Kriz zamanlarında kurumsal projelerin yönetimi yenilik. Kriz zamanlarında kurumsal yönetim. Sorunların ölçeğini küçümsemek veya abartmak

Herhangi yeni proje Kriz anlarında bile gelişebilir. Bir proje yöneticisinin görevinin daha fazla müşteri çekmek olduğu bir sır değil, bu yüzden her zaman harekete geçmelidir. İş yerinde verimlilik, kararlılığa ve öncelikleri doğru belirleme yeteneğine bağlıdır.

Bu materyal, daha önce de belirtildiği gibi, Wrike hizmeti tarafından sağlanmıştır.

Kriz yönetiminde üç dönem vardır:

1. kriz öncesi;
2. kriz;
3. kriz sonrası.

Bu infografik, bir proje yöneticisinin her aşamada etkili bir şekilde hareket edebilmesi ve tüm engellere rağmen projeyi başarıyla tamamlayabilmesi için neleri bilmesi gerektiğini anlamanıza yardımcı olacaktır. Tek göreviniz projeye başlamadan önce bu kılavuzu incelemektir ve başarı gelecektir. Hedefinize giden yolda bir engel hissettiğinizde, ihtiyacınız olan her şeye sahip olduğunuzu ve kısa rehberimizin önemli olana odaklanmanıza yardımcı olacağını hatırlamanızı tavsiye ederiz.

Proje yöneticisi olarak kriz durumundan nasıl kaçınılır?

Proje başarısız olursa, bu gerçek bir felakettir. Elbette başarısızlıktan tamamen kaçınmak zordur, ancak mümkündür. Kafanız mı karıştı ve nasıl ilerleyeceğinizi bilmiyor musunuz? Şu yönergeleri izleyin:

1. Kriz öncesi an. Bazı hoş olmayan durumlardan kaçınmak zordur ancak bunları önceden tahmin etmeye çalışabilirsiniz.

• Güvenebileceğiniz biri olun.
• ve her zaman bir eylem planı yapın.
• Kriz müdahale ekibi zor anlarla başa çıkmanıza yardımcı olmalıdır.
• Yaklaşan bir krizin ilk işaretlerini tahmin etmeyi öğrenin.

1. Kriz dönemi. Kriz oluşursa ne yapılabilir?

• Pozitiflik ve olası çözümlerin gerçek anlamda anlaşılması başarıya giden yoldur.
• Önemli bilgilerin kaynaklarını not edin ve tüm adımları belgeleyin.
• Krizin türünü belirlemek önemlidir.
• Kriz müdahale ekibini hatırlayın.
• Sorunları yerelleştirmek ve durumlarını izlemek gerekir.
• Sorunu çözmek için öncelikleri belirleyin.
• Hem iç hem de dış alıcılara kriz durumu hakkında tam bilgi vermekten korkmayın.
• Akılcı bir tepki ve her çalışanı dinleme fırsatı, zorlukların daha hızlı aşılmasına yardımcı olacaktır.
• Sorunu kendi başınıza çözmenin mümkün olup olmadığını veya yardım aramaya değer olup olmadığını değerlendirin.

Bütün bunlar harika bir şeyin (yüksek düzeyde güvenlik ve kullanışlı analitikle konforlu proje yönetimi) yardımıyla yapılabilir.

1. Kriz sonrası dönem. Kriz bitti ama iş henüz bitmedi.

• Krizin tüm aşamalarını değerlendirin.
• Harici alıcılara eksiksiz ve net bir yanıt verin.
• Krizi meslektaşlarınızla tartışın, tüm önerileri dinleyin.
• Müşterilerin işbirliğine ilgi duymasını sağlamak için gelecekte krizleri nasıl önlemeyi veya krizlerle nasıl başa çıkmayı planladığınızı bize bildirin.

Tarafından sağlanan infografik

Ev pazar nişi Harry Seaton'un 1970'lerde fark ettiği BSW Windows için, eski binaların onarımını ve restorasyonunu düzenleyen tüm bu çeşitli kısıtlamalar çoğunluğa aykırıdır. mevcut şirketler pencere değişimiyle ilgilenmektedir. Binalar için özel pencereler tasarlayan, kendi boyutlarını ve tarzlarını koruyan ancak bunları inşa etmek için standart malzeme ve prosedürler kullanan bir şirket kurdu. Harry'nin firması bunları sınıflandırdı ve sınıflandırmanın sonuçlarını bazı standardizasyona ulaşmak için kullandı...

Çalışmanızı sosyal ağlarda paylaşın

Bu çalışma size uymuyorsa sayfanın alt kısmında benzer çalışmaların listesi bulunmaktadır. Arama butonunu da kullanabilirsiniz

İlginizi çekebilecek diğer benzer çalışmalar.vshm>
21577.		Üretim ve ticaret şirketinin faaliyetlerinin açıklaması	664,4 KB
	Yeni bir ürünü pazara tanıtmak için strateji türlerinin özellikleri. Yeni bir ürünü pazara tanıtmak için strateji geliştirmeye yönelik temel yaklaşımlar. Faaliyet üretiminin tanımı Ticaret şirketi. Yeni ürün geliştirmenin ve pazarda tanıtımına yönelik stratejinin yönetimi.
16066.		“Red Cube” ticaret şirketinde motivasyon sisteminin iyileştirilmesi	1,02MB
	Diploma projesinin amacı teorik temelleri incelemek ve “Red Cube” ticaret şirketindeki motivasyon sistemini iyileştirmeye yönelik önlemler geliştirmektir. Bu hedefin uygulanması aşağıdaki görevlerin çözümünü gerektirdi: - işgücünün “motivasyon sistemi” kavramının içeriğini incelemek modern organizasyon ve temel motivasyon teorileri; - “Red Cube” ticaret şirketinin faaliyetlerini analiz etmek, çalışanların motivasyon sistemi üzerine bir çalışma yapmak ve eksikliklerini tespit etmek; - Sistemi iyileştirecek önlemlerin geliştirilmesi...
20543.		Bir ticaret şirketinin envanter yönetim sisteminin iyileştirilmesi	1,84 MB
	Ticaret şirketlerinin başarısının anahtarı, yeterli hizmeti sağlarken değişen müşteri ihtiyaçlarına cevap verebilme yeteneğidir. Bu bakımdan satın alma aşamasında tahminin doğruluğuna özellikle dikkat edilmektedir. Elbette yüksek tahmin doğruluğu elde etmek için, üretim aşamasından başlayarak fabrikalarla siparişlerin koordine edilmesi ve malların nihai tüketicilere teslim edilmesiyle biten birçok operasyonun planlanmasına yönelik bir süreç oluşturmak gerekir.
11675.		Bir ticaret şirketinde satış yöneticilerini seçmek için teknolojilerin geliştirilmesi	253,32 KB
	İK yönetimi teknolojilerinin iyileştirilmesi herhangi bir işletmenin çalışmalarında büyük önem taşıyan bir konudur, ancak bankacılık sisteminde özellikle önemlidir. Modern koşullarda bir bankanın çekiciliğinin değerlendirilmesinde insan faktörü belirleyicidir
8326.		Windows işletim sistemini yönetmek için temel nesneler ve teknikler. Windows İşletim Sistemi Özellikleri	30,78 KB
	Windows işletim sistemini yönetmek için temel nesneler ve teknikler. Windows işletim sisteminin işlevleri Windows işletim sisteminin temel nesneleri ve yönetim teknikleri Tüm Microsoft işletim sistemleri: Windows 95 Windows 98 Windows Me Windows 2000 Windows XP Windows Vist ve Windows 7, çok pencereli bir grafik kullanıcı arayüzünde çoklu görev çalışması sağlayan işletim sistemleridir birçok kullanıcı için. Windows 98 ve sonraki sürümleri ile önceki sürümler arasındaki temel fark, Internet ile daha yakın entegrasyon sağlamasıdır. Böylece...
4301.		Windows 98	8,49MB
	Windows 98 є'nin temel özellikleri: 32-rhe-nehir Mimarisi vitіsnyuychu bagatosadachniya ve bagata akışlı grafit ve Koristuvalnitsy іnterphais piddlychennya Tak ve Çalıştır teknolojisinin yeniliğinin yeniliği. Sumosnosti'de Vikoristannya sanal belleği
5503.		Windows Uygulamaları Oluşturma	1,9 MB
	Amaç tez elektronik bir günlük ve bir telefon defteri tutmanıza olanak tanıyan bir organizatör programı örneğini kullanarak bir Windows uygulaması yazmaktır.
2779.		UNIX VE WİNDOWS'TA BELLEK YÖNETİMİ	93,5 KB
	Yazma önbelleğinin etkin olduğu ve olmadığı bir sabit sürücünün ortalama erişim süresini karşılaştıran bir program yazın. Sonuçlarınızı karşılaştırın ve gerekçelendirin. İşletim sistemi - Windows.
2785.		UNIX VE WINDOWS İŞLETİM SİSTEMİNİN GRAFİK ORTAMIYLA ÇALIŞMA	84,65 KB
	Çalışmanın amacı, X Window sisteminin mimarisini, UNIX'te grafik bilgilerini görüntülemeye yönelik temel mekanizmaları ve grafik pencereleri yönetme yöntemlerini ve Windows'ta pencere arayüzünün ana bileşenlerini incelemektir.
20765.		Windows Forms'u kullanan bilgisayar grafikleri	109,5 KB
	Pek çok programlama dili var, ancak bunlardan yalnızca birkaçı gerçekten iyi. İyi bir programlama dili hem verimli hem de esnek olmalı ve sözdizimi kısa ve net olmalıdır. Engel olmadan doğru kodu yazmayı kolaylaştırmalı ve aynı zamanda en çok desteklemelidir. modern yetenekler programlama, ancak çıkmaza yol açan modaya uygun trendler değil.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

http://www.allbest.ru/ adresinde yayınlandı

RF EĞİTİM VE BİLİM BAKANLIĞI

FEDERAL EĞİTİM AJANSI

ELETS DEVLET ÜNİVERSİTESİNE ADI VERİLDİ I.A. BUNİNA

EKONOMİ FAKÜLTESİ

EKONOMİK VE EKONOMİK ANALİZ BÖLÜMÜ

"Kriz Proje Yönetimi"

Yürütücü:

ekonomi öğrencisi

fakülte gr.EM-51

Sapronova M.S.

