Annak érdekében, hogy a kaizen filozófiája működjön az üzleti életben, a japán vezetők gyakorlati eszközökkel támasztják alá a munkahelyek optimalizálásához, a minőség ellenőrzéséhez, az ésszerűsítések benyújtásához, az erőforrások megtakarításához stb.

A japán gazdasági csoda a japán gazdaság példátlan növekedése az 50-es évek közepétől az 1973-as olajválságig – évente körülbelül 10%-kal. Japán, amelyet korábban a világ alacsony minőségű hulladéktermékek gyártójaként ismert, megfordította a világot, és a vezető amerikai vállalatok versenytársává vált.

A japánok gazdaságuk virágzását annak tulajdonítják, hogy a kaizent gondolkodásmódként és vezetési megközelítésként használják. Érdekes, hogy maguk az amerikaiak hozták Japánba a termékek minőségének javításának ötletét.

Kaizen: meghatározás, eredet és történelem

1946-ban Amerika elküldte legjobb mérnökök előadásokat tartani a minőségről és tapasztalatokat megosztani a japán iparosokkal. 1950-ben W. Edwards Deming, a modern minőségmozgalom alapítója előadást tartott Japánban. A japánok olyan eredményesen valósították meg elképzeléseit, hogy 20-30 év múlva már amerikai delegációk érkeztek átvenni a japán tapasztalatokat.

William Edwards Deming amerikai tudós, a statisztikai minőségellenőrzés módszereinek fejlesztője, menedzsment és minőségirányítási tanácsadó. A Shewhart-Deming ciklus (PDCA) társszerzője. Közvetlenül összefügg a japán gazdaság élénkülésével.

A "kaizen" kifejezés, mint irányítási irányzat 1986-ban, a megjelenés után vált széles körben ismertté Masaaki Imai "Kaizen: A siker kulcsa a japán vállalatok számára." Aztán az egész világ megtanulta, mi az a kaizen, és hogy Japán neki köszönheti sikerét.

A kaizen menedzsment megközelítései élesen eltérnek a Nyugaton elfogadott menedzsment módszerektől. Japánban az ember és a gyártási folyamat kiemelt jelentőséggel bír, míg Nyugaton a cégvezetés termék- és eredményorientált. Nézzük a kaizen alapelveit.

Fogyasztók

A gyártási lánc legfontosabb láncszeme, és a cég minden erőfeszítése arra irányul, hogy minőségi terméket kapjon alacsony áron. Fontos előre látni a piaci igényeket, és a termelést a változó igényekhez igazítani. Az ügyfelek visszajelzései a kaizen egyik legfontosabb összetevője.

Alkalmazottak

A cég legértékesebb vagyona, támogatásuk nélkül a kaizen lehetetlen. A japán vállalatoknál a személyzettel való kapcsolatokat úgy építik ki, hogy maguk az alkalmazottak is érdekeltek legyenek a kiváló minőségű és versenyképes termékek gyártásában. Itt a vállalkozás jóléte a munkavállaló jólétét jelenti.

A kiválóságra való törekvést öt rendszer támasztja alá az egyén és a szervezet közötti kapcsolat alakítására:

• élethosszig tartó foglalkoztatási rendszer
• munkahelyi tanulási rendszer
• forgó rendszer
• érdemrendszer
• jutalmazási rendszer.

Menedzsment

Kaizen a vezetést részesíti előnyben a nyugati formális főnökökkel szemben. A japán vezetők nem az irodájuk ajtaján elhelyezett táblával érdemlik meg a tekintélyt, hanem tudásukkal, tapasztalatukkal, meghozott döntéseikkel és személyes példájukkal. Nyitottak a beosztottak felé, sok időt töltenek a termelésben, szabadon kommunikálnak bármilyen szintű alkalmazottakkal.

A felső vezetés támogatása nélkül lehetetlen a kaizent beépíteni a vállalatba: a fejlesztési célokat a legfelső szinten határozzák meg, és fentről lefelé bontakoznak ki. E tervek megvalósítása döntéshozatalt és befektetést igényel. Minél magasabban helyezkedik el a vezető a hierarchiában, annál több fejlesztést várnak el tőle.

Folyamat orientáció, nem eredmény orientáció

A Kaizen a folyamatgondolkodáson alapul. a folyamatok javítása jobb eredményekhez vezet. Japánban az alkalmazottak erőfeszítéseit értékelik, még akkor is, ha ez nem hoz közvetlen megtakarítást a vállalatnak.

Nyugaton az alkalmazottak arra koncentrálnak, hogy bármi áron eredményeket érjenek el. Bármilyen racionalizálási javaslatot a következő negyedévi nyereség szempontjából mérlegelünk.

Fokozatos fejlődés plusz innováció

A nyugati vállalatok inkább az innováción keresztüli ugrásokat preferálják, ahelyett, hogy apró fejlesztésekkel törődnének. A japánok a kaizent és az innovációt kombinálják a hosszú távú növekedés érdekében.

Minőség beágyazása a folyamatba

A minőség a kaizen fontos eleme. A japánok rájöttek, hogy a késztermékek ócskavas ellenőrzése idő- és pénzpocsékolás, mert nem vezet minőségi javuláshoz. Ezért elkezdték a minőséget a gyártás minden szakaszába beépíteni, a termékfejlesztéstől és a beszállító kiválasztásától az áruk fogyasztókhoz való eljuttatásáig.

A következő folyamat a fogyasztóé

Bármilyen árutermelés vagy szolgáltatás folyamatok láncolatára bontható. A kaizenben általában minden további folyamatot végfelhasználónak tekintenek. Ezért a következő gyártási link soha nem kap hibás alkatrészeket vagy pontatlan információkat.

A japán kaizen megközelítés és a hagyományos menedzsment közötti különbségek a nyugati vállalatoknál

	Kaizen	Nyugati vezetési stílus
Célzás		Eredmény
Fejlődés	Fokozatos, idővel megnyilvánuló, néha plusz innováció	Szaggatottan, csak az innováció révén
Erőforrások	Támaszkodó erőforrások	Erőforrások pazarlása – amíg van profit, nincs értelme a költségeket optimalizálni
Csapatkapcsolatok	Kölcsönös segítségnyújtás, támogatás, tudáscsere	Individualizmus, az egyének és a megosztottság közötti versengés
Menedzsment		Felhatalmazással rendelkező főnök
Kedvező környezet az alkalmazáshoz	Lassú gazdasági növekedés forráshiánnyal	Gazdasági fellendülés, erőforrások bősége
Perspektíva	Hosszútávú	Rövid időszak

Kaizen gólok

A japánok a kaizenhez és annak módszereihez folyamodtak a háború utáni pusztítás leküzdésére. Ennek eredményeként az ország nemcsak felépült az ellenségeskedésből, hanem a kiváló minőségű, versenyképes termékek - autók, berendezések, elektronika - vezető globális gyártójává is vált. És ez az erőforrások, a kis terület és a világtól való viszonylagos elszigeteltség hiányában van így. Ez a kaizen mellékhatása.

A kaizen menedzsment fő célja az ügyfelek elégedettsége.

Ennek elérése érdekében a felső vezetés egyértelmű prioritásokat határoz meg a termékminőség, a költségek és a szállítási fegyelem tekintetében, és ezeket felülről lefelé fordítja a vállalaton belül.

Az ügyfelek elégedettsége mellett a kaizen technika lehetővé teszi, hogy:

• javítja a termékek minőségét és egyúttal csökkenti az árat
• növeli a cég nyereségét
• motiválja a személyzetet, és maximálisan kihasználja a benne rejlő lehetőségeket
• évtizedekig versenyképes marad a piacon
• a korlátozott és drága erőforrások ésszerű felhasználása.

Szerintem a kaizen is öncél - fejlesztés a javulás érdekében, mert sokan ebben látják az emberi lét értelmét.

Módszerek alkalmazása a kaizen fogalmában

A gyakorlatban a kaizen gyakorlati eszközökön és technikákon keresztül valósul meg. Nézzünk meg néhányat ezek közül.

Teljes körű minőségirányítás (TQM – Total Quality Management)

Vezetési filozófia a termékminőség javításáról, a költségek csökkentéséről, valamint az ügyfelek és a vállalati alkalmazottak elégedettségéről. A legfontosabb és legnagyobb méretű kaizen eszköz.

Just-in-time gyártási rendszer ()

A Toyota alelnöke, Taiichi Ohno által 1954-ben kidolgozott és ben alkalmazott gyártásszervezési módszer gyártó rendszer cégek.

Lényege, hogy a gyártáshoz szükséges alkatrészeket szigorúan meghatározott időpontban és megfelelő mennyiségben szállítják a szerelősorra. Elkészült termékek kis tételekben gyártják, és nem raktározzák, hanem azonnal szállítják a fogyasztóknak.

Így a cég eltávolodott a raktárak karbantartásától, ami a korlátozottan drága erőforrások és terület körülményei között lehetetlen volt, valamint növelte az összeszerelés minőségét és sebességét, teljes mértékben optimalizálva a gyártási folyamatot.

(TPM – Teljes produktív karbantartás)

A TPM minden alkalmazott gondja a rábízott berendezésekkel és munkahelyekkel kapcsolatban. A gép hosszú távú gondozása megőrzi teljesítményét, lehetővé teszi az esetleges meghibásodások előrejelzését. A dolgozók tevékenységét támogatja a berendezések üzemeltetésére, a munkahelyi szervezésre és rendre vonatkozó szabványok kidolgozása, a problémák azonosítása, kisebb javítások.

Ajánlattételi rendszer

A japánok átvették azt a gyakorlatot, hogy javaslatokat nyújtanak be az Egyesült Államokból a termelés javítására. A módszertannak két lehetősége van – egyéni ajánlatok és kiscsoportos ajánlatok. A javaslatrendszer támogatja a kaizent, a dolgozók részvételének érzését kelti a cég sorsában.

A japán vezetés minden lehetséges módon támogatja az alkalmazottak javaslatait, díjakat és köszönetet ad ki a kezdeményezésért. A cégenkénti, egy fő által benyújtott ajánlatok rekordszáma évente 16 821 volt.

