إحدى وظائف إدارة الجودة هي تحسين الجودة.
تحسين الجودة هو جزء من إدارة الجودة التي تهدف إلى زيادة القدرة على تلبية متطلبات الجودة. يمكن أن تتعلق المتطلبات بأي جانب مثل الفعالية أو الكفاءة أو إمكانية التتبع.
يفترض نموذج نظام إدارة الجودة التحسين المستمر لنظام إدارة الجودة.
الهدف من التحسين المستمر لنظام إدارة الجودة هو زيادة فرص تحسين رضا العملاء والأطراف المعنية الأخرى. تشمل إجراءات التحسين ما يلي:
تحليل وتقييم الوضع الراهن لتحديد مجالات التحسين ؛
تحديد أهداف التحسين ؛
البحث عن الحلول الممكنة لتحقيق الأهداف ؛
تقييم هذه الحلول واختيار أفضلها ؛
تنفيذ الحل المختار ؛
قياس نتائج التنفيذ والتحقق منها وتحليلها وتقييمها لتحديد ما إذا كانت الأهداف قد تحققت ؛
توثيق التغييرات.
تتم مراجعة النتائج وفقًا لذلك لتحديد المزيد من فرص التحسين. وبالتالي ، فإن التحسين هو نشاط مستمر. يمكن أيضًا استخدام التعليقات الواردة من العملاء والأطراف المهتمة الأخرى وعمليات التدقيق والمراجعات لنظام إدارة الجودة لتحديد فرص التحسين.
يعد قياس البيانات مهمًا لاتخاذ القرار القائم على الأدلة في 8.1.1. ISO 9004: 2000 ، أي الامتثال لمبدأ إدارة الجودة.
من الممكن دائمًا تحسين جودة كائن من خلال تحسين عملياته دورة الحياة.

مستخرج من متطلبات ISO 9001: 2008:
8.5 التحسين
8.5.1 التحسين المستمر
يجب على المنظمة تحسين فعالية النظام باستمرار.
إدارة الجودة من خلال استخدام سياسة الجودة والأهداف ونتائج التدقيق وتحليل البيانات والإجراءات التصحيحية والوقائية ومراجعة الإدارة.

8.5.2 الإجراءات التصحيحية
يجب على المنظمة اتخاذ إجراءات تصحيحية لإزالة أسباب عدم المطابقة من أجل منع تكرارها. يجب أن تكون الإجراءات التصحيحية مناسبة لعواقب حالات عدم المطابقة المحددة.

أ) مراجعة حالات عدم المطابقة (بما في ذلك شكاوى العملاء) ؛
ب) تحديد أسباب عدم المطابقة.
ج) تقييم الحاجة إلى اتخاذ إجراءات لتجنب تكرار حالات عدم المطابقة ؛
د) تحديد وتنفيذ الإجراءات اللازمة ؛
هـ) سجلات نتائج الإجراءات المتخذة (4.2.4) ؛
و) مراجعة الإجراءات التصحيحية المتخذة.
8.5.3 الإجراءات الوقائية
يجب على المنظمة تحديد الإجراءات اللازمة لإزالة أسباب عدم المطابقة المحتملة من أجل منع حدوثها.
يجب أن يكون الإجراء الوقائي مناسبًا للعواقب المحتملة للمشاكل المحتملة.
يجب تطوير إجراء موثق لتحديد متطلبات:
أ) تحديد حالات عدم المطابقة المحتملة وأسبابها ؛
ب) تقييم الحاجة إلى اتخاذ إجراءات لمنع حدوث حالات عدم المطابقة ؛
ج) تحديد وتنفيذ الإجراءات اللازمة ؛
د) سجلات نتائج الإجراءات المتخذة (4.2.4) ؛
ه) تحليل الإجراءات الوقائية المتخذة.
يمكن أن تكون التحسينات دائمة ومدمرة
(من كتاب VF Korolkov ، VF Bragin "عمليات إدارة المنظمة")
التحسين المستمر عادة لا يؤثر التغييرات الهيكليةالأنظمة والعمليات ولا تحدد مهمة تحسين الأداء أو المنتجات بشكل كبير. إنه ينطوي على تحسين تدريجي ، يتم تنفيذه على أساس طويل الأجل بمشاركة جميع موظفي المنظمة. عادة ما يكون التحسن المطرد في الأداء أو خصائص المنتج الذي يتحقق من خلال التحسين المستمر 10-20٪ سنويًا.
يمكن أن يتخذ التحسين المستمر عدة أشكال:
القضاء على أسباب الأخطاء المنهجية ؛
منع الخسائر من خلال تحديد الأسباب المحتملة للمشاكل ؛
نشاط مبتكر.
تسمى فلسفة التحسين المستمر كايزن.
كايزن هو نظام فلسفي يعمل بموجبه كل موظف بنشاط لتغيير العمليات وتحسينها تدريجيًا.
الزراعة هي عقلية تسير جنبًا إلى جنب مع الحفاظ على المعايير ورفعها.
يمكن أن يؤثر التحسين الاختراق على الهيكل التنظيمي للمؤسسة بأكملها. تم تصميمه لفترة قصيرة من الوقت ويفترض تغيير جذري ، مئات وآلاف من مستويات التغيير.
لتنفيذ مثل هذه القفزات ، عادةً ما يتم إشراك مجموعات صغيرة من المهنيين - فرق مبتكرة ، بالإضافة إلى متخصصين فرديين مؤهلين تأهيلاً عالياً.
تنقسم طرق تحسين الاختراق إلى مجموعتين: اختراق منهجي واختراق سريع.

الخيارات الرئيسية لاختراق منهجي:
المقارنة المعيارية - تتضمن البحث افضل تمرينالعمل مع المؤسسة في العمليات والأساليب والنهج للنقاط المرجعية التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقها ثم تجاوزها. مع هذا النهج ، عادة ما يستغرق تطوير حل 3-4 أشهر. بمجرد التنفيذ ، يمكن تقليل التكاليف وأوقات الدورات بنسبة تصل إلى 50٪ وتحسين جودة المنتج بنسبة تصل إلى 150٪.
إعادة هندسة (تحديث عملية) أو إعادة تصميم عملية. يوفر لإعادة هيكلة التدفقات داخل العملية باستخدام أدوات التشغيل الآلي وتكنولوجيا المعلومات وزيادة ثقافة الشركةالموظفين وإعادة هيكلة أو تحسين أنظمة القياس. يؤدي التخلص من النفايات وتقليل أوقات الدورات وتقليل التكاليف إلى تحسينات في بعض المؤشرات تصل إلى 300-1000٪.
تطوير عملية جديدة. العملية الحالية و الهيكل التنظيميتم تجاهله تمامًا. يتم بناء صورة لعملية جديدة ومثالية ، والتي يتم إحضارها بعد ذلك إلى مشروع حقيقي. يعطي هذا المسار أكبر تأثير - حتى 2000٪. يُشار أحيانًا إلى تطوير عملية جديدة باسم عملية الابتكار. ومع ذلك ، فإن هذا المسار يستغرق وقتًا طويلاً ، ويستهلك موارد أكثر ، ومحفوفًا بالمخاطر.

تقلب العملية وأسبابها
قبل أن تتمكن من تحسين أي شيء ، يجب أن تكون لديك فكرة عن الوضع الحالي.
قبل أي تحويلات ، يلزم أولاً تحديد المستوى الذي تم تحقيقه للنظام.
قبل تحديد أهداف الجودة للعمليات ، من الضروري قياس مؤشرات خصائص جودة العمليات ، لتحديد القيم الحالية للمؤشرات ، ومقارنتها مع القيم السابقة (أو قاعدة أخرى للمقارنة ، والتي يمكن أن تكون ، على سبيل المثال ، قيم أفضل المؤسسات) وعندها فقط ، إذا كنت ترغب في تغيير هذه الخصائص ، يمكنك صياغة أهداف ستكون حقًا أهدافًا للجودة.
لاحظ E. Deming ، Yu. P. Adler ، V. A. Lapidus وغيرهم من الباحثين أن الأهداف يجب أن تأخذ في الاعتبار تنوع (تقلب) العمليات. ليس من المنطقي تحديد هدف إذا كان يقع ضمن تنوع قيمة المعلمة (العملية) التي تم تحديد الهدف من أجلها.
إذا كان الهدف يكمن في الفترة الزمنية التي تتغير خلالها المعلمة ، عندئذٍ ، مع وجود احتمال كبير ، سيتم تحقيق هذه القيمة المستهدفة دون إجراء أي تغييرات على نظام التحكم.
يتم تحديد احتمالية تحقيق الهدف ضمن تباين قيمة المعلمة باستخدام فترات الثقة. الحجم فاصل الثقةتم تعيينه بطريقة تحتوي على قيمة المعلمة المرغوبة باحتمالية معينة.

إذا تدخلنا في العملية عندما لا يكون من الضروري القيام بها ، أو إذا لم نتدخل عندما تكون في غاية الأهمية ، فإن العملية تزداد سوءًا.
تحدث نتيجة مماثلة إذا تدخل الأشخاص الخطأ في العملية.

اتخاذ القرارات بناءً على جودة العمليات التجارية
تخضع جميع أنواع المنتجات والخدمات ، بالإضافة إلى جميع العمليات التجارية التي يتم إنشاؤها و / أو تحويلها من خلالها ، للانحرافات عن القيم المحددة.
تدين الاختلافات في أصلها إلى مصدرين مختلفين اختلافًا جوهريًا ، وهما عادةً ما يطلق عليهما:
الأسباب الشائعة أو الشائعة للاختلاف
النوع الأول (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) أساليب إحصائية... مخططات التحكم في Shewhart.) - التباين بسبب "أسباب عشوائية (عادية)" ، بسبب مجموعة لا حصر لها من الأسباب المختلفة الموجودة باستمرار ، والتي يصعب تحديدها أو يصعب تحديدها. يشكل كل سبب من هذه الأسباب جزءًا صغيرًا جدًا من التباين الكلي ، ولا يعتبر أي منها مهمًا في حد ذاته. ومع ذلك ، فإن مجموع كل هذه الأسباب قابل للقياس ويفترض أن تكون متأصلة في العملية.
يتطلب القضاء على تأثير الأسباب الشائعة أو الحد منه قرارات الإدارة(الإدارة العليا) وتخصيص الموارد لتحسين العملية والنظام.
تتطلب الأسباب الشائعة للتباين التدخل في طبيعة العملية التجارية - المستوى الاستراتيجيقرارات الإدارة.
المستوى الاستراتيجي للتدخل في عملية الأعمال:
يتطلب دائمًا مشاركة الإدارة العليا
عادةً ما يمثل 80٪ من إجمالي عدد مشكلات إجراءات العمل
إنه غير فعال أو يؤدي إلى تفاقم الوضع إذا كانت هناك أسباب خاصة للاختلاف في العملية ، وعلى العكس من ذلك ، فهي فعالة إذا كانت غائبة.

