalik mezoni bo'yicha ehtiyojlarni tartiblash, ehtiyojlarni qondirishda ustuvorliklar tizimini taqsimlash amalga oshiriladi. Ehtiyojlar va resurslar o'rtasidagi muvofiqlik asosida prognozlar va strategik rejalar ishlab chiqilishi mumkin.

Strategik rejalashtirish mantig'i bir qator pozitsiyalarga asoslanadi. Rejalashtirish printsipi - bu rivojlanish qonuniyatlarining umumiy harakatini shakllantiradigan va strategik dasturlar, loyihalar va rejalarni amalga oshirishning vazifalari, yo'nalishlari va imkoniyatlarini belgilaydigan ob'ektiv kategoriyadir.

Rejalashtirishning birinchi tamoyili - bu uzluksizlik bo'lib, u rejalarning uzluksizligida, ichki va tashqi sharoitlarni o'zgartirish bilan rejalarni tuzatishda namoyon bo'ladi.

Ikkinchi tamoyil - birlik, rejalashtirish va amalga oshirishning tizimli tabiati muvofiqlashtirish (boshqaruvning bir darajasining funktsional o'zaro ta'sirini aniqlash) va integratsiya (rejalarni darajalararo muvofiqlashtirish) yordamida qabul qilinadi.

Uchinchi tamoyil - rejalashtirish moslashuvchanligi - bu ichki va tashqi sharoitlarga qarab rejalar yo'nalishini o'zgartirish.

To'rtinchi tamoyil - iqtisod va siyosatning yaxlitligi. Rejalashtirish hujjatlari ijtimoiy-iqtisodiy, tashkiliy, texnik va siyosiy qarorlar rolida tahlil qilinadi. Beshinchi tamoyil – markazlashganlik va mustaqillikning yaxlitligi shundan iboratki, davlat boshqaruvi organlarining strategik qarorlari loyihalarida xo‘jalik faoliyatini avtonom tarzda amalga oshirishi mumkin bo‘lgan xo‘jalik yurituvchi subyektlarning manfaatlari hisobga olinadi.

Oltinchi tamoyil - strategik dasturlarning ilmiy asoslanganligi va samaradorligi. Printsip quyidagicha ifodalanadi:

1) iqtisodiyotni tarkibiy o'zgartirish, ishlab chiqarishni ko'kalamzorlashtirish, uning ijtimoiy intilishlarini, keskinlik va mehnat unumdorligini sezilarli darajada ta'minlash maqsadida erishilgan yutuqlarni rejalashtirishda amaliy qo'llash;
2) jamiyatning o'zgaruvchan ehtiyojlariga tezkor javob berish;
3) strategik rejalarni tuzish va hisoblash uchun rejalashtirish ma'lumotlarining aniqlik darajasini oshirish;
4) rejalarni ishlab chiqishda texnologiyalarni takomillashtirish.

Strategik rejalashtirish metodologiyasining bir qismi bo'lgan usullar to'plami yoki metodologiyasi.

ostida strategik rejalashtirish usuli ular har qanday rejalashtirish muammosini hal qilishning o'ziga xos usulini (texnikasini), prognozlar, strategik dasturlar va rejalar ko'rsatkichlarining raqamli qiymatlarini tushunadilar. Strategik rejalashtirish metodologiyasi barcha darajadagi prognozlar, strategik dasturlar va rejalarni ishlab chiqish, asoslash va tahlil qilish usullari, usullari majmui, shuningdek rejalashtirilgan ko‘rsatkichlarni va ularning o‘zaro bog‘liqligini hisoblash tizimidir.

Rejani tuzish, birinchi navbatda, rejalashtirish ob'ektining haqiqiy va kerakli holati o'rtasidagi farqni ochib beruvchi turli muammolarni hal qilishni nazarda tutadi. Muammoning mohiyatiga qarab turli xil rejalashtirish usullari qo'llaniladi.