Danışman:

Nikita E.

Kriz zamanlarında proje yönetimi

Çok uzun zaman önce, sadece altı ay önce, “kriz” kelimesi son binyıldan kalma bir kelimeydi. Birçoğu onu yalnızca 1998 bağlamında ve o zaman bile nadiren hatırladı. Bu anlaşılabilir bir durum çünkü anılara vakit yoktu: İstikrar fonu büyüyordu, döviz rezervlerini geride bırakıyordu ve yatırımcılar hisse senedi endekslerinin ne zaman başka bir yüksekliğe ulaşacağı üzerine bahis oynuyorlardı.

Bölgede proje Yönetimi durum, tatilin son gününde uçağa yarım saat kala yapılan Noel indirimini ya da akrabalara hediyelik eşya seçilmesini anımsatıyordu. Çeşitli projeler başlatıldı, çoğu zaman tamamlanmadı ve tamamlansalar bile, sonuç, eğer varsa, yalnızca olduğu ölçüde ilgi çekiciydi. Proje yönetimi, modaya uygun bir hobi, "şirketin stratejik hedeflerini gerçekleştirmek ve rakiplere karşı avantaj elde etmek için bir araç" ve görevleri uygulamak için gerekenden daha fazlası olduğunda paranın harcanabileceği her şey açısından görülüyordu. birinci, ikinci ve diğer tüm derecelerin önemi.

Daha sonra durum değişmeye başladı. Hemen değil ama sonra kesin zaman Büyük patronlar ve daha sonra küçük patronlar, artık çok fazla paranın kalmadığını anlamaya başladılar; oysa başlatılan projelerin sayısı ("harcanan fonlar" diye okunur) onları tamamlama fırsatlarından çok daha fazlaydı. Ve sadece "mali yıl için planların uygulanması" değil, şirketin varlığı da bu projelerin, en azından bazılarının uygulanmasının başarısına bağlıdır. Buna bağlı olarak proje yönetimini daha ciddiye almaya başladılar.

Daha sonra proje yönetimine gerek olmadığı, çünkü yakında yönetilecek hiçbir şey olmayacağı yönünde konuşmalar yapılmaya başlandı. Para yoksa hangi projeler? Ama yine de projeler kaldı. Elbette hepsi değil, sadece bir kısmı. Aynı zamanda yönetimlerindeki vurgu da değişti.

Gecikmiş değişiklikler

İşletmelerin proje yönetimine karşı tutumundaki önemli değişiklikler yalnızca Rusya'da görülmüyor. Giderek daha fazla tanınan dünya otoriteleri, proje başarısı için daha önce açıklanan zamanlama, bütçe, içerik ve kalite gibi kriterler yerine, projenin iş açısından değerinin önce geldiğine inanmaktadır.

Aslında bir proje tek başına başarılı olamaz. Son teslim tarihlerine uyulsa bile bütçe kaydedilir, yazılı tüm gereklilikler uygulanır ve tüm bunların yazılı onayı vardır. Ancak şirket böyle bir projenin uygulanmasından fayda görmüyorsa (yani kaybetmiyorsa) proje başarılı sayılamaz.

Artık önemli olan sonuçtur. İşletmeye fayda sağlayan bir sonuç. Proje başlatıcıları şu sorunun cevabıyla ilgileniyor: Proje uygulanırsa ne getirecek? Başka bir soru daha az önemli değil: Proje uygulanmazsa ne olacak? Bu soruların cevapları artık yönetilmesi gereken projelerin seçimi için kriterlerdir. Üç kategoriye ayrılabilirler:

Projeler zaten başlatılmıştır (kelimenin tam anlamıyla) ve durdurulamaz. Fesihleri, şirketin geri dönme olasılığı olmaksızın önemli yatırımları kaybetmesi anlamına gelir.

İş açısından kritik projeler. Şirket "yapmak ya da yapmamak" sorusuyla karşı karşıya değil - yalnızca bir uygulama seçeneğini seçebilir. Aynı zamanda uygulamanın başarısı resmi kriterlerle değil, projenin tamamlanmasından sonra şirkete ne olduğuyla ölçülür.

Ve son olarak, somut gelir getiren ve onu hızlı bir şekilde getiren projeler. Buna maliyet tasarrufu da dahildir.

Şimdiki moda

Mevcut durum, projelerin uygulanması ve onları yöneten yöneticiler için yeni gereksinimler yaratmaktadır. Hızla değişen bir ekonomide herhangi bir resmi değerlendirme kriterini belirlemenin oldukça zor olduğu oldukça açıktır. Onlara uymak daha da zordur. Bu nedenle bir projedeki riskleri ve değişiklikleri yönetmek gibi yönetsel yetkinlikler artık ön plandadır. Daha önce sahiplenilmedikleri söylenemez, ancak tutum genellikle resmiydi.

Projelerin gereklilikleri ile yöneticilerin gerekliliklerini üst üste koyarsanız oldukça ilginç bir resim elde edersiniz. Daha önce değerlendirilen ve birçoğu başarılı olan yöneticiler kendilerini işsiz bulabilirler. Tabii ki, bugünlerde proje yönetiminin nasıl değiştiğiyle birlikte hızla yeniden inşa etmeyi ve değişmeyi öğrenmedikleri sürece.

Mevcut durumda bir proje yöneticisi sadece zamanı, parayı ve kaynakları nasıl yöneteceğini bilen iyi bir lider değildir. Bu aynı zamanda çeşitli proje katılımcılarının çıkarlarına dikkat eden ve bunları nasıl yöneteceğini bilen bir kişidir. Bu, belirsizlik koşullarında olası sonuçları hesaba katarak hızlı bir şekilde karar vermeyi bilen, aynı zamanda projedeki en karmaşık ve belirsiz durumları önceden öngörebilen ve bunları önceden çözmenin olası yollarını bulabilen bir kişidir.

Daha önce sıralanan kategorilerin proje yönetimi mevcut ekonomik koşullarda talep edilecektir, ancak başarılı olduğu sürece. Proje yöneticilerine gelince, yalnızca “doğru” projeleri iyi yönetebilenler ayakta kalacak.

Krizin yatırım projeleri üzerindeki etkisi nasıl azaltılabilir?

Koşullarda Finansal Kriz Birçok işletme yatırımlarını azaltmak zorunda kalıyor ve üretim programları. Aynı zamanda krizin baskısı birçok yönü aynı anda etkiliyor.

Finansmanda ani bir azalma olduğunda işletme yönetiminin karşılaştığı ilk şey, öncelikli projeleri seçmenin zorluğudur. Kriz anında işletme hangi projeleri hayata geçirmeli, hangileri dondurulabilir? Kaynakların “küçülmesi” koşullarında kritik projeler için rezervleri hızlı bir şekilde nasıl belirleyebilirim?

Proje portföyünüzü ayarlarken birçok projenin birbiriyle bağlantılı olduğunu unutmamalısınız. Ve eğer bu tür projeler birbirinden ayrı olarak değerlendirilirse, o zaman en çok büyük riskler bireysel projelerin dondurulmasıyla ortaya çıkan tehditler ise gözlerden gizleniyor.

Birçok işletme için ek bir sorun da, personel azaltma zorunluluğu ve projelerdeki buna bağlı kaynak sınırlamalarıdır. Ayrıca çalışanların ayrılmasıyla kurumun deneyimi, kurulan bağlantıları ve temasları da kaybolur.

Ve son olarak, finansmanın azalmasıyla birlikte yöneticinin, verimsiz kullanımı ortadan kaldırmak için projenin uygulanmasını izlemeye daha fazla zaman ayırması gerekiyor. Para.

Bu faktörlerin bir sonucu olarak, proje başarısızlığı riskleri önemli ölçüde artar ve bu, yoğun rekabet ortamında pazar payı kaybı anlamına gelebilir. Krizin şirketin projeleri ve işleri üzerindeki etkisi nasıl azaltılabilir?

Bu durumdan çıkmanın bir yolu, işletmede projeleri ve proje portföylerini yönetmek için bir bilgi sisteminin kurulması olabilir.

Bugün yatırım yapmak Bilişim teknolojisi Maliyetleri ve proje tamamlanma sürelerini %5-15 oranında azaltma, aynı zamanda yöneticilerin ve çalışanların çalışma süresinin kullanım verimliliğini ortalama %25 oranında artırma fırsatına sahip olursunuz.

Kurumsal proje yönetim sistemi, tüm projeler için, atanan erişim haklarına uygun olarak proje katılımcılarının erişebileceği birleşik bir bilgi tabanı oluşturur. Sistem aynı zamanda yöneticilere planlama ve izleme araçları sağlar. yatırım projeleri ve sanatçılar için - raporlama ve elektronik belge yönetimi araçları.