أسباب الاختلاف القابلة للتخصيص
النوع الثاني (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) طرق إحصائية ، مخططات تحكم Shewhart) - تغييرات حقيقية في العملية. يمكن أن تكون نتيجة لبعض الأسباب التي يمكن تحديدها والتي ليست متأصلة في العملية داخليًا ويمكن القضاء عليها ، على الأقل من الناحية النظرية. تعتبر هذه الأسباب المحددة أسبابًا "غير مصادفة" أو "خاصة" للتغيير.
قد يشمل ذلك كسر الأداة ، وعدم تجانس كافٍ للمواد ، ومعدات الإنتاج أو التحكم ، ومؤهلات الموظفين ، وعدم اتباع الإجراءات ، وما إلى ذلك (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91)
للقضاء على الأسباب الخاصة (الخاصة) ، يتم إنشاء مجموعة لتحديدها والقضاء عليها.
يتم استبعاد الأسباب الخاصة للتغيرات على مستوى التدخل المحلي في عملية الأعمال - المستوى التشغيلي لقرارات الإدارة
التدخل المحلي في العملية التجارية:
عادة ما يتم تنفيذها من قبل قادة العملية التجارية وموظفيها
عادةً ما يمثل 20٪ من العدد الإجمالي لمشاكل العمليات التجارية (الإحصائيات الممارسة الدوليةحل مشاكل BP - قاعدة جوران 80:20)
إنه غير فعال أو يفاقم الوضع إذا لم تكن هناك أسباب خاصة للتغير في العملية ، وعلى العكس من ذلك ، تكون فعالة إذا كانت موجودة.
إذا كانت الأسباب المعتادة للتباين موجودة ، فإن نتائج العملية تشكل توزيعًا مستقرًا بمرور الوقت ويمكن التنبؤ به (الشكل 41).

شكل 41 عملية مستقرة تمامًا في الوقت المناسب - نوع توزيعها. لا توجد عملية حقيقية مثل ذلك. لا يوجد سوى أسباب مشتركة للتباين يمكن التنبؤ بها.
إذا كانت هناك أسباب خاصة للاختلاف ، فإن نتيجة العملية تكون غير مستقرة بمرور الوقت. عملية غير مستقرة من حيث التوزيع ، وهناك أسباب خاصة للاختلاف ، لا يمكن التنبؤ بها

عندما لا يفهم الناس نظرية التباين (التباين) فإنهم:
يرون اتجاهات ليست موجودة ، ولا يرونها حيث هم ؛
محاولات تفسير التشتت الطبيعي على أنه أحداث خاصة ؛
إلقاء اللوم على الموظفين و / أو مكافأتهم بشكل غير معقول ؛
لا يمكن التخطيط الفعال للمستقبل وتحسين النظام
تجربة الخرز الأحمر.دمينغ (1950)
يشارك 6 أشخاص في تجربة بسيطة. يجب على كل منهما مزج حبات حمراء وبيضاء (4000 قطعة) ، السيد يعطي تعليمات مفصلةكيفية القيام بذلك ، حتى أن هناك إجراء موثق.
تشكل الخرزات الحمراء 20٪ من الإجمالي.
يجب أن يرسم كل منهم 50 خرزة بشكل عشوائي (تم إعطاؤهم ملعقة بحجم معين).
الهدف هو الحصول على حبات بيضاء: مستهلكنا لا يقبل الخرز الأحمر.
يستمر العمل لمدة 4 أيام

	اليوم الأول	يوم 2	يوم 3	يوم 4	المبلغ
أودري	16	10	7	6	39
جون	9	11	12	10	42
كارول	4	9	13	11	37
البريد الإلكتروني	7	11	14	11	43
بن	9	17	9	13	48
إد	9	7	12	7	35
المبلغ في اليوم	54	65	67	58
المجموع					244

كل يوم يوبخ السيد ، ثم يمدح أحدهما أو ذاك.
أخيرًا ، قرر:
فاير بن وكارول وجون الذين صنعوا 40 حبة حمراء أو أكثر في 4 أيام.
يترك أودري وآل وإد دفع مكافأة لهم وجعلهم يعملون فترتين. لكن هذا لا يعطي أي نتيجة أفضل. يعتقد السيد أن نتائج الإجراءات تعتمد على العمال وأن جميع تصرفات السيد هي رد فعل على الاختلافات العشوائية البحتة.
ماذا تفعل إذا لم تكن هناك معرفة ببنية النظام؟
تحتاج إلى رسم البيانات على مخطط التحكم والسماح لها بإخبارنا بسلوك العملية.

يتوافق خط الوسط على الخريطة مع المتوسط ​​، أي 244/24 = 10.2 - متوسط ​​عدد الخرزات الحمراء لكل شخص
احسب الانحرافات المعيارية وحدود التباين التي يكون النظام مسؤولاً عنها:

تؤكد الخريطة أن العملية في حالة مستقرة إحصائيًا وأن التغييرات ناتجة عن النظام. العمال عاجزون. يمكنهم فقط إعطاء ما يقدمه النظام.

النظام مستقر ويمكن التنبؤ به. تعليمات السيد لا معنى لها وغير مجدية. يتم تحديد النتائج بالكامل بواسطة النظام الذي تعمل فيه.
يطرح سؤال طبيعي: ما الذي يمكن فعله لتحسين الأمور؟
نظرًا لأن النظام في حالة مستقرة ، لا يمكن تحقيق التحسينات إلا من خلال تغيير النظام نفسه. أسباب الاختلافات شائعة.
عادةً ما يكون العمل على نظام لإزالة الأسباب الشائعة للتباين أكثر صعوبة من العمل بناءً على أسباب محددة.
في تجربة الخرزة ، يجب بطريقة ما تقليل نسبة الخرزات الحمراء في الصندوق - عن طريق إدخال تحسينات في المراحل المبكرة من عملية التصنيع.

منهجية تحسين العملية العامة

1. أي نشاط هو عملية ينتج عنها مجموعة نتائج ذات طبيعة إحصائية وتحدد إمكانيات العملية. يتم تحديد جودة النتائج من خلال عمليات النشاط.

2. تتميز قدرات العملية بمتوسط ​​النتيجة وتشتت النتائج (الاختلافات) بالنسبة إلى المتوسط. يتم دراسة قدرات العمليات باستخدام الأساليب الإحصائية.

3. يجب أن تتوافق متطلبات العملية مع قدراتها. في هذه الحالة ، تكون العيوب ضئيلة. من الضروري تقييم قدرة العملية والتحقق من أن القدرة تلبي المتطلبات.

4. تعزيز المتطلبات لا يمكن أن يحقق التحسين ، لأنه في هذه الحالة تتعارض قدرات ومتطلبات العملية ، وتبدأ نسبة العيوب في الزيادة: كلما زادت صرامة المتطلبات ، زادت العيوب.

5. لتحسين النتائج ، تحتاج العملية أولاً إلى تحسين قدرة العملية من حيث متوسط ​​النتيجة (أقرب إلى الهدف) وتشتت النتائج (تقليل). تحقق من حدوث التحسين. بعد ذلك ، يمكنك إدخال متطلبات جديدة تتوافق مع إمكانيات العملية الجديدة.

6. يتم تحسين الجودة من خلال تحسين العملية ، وزيادة قدرتها على تحقيق النتائج المرجوة في المرة الأولى وخالية من العيوب ، بدلاً من تشديد المتطلبات.

7. الخاصية الأكثر أهمية للعملية هي الاستقرار (تكرار النتائج بمرور الوقت). هذه العملية يمكن التنبؤ بها ويمكن التنبؤ بها. يتم تقييم استقرار العملية بالطرق الإحصائية.

8. لا يمكن تحقيق تحسين في عملية مستقرة عن طريق التعويض عن أسوأ النتائج أو من خلال تحقيق نتائج أفضل بشكل استثنائي. هؤلاء وغيرهم دائما قليلون. يتركز الجزء الأكبر من النتائج التي تميز عملية مستقرة (حوالي 70٪) في المنطقة المركزية حول النتيجة المتوسطة.

9. من المستحيل التدخل في مسار عملية مستقرة بدون تحليل إحصائي أولي ومتعمق. تدخلات الإدارة الإرادية قادرة على إخراج النظام من حالة مستقرة. ستنخفض جودة النتائج وستصبح العملية غير قابلة للإدارة. من المستحيل إدارة عملية غير مستقرة. هذه العملية لا يمكن التنبؤ بها في سلوكها.

10. تتعلق عملية التحكم في العملية بضمان استقرارها وقدراتها على مستوى الامتثال.
تحسين العملية يعني رفع مستوى قدراتها مع الحفاظ على الاستقرار.
تمثل متطلبات تحسين العمليات واستقرارها الوحدة الديالكتيكية للأضداد.
يجب أن يأتي التحسن من خلال تقلبات قصيرة الأجل ويمكن التحكم فيها.

وفقًا لمعيار ISO 9000: 2000 ، يعد مبدأ التحسين المستمر للمؤسسة ككل (ومن ثم نظام إدارة الجودة) أحد المبادئ الأساسية الثمانية لإدارة الجودة. عند تنفيذ هذا المبدأ ، يجب أن يسترشد المرء بالتوصيات الخاصة بتحسين نظام إدارة الجودة الواردة في معيار ISO 9004: 2000. جوهر هذه التوصيات هو أن جميع أنظمة وعمليات المنظمة يجب أن يتم قياسها وتحليلها وتحسينها باستمرار. يجب أن يتم ذلك من قبل فرق العملية ، من قبل جميع أعضاء الفريق ، تحت إشراف المالكين وبالتنسيق العام لقيادة المنظمة. يؤدي التحسين المستمر إلى تحسين الأعمال السنوي للمؤسسة بأكملها بنسبة 10-20٪.

عندما يتعلق الأمر بعمليات دورة الحياة ، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لمرحلة البحث والتطوير للمنتج. ويرجع ذلك إلى المبدأ المعروف المتمثل في زيادة كبيرة في تكاليف الجودة مع كل مرحلة من التقدم من التصميم إلى الإنتاج ، وتسليم المنتجات ، ومن ثم إلى تشغيلها ، أي في حالة منع الأخطاء أو القضاء عليها في مرحلة التصميم يكلف 1000 روبل ، ثم في مرحلة إنتاج الماكينة سيكلف 10 آلاف روبل ، في مرحلة التثبيت والتشغيل في مكان العميل - 100 ألف روبل ، أثناء التشغيل سيكلف مليون روبل ، إذا كان ذلك ممكنًا.