Kiscsoportos munka

A műhelyben 6-10 fős munkáscsoportok keresik a lehetőségeket a folyamatok és termékek minőségének javítására, az állásidő csökkentésére és az anyagfelhasználás csökkentésére. Ezek az önkéntes egyesületek először 1962-ben jelentek meg tanulmányi csoportokként, amelyek a minőség-ellenőrzés elméletét tanulmányozták, és elkezdték alkalmazni a tanultakat a munkahelyükön.

A leggyakoribb kis csoportok a minőségellenőrzési körök, minőségellenőrzési körök. A minőségellenőrzési körök felelősségi köre általában a munkahelyre korlátozódik - az erőforrásköltségek csökkentése, a munkabiztonság javítása és a termelékenység növelése. A minőségellenőrző körök hét statisztikai eszközt használnak a problémák elemzésére és azok megoldására: Pareto diagramok, ok-okozati diagramok, oszlopdiagramok, vezérlő diagramok, szóródiagramok, grafikonok és ellenőrző listák.

A kaizenről szóló könyv írásakor (1986) Japánban hivatalosan 170 ezer KK kört tartottak nyilván, és körülbelül ugyanennyi működött nem hivatalosan.

A CC körök tagjai elégedettséget kapnak a munkafolyamatokra gyakorolt ​​befolyással és a fejlesztésben való részvétellel, a kreativitás, kezdeményezőkészség eleme pozitív hatással van a vállalati kultúrára.

A képen - a QC körök munkája az indonéz Toyota gyárban egykor és most

Egy másik eszköz, amelyet a Toyota a just-in-time módszer részeként készített. A Kanban olyan címkék, amelyek a gyártási alkatrészeket tartalmazó tartályokhoz vannak rögzítve. A konténer az összeszerelősoron halad, és a dolgozók kiválasztják a szükséges alkatrészeket. Az összes alkatrész kiválasztása után az üres konténerek visszakerülnek a következő tételhez, és a címke jelentkezési űrlapként szolgál. Lényegében egy kommunikációs rendszer a termelő és a raktári dolgozók között, amely minimalizálja az alkatrészek tárolását a gyártásban.

Nulla hiba (ZD)

A nulla hiba programot az amerikai Philip Crosby fejlesztette ki. Lényege, hogy semmilyen szintű gyártási hiba nem elfogadható. A hibák számának nullának kell lennie.

Ez a cél a következőképpen valósul meg:

• meg kell akadályozni a hibák előfordulását, nem pedig megtalálni és kijavítani
• törekedni kell a hibák csökkentésére
• a fogyasztó megérdemli a hibátlan terméket, és annak biztosítása a gyártó felelőssége
• a vezetőségnek egyértelműen célokat kell kitűznie a termékminőség javítására
• a minőséget nem csak a gyártási folyamat, hanem a nem termelő személyzet tevékenysége is meghatározza
• a minőségbiztosítást pénzügyi elemzésnek kell alávetni.

A Kaizen előnyei és hátrányai

A kaizen előnyei nyilvánvalóak:

1. jobb termékminőség, miközben csökkentik a költségeket
2. vevői elégedettség
3. az erőforrások és berendezések ésszerű felhasználása
4. a kölcsönös segítségnyújtás és együttműködés légköre
5. az alkalmazottak motivációja.

De akkor miért nincs minden cég felvértezve kaizen technikákkal? A Kaizen megvalósítása nem olyan egyszerű, ehhez nem csak a gyártási folyamatot, hanem a gondolkodást is újra kell építeni.

Íme néhány kihívás, amelyekkel a vállalatok szembesülnek a kiválóság felé vezető úton:

1. a folyamatok javítása olyan beruházásokat igényel, amelyek nem térülnek meg azonnal
2. hosszú időbe telik a hatás – 3-5 év
3. A Kaizen nem alkalmas egy virágzó gazdasághoz
4. nagyon nehéz minden szintű alkalmazottat bevonni
5. emberi tényezők zavarják - lustaság, kapzsiság, becstelenség
6. A nyugati cégeknél hiányzik az élethosszig tartó toborzás, a horizontális rotáció, több funkció kombinálása
7. az alkalmazottak racionalizálását nem veszik komolyan.

Kaizen a gyakorlatban

A Kaizen filozófiát számos japán vállalat támogatja – Toyota, Mitsubishi, Nissan, Philips. Példaként a kaizen követőre egy nyugati céget szeretnék felhozni - a Nestlé S.A.

Fészkel

Svájci multinacionális élelmiszer- és italgyártó. Neki termékcsalád magában foglalja a bébiételeket, az orvosi élelmiszereket, a palackozott vizet, a reggeli gabonapelyheket, a kávét és a teát, az édességeket, a fagyasztott élelmiszereket, a rágcsálnivalókat és az állateledeleket.

A társaság 22 éve nem hagyta el a Fortune 500-as cégek listáját, 2016-ban 9423 millió dolláros nyereséggel a 66. helyet foglalta el, az előző évben a 70., egy évvel korábban pedig a 72. helyen állt.

A karcsú gyártás és a hulladékmentesség a Nestlé legfontosabb küldetése. A Kaizen ötletek jól láthatóak a Nestlé Vállalati Üzleti Alapelveiben és a Nestlé Minőségpolitikájában.

A cég felső vezetése az alábbi módokon vállalja, hogy a termékek legmagasabb minőségére és biztonságára törekszik:

• A minőségi kultúra ápolása a hibás termékek és szolgáltatások tervezése, gyártása és szállítása érdekében, amelyekben ügyfeleink megbíznak.
• A vonatkozó törvények és nemzetközi követelmények betartása.
• A minőségirányítási rendszer folyamatos fejlesztése a termékbiztonság biztosítása, a minőségi incidensek megelőzése és a hibák kiküszöbölése érdekében.
• A részvétel ösztönzése és a minőségért való felelősség terjesztése az alkalmazottak és partnerek között szabványok, oktatás, képzés és mentorálás, felügyelet és hatékony kommunikáció révén.

Az értékteremtés és a fogyasztói bizalom elnyerése érdekében a Nestlé 4 alapelvet alkalmaz:

A Nestlé Waters különféle technikákat alkalmaz annak kiderítésére, hol indítson új gyárat. Az olyan technikák, mint a Value Stream Mapping, bemutatják a végtermék fogyasztóhoz való eljuttatásához szükséges anyagok és információk áramlását. Így új gyárak nyílnak ott, ahol kezdetben a leghatékonyabban fognak dolgozni.

Teljes minőségirányítás: meghatározás és lényeg

A teljes minőségmenedzsment egy általános fogalom, amely szorosan kapcsolódik a kaizenhez. A teljes minőségirányításról szólva Masaaki Imai "a kaizenhez vezető főútvonalnak" nevezi, és gyakran egyenlőségjelet tesz ezekkel a fogalmakkal.

A TQM egy rendszerszemléletű és statisztikai módszerekkel megvalósított kaizen. Konkrét számokká fordítják le a cég problémáit.

A TQM a minőség javítását célzó tevékenységek: felső- és középvezetőket, művezetőket és munkásokat, nem termelő egységek alkalmazottait foglalják magukban. Ezek a tevékenységek érintik marketing kutatás, új termékek tervezése és fejlesztése, gyártás, értékesítés, beszállítókkal és fogyasztókkal való kapcsolatok, személyzet képzése stb.

Japánban A TQM bevezetési munkája az emberekkel kezdődik- ha a szervezet munkatársait áthatja a minőség iránti vágy, és elsajátították a kaizen gondolkodást, akkor megkezdheti a termelési és irányítási folyamatok fejlesztését.

Míg Nyugaton speciális munkakörök vagy osztályok vannak a minőségellenőrzésre, addig Japánban a minőség mindenki dolga. A hatékony minőségellenőrzés biztosítása érdekében minden szinten folyamatosan képezik az alkalmazottakat. Emellett a TQM állami szinten is támogatott.

TQM alapelvei

A TQM mozgalom egyik alapítója, Kaoru Ishikawa professzor a teljes minőségirányítás hat jellemzőjét alakította ki Japánban:

1. A TQM-et vállalatszerte alkalmazzák, minden alkalmazott részvételével.
2. Az oktatás és képzés fontossága.
3. A KK-körök munkája.
4. Rendszeres TQM auditok felső vezetés vagy külső szervezetek által.
5. Statisztikai módszerek alkalmazása.
6. TQM állami támogatása.

A teljes körű minőségirányítási módszertan éles ellentétben áll a hagyományos minőségirányítási megközelítésekkel:

Alapelvek hagyományos menedzsment minőség	TQM alapelvei
Vevői elégedettség	Az ügyfél, a munkavállalók és a társadalom egészének elégedettsége
A termékminőség javítását célzó intézkedések	Intézkedések a folyamatok és rendszerek minőségének javítására
Korrekciós intézkedések a minőség érdekében	Megelőző hatás a minőségre
Minőségirányítási képzés csak a minőségellenőrzési osztály dolgozói számára	Minőségirányítási képzés minden dolgozónak
A minőségért csak a minőségellenőrzési osztály felelős	Minden alkalmazott felelős a minőségért
Csak sürgős minőségi problémák megoldása, "lyukak betömése"	Krónikus problémák felkutatása és megoldása
Minőségi problémák megoldása elszigetelten	Munkatársak interakciója a minőségi problémák megoldásában

W. Edwards Deming közvetlenül részt vett a TQM koncepció kialakításában. A TQM koncepció megvalósításához cselekvési algoritmust fogalmazott meg 14 pontból:

1. Fenntartja a következetességet termék- és szolgáltatásfejlesztési céljai között.
2. Fogadj el egy új filozófiát.
3. Szüntesse meg a minőségellenőrzéstől való függést.
4. Ne válasszon partnereket kizárólag az ár alapján. Ehelyett csökkentse összköltségét egyetlen szállítóval való együttműködéssel.
5. Folyamatosan és örökké javítson minden tervezési, gyártási és szolgáltatási folyamatot.
6. Ismertesse meg a munkahelyi tanulást.
7. Ösztönözze a vezetést.
8. Engedd el a félelmeidet.
9. Lebontja az akadályokat az emberek között a különböző funkcionális területeken.
10. Távolítsa el a szlogeneket, felhívásokat és célokat munkaerő.
11. Szüntesse meg a számszerű munkaerőkvótákat és a számszerű célokat a vezetők számára.
12. Távolítsa el az akadályokat, amelyek megakadályozzák, hogy az emberek büszkék legyenek a kivitelezésre, és szüntesse meg az éves minősítési vagy érdemrendszert.
13. Szervezzen mindenki számára energikus tanulási és önfejlesztő programot.
14. Vonjon be mindenkit a vállalatból az átalakításba.