Projeleri bir bilgi sisteminde yönetmek, yöneticilerin gerçek zamanlı olarak sağlanan en eksiksiz bilgilere dayanarak kararlar almasına olanak tanıyacaktır.

Böyle bir sistem oluşturmak için yazılım seçerken aşağıdaki özelliklere dikkat etmelisiniz:

1.proje portföy yönetimine yönelik araçların mevcudiyeti, yerleşik proje seçim araçları, hem kalite hem de Nicel yöntemler analiz;

2.kaynak yönetimi araçları, elektronik belge yönetimi desteği ve işbirliği, projelerin arşivini tutmak;

3. Yönetici için yerleşik proje izleme sistemi, grafik ve tablo halinde raporlar, projedeki olayların ekip üyelerine otomatik olarak bildirilmesi.

Ek bir avantaj, sistemde İnternet üzerinden çalışabilme yeteneği olacaktır, çünkü bu, yöneticinin projeleri uzaktan izlemesine, iletişim maliyetlerini azaltmasına ve ek iş hareketliliği sağlamasına olanak tanıyacaktır.

Yukarıdaki yeteneklerin tümü Advanta Grup tarafından geliştirilen Proje Yönetim Ofisi - PMO sisteminde mevcuttur. Bu sistemin yardımıyla yatırımların dağıtımı konusunda bilinçli kararlar alabilecek, projelerin uygulanmasında operasyonel kontrol sahibi olabilecek ve kaynak kullanımı verimliliğini artırabileceksiniz.

Kriz sırasında bir şirketin rekabet gücü nasıl artırılır?

Bugün iç ekonomi küresel mali krizin sonuçlarını yaşıyor. Birçok kuruluş, iş planlarını ciddi şekilde gözden geçirmek, yatırım programlarını azaltmak ve hatta kısaltmak zorunda kalıyor.

Küresel bir kriz bağlamında şirketin işleri, şirketi istikrardan çıkaran birçok faktörden aynı anda etkilenmektedir:

1.tüketicilerin satın alma hacimleri üzerinde anlaşmayı reddetmeleri, bu da satış planlarının aksamasına yol açar;

2.bankaların nakit akışını geciktirmesi;

3. Tedarikçilerin yükümlülüklerini yerine getirmemesi;

4.Çalışanların kafa karışıklığı ve kaygısı;

5. Devlet politikası her zaman öngörülebilir değildir.

Herhangi bir kriz sadece tehditleri değil aynı zamanda yeni fırsatları da beraberinde getirir. Kriz mutlak anlamda iyi ya da kötü değildir; her şey şirketin bu durumda nasıl davrandığına bağlıdır. Bazı şirketler için kriz, pazarı rakiplerden temizleyen veya yeni tüketici ihtiyaçları yaratan bir berekete dönüşecek. Tam tersine, daha dün pazar lideri olan diğer şirketler de yerlerini kaybedecekler.

Kriz bittikten sonra daha verimli davranan, yeni trendleri yakalayabilen ve bunlara hızla adapte olabilen şirketler zirvede yer alacak. Uluslararası şirket Northern Telecom'un başkanı David Weiss'in dediği gibi, "gelecekte iki tür şirket olacak - hızlı ve ölü." Mevcut gerçeklik bu geleceği şimdiki haline getirmiştir.

Bir şirket nasıl hızlı yapılır?

Değişen dış koşullara hızla yanıt verme yeteneğini geliştirerek şirket, kurumsal olgunluğun birbirini takip eden üç aşamasından geçer. Bu aşamalar basitten karmaşığa doğru ulaşılan seviyeler olarak temsil edilebilir.

Bu üç seviyeye daha ayrıntılı olarak bakalım.

İlk olgunluk seviyesinde organizasyon daha yüksek başarı elde eder. operasyonel verimlilik Görevlerin net bir şekilde formüle edilmesi ve hızlı bir şekilde yerine getirilmesinin yanı sıra bilgi akışlarının yönetimi nedeniyle ortaya çıkar. Bu, şirketin değişikliklere daha hızlı yanıt vermesini sağlar.

Bir işletmeyi canlı bir organizmaya benzetirsek şu benzetmeyi yapabiliriz. Bu gelişim düzeyindeki organizma daha verimli hale gelir çünkü sinir uyarılarının iletim hızı daha yüksektir, bu sayede uyarandan gelen bilgiler beyne ve beyinden tahrişe yanıt veren kaslara daha hızlı iletilir.

Bir işletmede bu, siparişlerin yerine getirilmesinin izlenmesi için bir sistem oluşturularak, elektronik belge yönetimi ve bilgi yönetimi araçlarının tanıtılmasıyla başarılabilir.

Bu seviyenin sınırlamaları vardır. Bunu başarmış bir organizasyon yalnızca değişikliklere tepki verme hızını artırır, ancak henüz etkili yöntemler Belirsizlik koşullarında faaliyetlerinizi daha uzun bir süre için planlamak.

Bu aşamadaki bir kuruluş artık yalnızca hızlı bir şekilde yanıt vermekle kalmıyor dış tehditler, ancak aynı zamanda belirsizlik koşullarında amaçlanan hedefleri yeterince yüksek doğrulukla uygular.

Bu seviyenin sınırlaması, organizasyonun projelerin hedeflerini ve hayatta kalması ve gelişmesi için gerekli olan gerçek ihtiyaçları karşılaştırmaya yönelik köklü mekanizmalara sahip olmamasıdır. Aynı zamanda, taktiklerin stratejiden ayrılması ve stratejisinde bir değişiklik olması durumunda kuruluşun çabalarının yeniden yönlendirilmesinin henüz yeterince hızlı gerçekleşmemesi riski de bulunmaktadır.

Bu nedenle, üçüncü olgunluk düzeyinde kuruluşun stratejik esnekliğini veya başka bir deyişle uyarlanabilirliğini - kabul etme yeteneğini - artırması gerekir. doğru kararlar Hedeflerin seçimi ve bu hedeflere ulaşmak için kaynakların optimal tahsisi.

Üçüncü seviyeye ulaşan bir işletme, yalnızca uygulamakla kalmaz, aynı zamanda en iyi hedefleri seçer ve bunlara ulaşmak için kaynakları en etkin şekilde kullanır. Böyle bir işletme kaçınılmaz olarak pazar lideri olur çünkü en çok satan ürünleri rakiplerinden daha hızlı ve daha kaliteli bir şekilde pazara sunmaktadır. Üçüncü seviye hakkında daha fazlasını okuyun >>

Üçüncü olgunluk seviyesinde ise bir geçiş söz konusudur. taktik kontrol stratejik planlamaya. Strateji hem tek bir bütün olarak hem de bir dizi hedef ve bir proje portföyü olarak kabul edilir. Sonuç - optimal seçim Hedefler ve bu hedeflere ulaşmak için kaynakların optimum kullanımı.

Bu nedenle, bir kuruluşun bir kriz anında değişimi hızlı bir şekilde yönetme yeteneği, onun olgunluk düzeyine bağlıdır: öncelikle operasyonel yönetim görevler ve bilgi akışları düzeyinde, ardından proje yönetimi ve en üst düzeyde proje portföy yönetimi.

Her seviye farklı bir dizi problemi çözer ve ölçülebilir ve doğru sonuçlar üretir. Olgunluk düzeyi arttıkça işletmenin kriz anında etkinliğini artırma fırsatları da giderek genişliyor. Ancak aynı zamanda alt düzeydeki sorunlar çözülmezse işletme bu fırsatlardan yararlanamaz.

Zamanın ve kaynakların sınırlı olduğu bir ortamda bir kuruluş olgunluk düzeyini nasıl hızlı bir şekilde artırabilir?

Advanta Grup şirketi, dünyadaki tek sistem olan Proje Yönetim Ofisi - PMO platformunu temel alan bir dizi çözüm sunmaktadır. Rusya pazarı, etkili belirleyici sorun her üç düzeyde de mevcuttur ve yaklaşan bir kriz karşısında uygulamaya hazırdır.

Teklifimiz, kuruluşun hızlı ve etkili bir şekilde yönetme yeteneğini geliştirmeye yönelik tutarlı bir program içermektedir. organizasyonel değişiklikler. Bu program, organizasyonun özelliklerine göre uyarlanmış Proje Yönetim Ofisi - PMO bilgi platformunun eğitimini, metodolojisinin geliştirilmesini ve uygulanmasını içerir.

Ayrıca geliştirdik ve Özel durumlar Krizin sonuçlarını yaşayan birçok kuruluşun mevcut zor durumu dikkate alınarak bu kompleksin satın alınması için.

Küresel krizde proje yönetimi

Fiyatlardaki bir başka çöküşün ardından, uluslararası bir yüksek teknoloji şirketinin mali yükümlülüklerini yerine getirmesi ciddi bir tehdit altındaydı. Röportaj yapan endüstri dergisi muhabiri yönetici müdür, bariz soruyu sordu: "Şimdi ne yapacaksın?" Yönetici bir anlık duraklamanın ardından cevap verdi: "Biz yenilikçi bir şirketiz ve sorunu çözmenin bir yolunu bulacağımızdan eminim."

