واجهت إيرينا معضلة. حالة محددة. معضلة إيرينا. "أسلوبك في حل النزاعات"

واجهت إيرينا معضلة فماذا تفعل؟ بدأت مؤخرًا العمل في شركة محاسبة استشارية وواجهت بالفعل مشكلة قد تؤثر على علاقتها المستقبلية مع الشركة. في مراجعة لإحدى الشركات ، وجدت أن مبلغًا كبيرًا من المال تم دفعه بالفعل لموظفي تلك الشركة لم يتم تحويله عبر الصندوق بشكل صحيح. أجور... كانت هذه الممارسة شائعة جدًا في العديد من الهياكل التجارية والحكومية وساعدت على إخفاء جزء كبير من النقد من الضرائب.

اعتقدت إيرينا أن هذه الممارسة خاطئة وغير قانونية ويجب أن تنعكس في تقرير التدقيق. أثارت هذه المسألة في محادثة مع نيكولاي ، أحد كبار أعضاء فريق التدقيق الخاص بها. اعترف بأن مثل هذه المشكلة موجودة بشكل عام ، لكنه لم يفعل شيئًا للمضي قدمًا نحو حلها. دعا نيكولاي إيرينا للتحدث إلى رئيس الشركة إذا كان هناك شيء في هذا الأمر لا يرضيها.

قبل الذهاب إلى الرأس ، فكرت إيرينا في هذه المشكلة لفترة طويلة. أكدت فصول التدقيق ، التي استمرت في حضورها والتي أجرتها الشركة بشكل دوري ، على أخلاقيات التدقيق المهني والتزام شركتها بالمعايير الأخلاقية العالية.

أقنعها ذلك أخيرًا بضرورة مقابلة رئيس الشركة. ومع ذلك ، لم تنجح زيارة القيادة. وافق أليكسي بتروفيتش ، مدير الشركة ، على أن الممارسة التي اكتشفتها إيرينا لم تكن صحيحة في الواقع. ومع ذلك ، أشار إلى أن العملاء الآخرين الذين يتعين عليهم التعامل معهم فعلوا الشيء نفسه. حتى أن أليكسي بتروفيتش ذهب إلى ما قاله لإرينا ااحتمال فقدان العميل في حال انعكست الحقيقة التي اكتشفتها في تقرير التدقيق. وأوضح أنه غير راضٍ عن نتيجة القضية هذه. من هذا الاجتماع ، شعرت إيرينا أنها إذا ذهبت إلى أبعد من ذلك في حل المشكلة ، فإنها ستكتسب بالتأكيد عدوًا لنفسها. ولم تختف حالة الاستياء والقلق ، وقررت مناقشة هذه المشكلة مع أحد زملائها.

تحولت إيرينا إلى بوريس وميخائيل ، اللذين كانا يعملان في الشركة لمدة عامين تقريبًا. واتضح أنهم واجهوا حالات مماثلة من قبل في أعمالهم الرقابية ، وتفاجأوا بأن إيرينا لجأت إلى مدير الشركة متجاوزة مشرفها المباشر ، رئيس قسم التدقيق. لفت بوريس وميخائيل انتباهها إلى حقيقة أنها إذا أصرت على نفسها ، فلن يتجنبوا المشاكل. واعترفوا ، من حيث الجوهر ، أن تصرفات العملاء كانت خاطئة ، لكنهم ترددوا في عكس ذلك في تقارير التدقيق. وقد دفعتهم إلى ذلك من خلال معرفة حقيقة أن إدارة الشركة تنظر إليها "من خلال أصابعهم". لذلك لم يرغبوا في خلق مشكلة. حث بوريس وميخائيل إيرينا على أن تكون عضوًا في "الفريق" وإزالة هذه القضية.

واجهت إيرينا خيارًا. من حيث المبدأ ، يمكنها الإصرار على طريقها الخاص فوق رأس رئيسها المباشر. لقد فهمت أنه حتى لو تم العفو عنها ، فسوف يتعين عليها تغيير وظيفتها على الفور. وما هو مؤكد تمامًا ، أن أفعالها لن تروق لزملائها. بالطبع ، يمكن للمرء أن ينسى ما حدث ولا يفعل شيئًا. وبهذه النتيجة ، كانت تعتقد أن موظفي الشركة سيشعرون بالرضا ، وربما ساعدها هذا في تحقيق مهنة في الشركة. كانت المشكلة الوحيدة التي لا يزال يتعين عليها التعامل معها هي ضميرها. كان هناك القليل من الوقت للتوصل إلى حل.

الوضع 14 حالة تحليل الاتصالات في شركة "Electro"

"إلكترو" هي شركة تضم 150 موظفًا ، وهي متخصصة في إنتاج الأجهزة الكهربائية: مطاحن القهوة ، وشفرات الحلاقة ، والعصارات ، والخلاطات. قبل ثماني سنوات ، بدأ رئيس الشركة ، المهندس المتخرج إيفانوف ، بإنتاج مطاحن القهوة. كل ستة أشهر يطلق نموذجًا جديدًا.

توسعت الشركة كثيرًا منذ أن أنشأها إيفانوف بفريق مكون من ثمانية أفراد. يرجع النجاح إلى سببين: الأجهزة ذات جودة من الدرجة الأولى وموثوقة ؛ ومع ذلك ، فإن العامل الحاسم للنجاح هو نظام التوزيع: يبيع Ivanov أنواعه الأربعة من المنتجات مع فريق مكون من 120 شخصًا حصريًا للأفراد. المسؤول عن المبيعات هو السيد كاشرين ، النائب الأول لإيفانوف سابقًا.

قسم المبيعات:

أ) منظمة بشكل واضح وتعمل فقط على أساس العمولة ؛

ب) موظفو المبيعات مدربون جيدًا ؛

ج) تحصل المبيعات على 50٪ من الإيرادات من كل وحدة مباعة.

إلى قواعد عامةفي تسيير شؤون إيفانوف ينطبق أيضًا على حقيقة أن:

أ) يتمتع كل جهاز بضمان لمدة عام ؛

ب) لا يتم إصلاح الأجهزة التي تدهورت بمرور الوقت ، بل يتم استبدالها بأخرى جديدة. يقوم المشتري ببساطة بإرسال جهازه المعيب مع القسيمة المضمونة إلى الشركة ويستلم جهازًا جديدًا في المقابل. وبالتالي ، لا يتعين على العملاء التعامل مع الشكاوى. كانت حصة البضائع المعادة في المتوسط على مدى السنوات الثلاث الماضية تقريبًا 2.5٪ من إجمالي المبيعات.

لكن في الآونة الأخيرة ، كانت هناك شائعات بأن إيفانوف سيبيع شركته لشركة أمريكية. يُزعم أنه قدم عرضًا مربحًا للغاية. سمع كشيرين ، الذي يسافر بشكل شبه دائم حول منطقة الخدمة ويشرف على مجموعات من وكلاء المبيعات ، عن هذا من أحد أفراد شعبه خلال عشاء مشترك. هذا الوكيل اكتشف الأمر من زوجته التي يتصل بها كل ليلة. تعمل الزوجة في الشركة في قسم مراقبة الجودة. يصرح جميع العاملين في المجموعة التي يوجد فيها كاشرين في الوقت الحالي ، دون تردد: إذا كانت هذه الإشاعة صحيحة ، فسيبحثون عن وظيفة أخرى. لن يعملوا تحت القيادة الأمريكية.

كشيرين ، قلق ، يعود إلى الشركة. في صباح اليوم التالي ، علم من رئيس السكرتير أن السيد إيفانوف تشاجر مع زوجته وأراد الطلاق. يقال إنه ألقى زوجته في الليل حرفيًا. ومع ذلك ، فهي تعتبر قصة البيع لشركة أمريكية مزحة. في النهاية ، كانت ستعرف ، بصفتها سكرتيرة إيفانوف ، ما إذا كانت هذه المفاوضات قد جرت. بالمناسبة ، لن يتصل أي شخص آخر بالرئيس طوال الأسبوع.

أخبر المدير التجاري للشركة ، السيد دوبين ، السيد كاشرين أن السيد إيفانوف موجود حاليًا في باريس. لا يعرف شيئا أكثر.

بعد أسبوع ، في 1 أبريل ، ظهر المخرج مرة أخرى. في نفس اليوم - لأول مرة طوال فترة وجود الشركة - يبدأ مساعد المدير عمله. اسمه الأخير Zhalev وعمل مؤخرًا في شركة فرعية فرنسية Siemens Electric.

يوجه السيد إيفانوف جميع الموظفين ، الداخل منفتح بريد المعلومات، الذي يدحض فيه أي نية لبيع الشركة. من المفترض أن تكون هذه إشاعات غير مسؤولة. على العكس من ذلك ، فهو يستعد لتوسيع إضافي للشركة ، وتعتزم الشركة في المستقبل أن تدرج في نطاق مبيعاتها أفران الميكروويف... لذلك ، يتوقع أن يستمر كل موظف في التعامل مع عملهم بمسؤولية ، كما كان من قبل. بالإضافة إلى ذلك ، في هذه الرسالة ، عين السيد إيفانوف اجتماعًا للإنتاج في اليوم الأخير من هذا الشهر ، أي يوم الجمعة 28 أبريل.

خلال هذا الشهر ، تم تداول أكثر الشائعات التي لا تصدق: في 19 أبريل ، زُعم أن السيد دوبينين ذهب إلى هامبورغ للتفاوض سراً مع اليابانيين هناك. سيتم حل خدمة المبيعات وإعادة تنظيمها ؛ في المستقبل ، سيتم التسليم للبيع بالجملة فقط الشركات التجارية؛ سيحصل جميع الوكلاء ، في حالة بقائهم في الشركة ، على جزء ثابت من الأجر ومكافأة إضافية من المبيعات.