A TQM előnyei és hátrányai

A TQM legnyilvánvalóbb előnye a jobb termékminőség. De mivel a teljes körű minőségirányítás minden folyamatra kihat a vállalatnál, ezért használatának hatása sokkal szélesebb, mint egy hibamentes terméké.

Íme a TQM előnyei:

• a termék minőségének javítása
• vásárlói elégedettség és hűség
• alacsonyabb termelési költségek
• a vállalati nyereség növekedése
• a vállalat alkalmazkodóképessége a környezet hirtelen változásaihoz
• a munkavállalók motiválása a vállalat tevékenységében való részvételen keresztül
• a vállalati kultúra erősítése.

A pozitív hatás ellenére a TQM megvalósítása jelentős költségeket és erőfeszítéseket igényel. A koncepció kritikusai a következő hiányosságokat nevezik meg:

• nagy pénzügyi befektetések a kezdeti szakaszban a személyzet képzésével és minőségi tanácsadók felvételével kapcsolatban
• kommunikációs folyamatok kialakítására és egy új vállalati kultúra kialakítására fordított idő
• a gyártási folyamat formalizálása új szabványok, szabályok bevezetése miatt
• nehézségekbe ütközik a személyzet szükséges szintű bevonásának biztosítása
• rövid távon nincs hatása
• szolgáltató szektor, kisvállalkozások, nonprofit szféra nem adaptált megközelítése.

TQM a gyakorlatban

A teljes körű minőségirányításra példaként egy indiai céget, a CK Birla csoport zászlóshajóját szeretnék felhozni. 2015-ben megkapta a Deming-díjat, a minőségirányítási elismerést.

A NEI az NBC Bearings márkanév alatt gyárt csapágyakat az autóipar és a vasúti ipar számára. Termelési kapacitás A NEI négy gyárát több ezer méretű csapágy gyártására tervezték. Ez egyedüli gyártó csapágyak Indiában, amely saját kutatóközponttal rendelkezik. A cég termékeit 21 országba exportálják, köztük az Egyesült Államokba, Németországba, Japánba és Ausztráliába, és felhasználják a termékekben. védjegyek Honda, Suzuki, Daimler.

A NEI a fogyasztókat helyezi előtérbe, és mindig alkalmazkodik a változó piaci igényekhez. A vállalat a termelésben és a szállításban ragaszkodik a „nulla hiba” elvéhez. Jelenleg a hibaarány 100 egység/millió, a következő három évben a NEI azt tervezi, hogy 50 egységre csökkenti, a jövőben pedig 10 egység/millió alatti szinten javítja.

Vállalati hitvallás
Hozd a legjobb formád
Legyen a legjobb, aki lehet.

Kaizen az informatikában

A Kaizen filozófia nem csak a gyártó vállalatok számára alkalmas. A Kaizen alapelvek a modern agilis fejlesztési módszerek alapját képezik, és a csapatok világszerte aktívan használják őket.

Dulakodás.

Az alkotókat a japán vállalkozások gyakorlata inspirálta, és a kaizen számos alapelve az alapja a módszertannak: a PDCA ciklus, a tevékenységek folyamatos elemzése, az interferencia kiküszöbölése, a kölcsönös támogatás és az információk nyitottsága.

Sovány.

A fejlesztés informatikailag adaptált módszer lean gyártás, az egyik kaizen eszköz. Ahol a fejlesztők dolgoznak, ugyanolyan fontos az állásidő és a pazarlás megszüntetése, mint a gyártás során. A lean alapja a folyamatos tanulás, a pazarlás megszüntetése, a tájékozott döntéshozatal, a termék gyors eljuttatása az ügyfélhez, a csapatmotiváció és a lean elvek.

Kanban.

Ez egy másik módszer, amely az üzletekből a fejlesztői irodákba költözött. Kezdetben a just-in-time koncepció egyik eszköze.

alapelveken alapul:

1. A fejlesztés a meglévő módszerekkel kezdődik, amelyek a folyamat során jobbra változnak
2. a csapat előre egyezteti a fontos változtatások bevezetését
3. kezdeményezést ösztönözni
4. A csapaton belüli szerepek és felelősségek egyértelműen meghatározottak. Ennek is sok köze van a kaizen ötletekhez.

Ne feledje, és meg fogja érteni, honnan nőnek a lábak a minőségi termék létrehozásának minden modern módszerében.

Hasonlóképpen a TQM alapelveit alkalmazták
szoftverfejlesztésben: a minőség beépül a folyamatba szoftvertermék létrehozása a vevői igények összegyűjtésének szakaszában.

Alkalmazások

Számos projektmenedzsment szolgáltatás létezik, amelyek lehetővé teszik a termelés, az IT-csapatok és a kaizent vagy Total-t valló digitális ügynökségek munkájának irányítását. Minőség ellenőrzés. És van Worksection.

A Saas szolgáltatás olyan átlátható kommunikációt tesz lehetővé a menedzsment és a csapat között, a cég megbízója és a kivitelező között egészen a bérelt szabadúszóig, hogy a minőségellenőrzés és a termék folyamatos fejlesztése elkerülhetetlen.

TQM stratégia

A TQM filozófián alapuló minőségirányítási rendszer kialakítására többféle stratégia alkalmazható. A szervezet a munkakörülmények alapján kiválaszthatja a legmegfelelőbb stratégiát.

TQM elemenkénti megvalósítási stratégia... Ennek a stratégiának az alkalmazása magában foglalja a különböző minőségirányítási eszközök használatát a kulcsfontosságú üzleti folyamatok és részlegek fejlesztése érdekében. Ezt a stratégiát a szervezetek használják leggyakrabban, amikor megvalósítják a TQM filozófiát, miközben megismerik annak egyes részeit. Ilyen eszközök megvalósítására példa a minőségi kör, a statisztikai folyamatszabályozás, a Taguchi (6 szigma) módszerek és a minőségi funkciók ("minőségház") alkalmazása.

TQM elmélet alkalmazási stratégia. Ez a stratégia a TQM rendelkezéseinek gyakorlati megvalósításán alapul, amelyeket olyan szakemberek és minőségirányítási guruk dolgoztak ki, mint Deming, Crosby, Juran stb. A szervezet tanulmányozza az ezen szakemberek által kidolgozott elméleteket és elveket, hogy meghatározza, milyen hátrányok vannak a ezek az elméletek léteznek a gyakorlatban. Ezt követően intézkedéseket tesznek e hiányosságok kiküszöbölésére. Egy példa az ezen a stratégián alapuló TQM megvalósításra Deming 14 pontja és Juran 7 halálos betegség modellje vagy a „minőségi hármasok” alkalmazása.

Összehasonlítási stratégia(benchmarking). Ennél a lehetőségnél egy szervezet szakembereiből vagy egyéni alkalmazottakból álló csapat felkeres egy másik szervezetet, amely vezető szerepet vállal a TQM megvalósításában, és megvizsgálja folyamataikat és tényezőit a sikeres megvalósítás érdekében. A szervezet vezetése a kapott információk alapján a munkakörülményeihez igazodó irányítási modellt dolgoz ki.

A minőségi díjak kritériumainak alkalmazási stratégiája. A TQM-en alapuló minőségügyi rendszer kialakításához különböző minőségi díjak kritériumait alkalmazzák. Ezeket a kritériumokat arra használják, hogy meghatározzák a munkájukban javítandó területeket. Ilyen például a Deming-díj, az Európai Minőségi Díj (EFQM) kritériumai és hasonló kritériumok.

TQM megvalósítási módszertan

Minden szervezet egyedi a kultúra, a vezetési gyakorlat, a termékalkotás vagy a szolgáltatásnyújtási folyamatok tekintetében. Ezért nincs egyetlen megközelítés a TQM megvalósítására. Szervezetről szervezetre változik. Ennek ellenére a TQM megvalósítási módszertannak számos kulcsfontosságú eleme van:

1. A felső vezetésnek meg kell tanulnia a TQM-et, és el kell döntenie, hogy követi a TQM filozófiáját. A TQM filozófiát a szervezet működési stratégiájának szerves részeként kell pozícionálni.

2. A szervezetnek fel kell mérnie munkakultúrájának jelenlegi szintjét, a vevői elégedettség szintjét, és fel kell mérnie a minőségirányítási rendszer állapotát.

3. A felső vezetésnek meg kell határoznia a munka kulcsfontosságú elveit és prioritásait, és közölnie kell ezeket az információkat a szervezet minden emberével.

4. Stratégiai terv kidolgozása szükséges a TQM filozófia megvalósításához a szervezet munkájában.

5. A szervezetnek előnyben kell részesítenie az ügyfelek igényeit, és hozzá kell igazítania termékeit vagy szolgáltatásait ezekkel a követelményekkel.

6. Fel kell készíteni azoknak a folyamatoknak a térképét, amelyekkel a szervezet teljesíteni tudja az ügyfelek igényeit.

7. A szervezet vezetésének gondoskodnia kell a folyamatfejlesztési csapatok létrehozásáról és működtetéséről.

8. Ösztönözni kell önkormányzó folyamatfejlesztési csapatok létrehozását.

9. A vezetés minden szinten személyes példájával járuljon hozzá a TQM filozófia megvalósításához.

10. Szükséges az üzleti folyamatok folyamatos, napi szintű menedzselése, normalizálása. A normalizálás alatt a folyamatok stabil végrehajtását értjük, minimális eltéréssel a megállapított követelményektől.

