Satış Müdürü Performans Kriterleri. Satış yöneticilerinin nicel ve nitel göstergeler açısından kapsamlı değerlendirmesi. Satış departmanında KPI nedir?

Satış müdürleri hemen hemen her organizasyonun ayrılmaz bir parçasıdır, şirketin müşterileriyle doğrudan iletişim kurar ve onun yüzüdür. Satış yöneticisinin ana görevi- müşteriyi önerilen ürün veya hizmeti satın almaya getirmek, İşlemden ekonomik faydalar elde etmenin yanı sıra şirkete genel tüketici sadakati düzeyini artırmak.

Her satış yöneticisinin ana özelliği, parlak karizması ve sosyalliğidir. İnsanları kazanma ve güven uyandırma yeteneği, başarılı uygulamanın garantörlerinden biridir. resmi görevler ve çalışmalarının verimliliğini artırmak. Bugüne kadar, "satış müdürü" boşluğu, işe alım yapan şirketler arasında bir nedenden dolayı en popüler olanıdır.

Gerçekten de, pazarlama araçları ve pazarlama araçları için şirketin maliyetlerini çabucak telafi edebilecek birini bulmak oldukça zordur. ücretler yöneticinin kendisi. Ancak, kadroda zaten bir satış müdürü varsa ve onun profesyonel uygunluk derecesini değerlendirmeniz gerekiyorsa ne olur?

Bugün birçok yol var satış yöneticilerinin performans değerlendirmesi, Örneğin:

Çalışma sonuçlarına dayalı değerlendirme (parasal / niceliksel olarak);
Toplumda, ekipte ve danışanla birlikte davranışın özellikleri;
Yapılan işin kalitesi;
Mesleki uygunluk ve niteliklerin düzeyi;
Kişisel nitelikleri;
Çalışanın şirketin imajı üzerindeki etkisinin derecesi ve niteliği vb.

Bir çalışanın işletme içinde veya ilgisiz üçüncü şahısların katılımıyla değerlendirilmesi uygundur. Şirketin mevcut müşterileriyle doğrudan iletişim meyve verebilir, ancak bu yöntem uygulanmamalıdır: kuruluşun iç işleri müşteriyi ilgilendirmemelidir, aksi takdirde herhangi bir sorun varsa, bilgi ona hızla ulaşır ve olumsuz etkileyebilir. izlenim, sadakat ve güven düzeyi.

Bir satış yöneticisinin çalışmasını analiz etmek için, örneğin İK endüstrisi rakamları gibi üçüncü tarafları dahil etmek, sorunu çözmeye yönelik belirleyici bir adım olacaktır: personel değerlendirmesinde profesyonel becerilere sahip bir kişi, işini yapılandırılmış ve yüksek bir düzeyde gerçekleştirebilecektir. -kaliteli bir şekilde, profesyonel analiz ve kişisel nitelikleri ve gerekirse, personel performansının iyileştirilmesini teşvik etmek için çeşitli seçenekler geliştirin.

Satış yöneticileri de dahil olmak üzere personeli değerlendirmek için ana kriterler niteliksel ve niceliksel olarak ayrılmıştır. Nicel göstergeler şunları içerir:

Belirli bir zaman dilimi için toplam satışlar
Satış planının uygulanma derecesi ve düzenliliği
Belirli bir süre için şirket için öncelikli olan mal ve hizmetlerin satışı
Yeni müşteri sayısı ve mevcut müşterilerin tekrar eden bağlantıları
Çalışanın çalışma süresi için ortalama sipariş / satın alma tutarının dinamikleri
Mevsimsellik/kriz durumları/rekabetleri dikkate alan bir çalışanın satış göstergeleri
Satış dinamiklerinde pozitif büyümenin varlığı/yokluğu.

Bir çalışanın çalışmasının nicel göstergelerini analiz etmenin ve değerlendirmenin ana hedefleri, fiili performans sonuçlarını belirlemek, göstergelerinin dinamiklerindeki değişiklikleri düzeltmek ve şirketle ilgili olarak finansal açıdan iş verimliliğinin derecesini belirlemektir.

Tüm veriler, işlemler, satışlar vb. ile ilgili veriler incelenerek elde edilebilir. şirket-işveren uzmanlığına bağlı olarak.

Niteliksel göstergeler oldukça özneldir, ancak bir satış yöneticisinin çalışmalarını değerlendirmenin ayrılmaz ve gerçekten önemli bir parçasıdır. Bunlar şunları içerir:

Derece mesleki Eğitim(bu, çalışanın daha fazla eğitim ihtiyacını belirlemenizi sağlar)
Satış yöneticisinin doğrudan etkileşimde bulunduğu müşterilerin memnuniyet derecesi
Şirket standartlarına ve iş yeri disiplinine uyum
Satış sayısını artırmak ve hizmet kalitesini iyileştirmek için çalışan motivasyonunun olmaması/olması
Yöneticinin hizmet kalitesiyle ilgili müşteri memnuniyetinin derecesi (örneğin, anonim anketler veya İnternet kaynaklarındaki incelemeleri inceleyerek tespit edilir), vb.

Niteliksel göstergeleri analiz ederken, bir kişinin kişisel niteliklerinin önemini unutmamak gerekir. Uygulamanın gösterdiği gibi, karakter özellikleri ve davranış özellikleri, bunun için gerekli bilgi ve deneyime sahip olmasalar bile, satışlarını mümkün olduğunca verimli bir şekilde yapmalarına izin veren "doğuştan" satış yöneticileri vardır.

İkinci grup, insanların dediği gibi, yalnızca faaliyet alanlarında başarıya ulaşan satış yöneticilerini "ter ve kanla" içerir. Kişisel nitelikleri standartları karşılamıyor " ideal çalışan satış departmanı" ise hedefe giden yolda mesleki beceri, yetenek, bilgi ve deneyim belirleyici olmaktadır.

Profesyonel bir satış yöneticisi için temel nitelikler şunlardır:

Özgüven
Karar vermede bağımsızlık
sosyallik
Stres direnci
bilgi
Enerji
amaçlılık
irade
Motivasyon
Esneklik
beceriklilik

Bir satış yöneticisinin üretkenliğini aynı anda çok sayıda parametreyle değerlendirmemelisiniz - uzmanlar 5'ten fazlasını seçmemenizi önerir, aksi takdirde büyük miktarda bilgi çalışanın çalışmasının önyargılı bir değerlendirmesine neden olabilir ve süreçte yanlış kararlara yol açabilir. sırasında başka faaliyetler planlamak için İç ortam kuruluşlar.

Nitel göstergelerin belirlenmesi ve incelenmesi, analiz bağlantısının isteğine ve yeteneklerine bağlı olarak birçok şekilde gerçekleştirilebilir. Bu, esas olarak İK yöneticisinin üçüncü taraf gözlemi, sorgulama, test etme (profesyonel uygunluk derecesini ve faaliyet konusunun farkındalığını belirlemede etkilidir), bir çalışanla kişisel görüşme yoluyla gerçekleşir. rol yapma, "gizli müşteri" yöntemi, yöneticinin müşterileriyle doğrudan iletişim kurma, İnternet kaynaklarındaki materyalleri (incelemeler, konuşmalar) incelemek.

Bir satış müdürünün çalışmasını değerlendirmenin amacı ne olursa olsun, işveren şirketin uzmanlığını ve üretilen ürünü satma şeklini her zaman dikkate almak gerekir. Maksimum etkiyi elde etmek için kendi alanlarındaki profesyonellerle iletişim kurmanız önerilir, örneğin işe alım ajansı"Zafer". Uzmanları, personel değerlendirmesinin yanı sıra motivasyon ve eğitim programlarının geliştirilmesinde kapsamlı deneyime sahiptir. Bu, şirketin bütçesine halel getirmeksizin personeli mümkün olan en kısa sürede ve en etkili şekilde analiz etmeyi ve personel yapısını iyileştirmek için bir dizi önlem geliştirmeyi sağlayacaktır.

Personel merkezi "TRIUMPH"

Yapısının büyümesini ve gelişmesini sürekli olarak arttırması gerekir. Satış verimliliği seviyesi, şirketin ana işini ve başarısını önemli ölçüde etkiler. Çalışmadaki tüm önemli kriterleri doğru bir şekilde nasıl değerlendireceğimizi ve başarılı bir iş stratejisi nasıl oluşturacağımızı bu makaleden öğreneceğiz.

kavram

"Satış verimliliği" kavramı, şirketin kârlılığının belirleyici bir göstergesidir. Bundan, şirketin tüketiciden ne kadar ilgi gördüğü anlaşılıyor.