Rejalashtirishda quyidagi muammolar mavjud:

1. Standart. Bunday muammolar yaxshi tuzilgan, bog'lanishlar qat'iy belgilangan, ya'ni sababning o'zgarishi natijaning aniq o'zgarishiga olib keladi. Mavjud mehnat resurslari bilan mavjud asbob-uskunalar bo'yicha mahsulot ishlab chiqarish uchun materiallar miqdorini hisoblash muammoga misol bo'ladi.
2. Strukturaviy. Bunday muammolarda sabab va natija o'rtasidagi bog'liqlik juda yaqin, ya'ni sababning o'zgarishi natijada, qoida tariqasida, ma'lum bir interval bilan "dan vagacha" (mehnat unumdorligining oshishiga qarab) aks etadi. kapital va elektr ta'minoti).
3. Kuchsiz tuzilgan muammolar. Bunday muammolarda sabab va oqibat o'rtasidagi bog'liqlik zaif, chunki unga boshqa omillar ta'sir qiladi. Bu "dan vagacha" qiymatlarning juda katta diapazonida natijaning o'zgarishida namoyon bo'ladi (masalan, tug'ilish darajasini oshirish bo'yicha demografik siyosatni amalga oshirish).
4. Strukturasiz. Bunda aloqalarni faqat mantiqiy tahlil (masalan, fanning uzoq muddatda rivojlanishi) asosida o‘rnatish mumkin.

Muammolarni tuzilish darajasidagi farqlar strategik rejalashtirishning qo'llaniladigan usullaridagi farqlarni aniqlaydi. Bularga: ekspert (baholash) usullari, ijtimoiy-iqtisodiy tahlil usullari, bevosita muhandislik va iqtisodiy hisob-kitoblar usullari, balans usuli, iqtisodiy-matematik usullar va modellar, tizimli tahlil va sintez usullari kiradi.

Ekspert (baholash) usullari evristik yoki usullar deb ham ataladi ekspert baholashlari... Bu rejalashtirish va prognozlashda oqilona qarorlarni tayyorlash va ishlab chiqish uchun mutaxassislardan ma'lumot olishga, ularni tahlil qilish va umumlashtirishga qaratilgan mantiqiy va matematik protseduralar majmuasidir.

Ekspert baholash usullarini individual va kollektivga bo‘lish mumkin. Ularning farqi shundaki, birinchi holatda ishchi guruhning barcha a’zolarining individual fikri boshqalardan qat’iy nazar oshkor qilinadi, ikkinchidan esa guruhda ishlashda jamoaviy qaror ishlab chiqiladi.

1. Individual: anketa so'rovi usullari, chuqurlashtirilgan intervyular va Delphi usuli. Individual usullarning asosiy afzalligi - har bir mutaxassis bilan ularning bosimisiz masalani chuqur o'rganish qobiliyati. Ularning kamchiligi sub'ektiv baholashdir.

Anketa- muayyan muammo bo'yicha savollarga javoblar shaklida (og'zaki yoki yozma ravishda) fikrlarni to'plash, so'ngra mutaxassislar tomonidan so'rovnomalarni statistik qayta ishlash.

Chuqur intervyu- qo'yilgan savollar oddiy javobni "ha" yoki "yo'q" degani emas, balki batafsil javobni talab qiladigan usul. Chuqur suhbat oldindan rejalashtirilgan rejaga muvofiq norasmiy muzokaralar shaklida amalga oshiriladi.

Delphi usuli(Delphic oracle usuli) interaktiv so'rov jarayonini o'z ichiga oladi. Shu bilan birga, ekspertlar o'rtasida aloqa yo'qligi va baholashlarning anonimligini kuzatish kerak. Jarayon har bir bosqichdan keyin baholash natijalarini taqdim etish bilan mutaxassislarni so'roq qilishning bir necha bosqichlarini o'z ichiga oladi. So'rov natijalari har bir bosqichda qayta ishlanadi, umumiy qonuniyatlar va baholashdagi farqlar aniqlanadi va keyingi bosqichga o'tish amalga oshiriladi.

2. Kollektiv. Bular: a) ishbilarmonlik o'yinlari; b) uchrashuvlar;
v) aqliy hujum va d) hukm. Ularning asosiy ustunligi muammoni ko'p tomonlama o'rganishdadir. Ularning kamchiliklari: ekspert xulosasini olish tartibini tashkil etish va individual mulohazalar bo'yicha guruh xulosasini shakllantirishdagi qiyinchiliklar, shuningdek, guruhning qolgan a'zolarining hokimiyati tomonidan bostirish xavfi.

Biznes o'yin usuli ishlashini simulyatsiya qilishga asoslangan ijtimoiy tizim qo'yilgan maqsadga erishishga qaratilgan operatsiyalarni bajarishda boshqaruv. Boshqa jamoaviy usullardan farqli o'laroq, ishbilarmonlik o'yinlari ekspert guruhining faol faoliyatini o'z ichiga oladi, ularning har bir a'zosiga oldindan tuzilgan qoidalar va dasturga muvofiq ma'lum bir mas'uliyat yuklanadi.