11. A TQM filozófia szervezeten belüli megvalósításának tervében elért előrehaladást rendszeresen fel kell mérni és módosítani kell, ha változtatásra van szükség.

12. Folyamatosan tájékoztassa a munkatársakat a folyamatokban bekövetkezett változásokról, és ösztönözze az alkalmazottak kezdeményezését a fejlesztési javaslatok megtételére.

Ennek a betűszónak a szavai a következőket jelentik:

• Tábornok- a vállalkozás valamennyi alkalmazottjának bevonását jelenti a folyamatba, beleértve a segédhálózatot és a termék életciklusát is.
• Ellenőrzés a folyamat lépésről lépésre történő megszervezése, beleértve az olyan szakaszokat, mint a tervezés, ellenőrzés, irányítás, toborzás, beszerzés stb.
• Minőség- gondoskodni az ügyfél ellátásáról a legjobb árukat igényeinek leginkább megfelelő.

Nemzetközi Szabványügyi Szervezet ( Nemzetközi szervezet a szabványosításhoz - ISO) a TQM-et minőségközpontú szervezeti megközelítésként határozza meg, amely az összes alkalmazott részvételén és egy hosszú távú sikerfolyamaton alapul, amely a munkakörülmények javításával, a vevők és a társadalom minden tagjának teljes megelégedettségével érhető el.

Fogalmak

Az átfogó minőség-alapú menedzsment koncepcióját Walter Shewhart és William Edward Deming amerikai tudósok dolgozták ki.

Shewhart koncepciója

A Shewhart koncepciójának fő gondolata a "minőség javítása a gyártási folyamat változékonyságának csökkentésével". Shewhart feltárta annak fontosságát, hogy következetesen és tudatosan kiküszöböljék az eltéréseket minden termékgyártási és szolgáltatási folyamatból. A tudós kidolgozta a termelésirányítás fogalmát. Ehhez kitalálta és sikeresen alkalmazta a statisztikai vezérlőtáblákat - az úgynevezett "Shewhart Control Charts"-okat. Statisztikai módszerek Az ellenőrzés lehetővé tette számunkra, hogy a felhasználható termékek számának növelésére összpontosítsunk, a lehető legkisebbre csökkentve az eltéréseket. Shewhart egy ciklikus modellt is javasolt, amely négy szakaszra osztja a minőségirányítást:

• Tervezés(Terv);
• Végrehajtás(Tegye);
• Vizsgálat(Jelölje be);
• Korrekciós intézkedések(Akció).

Demming koncepciója

Deming kidolgozott és javasolt egy programot a munka minőségének javítására, amely 3 pragmatikus axiómán alapul:

• Bármilyen tevékenység tekinthető technológiai folyamat, ami azt jelenti, hogy javítható.
• A hatékony működéshez alapvető változtatásokra van szükség a termék életciklusában.
• A vállalkozás felső vezetésének felelősséget kell vállalnia tevékenységéért.

E. Deming a minőség 14 posztulátumát is meghatározta, amelyek lehetővé teszik a termelési munka megfelelő megszervezését. Ezeknek a posztulátumoknak a fő jelentése abban rejlik, hogy magas fokú vezetői felelősségvállalással, az áruk minőségének állandó javításával és az egyes gyártási folyamatok külön-külön, az ellentmondások megengedhetetlenségével és az összes alkalmazott folyamatos képzésével jelentős mértékben lehetséges. csökkenti a gyártási költségeket és javítja a termék minőségét.

Juran koncepciója

Egy másik koncepciót javasolt Joseph Juran. Ez a tudós kifejlesztett egy térbeli modellt, amely meghatározza a minőségirányítási munka folyamatos fejlesztésének szakaszait, az úgynevezett "Juran spirált". Ez a spirál a következő hurkokat tartalmazza:

1. Piackutatás.
2. Projektfeladat kidolgozása.
3. Tervezési és mérnöki munka.
4. Műszaki specifikációk elkészítése.
5. Technológiák fejlesztése és a gyártás előkészítése.
6. Anyag és műszaki ellátás.
7. Szerszámok és műszerek gyártása.
8. Termelés.
9. A gyártási folyamat ellenőrzése.
10. A késztermékek ellenőrzése.
11. A termék teljesítményének tesztelése.
12. Értékesítés.
13. Karbantartás.
14. Ártalmatlanítás.
15. Új piackutatás.

Ahhoz, hogy hatékonyan mozogjon ezen a spirálon, be kell tartania a következő munkasémát:

• minőségfejlesztés tervezése a vállalkozás minden szintjén és minden területén;
• a hibák kiküszöbölésére és megelőzésére irányuló intézkedések kidolgozása;
• átmenet az adminisztratívról az összes minőségügyi tevékenység szisztematikus irányítására.

Crosby koncepciója

F. Crosby kidolgozta a termékek hibamentes gyártásának elméletét. Koncepciója a következő rendelkezéseket tartalmazza:

• A hibák megjelenésének megakadályozása, nem javítása.
• Erőfeszítések irányítása a gyártási hibák szintjének csökkentésére.
• A fogyasztói igények igazolása a hibamentes termékek iránt.
• Világos célok kialakítása a minőségfejlesztés területén hosszú távra.
• Annak megértése, hogy a kampány minőségét nemcsak a termelési folyamatok minősége határozza meg, hanem a nem termelő egységek tevékenységének minősége is.
• A minőségi tevékenységek elemzésének finanszírozási igényének felismerése.

A hibamentes gyártási program alapelve a hibák teljes kiküszöbölése a gyártási területről.

Feigenbaum minőségelmélete

Armand Feigenbaum kidolgozott egy elméletet integrált menedzsment minőség. Ennek fő gondolata a teljes körű minőségirányítás, amely a termékfejlesztés minden szakaszát és a vállalatirányítás minden szintjét érinti a műszaki, gazdasági, szervezeti és szociálpszichológiai intézkedések végrehajtása során.

Az integrált minőségirányítás japán változatában, amelynek szerzője Kaoru Ishikawa, a következő fogalmi rendelkezések különböztethetők meg:

1. A fő jellemző az alkalmazottak részvétele a minőségirányításban;
2. Be kell vezetni a minőségbiztosítási rendszer működésének rendszeres belső ellenőrzését;
3. A személyzet folyamatos képzése;
4. Statisztikai ellenőrzési módszerek széleskörű bevezetése.

Általánosságban elmondható, hogy a koncepciótól függetlenül a TQM két fő mechanizmuson alapul: a minőségbiztosításon (QA) és a minőségfejlesztésen (QI). Minőségellenőrzés - fenntartja a szükséges minőségi szintet, vagyis a vállalat egyértelmű garanciákat vállal egy adott termék vagy szolgáltatás minőségére. A minőség javítása a minőség folyamatos javítását, és ennek következtében a garanciák szintjének emelését célozza. Ez a két mechanizmus lehetővé teszi vállalkozása folyamatos fejlesztését és fejlesztését.

TQM alapelvei

• A szervezet ügyfélorientáltsága

Egy szervezet teljes mértékben az ügyfeleitől függ, ezért megérti az ügyfelek igényeit, teljesíti követelményeit és igyekszik felülmúlni elvárásait. Még egy minőségi rendszer is, amely megfelel minimális követelmények, elsősorban a fogyasztói igényekre kell összpontosítani. A vevői igényekre való összpontosítás szisztematikus megközelítése a vevői panaszok és panaszok összegyűjtésével és elemzésével kezdődik. Erre azért van szükség, hogy a jövőben megelőzzük az ilyen problémákat.

A panaszok, igények elemzésének gyakorlatát számos minőségügyi rendszerrel nem rendelkező szervezet folytatja. De a TQM használatával összefüggésben az információnak szisztematikusan sok forrásból kell származnia, és olyan folyamatba kell integrálódnia, amely lehetővé teszi, hogy pontos és ésszerű következtetéseket vonjon le mind egy adott fogyasztó, mind a piac egészének igényeire és vágyaira vonatkozóan.

A TQM-et megvalósító szervezetekben minden információt és adatot el kell terjeszteni a szervezeten belül. Ebben az esetben olyan folyamatokat vezetnek be, amelyek meghatározzák a fogyasztói értékelést a szervezet tevékenységeiről, és megváltoztatják a fogyasztók megítélését arról, hogy a szervezet hogyan tudja kielégíteni igényeiket.

• Vezetői vezetés

A szervezet vezetői közös célokat és fő tevékenységi irányokat, valamint a célok elérésének módjait határozzák meg. Olyan mikroklímát kell kialakítaniuk a szervezetben, amelyben az alkalmazottak maximálisan részt vesznek céljaik elérésének folyamatában.

Bármely üzletág esetében útmutatást adunk annak biztosítására, hogy minden folyamatot úgy kell felépíteni, hogy maximalizálja a termelékenységet és a legjobban megfeleljen az ügyfelek igényeinek.

A célok kitűzése és azok vezetés általi megvalósításának elemzése a vezetők tevékenységének állandó része kell, hogy legyen, ahogy a minőségügyi tervek is szerepeljenek a szervezet stratégiai fejlesztési tervei között.

• Az alkalmazottak bevonása

Minden alkalmazottat – a felső vezetéstől a dolgozóig – be kell vonni a minőségirányítási tevékenységekbe. Az embereket a szervezet legnagyobb kincsének tekintik, és mindenki létrejön a szükséges feltételeket kreatív potenciáljának maximalizálása és kihasználása érdekében.

A szervezet céljainak megvalósításában részt vevő személyeknek megfelelő képzettséggel kell rendelkezniük a rájuk bízott feladatok ellátására. A szervezet vezetésének törekednie kell arra is, hogy az egyes alkalmazottak céljai a lehető legközelebb álljanak a szervezet céljaihoz. Itt óriási szerepe van az alkalmazottak anyagi és erkölcsi ösztönzésének.