Ne zaman söz konusu verimlilik hakkında, müşterileri çekmek, değerlendirme kriterleri, finansal ciro ve genel olarak üretkenlik ile ilgili birçok soruyu içerir. Ancak somut anlamda, bunu şirketin pazardaki rekabet düzeyinin bir göstergesi veya belirli bir strateji olarak tanımlayabiliriz.

Seviye

Her şeyden önce, maliyetleri dağıtım kanalına göre gruplamanız ve tüm satış verilerini toplamanız gerekir. Bu, bir muhasebe sistemi oluşturmak ve ürün maliyeti ile satış oranını analiz etmek için gerekli olacaktır.

Dağıtım kanalları birkaç kategoriye ayrılabilir:

Doğrudan - çalışanların maaşı, sigorta primleri, satın alma veya üretim.
Ek - ulaşım, telefon iletişimi, internet, yol parası vb.
Spesifik - satış hacmi için primler, gerekirse mal satışı için giriş parası vb.

Satış kanallarının etkinliğinin anlaşılmasına yardımcı olur. aşağıdaki göstergeler:

Sosyal ve kişisel göstergeler

Ayrıca, genel performansı yalnızca ekonomik standartlar etkilemediğinden, temel performans göstergelerini de karşılaştırabilirsiniz. Mali yönüne ek olarak, subjektif kategoriler de dikkate alınmalıdır.

çalışan motivasyonu;
psikolojik kaynaklar;
personel memnuniyet düzeyi;
takımdaki ilişkiler;
personel devir eksikliği;
kurumsal bileşen (ekip ruhu);
faaliyetlerdeki çabaların uygun dağılımı.

Sosyal göstergeler, planlama ve hedef belirleme aşamalarında, başarıları sırasında ve aşamasında kontrol gerektirir. üretim süreci. Tüm sonuçlar birlikte, faaliyetlerin yürütülmesi için geliştirilen plana kişisel uyum düzeyini temsil eder.

Temel göstergeler

Temel satış performansı göstergeleri:

analiz

Satışların etkinliğini ve satış ekonomisinin büyümesini analiz etmek için birkaç temel faktörü değerlendirmek gerekir:

satış yöneticilerinin performans değerlendirmesi;
satış departmanındaki çalışan sayısı;
odaklan hedef kitle;
alıcı sayısı;
düzenli, potansiyel ve kayıp müşteri sayısı;
şirketin fonlarının kullanım amacı;
tüm şirket kaynaklarının hedeflenen dağılımı;
yaygın ekonomik göstergeler;
en yüksek gelir seviyesi
reddetme nedenleri potansiyel müşteriler;
yönetici ve alıcı arasındaki iletişim düzeyi.

Performansı etkileyen diğer faktörler de özel bir rol oynamaktadır:

Satış departmanının çalışması

Satış kanalının etkinliği kesinlikle personelin verimliliğine bağlıdır. Çalışan sayısının işin kapsamına tekabül ettiğinin yanı sıra, işlerle ne kadar iyi başa çıktıklarının da anlaşılması gerekir. mesleki görevler. Çalışmanın etkinliğini anlamak için aşağıdaki kriterleri göz önünde bulundurmanız gerekir:

Yeni çalışanlar bulmak için maliyetler ve zaman.
Uygulamaların sayısı ve kalitesi.
Sözleşme koşulları, her iki taraf için uygun satış sistemi.
Yöneticilerin çalışmaları hakkında bilgi.
Satış departmanının yapısı.
İyi bir çalışma düzeyi için ödül olarak ek motivasyon.
Uzmanların yeniden eğitilmesi, gelişme olasılığı ve kariyer gelişimi.

Satış

Mal satışlarının etkinliğinin dönüşümünü gösterir. Bu, satış hunisi adı verilen verimlilik seviyesinin bir göstergesidir ve daha spesifik olarak, bir anlaşma kapanmadan önce ürün satışlarının aşamalarını temsil eden bir pazarlama modelidir.

Üç önemli göstergeden oluşur: ziyaretçi sayısı (bir perakende satış noktası veya bir İnternet kaynağı), müşterilerden gelen doğrudan talepler (canlı talep) ve satış sayısı. Satış performansı büyük ölçüde satıcının alıcı ile etkileşimine dayanır. 3 ana çalışan hazırlık düzeyi belirlenir:

Verimliliği Artırma

Satış verimliliğini artırmak için durumu değiştirmek için birçok husus göz önünde bulundurulur. ayrıştırma için gerçek sorunlar aşağıdaki gibi önemli faaliyet kategorilerine dikkat edilmelidir:

satış stratejisi ve planlaması;
fiyatlandırma;
ürün tanıtımı;
müşterilerle toplantılar;
telefon iletişimi;
İş yazışmaları, etkinliklere katılım;
hizmet sunumu verimliliği.

Satışların etkinliği aynı zamanda kuruluşun belirlenen hedeflerine ve geliştirme yöntemlerine de bağlıdır. Gerekli becerileri geliştirmek için kendi uygun satış sisteminizi oluşturmanın yanı sıra güçlü yönleri ve zayıflıklar verimliliği artırmak için üzerinde çalışmanız gereken, işin aşağıdaki yönlerini analiz etmeniz gerekir:

Hedeflerin ve önceliklerin belirlenmesi.
Pazar gereksinimleri.
tüketici çıkarları.
Hizmet modeli, hizmet sunumu ve satışının özellikleri.
Pazarlama planı.
Müşteriden alınan bilgilerin analizi.
Ürün tanıtımı.
Müşteriler için ürün sunma stratejisi.
Teklif özellikleri.
Yöneticinin davranışı ve alıcıyla iletişim.
Şirketi rakiplerinden ayıran benzersiz bir teklif.
Müzakere.
Promosyon malzemelerinin hazırlanması.
İtirazlarla çalışın.
Müşteri desteği.
Şirketin imajı ve itibarı.
Etkili Reklamcılık.
Geniş dağıtım kanalları yelpazesi.
Personel eğitimi, eğitim.
Alıcıya bireysel yaklaşım.
İş belgelerinin hazırlanması ve tarzı.
Yarışmalara ve etkinliklere katılım.

Tüm yönlerin ayrıntılı bir incelemesi, müşterilerle etkili iletişim kurmaya, iletişim istatistiklerini derlemeye, satış performansını değerlendirmeye, form oluşturmaya yardımcı olacaktır. müşteri tabanı, bir ürün yelpazesi ve promosyon malzemeleri hazırlayın, çalışanların ne kadar motive olduğunu öğrenin, hataları en aza indirin, yeni müşteriler çekin, profesyonellik seviyesini artırın.

Geliştirme Yöntemleri

Satış departmanının görevleri açıktır - mümkün olduğunca hedef kitlenin ilgisini çekmek, yetkin müşteri hizmeti sağlamak, tüketici talebini artırmak, ürün hakkında erişilebilir bir şekilde bilgi vermek ve alıcı ile güçlü bir iletişim kurmak gerekir.

Satış etkinliği için kullanabilirsiniz farklı yöntemlerŞirketin sorunlu yönlerini dikkate alarak. Faaliyetin üretken çalışmasını geliştirmek için gereklidir:

Dağıtım kanallarının genişletilmesi

Dağıtım yöntemleri, herhangi bir işletmenin önemli bir parçasıdır. Bir şirket ne kadar çok dağıtım kanalına sahipse, o kadar başarılı ve karlı olur ve buna bağlı olarak büyür. ekonomik verim satış.

Satış departmanının potansiyelini bir bütün olarak ve her çalışanın bireysel olarak anlamak için satış yöneticilerinin çalışmalarının bir değerlendirmesi yapılır. Deneyimli Kadro personel departmanları, bu değerlendirmeyi nicel ve nitel yönden gerçekleştirerek, çalışanların görünen ve gizli potansiyelini ortaya çıkarır.

Satıcıların çalışmaları değerlendirildikten sonra, analitik özet, alınan analizlere dayanarak yönetim kararları veren üst yönetime aktarılır.

Aşağıdakiler, satış yöneticilerinin performansının sıklıkla değerlendirildiği kriterlerdir:

iş sonuçları;
davranışsal özellikler;
resmi görevlerin performans kalitesi;
mesleki eğitim ve nitelikler düzeyi;
İK yöneticisinin takdirine bağlı olarak diğer kriterler.