البحث في تكاليف ضمان الجودة في الهندسة الميكانيكية المحلية يؤدي إلى نتائج مماثلة. يتم توضيحها من خلال البيانات الواردة في الجدول. 2.17

الجدول 2.17. تأثير التكاليف الإجمالية حسب مراحل عمر المنتج على ضمان الجودة

تمت صياغة المبادئ والأساليب الأساسية للتحسين المستمر للجودة من قبل الشركات الأمريكية الرائدة في صناعاتها AT&T و Avon و Corp. Glass و General Motors و Hewlett-Packard و IBM و Polaroid.

1. تحقيق التزام الإدارة العليا.

2. إنشاء مجلس إدارة لتحسين الجودة.

3. إشراك فريق الإدارة بأكمله.

4. ضمان المشاركة الجماعية في تحسين الجودة.

5. ضمان المشاركة الفردية في تحسين الجودة.

6. إنشاء مجموعات لتحسين الأنظمة وتنظيم العمليات.

7. مشاركة أكثر اكتمالا للموردين في الكفاح من أجل الجودة.

8. تدابير لضمان جودة أداء نظام الإدارة.

9. الخطط قصيرة المدى والاستراتيجية طويلة المدى لتحسين الأداء. 10. إنشاء نظام للاعتراف بمزايا فناني الأداء.

تعكس هذه الاتجاهات جوهر الأسس التنظيمية والاقتصادية للتحسين المستمر للجودة.

منذ حوالي الثمانينيات ، بدأت أساليب التحسين التنظيمي الجذري في التطور وازداد استخدامها. وتسمى أيضًا تقنيات تحسين عمليات الأعمال (BPM). وهي قصيرة الأجل بطبيعتها وتهدف إلى تحسين عملية تجارية واحدة أو أكثر - بشكل رئيسي في مجال الإدارة ، على سبيل المثال ، إدارة التكلفة ، والمشتريات ، والطلب ، ونقل المنتجات أو المنتجات شبه المصنعة ، والتخزين ، والعلاقات مع الموردين و المستهلكين ، وتصميم المنتجات والعمليات ، وما إلى ذلك ...

النقطة هي أنه إذا عمليات الانتاجفي الخمسينيات والثمانينيات من القرن الماضي ، كانوا يتطورون بقوة ويمكن أن يوفروا بالفعل عيوبًا صفرية أو بعض الانحرافات لكل مليون منتج ، ثم لم تتغير عمليات إدارة الأعمال عمليًا منذ بداية القرن العشرين ، واعتبر خطأ بنسبة 20٪ مقبولًا تمامًا . نتيجة لذلك ، أصبحت إدارة BP عائقاً أمام تطوير المنظمات وتم اقتراح عدة طرق لتحسينها الجذري (بنسبة 300-1500٪) في فترة زمنية قصيرة (2-6 أشهر).

تدمج هذه المنهجية مناهج مثل القياس ، وتجديد العملية (إعادة الهندسة) ، والتحسينات المستهدفة ، وتطوير العمليات الجديدة ، وعمليات الابتكار ، وتكلفة النشاط ، وتحليل الصورة الكبيرة ، في طريقة منطقية واحدة لإدخال تغييرات جذرية وسريعة في عملية تجارية واحدة. حسب المسح المنظمات الصناعيةلقد اعترفت اليابان وألمانيا والولايات المتحدة بـ URS كأهم نهج يستخدم في جميع أنحاء العالم لتحسين المنظمات. من بين الاكثر طرق فعالةتحليل أنواع وعواقب فشل FMEA (اليابان) ، تحليل باريتو (ألمانيا) ، التحكم في العملية الإحصائية (الولايات المتحدة الأمريكية) تم تسميتها أيضًا.

يتمثل الاختلاف الأكثر أهمية بين SBP والتحسين المستمر في أن الأخير يركز على القضاء على الأخطاء ومنعها ، بينما يركز الأول على الحصول على الأشياء على الفور.

SBP هو الاستخدام المنتظم للفرق متعددة الوظائف لتحليل وتحسين أساليب عمل المنظمة من خلال زيادة الكفاءة والإنتاجية والقدرة على التكيف للعمليات التنظيمية.

سيؤدي تحسين عمليات الأعمال إلى منح مؤسستك التأثيرات الموضحة في الجدول. 2.18

الجدول 2.18. آثار تحسين العمليات التجارية

الأمثلة النموذجية للتحسينات التي تم تحقيقها مع UPS هي:

تحسين جودة الإنتاج بنسبة 1000٪ ؛

خفض التكاليف العامة بنسبة 30-50٪ ؛

تقليل وقت الدورة بنسبة 40-60٪ ؛

تم تقليل وقت التسليم من أسابيع إلى ساعات ؛

زاد عدد الأفكار التي يولدها الموظفون بنسبة 100٪ وتحسنت جودتها بنسبة 50٪ ؛

زيادة السعة بنسبة 40-60٪ ؛

انخفضت الأسهم بنسبة 50-70 ٪.

أظهرت التجربة أن استخدام SBP حتى في عملية واحدة له تأثير كبير على المنظمة بأكملها ويحدث تدميرًا كبيرًا فيها ، ولأكثر من ثلاث عمليات ، فإنه يولد ميلًا للمنظمة للخروج من حالة خاضعة للرقابة. مع وضع هذا في الاعتبار ، على الرغم من الكفاءة العالية لـ SBP للعمليات الفردية ، ككل بالنسبة للمؤسسة ، قد يكون التحسين المستمر أكثر فائدة. الاستخدام المتزامن لكلا النهجين واعد.

لنفترض أنه على مدى عام ، قامت منظمة لديها حوالي 500 شركة عمل داخلية بتحسين 3 عمليات من 500 بنسبة 1000٪ ، وفي نفس الوقت ، تحسن أداء المنظمة ككل بنسبة 6٪ فقط (الشكل 2.27).

أرز. 2.27. التغييرات في المؤشرات مع التحسين المستمر والجذري وكذلك دون تحسين وعند استخدام كلا النوعين

قارن هذه النتائج بمنهجية التحسين المستمر ، والتي يتم تطبيقها على جميع العمليات الخمسمائة وتوفر تحسينًا بنسبة 15٪ سنويًا. يمكن ملاحظة أن منهجية التحسين المستمر تتفوق في الأداء على منهجية SBP بنسبة 9٪ سنويًا وتعطي تفوقًا على المنافسين بنسبة 10٪. ترجع هذه الميزة إلى حقيقة أن جميع الموظفين يعملون على تحسين جميع عمليات الإنتاج والأعمال.

إذا لم تتحسن المنظمة ، فإنها لا تبقى في مكانها في السوق ، ولكنها تنخفض بمعدل 5-10٪ سنويًا مقارنة بالمنافسين كلما تحسنوا (انظر الشكل 2.27).

عندما يتم الجمع بين التحسين الجذري والمستمر ، فإن التحسن الناتج يتجاوز التحسين المستمر بنسبة 60٪ سنويًا (انظر الشكل 2.27). ولهذا السبب يجب على المنظمة استخدام كلا النوعين من التحسين إذا كانت تريد حقًا أن تكون الأفضل.

المعطى في الجدول. 2.19 توضح قائمة المراجعة الاختلافات في كيفية تعامل المنظمات مع التحسين المستمر والجذري.

يتم اختيار استراتيجية التحسين من قبل إدارة المنظمة بناءً على تحليل الوضع في المنظمة. يمكن لشركة هندسية استخدام قائمة الأسئلة التالية للقيام بذلك.

1. هل يزداد عدد مستهلكي سلع وخدمات شركتك من سنة إلى أخرى؟

2. هل تكلفة النفايات والعيوب أقل من 1٪ من تكلفة المبيعات؟

الجدول 2.19. التحسين المستمر والجذري

3. هل تفي بجداول الإنتاج؟

4. هل تتمسك بتكاليف الإنتاج المخطط لها؟

5. هل تستخدم فقط المواد والأجزاء والمكونات التي تلبي المتطلبات الشروط الفنية?

6. هل تخسر أقل من 5٪ من وقت العمل بسبب التغيب عن العمل أو لأسباب أخرى؟

7. هو رقم الأعمال السنوي قوة العملأقل من 5٪؟

8. هل أنت قادر على جذب أفضل اللقطاتلشركتك؟

9. هل تنفق المبلغ المناسب من المال على تدريب موظفيك ، مع الأخذ في الاعتبار حجم الخسائر من أخطاء الموظفين؟

10. هل يقوم موظفوك بواجباتهم بنسبة 90٪ من وقت عملهم؟

11. هل تفهم بشكل صحيح متطلبات عملائك لمنتجاتك أو خدماتك؟

12. هل ترغب في رفع معنويات موظفيك؟

13. هل تعتقد أن موظفي الشركة يمكنهم العمل بشكل أفضل منهم؟

14. هل يرفض الفحص الوارد أقل من 1٪ من الأجزاء والمكونات التي تصل إلى مؤسستك؟

15. هل لديك أقل من 5٪ من عمال الإنتاج كمشرفين في منشأتك؟

16. هل يستغرق الأمر العمل الإضافيمن عمالك غير الإنتاجيين أقل من 5٪ من وقت عملهم؟

17. هل تعتقد أنه من الممكن خفض تكاليف الإنتاج وتقصير دورة الإنتاج?

18. هل يمكنك التباهي بعدم وجود شكاوى من عملائك إذا كنت تعتمد على المراجعات التشجيعية؟

19. هل معدل نمو إنتاجية العمالة في شركتك على مدى 5-10 سنوات الماضية أعلى من معدل نمو التضخم؟

20. هل كان معدل نمو أرباح الأسهم المدفوعة على الأسهم أعلى من معدل النمو في التضخم خلال السنوات الخمس الماضية؟

يجب تقدير الإجابة الإيجابية ("نعم") عند نقطة واحدة. بناءً على نتائج تقييم الإجابات على جميع الأسئلة في شكل مجموع النقاط ، يمكن تقديم التوصيات التالية.

18-20 - الشركة تعمل بشكل جيد. يجب إجراء التحسين المستمر كالمعتاد لمواكبة المنافسة.

14-17 - يجب تكثيف عملية التحسين المستمر.