Sürekli büyüyen bir pazarda, işi iyileştirme ve yenilikler getirme koşulları en uygunudur, ancak öyle bir durumda ki çoğu şirket, "tekneyi sallamak" istemeyerek sistemik değişiklikler yapmak için acele etmiyor. Ancak kriz gelir gelmez birçok şirket inovasyonu tamamen unutuyor. Faydaları (veya yatırım getirisini) yönetmek, yerini maliyetleri yönetmeye veya daha doğrusu onları azaltmaya götürür. Ancak herkes bu şekilde davranmıyor. Bazıları yeni projeler açarak ve bunları etkin bir şekilde yöneterek zor durumdan çıkmanın yolunu buluyor.

"En iyi uygulamaların" kullanılması, özellikle zor zamanlarda hayati önem taşıyan projeleri tamamlama risklerini önemli ölçüde azaltmanıza olanak tanır. Bu, proje yönetimi alanında dünyanın önde gelen uzmanlarından biri olan Harold Kerzner'in görüşüdür. En iyi uygulamalar, çeşitli şirketlerde etkinliğini defalarca kanıtlamış çözümler ve çalışma yöntemleridir. Çok sayıda araştırmaya göre proje yönetimi süreçlerini ve araçlarını kendi içinde hayata geçirmek en iyi pratik: Herhangi bir yatırımın getirisini artırma olanaklarını genişletir. Harold Kerzner, zorlu bir pazar ve mali durumda, projelerin dikkatli seçilmesi ve bunların kusursuz bir şekilde uygulanmasının, işten çıkarmalar ve geliştirmedeki duraklamalardan çok daha fazla tercih edildiğini söylüyor. Kapsamlı deneyime sahip bir proje yöneticisi olarak Avrupa, Orta Doğu, Güney Afrika, Asya ve Kanada'daki büyük şirketlere proje yönetimi konularında danışmanlık yaptı ve konferanslarına dünya çapında 200 binden fazla kişi katıldı. Bugün, Rusça yayınlanan “Olgunluk modeli kullanarak proje yönetimi için stratejik planlama” da dahil olmak üzere çok sayıda tanınmış kitabın yazarıdır.

Dr. Kerzner, "Geçmişte proje yönetiminin savunucusu olmayan birçok şirketin artık proje yönetimini yalnızca hayatta kalmanın değil, aynı zamanda zor bir ortamda büyümenin en etkili yolu olarak benimseyeceğine inanıyorum" diyor.

Görünüşe göre eylemin yönü açık. Geriye kalan tek şey gerekli en iyi uygulamaları belirlemek, organizasyondaki mevcut süreçleri ve durumu analiz etmek ve harekete geçmek! Ancak bir şirketin faaliyetlerine yeni araçların dahil edilmesi, özellikle zor zamanlarda her zaman zordur.

Bir yandan, proje yönetiminin en iyi uygulamalarına ilişkin üst yönetimin sınırlı algısı bir engel olabilir. Öte yandan ekip yeni yaklaşımları kabul etmeye ve araçlara hızla hakim olmaya hazır olmayabilir. Her iki durumda da, en iyi uygulamaları uygulamalı olarak göstermek ve bunları kullanmanın faydalarını açıklamak için eğitime ihtiyaç olduğu açıktır. Ancak eğitim kesinlikle ilk kesilecek gider kalemlerinden biridir.

Harold Kerzner, 5. Uluslararası Yıllık Konferans olan “Proje Yönetimi: İnovasyon ve Geliştirme” konferansının açılış konuşmasında katılımcılara yapacağı açılış konuşmasında, geleneksel olarak var olan bu paradoksun üstesinden nasıl gelinebileceğini ve kriz durumunda proje yönetimi araçlarından maksimum faydanın nasıl alınabileceğini anlatmayı planlıyor. 17-18 Kasım 2008 tarihlerinde Moskova'daki Renaissance Otel'de gerçekleştirilecek.

Birçok yönetici ve üst düzey yönetici, “Olgunluk Modeli Kullanarak Proje Yönetimi için Stratejik Planlama” kitabınıza aşinadır. Mevcut ekonomik durum bu kavramın uygulanmasını nasıl etkileyecek? Halen geçerli mi?

Her bağlamda şirketler, fon israfını önlemek için proje yönetimini nasıl etkili bir şekilde uygulayacakları konusunda bazı rehberliğe ihtiyaç duyarlar. Kitabımın amacı bazı şeyleri sunmaktı. pratik öneriler bu konuda. Prensip olarak herhangi bir yaklaşım işe yarayabilir; sadece bazı yöntemler diğerlerinden daha uzun sürer. Bana göre şirket şunu anladığı sürece her türlü yaklaşım faydalı olabilir. stratejik Planlama proje yönetimi yöntemlerinin uygulanması ve geliştirilmesi, boş tahminlerden ve deneme yanılmadan daha iyidir. Çoğu zaman şirketler bir aracı veya diğerini uygulamak için aceleci adımlar atmaya başlar ve düz ve açık bir yol gibi görünen yolun aslında dolambaçlı ve engebeli bir hata yolu olduğunu keşfederler. Olası zorlukların ve bunların nasıl üstesinden gelineceğinin doğru bir şekilde anlaşılması olmadan, bir şirketin projeleri nasıl yöneteceğini öğrenmesi on yıl alabilirken, rakiplerinin bunu öğrenmesi iki veya üç yıl alacaktır. Ve harcanan para hakkında söylenecek bir şey yok.

Doğası gereği faydalı olan en iyi uygulamalar var mı? Gerçekten en iyi uygulamayı güzel ama sonuçta şüpheli fikirlerden nasıl ayırırsınız?

En iyi proje yönetimi teknikleri, gereksiz toplantıları ortadan kaldırabilen ve evrak işlerini azaltabilen tekniklerdir. Karar almanın hızını ve kalitesini mutlaka artırmaları gerekiyor. Örneğin, müşterilerimden biri, trafik ışığı ilkesine dayalı olarak işin ilerleyişini raporlamak için görünüşte basit bir sistem - tabiri caizse bir kontrol paneli - uyguladı. Proje yönetiminde evrak işlerini ortadan kaldırmak istiyordu. Sonuç olarak, zorunlu olmayan toplantıların ortadan kaldırılması ve raporlama maliyetlerinin azalması nedeniyle yıllık 1 milyon ABD doları tutarında tasarruf elde edildi.

Günümüzde konferans ve benzeri etkinliklerde sunulan birçok uygulama ve çözüm bulunmaktadır. Kuruluşa gerçekten faydalı olacak olanları nihai olarak getiri getirmeyecek olanlardan nasıl ayırt edebiliriz?

İdeal bir uygulama, şirket genelinde kullanılabilen uygulamadır. Ne yazık ki bu nadiren olur. En iyi uygulamaların tümü genel olarak geçerli değildir. Bir şirkette işe yarayan şey, başka bir şirkette işe yaramayabilir. Yaptığım tüm araştırmalarda en iyi uygulamalar, şirketlerin bunları nasıl kullandığına bağlı olarak dört kategoriden birine veya daha fazlasına giriyor. Bunlar: Verimliliği artırmalı, etkinliği artırmalı, standardizasyonu sağlamalı ve görev performansında tutarlılık ve kaliteye yol açmalıdır.

Bir kriz durumuyla başa çıkmada en yararlı olan belirli uygulamaları sayabilir misiniz?

En iyi uygulamaların çoğunun, proje yöneticilerinin işini kolaylaştıracak şablonlar geliştirmeyi içerdiği görülüyor. Bunlar, kazanılan değer yöntemini kullanan risk yönetimi, proje kapsam yönetimi ve maliyet kontrolüne yönelik şablonları, işgücü raporlama şablonlarını ve diğerlerini içerebilir. Modeller geliştirilip uygulandıktan sonra, projenin sonunda proje ekibini araştırmamız ve modellerden herhangi birini birleştirip birleştiremeyeceğimizi, karmaşıklıklarını azaltıp azaltamayacağımızı ve hatta eğer insanlar bunları yapmaya başlarsa bunları tamamen ortadan kaldırıp kaldıramayacağımızı görmemiz gerekiyor. doğal olarak ve artık rehberliğe ihtiyaç duymuyor.

En aktif ve hızla büyüyen şirketler tarafından en çok hangi proje yöneticisi becerileri talep ediliyor?

Proje yöneticilerinin ihtiyaç duyduğu beceriler hâlâ belirli bir şirketin ihtiyaçlarına göre belirlenmektedir. Bazı şirketler, bir proje yöneticisinin teknoloji konusunda yetkin olması gerektiğine inanıyor ve bu nedenle insan becerilerine daha az dikkat ederken teknik becerilere vurgu yapıyor. Diğer şirketler, proje yönetimi alanında kariyer yapmak isteyen bir proje yöneticisinin herhangi bir teknik alanda uzman olarak kalamayacağına inanır ve bu nedenle proje yönetimine özel gereksinimler koyar. kişisel nitelikleri ve insan becerileri. Bir proje yöneticisinin gücünün liderlik niteliklerinde (daha iyi - “liderlik nitelikleri”) yatması gerektiğine inanıyorum. Benim için en önemli görünen şey, resmi otorite olmasa bile bir gruba liderlik etme, gerginlikle uğraşırken grubu yönetme ve etkili iletişim kurma yeteneğidir. Bununla birlikte bir yönetici bir keresinde bana proje yöneticilerinin sahip olması gereken en önemli becerinin kendilerini müşteriye "sunma" yeteneği olduğunu söylemişti.