Satış müdürü, şirketin yüzü olarak kabul edildiğinden ve müşterilere şirketi temsil ettiğinden, sadece organizasyon içinde değil, dışarıdan da - müşterilerle görüşülerek veya hizmet kalitesi araştırmaları yapılarak değerlendirilir.

Değerlendirmenin gerçekleştiği göstergeler nicel ve nitel olarak hesaplanır. İşte nicel göstergelere bir örnek:

belirli bir süre için satış hacmine göre;
şirket için önemli olan mal veya gruplarının satış hacmine göre;
olumlu satış dinamiklerinin varlığı ile;
getirilen yeni müşteri sayısına göre;
elde tutulan düzenli müşteri sayısına göre;
düzenli müşteriler için ortalama sipariş miktarındaki artışın dinamiklerine göre;
ortalama işlem tutarına göre;
vadesi geçmiş alacakların varlığı veya yokluğu;
promosyonlar sırasında mal veya hizmet satışı açısından.

Tüm satıcı değerlendirme göstergeleri, şirketin kendisinin uzun vadeli hedefleriyle tanımlanmalıdır. yanı sıra iş sorumluluklarıyla da ilgilidir.

Satış departmanı başkanı, departmanın yöneticilerini bağımsız olarak değerlendirebilir. yazılım ürünlerişirketler, hem de CRM sistemini kullanıyor. Personelin çalışmalarını değerlendirirken, satışların mevsimselliğini de dikkate almak gerekir, reklam şirketleri ve bunların sıklığı. Ek olarak, bir satış yöneticisinin verimliliğini çok sayıda parametreyle değerlendirmemelisiniz - uzmanlar 5'ten fazla seçmemenizi tavsiye ediyor.

Yöneticinin nicel sonuçları, işverene böyle bir çalışana sahip olmanın ekonomik yararları, işinin geri ödemesi ve getirdiği kâr hakkında bilgi verecektir. Bir çalışanın şirket için kendi kazandığından daha az olmayan bir gelir getirmesi iyidir.

Niteliksel göstergeler, her yöneticinin şirketin pazardaki genel imajına, itibarına ve imajına katkısını değerlendirmeyi mümkün kılar. Ayrıca, niteliksel göstergelere göre, yöneticinin gelecekteki kariyeri için beklentilerini değerlendirir ve profesyonel gelişim. Böyle bir değerlendirme yaparak, çalışanların sosyalliği, şirkete bağlılıkları, müşteri odaklılıkları, karar verme becerileri ve bunların uygulanması için sorumluluk almaları değerlendirilebilir.

Çalışanların hangi kalite göstergeleri değerlendirilebilir?

mesleki eğitim (ileri eğitim için ihtiyacın ve yönün belirlenmesine izin verin);
müşteri memnuniyeti seviyesi (hem bireysel bir çalışan hem de bir bütün olarak şirket için hizmet kalitesini iyileştirme fırsatları);
şirketin yeni ürünleri ve promosyonları hakkında müşteri farkındalık düzeyi (bilgi desteği ve müşteri hizmetleri standartlarını değiştirme fırsatları);
performans disiplini (gecikme olmaması, işin zamanında yapılması);
şirket standartlarına uygunluk (kurallara aykırılığın varlığı/yokluğu - rozet, kravat vb. takmayın);
yöneticinin şirket-işverene bağlılık düzeyi (çalışan genel başarı ile ilgileniyor mu, çalışma koşullarından ve ekipteki ilişkilerden memnun mu);
çalışan motivasyonunun özelliklerinin değerlendirilmesi (onu daha iyi sonuçlara “itmek” için bir araç olarak);
diğer departmanlar ve çalışanlarla etkileşime girme isteği;
diğer göstergeler, yöneticilerin ve personel hizmetlerinin takdirine bağlı olarak.

Kalite göstergelerini değerlendirmek için hangi yöntemler kullanılır?

Çalışanlar için anketler. Bu sayede yöneticiyi meslektaşları, yöneticisi, müşterileri açısından değerlendirebilirsiniz. Bu tür anketler çoğunlukla çalışanların değerlendirilmesinde, boş bir terfi için rekabette veya bir adayın personel rezervine transferinde kullanılır.
Test yapmak. Şirket gerçekleştirebilir Farklı türde test etme: mesleki yeterlilik, satış teknikleri bilgisi, hizmet kalitesi seviyesinin belirlenmesi ve kişilik psikotipi ve olası yeteneklerin belirlenmesi için.
Röportaj. Bu değerlendirme biçimiyle yönetici, pratik örnekler durumları öğrenin ve çalışanın bu durumlarda nasıl davrandığını öğrenin, ayrıca eylemlerin açıklamalarını ve gerekçelerini dinleyin.
360 Derece Değerlendirme Yöntemi. Gözden geçiren kişi, iş arkadaşları ve yönetimden müşterilere kadar iletişim kurduğu tüm insanlardan yöneticinin çalışmasına ilişkin görüşleri öğrenir.
Profil iş vakaları- yöneticinin yetkinlik düzeyini ortaya çıkarmaya izin veren, çözüm gerektiren çalışma durumlarına örnekler.
Değerlendirme Merkezi. Bu durumda, yöneticinin eylemleri ve nitelikleri, aynı anda birkaç kişi tarafından davaların sonuçlarına göre değerlendirilir. Şirket tarafından belirlenen niteliklerin analizi için vakaların seçilmesi durumunda değerlendirme haklı çıkacak ve çalışan gerçekten yetkin ve kalifiye kişiler tarafından kontrol edilecektir.
KRI Yönetici Değerlendirmesi. Çalışan değerlendirilir temel göstergeler verimlilik büyük şirketler iş süreçlerinin otomatikleştirildiği ve işlendiği yer.
Müşterileri aramak veya anket yapmak. Bu durumda, yöneticinin ve şirketin bir bütün olarak çalışmasıyla müşteri memnuniyeti düzeyi değerlendirilir. Kural olarak, böyle bir değerlendirme müşteri hizmetleri departmanı tarafından veya periyodik olarak yönetici tarafından yapılır.
Mystery Shopper yöntemini kullanarak hizmet kalitesini kontrol etme. Alıcının bu mağazayı veya kuruluşu ziyaret etme deneyimini değerlendiren özel olarak eğitilmiş bir çalışan tarafından mal satın alınması. Bu değerlendirme yöntemi üzerinde daha ayrıntılı olarak duracağız.

Gizli Müşteri Yöntemi

Bu, hizmet kalitesini değerlendirmek için en yaygın ve en objektif yöntemlerden biridir. Bazen profesyonel eğitim yöneticileri alışverişe saklanma yerleri olarak giderler, ancak daha sık olarak, mağazanın çalışmaları ve çalışanları hakkında küçük bir ücret karşılığında fikirlerini ifade etmeyi kabul eden sıradan alıcılardır.

Böyle bir ziyaret sırasında müfettiş şu hususlara dikkat eder: görünüm ve tesislerin temizliği, malların bulunduğu yerin uygunluğu, personelin görünümü ve konumu, personelin iletişim kurma istekliliği ve müşteriye yaklaşma süresi, satış aşamalarına uyulması, kabiliyeti satış yöneticisinin ihtiyaçları belirlemek, malları sunmak, itirazlara cevap vermek, bir teklifin mevcudiyeti ek hizmetler, satışı tamamlama yeteneği ve ayrıca ziyaretin genel izlenimini ve personelin çalışmaları hakkındaki görüşlerini ifade eder.

Gizli müşteri, kontrolleri birkaç şekilde gerçekleştirebilir:

Telefonla. Bu sayede çalışanların telefon iletişim standartlarına ne kadar aşina olduğu, bu standartlara ne kadar uydukları ortaya çıkarılmakta ve yönetici ile telefonda yapılan görüşmenin genel izlenimi değerlendirilmektedir.
Sitedeki iletişim formu aracılığıyla, e-posta yoluyla veya sosyal ağlarda . Yöneticilerin çalışma hızı, cevapların yeterliliği ve bilgilendiriciliği ile elektronik yazışmaların nezaket ve kültür düzeyi hakkında bir değerlendirme yapılır.
Çalışanların dürüstlüğünü kontrol etmek.Çalışanın ne kadar dürüst çalıştığını öğrenmek için şüpheli bir operasyon önerebilirler.
Şirket çalışanlarının promosyon ve pazarlama tekliflerine uygunluğunun kontrol edilmesi. Gizli müşteri, satıcıların tüm müşterilere promosyon ürünleri sunup sunmadığını öğrenir.
Rakiplerin çalışmalarını kontrol etmek. Böyle bir kontrol, hizmet kalitesinin ve rakiplerin çalışma seviyesinin müşteri şirketi hakkındaki verilerle nasıl karşılaştırılabilir olduğunu anlamanıza olanak tanır.