كشيرين ، المنزعجة بشدة من هذه الشائعات ، يلجأ إلى المخرج في منتصف الشهر. كما هو متوقع ، يتفاعل إيفانوف بسرعة. كان يعتقد دائمًا أن سياسة الشركة والمبيعات هما من أعماله. يجب أن يكون العمال ، في كل من الإنتاج والمبيعات ، سعداء وممتنين لأن إيفانوف ، بصفته مهندسًا موهوبًا ، اخترع أجهزة مطلوبة بشدة نظرًا لجودتها وموثوقيتها. لن يخطر بباله أبدًا أن يطلب من أي شخص الإذن بتنفيذ أفكار جديدة.

خلال اجتماع الإنتاج ، صرح إيفانوف بما يلي:

1. إنه لا يفهم سبب ظهور هذه الشائعات الغبية.

2. يبقى كل شيء على حاله ، باستثناء بدلاً من اختراعه الخاص ، ستطلق شركة Electro فرن ميكروويف في غضون ثلاثة أشهر تقريبًا ، والذي سيتم طرحه في السوق بسعر أقل من 300 مارك ألماني. الجهاز مُركب في روسيا بترخيص ياباني ، باستخدام منتجات مُصنّعة في اليابان العناصر الإلكترونيةالتبديل. أيضًا ، لن يتم إصلاح هذا الجهاز ، وفي حالة حدوث عطل ، سيتم استبداله بآخر جديد. يجب تخفيض معدل العمولة لهذه الأداة الجديدة إلى 25٪ من السعر المطلوب ، ولكن يتم بيع المنتج جيدًا كما هو الحال. لا يدخل التجارة كالمعتاد.

بعد خطاب السيد إيفانوف ، التزم طاقم العمل الصمت. لم يظهر أي اتفاق ولا اعتراض. بعد أن لم يعرب أحد عن رغبته في الكلام ، بما في ذلك القادة ، غادر السيد إيفانوف بصمت وهز رأسه القاعة.

OGBOU SPO "Novgorod Agrotechnical College"

بطاقة التعليمات

لأداء المهمة العملية رقم 8

في تخصص "الإدارة"

سمة:إدارة الصراع والضغط.

عنوان وظيفي : تحليل حالات الصراع.

الغرض من العمل: تكوين القدرة على حل حالات الصراع.

شكل تنظيم الدرس - أمامي ، جماعي

نتيجة لإتمام المهمة العملية يجب على الطالب

أعرف:

أنواع النزاعات

تقنيات إدارة الصراع ؛

جوهر وطبيعة التوتر ؛

تقنيات تخفيف التوتر.

يكون قادرا على:

تحديد أنواع النزاعات ؛

البحث عن السبل الممكنة لحل حالات الصراع ؛

معدات مكان العمل : بطاقة تعليمات ، دفتر ПЗ.

معدل الوقت: ساعاتين.

تعليمات السلامة الخاصة : لا

المؤلفات:

1. Kaznachevskaya G.B. إدارة. الدورة التعليمية/ ج. Kaznachevskaya .. دار النشرالثاني ، إضافة. و Rostov غير متوفر: "Phoenix، 2002.-352s. (Series" Textbooks XXالقرن الأول ").

2. كوروليف يو. الإدارة في مجمع الصناعات الزراعية. كتاب / Yu.B. كوروليف ، في. كوروتنيف ، ج. كوتشيتوفا ، إي إن. نيكيفوروف. إد. يو ب. ملكة/. - م: كولوس ، 2003. - 304 ص: مريض.

المهام والطرق

على أدائهم

1. اكتب الرقم تدريب عمليالموضوع الاسم الغرض.

2. اقرأ وضع الصراع "معضلة إيرينا" بعناية.

3. اكتب الأسئلة

4. قبل إتمام المهام للموقف وإعطاء الأجوبة لها.

5. أجب على أسئلة التحكم كتابة (يتم تقديمها في نهاية الممارسة).

درس عملي. الموضوع: "الصراع وإدارة الإجهاد"

حالة محددة

معضلة إيرينا

واجهت إيرينا معضلة فماذا تفعل؟ بدأت مؤخرًا العمل في شركة استشارات محاسبية وواجهت بالفعل مشكلة قد تؤثر على علاقتها المستقبلية مع الشركة. في مراجعة لإحدى الشركات ، وجدت أن مبلغًا كبيرًا من المال تم دفعه بالفعل لموظفي تلك الشركة لم يتم تحويله بشكل صحيح من خلال كشوف المرتبات. كانت هذه الممارسة شائعة جدًا في العديد من الهياكل التجارية والحكومية وساعدت على إخفاء جزء كبير من النقد من الضرائب.

اعتقدت إيرينا أن هذه الممارسة خاطئة وغير قانونية ويجب أن تنعكس في تقرير التدقيق. أثارت هذه المسألة في محادثة مع نيكولاي ، أحد كبار أعضاء فريق التدقيق الخاص بها. واعترف بوجود مثل هذه المشكلة بشكل عام ، لكنه لم يفعل شيئًا للمضي قدمًا نحو حلها. دعا نيكولاي إيرينا للتحدث إلى رئيس الشركة ، إذا كان هناك شيء في هذا الأمر لا يرضيها.

أقنعها ذلك أخيرًا بضرورة مقابلة رئيس الشركة. ومع ذلك ، لم تنجح زيارة القيادة. وافق أليكسي بتروفيتش ، مدير الشركة ، على أن الممارسة التي اكتشفتها إيرينا لم تكن صحيحة في الواقع. ومع ذلك ، أشار إلى أن العملاء الآخرين الذين يتعين عليهم التعامل معهم فعلوا الشيء نفسه. حتى أن أليكسي بتروفيتش ذهب إلى حد إخبار إيرينا بإمكانية فقدان عميل إذا كانت الحقيقة التي اكتشفتها ستنعكس في تقرير التدقيق. وأوضح أنه غير راضٍ عن نتيجة القضية هذه. من هذا الاجتماع ، شعرت إيرينا أنها إذا ذهبت إلى أبعد من ذلك في حل المشكلة ، فإنها ستكتسب بالتأكيد عدوًا لنفسها. ولم تختف حالة الاستياء والقلق ، وقررت مناقشة هذه المشكلة مع أحد زملائها.

تحولت إيرينا إلى بوريس وميخائيل ، اللذين كانا يعملان في الشركة لمدة عامين تقريبًا. اتضح أنهم واجهوا حالات مماثلة من قبل في أعمال التدقيق الخاصة بهم. لقد فوجئوا بأن إيرينا لجأت إلى مدير الشركة متجاوزة مشرفها المباشر - رئيس قسم التدقيق. لفت بوريس وميخائيل انتباهها إلى حقيقة أنها إذا أصرت على نفسها ، فلن يتجنبوا المشاكل. واعترفوا بأن تصرفات العملاء كانت خاطئة في جوهرها ، لكنهم ترددوا في عكس ذلك في تقارير التدقيق. وقد دفعتهم إلى ذلك من خلال معرفة حقيقة أن إدارة الشركة تنظر إليها "من خلال أصابعهم". لذلك لم يرغبوا في خلق المشاكل. حث بوريس وميخائيل إيرينا على أن تكون عضوًا في "الفريق" وإزالة هذه القضية.

واجهت إيرينا خيارًا. من حيث المبدأ ، يمكنها أن تصر بمفردها على رأس رئيسها المباشر. لقد فهمت أنه حتى لو تم العفو عنها ، فسوف يتعين عليها تغيير وظيفتها على الفور. والشيء المؤكد أن أفعالها لن ترضي زملائها. بالطبع ، يمكن للمرء أن ينسى ما حدث ولا يفعل شيئًا. وبهذه النتيجة كما اعتقدت موظفي الشركة سيكون راضياوربما ساعدها هذا في الحصول على وظيفة في الشركة. كانت المشكلة الوحيدة التي لا يزال يتعين عليها التعامل معها هي ضميرها. كان هناك القليل من الوقت للتوصل إلى حل.

أسئلة لحالة معينة:

ما هي أنواع النزاعات الموجودة في الموقف؟ اشرح وادعم الحقائق.

ما هو أسلوب حل النزاع الذي استخدمه كل من المشاركين في الأحداث؟ ادعمها بالحقائق.

ما الذي تقترحه على إيرينا للتصرف في هذا الموقف؟

تعليمات منهجية للسؤال 3:

بعد فحص الوصف النظري لأنماط حل النزاعات ، حدد أي منها استخدمه كل مشارك في موقف معين.

أنماط حل النزاعات الشخصية:

"ترك الصراع". عدم المثابرة الشخصية والرغبة في التعاون مع الآخرين بإذنه. عادة ، في هذه الحالة ، يحاول الشخص الابتعاد عن الصراع ، ويسعى إلى أن يصبح محايدًا. قد يعني استخدام هذا الأسلوب قرار الفرد بالسماح للصراع بالتطور. مع هذا النهج في الصراع ، كلا الجانبين يخسر.

« حل النزاع بالقوة ". مشاركة واهتمام كبير في حل النزاع دون مراعاة مواقف الطرف الآخر. هذا أسلوب يربح فيه الجميع. القوة والمزايا الجسدية مطلوبة لتطبيق هذا النمط. يمكن أن يساعد هذا الأسلوب في بعض الحالات في تحقيق الأهداف الفردية. ومع ذلك ، كما في الحالة السابقة ، لدى الآخرين انطباع غير مواتٍ عن الفرد الذي يستخدم هذا الأسلوب.

« أسلوب التعاون ". تتميز بدرجة عالية من المشاركة الشخصية فيها ورغبة قوية في توحيد القوى مع الآخرين لحل النزاع بين الأشخاص. مع هذا النهج ، يفوز كل جانب.