A szervezet személyzetének jártasnak kell lennie a csapatmunka módszereiben. A folyamatos fejlesztési munka túlnyomórészt csoportosan szerveződik és folyik. Ugyanakkor olyan szinergikus hatás érhető el, amelyben a csapat munkájának összeredménye jelentősen meghaladja az egyes előadók eredményeinek összegét.

• Folyamat megközelítés

A lehető legjobb eredmény elérése érdekében az adott erőforrásokat és azokat a tevékenységeket, amelyekben részt vesznek, folyamatként kell tekinteni.

• A menedzsment szisztematikus megközelítése

A szervezet eredményessége és eredményessége a TQM elveinek megfelelően az egymással összefüggő folyamatok rendszerének kialakításával, biztosításával és irányításával növelhető. Ez azt jelenti, hogy a szervezetnek arra kell törekednie, hogy a termék vagy szolgáltatás létrehozásának folyamatait integrálja olyan folyamatokkal, amelyek nyomon követik, hogy egy termék vagy szolgáltatás megfelel-e az ügyfél igényeinek.

Csak a menedzsment szisztematikus megközelítésével lehet teljes mértékben kihasználni Visszacsatolás az ügyféllel stratégiai tervek és integrált minőségi tervek kidolgozására.

• Folyamatos fejlesztés

Ezen a területen a szervezetnek nemcsak figyelnie kell a felmerülő problémákat, hanem a vezetőség gondos mérlegelése után meg kell tennie a szükséges korrekciós és megelőző intézkedéseket, hogy a jövőben megelőzze az ilyen problémákat.

A célok és célkitűzések a vevői elégedettség felmérésének (visszajelzéssel nyert) eredményein és magának a szervezetnek a teljesítményén alapulnak. A fejlesztéssel együtt kell járnia a vezetői részvételnek ebben a folyamatban, valamint a kitűzött célok eléréséhez szükséges összes erőforrás biztosításával.

• A döntéshozatal tényszerű megközelítése

A hatékony döntések csak megbízható adatokon alapulnak. Az ilyen adatok forrásai lehetnek belső minőségügyi rendszer-auditok eredményei, korrekciós és megelőző intézkedések, az ügyfelek panaszai és kívánságai stb. Az információ a szervezet alkalmazottaitól kapott ötletek és javaslatok elemzésén is alapulhat, és célzott. a termelékenység növelésében, a költségek csökkentésében stb.

• Szállítói kapcsolatok

Mivel a szervezet szoros kapcsolatban áll beszállítóival, az üzleti lehetőségek további bővítése érdekében célszerű kölcsönösen előnyös kapcsolatokat kialakítani velük. Ebben a szakaszban dokumentált eljárásokat alakítanak ki, amelyek az együttműködés minden szakaszában kötelezőek a szállítóra.

• A rossz minőségű munkával járó veszteségek minimalizálása

A rossz minőségű munkával járó veszteségek minimalizálása lehetőséget ad arra, hogy a termékeket alacsonyabb áron kínáljuk, minden egyéb tényező változatlansága mellett. A munka színvonala nulla hiba, vagy - "csináld jól az első alkalommal".

TQM megvalósítási kihívások

Számos kérdéssel kell foglalkozni egy szervezetben a sikeres TQM megvalósításhoz. A gondatlanság ezeknek a problémáknak a kezelésében nemcsak eltántoríthatja a TQM alkalmazását, hanem fokozatosan tönkreteheti magát a szervezetet is.

• Csak fővonali vezérlés. Az a szervezet, amely csak a fejlesztés fő vonalával törődik, és kizárólag a számokkal gazdálkodik, kudarcra van ítélve. Az irányítás kemény munka; a csak a számokra támaszkodó menedzser leegyszerűsíti a feladatát. A vezetőknek ismerniük kell a folyamatot, részt kell venniük benne, meg kell érteniük a problémák forrásait, és példákat kell mutatniuk a megoldásukra beosztottjaiknak.
• Rendszer alapú teljesítményértékelés mennyiségi mutatók. A pontozókártyák, jelentések, értékelések vagy éves teljesítményértékelések felhasználásával végzett értékelés néha osztályozásokat, kényszerkvótákat és más rangsorokat eredményez, amelyek egészségtelen versenyt idéznek elő, és megzavarják a szervezeten belüli csapatmunkát. Az ilyen rendszerek használata helyett a vezetőknek személyesen kell véleményezniük az alkalmazottak egyéni munkáját, hogy segítsenek nekik javítani.
• Hangsúly a rövid távú előnyökre. Ha egy alkalmazott a múltban gyors haszonra tett szert, akkor megpróbál továbbra is ugyanabban a szellemben dolgozni. A vezetésnek meg kell győznie az alkalmazottakat arról, hogy a szervezetnek a hosszú távú és fenntartható növekedést és fejlesztést kell előnyben részesítenie a rövid távú előnyökkel szemben.
• Stratégia hiánya... Ha a szervezetben nincs célsorrend, a szervezet dolgozói bizonytalannak érzik magukat az állandó szakmai ill. karrier növekedés... A szervezetnek folyamatos stratégiai tervvel kell rendelkeznie, amely a minőségfejlesztési kérdésekre is összpontosítson.
• Fluktuáció. Ha egy szervezetnél nagy a fluktuáció, az komoly problémát jelez. Az első négy probléma kiküszöbölése ezen is segíthet. A vezetésnek lépéseket kell tennie annak érdekében, hogy az alkalmazottak ne egy elidegenedett szervezet, hanem egy csapat fontos részének érezzék magukat.

A TQM előnyei

• Megnövekedett vásárlói elégedettség a termékekkel és szolgáltatásokkal. A TQM rendszerrel összefüggésben a cég egyszerűen köteles minden vásárlót kielégíteni, valamint további erőfeszítéseket tenni - elvárásaik előrejelzését.
• A cég imázsának és hírnevének erősítése. Jelentős különbség van e kifejezések között. Az imázs egy pillantás egy cégre az ügyfél szemével. A hírnév az, amit az ügyfelek mondanak másoknak a cégről.
• Megnövekedett vásárlói hűség. Ha a termékek és szolgáltatások megfelelő minőségűek, az ügyfél visszatér, ismétlődő üzletet hoz, és még megbocsátja a néha előforduló "emberi hibákat".
• A munka termelékenységének növekedése. Ez automatikusan megtörténik, amint az alkalmazottak TQM implementációs partnerekké válnak.
»

Deming 14 alapelve egy menedzser számára - Ezek az E. Deming által kidolgozott rendelkezések, amelyek a menedzsment, különösen a kis- és középvállalkozások szervezeti problémáinak megértését szolgálják.

Annotáció. Deming vezetőknek szóló 14 alapelve széles körben elismert a menedzsment filozófiájaként, amely újfajta üzleti szemléletet teremtett. Régóta segítik számos ország vezetőjének munkáját, függetlenül a piaci kapcsolatok fejlettségi szintjétől és a nemzeti sztereotípia jellemzőitől, nemzetköziek.

A vezető számára a 14 alapelv egyetemessége nem abban rejlik, hogy a vezető egy adott szituációban milyen merev magatartást tanúsít, hanem a rendelkezések rugalmas értelmezésének lehetőségét. Ezek az elvek pontosan megmutatják azokat a köveket, amelyeken a legtöbb vezető megbotlik. Természetesen lehet valamivel nem érteni, egyes rendelkezések élesen negatív reakciót váltanak ki számos vezetőből, megpróbáljuk újra elolvasni, mi lehet a kiút a válságból az Ön cége számára. Deming abban látta, hogy a sikerhez vezető utat nem adminisztratív hatások vagy különféle anyagi érdekű rendszerek bevezetése vezeti, hanem az egyes alkalmazottak potenciáljának feltárása és ezek megvalósításának lehetőségeinek megteremtése.

1. A cél egységességének elérése – a közösségnek nyújtott termékek és szolgáltatások folyamatos fejlesztése. Tűzz ki célt, és légy következetesen határozott és következetes a termékek és szolgáltatások folyamatos fejlesztésére irányuló cél elérésében, az erőforrások oly módon történő elosztásával, hogy a versenyképesség elérése érdekében a hosszú távú célok és igények is teljesüljenek, ne csak a rövid távú jövedelmezőség, hanem és az embereket munkában tartsa.

2. Feladni a régi termelési filozófiát, amely lehetővé teszi az alacsony minőségű termékek előállítását. Fogadj el egy új filozófiát. Új gazdasági korszakot élünk. A nyugati vezetésnek szembe kell néznie a kihívással, meg kell vizsgálnia a felelősségét, és át kell vennie a változás irányítását.

1. Szüntesse meg a tömeges ellenőrzések szükségességét a minőség elérése érdekében. Szüntesse meg (megszüntesse) a tömeges ellenőrzések és vizsgálatok szükségességét (igényét) a minőség elérésének módjaként, elsősorban a minőség "beépítésével" a termékekbe. Igényeljen statisztikai bizonyítékot a „beépített” minőségről mind a gyártási folyamatban, mind a beszerzési funkcióban. A költséges és nem hatékony tömegellenőrzés szükségtelenné válik, mivel a csírájában járó házasság lehetősége megsemmisül.
2. Hagyja abba azt a gyakorlatot, hogy a partnerekkel végzett munkát csak a végső költség alapján jutalmazzák. Fejezze be a vásárlást a legalacsonyabb áron. Ehelyett minimalizálja az általános költségeket, és követeljen erős termékminőség-biztosítást az ár mellett. Törekedjen arra, hogy egy adott alkatrész minden kellékét egy gyártótól szerezze be, hosszú távú kölcsönös hűség (hűség) és bizalom kialakítása alapján. (MEGJEGYZÉS: Ennek az elvnek a célja az eltérések szűkítése).

5. Folyamatosan javítson minden folyamatot. Folyamatosan, ma és mindig minden folyamatot: a tervezési, gyártási és szolgáltatási rendszert. Folyamatosan keresse a problémákat a vállalat összes tevékenységének és funkciójának javítása, a minőség és a termelékenység javítása, ezáltal a költségek folyamatos csökkentése érdekében. A rendszer folyamatos fejlesztése, amely magában foglalja a fejlesztést és tervezést, az alkatrészek és anyagok ellátását, a vállalkozás karbantartását és fejlesztését, a személyzet képzését és átképzését - a menedzsment elsődleges feladata. A problémák a változékonyság speciális és gyakori okai.