Satış yöneticilerinin değerlendirme sonuçlarına göre aşağıdaki faaliyetler gerçekleştirilebilir:

Çalışanların eğitimindeki zayıflıklar, eğitimleri için bir program hazırlanarak belirlenir;
Yöneticilerin gerekli nitelikler düzeyine göre bölümler arasında yeniden dağıtılması;
Mevcut durumdaki değişime uygun olarak satış yöneticileri için motivasyon sisteminde değişiklikler yapılmış;
Çalışan sadakat programları geliştirildi;
Disiplini geliştirmek için önlemler alınmış;
Organizasyon yapısındaki ve iş süreçlerindeki eksikliklerin giderilmesi;
Belirlenen yönetim sorunları ortadan kaldırıldı, vb.

En iyi ve en kötü satış yöneticileriyle ne yapılacağı bu hikayeyi anlatacak.

Değerlendirme tablosu, satış yöneticilerinin çalışmalarında güçlü ve zayıf yönleri bulmaya yardımcı olan bir araçtır. Yöneticilerin hangi beceriler üzerinde çalışması gerektiğini gösterir.

Kendiniz de kullanabileceğiniz bir değerlendirme tablosu şablonu hazırladık. Yönetici değerlendirmelerini objektif hale getirmek için önce şablonu satış döngünüze uyarlayın ve ancak ondan sonra devreye alın. Size nasıl yapacağınızı anlatıyoruz.

Çağrı değerlendirme kriterlerini tanımlayın

Çağrı değerlendirme kriterleri, satış departmanındaki tüm yöneticilerin eşit olarak değerlendirilmesine yardımcı olur. Bu, değerlendirmeyi objektif hale getirir ve farklı yöneticilerin sonuçlarını birbiriyle karşılaştırmanıza olanak tanır.

Şimdi şablonda 18 kriter var, ideal olarak 30-40 olmalı

Şablonda, geniş değerlendirme kriterleri kullanıyoruz: örneğin, konuşma okuryazarlığı, duraklama olmaması, itirazlar üzerinde çalışma. Herhangi bir konuşmayı değerlendirmenize izin verirler. Ancak bir dezavantajı var: çok genel bir değerlendirme yapıyorlar. Yani, herhangi bir satış departmanında ortaya çıkabilecek sorunları göreceksiniz ve bazıları departmanınıza özel - hayır.

Değerlendirmeyi spesifik hale getirmek için her yeni proje için değerlendirme kriterlerini iyileştiriyoruz. Ürünün özelliklerine ve satış döngüsüne bağlıdırlar.

Ortak Kriterler Değerlendirmesi

Belirli kriterlere göre değerlendirme

Kriterler ne kadar spesifik ve ayrıntılı olursa, değerlendirme gerçeğe o kadar yakın olur, bu nedenle şablonumuzdaki kriterleri satış döngünüze uyacak şekilde değiştirmenizi öneririz.

Müşteri projelerinde belirli kriterleri vurgulamak için aşağıdaki gibi hareket ediyoruz:

Yöneticilerin çağrılarını dinliyoruz, taktiklerini incelemek için.

Yöneticilerin bir müşteriyle konuşurken hangi satış aşamalarından geçtiklerini, hangi soruları sorduklarını, ne cevap verdiklerini, ürünü nasıl sunduklarını, nerede hata yaptıklarını ve her şeyi nerede doğru yaptıklarını görmek için bir çağrı örneğini dinliyoruz. Örneğin:

Vücuttaki metal, MRI için ciddi bir kontrendikasyondur, bu nedenle yönetici müşteriyi bir konuşmada bu konuda uyarmalıdır. Yönetici bunu yapmazsa vücudunda metal olan bir kişiyle randevu alabilir. Bu ciddi bir hatadır çünkü doktor böyle bir hastayı eve gönderir ve o sinirli bir şekilde ayrılır. Yöneticilerin bu hataya düşmemesi için tabloya “Kontrendikasyonları belirtin” kriterini ekliyoruz.

Bazen beyin fırtınası yaparız: birlikte adım adım birkaç güzel sohbet yaparız. Zaten iyi olan bir sohbeti geliştirmenin yollarını bu şekilde buluruz.

Yorgunluğun konuşmaların kalitesini nasıl etkilediğini görmek için her yöneticinin sabah, öğleden sonra ve akşam aramalarını dinliyoruz.

Satış departmanı başkanı ve mal sahibi ile görüşüyoruz, konuşmaları dinledikten sonra belirgin olmayan sistematik hataları bulmak için. Örneğin:

Klinikteki yöneticiler, müşterilerin prosedürlere karşı kontrendikasyonları olup olmadığını netleştirmelidir. Yöneticilerden hiçbiri kontrendikasyonları sormazsa, çağrıları dinledikten sonra bunu yapmaları gerektiğini asla bilemeyiz. Yöneticilerin büyük bir hata yaptıkları ortaya çıktı, ancak bunu bilmiyoruz.

Satış departmanı başkanıyla birlikte birkaç aramayı analiz ediyoruz: müşterinin sorularına nasıl cevap vereceklerini, neyi farklı yapacaklarını ve yöneticinin hatasının ne olduğunu soruyoruz. Bu, gizli hataları bulmaya yardımcı olur.

Şirketin web sitesini ve şirket içi eğitim materyallerini inceliyoruz, hem yöneticilerin hem de yöneticilerin özlediklerini bulmak için. Her ihtimale karşı sigortalı olduğumuzu söyleyebiliriz. Örneğin:

Projelerden birinde, şirketin sadece şirketle çalıştığını öğrendik. tüzel kişiler dahili talimatlardan. Yöneticilerin çağrılarında ve liderlerle yapılan görüşmelerde bu konu bir şekilde ortaya çıkmadı, ancak iç belgeler yardımcı oldu.

Çoğu zaman, sitedeki soru ve cevapları ve şirketin iç talimatlarını içeren bölüme dikkat ediyoruz. Genellikle müşteri itirazlarının üstesinden gelmeye yardımcı olan bilgiler vardır.

Tüm süreci birkaç kez tekrarlıyoruz, Kriterleri daha kesin hale getirmek için.

Bir seferde yeterince ayrıntılı bir kriter listesi toplamak işe yaramaz. Projelerde önce tabloyu düzeltip bir süre kullanıp daha sonra yine aynı algoritmaya göre rafine ediyoruz.

Tablodaki kriterleri düzenleyin

Kriterleri resmileştirmek, formüle edilmeleri, deşifre edilmeleri ve anlamlarına göre gruplandırılmaları gerektiği anlamına gelir. Bu, uzmanların bunları doğru bir şekilde değerlendirmesine ve yöneticilerin tabloda hızla gezinmesine yardımcı olur.

Formülasyon ve kod çözme kriterler, değerlendirmenin kalitesini doğrudan etkiler. Bir uzman, kriterin özünü yanlış anlarsa, onu herhangi bir şekilde değerlendirebilir. Böyle bir değerlendirmeye güvenilemez:

Tablo her zaman "Adıyla konuşmak" kriterine sahiptir. Şifresi çözülmezse, bir uzman bunu "müşterinin adını öğren" ve diğeri - "bir konuşmada birkaç kez adıyla adres" olarak anlayacaktır. Sonuç olarak, aynı kritere göre farklı uzmanlar farklı bir değerlendirme yapacaktır.

Uzmanların hangi değerlendirmenin ve hangi koşullar altında yapılması gerektiğini bilmeleri için her bir kriteri mümkün olduğunca ayrıntılı bir şekilde açıklamaya çalışıyoruz.

Transkript, hangi durumlarda hangi puanın verilmesi gerektiğini ayrıntılı olarak açıklar.

Kriter Sırası tabloda tesadüfi değildir: satış adımlarını tekrar ederler - konuşmanın aşamaları ilerledikçe, masadaki bloklar da öyle. Bu sırayla, tabloyu doldurmak daha uygundur.

Şablonumuzda kriterleri beş bloğa ayırdık: çağrı kalitesi, ihtiyaç tespiti, sunum, itirazları ele alma ve anlaşmayı kapatma. Bu blokları seçtik çünkü bir satışın adımlarını takip ediyorlar ve her türlü konuşma için çok yönlüler. Projeye bağlı olarak başka bloklar da ekleyebiliriz. Örneğin diyalog yapısı, promosyonlar ve müşteri odaklılık.