« أسلوب يشجعك على دخول موضع الجانب الآخر ". الرغبة في التعاون مع الآخرين دون إبداء اهتمام قوي بهذا التعاون. من المؤكد أن هذا الأسلوب المربح للجانبين له مسحة من الإيثار. يساعد هذا الأسلوب في السعي لتحقيق رغبات الآخرين. يتم تقييم مالكي هذا النمط بشكل عام بشكل إيجابي من قبل الآخرين ، ولكن في نفس الوقت ، ينظر إليهم من قبل الآخرين على أنهم طبيعة ضعيفة ، ومن السهل أن يخضعوا لتأثير شخص آخر.

"أسلوب التسوية" يتألف من مثل هذا السلوك في سياق حل نزاع بين الأشخاص ، والذي يأخذ في الاعتبار بشكل معتدل مصالح كل من الطرفين. يرتبط تنفيذ هذا الأسلوب بالمفاوضات ، التي يقدم خلالها كل طرف تنازلات معينة. تُستخدم التسوية على نطاق واسع في حل النزاعات وينظر إلى من يستخدمها بشكل عام من قبل الآخرين. هذا النمط هو أسلوب "لا فوز ولا ربح". في كثير من الحالات ، يسمح أسلوب التسوية بحل سريع للنزاع ، لا سيما في الحالات التي يكون فيها أحد الأطراف لديه مزايا واضحة.

أسئلة المراقبة:

ما هي الحادثة؟

قائمة أكثر الأسباب الشائعةالصراعات.

ما هي الطريقة المثلى لحل النزاعات؟

ضع قائمة بأسباب التوتر بين العاملين في المنظمات.

معايير التقييم:

"5" - تم إنجاز المهام بالكامل. عمل الطالب بشكل مستقل.

لا توجد تعليقات على المحتوى والتصميم.

"4" - تم إنجاز المهام بالكامل. عمل الطالب بشكل مستقل.

في العمل ، يُسمح بأخطاء 2-3 في محتوى المواد.

"3" - تم إنجاز المهام بالكامل. يتم عرض الإجابات على أسئلة المهام بإيجاز ، مع وجود أخطاء.

"2" - تم إنجاز المهام بالكامل. يتم تقديم المادة بشكل عشوائي ، مع أخطاء كبيرة ، مؤطرة بإهمال.

المهمة 2.اقرأ الموقف المقترح واملأ الجدول.

الصراع مع المعلم

تخيل أنك حصلت على علامة غير مرضية في الامتحان. كان هذا بمثابة بداية نزاع شخصي بينك وبين المعلم. يرجى محاولة وصف هذا التعارض بعبارات مناسبة عن طريق ملء النموذج أدناه.

وصف الصراع

أسئلة للتحضير للدرس:

مفهوم الصراع. تصنيف النزاعات وخصائصها.

خصائص القوى الدافعة لنشوء النزاعات.

سبب الصراع وسببه. صراعات التفاعل.

فض النزاعات.

أنماط حل الصراع.

خوارزمية للخروج من حالة الصراع.

أجب على الأسئلة:

قم بتسمية مراحل الصراع كعملية.

هل من الممكن استبعاد النزاعات والتوتر بشكل دائم من حياة المنظمة؟

ما أسباب النزاعات في المنظمة هل تعلم؟

مقاومة الابتكارات في المنظمة كنزاع وطرق التغلب عليها.

ما هي النتائج الإيجابية والسلبية للنزاعات؟

يمارس:

حالة محددة.

معضلة إيرينا

اعتقدت إيرينا أن هذه الممارسة خاطئة وغير قانونية ويجب أن تنعكس في تقرير التدقيق. أثارت هذه المسألة في محادثة مع نيكولاي ، أحد كبار أعضاء فريق التدقيق الخاص بها. واعترف بوجود مثل هذه المشكلة بشكل عام ، لكنه لم يفعل شيئًا للمضي قدمًا نحو حلها. دعا نيكولاي إيرينا للتحدث إلى رئيس الشركة إذا كان هناك شيء في هذا الأمر لا يرضيها.

أقنعها ذلك أخيرًا بضرورة مقابلة رئيس الشركة. ومع ذلك ، لم تنجح زيارة الإدارة ، وافق أليكسي بتروفيتش ، مدير الشركة ، على أن الممارسة التي اكتشفتها إيرينا لم تكن صحيحة في الواقع. ومع ذلك ، أشار إلى أن العملاء الآخرين الذين يتعين عليهم التعامل معهم فعلوا الشيء نفسه. حتى أن أليكسي بتروفيتش ذهب إلى حد إخبار إيرينا بإمكانية فقدان عميل إذا كانت الحقيقة التي اكتشفتها ستنعكس في تقرير التدقيق. وأوضح أنه غير راضٍ عن نتيجة القضية هذه. من هذا الاجتماع ، شعرت إيرينا أنها إذا ذهبت إلى أبعد من ذلك في حل المشكلة ، فإنها ستكتسب بالتأكيد عدوًا لنفسها. ولم تختف حالة الاستياء والقلق ، وقررت مناقشة هذه المشكلة مع أحد زملائها.

تحولت إيرينا إلى بوريس وميخائيل ، اللذين كانا يعملان في الشركة لمدة عامين تقريبًا. اتضح أنهم واجهوا حالات مماثلة من قبل في أعمال التدقيق الخاصة بهم. لقد فوجئوا بأن إيرينا لجأت إلى مدير الشركة متجاوزة مشرفها المباشر - رئيس قسم التدقيق. لفت بوريس وميخائيل انتباهها إلى حقيقة أنها إذا أصرت على نفسها ، فلن يتجنبوا المشاكل. واعترفوا بأن تصرفات العملاء كانت خاطئة في جوهرها ، لكنهم ترددوا في عكس ذلك في تقارير التدقيق. وقد دفعتهم إلى ذلك من خلال معرفة حقيقة أن إدارة الشركة تنظر إليها "من خلال أصابعهم". لذلك ، لم يرغبوا في خلق المشاكل. حث بوريس وميخائيل إيرينا على أن تكون عضوًا في "الفريق" وإزالة هذه القضية.

واجهت إيرينا خيارًا. من حيث المبدأ ، يمكنها أن تصر بمفردها على رأس رئيسها المباشر. لقد فهمت أنه حتى لو تم العفو عنها ، فسوف يتعين عليها تغيير وظيفتها على الفور. والشيء المؤكد أن أفعالها لن ترضي زملائها. بالطبع ، يمكن للمرء أن ينسى ما حدث ولا يفعل شيئًا. وأعربت عن اعتقادها بأن هذه النتيجة سيكونون راضين عن موظفي الشركة وربما ساعدها هذا في تحقيق مستقبل مهني في الشركة. كانت المشكلة الوحيدة التي لا يزال يتعين عليها التعامل معها هي ضميرها. كان هناك القليل من الوقت للتوصل إلى حل.

أسئلة لحالة معينة:

1. ما هو نوع النزاعات الشخصية التي تحدث في الموقف؟ اشرح وادعم الحقائق.

2. هل هناك جانب بناء للصراع موصوف في الموقف؟ إذا كان الأمر كذلك ، كيف يتم التعبير عنها؟

3. هل هناك صراعات من مستويات أخرى في الوضع إلى جانب العلاقات الشخصية؟ أي؟ اشرح وادعم الحقائق.

4. ما هو أسلوب حل النزاعات الشخصية الذي استخدمه كل من المشاركين في الأحداث؟ ادعمها بالحقائق.

5. ما الذي تقترحه على إيرينا للتصرف في هذه الحالة؟

مهام:

1. لقاء مع مدير شركة اتلانت. تم تلخيص نتائج العمل للربع الأول من هذا العام. لقد تغير الوضع في سوق الثلاجات ، ونتيجة لذلك تراكم عدد كبير من المنتجات غير المباعة في مستودعات الشركة. قام مدير الشركة بتعيين جميع رسوم السهو إلى مخرج تجاريأنا. بيتروف. بدوره ، أخطر بتروف الثاني المشاركين في الاجتماع أنه في شهر يناير كان قلقًا بشأن بيع الثلاجات ، وبالتالي أعطى تعليمات شفهية لرئيس قسم التسويق في.ب. سيدوروف لتحديد ظروف السوق لشهري فبراير ومارس. رد VP Sidorov على الاتهامات التي سمع عنها لأول مرة. كان هناك صراع.

2. تحديد طبيعة ونوع الصراع المعروف لك (الأسباب ، الموضوع ، الموضوع). تطوير نموذج الإدارة الفعالةنزاع.

3. ناقش مع زميل لك نزاعًا تتذكره بوضوح. قيم مدى صحة سلوكك لحل النزاع. انظر إلى نفسك من الخارج. ما هي الأخطاء التي ارتكبها خصمك في طريقه للتغلب على الصراع؟

المهمة 4. حللوا حالة "معضلة إيرينا".

اعتقدت إيرينا أن هذه الممارسة خاطئة وغير قانونية ويجب أن تنعكس في تقرير التدقيق. أثارت هذه المسألة في محادثة مع نيكولاي ، أحد كبار أعضاء فريق التدقيق الخاص بها. واعترف بوجود مثل هذه المشكلة بشكل عام ، لكنه لم يفعل شيئًا للمضي قدمًا نحو حلها. دعا نيكولاي إيرينا للتحدث إلى رئيس الشركة إذا كان هناك شيء في هذا الأمر لا يرضيها.