Uchrashuv usuli(komissiyalar, davra stoli) umumiy fikrni ishlab chiqish yoki muammoni hal qilish uchun uchrashuv yoki muhokamani o'z ichiga oladi. Yig‘ilish davomida ishchi guruh a’zolari nafaqat o‘z fikr-mulohazalarini bildirishlari, balki boshqalarning fikrini ham tanqid qilishlari mumkin.

Aqliy hujum usuli(aqliy hujum) g‘oyalarning jamoaviy avlodiga asoslanadi, ya’ni muammoning yechimi haqida tanqiddan xoli fikr bildirish, so‘ngra eng qimmatlilarini tanlab olish va tegishli yechim ishlab chiqish.

Sud usuli konsultatsiya usulining bir turi bo'lib, sud muhokamasiga o'xshash tarzda amalga oshiriladi. Ayblanuvchilar tanlab olinadigan yechimlar, sudyalar qaror qabul qiluvchilar, prokurorlar va himoyachilarning roli esa ekspert guruhi a'zolaridir. Bunday "sud"ni o'tkazishda ma'lum qarorlar rad etiladi yoki qabul qilinadi.

Asosan tuzilmagan va yarim tuzilmali masalalarni yechishda ekspert usullaridan foydalanish maqsadga muvofiqdir.

Ijtimoiy-iqtisodiy tahlil usuli taraqqiyotning progressiv tendentsiyalari va ishlab chiqarish imkoniyatlarini hamda ijtimoiy munosabatlarni aniqlash maqsadida ijtimoiy-iqtisodiy voqelikni, hodisalar o‘rtasidagi ichki bog‘liqliklarni va ularning o‘zaro bog‘liqligini har tomonlama o‘rganishdir.

Tahlil qilishda strategik rejalashtirishning yirik ob'ektlari ishini taqqoslash, tanlab o'rganish, guruhlarga bo'lish, zanjirli bayonotlar, balans farqlari, indekslarni hisoblash, regressiya va korrelyatsiya koeffitsientlarini hisoblash, asosiy komponentlar usuli va boshqalar kabi ish usullari qo'llaniladi. iqtisodiy tahlil barcha sinflar muammolarini hal qilishda qo'llaniladi.

Bevosita muhandislik va iqtisodiy hisob-kitoblar usullari korxonalarda ishlab chiqarish o'sishini loyihalashda - ma'lum turdagi mahsulotga bozor ehtiyojlari va uni ishlab chiqarish imkoniyatlarini hisoblashda foydalaniladi. Sanoat korxonalarida bunday hisob-kitoblar quyidagilarni o'z ichiga oladi: foydalanishni yaxshilash ishlab chiqarish ob'ektlari, xom ashyo, materiallar, yoqilg'i, energiya, mehnat resurslari (kadrlar); ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish va boshqalar.

Strategik rejalashtirishda qo'llaniladigan muhandislik-iqtisodiy hisoblar orasida alohida o'rinni hisob-kitoblar egallaydi. iqtisodiy samaradorlik ishlab chiqarish, investitsiyalar, qimmatli qog'ozlar rentabelligi, foydalanilgan kredit resurslari, valyuta konvertatsiyasi va foizlarning o'sishi (oddiy va murakkab) va boshqalar.

Muhandislik va iqtisodiy hisob-kitoblar ko'pincha normalar tizimiga asoslanadi. Bunday holda, quyidagilar qo'llaniladi:

1. Asosiy fondlardan foydalanish normalari.
2. Foydalanish normalari aylanma mablag'lar(xom ashyolar).
3. Mehnat sarflari va mahsulotlarning mehnat zichligi normalari (ishlab chiqarish stavkalari, ish vaqtidan foydalanish normalari).
4. Ishlab chiqarish jarayonlarini tashkil etish me'yorlari (uskunani ta'mirlash, xom ashyo, materiallar va boshqalar zahiralarini yaratish uchun sarflangan vaqt).
5. Mahsulot sifati normalari (mahsulot tarkibidagi foydali moddalarning tarkibi, ishonchlilik va chidamlilik ko'rsatkichlari va boshqalar).
6. Xususiy kapital qo’yilmalar. Kapital xarajatlarni qoplash stavkalari va boshqalar.
7. Ishlab chiqarish va aylanma xarajatlar stavkalari, rentabellik ko'rsatkichlari.