Kriterlerin bloklara bölünmesi, değerlendirmenin kendisini etkilemez, ancak tabloda hızlı bir şekilde gezinmeye yardımcı olur. Örneğin, genel olarak bir yöneticinin bir anlaşmayı ne kadar başarılı bir şekilde kapattığını görmeniz veya tabloda belirli bir kriteri hızlı bir şekilde bulmanız gerekiyorsa.

Şablonda bu bloklar şu şekilde tasarlanmıştır:

Değerlendirme tablosunu doldurun

Değerlendirme kriterleri ve bunların uygulanması için puanlar tüm tablonun temelidir. Yöneticilerin güçlü ve zayıf yönlerini gösterirler.

Kriterler tanımlandığında değerlendirme tablosunu doldurmaya geçiyoruz.

Tabloyu dört bloğa bölüyoruz: teknik alanlar, derecelendirilmiş alanlar, derecelendirilmemiş alanlar ve yorumlar. Bu yüzden onunla çalışmak daha kolay.

teknik alanlarda uzmanlar aramanın parametrelerini kaydeder: aramanın tarihi, saati ve süresi, arama türü, müşteri türü ve aramayı yapan yöneticinin adı.

Çağrıları sıralamak ve PBX'te bulmak için çağrı parametreleri gereklidir. En basit örnek: Yöneticilerin isimlerini yazmazsanız kimin hangi notları aldığını anlayamazsınız.

Her hücrede, kendi veri biçiminizi ayarlamanız ve her zaman onu takip etmeniz gerekir. Bu, tüm verilerin tek bir formda tutulmasına yardımcı olacaktır.

Dereceli alanlara uzmanlar, kriterlere göre puanlar koyar ve bunları kullanarak formüller kullanarak final notlarını hesaplar.

Her bir kriter için, kalite kontrol uzmanlarının kriteri nasıl değerlendireceklerini hızlıca görebilmeleri için transkript içeren bir not yazarız.

Puanlar şu şekilde belirlenir:

Kriter karşılanıyorsa, "1" koyun;
Bitmediyse, "0" koyun;
Tamamlandıysa, ancak tamamen değilse, "0.5" olarak ayarlayın. Örneğin, bir yönetici konuşmanın başında bir müşterinin adını sormuş, ancak onunla tekrar iletişime geçmemişse, "karşılama" kriteri kurumsal standart" tamamlanmamıs;
Görüşmede yöneticinin kriteri yerine getirebileceği bir durum yoksa alanı boş bırakın. Örneğin, müşterinin görüşmede herhangi bir itirazı yoksa, "itiraz ele alma" kriteri değerlendirilmez.

Son notlar, =SUM()/COUNTA() formülü kullanılarak otomatik olarak hesaplanır.

Nihai puanları hesaplamak için, bu sütunların her birinde =SUM()/COUNTA() formülü ayarlanmalı ve hücre aralığı parantez içinde belirtilmelidir.

Değerlendirme yapılmayan alanlarda Analiz için önemli olan ancak puan olarak ölçülmeyen konuşmalardan ayrıntıları kaydederiz. Bu ayrıntıların ne olacağı, projenin özelliklerine bağlıdır.

Projenin doğası gereği, telefon görüşmesinde satışı tamamlamak mümkün değilse, "Satış tamamlandı" sütununu "Ofiste randevu" olarak değiştiririz. Çağrının amacına bağlıdır.

Çoğu zaman değerlendirme yapılmayan alanlarda şunları not ederiz:

Satışın görüşme sonucunda gerçekleşip gerçekleşmediği. Her yöneticinin performansını bu şekilde değerlendiriyoruz.
Müşterinin kendisiyle iletişime geçilebilmesi için iletişimini bırakıp bırakmadığı. Bu, yöneticilerin anlaşmayı hemen kapatamazlarsa müşteriyi ne kadar iyi elinde tuttuğunu gösterir.
Müşterinin sahip olduğu itiraz türü. Popüler itirazları bu şekilde buluyor ve onlarla çalışmak üzere yöneticileri eğitiyoruz.
Müşteri tarafından sorulan sorular. Böylece müşteriler için net olmayanı görüyoruz ve buna göre reklamı, web sitesini veya scriptleri sonuçlandırabiliyoruz.

Uzmanların tek bir formatta değerlendirme yapmadan alanları doldurması önemlidir. Aynı fiyat itirazı, örneğin “fiyat” ve “pahalı” gibi farklı şekillerde yazılırsa, tablo bunları iki farklı olarak değerlendirecektir.

Tabloda fiyat itirazı farklı yazılmıştır: “fiyat” ve “pahalı”

Tablonun yorumları doğru bir şekilde anlayabilmesi için takip etmeniz gerekir. tek biçimli biçim: ya her zaman "fiyat" yazın ya da her zaman "pahalı" yazın.

Şimdi fiyata itiraz tek bir formda yazılıyor.

Uzmanların kafası karışmasın diye açılır listeler oluşturduk. O zaman daha rahat olacaklar ve daha az hata olacak.

Müşterinin listede olmayan bir itirazı varsa, her zaman ekleyebilirsiniz.

yorumlarda konuşmanın nasıl geçtiğini, yöneticinin neyi iyi yaptığını ve neyi yanlış yaptığını açıklıyoruz. Bu bilgi, satış yöneticisinin konuşmayı dinlemeden hızlı bir şekilde konuşmanın kalbine ulaşmasına yardımcı olacaktır. Yorum ne kadar ayrıntılı olursa, yönetici, yöneticilerin yaptığı aynı hatalara o kadar hızlı tepki verir.

Yorum bırakarak, deneyimsiz profesyoneller genellikle aynı hatayı yaparlar: çağrıyı tekrarlarlar. Bu doğru değil. Yorumda yöneticinin hatalarını açıklamanız ve doğrudan aramadan örneklerle desteklemeniz gerekiyor.

Çağrının "artıları" zayıf bir şekilde açıklanmıştır, çünkü çağrıyı basitçe tekrarlarlar ve tam tersine "eksileri" iyidir

Sayfayı tabloyla doldurduktan sonra şöyle görünür:

Satış yöneticilerinin çalışmalarını analiz edin

Yöneticilerin çalışmalarını analiz etmek için pivot tablolar kullanıyoruz. Derecelendirmeleri olan bir tablodan otomatik olarak bilgi toplarlar ve bunları farklı parametrelere göre birkaç ayrı tabloda gruplandırırlar: örneğin tarihe veya müşteri türlerine göre. Pivot tablolar, satış departmanının çalışmalarını görsel olarak yansıtır.

Şablonumuzda altı pivot tablo vardır. Hepsinin sizin için yararlı olmaması mümkündür, bu nedenle ihtiyacınız olanı çıkarabilir veya ekleyebilirsiniz. Her şey projeye bağlı.

Örneğin, kliniğin danışanlarda hangi kontrendikasyonların en yaygın olduğunu takip etmesi gerekir. Kalite kontrol uzmanları “kontrendikasyonlar” kriterini değerlendirme tablosuna, bu kritere göre bir tabloyu da özet tablolarına ekleyecektir.

İşte şablonumuzdaki tablolar:

Haftalık Çağrı Kalite Puanları Özet Tablosu büyük resmi gösterir: yönetici genel olarak nasıl başa çıkıyor ve satışın hangi aşamasında sorunları olabilir.

Konuşma blokları için derecelendirmelerin yardımıyla, tüm konuşmanın etkinliğinin tam olarak neden azaldığını anlayabilirsiniz.

Bu tabloda yönetici, genel olarak veya konuşmanın belirli aşamaları için nihai puanlara bakar. Örneğin, yönetici Ekaterina genellikle iyi bir iş çıkarıyor: final notu - %77. Ancak iletişim ve sunum kalitesinde ufak tefek sorunları var. Bu nedenle, yönetici bu blokta sorunları aramalıdır.

"Kriterlere göre değerlendirme" yöneticilerin her bir kriterin yerine getirilmesiyle nasıl başa çıktıklarını gösterir.

Her bir kriter için ortalama puan, değerlendirmeyi aşırı ayrıntılı hale getirir, ancak bazen bu tek başına ince sorunları bulmaya yardımcı olur.

Bu tabloda yönetici, her bir kriter için ortalama puanları görür. Örneğimizde, yönetici Vasily'nin okuma yazma bilmediği ve konuşmada uzun duraklamalara izin verdiği görülebilir. Tablo sayesinde yönetici, Vasily'nin üzerinde çalışması gereken şeyi hemen anlar.