أقنعها ذلك أخيرًا بضرورة مقابلة رئيس الشركة. ومع ذلك ، لم تنجح زيارة القيادة. وافق أليكسي بتروفيتش ، مدير الشركة ، على أن الممارسة التي اكتشفتها إيرينا لم تكن صحيحة في الواقع. ومع ذلك ، أشار إلى أن العملاء الآخرين الذين يتعين عليهم التعامل معهم فعلوا الشيء نفسه. حتى أن أليكسي بتروفيتش ذهب إلى حد إخبار إيرينا بإمكانية فقدان عميل إذا كانت الحقيقة التي اكتشفتها ستنعكس في تقرير التدقيق. وأوضح أنه غير راضٍ عن نتيجة القضية هذه. من هذا الاجتماع ، شعرت إيرينا أنها إذا ذهبت إلى أبعد من ذلك في حل المشكلة ، فإنها ستكتسب بالتأكيد عدوًا لنفسها. ولم تختف حالة الاستياء والقلق ، وقررت مناقشة هذه المشكلة مع أحد زملائها.

تحولت إيرينا إلى بوريس وميخائيل ، اللذين كانا يعملان في الشركة لمدة عامين تقريبًا. اتضح أنهم واجهوا حالات مماثلة من قبل في أعمال التدقيق الخاصة بهم. لقد فوجئوا بأن إيرينا لجأت إلى مدير الشركة متجاوزة مشرفها المباشر - رئيس قسم التدقيق. لفت بوريس وميخائيل انتباهها إلى حقيقة أنها إذا أصرت على نفسها ، فلن يتجنبوا المشاكل. واعترفوا بأن تصرفات العملاء كانت خاطئة في جوهرها ، لكنهم ترددوا في عكس ذلك في تقارير التدقيق. وقد دفعتهم إلى ذلك من خلال معرفة حقيقة أن إدارة الشركة تنظر إليها "من خلال أصابعهم". لذلك ، لم يرغبوا في خلق المشاكل. حث بوريس وميخائيل إيرينا على أن تكون عضوًا في "الفريق" وإزالة هذه القضية.

واجهت إيرينا خيارًا. من حيث المبدأ ، يمكنها أن تصر بمفردها على رأس رئيسها المباشر. لقد فهمت أنه حتى لو تم العفو عنها ، فسوف يتعين عليها تغيير وظيفتها على الفور. والشيء المؤكد أن أفعالها لن ترضي زملائها. بالطبع ، يمكن للمرء أن ينسى ما حدث ولا يفعل شيئًا. وبهذه النتيجة ، كانت تعتقد أن موظفي الشركة سيشعرون بالرضا ، وربما ساعدها هذا في تحقيق مهنة في الشركة. كانت المشكلة الوحيدة التي لا يزال يتعين عليها التعامل معها هي ضميرها. كان هناك القليل من الوقت للتوصل إلى حل .

1. ما هو نوع النزاعات الشخصية التي تحدث في الموقف؟ اشرح وادعم الحقائق.

2. هل هناك جانب بناء للصراع موصوف في الموقف؟ إذا كان الأمر كذلك ، كيف يتم التعبير عنها؟

3. هل هناك صراعات من مستويات أخرى في الوضع إلى جانب العلاقات الشخصية؟ أي؟ اشرح وادعم الحقائق.

4. ما هو أسلوب حل النزاعات الشخصية الذي استخدمه كل من المشاركين في الأحداث؟ ادعمها بالحقائق.

5. ما الذي تقترحه على إيرينا للتصرف في هذه الحالة؟

المهمة 5. حللوا الوضع "لدير غريب".

"انتهى عرضنا. أندري إيفانوفيتش ، شكراً لك على المحادثة الشيقة. مشاهدينا الكرام أذكركم بأنني شاركت في البرنامج مدير عامسيتون وكروفيلدز السيد بوبلافسكي. كانت ماريا سترويفا معك ، أراك لاحقًا على الهواء! " انطفأت الأضواء. أندريه ، بحركته المعتادة ، فك الميكروفون عن طية السترة من سترته ، ومسح المكياج عن وجهه بقطعة قماش مبللة ، وودع الصحفي التلفزيوني ، وغادر مركز التلفزيون.

كان إرثه من سوبارو قاب قوسين أو أدنى - كان عليه أن يمشي ويمد ساقيه. على الرغم من مكانته العالية ، فقد عمل أندريه بدون سائق شخصي ، فقد فضل القيادة بنفسه ، كما هو معتاد في الشركات الغربية. تنهد بوبلافسكي بعمق: "حسنًا ، هذا هو الربيع". كانت الشمس مشرقة ، وكانت البراعم منتفخة على الأشجار ، وهب نسيم عذب على وجهي. والقطط خدشت أرواحهم. "هذه آخر مقابلة لي. الآن ، هيا ، لن يتم استدعاؤهم - ما هي مصلحتهم في أسواق أوروبا الشرقية؟ " - فكر Poplavsky ، أشعل سيجارة. لكن هذا لم يزعجه حقًا.

قبل شهر ، تم تعيين Andrei - Andy Poplavsky ، كما أطلق عليه رئيس S&K Chemicals في أوروبا - نائبًا لرئيس الشركة لدول أوروبا الشرقية (والتي لم يكن من بينها كتلة رابطة الدول المستقلة فحسب ، بل اليونان أيضًا لسبب ما). "نعم ، المنطقة ... يجب أن تعيش على متن طائرة." - خطرت هذه الفكرة إلى ذهنه أولاً عندما تلقى عرضًا للترقية. لكنه مع ذلك وافق: من الغباء رفض مثل هذه الفرصة. بدأ المقر في البحث عن خليفة له كرئيس تنفيذي لشركة S&KC في روسيا ، السوق الأكثر تطورًا ديناميكيًا في المنطقة.

يعتقد أندري: "سيواجه الرجال مشاكل مع الجنرال الجديد ، سوف يفعلون ذلك". بعد سلسلة من المشاورات والاجتماعات والمؤتمرات ، اتخذت إدارة S&K Chemicals قرارًا: تعيين Shell Duvbladt من المكتب السويدي كرئيس للقسم الروسي. الفريق الذي بدأ معه Andrey - "بنى" التوزيع ، وأنشأ المشاريع المشتركة الأولى مع الشركات المتخصصة (كانت S&K تعمل في إضافات إلى زيوت الماكيناتوغيرها من كيمياء السيارات) ، - ستعيش الآن تحت إشراف أجنبي. كيف سيأخذونها؟ يفضل أندري نائبه فالنتين كالينين أن يحل هذا المكان ، لكن الشركة موجودة وفقًا لقوانينها الخاصة. في بعض الأحيان يكونون أقوى من الفطرة السليمة.

غرفة التدخين ضد

تم تحويل مخزن البضائع المغلق في مركز الأعمال إلى غرفة للتدخين ، حيث استأجرت S&K Chemicals أربعة طوابق. اجتمع هناك حفل تدخين وعقدت النقاشات الرئيسية حول مصير العالم بشكل عام وسوق مضافات السيارات في بلدان رابطة الدول المستقلة بشكل خاص. أقلع نائب المدير العام فالنتين كالينين عن التدخين منذ عشر سنوات ، فور انضمامه إلى القلق ، لكن الآن سيكون غير ضروري هنا على أي حال: ناقشه زملاؤه.

- إذا أرادت فاليا - سيفعل ذلك بالتأكيد! - طمأن أحد الباعة المدخنين بحرارة.

- ما هي فرصه في مواجهة الوافد؟ هذا السويدي يعمل في الصناعة منذ اثني عشر عامًا! - مسبب لزميله.

- ما علاقة الصناعة بها ؟! إنه باللغة الروسية - من خلال جذع سطح السفينة! لورد ، 32 عامًا - والرئيس التنفيذي! ضحك! - ليرا من قسم التسويق كانت غاضبة.

- نعم ، فاليا متفوقة عليه - يعمل بحرية على أي مستوى.
وماذا عن كجيل؟ - التقط أحد المدخنين.

صحح فاديك من قسم المبيعات ، وهو معجب بكتب الأعمال الذكية ، "ليس كجيل ، بل شل". - لقد تحققت من أن "شل" تُقرأ باللغة السويدية. تقريبا مثل شركة.

- حسنًا ، ستمنحنا هذه "الشركة" الضوء ، وسنعلق الجدران بـ "balanscorkards"! - ليرا ساخرا.

جاء فالنتين كالينين إلى S&K Chemicals في منتصف التسعينيات. في ذلك الوقت ، كان عدد قليل من الناس يفهمون ما هو التوزيع المهني - كان السوق قد بدأ للتو. تولى كالينين وبوبلافسكي المسؤولية عن المناطق الأقل ازدهارًا.

ثم صعد أندريه التل فجأة ، وأصبح الرئيس ، لكنه لم ينس صديقه - لقد ساعده في الصعود. لم يعتمد بوبلافسكي أبدًا على "شعبه" ، لقد سعى جاهدًا من أجل المهنيين للعمل على كل المستويات ، في جميع الأقسام ، أولاً وقبل كل شيء ، الأشخاص الذين يمكنك الاعتماد عليهم. كان فالنتين مجرد هذا النوع من الأشخاص.