10-13 - من الضروري تحديد الإنتاج 1-2 أو BPs التي تؤدي إلى تفاقم عمل المؤسسة إلى أقصى حد ، وتطبيق منهجية SBP عليهم جنبًا إلى جنب مع التحسين المستمر للعمليات الأخرى. ثم قم بتطبيق SBP لـ 1–2 PP أو PSU. كرر الدورة حتى يصل عدد النقاط إلى 18-20.

0-9 - بمساعدة وحدات الإنتاج الرئيسية أو BPs ، اجعل عدد النقاط 10-13. ثم قم بتطبيق الإستراتيجية الموصى بها أعلاه.

يمكن تقسيم منهجية تحسين عمليات الأعمال الراديكالية (BPM) إلى 5 عمليات فرعية تسمى المراحل.

المرحلة الأولى. تنظيم العمل على التحسين.يتعلم فريق التحسين الإداري منهجية SBP ، ويختار العمليات الهامة ، ويعين أصحابها. يقوم مالك العملية بتشكيل فريق تحسين العملية (PCT) الذي يضع حدود العملية ، والمعايير القابلة للقياس للعملية بأكملها ، ويحدد أهداف تحسين العملية ، ويطور خطة المشروع.

المرحلة الثانية. فهم العملية.لسوء الحظ ، لم يتم توثيق معظم العمليات التجارية ، وإذا كانت كذلك ، فغالباً ما لا تتبع هذه الوثائق. خلال هذه المرحلة ، يقوم PCB بمراجعة العملية الحالية ("كما هي") ، والتحقق من الامتثال للإجراءات الحالية ، وجمع بيانات التكلفة ووقت الدورة ، ومواءمة الأنشطة اليومية مع الإجراءات.

تحتوي هذه المرحلة على 6 إجراءات:

مخططات البناء (مخططات الكتلة) لتدفقات العملية ؛

إعداد نموذج محاكاة ؛

التفتيش المنهجي للعملية ؛

تكلفة العملية وتحليل وقت الدورة ؛

تنفيذ الخاطف السريع.

مواءمة العملية مع الإجراءات.

الهدف من المرحلة الثانية هو الدراسة التفصيلية للعملية ومكوناتها (التكلفة ، وقت الدورة ، وقت المعالجة ، معدل الخطأ ، إلخ). سيكون مخطط التدفق ونموذج المحاكاة لعملية موجودة (نموذج عملية "كما هو") مفيدًا لتحسينها خلال المرحلة الثالثة.

المرحلة الثالثة. تبسيط العملية.لفهم الفرق بين إعادة تصميم العملية ، والقياس المعياري ، وتطوير العملية الجديدة (إعادة هندسة العملية) ، دعونا نركز على المرحلة الثالثة ، حيث يتم تطبيق جميع هذه المنهجيات الثلاثة.

مرحلة الترشيد هي الأكثر أهمية لتحسين العمليات التجارية. هنا يتم العمل على منهجية UBP ، والقدرات الإبداعية لأعضاء UWB مستخدمة بالفعل.

تتكون مرحلة الترشيد من 6 إجراءات (الشكل 2.28):

إعادة تصميم العملية

تطوير عملية جديدة ؛

المرجعية؛

تحليل التحسينات والتكاليف والمخاطر.

اختيار العمليات المفضلة ؛

التخطيط الأولي للتنفيذ.

تستخدم هذه المرحلة 3 طرق مختلفة.

1. إعادة تصميم العملية (التحسينات المستهدفة ، إعادة هندسة العمليات).

2. تطوير عملية جديدة (عملية الابتكار).

3. المقارنة المعيارية.

إعادة تصميم العملية.هذا النهج (الجدول 2.20) يزيل النفايات المختلفة في العملية الحالية مع تقليل أوقات الدورات في نفس الوقت وتحسين الكفاءة. بمجرد إعادة تصميم مخطط تدفق العملية ، يتم استخدام الأتمتة وتكنولوجيا المعلومات لتعظيم قدرة العملية على تحسين الكفاءة والإنتاجية والقدرة على التكيف. تسمى إعادة تصميم العملية أحيانًا بالتحسين المركز لأنها تركز على العملية الحالية. ينتج عن إعادة التصميم تحسينات تتراوح بين 300-1000٪.

الجدول 2.20. إعادة تصميم العملية

تطوير عملية جديدة.تبدأ منهجية تصميم العملية الجديدة بإنشاء نموذج عملية مثالي. ثم يتم تطوير عملية جديدة تنفذ هذا النموذج. يأخذ هذا في الاعتبار أحدث التطورات في الميكنة والأتمتة والحوسبة و تكنولوجيا المعلوماتالمتوفرة ، مما أدى إلى تحسينات بنسبة 700-2000٪. يُشار أحيانًا إلى تطوير عملية جديدة باسم عملية الابتكار لأن نجاحها يعتمد إلى حد كبير على الابتكار والإبداع لدى أعضاء المجلس ، أو إعادة هندسة العملية.

المرجعية.تتيح لك هذه الأداة الشائعة جدًا مقارنة عملية حالية بأفضل عملية مماثلة في صناعة واحدة أو صناعات مختلفة.

لا تخضع جميع العمليات لإعادة التصميم ، وتطوير متغيرات جديدة ، وقياس الأداء. يتم استخدام طريقة واحدة أو اثنتين أو جميع المنهجيات الثلاث المذكورة حسب مقتضى الحال.

تُستخدم إعادة تصميم العملية بشكل شائع لأنها تميل إلى تقليل المخاطر والتكلفة. النتائج النموذجية لهذا النهج هي تحسن بنسبة 200-1000٪ لحوالي 70٪ من العمليات التجارية.

إن تطوير عملية جديدة ، توفر أكبر قدر من التحسين ، هو الأكثر تكلفة واستهلاكًا للوقت في التنفيذ ، ولكنه ينطوي على درجة عالية من المخاطر. في كثير من الأحيان ، يتطلب تطوير عملية جديدة إعادة هيكلة الإدارات ويكون مدمرًا للغاية للمؤسسة. يمكن لمعظم المنظمات أن تنفذ بشكل فعال تغيير واحد فقط من هذا الحجم في كل مرة.

توفر المقارنة المعيارية منهجية مثبتة لقياس الأداء يمكن استخدامها لتقييم مجموعة من البدائل واختيارها. الملك المعياري مفيد في حوالي 10٪ من الوقت.

المرحلة الرابعة. التنفيذ والقياس والتحكم.في هذه المرحلة ، يشارك الفريق في "تثبيت" العملية المختارة وأنظمة القياس والتحكم. يجب أن توفر أنظمة القياس والتحكم الجديدة تغذية راجعة للموظفين حتى يشعروا بنتائج التحسينات التي تم إجراؤها بالفعل وتحسين العملية بشكل أكبر.

تتكون هذه المرحلة من الإجراءات الخمسة التالية:

التخطيط النهائي للتنفيذ ؛

تنفيذ عملية جديدة ؛

إنشاء أنظمة القياس في العملية ؛

إنشاء نظام البيانات استجابة;

تحديد تكلفة الجودة الرديئة.

المرحلة الخامسة. التحسين المستمر.الآن بعد أن تغيرت مقاييس العملية بشكل كبير ، تحتاج العملية إلى الاستمرار في التحسن ، ولكن بمعدل أبطأ كثيرًا (10-20٪ سنويًا). خلال هذا الجزء من الدورة ، سيراقب مالك العملية كفاءة العملية بأكملها وإنتاجيتها وقدرتها على التكيف. ستعمل فرق التحسين في الأقسام (مجموعات العمل الطبيعية) ، كل في مجال نشاطه الخاص ، باستمرار على تحسين الجزء الخاص به من العملية. هذا هو النهج الأكثر قبولا.

دعنا نحلل نتائج SBP التي تم الحصول عليها في بعض المنظمات.

خفضت شركة McDonnel Douglas التكاليف العامة بنسبة 20-40٪ ؛ تم تخفيض المخزونات بنسبة 30-70٪ ؛ خفض تكلفة المواد بنسبة 5-25٪ ؛ تم تحسين الجودة بنسبة 60-90٪ ؛ تم تخفيض التكاليف الإدارية بنسبة 20-40٪.

خفضت Federal-Mogul أوقات دورات التطوير من 20 أسبوعًا إلى 20 يوم عمل ، مع تقليل وقت الإنتاج بنسبة 75٪.

خفضت شركة Morton International Castings مخزونها بنسبة 10-20٪ المنتجات النهائيةوالمواد الخام. تحسن وقت الدورة بنسبة 10-15٪.

خفضت شركة كولجيت بالموليف إدارة الطلبات وتكاليف التوزيع بنسبة 25٪ ؛ زاد عدد المبيعات بسبب تحسين خدمة العملاء.

تم تخفيض عدد المستودعات في Grand Met من 24 إلى 8 ؛ تمت زيادة نطاق الخدمات المقدمة للمستهلكين بنسبة 30٪ ؛ تقليل أوقات دورات إدارة الطلبات / التوريد.

المؤلفات

1. ISO 9001-2000. غواياكيل، الاكوادور. متطلبات.

2. Ogvozdin V.E.رقابة جودة. أسس النظرية والتطبيق. - م: ديلو أند سيرفيس ، 2002.

3. ISO 9000-2000. غواياكيل، الاكوادور. الأساسيات والمفردات.

4. Mescon MH ، Albert M. ، Hedouri F.أساسيات الإدارة / لكل. من الانجليزية - م: ديلو ، 1992.

5. إدارة الجودة العامة: كتاب مدرسي للجامعات / Gludkin OP، Gorbunov NM، Gurov AI، Zorin Yu. V. / Ed. O. P. Gludkina. - م: الإذاعة والتواصل 1999.

6. Koreshkov V.N. ، Gorbar A.V.للمدير عن إدارة الجودة. - مينسك: Bel-GISS، 2001.

7. تكنولوجيا التحكم الفني في الهندسة الميكانيكية. دليل مرجعي / وكيل عام. إد. في إن تشوبيرينا. - م: دار المواصفات للنشر 1990.

8. ISO 9004-2001. غواياكيل، الاكوادور. توصيات لتحسين الأداء.

9. إجراء تنفيذ نظام إدارة الجودة في منظمة // أساليب إدارة الجودة. - 2001. - رقم 10.

10. فيرسان ف.قوي و الجوانب الضعيفة معايير ISOالإصدار الجديد من السلسلة 9000: إستراتيجية التنفيذ // المعايير والجودة. - 2001. - رقم 12. - ص 56-61.

11. سميرنوف V.A. ، Bruver A.V. ، Amyaliev A.A.خبرة في تطوير نظام الجودة // طرق إدارة الجودة 2002. - № 8.

12. سوروكين في.اكتشافنا لأمريكا // المعايير والجودة. - 2002. - رقم 3.