İÇİNDE konuşma Dr. Kerzner ayrıca şirketlerin belirli en iyi uygulamaları hayata geçirme yolunda karşılaştıkları zorluklarla karşı karşıya olduğunu da belirtti. tipik hatalar Belirli proje yönetimi araç ve yöntemlerinin uygulanması bir proje olarak kabul edilir ve yürütülürse önlenebilecek bir durumdur. Bu tür tuzaklar arasında, araçları tanıtırken hedeflerin değiştirilmesi ("uygulama uğruna uygulama"), proje yönetimi metodolojisinin başarısı için bir kriter olarak kullanılan şablonların sayısının belirlenmesi ve bunlara aşırı önem verilmesi yer almaktadır. yazılım ve gerçek desteğin sık sık değiştirilmesi üst düzey yönetim böyle bir görünümü.

Harold Kerzner'e göre, en iyi uygulamaların uygulanmasından veya belirli bir projenin uygulanmasından elde edilebilecek değere her zaman özel dikkat gösterilmelidir. Yalnızca mali zorluklar gerçeği, maliyet düşürücü önlemlerle sınırlandırılması için yeterli bir neden değildir. İyi bir örnek Salt Lake City 2002 Kış Olimpiyat Oyunlarına hazırlık sırasında alınan bir karar olarak kullanılabilir. finansal plan 100 milyon dolarlık zarar öngörülüyordu. İşin kapsamını daraltmak ve maliyetleri düşürmek yerine finansmanın artırılmasına, ek tesisler inşa edilmesine ve yeni hizmetlerin başlatılmasına karar verildi. Ek satışlar sonucunda mega projenin karı 400 milyon dolara ulaştı.

Yukarıdaki örnek, yenilikçi bir yaklaşımın ve nihai değere odaklanmanın kritik bir durumda bile nasıl kazanç sağlayabileceğini gösteren birçok örnekten sadece bir tanesidir. Neyse ki, bugün proje yönetimi profesyonelleri deneyim alışverişinde bulunmak ve en iyi uygulamalar bu başarıya giden yolu kısaltabilir.

Bir sistem yaklaşımı modeli pratik danışmanlık kriz işletmelerinin yöneticileri

Bir işletmeyi krizden çıkarma sorunlarını formüle ettiğini ve çözdüğünü iddia eden herhangi bir yönetici, başlangıçta dış çevrenin hızla değişen koşullarında kendi çalışma geliştirme kavramlarının çok sınırlı bir kümesine sahiptir.

Aynı zamanda, kontrollü durumun çeşitliliği, bizim görüşümüze göre, tüm eylemlerine çok katı iki kısıtlama getirmektedir. Bir yandan kullandığı yöntemler (yöneticinin araç seti) yönetilen durumun çeşitliliğine tam olarak karşılık gelmeli, diğer yandan da faaliyet ve düşünme süreçlerinin özgüllüğü tam olarak aynı olmalıdır " durumun yüksek belirsizliğine bağlı”.

I. Ansoff bile 2000'li yılların şirketlerinde (bugün bizim için bugün haline gelen gelecek), genel amaçlı yöneticilerin tarzlarında ve çalışma yöntemlerinde dramatik değişiklikler olacağını öngördü. Tüm ana yönetici türlerinin (lider; idari planlamacı; tahmin planlayıcısı; girişimci; devlet adamı; sistem oluşturucu) beceri ve yetenekleri gerekli olacaktır (özellikle çeşitlendirilmiş firmalarda). Bir liderin tüm bu nitelikleri (zaman açısından) aynı zamanda talep görecektir (ilk karmaşıklık türü).

Bu tür karmaşıklığın üstesinden gelmek için, uygulayıcı yöneticiler aynı anda birkaç yönetici türünden oluşan bir ekip oluşturma yolunu izlediler (şirketin birden fazla yönetimini oluşturma eğilimi ortaya çıktı). Okuyucumuz muhtemelen bu yaygın yönteme çok aşinadır. Aynı yazardan, bu eğilimin ortaya çıkmasının nedenine ilişkin başka bir yanıt da bulabiliriz - karmaşıklık, karar verme teknolojisinin değiştirilmesinde yatmaktadır (ikinci tür karmaşıklık).

Ama öyle görünüyor ki bu durumÜst düzey yönetimin (yani: kriz işletmelerindeki liderlerimiz) bazı seçkin liderlerin bir beceri özelliğini geliştirmesi ve iyileştirmesi gerektiği gerçeği nedeniyle başarılı bir şekilde çözülebilir: uzman danışmanları kullanma konusunda deneyim kazanmak.

Yönetim döngülerinizde (hedefler - fırsatların belirlenmesi - mevcut durumun teşhisi - alternatiflerin belirlenmesi - sonuçların analizi - proje durumlarının seçimi - planlama) elde edebilmeniz ve doğru bir şekilde kullanabilmeniz gerekir. projeler - uygulama projeler vb.) aşağıdaki gibi konularda uzmanlık: strateji formülasyonu; ürün optimizasyonu; pazarların ve teknolojilerin güncellenmesi; Tüm sistemin üretimini, projelerini, kaynaklarını kapsayan sürekli planlama; maliyet-fayda tahminlerine dayalı kontrol; Stratejik ittifakların optimal oluşumu ve Örgütsel yapılar.

Bu makalenin amacı, kriz işletmelerinin yöneticilerine pratik danışmanlık konusunda sistematik bir yaklaşım modelinin görsel bir imajını (klişe tanıma) göstermektir. Bu model en önemli ilkelerden birini kullanır: “Kilit alanlara yoğunlaşma”. Yönetim uygulamalarına ilişkin herhangi bir sorunu formüle etmek ve çözmek için gerekli bilgileri (parça parça veya hepsini bir kerede) toplamak için "durup etrafa bakmak", genellikle eksik olduğumuz beceridir.

Bu yaklaşımı kullanmanın sonucu, yönetici için "düşünen katılımcı" olarak rahat (içsel olarak gergin olmayan) bir durumun yaratılmasıdır ve bu durum, krizin üstesinden gelmek için eylem planının belirlenmesine temel oluşturur. Böylece yönetici, karar verme teknolojisine (düşünme stratejileri) belirli “işaretler” yerleştirebilir ve aynı zamanda uzman danışmanın büyük miktardaki bilgisini aktarabilir.

Görsel bir görüntünün kullanılması, "disiplinsiz bilincimize" heterojen "stresli" durumlardaki ilişkileri ayırt etme yeteneği vermemize olanak tanır ve daha sonra, belirli bir duruma uygun olarak işletmedeki olası süreç sürecine aktif müdahale için önkoşulları yaratır. hedeflerin vektörü.

Karmaşık süreçler genelleştirilmiş bir seviyeden başlatılmalıdır

Kriz işletmelerinin yöneticilerinin düşünme stratejisini değiştirmek hakkında konuşmaya karar verirsek, muhtemelen başlamalıyız ( Genel kural tüm danışmanlar ve ortakları için) genel bir düzeyden.

Bu sıfatla, aşağıdakilerle ilişkilendirilebilecek yönetim tarzını dikkate almak genellikle gelenekseldir: şu anki pozisyon işletmeler. Bu nedenle, en azından bir yönetici ve danışmanın bakış açısından en değerli ve en ilginç şey, belirli bir işletmenin belirtilen özelliğiyle tam olarak ilişkili başarı veya başarısızlıkların nedenlerini ortaya çıkarmaktır.

Ve burada başarılı şirketlerin (Rus olmasa bile) deneyimine başvurmaktan başka seçeneğimiz yok. İlginç olan, IBM gibi bir şirketin gerçek gücünün, toplu olarak IBM yönetim tarzı olarak adlandırılan en önemli ilke ve inançlardan bazılarının "basit" uygulanmasından gelmesidir. Ayrıntılara girmeden, bu ilkelere hakim olmanın bu şirket için temel başarı faktörü olduğunu belirtelim (belirli fırsatların nerede saklanabileceğine dair basit bir ipucu bulduk).

kriz yatırımı rekabetçilik kaynağı

Kullanılan literatürün listesi:

1. Ansoff I. Stratejik Yönetim. Monografi. - M .: Ekonomi, 1989. - 520 s.

2. Mercer D. IBM: dünyanın en başarılı şirketinde yönetim / Çev. İngilizceden tarafından düzenlendi V.S. - M .: İlerleme, 1991. - 449 s.

3. Organizasyon teorisi ve organizasyonel tasarım (klasik olmayan metodoloji üzerine bir el kitabı): Ders Kitabı/Ed. T.P. Fokina, Yu.A. Korsakova, N.N. - Saratov: Saratov Üniversitesi Yayınevi, 1997. - 240 s.

4. Chernetsov G., Ushakov A., Korotin E. Bir kurumsal yeniden yapılandırma programını uygulamak için proje yönetimi yöntemlerini kullanma olanakları // Rusya'da ve yurtdışında yönetim. -- 1999. -- Sayı 3. İle. 113--129.