كان كالينين يعرف السوق جيدًا ، ويتحدث الإنجليزية جيدًا ، ومن المدهش أنه حصل على درجة الدكتوراه السابقة. من معهد بحثي ، ونسجم جيدًا مع الأشخاص - سواء في الشركة أو خارجها. لكنه نفى بشدة كل أنواع "البطاقات المتوازنة" ، وكان هذا عيبه الرئيسي. بعد أن سار ، مثل معظم أقرانه ، في كومسومول ، اعتبر فالنتين أن الأنظمة الرسمية لمؤشرات المحاسبة "هراء لا طائل منه". من أجله ، بالطبع ، بنى نظامًا مؤشرات الأداء الرئيسية الداخليةومع ذلك ، لم تكن السلطات العليا في أوروبا على علم بمعاييره. هذا الاستقلالية ، والعداء لدين الشركات ، وإثبات الآخرين والاكتفاء الذاتي ، أزعج الرؤساء ، وأثار الشكوك ، وربما حسد رؤساء الشركات. بالنسبة لهم ، كان غريبًا ، جسمًا غريبًا. كان كالينين مخطئًا ، معتقدًا أن النجاحات تتحدث عن نفسها ، وأن هذا يكفي للتقدم. لم يأخذ في الاعتبار أن شركة دولية كبيرة هي دولة تقريبًا وكلما صعدت سلم الشركة ، زادت أهمية مهارات السياسي. يجب أن تكون قادرًا على إرسال الإشارات الصحيحة لأعلى ولأسفل ، وأقسم بالولاء لمصالح الشركة في الوقت المناسب والقيام بالكثير من الأشياء الأخرى التي لا علاقة لها بالأعمال التجارية ، ولكنها تدعم شركة ضخمة منتشرة في جميع أنحاء المدن والبلدات من جميع القارات.

لقد فهم بوبلافسكي نقطة ضعف النائب وحاول تعليمه تقنيات بقاء الشركة. لكن عبثا. أثارت تدريبات Vision-Mission ، والزيارات العديدة للمفتشين من أوروبا ، وأنظمة الشهادات التي ذكّرته بشكل مؤلم بماضيه في كومسومول ، غضب فالنتاين. قال كالينين: "كل هذا لا يعمل". لقد سعى لتحقيق نتائج ملموسة ، من أجل "الرقمية". ويجب أن أقول إنه حقق هدفه بشكل جيد.

بالإضافة إلى فالنتين ، كان هناك مرشحون آخرون لهذا المنصب من بين "شخصياتنا" ، على الرغم من أنه من الواضح أنهم أضعف. على سبيل المثال ، أحب أندري المدير الخبير والدؤوب ماشا نديلينا ، مدير منطقة موسكو. أرادت Nedelina بشدة أن تنمو: لقد شاركت بنشاط في تدريبات الشركاتأخذ زمام المبادرة بكل طريقة ممكنة. لكن ماشا لم تكن متزوجة ، وكان أندريه خائفًا من أنه بسبب هذا لن تكون قادرة على التركيز بشكل كامل على حياتها المهنية. بالإضافة إلى ذلك ، لم تكن ماشا قد اجتازت اللغة: فهي لم تكن تعرف المصطلحات واللغة العامية ، وكان هذا ناقصًا كبيرًا. كان هناك أيضًا Seva Pilipenko ، رجل موثوق به "صحيح" من الجيش السابق ، سرعان ما اكتسب مسيرة مهنية في الإنتاج ، حيث ترأس مشروعًا في كازان. كان سيفا مستعدًا للسفر إلى موسكو حتى غدًا ، لكنه لم يكن معروفًا على الإطلاق في أوروبا ، وبالتالي كان من غير الواقعي تمامًا "بيع" بيليبينكو إلى الرؤساء. بالإضافة إلى ذلك ، كان يفتقر إلى المبادرة أو الحماس أو شيء من هذا القبيل. كما عثرت سيفا على الاختصارات التي غمرت لغة الشركة لشركة دولية مزدهرة.

من بين جميع المرشحين ، بدا فالنتين هو الأكثر فائدة ... لكن يبدو أن شل دوفبلدت كان لا يزال أفضل. ترأس السويدي قسم المبيعات وعمل مباشرة مع الجنرال ، بالإضافة إلى أنه درس في الولايات المتحدة. بشكل عام ، كان لدى Duvebladt كل شيء ليكون ناجحًا في الأسواق الناشئة. وبعض المعرفة باللغة الروسية ، بالطبع ، زاد من فرصه.

لن أعمل مع سويدي!

- يوم الجمعة ، ذهب كالينين إلى Poplavsky لتناول الشاي. لقد حان الوقت لوضع النقاط على الـ i's.

- مرحبًا أندريه إيفانوفيتش ، أنا لمدة خمس دقائق.

- لماذا القليل جدا؟ الجمعة ، دعنا نذهب ، ربما كوب بيرة؟ - إدراكًا لما سيتم مناقشته ، حاول تليين المحادثة القادمة مسبقًا ، - أندري.

- لا ، لا أستطيع ، لقد وعدت أن آخذ زوجتي إلى دارشا في المساء. - كان عيد الحب متجهمًا ومتقلبًا. - لن أعمل مع Kjell! انفجر فجأة.

- مع شل - صححه أندريه تلقائيًا. - قرأوه مثل "w" ...

- لا يهم ، - قطعت كالينين. - إذن ، مع صديق سويدي. وأعتقد أنك تعرف السبب بنفسك. لن أفصح عن سر رهيب إذا قلت ، على الأرجح ، أن توليك وفديا وجزء من إدارة المنطقة الوسطى سيغادرون معي. أو ربما ساشا فلاسوف أيضًا.

كان بمثابة إنذار. وما علاقة ساشا فلاسوف بها ؟! كان يعمل في مجال الاستشارات الفنية طوال حياته ، ويبدو أنه يمكنه العمل مع أي شخص ، لأن كفاءته لم تعتمد على أي رئيس. كاد أندريه أن يختنق في مفاجأة.

- فاليا ، لم أختر ، يجب أن تفهمي ... نعم ، أنت نفسك جيدة. لقد أظهرت بكل مظهرك في التجمع الأخير في فيينا كم هو مثير للاشمئزاز بالنسبة لك! ما رأيك في رد فعل هانز على ترشيحك بعد ذلك؟

- أندري ، ما أنت يا صغير ؟! أنت تعرف نفسك ، السوق لن يتسامح مع Varangian! - صرخ كالينين تقريبا مرة أخرى.

- نعم؟ هل تعتقد أنك لست فارانجيان لنفس هانز؟ - الرفيق المزور أندريه.

"حسنًا ، ربما لا أعرف. لكن سيتعين عليك العمل على الأرض ، في هذه "البامبا"!

وافق أندريه على هذه الحجة مائة بالمائة ، لكن القرار اتخذ بالفعل. لم يستطع بوبلافسكي لا هانز ولا غيره من رؤساء المكتب الأوروبي شرح هذا الروسي الغامض: "للعمل على الأرض" ... تذكر أندريه كيف تحدثت شل بثقة في مقابلة حول تقسيم السوق ، حول ثلاثة عوامل رئيسية للنجاح ، والوقت المستغرق للعملاء النسبة ... فاليا ، بالطبع ، قدم أيضًا عرضًا "صحيحًا" ، لكن شكوكه ، وابتسامته الملتوية ، و "لا" الأبدي الذي بدأ به كل عبارة ، للأسف ، جعل هانز يعارضه.

- فاليا ، سواء أعجبك ذلك أم لا ، عليك أن تعيش في شركة وفقًا لقوانينها! هل تعتقدين أنني لم أتعب من هذا السيرك بالعروض و "ورش العمل"!؟ أحيانًا تريد أن تعوي ، لكن لا يمكنك ذلك!

- أندري ، أنا آسف ، لكن عندما يضيع الوقت ... - حاول فالنتين أن يجادل.

- نعم ، ليس عبثا ، - أوقفه أندريه. - أنت فقط لا تريد أن تفهم أنه بدون طقوس ، بدون "اثنان كو" ، فإن النظام ببساطة لن يعمل. وقلت لك مائة مرة أنك لن تكبر أبدًا إذا لم تُظهر حماسة كومسومول الصحية! حتى تتحدث لغتهم الطيور ، بعد كل شيء! وإلا ، فاليا ، ستبقى فارانجيانًا لهم إلى الأبد!

لقد سئم بوبلافسكي نفسه من معايير الشركات - لم يكن اللعب أحيانًا في الاجتماعات التقليدية في فيينا أمرًا سهلاً بالنسبة له. ومع ذلك ، فهم أندري تمامًا أن هذا نوع من النواة ، والذي بدونه لا تستطيع الشركة ببساطة أن تعمل بشكل كامل. عليك أن تقبلها - أو تغادر. لسنوات عديدة كان يحاول أن يطرح هذه الفكرة في كالينين ، لكنه أظهر عنادًا غريبًا لمفاجأة رئيسه المستمرة.

- في النهاية لدي خيار. لذلك: لن أعمل مع السويدي ، - قطعت كالينين. - ولحماسة كومسومول ، على حد تعبيرك ، على مدى سبعين عامًا في بلدنا ، نشأ اشمئزاز مستمر ، وفقط ...

- حسنًا ، كما تعلم ، هذا هو قرارك ، - لوح بوبلافسكي بيده بضجر.

غادر فالنتين المكتب بصمت ، وأغلق الباب بإحكام خلفه.

"نعم ، لم أستطع فعل أي شيء! - فكر أندريه بانزعاج ، وشق طريقه عبر الاختناقات المرورية التي لا نهاية لها في موسكو ، إلى "الأشرعة القرمزية". - حسنا حسنا! لا شيء ، شل ستتعامل معه ، فهو شاب وطموح ، وقد تم إنشاء القناة ، وتم إعداد الإنتاج ، وسأكون هناك أيضًا ، إذا كان هناك أي شيء ... وكالينين ... حسنًا ، دعه يغادر إذا أراد . لا يوجد شيء يمكنني القيام به حيال ذلك. بالطبع ، لن يفهم الجميع مثل هذه القفزة في الأفراد - سيتعين عليهم القيام بعمل توضيحي. سأخبر إيتشار ، دعه يعمل. وبشكل عام ، توقف عن ضرب رأسك بهذه المشكلة. يوم الأربعاء لا يزال يتعين عليّ السفر إلى وارسو - حيث لم يكن الحصان مستلقيًا ، هناك للحرث والحرث ... ومع ذلك ، كان هناك فكرة غادرة تدور في ذهني: "ربما لا يزال يتعين علينا محاولة" الاختراق " هانز؟ " استيقظ أندريه يائسًا ووصل إلى المنزل لتناول العشاء ، ومد يده إلى حقيبته ليوفر عصير الطماطم ...