6. Gyakorlatba iktat modern módszerek a személyzet munkahelyi képzése és oktatása. Korszerű képzési vagy átképzési megközelítések bevezetése minden dolgozó számára, hogy mindegyikük lehetőségeit jobban kihasználják. Az anyagokban, módszerekben, terméktervezésben, berendezésekben, technológiában, funkciókban és szolgáltatási módokban bekövetkező változásokkal való lépéstartás új készségeket és képességeket igényel. A képzésnek ugyanúgy a munkafolyamat részét kell képeznie, mint magának a termelésnek. A fejlesztések gyökerezése és terjesztése tanulási eredmény (MEGJEGYZÉS: A tétel a munkamódszerek képzésére vonatkozik).

1. Ösztönözze a vezetést, hogy segítse az embereket a legjobb munkájukban. Tanulja meg és gyakorolja a vezetést, mint egy olyan munkamódszert, amelynek célja, hogy segítse a dolgozókat a legjobb munkájuk elvégzésében.
2. Ösztönözze a hatékony kétirányú kommunikációt, minden olyan intézkedést, amellyel a félelmet kiűzheti a szervezetből. Ösztönözze a hatékony kétirányú kommunikációt, és használjon más eszközöket a félelem, a félelem és az ellenségeskedés megszüntetésére a vállalaton belül, hogy mindenki hatékonyabban és produktívabban dolgozhasson a vállalat érdekében. A valódi együttműködés (az alkalmazott és a vezető között) sokkal többet ér el, mint elszigetelt egyéni erőfeszítés.
3. Lebontja a korlátokat az osztályok és a különböző irányítási területek között. A kutatásban, a tervezésben, az értékesítésben és a gyártásban dolgozóknak csapatként kell dolgozniuk, hogy előre jelezzék a gyártási és használati problémákat, amelyek egy terméknél vagy szolgáltatásnál előfordulhatnak.
4. Hagyja fel az üres szlogeneket és felhívásokat. Kerülje el a szlogeneket, buzdításokat és célterveket azon dolgozók számára, amelyek nulla hibát és új termelékenységi szintet igényelnek. Az ilyen felhívások csak ellenséges attitűdöket hoznak létre, amelyek az egész rendszerre vonatkoztatva a rossz minőség és az alacsony termelékenység legtöbb okát jelentik, és ezért meghaladják a munkaerő képességeit.
5. Meg kell szüntetni azokat a munkaszabványokat, amelyek kvótákat (normákat) írnak elő a munkavállalók számára és mennyiségi célokat a vezetők számára. egy). Távolítsa el azokat a munkautasításokat és szabványokat, amelyek tetszőleges kvótákat határoznak meg a dolgozók számára és mennyiségi célokat a vezetők számára. (lásd mik legyenek a célok) 2). Objektumvezérlés megszakítása. Távolítsa el a mennyiség és a numerikus célpontok vezérlését. Szükség esetén cserélje ki a kézikönyvet.

12. Távolítsa el azokat az akadályokat, amelyek megakadályozzák a dolgozókat és a vezetőket abban, hogy büszkék legyenek munkájukra. egy). Távolítsa el azokat az akadályokat, amelyek akadályozzák a dolgozót abban, hogy büszke legyen munkája eredményére. A vezetői felelősséget nem az átlátható számokra, hanem a minőségre kell összpontosítani. 2). Távolítsa el azokat a korlátokat, amelyek megvonják a vezetőséget és a mérnököket attól a jogtól, hogy büszkék legyenek eredményeikre. Ez magában foglalja az éves tanúsítványok (az alkalmazottak teljesítményének értékelése) és a létesítménygazdálkodás elhagyását.

13. Hozzon létre egy hatékony oktatási programot, és ösztönözze az összes alkalmazott önfejlesztését. Hatékony oktatási és önfejlesztést támogató program bevezetése minden dolgozó számára. A tudás a forrása a sikeres előrelépésnek a versenyképesség elérésében. (MEGJEGYZÉS: A tétel az oktatásról és egy új koncepcióról szól - önfejlesztés. Hasonlítsa össze a 6. tétellel).

14. Határozza meg egyértelműen a felső vezetés rendíthetetlen elkötelezettségét a minőség és a teljesítmény folyamatos javítása iránt. Kötelezzen el mindenkit a vállalatnál a változásért. Az átalakulás mindenki dolga. A felső vezetés felelőssége a fent tárgyalt összes elv végrehajtása. Olyan struktúrát alakítson ki a felső vezetésben, amely napi szinten lendületet ad a fent vázolt 13 alapelv felé való elmozduláshoz, és tegyen lépéseket a változás érdekében.

Lásd még

Teljes körű minőségirányítás - Teljes minőségirányítás (TQM)

Minőség ellenőrzés

Deming 14 alapelve egy menedzser számára

1. Deming E. A válság leküzdése: új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok menedzseléséhez.- M: Alpina Business Books, 2007.

1. Niv G. A szervezet mint rendszer: a fenntartható üzletépítés alapelvei E. Deming.- M: Alpina Business Books, 2007.

3. Hatékonyság és minőség menedzselése / angol nyelvű fordítás. / Szerk. Prokopenko I., North K .. 2 kötetben - M.: Delo, 2001.

A TELJES MINŐSÉGMENEDZSMENT (TQM) ELMÉLETI ALAPJA

A 6. fejezet tanulmányozásának eredményeként a hallgatónak:

tud

• elvek és fogalmak TQM; alapvető célok TQM; tqm elemek;
• nemzetközi jellemzők TQMés a QMS bevezetésének jellemzői Oroszországban;
• miben kell kifejezni a szervezet fogyasztó felé irányuló orientációját; milyen „visszacsatolási” csatornákat használ a szervezet és a vevő között a minőségirányítás gyakorlatában;
• meglévő nemzeti és nemzetközi minőségi díjak;

képesnek lenni

• igazolja a teljes körű minőség-ellenőrzésről a teljes körű minőségirányításra való átállás megvalósíthatóságát;
• lehetőséget biztosítanak mindenkinek a valódi részvételre a fő cél elérésének folyamatában - a fogyasztói igények kielégítésében;
• a folyamatot az elveknek és követelményeknek megfelelően felépíteni és irányítani TQM;
• átültetni a gyakorlatba az elveket TQM;
• előre látni, milyen problémák merülhetnek fel a végrehajtás során TQM;

saját

• az a képesség, hogy a vállalat összes tevékenységét a külső és belső fogyasztók igényeire és kívánságaira összpontosítsák;
• a fő cél elérését szolgáló rendszer felépítésének készsége - a termék értékének maximalizálása a fogyasztó számára és költségének minimalizálása mind a fogyasztó, mind a gyártó számára.

TQM alapelvei

V utóbbi évek számos új elméleti és gyakorlati fejlesztés történt a minőség területén, amelyek közül két fő rendelkezést lehet megkülönböztetni: mindent azon vásárlók érdekében kell tenni, akiknek az igényeit ismeri; olcsóbb elsőre jól csinálni. Ezen rendelkezések alapján jelenleg a leghatékonyabb minőségi modell a teljes körű minőségirányítási modell ( Teljes körű minőségirányítás – TQM).

TQM egy átfogó rendszer, amely a teljes szervezet minőségének folyamatos javítására, a termelési költségek minimalizálására és a termék határidőre történő szállítására összpontosít. E rendszer fő ideológiája a „javításnak nincs határa” elvén alapul. Ennek az ideológiának megvan a maga kifejezése – „folyamatos minőségfejlesztés”.

TQM mivel a technológia alapvetően új megközelítést jelent bármely szervezet irányításához.

Lehetőségek TQM sokkal több, mint egy termék vagy szolgáltatás minőségének biztosítása. Ez az irányítási technológia, amely a szervezet minden szintjén dolgozó összes munkavállaló részvételén alapul szervezeti struktúra célja a vállalkozás hosszú távú sikerének elérése a vevői igények és előnyök kielégítése révén, mind a szervezet tagjai, mind az egész társadalom számára.

A „minőségirányítás” és a „minőségbiztosítás” fogalmak megértésében gyakran felmerül a zavar.

Ha a minőségbiztosítás egy irányítási folyamat, amelynek célja a megállapított követelmények teljesítése, akkor a minőségirányítás a célok és maguknak a követelményeknek a kezelése is.

Teljes minőségirányítás (Teljes minőségirányítás) Egy olyan szervezet filozófiája, amely a minőség iránti elkötelezettségen és az általános minőséghez vezető irányítási gyakorlatokon alapul. Ezért a minőséget nem kell nyomon követni vagy hozzáadni egy bizonyos szakaszban. gyártási folyamat, ez a szervezet lényege.

A teljes minőségirányítás feltételezi, hogy a minőségi termék létrehozásában a vállalat minden alkalmazottja részt vesz, nem csak a minőségügyi vezetők vagy a megbízhatósági vezetők.

A Total Quality Management egy emberközpontú irányítási rendszer, amelynek célja az ügyfelek elégedettségének folyamatos javítása, miközben folyamatosan csökkenti a valós költségeket.

TQM - ez egy rendszerszintű megközelítés (nem egyedi oldalak vagy programok), és egy magasabb szintű stratégia szerves része. Ez a stratégia horizontális szinten valósul meg, lefedi a szervezet minden funkcióját és részlegét, tetőtől talpig minden alkalmazottat bevonva. Ebben az esetben az ellátási folyamatok, valamint a fogyasztók a folyamatok átfogó hálózatába tartoznak.

V TQM nagy figyelmet fordítanak az állandó változás politikájának elsajátítására és annak adaptációjára, mivel ezek a komponensek a szervezet sikerét jelentősen befolyásoló erőteljes karoknak számítanak. A filozófia adaptálása TQM jelentős változtatásokat igényel a szervezet felépítésében, a benne végzett munkafolyamatokban, kultúrájában. Ennek érdekében a szervezetek különféle megközelítéseket alkalmaznak.