Muhandislik-iqtisodiy hisob-kitoblar usullari standart va tuzilgan masalalarni yechishda keng qo'llaniladi.

ostida balans usuli strategik rejalashtirish deganda o'zaro bog'liq ko'rsatkichlarning o'zaro bog'lanishi va kelishilishini ta'minlash uchun foydalaniladigan usullar majmui tushuniladi. Ushbu texnikaning maqsadi ko'rsatkichlar o'rtasidagi muvozanatga (muvozanatga) erishishdir.

Balans usuli milliy iqtisodiyot rivojlanishini tahlil qilish va prognozlashda muhim vosita hisoblanadi. Uning yordami bilan mamlakatdagi moddiy va moliyaviy oqimlarning harakat yo'nalishlarini aniqlash, iqtisodiyotdagi moddiy va xarajatlar nisbatlarini aniqlash, kelajak uchun ularning miqdoriy parametrlarini modellashtirish, ishlab chiqarish faoliyati to'g'risida tasavvurga ega bo'lish mumkin. ijtimoiy-iqtisodiy tizimning muvozanat holati, bozorning moddiy ne'matlar va xizmatlarga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish uchun moddiy asos yaratish uchun turli ishlab chiqarish omillarining zaruriy o'sishini hisoblash. Firma tomonidan foydalaniladigan balanslar, shuningdek, uning mavjud ishlab chiqarish quvvatlarini, ularning prognoz davridagi dinamikasini, foydalanish darajasini baholash imkonini beradi; marketing monitoringida firma mahsulotlarini ishlab chiqarishni rejalashtirish; asbob-uskunalar va ishlab chiqarish quvvatlarining ish vaqti fondi resurslari va undan (uskunalar) ishlab chiqarishda foydalanish, shuningdek, xodimlarning ish vaqti fondi, uning tarkibi va tejash yo'nalishlari haqida aniq tasavvurga ega bo'lish; kompaniyaning rejalashtirilgan byudjetini tayyorlash; boshqa muammolarni hal qilish.

Balans usulini faqat bitta balansni ishlab chiqish bilan chalkashtirib yuborish xatodir. Balanslar tizimi dastur va rejalarning barcha bo'limlarini qamrab oladi. Ularni tuzishda ham balans, ham strategik rejalashtirishning boshqa usullari qo'llaniladi. Balans usuli barcha turdagi strukturaviy masalalarni hal qilishda keng qo'llaniladi.

Iqtisodiy va matematik usullar ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarni, iqtisodiy muvozanatni tahlil qilish, iqtisodiy o'sishni prognozlashning o'ziga xos usullaridir. Strategik rejalashtirish amaliyoti uchun iqtisodiy va matematik modellar katta ahamiyatga ega. Strategik rejalashtirishda qo'llaniladigan eng muhim iqtisodiy va matematik modellar quyidagilardir: milliy hisoblar tizimi, "Kirish - chiqish" balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, Kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi. -chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi; chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi. balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi, kirish-chiqish balansi. varaq, kirish-chiqish balansi, mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqarish va taqsimlashning tarmoqlararo balansi, moliyaviy resurslar va xarajatlar balansi, texnik moliyaviy rejaning matritsa modellari, tarmoq modellari va boshqalar ...

Iqtisodiy va matematik usullar va modellar standart va tuzilgan muammolarni hal qilishda qo'llaniladi. Chiziqli dasturlash yordamida ishlab chiqarishni rejalashtirish vazifalari muvaffaqiyatli hal qilinadi: 1) berilgan mehnat va mahsulot uchun mahsulot ishlab chiqarishning optimal dasturini tuzish. moddiy resurslar; 2) uskunani optimal yuklash.

Sanoat materiallarini oqilona kesish vazifalari va ko'plab sanoat tarmoqlarida (metallurgiya, neftni qayta ishlash, kimyo, oziq-ovqat va boshqalar) qo'llaniladigan aralashmalar tuzish vazifasi maxsus guruhdan iborat.