ماذا تفعل مع أندريه بوبلافسكي ?

أسئلة لمناقشة الوضع

1. ما هي أنواع النزاعات المقدمة في هذه الحالة ، قم بوصفهم.

2. ما هي أساليب حل النزاعات التي يستخدمها بوبلافسكي وكالينين؟

3. إعطاء تقييم لسلوك Poplavsky و Kalinin.

4. لماذا تقوم القيادة السويدية بتعيين أجنبي ليحل محل بوبلافسكي؟

5. توقع أنماط تطور الموقف (تقييم الآثار الإيجابية والسلبية على المنظمة):

ومع ذلك ، أصبح كالينين رئيسًا للشركة (يروج Poplavsky لترشيحه) ؛

لا يزال كالينين يعمل في الشركة تحت قيادة السويدي ؛

يدير الشركة أحد السويديين ، يستقيل كالينين.

6. اختر النموذج الأمثل لتطوير الموقف وتبرير اختيارك.

7. كيفية حل الصراع Poplavsky؟ ماذا تفعل مع كالينين؟

9. ما هي الأنشطة التي ستحتاجها الشركة بعد تنفيذ النموذج الذي اخترته؟

1. مفهوم الصراع. تصنيف النزاعات وخصائصها.

2. خصائص القوى الدافعة لظهور النزاعات.

3. سبب وسبب الصراع. صراعات التفاعل.

4. إدارة الصراع.

5. أنماط حل النزاعات.

6. خوارزمية للخروج من حالة الصراع.

أجب على الأسئلة:

1. قم بتسمية مراحل الصراع كعملية.

2. هل من الممكن استبعاد النزاعات والتوتر بشكل دائم من حياة المنظمة؟

3. ما أسباب النزاعات في المنظمة هل تعلم؟

4. مقاومة الابتكارات في المنظمة كنزاع وطرق التغلب عليها.

5. ما هي النتائج الإيجابية والسلبية للنزاعات؟

يمارس:

حالة محددة.

معضلة إيرينا

اعتقدت إيرينا أن هذه الممارسة خاطئة وغير قانونية ويجب أن تنعكس في تقرير التدقيق. أثارت هذه المسألة في محادثة مع نيكولاي ، أحد كبار أعضاء فريق التدقيق الخاص بها. واعترف بوجود مثل هذه المشكلة بشكل عام ، لكنه لم يفعل شيئًا للمضي قدمًا نحو حلها. دعا نيكولاي إيرينا للتحدث إلى رئيس الشركة إذا كان هناك شيء في هذا الأمر لا يرضيها.

تحولت إيرينا إلى بوريس وميخائيل ، اللذين كانا يعملان في الشركة لمدة عامين تقريبًا. اتضح أنهم واجهوا حالات مماثلة من قبل في أعمال التدقيق الخاصة بهم. لقد فوجئوا بأن إيرينا لجأت إلى مدير الشركة متجاوزة مشرفها المباشر - رئيس قسم التدقيق. لفت بوريس وميخائيل انتباهها إلى حقيقة أنها إذا أصرت على نفسها ، فلن يتجنبوا المشاكل. واعترفوا بأن تصرفات العملاء كانت خاطئة في جوهرها ، لكنهم ترددوا في عكس ذلك في تقارير التدقيق. وقد دفعتهم إلى ذلك من خلال معرفة حقيقة أن إدارة الشركة تنظر إليها "من خلال أصابعهم". لذلك ، لم يرغبوا في خلق المشاكل. حث بوريس وميخائيل إيرينا على أن تكون عضوًا في "الفريق" وإزالة هذه القضية.

واجهت إيرينا خيارًا. من حيث المبدأ ، يمكنها أن تصر بمفردها على رأس رئيسها المباشر. لقد فهمت أنه حتى لو تم العفو عنها ، فسوف يتعين عليها تغيير وظيفتها على الفور. والشيء المؤكد أن أفعالها لن ترضي زملائها. بالطبع ، يمكن للمرء أن ينسى ما حدث ولا يفعل شيئًا. وأعربت عن اعتقادها بأن هذه النتيجة سيكونون راضين عن موظفي الشركة وربما ساعدها هذا في تحقيق مستقبل مهني في الشركة. كانت المشكلة الوحيدة التي لا يزال يتعين عليها التعامل معها هي ضميرها. كان هناك القليل من الوقت للتوصل إلى حل.

أسئلة لحالة معينة:

1. ما هو نوع النزاعات الشخصية التي تحدث في الموقف؟ اشرح وادعم الحقائق.

2. هل هناك جانب بناء للصراع موصوف في الموقف؟ إذا كان الأمر كذلك ، كيف يتم التعبير عنها؟

3. هل هناك صراعات من مستويات أخرى في الوضع إلى جانب العلاقات الشخصية؟ أي؟ اشرح وادعم الحقائق.

4. ما هو أسلوب حل النزاعات الشخصية الذي استخدمه كل من المشاركين في الأحداث؟ ادعمها بالحقائق.

5. ما الذي تقترحه على إيرينا للتصرف في هذه الحالة؟

اختبار:

"طريقتك في حل النزاعات".

	مواجهة	المحلول	مرونة	تجنب	التكيف
1				أ	ب
2		ب	أ
3	أ				ب
4			أ		ب
5		أ		ب
6	ب			أ
7			ب	أ
8	أ	ب
9	ب			أ
10	أ		ب
11		أ			ب
12			ب	أ
13	ب		أ
14	ب	أ
15				ب	أ
16	ب				أ
17	أ			ب
18			ب		أ
19		أ		ب
20		أ	ب
21		ب			أ
22	ب		أ
23		أ		ب
24			ب		أ
25	أ				ب
26		ب	أ
27				أ	ب
28	أ	ب
29			أ	ب
30		ب			أ
العدد الإجمالي للأحرف المحاطة بدائرة في كل عمود

النمط الذي يحتوي على أكبر عدد من النقاط هو أسلوب حل النزاع الخاص بك.

1. أ - هناك أوقات أعطي فيها للآخرين الفرصة لتحمل مسؤولية حل مشكلة ما.

ب - بدلاً من مناقشة القضايا التي تختلف فيها آرائنا ، سأحاول التأكيد على تلك النقاط التي نتفق معها.

2. أ - أحاول إيجاد حل وسط.

ب- أحاول أن آخذ في الاعتبار جميع اهتماماته - سواء كانت (هي) ، أو اهتماماتي.

3. أ - عادة ما أقف على أرضي.

ب- يمكنني محاولة إرضاء مصالح شخص آخر والحفاظ على علاقتنا.

4. أ - أحاول إيجاد حل وسط.

ب- أحياناً أضحي برغباتي من أجل رغبات شخص آخر.

5. أ - أبحث باستمرار عن مساعدة من أشخاص آخرين في إيجاد حل.

6. أ- أحاول تجنب المتاعب لنفسي.

ب - أحاول أن أجعل موقفي يفوز.

7. أ- أحاول تأجيل السؤال حتى أفكر فيه جيداً.

ب- يمكنني التنازل عن بعض النقاط مقابل أخرى.

8. أ- أصر عادة على تحقيق أهدافي.

ب- أحاول تحديد جميع الاهتمامات والمشكلات بشكل فوري وعلني.

9 أ- أشعر أن الخلافات لا تستحق القلق بشأنها

ب- أبذل بعض المحاولات لأجعل الحل بالطريقة التي أريدها.

10. أ- أنا حازم في تحقيق أهدافي.

ب- أحاول إيجاد حل وسط.

11. أ- أحاول أن أكتشف كل الإهتمامات والمشاكل فوراً وبصراحة.

ب- يمكنني أن أحاول إشباع مشاعر شخص آخر ، الأمر الذي قد يتسبب في جدال.

12. أ- في بعض الأحيان أتجنب التعبير عما قد يتسبب في جدال.

ب- أنا مستعد لأتفق مع بعض أقوال شخص آخر إذا وافق على بعض أقوالي.

13. أ- أعرض "الوسط الذهبي".

ب- أصر على استيفاء متطلباتي.

14. أ- سأخبر الشخص كيف أرى الموقف وأطلب منه أن يفعل الشيء نفسه.

ب- سأحاول أن أبين للشخص الآخر منطق ومزايا موقفي.

15. أ- يمكنني أن أحاول إرضاء مشاعر الشخص الآخر والحفاظ على علاقتنا.

ب - أحاول بذل قصارى جهدي لتجنب التوتر غير الضروري.

16. أ- سأحاول عدم إيذاء مشاعر الشخص الآخر.

ب- سأحاول إقناع الشخص الآخر بمزايا موقفي.

17. أ- أصر عادة على تحقيق أهدافي.

ب - أحاول بذل قصارى جهدي لتجنب التوتر غير الضروري.

18. وإذا كان ذلك يجعل الآخرين سعداء ، يمكنني السماح لهم بالتحقق من وجهة النظر هذه.

ب- أنا مستعد لقبول بعض الأقوال من أقوال الشخص الآخر إذا وافق على قبول بعضها.

19. أ- أحاول أن أكتشف كل الإهتمامات والمشاكل فوراً وبصراحة.

ب- أحاول تأجيل السؤال حتى أفكر فيه جيداً.

20. أ- سأحاول التغلب على خلافاتنا على الفور.

ب - سأحاول إيجاد نسبة مردود جيدة لكل منا.

21. أ- في المفاوضات القادمة سأحاول حساب رغبات الشخص الآخر.

ب - أميل دائمًا إلى مناقشة المشكلة بشكل مباشر.