5. Oldukça genel bir kontrol teorisi. -- Doygunluk. Moskova, 1997.

6. Shchedrovitsky G.P. Seçilmiş işler. -- M.: Okul. Kült. Polit., 1995. -- 800 s.

Allbest.ru'da yayınlandı

Benzer belgeler

Proje yönetimi piyasa koşulları, Rusya'daki yönetiminin özellikleri. Projenin verimliliğini, karlılığını ve süresini yönetmek. Projelerdeki kişilerin faaliyetleri. Proje yönetiminde başarıya ulaşmak için faktörler ve kurallar.

kurs çalışması, eklendi 03/25/2008


Konsept ve yapı kurumsal sistem proje Yönetimi. Proje yönetiminin olgunluk düzeyini teşhis etmek için temel yöntemler. Projelerin başlatılması ve planlanması, finansmanı. Programların, risklerin, iletişimlerin ve kurumsal portföyün yönetimi.

tez, 20.08.2017 eklendi


Bir kriz girişiminin rekabet edebilirlik düzeyinin artırılmasına yönelik ilkeli yaklaşımlar. Temel üretim ve çoğaltma süreçleri ve kurumsal yönetim kararlarının sınıflandırılması. TVK LLC örneğini kullanarak krizdeki bir organizasyonu yönetmek.

kurs çalışması, eklendi 20.02.2012


Sistem yaklaşımı kurumsal yönetime. Kurumsal yönetim sistemi olarak proje. Rol insan faktörü proje yönetiminde. Proje kaynak planlaması, uygulanmasının izlenmesi. Son aşama proje: kontrol aparatının fonksiyonları.

kurs çalışması, eklendi 27.05.2015


Proje yönetiminin geliştirilmesi için temel önkoşullar. Proje kavramı, zaman ve kaynak kısıtlamaları, özellikleri ve yaşam döngüsü altında benzersiz bir ürün veya hizmet yaratmayı amaçlayan birbiriyle ilişkili faaliyetler dizisi olarak tanımlanır.

özet, 18.04.2015 eklendi


Azerbaycan'ın petrol ve gaz endüstrisinde proje yönetimi süreçlerinin iyileştirilmesi. Proje yönetimi ve süreç yaklaşımı sondaj yaparken petrol kuyuları. Azeri-Çırak-Güneşli projesi için yönetim süreçlerinin iyileştirilmesine yönelik önerilerin geliştirilmesi.

tez, 25.09.2013 eklendi


Herhangi bir işletmenin işleyişinin önemli bir parçası olarak proje yönetimi kavramı. Uygulama bilgi sistemi. Proje yönetimi standartları. Proje entegrasyonu ve içerik yönetimi. Zaman ve maliyet yönetiminin özellikleri.

pratik çalışma, eklendi 04/07/2015


Proje yönetiminin özü ve önemi. Projeye yapılan yatırımların araştırılması ve gerekçelendirilmesi yöntemleri. Projenin risk ve maliyet yönetimi. Proje finansmanı, ihale ve sözleşmelerin organizasyonu. Proje yönetim yapısının planlanması ve biçimleri.

özet, eklendi: 02/14/2011


Sistem organizasyonu proje Yönetimi modern ekonomik koşullarda işletmede. Organizasyonların proje yönetimi için organizasyon yapılarının inşası. OJSC Saturn'ün proje yönetimindeki sorunların tespiti ve iyileştirme yollarının araştırılması.

tez, 23.08.2011 eklendi


Şirketin yatırım projelerinin türleri ve yapısı. Teorik temel proje Yönetimi. VISTrade LLC şirketinin analizi ve araştırması. Belirli bir şirket için yatırım fırsatlarının belirlenmesi. Yatırım öncesi aşamada proje yönetiminin aşamaları.

"Finans gazetesi. Bölgesel sayı", 2008, N 46

Sürekli büyüyen bir pazarda, işi iyileştirme ve yenilikler getirme koşulları en uygunudur, ancak bu durumda çoğu şirket sistemik değişiklikler yapmak için acele etmiyor, "tekneyi sallamak" istemiyor. Ancak kriz gelir gelmez birçok şirket inovasyonu tamamen unutuyor. Faydaları (veya yatırım getirisini) yönetmek, yerini maliyetleri yönetmeye, daha doğrusu azaltmaya bırakır. Ancak herkes bu şekilde davranmıyor. Bazı şirketler, yeni projeler açarak ve bunları etkin bir şekilde yöneterek zor durumdan çıkmanın yolunu buluyor.

Proje yönetimi alanında dünyanın önde gelen uzmanlarından biri olan Harold Kerzner'e göre, sözde en iyi uygulamaların kullanılması, özellikle zor zamanlarda hayati önem taşıyan projelerin tamamlanma risklerini önemli ölçüde azaltabilir. En iyi uygulamalar, çeşitli şirketlerde etkinliğini defalarca kanıtlamış çözümler ve çalışma yöntemleridir. Çok sayıda çalışma, proje yönetimi süreçlerini ve araçlarını uygulamanın başlı başına en iyi uygulama olduğunu göstermiştir: herhangi bir yatırımın getirisini en üst düzeye çıkarmak için daha büyük fırsatlar sağlar. Harold Kerzner, zor bir pazar ve mali durumda, projelerin dikkatli seçilmesi ve bunların kusursuz bir şekilde uygulanmasının, işten çıkarmalar ve geliştirmedeki duraklamalardan çok daha fazla tercih edildiğini söylüyor. Ona göre geçmişte proje yönetiminin savunucusu olmayan birçok şirket, artık proje yönetimini sadece hayatta kalmanın değil, zor koşullarda büyümenin de en etkili yolu olarak benimsemelidir.

Görünüşe göre eylemin yönü açık. Geriye sadece gerekli en iyi uygulamaları belirlemek, şirketteki mevcut süreçleri ve işlerin durumunu analiz etmek ve harekete geçmek kalıyor. Ancak bir şirketin çalışmalarına yeni araçlar katmak her zaman zordur. Bir yandan üst yönetimin en iyi proje yönetimi uygulamalarına ilişkin sınırlı algısı buna engel olabilir; diğer yandan ekip yeni yaklaşımları kabul etmeye ve araçlara hızla hakim olmaya hazır olmayabilir. Her iki durumda da, en iyi uygulamaları uygulamalı olarak göstermek ve bunları kullanmanın faydalarını açıklamak için eğitime ihtiyaç olduğu açıktır. Ancak günümüzde eğitim tam da öncelikli olarak indirime tabi olan gider kalemlerinden biridir.

* * *

Harold Kerzner, 5. Yıllık Fuarı'nın katılımcılarına yapacağı açılış konuşmasında, kriz durumunda proje yönetimi araçlarından maksimum faydanın nasıl elde edilebileceği hakkında konuşmayı planlıyor. Uluslararası konferans Moskova şubesi Proje Yönetimi Enstitüsü (PMI) "Proje Yönetimi: İnovasyon ve Geliştirme", 17 - 18 Kasım 2008 tarihlerinde Moskova'da Renaissance Moskova Oteli'nde gerçekleştirilecek.

Harold Kerzner, Moskova'ya gelişini beklerken birkaç soruyu yanıtlamayı kabul etti.

• Birçok yönetici ve üst düzey yönetici, “Vade Modelini Kullanarak Proje Yönetimi için Stratejik Planlama” kitabınıza aşinadır. Mevcut ekonomik durum bu konseptin uygulanmasını nasıl etkileyecek?
• Her bağlamda şirketler, fon israfını önlemek için proje yönetimi araçlarının nasıl etkili bir şekilde uygulanacağı konusunda bazı rehberliğe ihtiyaç duyar. Kitabımın amacı bazı pratik tavsiyeler vermekti. Şirket proje yönetimi tekniklerinin uygulanmasına ve geliştirilmesine yönelik stratejik planlamanın deneme yanılmadan daha iyi olduğunu anladığı sürece her iki yaklaşım da faydalı olabilir. Çoğu zaman şirketler bir aracı veya diğerini uygulamak için aceleci adımlar atmaya başlar ve düz ve açık bir yol gibi görünen yolun aslında dolambaçlı ve engebeli bir hata yolu olduğunu keşfederler. Olası zorluklar ve bunların nasıl aşılacağı doğru bir şekilde anlaşılmadan, bir şirketin projeleri yönetmeyi öğrenmesi 10 yıl alabilirken, rakiplerinin bunu başarması 2 ila 3 yıla ihtiyaç duyacaktır ve bu konuda söylenecek bir şey yoktur. harcanan para.
• Bugün sunulan çok sayıda çözüm arasında, şirkete gerçekten fayda sağlayacak çözümler nasıl ayırt edilebilir? Doğası gereği faydalı olan en iyi uygulamalar var mı?
• En iyi proje yönetimi teknikleri, gereksiz toplantıları ortadan kaldırabilen ve evrak işlerini azaltabilen tekniklerdir. Karar almanın hızını ve kalitesini mutlaka artırmaları gerekiyor. Örneğin Müşterilerimden biri, trafik ışığı prensibine dayalı olarak işin ilerleyişini raporlamak için basit görünümlü bir sistem - bir kontrol paneli - uyguladı. Proje yönetiminde evrak işlerini ortadan kaldırmak istiyordu. Sonuç olarak, zorunlu olmayan toplantıların ortadan kaldırılması ve raporlama maliyetlerinin azalması nedeniyle yıllık 1 milyon ABD doları tutarında tasarruf elde edildi.

İdeal bir uygulama, şirket genelinde kullanılabilen uygulamadır. Ne yazık ki bu nadiren olur. En iyi uygulamaların tümü genel olarak geçerli değildir. Bir şirkette işe yarayan şey, başka bir şirkette işe yaramayabilir. Yaptığım tüm araştırmalarda en iyi uygulamalar, şirketlerin bunları nasıl kullandığına bağlı olarak dört kategoriden birine veya daha fazlasına giriyor. Operasyonel verimliliğin artmasına, etkinliğin artmasına katkıda bulunmalı ve aynı zamanda görev performansının standardizasyonunu, istikrarını ve kalitesini sağlamalıdırlar.