"Tahminlerin dinamiği" yöneticilerin ilerlemesini gösterir: ne kadar hızlı öğrendiklerini ve hiç öğrenip öğrenmediklerini.

Renkler sayesinde, yönetici Vasily'nin sonuçlarının büyüdüğü hemen anlaşılıyor.

İdeal olarak, satış liderleri hatalarını satış yöneticileriyle haftalık olarak gözden geçirirler. Bunu kişisel olarak yapabilirler veya örneğin grup seminerleri düzenleyebilirler.

Tablo, böyle bir eğitimin yardımcı olup olmadığını göstermektedir. Eğer öyleyse, o zaman her hafta yöneticilerin sonuçları artacaktır. Örneğimizde, yönetici Vasily'nin sonuçlarının iki hafta içinde %29'dan %67'ye yükseldiği görülebilir, bu da eğitimin yardımcı olduğu anlamına gelir.

"Kayıp Müşterilerin Kişileri" yöneticilerin bir ürünü hemen satın almak istemeyen müşterilerle olan temaslarını netleştirmeyi hatırlayıp hatırlamadığını gösterir.

Yönetici kişiyi netleştirdiyse, ancak müşteri reddettiyse - yönetici suçlanmıyor, görevini tamamladı

Müşterinin kendisi aradıysa, öğrendi gerekli bilgi ve düşünmek zaman alıyorsa, yönetici ondan bir telefon numarası istemeli veya e-posta. Bu, bir süre sonra müşteriye kendini hatırlatmak için gereklidir. Bu tablo, hangi yöneticinin müşterinin bağlantılarını netleştirdiğini ve ne kadar başarılı olduğunu gösterir.

"Mümkün olmayan gerçek satış sayısı" yöneticinin kaç anlaşma kapatabileceğini ve gerçekte kaç tane kapattığını gösterir.

Tablo yalnızca satış sayısını değil, aramanın hedeflenen diğer eylemlerinin sayısını da sayar. Örneğin, ofisteki randevu sayısını takip etmek için kullanılabilir.

Çağrı hedeflenirse, bu olası bir satıştır. Tek gereken, onu doğru bir şekilde yürütmektir, bu nedenle başarı, yöneticinin eylemlerine bağlıdır. Bu tablo, yöneticilerin kaç fırsatı olduğunu ve kaçının satışla tamamlandığını gösterir. Örneğimizde, iki yönetici, Vasily ve Olga, tek bir hedef anlaşma yapmadıkları için sorun yaşıyor.

"İtiraz edilen ve sonuçlandırılan itirazların sayısı" yöneticilerin müşteri itirazlarıyla ne kadar başarılı çalıştığını gösterir.

Tabloda yöneticinin adı yoksa, görüşme sırasında müşterilerinin itirazı yoktu.

Bir konuşma sırasında müşteri bir şeyden memnun olmayabilir: fiyat, teslimat süresi veya ürün kalitesi. Bunların hepsi itirazdır. İşlemi tamamlamak için yöneticinin bunları çözmesi gerekir. Tablo, yöneticilerin bununla ne kadar başarılı bir şekilde başa çıktığını göstermektedir.

Diğer pivot tablolar projeniz için bireysel olarak yapmanız gerekir. Örneğin, bir şirkette bir görüşme sırasında bir anlaşma yapmak imkansızdır, bu nedenle ofiste randevu almanız gerekir. Ardından, yöneticilerin kaç kez randevu almayı teklif ettiğini ve kaç müşterinin gelmeyi kabul ettiğini gösteren bir tablo kullanışlı olacaktır.

Ne yazık ki, bu tür tabloların nasıl sıfırdan kurulacağını bir makalede anlatamayız. Kısacası, değerlendirme tablosunun kendisini tamamen doldurmanız ve ardından ondan farklı parametrelerle birkaç pivot tablo oluşturmanız gerekir.

Satış departmanında kalite kontrol Satış müdürlerinin veya çağrı merkezi operatörlerinin işlerindeki hataları bulmanıza ve düzeltmenize yardımcı olacağız.

En son makaleleri kaçırmamak için abone olun

Akademiden yeni makaleler ve her iki haftada bir açık pozisyonlar.

İş piyasasının günümüz gerçekleri, bir yandan satış alanında iş arayan gereğinden fazla uzmanın olduğunu bize ilham verirken, diğer yandan bu uzmanların önemli bir kısmı ne yazık ki etkili değil” dedi. satıcılar”. Bir kilit uzmanı işe alırken hata yapmamak için bir satış yöneticisinin yetkinlikleri görüşme aşamasında nasıl değerlendirilir? Bir satış yöneticisini değerlendirmek için kriterler nelerdir? Ne tür Satış müdürü mülakatı için anahtar sorular? Satış yöneticilerinin değerlendirilmesi, seçim sürecinin önemli bir bileşenidir, her şeyi sırayla ele alalım.

Bir mülakatta satış müdürü nasıl değerlendirilir (bir mülakatta satış müdürüne sorular)

Bir satış uzmanı işe almaya karar verirken satış yöneticilerini değerlendirirken dikkatli bir şekilde planlanması gereken ana kriterleri göz önünde bulundurun ( satış müdürü mülakatı).

1. Bir kariyer inşa etmenin mantığı

Özgeçmişi değerlendirme aşamasında bile analiz etmek gerekir. profesyonel deneyim aday. Aday satıştan süreç faaliyetlerine geçtiyse ( finansal Yönetim, mühendislik, teknik destek vb.), “satıcı” yetkinliklerinin çok topal olması veya satışta çalışmak için yeterince motive olmaması veya belki de süreç odaklı olması, başarılı bir satış için kabul edilemez olabilir. yönetici. Kariyerindeki bu kadar dramatik bir değişimin nedenlerini bulmak ve doğru sonuçları çıkarmak gerekiyor.

Adayın kariyer gelişiminin dinamiklerini de yaşa uygun olarak değerlendirmek gerekir. Bir aday 40 yaşın üzerindeyse ve mesleki deneyiminde yalnızca yönetici işlevleri olmayan uzman yöneticilerin pozisyonları varsa, dikkate almaya değer: aday neden daha yüksek bir kariyer seviyesine ulaşmadı? Ya sorumluluk korkusu nedeniyle kariyer gelişimi için çaba göstermedi ya da mesleki başarıları yönetim tarafından not edilmedi ya da yeterli yönetsel niteliklere sahip değildi. Adayın sadece satışla ilgilendiği ve kasıtlı olarak bir üst seviyeye geçmediği göz ardı edilemez. Son sebep, adayın katılığı, "konfor bölgesini" terk etme korkusu ile karıştırılmamalıdır - bunlar bir adayı değerlendirirken zaten olumsuz sinyallerdir.

2. Şirketten Şirkete Transferlerin Sıklığı

Bir satış müdürü için bence işveren seçimi açısından istikrarını değerlendirirken indirim yapılmalıdır. Kural olarak, iyi bir "satış elemanı" parayla motive olur, ancak ne yazık ki satış departmanı için motivasyon sistemi her zaman şeffaf, anlaşılır ve adil değildir. Yetersiz motivasyon koşullarında, satış müdürü bir yıl çalıştıktan sonra kural olarak “yanar”. İşverenleri değiştirmenin başka nesnel nedenleri olabilir, bu nedenle adayın neden iş değiştirdiğini iyice öğrenmek önemlidir.

Adayların kurnaz olduğu, ayrılmanın gerçek nedenlerini dile getirmediği, bunu kontrol etmek oldukça zor. Bu nedenle görüşme sırasında güven ortamının oluşturulması önemlidir. Bundan sonra bile adayın her şeyi iyi niyetle konuşacağı bir gerçek değil, ancak daha açık olma şansı önemli ölçüde artacaktır.

3. Kendini sunma becerileri

Bu konu dikkatli ve kapsamlı bir değerlendirme gerektirir. Bir yandan aday kendini doğru bir şekilde konumlandırabiliyorsa, bu elbette bir artı. Ancak, adayın görüşmeye dikkatlice hazırlanabileceğini veya size gelmeden önce yeterli sayıda kişiyi ziyaret edebileceğini anlamalısınız. Bu durumda, deneyimli bir işe alım görevlisi “öğrenilmiş ifadeler” duyacaktır, kural olarak, işe alım görevlisi yetkin bir şekilde bir röportaj yaparsa, bunların anlatının yapısına entegre edilmesi zordur.

Öte yandan, mülakatın bir aday için kural olarak stresli olduğunu unutmamak gerekir, bu bağlamda her zaman parlak bir benlik sunumu gösteremez.