Qishloq xo'jaligi ishlab chiqarishini rejalashtirishda chiziqli dasturlashdan foydalanish - turli ekinlar o'rtasida ekin maydonlarini taqsimlash, almashlab ekishni oqilona rejalashtirish, qishloq xo'jaligi ishlab chiqarish tarmoqlarining optimal kombinatsiyasini hisoblash, eng yaxshi podalar tarkibini aniqlash, eng samarali bo'lganlarni aniqlash uchun katta imkoniyatlar ochadi. chorva mollarini boqish uchun ratsion va boshqalar.

Iqtisodiyotdagi qaramliklarning aksariyati chiziqli emas. Shuning uchun dasturlashning boshqa turlari ishlab chiqilgan: chiziqli bo'lmagan, dinamik, stokastik.

O'ziga xoslik tizimli tahlil va sintez usuli iqtisodiy tizimlarni va ularda sodir bo'ladigan jarayonlarni ularning tarkibiy qismlariga bo'lish, parchalash va shu asosda etakchi bo'g'inlarni aniqlashdan iborat; to'siqlar, asosiy muammolar istiqbolli rivojlanish.

Turli darajadagi ishlab chiqarish tizimlarini rivojlantirishning strategik rejalarini ishlab chiqish bilan bog'liq murakkab muammolarni hal qilish har tomonlama istiqbolli tahlil bilan ta'minlanadi.

Tahlilning murakkabligining oshishi uning nafaqat ishlab chiqarish tizimlarining ishlashiga, balki ularning tarkibiy rivojlanishining erishilgan darajasiga ham yo'naltirilishi bilan bog'liq.

Tashkilotning holatini tahlil qilish asosida (natijasi va faoliyati ishlab chiqarish tizimlarining samaradorligini oshirishga qaratilgan) yangi rejaning dastlabki pozitsiyalari aniqlanadi.

Har tomonlama tahlil uzoq muddatli rivojlanish muammolarini sintez qilishdan ajralmasdir. Tahlil va sintez yagona metodologik yaxlitlikdir. Strategik rejalashtirishning barcha muammolarini hal qilishda tizimli tahlil va sintez usulidan foydalanish mumkin.

Strategik rejalashtirish vositalari to'plami ob'ektga va rejalashtirish gorizontiga bog'liq. Quyidagi strategik rejalashtirish vositalari mavjud:

1. “Aql xaritasi” usuli.
2. “Porterning beshta kuchi” modeli. Strukturaviy mantiq usuli.
3. Strategik tahlil:
1) tashkilotning tashqi muhitini tahlil qilish;
- SWOT tahlili;
2) tashkilotning ichki muhitini tahlil qilish;
- SNW tahlili;
- portfel tahlili;
- stsenariy rejalashtirish va boshqalar.

Aql xaritasi usuli(aql xaritasi). T. Buzan tomonidan ishlab chiqilgan ushbu texnika maqsad daraxtining alohida holatidir. Texnika birinchi navbatda qiziqarli, chunki u fikrlash jarayonini tuzish va bosqichma-bosqich fikrlashni rag'batlantirish imkonini beradi. Bu usul deyarli universal bo'lib, u turli vaziyatlarda qo'llanilishi mumkin: masalani aniqlashtirish, ma'lumot to'plash, qaror qabul qilish. U eng yaxshi yangi g'oyalar tuzilishi kerak bo'lganda - rejalashtirish bosqichida qo'llaniladi. Usul nurli fikrlash jarayoniga asoslanadi, asosiy muammo olinganda va undan, xuddi daraxt tanasi kabi, u bilan bog'liq bo'lgan turli g'oyalar shoxlanadi.

Porterning beshta kuchlari tarmoqlarni tahlil qilish va biznes strategiyasini ishlab chiqish metodologiyasi boʻlib, 1979-yilda Garvard biznes maktabida M.Porter tomonidan ishlab chiqilgan. Metodologiya raqobat darajasini va demak, muayyan tarmoqda biznes yuritishning jozibadorligini belgilovchi beshta kuchni belgilaydi. Shu nuqtai nazardan sanoatning jozibadorligi uning rentabelligida ifodalanadi. Shunga ko'ra, yoqimsiz sanoat - bu kuchlarning kombinatsiyasi rentabellikni pasaytiradigan sanoatdir. Bozor kon’yunkturasi “mukammal raqobat”ga yaqin bo‘lgan soha eng yoqimsiz sanoatdir. Porterning 5 ta kuchni tahlili gorizontal raqobatning uchta kuchini o'z ichiga oladi - o'rnini bosuvchi mahsulotlar tahdidi, yangi ishtirokchilar tahdidi, raqobat darajasi - va vertikal raqobatning ikkita kuchi - etkazib beruvchilar va iste'molchilarning savdolashish qobiliyati.