13. لابيدوس ف.الأساليب الإحصائية وإدارة الجودة الشاملة وإصدار الشهادات والمزيد ... // المعايير والجودة. - 1996. - رقم 4-7.

14. شقةإدارة الجودة في جميع أنحاء الشركة. - ن. نوفغورود: SMC "أولوية" ، 2002.

15. م. بورتر.المنافسة: لكل. من الانجليزية - م: دار النشر "ويليامز" 2000.

16. مارك دي إيه ، ماكجاون ك.منهجية التحليل والتصميم الإنشائى / لكل. من الانجليزية - م: 1993.

17. هامر م.إعادة هندسة شركة: بيان ثورة في الأعمال التجارية: Per. من الانجليزية - S.Pb .: دار النشر بجامعة سان بطرسبرج ، 1997.

18. جاردنر ر.عشرة دروس حول تحسين العمليات للقادة // طرق إدارة الجودة. - 2003. - رقم 7.

19. سفيتكين م.نهج العملية لتنفيذ أنظمة إدارة الجودة في منظمة // المعايير والجودة. - 2002. - رقم 3.

20. توماس أ. ليتل.عشرة متطلبات لتنظيم الإدارة الفعالة للعملية // المعايير والجودة. - 2003. - رقم 4.

21. إليفيروف ف.المعيار الدولي ISO 9001: 2000 "في راحة يدك" // طرق إدارة الجودة. - 2003. - رقم 9.

22. إيفانوفا جي إن ، بولوتسكي يو.استخدام نهج العملية في نظام إدارة الجودة // طرق إدارة الجودة. - 2001. - رقم 9.

23. تاغوتي ز. ، فادكي م.التصميم الأمثل كأسلوب جودة // طرق إدارة الجودة. - 2003 - رقم 9.

24. Adler Yu.P. ، Shper V.L.في طريق مراقبة العمليات الإحصائية // طرق إدارة الجودة. - 2003. - رقم 3.

25. لابيدوس ف.نظام مراقبة العمليات الإحصائية. نظام Shewhart // الموثوقية ومراقبة الجودة. - 1999. - رقم 5-7.

26. فلاديميرتسيف إيه في ، مارتسينكوفسكي أو.أ ، شيخانوف يو.نظام إدارة الجودة ونهج العملية // طرق إدارة الجودة. - 2001. - رقم 2.

27. بيرزك.نظرية العنق وتطبيقاتها. - م: الأدب الأجنبي 1962.

28. كين إم إم ، أليشكيفيتش آي إل وآخرين.التحليل الإحصائي للترابط بين مختلف مؤشرات دقة التروس الأسطوانية في طحن التروس والحلاقة في ظروف الإنتاج / Sat. فن. "الهندسة الميكانيكية وصنع الآلات". - مينسك: "المدرسة العليا" 1974 - العدد. 6.

29. Adler Yu.P. ، Shchepetova S.E.كلما توغلنا في الغابة ، زادت العمليات // طرق إدارة الجودة. - 2002. - رقم 8.

30. ريبين ف.خبرة في تنفيذ نظام إدارة عمليات الأعمال // طرق إدارة الجودة. - 2003. - رقم 5.

31. جاردنر ر.التغلب على مفارقات العمليات // المعايير والجودة. 2002. - رقم 1.

32. كريمسر ف.إدارة المشروع - الطريق إلى إدارة العمليات التجارية؟ // طرق إدارة الجودة. 2003. - رقم 12.

33. ISO 9004-4: 1993. الجزء 4. إرشادات لتحسين الجودة.

34. Solomakho V.L. ، Tsitovich B.V. ، Temichev A.M. ، Smirnov V.G.التوحيد والشهادة. - مينسك: "VUZ-Unity". 2001.

35. كريج ر ج. ISO 9000: إرشادات للحصول على شهادة التسجيل. - م: RIA "المعايير والجودة" ، 2000.

36. Kachalov V.A.التناقضات في شهادة نظام إدارة الجودة: بعض نتائج عمليات التدقيق الأولى وفقًا لمعيار ISO 9001: 2000 // أساليب إدارة الجودة. - 2003. - رقم 11.

37. Mikulchik A.A.، Michasov V.A.إدارة الوثائق في نظام جودة المؤسسة // طرق إدارة الجودة. - 2002. - رقم 4.

38. Mikulchik A.A.، Michasov V.A.، Vlasov S.E.أتمتة إدارة الوثائق في نظام جودة المؤسسة // طرق إدارة الجودة. - 2003. - رقم 4.

39. نيكيتين ف.إدارة الجودة على أساس معايير ISO 9000: 2000. - SPb .: بيتر ، 2002.

40. في أ. كوندريكوففهم فلسفة الجودة // المعايير والجودة. - 2003. - رقم 11.

41. أ.أفاناسييفنظام إدارة زائد ... // معايير وجودة. 2002. - رقم 4.

42. ماكسيموف يو إيه ، بابكوف ف.نظام إدارة الجودة كوسيلة لزيادة القدرة التنافسية والكفاءة للمؤسسة // طرق إدارة الجودة. - 2003. - رقم 11.

43. Polotskiy Yu.A.، Vinogradov A.V.تحديد ووصف شبكة العمليات // طرق إدارة الجودة. - 2002. - رقم 11.

44. نيف ج.فضاء الدكتور دمينغ. الكتاب. 1. - توجلياتي: المؤسسة العامة للمدينة "التنمية من خلال الجودة" ، 1999.

45. غونشاروف إي.كيفية تطوير نظام إدارة الجودة بما يتوافق مع نهج العملية// المعايير والجودة. - 2003. - رقم 12.

46. Adler Yu.P. ، Shepetova S.E.العملية تحت المجهر // طرق إدارة الجودة. - 2002. - رقم 7.

47. جالييف في ، بيتشوجين ك.مطبخ نهج العملية // طرق إدارة الجودة. 2003. - رقم 4.

48. Zvorykin N.M.تنفيذ نهج العملية ل مؤسسة صناعية// طرق إدارة الجودة. - 2004. - رقم 1.

49. Maklakov S.V. BPwin و Erwin: CASE - أدوات التطوير نظم المعلومات... - م: حوار - ميفي ، 2000.

50. Kutyrkin S.B. ، Volchkov S.A. ، Balakhonova IV.تحسين جودة المنشأة باستخدام نظم المعلومات من فئة ERP // طرق إدارة الجودة. - 2000. - رقم 4.

52. "سبع أدوات جودة" في الاقتصاد الياباني. - م: دار المواصفات للنشر 1990.

53. إيفليف ف. ، بوبوفا ت.تطبيق أدوات البرمجيات في نظام إدارة الجودة // المعايير والجودة. - 2004. - رقم 1.

54. تشايكا آي ، جالييف ف.معايير ISO 9000 series 2000: كيفية إتقانها في روسيا // المعايير والجودة. - 2001. - رقم 5-6.

55. سفيتكين م.معايير ISO 9000 series 2000: خطوات جديدة في ممارسة إدارة الجودة // المعايير والجودة. - 2000. - رقم 12.

56. سفيتكين م.الجوانب العملية لتنفيذ معايير سلسلة ISO 9000: 2000 // المعايير والجودة. - 2003. - رقم 1.

57. أليشين بي إس ، أليكساندروفسكايا إل إن ، كروغلوف في آي ، شولوم إيه.الجوانب الفلسفية والاجتماعية للجودة. - م: الشعارات ، 2004.

58. باسوفسكي إل إي ، بروتاسييف ف ب.إدارة الجودة: كتاب مدرسي. - م: INFRA-M ، 2003.

59. Vorontsova A.N.، Polyanchikov Yu.N.، Skhirtladze A.G.، Korotkov I.A.نهج منظم للتنبؤ بالتكنولوجيا وإنتاج المنتجات: كتاب مدرسي. مخصص. - م: جلوبس ، 2006.

60. Revenko N.F. ، Skhirtladze A.G. ، Belosludtseva G.B. et al.تنظيم الإنتاج والإدارة في شركات بناء الآلات: جلس. مهام. - م: المدرسة العليا 2007.

61. Vorontsova A.N.، Polyanchikov Yu.N.، Skhirtladze A.G.، Boriskin V.P.تصميم وتصنيع المنتجات: كتاب مدرسي. مخصص. - فن. أوسكول: تي إن تي ، 2007.

62. تنظيم وتنظيم وتحفيز العمل في مؤسسات الهندسة الميكانيكية: كتاب مدرسي. - م: المدرسة العليا 2005.

63. Revenko NF و Skhirtladze A.G. و Aristova V.L. et al.تنظيم وتنظيم العمل في الهندسة الميكانيكية: كتاب مدرسي. مخصص. - م: MGOU ، 2004.

أحد المبادئ الإدارة الحديثةالجودة هي التحسين المستمر لأداء المنظمة. إن محتوى هذا المبدأ يعني أن نتائجه تصبح مثالية إذا تم تنفيذ العمل على أساس إدارة المعرفة في ظروف ثقافة مستحدثة من التعلم المستمر والابتكار والتحسين.

GOST R ISO 9000-2008 “نظام إدارة الجودة. الأساسيات والمفردات "يحتوي على التعاريف التالية، مما يعكس جوهر التحسين المستمر للمنظمة.

تحسين الجودة -جزء من إدارة الجودة يهدف إلى زيادة القدرة على تلبية متطلبات الجودة.

تحسن مستمر -الأنشطة المتكررة لزيادة القدرة على تلبية المتطلبات.

يجب أن تكون عملية تحديد الأهداف والبحث عن فرص للتحسين مستمرة ، باستخدام ملاحظات المراجعة (المراجعات) والاستنتاجات بناءً على نتائجها وتحليل البيانات ومراجعة الإدارة والوسائل الأخرى. عادة ما تؤدي هذه العملية إلى إجراءات تصحيحية أو وقائية.

هذه التعريفات هي الأساس لمفهوم التحسين المستمر للمنظمة. تم تطوير هذه الأفكار بشكل نشط منذ الخمسينيات من قبل العديد من الخبراء في مجال إدارة الجودة - A. Feigenbaum ، J. Juran ، F. Crosby ، W.E Deming ، K. Ishikawa ، G. Taguchi ، J. Harrington and others.

واحدة من الرسوم التوضيحية الأكثر شيوعًا لفكرة التحسين المستمر هي دورة دمينغ (دورة بوكا) (الشكل 7.1).