Egyesek olyan minőségi eszközök használatára támaszkodnak, mint a Six Sigma, de nem hajtják végre a szükséges alapvető változtatásokat folyamataikban és kultúrájukban. Viszonylag könnyű az eszközökre, technikákra koncentrálni, sokkal nehezebb megérteni az emberi attitűdökben és magatartásokban szükséges változások lényegét, és azokat a gyakorlatban megvalósítani.

Mások a viselkedési fókuszra támaszkodnak, és megpróbálják rávenni a szervezetben az embereket, hogy megértsék egy olyan kultúra fontosságát, amely az ügyfeleket és az ő igényeiket helyezi előtérbe. Ugyanakkor nem tudják elérni a hibamegelőzést, a szükséges tervezési minőséget, illetve nem tudják megtenni a szükséges erőfeszítéseket a folyamatos fejlesztés érdekében.

Vannak olyan cégek is, amelyek a működés javítására összpontosítanak, de nem fordítanak kellő figyelmet arra, ami igazán számít a fogyasztó számára.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy az egytengelyes és nem rendszerszemléletű megközelítések rövid ideig az egyéni eredmények javulását eredményezhetik, de hosszú távon ez általában nem hoz jelentős javulást. A teljes körű minőségirányítás tehát átfogó lefedettséget, teljes gondolkodásmódot igényel, és nem csupán egy eszközkészlet használatát.

A teljes körű minőségirányítás minden szervezet vezetésének alapvetően új megközelítése, amely a minőségre összpontosít, minden tagjának részvételén (a személyzet minden részlegében és a szervezeti struktúra minden szintjén), és célja, hogy hosszú távú sikereket érjen el. kielégíti az ügyfelek igényeit és előnyeit, mind a szervezet alkalmazottai, mind a társadalom egésze számára.

Jelenleg a teljes minőségirányítás egyre inkább a társadalom különböző szektorait felölelő ideológiává válik. TQM akkor is szükségünk van rá, ha nemcsak a válságból akarunk kilábalni, hanem a gazdaságilag fejlett országokkal is versenyezni akarunk. Ezért a tudás TQM gyakorlati alkalmazása pedig a közeljövőben nemcsak a nagy-, hanem a kisvállalkozások vezetői számára is szükségessé válik.

A fő célok TQM vannak:

• a vállalkozó orientációja a jelenlegi és potenciális fogyasztói igények kielégítésére;
• a minőségnek a vállalkozási cél rangjára emelése;
• a szervezet összes erőforrásának optimális felhasználása.

A modell fő elemei TQMábrán láthatók. 6.1.

Rizs. 6.1. A teljes minőségirányítási modell fő elemei (TQM)

Amint az ábrán látható, a legfontosabb elemek TQM vannak.

A felső vezetés bevonása: A vállalatban (szervezetben) a minőségstratégia gondoskodjon a vállalat felső vezetésének (vezetőjének) állandó, folyamatos és személyes bevonását a minőséggel kapcsolatos kérdésekbe. Ez a sikeres megvalósítás egyik alap- és előfeltétele. TQM, amely a vállalat sikeres minőségbiztosítási munkájának kulcsa.

Fogyasztói fókusz : a vállalat minden tevékenységét a külső és belső fogyasztók igényeire és kívánságaira összpontosítja.

Általános részvétel a munkában: lehetőséget biztosítanak mindenkinek a valódi részvételre a fő cél – a fogyasztói igények kielégítése – elérésének folyamatában.

Figyelem a folyamatokra : a folyamatokra kell összpontosítani, és azokat optimális rendszernek tekinteni a fő cél elérése érdekében - a termék értékének maximalizálása a fogyasztó számára és a költség minimalizálása mind a fogyasztó, mind a gyártó számára.

Folyamatos fejlesztés : hogy folyamatosan és folyamatosan javítsuk a termék minőségét.

Döntések tényekre alapozva: hogy a vállalat minden döntését csak tényekre alapozza, nem pedig az alkalmazottak megérzéseire vagy tapasztalataira.

A minőségirányítás dinamikusan fejlődő fogalom. Ma több fő "iskola" van TQM(japán, amerikai, európai). Talán ezért nincs konszenzus a szakemberek között, hogy hány alapelv alapján TQM. A következő nyolc alapelvet ismerjük el alapvetőnek TQM .

• 1. A szervezet ügyfélorientáltsága.
• 2. A vezetés szerepe.
• 3. Az alkalmazottak bevonása.
• 4. Folyamat megközelítés.
• 5. A menedzsment szisztematikus megközelítése.
• 6. Folyamatos fejlesztés.
• 7. Döntéshozatal tények alapján.
• 8. Kölcsönösen előnyös beszállítói kapcsolatok.

A koncepciót alkalmazó szervezet TQM, szisztematikusan össze kell gyűjtenie és elemeznie kell a különféle forrásokból származó információkat, és lehetővé teszi, hogy megalapozott következtetéseket vonjon le mind az egyes fogyasztók, mind a piaci szegmensek és a piac egészének jelenlegi és lehetséges igényeiről.

Az ügyfélközpontúság elvének megvalósítása érdekében a következő lépéseket kell megtenni:

• a kereslet tanulmányozása annak érdekében, hogy teljes mértékben megértsük a fogyasztó igényeit és elvárásait az árukkal, árakkal, szállítással stb.
• egyensúly biztosítása a fogyasztók és az árukkal kapcsolatos ügylet egyéb résztvevői (vállalkozások tulajdonosai, szervezeti személyzet, a szervezet beszállítói, társadalom) igényei között;
• fogyasztói elégedettség mérése saját tevékenységeik korrigálása érdekében;
• ügyfélkapcsolat-menedzsment.

A vállalatnak meg kell próbálnia kikérni fogyasztója véleményét, majd a „visszacsatolás” segítségével módosítani kell a termék minőségi paramétereit, hogy javítsa azt a felhasználó számára.

Ha a cégvezetőt nem itatja át az igény TQM a fogyasztókért vívott versenyharc sikeréért, akkor a világgyakorlat szerint a „minőségért folytatott küzdelem” csak szlogen marad. A vezetőnek be kell építenie a minőségi szempontokat a vállalat céljaiba, és működését minőségi finanszírozással, erkölcsi ösztönzőkkel és vezetői erőforrásokkal kell támogatnia. A menedzsernek is aktívan részt kell vennie a folyamat javításában.

Ha a menedzsment nem bizonyítja tetteivel, hogy a minőség olyan fontos, mint mondjuk a termék költsége vagy szállítási ideje, akkor a cég többi tagja nem fogja a minőség kérdését az egyik fő kritériumnak tekinteni. munkájuk értékelése a menedzsment oldaláról és az erre irányuló figyelem gyengül. Így a minőségstratégiának a felső vezetés minőségbiztosításba való közvetlen bevonására kell épülnie, akkor lesz sikeres. Ezért került a vezetőség bevonása a minőségbiztosítási folyamatba a stratégia alapját képező lényeges elemek előterébe. TQM.

A folyamat alatt TQM nem csak a termék előállításának folyamatát értjük meg. Két nézőpont létezik a folyamatról: a folyamat az erőforrások szerveződése; egy folyamat szervezett tevékenység.

Koncepció TQM A második definícióból indul ki, a folyamatot minden olyan szervezett tevékenységnek tekintve, amely előre meghatározott kimenetet generál egy adott felhasználó számára, miközben biztosítja a szükséges inputot a folyamathoz.

Minden folyamatnak vannak határai, amelyeket a kezdeti szakasz (belépés) és a vége (kilépés) határoz meg. A bemenetet gyakran a folyamat erőforrásának tekintik. Egy folyamat kimenete egy transzformáció vagy transzformációk halmaza eredménye. Egy folyamat erőforrások felhasználásával végzi tevékenységét. Ebből a szempontból meg tudjuk határozni folyamat, egymással összefüggő erőforrások és tevékenységek gyűjteménye, amely a bemeneteket outputokká alakítja.

A gyakorlat azt mutatja, hogy szakszerű használat TQM módszertan a következő előnyöket nyújtja a szervezetnek:

• - a nyereség növekedése;
• - a vállalat gazdasági fenntarthatóságának és az erőforrások minden fajtájának ésszerű felhasználásának biztosítása;
• - a cég imázsának és hírnevének javítása; egy
• - a vezetői döntések minőségének javítása;
• - végrehajtás legújabb eredményei;
• - a munka termelékenységének növekedése;
• - a termékek minőségének és versenyképességének javítása;
• - a vevői elégedettség mértékének növekedése.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a minőségirányítás modern koncepciója minden olyan céltudatos tevékenység irányításának koncepciója, amely nemcsak a termelés területén, hanem az állami és önkormányzati igazgatásban, a szolgáltatási szektorban és más területeken is lehetővé teszi a sikerek elérését. .

Az alkotóelemek integrált rendszerábra grafikusan mutatja be az átfogó minőségirányítás koncepcióján alapuló minőségbiztosítást. 6.2.

Rizs. 6.2. Az átfogó minőségirányítás koncepcióján alapuló átfogó minőségbiztosítási rendszer összetevői ( TQM)

Az alapelv, amelyen a koncepció alapul TQM,- "a fejlődésnek nincs határa." Az ezen a koncepción alapuló rendszerek a következő célokkal rendelkeznek:

• - a nullára való hajlam;
• - a nulla nem termelési költség elérésére való törekvés;
• - törekedni a just-in-time szállításokra.

Mindezzel tudatában van annak, hogy e célok elérése lehetetlen, de erre folyamatosan törekedni kell. Ez az ideológiai hozzáállás a külföldi gyakorlatban külön kifejezést kapott Minőségfejlesztés .

A koncepcióra épülő minőségbiztosítási rendszerben TQM kollegiális irányítási módszereket alkalmaznak.