22. أ- أحاول إيجاد حل يكون شيئًا ما بين متطلباته ومتطلباتي.

ب- أصر على متطلباتي.

23. أ- أهتم في أغلب الأحيان بتلبية رغبات جميع الأطراف.

ب- أحيانًا أعطي الفرصة للآخرين لتحمل مسؤولية اتخاذ القرار.

24. و- إذا كان منصب شخص آخر يبدو لي مهمًا جدًا ، يمكنني أن ألتقي في منتصف الطريق من أجل تلبية متطلباته.

ب- أحاول إقناعه بالمساومة.

25. أ- أحاول أن أبين للشخص الآخر منطق ومزايا موقفي.

ب- في المفاوضات القادمة سأحاول حساب رغبات الشخص الآخر.

26. أ- أعرض "الوسط الذهبي".

ب- أهتم دائمًا برضا جميع الأطراف.

27. أ- أحياناً أتجنب الإدلاء بمثل هذه التصريحات التي يمكن أن تسبب جدلاً.

ب - إذا كان ذلك يجعل الآخرين أكثر سعادة ، يمكنني السماح لهم بالتحقق من وجهة نظرهم.

28. أ- أصر عادة على تحقيق أهدافي.

ب - عادة ما أطلب المساعدة من الآخرين للتوصل إلى حلول.

29. أ- أعرض "الوسط الذهبي".

ب- أشعر أن الخلافات لا تستحق القلق بشأنها.

30. أ- أحاول ألا أجرح مشاعر الآخرين.

ب - أشارك دائمًا مشكلة مع شخص آخر حتى نتمكن من العمل عليها معًا.

الموضوع 14. المفاهيم الأساسية الإدارة الاستراتيجية.

أسئلة للتحضير للدرس:

1. خصائص الطرق والنماذج الرئيسية للإدارة الإستراتيجية: SWOT - التحليل ، PEST - التحليل ، مصفوفة BCG ، مصفوفة McKinsey.

التمرين 1.

حالة محددة.

"AquariusSystemsInform"

أعلنت شركة AquariusSystemInform ، الرائدة في إنتاج الكمبيوتر الروسي (التجميع) ، في أبريل 1995 ، أنها ستترك هذا العمل عمليًا وكانت تركز على بيع أجهزة كمبيوتر أجنبية في روسيا. بسبب حقيقة أنه تم التخطيط للدخول السوق الروسيكان مصنعو أجهزة الكمبيوتر المشهورون مثل فوجيتسو وديجيتال يأملون في تحقيق النجاح في أعمال المبيعات. تقرر العمل على إنتاج الكمبيوتر حتى يتم تشكيل المتطلبات الأساسية للعمر في مجال "التصنيع".

المجسم حواسيب شخصيةتأسست شركة "أكواريوس" في عام 1990. في ذلك الوقت كانت مهمة ثورية. وليس ذلك لأن شركة "أكواريوس" ، التي كانت في ذلك الوقت تتمتع بوضع مشروع مشترك ، قررت الانخراط في الإنتاج بدلاً من الاستيراد تكنولوجيا الكمبيوتر، كما فعلت الغالبية العظمى من شركات الكمبيوتر السوفيتية ، ولكن في المقام الأول لأن الشركة افتتحت مصنع تجميع أجهزة الكمبيوتر الخاص بها في Shuya منطقة إيفانوفو... في تلك الأيام من آب (أغسطس) 1990 ، كان هناك الكثير من المراجعات الحماسية وبيانات الغابات حول بداية شركة "أكواريوس". كانت التوقعات متفائلة للغاية.

مكنت الطاقة الإنتاجية للمصنع في شويا من إنتاج 10 آلاف جهاز كمبيوتر شهريًا. في ظروف الاقتصاد الاشتراكي ، كان من المهم أن تنسجم مع نظام التسليم المخطط. تمكنت شركة "أكواريوس" من إبرام عقد مربح مع شركة SoyuzEVMkomplekt ، التي نفذت توريد أجهزة الكمبيوتر الشخصية في جميع أنحاء الاتحاد السوفيتي. وفقًا للاتفاقية ، كان على SoyuzEVMkomplekt شراء 35 ألف جهاز كمبيوتر شخصي من Aquarius. علاوة على ذلك ، ارتفع هذا الرقم تلقائيًا إلى 75 ألف. بحلول ربيع عام 1991 ، دخل المصنع في إنتاج 6 آلاف جهاز كمبيوتر شخصي شهريًا. ومع ذلك ، فإن الروبل المنهار وإدخال زيادة الرسوم الجمركيةكان العقد مع SoyuzEVMkomplekt ، المبرم بالروبل ، غير مربح على الإطلاق لمكونات أجهزة الكمبيوتر. وذهبت شركة "أكواريوس" لفسخ العقد ودفع الغرامات. بعد ذلك ، كان عليها البحث عن مشترين في السوق. أجبرها ذلك على خفض الإنتاج إلى 1000 جهاز كمبيوتر شهريًا. علاوة على ذلك ، أصبح الوضع أكثر تعقيدًا. نتيجة لذلك ، انخفض الإنتاج إلى 200-300 جهاز كمبيوتر شهريًا ، وتم تخفيض عدد الموظفين في المصنع ثلاثة أضعاف: من 150 إلى 50 شخصًا. ولكي يعمل المصنع دون خسارة ، كان من الضروري إنتاج 1.5 ألف جهاز كمبيوتر شهريًا. لم تكن الشركة قادرة على بيع هذه الكمية. جرت محاولة لبدء إنتاج سجلات النقد. لكن هذه المحاولة لم تعط النتيجة المرجوة. في مواجهة تخفيضات الإنتاج ، حاولت إدارة الشركة الاحتفاظ بالموظفين. ومع ذلك ، ومع ذلك ، فقد اضطر إلى الذهاب إلى فصل العمال. في عام 1995 ، لم يبق في المصنع سوى المجمعين المؤهلين ، الذين يؤدون وظائف الحراس ، وفي حالة ظهور طلبات لأجهزة الكمبيوتر ، يقومون بتجميعها.

تم التغلب على صعوبات عام 1992 من قبل Aquarius بسبب حقيقة أن الشركة قررت التنويع. من خلال إعادة توجيه رأس مالها من إنتاج الكمبيوتر إلى التمويل ، وكذلك التجارة والبناء ، حققت الشركة حجم مبيعات سنوي في عام 1993 بلغ حوالي 100 مليون دولار. وفي الوقت نفسه ، لم تمثل أعمال الكمبيوتر سوى ربع حجم المبيعات ، والذي كان يمكن مقارنتها بحصة المبيعات في البناء (20٪) وأقل من حصة المبيعات المنسوبة إليها المشاريع الاستثمارية(32٪ من إجمالي حجم التداول).

أدى تنويع الأنشطة إلى التغيير الهيكل التنظيمي... بدلا من مشروع مشتركظهرت "أكواريوس" وهي مجموعة من عشر شركات مستقلة عمليًا ، تعمل في مجالات معينة من الأعمال ، مثل البناء ، أعمال الكمبيوتروترأس المجموعة شركة قابضة تمتلك حصة مسيطرة.

التنازل عن حالة معينة:

باستخدام مصفوفة SWOT ، أولاً بشكل فردي ثم في مجموعات صغيرة ، املأ المربعات. ثم لخص التحليل.

الشكل 1 مصفوفة SWOT

الموضوع 17. ديناميات المجموعة.

أسئلة للتحضير للدرس:

1. خصائص شخصية الشخص. الشخصية والجماعة.

2. ديناميات المجموعة.

3. الفريق ، بناء الفريق.

4. مجموعة الأدوار. أدوار الرأس (حسب مينتزبرج) في نظام الإدارة.

5. شخصية القائد. صفات المدير.

التمرين 1:

بعد دراسة تصنيفات أدوار الرئيس G.Mintzberg ، املأ الجدول بنفسك. انصح دور السلوكالقائد كقائد للمنظمة.

المهمة 2.

حالة محددة.

فريق الإدارة في الشركة.

في منتصف تشرين الأول (أكتوبر) ، كان من المقرر أن يلتقي بوريس مينين ، رئيس شركة صغيرة ، البالغ من العمر 29 عامًا ، بفريق إدارته حول زيادة أسعار السلع المباعة. تسلم الرئاسة قبل عام من والده صاحب الشركة. لقد كانت سنة مجنونة حقا. كادت الشركة أفلست. ومع ذلك ، لا يزال هناك الكثير الذي يتعين القيام به لإبعاد الشركة عن حافة الهاوية.

فيما يلي وصف لأعضاء شركة إدارة بوريس ، الذين اجتمعوا للاجتماع في الساعة 11:00. فلاديمير - المدير المالي للشركة البالغ من العمر 32 عامًا ؛ لقد كان يعمل في الشركة لمدة ثلاث سنوات ، بعد أن جاء إلى هناك من إحدى شركات التدقيق "Big Six". بالإضافة إلى الشؤون المالية ، فهو مسؤول عن المحاسبة والإدارة العامة. عمل نيكولاي (35 عامًا) مع الشركة لمدة ثماني سنوات. على الرغم من كونه خبيرًا اقتصاديًا من خلال التدريب ، فقد قام بتغيير العديد من الوظائف في الشركة. الآن يتعامل مع شراء البضائع من الموردين ويقدم تقاريره إلى فلاديمير. تدير إيلينا ، أخت بوريس البالغة من العمر 45 عامًا ، عمليات التداول. يتم تنظيم التجارة من خلال التجار ، لذلك ليس لدى إيلينا سوى عدد قليل من المرؤوسين. بواسطة ظروف عائليةفشلت في التخرج والحصول على تعليم عالي.

دعا بوريس إلى اجتماع ودعا مستشارًا إداريًا لمناقشة القضايا والصلات مع الحاجة إلى تحسين أداء الشركة.