أرز. 7.1

العناصر الرئيسية لدورة الإدارة هذه هي:

• - تحديد الأهداف واتخاذ قرار بشأن التغييرات اللازمة (تطوير خطة) (P) ؛
• - تنفيذ التغييرات (تنفيذ الخطة) (هـ) ؛
• - قياس وتحليل النتائج (مراقبة تنفيذ الخطة) (ج) ؛
• - اتخاذ الإجراءات اللازمة إذا كانت النتائج لا تتوافق مع الإجراءات المخطط لها أصلاً أو توحيد الإجراءات في حالة النجاح (أ).

يتبع ذلك تكرار الدورة ، ولكن مع مراعاة البيانات التي تم الحصول عليها ونتائج التغييرات التي تم إجراؤها.

في مقدمة معيار GOST R ISO 9001-2008 “نظام إدارة الجودة. المتطلبات "، والحاجة إلى تنفيذ" دورة ديمينغ "محددة بوضوح على مستوى نظام الإدارة ككل ، وفي إدارة كل عملية. في ص. 8.5.1 التحسين المستمر يحتوي على متطلبات المنظمة للتحسين المستمر لفعالية نظام إدارة الجودة من خلال تنفيذ سياسة الجودة والأهداف والإجراءات التصحيحية والوقائية ، مع الأخذ في الاعتبار نتائج عمليات التدقيق وتحليل البيانات ومراجعة الإدارة.

الهدف من التحسين المستمر في أداء المنظمة هو زيادة القدرة على تحسين رضا العملاء والأطراف المعنية الأخرى. وفقًا لـ GOST R ISO 9000-2008 ، تشمل إجراءات التحسين ما يلي:

• أ) تحليل وتقييم الوضع الحالي من أجل تحديد مجالات التحسين ؛
• ب) تحديد أهداف للتحسين.
• ج) البحث عن الحلول الممكنة لتحقيق الأهداف.
• د) التقييم واختيار الحلول.
• ه) تنفيذ القرارات المختارة.
• و) قياس وفحص وتحليل وتقييم نتائج الأداء لتحديد ما إذا كانت الأهداف قد تحققت ؛
• ز) تسجيل التغييرات.

في MS ISO 9004: 2009 "الإدارة لتحقيق النجاح المستدام للمؤسسة. أشار نهج إدارة الجودة (القسم 9 "التحسين والابتكار والتعلم") إلى أن الإدارة يجب أن تسعى باستمرار لتحسين فعالية وكفاءة عمليات المنظمة ، بدلاً من انتظار ظهور مشكلة لتحديد فرص التحسين. تتراوح التحسينات من التحسينات المتزايدة والمستمرة لمشاريع اختراق استراتيجية في هذا المجال. يمكن أن تؤدي التحسينات إلى تغييرات في المنتجات أو العمليات ، وحتى في نظام إدارة الجودة أو المنظمة ككل.

يشير الملحق ب من IS ISO 9004: 2009 إلى أن التحسين المستمر لأنشطة المنظمة يجب أن يصبح هدفها الدائم. في الوقت نفسه ، يساهم تطبيق مبدأ التحسين المستمر في:

• - استخدام نهج ثابت داخل المنظمة لتحسين أداء المنظمة باستمرار ؛
• - تدريب العاملين على أساليب ووسائل التحسين المستمر ؛
• - تحويل التحسين المستمر لجودة المنتجات والعمليات والأنظمة إلى مهمة كل موظف في المنظمة ؛
• - تحديد أهداف ترشد التحسين المستمر ووضع تدابير لتتبع التحسين المستمر ؛
• - الاعتراف والتأكيد على التحسينات المنفذة.

حاليًا ، في الممارسة العالمية ، يتم تنفيذ استراتيجيتين رئيسيتين للتحسين المستمر:

• 1) المشاريع المتقدمة التي تؤدي إلى مراجعة وتحسين العمليات الحالية أو إدخال عمليات جديدة (كقاعدة عامة ، يتم تنفيذها من قبل فرق متعددة التخصصات تم إنشاؤها خصيصًا خارج الأنشطة العادية) ؛
• 2) أنشطة التحسين المستمر المتزايد التي يقوم بها الموظفون في إطار العمليات القائمة.

عادة ما تتضمن المشاريع المتقدمة إعادة تصميم نظام إدارة الجودة والعمليات الحالية. في الممارسة التنظيمية الحالية ، يسمى هذا النهج إعادة الهندسة. عرّف إم. هامر إعادة الهيكلة على أنها "إعادة تفكير أساسية وإعادة تصميم جذري للعمليات التجارية لتحقيق تحسينات كبيرة وواسعة النطاق في مقاييس الأعمال الهامة والحديثة مثل التكلفة والجودة والخدمة والسرعة." تتميز إعادة الهندسة بحقيقة أنه لا يتم تنفيذها عادة بسبب النظام الحالي، وعلى عكس الأخير ، وبالتالي ، عادة ما يتم البدء فيها وإجرائها تحت السيطرة المباشرة للإدارة العليا للمؤسسة ، والتي تعتبر قيادتها عاملاً رئيسياً من عوامل النجاح.

الطريقة الثانية لتنفيذ استراتيجية التحسين المستمر نشأت في اليابان بعد الحرب العالمية الثانية وتسمى "كايزن". الخامس السنوات الاخيرةأصبح أكثر انتشارًا في الدول الغربية أيضًا. تقترح فلسفة كايزن أن أسلوب حياة الشخص ، سواء أكان العمل أم الحياة الاجتماعية أم الحياة الأسرية ، يستحق التحسين المستمر. الفكرة المركزية لهذا النهج هي أنه لا ينبغي أن يمر يوم دون تحسين في المنظمة. تتضمن كايزن معظم الأساليب اليابانية الفريدة التي أصبحت الآن مشهورة عالميًا (الشكل 7.2). "كايزن هي عملية مستمرة تشمل الجميع في المؤسسة ، لذلك يقوم المديرون على جميع المستويات بإجراء تحسينات."

لتعزيز مشاركة الموظفين وزيادة الوعي بأنشطة التحسين ، تحتاج الإدارة إلى تنفيذ تدابير مثل:

• - تشكيل مجموعات عمل صغيرة مع اختيار القادة من قبل المجموعات نفسها ؛
• - السماح للموظفين بإدارة مساحة العمل وتحسينها ؛
• - زيادة المعرفة وتراكم الخبرات وتحسين مهارات الموظفين كجزء من أنشطة المنظمة في مجال إدارة الجودة.

أرز. 7.2

وفقًا لمتطلبات وتوصيات سلسلة GOST R ISO 9000 ، يعد التحسين إحدى وظائف إدارة الجودة. هذه مشكلة إلى حد ما ، لأن أي نظام متحفظ بحكم التعريف. أي مبادرات للتغيير ، حتى لغرض التحسين ، ستواجه مقاومة معينة من عناصر النظام نفسه ، وبشكل أساسي المديرين الذين اعتادوا على قواعد السلوك الراسخة. يجب أن يُفهم تحسين نظام إدارة الجودة على أنه زيادة قدرته على تلبية المتطلبات. إن القضاء على التناقضات بناءً على نتائج عمليات التدقيق لا يؤدي إلا إلى رفع القدرة الحقيقية على تلبية المتطلبات إلى المستوى المخطط له.

يتحقق النجاح المستمر للمؤسسة من خلال قدرتها على تلبية احتياجات وتوقعات عملائها والأطراف المعنية الأخرى بطريقة مستدامة ومتوازنة. يمكن تحقيق النجاح المستدام من خلال الإدارة الفعالة للمنظمة ، من خلال وعي المنظمة ببيئة وجودها ، من خلال التدريب والتطبيق المناسب للتحسين و / أو الابتكار.

يعطي إدخال نظام إدارة الجودة للمؤسسة: أولاً ، يتم "ترتيب حركة تدفق المعلومات في المؤسسة" ، وموحدة ، ومحددة ، ومسجلة ، باستخدام المستندات التنظيمية الرسمية. هذا يضمن أن المنتجات والوثائق المصاحبة تفي بمتطلبات المستهلكين. ثانياً ، يتم تدريب الموظفين وتدريبهم. ثالثًا ، يمكن تتبع الوثائق بسهولة ، وتصبح النتيجة في المخرجات بنفس الشفافية. رابعًا ، يتم تقديم دليل على الفعالية (المستندات التي تؤكد مطابقة المنتج أو عدم تطابقه مع توقعات المستهلك) ، تنعكس الخطط والنوايا ، والأهم من ذلك ، عواقب القرارات. يسمح هذا للإدارة بتعديل إجراءاتها بسرعة - حتى يتم إغلاق جميع المشكلات. خامسًا ، يتم تحديد معايير تقييم اختيار الأطراف المقابلة - الموردين والمقاولين - وتطوير الوثائق اللازمة. سادساً ، يتم إجراء فحوصات خاصة - من أجل امتثال الأنشطة الفعلية للمؤسسة للقواعد المحددة. سابعاً وأخيراً ، يجري تطوير قواعد وأساليب الاستجابة لكل من حالات عدم الاتساق المكتشفة والتهديدات المحتملة ووضعها موضع التنفيذ. وبالتالي ، يتم تقييم مدى ملاءمة وفعالية نظام إدارة الجودة في المؤسسة بانتظام وباستمرار ، وإذا لزم الأمر ، تخضع للتعديل.

من أجل الأداء الناجح لنظام إدارة الجودة في المؤسسة ، لا يمكن للمرء أن يتوقف عند النتيجة المحققة ، فمن الضروري القيام بها وظيفة دائمةلتحسين أداء عمليات نظام إدارة الجودة ، وتحسين جودة المنتجات والخدمات المقدمة.

تم تطوير GOST R 9004: 2010 لضمان الاتساق مع ISO 9001 والتوافق مع معايير نظام الإدارة الأخرى. هذا المعيار يعطي المنظمات القواعد الارشاديةلتحقيق نجاح مستدام من خلال نهج إدارة الجودة. ينطبق على أي منظمة ، بغض النظر عن حجمها ونوعها ونوع نشاطها.

بالمقارنة مع ISO 9001 ، يتم توسيع أهداف رضا العملاء وجودة المنتج لتشمل إرضاء جميع الأطراف المهتمة وأنشطة المنظمة ككل.

تحتوي هذه المواصفة القياسية الدولية على إرشادات وتوصيات. ليس الغرض منه إصدار الشهادات أو الاستخدام في العقود واللوائح ، ولا للاستخدام كدليل لتنفيذ GOST R ISO 9001 ..

يشجع ISO 9004 على استخدام التقييم الذاتي كأداة مهمة لتقييم مستوى نضج المنظمة ، بما في ذلك القيادة والاستراتيجية ونظام الإدارة والموارد والعمليات ، من أجل تحديد نقاط القوة والضعف وفرص التحسين و / أو الابتكار.