Bu nedenle, adayın cevapları sürecinde, anlatının yapısına ve sırasına daha fazla dikkat edilmelidir.

Çok fazla konu açma, cevaplardan kaçınma, bir soruya soruyla cevap verme, çok fazla ayrıntıyla dolu aşırı uzun bir hikaye olumsuz faktörler olarak değerlendirilmelidir.

4. Şirket Seviyesi

Bu değerlendirme kriteri üç yönde değerlendirilmelidir:

Şirketin numarası.

Aday küçük kuruluşlarda çalıştıysa, onun için entegre olması zor olacaktır. büyük yapı, çünkü iletişim düzeyi, onaylar ve belirli sorunları çözmedeki zaman çerçeveleri önemli ölçüde farklılık gösterir.

müşteri seviyesi.

Farklı seviyelerdeki karar vericiler (karar vericiler) farklıdır. Bir yönetici bir milyon ruble için bir anlaşma yaparsa, bir insan çevresi onunla iletişim kurar, 30 milyon için ise, ilk önce insan çevresi genişler ve ikincisi, müzakerelerin seviyesi daha karmaşık hale gelir. Kural olarak, büyük kuruluşlar somut şeylere odaklanır. finansal sonuçlar ve çeken büyük önemli müşteriler, bu nedenle “satış görevlileri” orada daha güçlü ve daha deneyimlidir.

Elbette istisnalar vardır, bu durumda belirli bir Şirket içindeki bir adayın satış hacmini analiz etmek gerekir.

Şirket zihniyeti.

Evet öyle bir kavram var ki şirket kültürü, Şirket politikası, liderlik tarzı, işyeri organizasyonu.

Örneğin, önceki işverenin bir “ofis” sistemi varsa, adayın “açık alan” formatına uyum sağlaması zor olacaktır. Veya örneğin adayın daha önce demokratik bir lideri varsa, onun otoriter bir liderlik tarzını benimsemesi neredeyse imkansız olacaktır.

Geçenlerde anadaldan ayrılan bir adayla görüştüm inşaat şirketiçünkü meslektaşlar arasındaki iletişimde küfür sürekli olarak mevcuttu.

Burada, adayın gücünü değerlendirmesi için bir fırsat sağlamak önemlidir: yeni işverenin "oyunun kurallarını" yeniden düzenleyip kabul edip edemeyeceği. Ana şey, tüm nüansları “girişte” adaya bildirmektir, böylece Şirket çalışanı olduktan sonra onun için hoş olmayan sürprizler olmaz.

Temel olarak, bu kriter adayın maaş beklentileri düzeyinde maliyetinde ifade edilir. Bir satış müdürü 35 bin ruble kazanmak istiyorsa, bu bir satış müdürü değildir. Bir satış müdürü aylık 300 bin ruble mali ödül bekliyorsa, bu ya iyi bir satış müdürü ya da yetersiz bir kişidir.

Bir adayın öz değerlendirmesinin yeterli olup olmadığını nasıl anlarsınız? İki şeyi bulmak önemlidir:

1. Adayın önceki işte ne kadar kazandığı.

Belki de geliri özgeçmişinde belirtilen miktara yakındı, o zaman soru yok, her şey oldukça anlaşılabilir. Yine: aday gerçeği süslemiyorsa.

Bu, adayın çalıştığı Şirketin açık pozisyonlarına ve bu açık pozisyonlar için ödeme düzeyine bakılarak kontrol edilebilir. Veya önceki iş yerindeki geliri resmi ise, adaydan sertifika 2 - kişisel gelir vergisi isteyin.

2. Her ne "düzeltme" onun için rahat olurdu.

Bir aday, beklediği gelir düzeyine yakın bir maaş tutarı belirtiyorsa, bu kötü bir göstergedir. Herhangi bir satış müdürü kazanmak ister, bu nedenle gelirini satışların bir yüzdesine bağlayacaktır. Tabii ki, sabit bir miktarın düşük bir seviyesi iyi değildir, ancak görüşme sürecinde adayın maaş odaklı mı yoksa finansal ödülünü elde edilen sonuçlara bağlamaya hazır mı olduğunu anlamak önemlidir.

Bir adayı değerlendirirken şu olumsuz faktöre dikkat çekmekte fayda var: aday, alacağı miktarı açıklarsa. aylık giderler, bu onun çocuksuluğunu ve pasif yaşam pozisyonunu gösterebilir.

6. Kendine güven

Başarılı bir "satış elemanı" kendine güven doludur. Sattı, sattı ve satmaya devam edecek, kural olarak, olumsuz bir satış tecrübesi yok, herhangi bir şeyle başa çıkmaya hazır. olağandışı durum, bagajında etkili satış için gerekli olan her şey var.

Gerçek bir "satış elemanı" asla başarısızlığa önceden hazırlanmayacaktır. Sorduğu sorulardan bu anlaşılıyor. Organizasyonel nitelikteyse veya ürünün özellikleriyle ilgiliyse, özgürce nefes alabilirsiniz: aday, satış sürecinin kendisinden korkmaz.

Güvensiz bir aday "garanti" soruları sorar. Size müşteri tabanı sağlanıp sağlanmadığını, “soğuk arama” yapılmasının gerekli olup olmadığını, satmazsa ne olacağını, ona bu ürünü satmanın özelliklerini kimin öğreteceğini soruyor - bu, onun yeterince yetkin olmadığı veya yeterince yetkin olmadığı anlamına geliyor. olumsuz bir satış deneyimine sahip ve daha doğrusu "satış dışı".

Kısacası, adayın soruları özetle dış faktörler ve olası arızalar - gerçek bir satıcının önünüzde oturması pek olası değildir.

7. Profesyonel heyecan

Adaydan mesleki deneyimindeki en zor işlem hakkında konuşmasını isteyin. Bunun hakkında ilginç, “lezzetli” bir şekilde konuşacak, son zaferi hatırlayarak gözleri yanacak.

İşveren adına bir konuşmanın yetkin bir yapısı olan başka bir kumar satıcısı, seslendirmeye başlayacak olası seçenekler müşteriler, potansiyel pazarlar arayın, rakipler hakkında sorun.

Sanki zaten burada çalışıyor, sanki bir çalışanın rolünü “deniyor”, kendisi için belirlenen hedefleri ve bunlara ulaşmanın yollarını zaten görüyor.

8. Karışık referans

Hepimizin bildiği gibi, yöneticiler için dahili referans, sanatçılar için harici referans önemlidir. Bir satış yöneticisi için, bir yönde veya başka bir yönde bir "çarpıklık", satışlar için olumsuz sonuçlarla tehdit eder. Referans dahili ise, müşteri ile etkileşime girerken yeterli esnekliğe sahip olmayabilir, yönetim kararları vermesi her zaman onun için kolay olmayacaktır. Harici bir referans hakimse, müşteriyi "sıkamaz", liderliğini takip edemez, pozisyonunu ifade edemez veya yapıcı bir tartışmaya giremez.

Altın bir ortalamaya ihtiyacımız var. Bununla birlikte, bir "skew" izlenirse, dahili referansa doğru izin verilir. İç referansı olan insanlar, kural olarak, liderlik niteliklerine, kendi konumlarını savunma yeteneğine sahiptir, karizmatik, inatçı ve verimlidir. Başarılı bir satış yöneticisi için yukarıdaki niteliklerin tümü belirleyicidir.

9. Satışların özgüllüğü

Adayın mesleki deneyiminin yeni Şirketin özelliklerine ne ölçüde uyacağı açıklığa kavuşturulmalıdır.

Bir aday danışmanlıkta çalıştıysa, mühendislik ekipmanını etkin bir şekilde satabileceği kesin değildir. Ve tam tersi. Bir ürün ve bir hizmet psikolojik olarak farklı şeylerdir. Hem müşteri hem de satış müdürü için. Adayların özgeçmişinde oldukça sık, farklı güzergahlar faaliyetler. Bu durumda, yeni bir yerde verimsiz çalışma riskleri önemli ölçüde azalır.

Veya, aday dağıtım yaptıysa, özellikler önemli ölçüde farklı olduğu için doğrudan satış yapması zor olacaktır.

FMCG deneyimi olan adaylar da not edilebilir ( satış temsilcileri"alanlarda" çalışma): müzakerelerin seviyesi bu pazar genellikle oldukça düşüktür.