Strategik tahlil. Tashkilotning tashqi muhitini tahlil qilish doimiy ravishda amalga oshirilishi kerak, chunki uning natijasi ma'lumot olish bo'lib, uning asosida kompaniyaning hozirgi holatiga baho beriladi. Tahlilning bunday turi tashkilotga quyidagilar uchun vaqt beradi: a) imkoniyatlarni bashorat qilish; b) favqulodda vaziyatlar rejasini tuzish; v) yuzaga kelishi mumkin bo'lgan tahdidlar haqida erta ogohlantirish tizimini ishlab chiqish; d) eski tahdidlarni har qanday foydali imkoniyatlarga aylantira oladigan strategiyalarni ishlab chiqish. Tashkilot odatda duch keladigan ettita tahdid va imkoniyat sohasi mavjud. Bu iqtisodiyot, siyosat, bozor, texnologiya, huquqiy tartibga solish, xalqaro maqom va ijtimoiy xulq-atvor.

Iqtisodiyotning holati tashkilotning maqsadlariga ta'sir qilishi mumkin. Iqtisodiy muhitda bir qancha omillar (jumladan, tahdid va imkoniyatlar sifatida belgilangan) doimiy ravishda diagnostika qilinishi va baholanishi kerak.

SWOT tahlili. Atrof-muhit tahlilini o'tkazish uchun tashkilotlar SWOT tahlili deb ataladigan, ya'ni tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, atrof-muhitdan kelib chiqadigan imkoniyatlar va tahdidlarni tahlil qilishdan foydalanadilar. Xuddi shu matritsalar raqobatchilar uchun tuzilgan. Birinchi tuzilgan umumiy matritsa SWOT tahlili (I-jadval). Keyin yordamchi matritsalar tuziladi. Yordamchi matritsalarda keltirilgan ma'lumotlar asosiysiga o'tkaziladi va tahlil natijalarini umumlashtirish uchun ishlatiladi. Bunday ikkita matritsa mavjud - imkoniyatlar matritsasi va tahdidlar matritsasi.

1-jadval

SWOT matritsasi

SWOT tahlilini o'tkazish jarayonida atrof-muhit profilini, ya'ni tashkilotga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan yoki ko'rsatishi mumkin bo'lgan ekologik omillarni qayd etish kerak bo'lgan jadvalni tuzish tavsiya etiladi. Keyin har bir omil uchun uning sanoat uchun ahamiyati darajasi, tashkilotga ta'sir qilish darajasi, bu ta'sirning yo'nalishi aniqlanadi va har bir omil uchun va umuman ta'sirning yig'indisi hisoblanadi.

Tashkilotning ichki muhitini tahlil qilish o'z maqsadlariga erishish jarayonida firma raqobat kurashida tayanishi mumkin bo'lgan imkoniyatlar va salohiyatni ochib beradi. Shuningdek, u tashkilotning maqsadlarini yaxshiroq tushunishga, missiyani aniqroq shakllantirishga, ya'ni firma faoliyatining mazmunini va uning yo'nalishini aniqlashga imkon beradi. Shuni esda tutish kerakki, tashkilot nafaqat iste'molchilar uchun mahsulot ishlab chiqaradi, balki o'z xodimlariga ish beradi, ularga foyda olish imkoniyatini beradi, ijtimoiy kafolatlar beradi va hokazo.

Kompaniyaning ichki muhitini tahlil qilish quyidagi yo'nalishlarda amalga oshiriladi:

- kadrlar, ularning salohiyati, malakasi, qiziqishlari va boshqalar;
- boshqaruvni tashkil etish;
– ishlab chiqarish, uning tashkiliy, ekspluatatsion va texnik va texnologik tavsiflari, shuningdek, ilmiy-tadqiqot va ishlanmalar;
- Moliya;
- marketing;
- tashkiliy madaniyat.

SNW tahlili - Bu tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini tahlil qilish, ichki muhit uchta qiymat bo'yicha baholanadi: Kuchli, Neytral va Zaiflik. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, tashkilotning ichki muhitini strategik tahlil qilish sharoitida ma'lum bir vaziyat uchun o'rtacha bozor holatini neytral pozitsiya sifatida belgilash yaxshidir. Odatda SNW tahlili SWOT tahlilidan so'ng tashkilotning ichki muhitini chuqurroq o'rganish uchun ishlatiladi.