تمت ترقية ISO 9001 و ISO 9004 كزوج من المعايير المتفق عليها بشكل متبادل لهيكل مماثل. يوفر ISO 9004 إرشادات للتطوير والتحسين المستمر لأنظمة إدارة الجودة ، ويتم استخدام ISO 9001 لتقييم ووضع المتطلبات لأنظمة إدارة الجودة. ISO 9004: 2009 هو الآن معيار مختلف عن ISO 9001. إنه ليس امتدادًا بسيطًا لـ ISO 9001. له هيكل ونطاق مختلف. ينعكس هذا أيضًا في عنوان ISO 9004: 2009 ، إدارة النجاح المستدام للمؤسسة. نهج إدارة الجودة ".

يعتمد الإصدار الجديد من ISO 9004 على الاقتناع بأن رضا العملاء هو أساس نجاح المؤسسة. ولضمان النجاح المستدام ، تحتاج المنظمة إلى المضي قدمًا وتلبية احتياجات وتوقعات جميع أصحاب المصلحة. وهذا يعني تطبيق مبادئ إدارة الجودة بالفعل لضمان النجاح المستدام للمؤسسة. يقترح ISO 9004: 2009 أنه يمكن تحقيق النجاح المستدام من خلال التطبيق الحكيم لمبادئ إدارة الجودة الثمانية من خلال إدارة العملية الاستباقية ، بما في ذلك:

المراقبة والتحليل المنتظمين لبيئة المنظمة ؛

تحديد احتياجات وتوقعات الأطراف المعنية.

إنشاء والحفاظ على مهمة ورؤية وقيم ناشئة عن احتياجات وتوقعات أصحاب المصلحة ؛

وضع وتنفيذ وإبلاغ الاستراتيجيات والسياسات بشكل واضح لتحقيق المهمة والرؤية التي تدعم القيم ؛

تحويل استراتيجية شاملةفي أهداف وغايات محددة ، مقاسة بمؤشرات محددة ومحددة لأفراد محددين ؛

تحديد وتوفير وإدارة الموارد الداخلية والخارجية اللازمة لتحقيق الأهداف قصيرة الأجل وطويلة الأجل ؛

توفير المنتجات التي تلبي احتياجات وتوقعات العملاء والأطراف المعنية الأخرى بشكل مستمر ؛

المراقبة والقياس والتحليل والمراجعة المنتظمة المؤشرات الرئيسيةالمنظمات ؛

التحسين المستمر والابتكار والتعلم.

خضع هيكل ISO 9004 لمراجعات مهمة:

القسم 4 حول الإدارة من أجل النجاح المستدام لمنظمة ما موجه إلى بيئة الأعمال وأصحاب المصلحة. هنا ، تباعدت ISO 9004 و ISO 9001 تمامًا ، على الرغم من حقيقة أن ISO 9001 تحتوي على تغييرات تتعلق ببيئة الأعمال التي تؤثر على نظام إدارة الجودة.

يفحص القسم 5 الخاص بالاستراتيجية والسياسة المهمة والرؤية والقيم والاستراتيجية والسياسات وبعض الإضافات لإثبات تفاعلاتها. هنا ، ابتعد ISO 9004 عن "مسؤولية الإدارة" البسيطة الخاصة بـ ISO 9001 ، مما يجعل هذا القسم أكثر مرونة ، وأوسع نطاقًا في التطبيق وأكثر اتساقًا مع أفضل الممارسات الدولية.

يغطي البند 6 بشأن إدارة الموارد مجالًا أوسع من البند المقابل في ISO 9001 ، بما في ذلك الموارد الإضافية: التمويل والمعرفة والمعلومات والتكنولوجيا و الموارد الطبيعية... وبالتالي ، تأخذ ISO 9004 في الاعتبار جميع الموارد الحقيقية اللازمة لتحقيق توافق المنتج.

يعتبر البند 7 الخاص بإدارة العملية أكثر عمومية من البند المكافئ لـ ISO 9001 ، إصدار المنتج وهو أوسع نطاقاً. تنطبق إدارة عملية ISO 9004 على جميع العمليات في المنظمة ، بما في ذلك عمليات الاستعانة بمصادر خارجية.

يغطي البند 8 الخاص بالمراقبة والإدارة والمراجعة والمراجعة جميع البنود من الفقرة 8 من ISO 9001 ، باستثناء بنود التحسين المستمر ، والتي تم نقلها إلى بند منفصل 9.

أضاف البند 9 بشأن التحسين والابتكار والتعلم فيما يتعلق بالمادة 8.5 من ISO 9001 الابتكار والتعلم - وهما مفهومان مهمان جدًا لأي منظمة لتحقيق النجاح المستدام.

يساهم تنفيذ وصيانة وتطوير نظام إدارة الجودة وفقًا لمتطلبات المعيار الدولي ISO 9001: 2008 في زيادة الكفاءة والقدرة التنافسية لأنشطة OJSC Nefteyuganskneftekhim. يؤدي إدخال نظام إدارة الجودة إلى زيادة ربحية وشفافية المؤسسة بشكل كبير - فهو يبسط جذب الاستثمارات للتحديث والتطوير ، ويوضح مسؤولية كل موظف ، وأهميته في العمل بالنسبة للنتيجة الإجمالية لـ NKNK.

توافر نظام إدارة جودة معتمد شركة مساهمةيمنح ضمانًا للمستهلكين للمنتجات والخدمات بأن جميع عمليات الشركة يتم التحكم فيها وإدارتها ، وأن المنتجات الموردة للأسواق الروسية والأجنبية ذات جودة وفقًا لمتطلبات المعايير الدولية.

لكن من المستحيل تحديد حدود تطوير نظام إدارة الجودة - بعد كل شيء ، كما يقولون ، "ليس هناك حد للكمال".

لمزيد من عمل فعالوتطوير الشركة المساهمة " Nefteyuganskneftekhim "بحاجة إلى التحسين باستمرار. يوفر ISO 9004: 2009 إرشادات تتجاوز المتطلبات الواردة في ISO 9001 وتتضمن اعتبارًا لفعالية وكفاءة نظام إدارة الجودة ، وبالتالي إمكانية التحسين في الأداء العام للمؤسسة.

ينطبق ISO 9004: 2009 على عمليات المنظمة ، وبالتالي يمكن توسيع مبادئ إدارة الجودة التي تستند إليها لتشمل المنظمة بأكملها. ينصب تركيز هذا المعيار على تحقيق التحسين المستمر الذي يتم قياسه من خلال إرضاء العملاء والأطراف المعنية الأخرى.

في سياق العالم أزمة ماليةالتصنيع الخالي من الهدر أصبح ذا أهمية متزايدة. في الواقع ، الآن المهمة الرئيسية لكل مؤسسة ليست فقط تحمل مثل هذه الظروف الصعبة ، ولكن أيضًا الاستمرار في التطور. للقيام بذلك ، من الضروري زيادة كفاءة المؤسسة في جميع مجالات النشاط. بادئ ذي بدء ، سيحدث هذا عن طريق تحسين التكاليف ، وزيادة إنتاجية الموارد المتاحة ، وكذلك تحسين جودة المنتجات.

بإيجاز ، تجدر الإشارة إلى أن تحليل الوثائق والإجراءات الموثقة في مؤسسة OJSC Nefteyuganskneftekhim أظهر الجوانب الإيجابية التالية:

1. تم تطوير جميع وثائق المؤسسة وفقًا لـ المعيار الدولي 9001:2008;

2. يتم تنفيذ الإدارة والتحليل وملاءمة الإجراءات الموثقة وفقًا لمتطلبات STP 4.2.3-01 "إدارة وثائق نظام إدارة الجودة" ، STP 4.2.4-01 "إدارة السجلات" ، STP 8.3-01 "الإدارة للمنتجات غير المطابقة "، STP 8.5.2-01" إجراءات اتخاذ الإجراءات التصحيحية والوقائية "؛

3. بالإضافة إلى متطلبات المعيار ، يتم تضمين إجراءات إضافية في دليل الجودة.

4. يتوافق نشاط المؤسسة مع MS ISO 14001: 2004 ، ويتوافق نظام إدارة الصحة والسلامة مع متطلبات OHSAS 18001: 2007.

من ناحية أخرى ، كشفت دراسة وتقييم فاعلية تطبيق نظام إدارة الجودة في المؤسسة وقضايا التنفيذ بشكل عام عن المشكلات التالية:

1. لا يوضح دليل الجودة البند 4.2.3 (و) من المعيار "ضمان تحديد الوثائق ذات المنشأ الخارجي التي تحددها المنظمة على أنها ضرورية لتخطيط وتشغيل نظام إدارة الجودة ؛

2. لا يتضمن دليل الجودة إجراءً لتحديد السجلات واستعادتها وحذفها ؛

3. عند تحليل ديناميكيات نسبة رأس المال إلى العمالة ، هناك ميل لهذا المؤشر للانخفاض.

4. بسبب انخفاض طلب المستهلك ، هناك اتجاه لانخفاض حجم إنتاج الأنواع الرئيسية من المنتجات: EPDM ، النيونول ، الستايرين ، أكسيد الإيثيلين ، البولي إيثيلين.

لتحسين الإجراءات الموثقة في المؤسسة ، من الضروري تنفيذ الإجراءات التالية:

1. مقدمة في STP 4.2.3-01 "إدارة وثائق نظام إدارة الجودة" وهو إجراء لتحديد المستندات ذات المنشأ الخارجي ، والتي تحددها المنظمة على أنها ضرورية لتخطيط وتشغيل نظام إدارة الجودة ؛

2. تضمين "إدارة السجلات" إجراءً موثقًا لتحديد السجلات واستعادتها وسحبها في STP 4.2.4-01 ؛

3. اتخاذ القرارات اللازمة لزيادة نسبة رأس المال إلى العمالة في المنشأة ، ولا سيما لتحديث الإنتاج وتعظيم عدد العمال.

4. دخول أسواق جديدة والبحث عن شركاء جدد مما قد يؤدي إلى زيادة حجم إنتاج الأنواع الرئيسية من المنتجات.

لتحسين نظام إدارة الجودة ككل ، فضلاً عن تبني خبرة الشركات الرائدة والأجنبية ، يمكن اتخاذ التدابير التالية:

الانتقال إلى نظام متكاملإدارة الجودة باستخدام MS ISO 9004: 2009 ، والتي تضمن التطوير المستدام والمبتكر للمؤسسة ؛

الانتقال إلى النظام " صناعة هزيلة"تهدف إلى التحسين المستمر لأنشطة المنظمة وتحقيق قدرتها التنافسية على المدى الطويل.