B2B ve B2C satışları kesinlikle karmaşıklık seviyelerine bölünmemelidir: müşterilerle etkileşim iyi bir düzeydedir, her iki alanda da müşteriler için aktif bir arama vardır, ayrıca B2C satışlarının nispeten yakın bir geçmişi vardır, bu nedenle işin payı B2C satışlarında adayların özgeçmişleri genellikle, küçüktür.

10. Döngü, dinamikler ve satış hacimleri

Farklı bir satış döngüsü, farklı satış dinamikleri ve tabii ki farklı satış hacimleri var. Tüm bu göstergeler görüşmede netleştirilmeli ve analiz edilmelidir.

Örneğin, belgelendirme hizmeti veren şirketlerde, satış döngüsü, pazarlıktan müşteri tarafından ödemeye kadar 1 ila 3 yıl arasında olabilir.

Uzun bir satış döngüsünü nasıl yöneteceğini bilen bir yönetici, kısa bir döngü ile kolayca başa çıkabilir, ancak tam tersine daha zor olabilir.

V nakliye şirketleriİlk altı ay için satış dinamikleri yüksek değil: müşteri yükleniciyi son teslim tarihlerini, malların güvenliğini karşılamak için “test eder” ve ancak bundan sonra tam teşekküllü işbirliği başlar ve somut hacimler verir.

Satış yöneticisinin adaptasyon sürecinde satış dinamikleri daha fazla dikkate alınmalıdır: İlk aydan itibaren iddialı satış planları yapmamalısınız. Satış dinamiklerinin mesleki deneyim üzerinde çok az etkisi vardır.

Satış hacimlerinin açıklamaya ihtiyacı olmadığını düşünüyorum, ancak Şirketinizin milyonlarca işlemi varsa, düşük değerli ürün ve hizmetler satma konusunda deneyimli bir çalışanı işe alma kararının yanlış olduğunu anlamak önemlidir. Bu, satış yöneticilerini değerlendirmek için önemli bir noktadır.

İlk olarak, alışkanlıktan büyük meblağlarla çalışmak psikolojik olarak zordur.

İkinci olarak, size müzakerelerin seviyesini bir kez daha hatırlatmama izin verin: müşterinin ayrılmaya ne kadar hazır olduğuna bağlı olarak, sırasıyla karar vericiler çemberi ve müzakerelerin seviyesi de önemli ölçüde değişir.

11. Motivatörler

İyi bir "satış görevlisinin" bir ana motivasyonu vardır - para.

İlginç görevler, kariyer beklentileri vb. hakkında istediğimiz kadar konuşabiliriz: satış müdürü para kazanmak istiyor.

Elinden gelenin en iyisini yapmaya, işten sonra kalmaya, iş gezilerine çıkmaya, sonuç getirmeye hazır, ancak bunun için iyi bir finansal ödül bekleyecek.

Bu nedenle Şirketin satış yöneticileri için yeterli, şeffaf ve anlaşılır bir motivasyon sistemine sahip olması çok önemlidir.

Kilit satış elemanlarının finansal "tavan"a ulaştıklarından Şirketten ayrıldığı örnekler vardır: büyük müşteriler getirirler ve ödeme seviyeleri aynı kalır, çünkü motivasyon sistemi bir dizi bilinçli veya bilinçsiz kusura sahiptir.

Öte yandan, finansal yöneticilerin tamamen rahat bir varoluşa sahip olmaları için yeterli olan bir "rahatlık bölgesine" - belirli bir psikolojik "maksimum" a ulaşan örnekleri vardır. Bu tür yöneticiler bilinçli veya bilinçsiz olarak faaliyetlerini azaltır, süreç eylemlerine geçer ve daha az etkili hale gelir.

"Tavan", güçlü "satıcıların", "konfor bölgelerinin" "ortalama"ya ulaşmasını engeller.

Satış departmanındaki durumu analiz edin ve sizin için hangi motivasyonun işe yarayacağına karar verin.

12. Sonuçlara odaklanın

Süreç odaklı bir satış elemanından daha korkutucu bir şey yoktur. “Bir şey yapılırsa, bir şey olur” ilkesi tarafından yönlendirilirler.

Dürüst olmak gerekirse, genellikle yüksek performanslı yöneticilerden daha fazla soğuk davranırlar; ticari teklifler gönderin, müşteri tabanını analiz edin, rakipleri izleyin, raporlar yazın.

Bu tür yöneticiler, kural olarak, yeterli sayıda ara sonuca sahiptir: müşteri bir deneme partisi sipariş etti, müşteri ticari bir teklif istedi, vb. Ancak, büyük olasılıkla, ara sonuçlar orta düzeyde kalacaktır. Böyle bir uzmanın etkinliği kendiliğinden olacak, müşterilerini kaybedecek ve anlaşmaları bozacak ve hepsi sonuçlara odaklanmadığı için.

Başarılı bir yönetici nasıl belirlenir?

Sonuç odaklı satış yöneticileri, sonuçları ölçülebilir terimlerle iletir. Rakamları, terimleri adlandırıyorlar, müşterilerini mükemmel bir şekilde hatırlıyorlar, bazen onlar hakkında gereğinden fazla şey biliyorlar: İvan İvanoviç'in ne tür konyak sevdiği, Svetlana Petrovna'nın en sevdiği köpeğin cinsi, Serafima Sergeevna'nın kızının doğum günü ne zaman.

Süreç odaklı uzmanlar sırasıyla süreci tanımlayacaklar: “yürüdü, aradı, gönderdi” vb.

13. terbiye

"Satış müdürü" pozisyonu için bir aday, size bir müşteri tabanına sahip olduğunu ciddiyetle beyan ederse - sevinmek için acele etmeyin. Bu, öncelikle geçmiş işverenlerle ilgili olarak sahtekârlığından bahsediyor. Şirketin hizmetlerini mi satıyordu, kendisinin değil mi? Ve ayrıldığında, onunla birlikte bir müşteri portföyü "yakaladı". Hepimizin belirli durumlarda belirli bir davranış kalıbı vardır. Bir düşünün: eski işvereninin başına gelenle aynı kaderle mi karşı karşıyasınız?

Rakiplerden rakiplere geçişler de olumlu olarak değerlendirilmemelidir. Böyle bir çalışan, gizli bilgilerin korunması ve müşteri tabanı açısından Şirketiniz için bir risk faktörüdür.

Bazı Şirketler, öncelikle güvenlik nedenleriyle ve aynı zamanda iş etiğine uymak için satış uzmanlarını "kaçak avlama" uygulamasını çoktan terk etti.

14. Satış araçlarının etkin kullanımı

Bu noktayı iki tür satış uzmanının anahtarında ele alacağız:

"Aspirasyon" pozisyonuna sahip yöneticiler.

"Kaçınma" pozisyonuna sahip yöneticiler.

Satış müdürü pozisyonu nasıl bulunur?

Onlara basit bir soru sorun: "Sence soğuk arama işe yarıyor mu?"

"Aspirasyon" tavrına sahip yöneticiler, her zaman "soğuk" çağrıların işe yaradığına cevap verecektir.

Teslimat süreleri, sözleşmeleri kabul etme koşulları hakkında açıklayıcı sorular soracaklar - tek kelimeyle kalite, verimlilik ve satış ve tedarik departmanları arasındaki etkileşim düzeyine odaklanacaklar, böylece hiçbir şey onları satıştan alıkoymayacak ve müşteri memnuniyeti ile ilgili herhangi bir sorun olmayacak. . Ayrıca, çekici müşterinin sonraki yönetimi ile ilgilenmeleri gerekip gerekmediğiyle de ilgileneceklerdir.

Dış koşullara bakmadan zaman kazanır ve sonuç için çalışırlar.

Kaçınma tutumuna sahip yöneticiler, soğuk aramanın geçen yüzyıl, indirimler, taksitler hakkında detaylı olarak soracaklar, olası problemler müşteri ile etkileşim içinde.

Adaydaki “kaçınma” konumunu belirleyebilmek önemlidir. Bu tür yöneticiler için zorluklar motive edicidir. Ürün fiyatları yükseldi, müzakereler başarısız oldu, müşteri kabalaştı ve elleri zaten düşüyor, yönetici genellikle suçlayıcı bir pozisyon alırken iç çekiyor ve adaletsizlikten şikayet ediyor.

Kaçınma konumu, adayın belirli görevleri yerine getirmesini engelleyen dış koşulları dile getirmede, olumsuz deneyim üzerindeki konsantrasyonunda kendini gösterir.

Sor Satış Müdürü Mülakat Soruları! sana diliyoruz etkili değerlendirme satış yöneticileri ve satış yöneticilerini değerlendirmek için net kriterler!