Portfel tahlili - u korxona rahbariyati tomonidan uning eng foydali yoki istiqbolli sohalariga sarmoya kiritish va samarasiz loyihalarga sarmoya kiritishni to‘xtatish maqsadida uning xo‘jalik faoliyatini aniqlash va baholash vositasidir. Shu bilan birga, bozorlarning nisbiy jozibadorligi va ushbu bozorlarning har birida korxonaning raqobatbardoshligi baholanadi. Kompaniyaning portfeli muvozanatli bo'lishi kerak, ya'ni keyinchalik rivojlanishi uchun kapitalga muhtoj bo'lgan mahsulotlarning ma'lum bir ortiqcha kapitalga ega bo'lgan iqtisodiy birliklar bilan to'g'ri kombinatsiyasini ta'minlash kerak deb taxmin qilinadi. Portfel tahlilining maqsadi biznes strategiyalarini muvofiqlashtirish va kompaniyaning biznes bo'linmalari o'rtasida moliyaviy resurslarni taqsimlashdir. Portfel tahlili umumiy ko'rinish quyidagi sxema bo'yicha amalga oshiriladi:

1. Tashkilotning barcha faoliyati (mahsulot assortimenti) strategik biznes bo'linmalariga bo'linadi va biznes portfelini tahlil qilish uchun darajalar tanlanadi.
2. Ayrim xo‘jalik bo‘linmalarining nisbiy raqobatbardoshligi va tegishli bozorlarning rivojlanish istiqbollari aniqlanadi. Bunday holda, ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish quyidagi yo'nalishlarda amalga oshiriladi:
- - sanoatning jozibadorligi;
- - raqobatbardosh pozitsiya;
- - firma uchun imkoniyatlar va tahdidlar;
- - resurslar va xodimlarning malakasi.
3. Portfel matritsalari (strategik rejalashtirish matritsalari) tuziladi va tahlil qilinadi va korxonalarning kerakli portfeli va kerakli raqobatdosh pozitsiyasi aniqlanadi.
4. Har bir biznes bo'linmasi uchun strategiya ishlab chiqiladi va o'xshash strategiyaga ega bo'lgan biznes bo'linmalari bir hil guruhlarga birlashtiriladi.

Keyinchalik, rahbariyat barcha bo'linmalarning strategiyalarini korporativ strategiyaga muvofiqligi nuqtai nazaridan baholaydi, portfel tahlili matritsalari yordamida har bir bo'linma uchun zarur bo'lgan foyda va resurslarni tortadi. Shu bilan birga, biznes portfelini tahlil qilish matritsalari o'z-o'zidan qaror qabul qilish vositasi emas. Ular faqat biznes portfelining holatini ko'rsatadi, bu qaror qabul qilishda rahbariyat tomonidan hisobga olinishi kerak.

Stsenariy rejalashtirish - kelajakning noaniqligini boshqarishga imkon beruvchi vositalar va texnologiyalar bilan bog'liq strategik rejalashtirishning bir qismi. Usulning mohiyati oldindan belgilangan elementlarni va asosiy noaniqliklarni aniqlash va kelajakning muqobil stsenariylarini shakllantirish uchun ularni birlashtirish uchun tashkilotning tashqi muhitini o'rganishdir.

Demografik omillar (masalan, 10 yoshdan 15 yoshgacha bo'lgan o'smirlar soni 10 yil ichida oldindan belgilanadi, chunki ularning ko'pchiligi allaqachon tug'ilgan), shuningdek, siyosiy, texnologik va geografik omillar ko'pincha oldindan belgilangan elementlar sifatida ishlaydi.

Muayyan tashkilot uchun muhim bo'lgan tashqi muhitning har qanday elementlari (masalan, davlat taqchilligi darajasi yoki bozor hajmi) asosiy noaniqliklar bo'lishi mumkin.

Barcha muqobil stsenariylar oldindan belgilangan elementlarning butun majmuasini va asosiy noaniqliklarning turli natijalarini birlashtirishi kerak. Stsenariyni rejalashtirish kelajakda barcha stsenariylarni teng darajada mumkin deb hisoblaydi.

Korxona portfeli yoki korporativ portfeli - bu bitta mulkdorga tegishli bo'lgan nisbatan mustaqil biznes bo'linmalari (strategik biznes bo'linmalari) yig'indisidir.