• Bir kriz durumuyla başa çıkmada en yararlı olan belirli uygulamaları sayabilir misiniz?
• En iyi uygulamaların çoğu, proje yöneticilerinin işini kolaylaştırmak için şablonlar geliştirmeyi içerir. Kazanılan değer yöntemini kullanan risk yönetimi, proje kapsam yönetimi ve maliyet kontrolü, çaba raporlama şablonları vb. için şablonlar içerebilirler. Şablonlar geliştirilip uygulamaya geçirildikten sonra, projenin sonunda proje ekibiyle bir anket yapılması gerekir. şablonlardan herhangi birini kullanabilirsek, karmaşıklıklarını azaltabilir veya hatta tamamen kaldırabiliriz.
• Aktif ve büyüyen şirketler tarafından en çok hangi proje yöneticisi becerileri talep ediliyor?
• Proje yöneticilerinin ihtiyaç duyduğu beceriler hâlâ belirli bir şirketin ihtiyaçlarına göre belirlenmektedir. Bazı şirketler onlardan yalnızca teknik bilgi talep ediyor ve çalışanlarının becerilerine dikkat etmiyor. Diğerleri ise bir proje yöneticisinin herhangi bir teknik alanda uzman olarak kalamayacağına ve özellikle kişisel nitelikleri ve insan becerilerine yönelik taleplerde bulunamayacağına inanıyor. Bir proje yöneticisinin liderlik vasıflarına sahip olması gerektiğine inanıyorum. Resmi yetkisi olmasa bile bir grubu yönetebilmeli ve etkili bir şekilde iletişim kurabilmelidir. Bununla birlikte bir yönetici bir keresinde bana proje yöneticilerinin sahip olması gereken en önemli becerinin kendilerini müşteriye "sunma" yeteneği olduğunu söylemişti.

* * *

Konuşmada Harold Kerzner ayrıca bir şirketin en iyi uygulamaları hayata geçirirken belirli proje yönetimi araç ve yöntemlerinin uygulanması bir proje olarak kabul edilirse önlenebilecek tipik hatalarla karşı karşıya olduğunu belirtti. Bu tuzaklar arasında, araçları tanıtırken hedeflerin değiştirilmesi ("uygulama uğruna uygulama"), bir proje yönetimi metodolojisinin başarısı için bir kriter olarak kullanılan şablon sayısının belirlenmesi, yazılıma aşırı önem verilmesi, üst yönetimin gerçek desteğinin sık sık görünüşle değiştirilmesi.

Harold Kerzner'e göre, en iyi uygulamaların uygulanmasından veya belirli bir projenin uygulanmasından elde edilebilecek değere her zaman özel dikkat gösterilmelidir. Mali sıkıntıların olması, maliyet düşürücü tedbirlerle yetinmek için yeterli bir neden değil. Bunun iyi bir örneği, Salt Lake City 2002'deki Kış Olimpiyat Oyunlarına hazırlık sırasında alınan, mali planın açıklığa kavuşturulması sırasında iş hacmini azaltmak ve maliyetleri düşürmek yerine 100 milyon dolarlık zararın öngörüldüğü karardır. finansmanı artırdı, ek tesisler inşa etti ve yeni hizmetler sundu. Ek satışlar sonucunda mega projenin karı 400 milyon dolara ulaştı.

Yukarıdaki örnek, yenilikçi bir yaklaşımın ve nihai değere odaklanmanın kritik bir durumda bile nasıl kazanç sağlayabileceğini gösteren birçok örnekten sadece bir tanesidir. Neyse ki, bugün proje yönetimi profesyonelleri başarıya giden yolu kısaltabilecek deneyimleri ve en iyi uygulamaları paylaşmak için bol miktarda fırsata sahip.

A. Bazhenov

PMI Moskova şubesi

A. Arefyev

PMI Moskova şubesi

Kriz yönetiminin mekanizmaları ve yöntemleri nelerdir? Bir işletmenin kriz karşıtı yönetimi nasıl gerçekleştirilir? Krizle mücadele yöneticisinin hizmetlerini nereden sipariş edebilirim?

İşte sizin için tamamen tipik bir durum. Bir mali yıl daha sona erdi. İşletmenin raporlaması oluşturuldu ve gönderildi. Ancak bundan sonra sorunlar azalmadı, aksine tam tersi oldu.

Vergi ödemeniz gerekiyor, ödenecek hesaplar büyüyor, banka kredilerinde borçlar ortaya çıkmaya başladı, personel maaşları sektör ortalamasının altında ve tedarikçiler ödemeleri ertelemeyi reddediyor. Açıkçası tablo üzücü; bir kriz var.

Ancak umutsuz durumlar yoktur. En önemli şey zamanında doğru çözümü bulmaktır!

Ben, Alla Prosyukova, bugün size bir şeyden bahsedeceğim. etkili yolşirketteki tüm bu sorunların üstesinden gelmek - kriz yönetimi.

Şirketinizin hiçbir sorunu olmasa, işler gelişiyor olsa bile kriz yönetiminin temelleri zarar görmeyecektir. Ne demişler: "Önceden uyarılmış olan önceden silahlanmıştır"!

Öyleyse başlayalım!

1. Kriz yönetimi nedir ve neyi amaçlamaktadır?

Konunun temel konseptini en baştan tanımlamayı öneriyorum.

Bir şirketin finansal ve ekonomik faaliyetlerini iyileştirmeyi ve krizden çıkmasını sağlamayı amaçlayan prosedürler.

Bu tür yönetimin ana görevleri:

• işletmedeki olumsuz durumların önlenmesi;
• kriz tanıma;
• sonuçlarının üstesinden gelmek;
• Kriz süreçlerinin hafifletilmesi.

Kriz karşıtı yönetim hem kriz sırasında hem de önleyici amaçlarla talep görmektedir.

Önleyici bakım şunları içerir:

• şirket faaliyetlerinin izlenmesi;
• olumsuz süreçlerin zamanında tanımlanması;
• şirketin departmanlarının çalışmalarının değerlendirilmesi;
• Kriz olaylarını önlemek için bir dizi önlemin geliştirilmesi.

Kriz sırasında yönetim şunları içerir:

• stabilizasyon ekonomik durum işletmeler;
• ürün satış hacminin arttırılması;
• şirket giderlerinin optimizasyonu;
• artan kar;
• iç çatışmaların çözümü.

2. Kriz yönetimi yöntemleri nelerdir - 5 ana yöntem

Herhangi bir yönetim, bir dizi farklı prosedürün kullanılmasını içerir. Anti-kriz bir istisna değildir.

En popüler yöntemlerle tanışmanızı öneririm.

Yöntem 1: Maliyetleri azaltın

Bir kriz sırasında bir şirket genellikle finansal zorluklarla karşılaşır. Bu durumda, maliyet düşürme gibi bir kriz karşıtı yönetim yönteminin kullanılması haklı çıkar.

Şirketin temel faaliyetleriyle ilgili olmayan giderlerin ortadan kaldırılması, personel maliyetlerinin optimize edilmesi vb. yoluyla maliyetler azaltılır.

Örnek

Bu yöntemin çarpıcı bir örneği Ford'daki 2009 krizi olabilir. O zamanlar otomobil üreticisinin her alanda sorunları vardı.

En önemlileri dikkate alındı:

• sistemik ekonomik kriz;
• hisselerin bir kısmının rakipler tarafından geri satın alınması;
• iç çatışmalar;
• Tüketici güveninde düşüş.

Bunların başlıcaları ücretlerde %30 artış talep eden personel grevleriyle ilişkiliydi. Şirket yüzde 15 bile büyümeyi göze alamadı.

Bu noktada yönetim, personel maliyetleri de dahil olmak üzere işletmenin maliyetlerini azaltma göreviyle karşı karşıya kaldı.

Yönetim şu kararları aldı: çalışan sayısını 1.200 kişi azaltmak, ikramiye fonunu kesmek ve hissedarlara yapılan ödemeleri azaltmak.

Bu tür önlemler, üretilen otomobillerin model yelpazesindeki azalmayla birleştiğinde krizin başarılı bir şekilde aşılmasını mümkün kıldı.

Yöntem 2: En uygun raporlamayı oluşturun

Bir kriz girişiminin faaliyetleri için, şirketin durumunu objektif olarak yansıtabilen optimal raporlamanın oluşturulması özellikle önemlidir.

Sorunlu şirketin nakit akışının ve karlılığının analizine dayanır.

Yöntem 3. Şirket yapısının yeniden düzenlenmesi

Kriz karşıtı yönetim, firmaların bölünme ve/veya bölünme şeklinde yeniden düzenlenmesini kullanır. Bu yöntem, şirketin konumunu finansal olarak istikrara kavuşturmanıza ve kayıplarını önlemenize olanak tanır. Market değeri, sermayeyi çeşitlendirin.

Yöntem 4. Nakit akışının artırılması

Fonlardaki artış, kriz karşıtı önlemlerin alınmasını mümkün kılar. Burada şirketin nakit akışını artırmanın öncelikli yollarını doğru belirlemek önemlidir.

Yöntemlerin seçimi oldukça geniştir; bunları aşağıda daha ayrıntılı olarak ele alacağız.

Yöntem 5. Kuruluşun gelişim stratejisinin belirlenmesi

Bir kriz firmasının faaliyetlerinin analizi, gelişmenin temelini oluşturur. kriz karşıtı strateji. Bu strateji işletmenin iç ve dış ortamındaki birçok faktörün etkisi altında değişmektedir.

Hepsini dikkate almak önemlidir. Ancak bu yaklaşımla kriz yönetimi etkili olacaktır.