بوريس:حسنًا ، لقد أمضينا بالفعل الكثير من الوقت في مناقشة مسألة ارتفاع الأسعار. يوصي فلاديمير برفع الأسعار بنسبة 16٪ الآن. أود أن أعرف رأي كل منكم حول هذا الموضوع. لنبدأ بك يا فلاديمير.

فلاديمير:يشير تحليلي للبيانات الواردة من تقارير الأرباح إلى أن هناك حاجة إلى زيادة الأسعار بنسبة 16٪ في الوقت الحالي إذا كنا لا نزال نريد تحقيق أي ربح هذا العام. في أفضل تقدير ، نخسر المال في كل عملية بيع. لم نرفع الأسعار أبدًا منذ بداية العام. ليس لدينا خيار الآن. علينا أن نفعل هذا.

نيكولاي:طبعا من الأفضل زيادة الأسعار ليس بالمقارنة مع بداية العام الحالي ، ولكن بالمقارنة مع نفس الفترة من العام الماضي. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أننا في منتصف موسم المبيعات وأن الزيادة الهائلة في الأسعار ليست مرغوبة للغاية. لكن ، للأسف ، ليس لدينا مخرج.

فلاديمير:ليس لدينا طريقة لرفض ذلك.

بوريس(توقف مؤقتًا ، ينظر حول كل فرد من الجمهور): إذن ، هل توصي جميعًا بزيادة الأسعار الآن؟

نيكولاي وفلاديمير: نعم!

فلاديمير:يجب أن نتذكر أنه لا يمكننا رفع أسعار الطلبات القديمة ، لا يمكن إدخالها إلا في أوامر جديدة. لقد أرسلنا بالفعل العديد من الطلبات بالأسعار القديمة. قد لا يقبل التجار عروضنا. لذلك ، ستؤثر زيادة السعر على الطلبات التي نتوقع تلقيها فقط.

نيكولاي:إذا كانت الزيادة في الأسعار تُعزى فقط إلى الطلبات الجديدة ، إذن ، مع الأخذ في الاعتبار قائمة Elena المكونة من 32 صفحة من الطلبات المكتملة ، فلن نتمكن ببساطة من الشعور بنتيجة الزيادة في الأسعار التي نتحدث عنها.

فلاديمير:ثم يجب علينا إخطار التجار بزيادة أسعار البضائع الموردة لهم بالفعل. سوف أقوم بتأخير عمليات التسليم لهم وأرسل لهم خطابات زيادة الأسعار. سأطلب منهم أيضًا تأكيد موافقتهم على ذلك. وإلا ، فسألمح لهم بأنهم لا يتوقعون منا بضائع في المستقبل.

نيكولاي:في الواقع ، ستمنحنا الطلبات المؤكدة هذه الفرصة.

بوريس:هل تعتقد أن هذا هو أفضل شيء تفعله؟

فلاديمير:نحن نجني المال ، وسيكون من الحماقة عدم رفع الأسعار في هذه الحالة.

بوريس:إيلينا ، أنت غير راضية عن شيء ما. ما رأيك بهذا؟

هيلينا(هز كتفي): لا أعرف حتى.

فلاديمير(مع نفاد صبر واضح): نخسر المال في كل طلب.

هيلينا:أخشى أن نرفع الأسعار في منتصف موسم التخفيضات.

نيكولاي: إذا انتظرت ، يمكنك أن تنسى الأمر.

فلاديمير: إلينا ، ثم اقترح شيئًا.

هيلينا:لا اعرف. (وقفة.) مرت هذه الطلبات (تلتقط دفتر طلبات من 32 صفحة) خلال شهر مع التجار. يوجد أكثر من 175 سلعة. كل هذا يجب إعادة بنائه الآن وإعادته إلى التجار للتأكيد. أنا لا أحب ذلك حقًا.

فلاديمير: لكن الأمر يستحق القيام به.

نيكولاي:انظر ، في رسائلنا سنكون قادرين على الإشارة إلى التضخم ، وإلى جانب ذلك ، هذه هي أول زيادة في الأسعار خلال عام. معظم التجار سوف يفهمون هذا. لنجرب. الأمر يستحق المخاطرة هنا ، أليس كذلك يا إيلينا؟

هيلينا(هز كتفيه مرة أخرى).

بوريس:إيلينا ، قولي شيئًا.

هيلينا:لا أعلم. أدرك أن الأسعار بحاجة إلى زيادة ، لكن هذا يقلقني.

فلاديمير:يدور العمل حول اتخاذ قرارات صعبة. لهذا نحن ندفع.

(صمت الجميع ، نظروا إلى بعضهم البعض ، ثم نظر الجميع إلى بوريس).

أسئلة للجزء الأول من حالة معينة:

1. اشرح ماذا حدث في هذا الاجتماع؟ ما هو الدور الذي لعبه كل من المشاركين؟ ماذا فعل كل منهم وحاول أن يفعل؟ حاول رسم مخطط لتفاعل المشاركين في الاجتماع. هل كان الاجتماع فعالا؟ يشرح.

2. ما هو القرار الذي سيتخذهون؟ ما هي التفاصيل المهمة لهذا القرار؟

3. ماذا كنت ستفعل لو كنت مكانهم؟

مستشار(بهدوء): أعتقد أن إيلينا تقول أشياء مثيرة للاهتمام. تريد "جني" دولارات كبيرة في منتصف موسم التخفيضات. هذه هي المشكلة. إذا كنت لا تستطيع الاستغناء عن زيادة الأسعار ، فعليك التفكير في كيفية القيام بذلك ، وإزالة معظم المشاكل التي يسببها هذا الحل.

فلاديمير(بفظاظة وامتعاض): من الحماقة رفض رفع الأسعار.

مستشار (بهدوء): ربما هذا صحيح ، لكن هل تفعل ذلك بأفضل طريقة؟ هناك دائمًا طرق عديدة للخروج من الموقف. لا أعتقد أنك تحل المشكلة أكثر من غيرها على نحو فعال... (وقفة.) حتى لو أخذنا زيادات الأسعار كأساس ، يمكن أن يتم ذلك بشكل جيد أو سيئ. هنا يجدر التفكير في كيفية القيام بذلك بأقل خسارة. (الجميع صامت بينما ينظر المستشار إليهم وينتظر من شخص ما أن يعلق. وتابع المستشار) لذلك ، بينما تتبادل الرسائل مع التجار ، سيستغرق الأمر وقتًا طويلاً. لن يظهر تأثير زيادة الأسعار إلا في نهاية الموسم ، وستتلقى المال حتى في وقت لاحق. فكر في حقيقة أنك ستفقد خلال هذا الوقت عددًا من الطلبات. ماذا سيكون أكثر في هذه الحالة: فوائد أم خسائر؟ انظر إليها في الوقت المناسب. (توقف المستشار مؤقتًا لإعطاء فرصة للتعليق).

هيلينا:هذا ما قصدته.

فلاديمير:(لم يعد وقحًا ومن الواضح أنه يتمتع بموقف إيجابي): حسنًا ، سأفعل ذلك.

نيكولاي: لدينا مجموعة كاملة من الطلبات الجديدة في انتظار التأكيد ...

فلاديمير:هذا صحيح ، إذا ساعدونا ، فيمكننا البدء بأوامر كبيرة والقيام بذلك اليوم.

مستشار: لماذا لا تشارك إيلينا في هذا؟

هيلينا:نعم ، إنهم يعرفون التجار بشكل أفضل. سوف نعهد إليهم بهذا العمل. ودعهم يتصلون بالتجار على الفور. صحيح أن إقناع القادة بضرورة رفع الأسعار سوف يتطلب الكثير من الجهد. سأفعل هذا أيضًا بعد الاجتماع مباشرة.

فلاديمير:أعتقد أنه بالنسبة للطلبات الكبيرة ، يجب على الجميع العمل بشكل فردي على الهاتف ، وعدم إرسال رسائل إلى الطلبات الصغيرة.

مستشار:من الضروري إقناع التجار بالحفاظ على الأوامر. يجب القيام بذلك. أخبرهم أنك ستحتفظ بجميع طلباتهم وستلائمهم مع أي تغييرات يرونها ضرورية بسبب زيادة الأسعار إذا أكدوا موافقتهم في غضون خمسة أيام. وهذه العملية برمتها يجب أن تبقى تحت السيطرة.

هيلينا:ما يقلقني هو أفضل طريقة للقيام بكل هذا العمل. بعد كل شيء ، رفع الأسعار هو أمر خطير. أعتقد أن الناس سيقابلوننا في منتصف الطريق.

فلاديمير:سوف أتعامل أنا وإيلينا مع كل هذا على الفور. (صمت الجميع مرة أخرى).

بوريس:حسنًا ، هل يمكنكم جميعًا القيام بهذا العمل على الفور؟ سنلتقي مرة أخرى صباح الغد ونرى كيف نفعل.

أسئلة للجزء الثاني من حالة معينة:

1. ما رأيك في القرار النهائي الآن؟ هل هو افضل؟ هل يمكنك تسمية الحل الأول بأنه "محدود"؟

2. هل يمكن لفريق إدارة بوريس اتخاذ قرار جديد دون مساعدة أحد المستشارين؟ برر جوابك.

3. هل يمكننا القول أنه في الجزء الأول ، لم يعالج فريق الإدارة المشكلة؟ لماذا ا؟

4. ما الذي لاحظه الاستشاري في عمل فريق إدارة شركة بوريس وفي بيئته التنظيمية في الشركة؟ هل أحتاج إلى تغيير أي شيء هنا؟

5. كيف هذا الوضعدليل على حل مشكلة المجموعة واتخاذ القرار والعمل الجماعي بشكل عام؟