حجم الخط

الإصدار الحالي

8.5 تحسين

8.5.1. الأحكام العامة

يجب على الإدارة أولاً أن تسعى باستمرار لتحسين فعالية وكفاءة عمليات المنظمة ، بدلاً من انتظار ظهور مشكلة لتحديد فرص التحسين. يمكن أن تتراوح مجموعة التحسينات من التحسينات المستمرة المتزايدة إلى مشاريع التحسين الإستراتيجية. تحتاج المنظمة إلى عملية لتحديد وإدارة أنشطة التحسين. يمكن أن تؤدي هذه التحسينات إلى تغييرات في المنتجات أو العمليات ، وحتى في نظام إدارة الجودة أو المنظمة.

GOST R ISO 9001 -

8.5 تحسين

8.5.1. تحسن مستمر

يجب على المنظمة تحسين فعالية نظام إدارة الجودة باستمرار من خلال استخدام سياسة الجودة والأهداف ، ونتائج التدقيق ، وتحليل البيانات ، والإجراءات التصحيحية والوقائية ، ومراجعة الإدارة.

8.5.2. اجراء تصحيحي

يجب أن تضمن الإدارة العليا أن الإجراء التصحيحي يستخدم كوسيلة للتحسين. يتضمن تخطيط الإجراءات التصحيحية تقييم شدة المشكلات ويتم التعبير عنها من حيث التأثير المحتمل على جوانب مثل تكاليف التشغيل وتكلفة عدم المطابقة وأداء المنتج والموثوقية والسلامة ورضا العملاء والأطراف المعنية الأخرى. في عملية تنفيذ الإجراءات التصحيحية ، يشارك موظفو الخدمات ذات الصلة. عند اتخاذ الإجراءات ، من الضروري أيضًا الانتباه إلى فعالية وكفاءة العمليات ، مع مراعاة مراقبة الإجراءات نفسها لضمان تحقيق الأهداف المرجوة. ينبغي النظر في الإجراءات التصحيحية لإدراجها في مراجعات الإدارة.

بمجرد اتخاذ قرار لاتخاذ إجراء تصحيحي ، تحتاج المنظمة إلى تحديد مصادر المعلومات وجمع المعلومات لتحديد الإجراء التصحيحي. يجب توجيه بعض الإجراءات التصحيحية نحو القضاء على أسباب عدم المطابقة من أجل تجنب تكرار المشكلات.

أمثلة على مصادر المعلومات للنظر في الإجراءات التصحيحية:

شكاوى المستهلكين؛

تقارير عدم الامتثال ؛

تقارير التدقيق الداخلي.

الناتج من مراجعة الإدارة ؛

مخرجات تحليل المعلومات ؛

ناتج قياس الرضا ؛

السجلات المناسبة لنظام إدارة الجودة ؛

موظفو المنظمة ؛

قياسات العملية

نتائج التقييم الذاتي.

هناك العديد من الطرق لتحديد أسباب عدم المطابقة ، بما في ذلك التحليل من قبل فرد أو مجموعة معينة لتطوير الإجراءات التصحيحية. يجب على المنظمة إعطاء الأولوية للاستثمار في الإجراءات التصحيحية على أساس النتائج المحتملة للمشكلة قيد النظر.

عند تقييم الحاجة إلى اتخاذ إجراء لتجنب تكرار حالات عدم المطابقة ، يجب على المنظمة النظر في توفير التدريب للعمال المشاركين في مشاريع الإجراءات التصحيحية.

تتضمن المنظمة تحليل السبب الجذري ، حسب الاقتضاء ، في عملية الإجراء التصحيحي. يجب التحقق من نتائج تحليل السبب الجذري عن طريق الاختبار قبل تحديد الإجراء التصحيحي والبدء فيه.

GOST R ISO 9001 -2001 نظم إدارة الجودة. متطلبات

8.5.2. اجراء تصحيحي

يجب على المنظمة اتخاذ إجراءات تصحيحية لإزالة أسباب عدم المطابقة من أجل منع تكرارها. يجب أن تكون الإجراءات التصحيحية مناسبة لعواقب حالات عدم المطابقة المحددة.

أ) مراجعة حالات عدم المطابقة (بما في ذلك شكاوى العملاء) ؛

ب) تحديد أسباب عدم المطابقة.

ج) تقييم الحاجة إلى اتخاذ إجراءات لتجنب تكرار حالات عدم المطابقة ؛

د) تحديد وتنفيذ الإجراءات اللازمة ؛

ه) سجلات نتائج الإجراءات المتخذة ؛

و) مراجعة الإجراءات التصحيحية المتخذة.

8.5.3. منع فقدان

يجب أن تخطط الإدارة للتخفيف من تأثير النفايات في المنظمة من أجل الحفاظ على أداء العملية وأداء المنتج. يجب تطبيق منع النفايات في نموذج التخطيط على عمليات دورة حياة المنتجات وعمليات الدعم ، وكذلك الأنشطة والمنتجات ، من أجل ضمان رضا الأطراف المعنية.

من أجل أن يكون تخطيط منع الخسارة فعالاً وفعالاً ، يجب أن يتم تنفيذه بشكل منهجي. يعتمد التخطيط المنهجي على البيانات التي تم الحصول عليها من خلال الأساليب المناسبة ، بما في ذلك تقييم المعلومات السابقة عن الاتجاهات والحالة الحرجة لأنشطة المنظمة ومنتجاتها. يمكن الحصول على البيانات من خلال:

استخدام أدوات تحليل المخاطر ، مثل تحليل طبيعة ونتائج الفشل ؛

تحليل احتياجات وتوقعات المستهلكين ؛

تحليل السوق؛

استخدام مخرجات التحليل ، بما في ذلك التحليل الإداري ؛

قياسات الرضا.

قياسات العملية

استخدام مصادر المعلومات الموحدة من أصحاب المصلحة ؛

سجلات نظام إدارة الجودة المناسبة ؛

الدروس المستفادة من التجارب السابقة ؛

نتائج التقييم الذاتي ؛

العمليات التي توفر إنذارًا مبكرًا عن اقتراب حالة لا يمكن السيطرة عليها.

توفر هذه البيانات معلومات لتطوير خطة فعالة وفعالة لمنع الخسائر وتحديد الأولويات لكل عملية ومنتج لتلبية احتياجات وتوقعات الأطراف المعنية.

يجب استخدام نتائج تقييم فعالية وكفاءة خطط منع الخسارة كمخرجات مراجعة الإدارة واستخدامها كمدخل لتعديل الخطة وكمدخل لعمليات التحسين.

GOST R ISO 9001 -2001 نظم إدارة الجودة. متطلبات

8.5.3. إجراءات وقائية

يجب على المنظمة تحديد الإجراءات اللازمة لإزالة أسباب عدم المطابقة المحتملة من أجل منع حدوثها. يجب أن يكون الإجراء الوقائي مناسبًا للعواقب المحتملة للمشاكل المحتملة.

يجب تطوير إجراء موثق لتحديد متطلبات:

أ) تحديد حالات عدم المطابقة المحتملة وأسبابها ؛

ب) تقييم الحاجة إلى اتخاذ إجراءات لمنع حدوث حالات عدم المطابقة ؛

ج) تحديد وتنفيذ الإجراءات اللازمة ؛

د) سجلات نتائج الإجراءات المتخذة ؛

ه) تحليل الإجراءات الوقائية المتخذة.

8.5.4. التحسين المستمر للمنظمة

للمساعدة في ضمان مستقبل المنظمة ورضا الأطراف المهتمة ، تحتاج الإدارة إلى خلق بيئة ثقافية تساعد على إشراك الناس بنشاط في البحث عن فرص لتحسين أداء العملية والأداء وأداء المنتج.

من أجل إشراك الموظفين الإدارة العليايجب إنشاء بيئة يتم فيها تفويض السلطة بحيث يتحمل الأشخاص مسؤولية تحديد المجالات التي يمكن للمؤسسة فيها تحسين أدائها.

يمكن تحقيق ذلك من خلال أنشطة مثل:

تحديد الأهداف لموظفي المنظمات ، وكذلك داخل المشاريع ؛

مقارنة مع إنجازات المنافسين وأفضل الممارسات ؛

الاعتراف والمكافأة لتحقيق التحسينات ؛

وضوح الاقتراحات ، بما في ذلك استجابة الإدارة في الوقت المناسب.

لتوفير إطار عمل لأنشطة التحسين ، تحتاج الإدارة العليا إلى تحديد وتنفيذ عملية التحسين المستمر التي يمكن تطبيقها على عمليات دورة حياة المنتج وعمليات الدعم والأنشطة الأخرى.

من أجل تحقيق فعالية وكفاءة عملية التحسين ، يجب الانتباه إلى دورة حياة المنتج وعمليات الدعم من حيث:

الفعالية (على سبيل المثال ، درجة الوفاء بالمتطلبات) ؛

الكفاءة (على سبيل المثال ، استهلاك الموارد من حيث الوقت والمال لكل وحدة إنتاج) ؛

التأثيرات الخارجية (على سبيل المثال ، التغييرات في القوانين واللوائح) ؛

الضعف المحتمل (مثل نقص القدرة أو المحاذاة) ؛

فرص لأفضل الممارسات ؛

إدارة التغييرات المخطط لها وغير المخطط لها ؛

قياس الفوائد المخططة.

يجب استخدام عملية التحسين المستمر هذه كوسيلة لتحسين الفعالية الداخلية وكفاءة المنظمة ولتعزيز رضا العملاء والأطراف المعنية الأخرى.

يجب أن تدعم الإدارة التحسينات في شكل الأنشطة الجارية الإضافية التي تعد جزءًا لا يتجزأ من العمليات الحالية وفرص الاختراق لتعظيم القيمة التنظيمية وأصحاب المصلحة.

تتضمن أمثلة المدخلات لدعم عملية التحسين المعلومات المستمدة من:

بيانات التحقق

بيانات نتائج العملية ؛

بيانات الاختبار

بيانات التقييم الذاتي ؛

المتطلبات المحددة وردود الفعل من أصحاب المصلحة ؛

خبرة موظفي المنظمة ؛

البيانات المالية

بيانات عن خصائص المنتجات ؛

بيانات تقديم الخدمة.

يجب أن تضمن الإدارة الموافقة على التغييرات التي تطرأ على المنتج أو العملية ، وتحديد أولوياتها ، والتخطيط لها ، ودعمها لوجستيًا وإدارتها لتلبية متطلبات الأطراف المعنية ، ولا تتجاوز قدرات المنظمة.

يوفر الملحق "ب" عملية تحسين مستمرة لتستخدمها المنظمة.