Kriz karşıtı stratejinin tanımı 3 aşamaya ayrılabilir:

1. Şirketin kapsamlı teşhisi;
2. Elde edilen sonuçlara göre şirketin hedeflerini ve misyonunu ayarlamak.
3. İşletmeyi kriz durumundan çıkarabilecek alternatif bir strateji seçmek.

3. Bir işletme krizden nasıl çıkarılır - 6 önemli adım

Zor ekonomik durum, uluslararası yaptırımlar ve yüksek döviz kurları, neredeyse her Rus girişiminin faaliyetlerini zorlaştırıyor.

Krizin gelişmesini önlemek için şirketi mevcut durumdan çıkarmanın ana aşamalarını bilmek gerekir.

Aşama 1. Kriz merkez üssünün belirlenmesi

Bir şirketi krizden çıkarmak, faaliyetlerinde krizden etkilenen alanın belirlenmesiyle başlamalıdır. Başlangıç ​​noktası. Kontrolsüz büyüme olabilir üretim maliyeti, ürün kalitesinin bozulması, sözleşme ilişkilerine uyulmaması, alacakların artması vb.

Sadece kesin tanım Krizin merkez üssü, krize karşı etkili önlemler geliştirmemize olanak tanıyacak.

Aşama 2. Personelle çalışma

Bir şirkette finansal sıkıntı yaşanan durumlarda personel yönetimi, kriz yönetiminin en önemli bileşenidir.

Böyle bir durumda tabloda sunulan önlemlerin alınması gerekir:

№	Etkinlik	İçerik
1	Personel sayısı ve yapısının optimizasyonu	Revizyon personel masası, yeni oluşumu iş tanımları, küçük operasyonlar (sorumluluklar) gerçekleştiren, yarı zamanlı çalışan vb. çalışanların hizmetlerinin reddedilmesi.
2	Bilgi Desteği	Ekip, şirketteki gerçek durumun farkında olmalıdır; bilgi eksikliği söylentilere yol açar ve durumu istikrarsızlaştırır
3	Takımda uygun bir mikro iklim yaratmak	Ekipteki yanlış anlaşılmaların, anlaşmazlıkların ve çatışmaya yol açabilecek diğer durumların ortadan kaldırılması
4	Eğitim	Çalışanların yeni kriz koşulları ve gereksinimlerine uygun olarak yeniden eğitilmesi

Uygulama, bu tür eylemlerin ekibi yeni stratejik sorunları çözmeye motive edebileceğini göstermektedir.

Aşama 3. Maliyetin azaltılması

Maliyet indirimleri makul olmalıdır. Bu prosedürün sağlanan ürün ve hizmetlerin kalitesini olumsuz etkilemesi çok kötüdür.

Tipik olarak maliyet azaltımı şu yollarla sağlanır:

• malzeme maliyetlerinin azaltılması (daha ucuz hammadde ve bileşenlerin satın alınması, kaynak tasarrufu sağlayan teknolojilerin kullanılması, yerel tedarikçilerle sözleşmeler yapılması);
• araştırma ve geliştirme finansmanında azalma;
• ücret kesintileri;
• ürün çeşitliliğinin düzenlenmesi;
• idari ve ekonomik ihtiyaçlar vb. için maliyetler.

Bir profesyonelin yardımıyla tüm maliyetlerin madde madde analiz edilmesi gerekir. Mutlaka azaltılabilecek veya optimize edilebilecek pozisyonlar olacaktır.

Aşama 4. Satış promosyonu

Satışları teşvik etmenin birçok yolu vardır. Özel seçim şirketin faaliyet türüne bağlıdır.

Yani, satışları teşvik etmeniz gerekiyorsa ticaret işletmeleri, bu durumda satışlar ve promosyonlar geçerli olur.

Bir üretim kuruluşunun satışlarını teşvik edersek, bu bir haber bültenidir ticari teklifler temele göre potansiyel müşteriler, indirim kartları, kapsamlı müşteri hizmetleri çözümleri, müşteri isteklerinin işlenmesi için CRM sistemlerinin kullanılması.

Aşama 5. Nakit akışı optimizasyonu

Şirket optimize ediyor nakit akışları bir dizi etkinlik aracılığıyla.

Bunlardan bazıları:

• günlük nakit bakiyesi mutabakatı;
• ödeme kayıtlarının oluşturulması;
• kullanılmayan ekipman, malzeme vb. satışı yoluyla faaliyet dışı gelirin artırılması;
• Ürünleri nakit olarak satın alan müşteriler için indirimler;
• ticari kredi vadesinin kısaltılması;
• satışların arttırılması;
• Kullanılmayan sabit varlıkların korunması (emlak vergilerini azaltacaktır).

Aşama 6. Borç hesaplarının yeniden yapılandırılması

Kriz yönetiminin önemli aşamalarından biri de alacaklılara olan mevcut borcun yeniden yapılandırılmasıdır.

Bu, alacaklarınızı şirketin alacaklılarına temlik ederek yapılabilir. Bu yöntemin avantajı, borç verene hizmet verme maliyetini düşürmesi ve fonları yönlendirmeye gerek olmamasıdır.

Ayrıca kullanılır:

• taksit planı;
• menkul kıymetler için borç değişimi;
• borç silinmesi.

4. Kriz yönetimi hizmetlerini kim sağlıyor - İlk 3 şirketin incelemesi

Kriz yönetimi karmaşık bir süreçtir. Verimlilik büyük ölçüde gerekli prosedür ve süreçlerin geliştirilmesinde ve uygulanmasında görev alan uzmanlara bağlıdır.

Profesyonel olarak faaliyet gösteren çeşitli şirketlerle tanışmanızı öneririm. kriz yönetimi.

2003 yılında kurulan Moskova şirketi Navigator-Consult üç alanda uzmanlaşmıştır: denetim, danışmanlık ve değerlendirme.

Navigator-Consult LLC'nin ana faaliyetlerine ilişkin ayrıntılar tabloda sunulmaktadır:

Şirketin tüm denetçileri ve değerleme uzmanları yeterlilik sertifikalarına ve kapsamlı uzmanlık deneyimine sahiptir. Çalışanların mesleki sorumluluğu Alfa Sigorta tarafından sigortalanmaktadır.

Şirket restoran danışmanlığı konusunda uzmanlaşmıştır.

Ana hizmetler:

• kuruluşların faaliyetlerinin desteklenmesi;
• tasarım;
• tasarım ve yapım;
• kriz yönetimi;
• restoran denetimi;
• aracılık hizmetleri.

RESTCONSALT'ın profesyonel ekibi, derin ve kapsamlı bir analize dayanarak, herhangi bir catering işletmesinin verimliliğini ve karlılığını artıran bir strateji geliştirebilmektedir.

"BusinessHelper" müşterilerine iş yardımı sağlamakta ve yönetim danışmanlığı alanında hizmetler sunmaktadır. Şirket, Rusya Federasyonu'nun tüm bölgelerinde faaliyet göstermektedir.

Şirket avantajları:

• sonuç için çalışır;
• her müşteri için bireysel çözümler;
• belirli özellikleri dikkate alarak kuruluşun derin teşhisi;
• Tüm çalışanlar kendi alanlarında geniş deneyime sahip uygulayıcılardır.

5. Bir işletmenin krize karşı dayanıklılığı nasıl artırılır - 3 faydalı ipucu

Bir hastalığı önlemek, onu tedavi etmekten daha kolaydır. Bu gerçek herkes tarafından bilinmektedir. Aynı zamanda işletmelerin ve kuruluşların “sağlığı” ile de ilgilidir. Sonuçta şirket krizi de bir tür hastalıktır. Bu, gelişimini önlemek için önleyici tedbirlerin alınması gerektiği anlamına gelir.

Nasıl yapılır? İpuçlarımı oku.

İpucu 1. İşletmedeki kriz olaylarını periyodik olarak teşhis edin

Asıl mesleğim gereği sık sık çeşitli firmalardan gelen dokümantasyonlarla uğraşmak zorunda kalıyorum. Pek çok kişi için yönetim raporlaması içler acısı bir durumda.

Yapılsa bile verileri analiz edilmiyor veya yüzeysel olarak analiz ediliyor. Muhasebede de benzer bir durum ortaya çıkıyor. Doğal olarak böyle bir durumda özlüyorlar önemli işaretler bira krizi.

Tavsiyem: Her türlü raporlamanın analizini ihmal etmeyin! Bu, işletmenin kriz olaylarının önceden teşhis edilmesini ve gerekli önlemlerin zamanında alınmasını mümkün kılacaktır.

İpucu 2. Kriz karşıtı bir yöneticinin hizmetlerini kullanın

Ufukta bir kriz varsa, onunla tek başına mücadele etmeye çalışmamak daha iyidir. Bir kriz karşıtı yönetici olan bir uzmanı davet edin. Hizmetleri yalnızca krizin zirvesinde değil, aynı zamanda şirketin çalışmalarındaki ilk gerilim işaretlerinde de faydalıdır.

Yönetici kapsamlı bir SWOT analizi yapacak, felaketi ve büyük kayıpları önlemek için bir eylem planı geliştirecek ve nakit akışlarını ve maliyetleri optimize edecek.

İpucu 3. Kriz karşıtı mekanizmaları kullanmayı geciktirmeyin

Yaklaşan bir krizin ilk belirtileri görüldüğünde, krize karşı önlemlerin derhal uygulanması gerekmektedir. Bunu beklememelisin “Kendi kendine çözülecek”.

Unutmayın teknede çatlak varsa ve zamanında tamir edilmezse batar. Bu yüzden işlerin felaketle sonuçlanmasına izin vermeyin!