A rendszer jellemzője a kollektív formák és módszerek alkalmazása a problémák keresésében, elemzésében és megoldásában, a teljes csapat részvétele a minőség javításában. Ebben a tekintetben a személy és a személyzeti képzési rendszer szerepe jelentősen megnő. A motiváció szintje olyan erőssé válik, hogy az emberek a munkától elragadtatva a munkahelyükön maradnak, folytatják a munkát és otthon, és lemondanak a szabadságuk egy részéről. Ez a motivációs szint gyakran egy új típusú munkavállaló kialakulásához vezet, akit orvosi „munkamániásoknak” neveznek.

Hasonló minőségbiztosítási rendszerben oktatás a tevékenység motivációjának részévé válik és mindvégig folyamatosan végzik munkaügyi tevékenység... A képzés elemmé alakítása a képzési rendszerben motiváló tevékenységek annak köszönhető, hogy egy jól képzett személy magabiztosabban érzi magát egy csapatban, képes felvállalni a vezetői szerepet, és egyértelmű karrierelőnyökkel rendelkezik. A személyzeti képzési rendszer aktív formákat és modern képzési technológiákat használ: üzleti játékok, tréningek, kerek asztalok tesztelés.

A fogyasztókkal és beszállítókkal fenntartott kapcsolatok sajátosságait erősen befolyásolta az ISO 9000 szabványnak megfelelő minőségbiztosítási rendszerek tanúsítási rendszerének kialakulása.

Az átfogó minőségirányítás koncepciójára épülő minőségbiztosítási rendszerek fő célja, hogy a fogyasztó által megkívánt termékek minőségét biztosítsák, és bizonyítsák számára, hogy a vállalat ezt a minőségi szintet képes biztosítani. Ennek a beállításnak megfelelően a rendszer mechanizmusai, az alkalmazott módszerek és eszközök e cél elérésére irányulnak. Ugyanakkor az ilyen rendszerekben a gazdaságossági célkitőzés meglehetősen gyenge, a pontos szállításra vonatkozó kitűzés pedig teljesen hiányzik.

Ennek ellenére a koncepció alapú minőségbiztosítási rendszerek népszerűsége TQM az ISO 9000-es sorozat szabványa pedig lavinaszerűen nőtt és nőtt. Ma pedig szilárd helyet foglal el a modern piaci mechanizmusban. Egy ilyen rendszer jelenlétét egy adott vállalkozásban egy független harmadik fél által kiadott minőségbiztosítási rendszer tanúsítványa igazolja.

A modern körülmények között a vállalatnak van egy minőségbiztosítási rendszer tanúsítványa, ez az egyik fő feltétele annak, hogy ezt a céget pályázatokon részt vegyék; széles körben figyelembe veszik a biztosítási üzletágban, amikor a vállalkozások számára kedvezményes biztosítási feltételeket biztosítanak. A tanúsítvány megléte jelzi a vállalkozás megbízhatóságát.

A minőségbiztosítási rendszerek népszerűségéről a világban a koncepció alapján TQM(átfogó minőségirányítás) és az ISO 9000 sorozat szabványai jelzik a tanúsított rendszerek számának növekedési dinamikáját (Mobil rendszer szerint):

• - 1993-ban - körülbelül 50 ezer rendszer;
• - 1995-ben - körülbelül 100 ezer rendszer;
• - 2000-ben - több mint 150 ezer rendszer;
• - 2012-ben - több mint 300 ezer rendszer.

Az oroszországi piacgazdaság kialakulásának modern körülményei között sikeres munkájuk feltétele a minőségbiztosítási rendszerek elérhetősége a vállalkozásoknál, megfelelőségi tanúsítványokkal megerősítve. nem teljesen elegendő, de feltétlenül szükséges. Ma már több tucat hazai vállalkozás vezette be az ISO 9000 sorozatú szabványokat, hozta létre és tanúsította saját minőségbiztosítási rendszerét.

Miért ma orosz szervezet el kell kezdenie a módszertan bevezetését tevékenységébe TQM? Először is az ISO 9000-es sorozat szabványait kell alapul venni, másodszor pedig minőségirányítási rendszert kell létrehozni, majd módszerekkel továbbfejleszteni. TQM. Harmadszor, szisztematikusan végezzen önértékelést annak érdekében, hogy csökkentse a szakadékot a vezetőkkel - a minőségi díjverseny nyerteseivel - szemben. Ebben az esetben a kritériumok becsült indikátorként használhatók minőségi díjak(lásd a 6.5. bekezdést).

A teljes körű minőségirányítás koncepciójának megvalósításában a fő problémák általában a személyzeti menedzsment területén jelentkeznek. Minden olyan szervezet, amely a minőségfejlesztés mellett dönt, legalább négy akadállyal szembesül:

• 1) a személyzet ellenállása az innovációkkal szemben;
• 2) a különböző szintű vezetők korlátozott megértése a termékminőség és a szervezet hatékonysága közötti kapcsolatról;
• 3) a minőségfejlesztés egyszeri eseményként vagy újszerű kampányként való megközelítése;
• 4) a minőségfejlesztés nem vezetői, hanem statisztikai státuszba adása.

Míg az általános minőség a szervezeti menedzsment új megközelítése, nem mondható, hogy teljesen új szervezeti modell lenne. A jól ismert szervezeti modellekkel összehasonlítva látható, hogy ez a megközelítés a már bevált modellek számos aspektusát tartalmazza.

A gyakorlatban három fő szervezeti modellt alkalmaznak: mechanikus; organikus; kulturális.

Az általános minőség és ezen modellek összehasonlítása általánosított formában a táblázatban látható. 6.1.

V mechanikus modell, A klasszikus menedzsment teoretikusai által kifejlesztett szervezetre olyan eszköznek vagy gépnek tekintik, amelyet a tulajdonos kizárólag haszonszerzés céljából hozott létre. A munka triviális feladatokra oszlik, és a hangsúly a teljesítményen, a következetességen és a stabilitáson van.

6.1. táblázat

A TQM főbb összehasonlító jellemzőiés szervezeti modellek

Jellegzetes		Koncepció TQM		Mechanisztikus modell	Organikus modell	Kulturális modell
		Hosszú távú túlélés		Szervezeti hatékonyság és nagy teljesítmény	A szervezet túlélése	Egyedi igények teljesítése, személyi fejlesztés
A minőség meghatározása		A fogyasztói igények kielégítése vagy túllépése		Megfelelés	Vevői elégedettség	Egyedi csoportok igényeinek kielégítése
A környezet szerepe / természete		A szervezet és a környezet elmosódott határai		Objektív külső határ	Objektív belső határ	Az előírt típus/határok a kapcsolat során kerülnek megállapításra
A menedzserek szerepe		A fejlesztésre és egy olyan stratégia létrehozására összpontosít, amely képes kiváló minőségű eredményeket produkálni		Koordináció és kifejezett ellenőrzés	Koordináció és rejtett az ellenőrzést a jövőkép és a rendszer kialakításával	Jövőképtárgyalások és jutalmazási rendszerek koordinálása és közvetítése
A munkások szerepe		Az alkalmazottak felhatalmazottak, képzettek és képzettek, rendelkeznek a szükséges készségekkel és képességekkel		Passzívan követi az utasításokat	Reaktív - önszabályozás a rendszer paraméterei alapján	Aktív - önkontroll, részvétel a jövőkép, a rendszer kialakításában
Strukturális racionalitás	A horizontális folyamatok a beszállítókkal kezdődnek és az ügyfelekkel végződnek, miközben támogatást kapnak a csapatoktól		Parancslánc (függőleges). Technikai racionalitás		Folyamatfolyamatok (vízszintes és függőleges). Szervezeti racionalitás	Kölcsönös korrekció, ha bármilyen irányban eltérések jelennek meg. Politikai racionalitás
A változáshoz való hozzáállás	Változás, folyamatos fejlesztés, tanulás és bátorítás		Felértékelődik a stabilitás, a tanulás specializáción keresztül megy		A változás és a tanulás segít alkalmazkodni	A változást és a tanulást önellátó tényezőként értékelik

Bár a mechanisztikus modell az univerzális minőségelmélethez hasonlóan azt feltételezi, hogy a szervezet egy meghatározott cél elérése érdekében létezik, az univerzális minőség tágabban kapcsolódik a minőség fogalmához. Ennek érdekében nyitott rendszerszemléletet alkalmaz, amelyben a menedzsereket tekintik vezetőknek és elemzőknek, nem pedig azokat az embereket, akik terveznek, szerveznek, irányítanak és irányítanak. Nál nél TQM a dolgozók szerepei is bővülnek, nem vertikális, hanem horizontális munkaszervezést alkalmaznak, a hangsúly a folyamatos fejlesztésen van, nem pedig a stabilitáson. Szűk látókörű vezetők és azok, akik kritizálnak TQM, ezt az üzleti filozófiát gyakran tisztán mechanikus értelemben tekintik, és nem látnak teret a szélesebb körű alkalmazásra.

Organikus modell fontolgatja szervezeti rendszerek mint élő szervezetek, amelyek attól az élőhelytől függenek, ahonnan erőforrásokat kapnak. Ebben az értelemben ezeknek a rendszereknek úgy kell módosítaniuk részeik viselkedését, hogy az egész szerkezet tulajdonságait elfogadható határokon belül tartsák. Ez a modell azt feltételezi, hogy a rendszerek céljai, mint például a túlélés szükségessége, felváltják a működéshez kapcsolódó célokat (például a profitszerzést). Az általános minőség e tekintetben ugyanazokkal a viszonyítási pontokkal rendelkezik, mivel egy versenykörnyezetben gyakran a túlélés válik az ehhez a környezethez való alkalmazkodás fő ösztönzőjévé. Ezért a vevői elégedettség, mint a minőség egyik definíciója, teljesen összhangban van ezzel a megközelítéssel.

Az organikus modellben a szervezeti egységek nem önállóak. Ez nagyjából összhangban van az átfogó minőségi megközelítés által támogatott partnerségek kialakításának gondolatával. Ugyanakkor a szervezet küldetéséről alkotott közös vízió felváltja a félelmet, mint motivátort és a tevékenységek irányításának karját, a munkatársak dolgoznak, a közös hiedelmekre és értékekre fókuszálnak, a horizontális kommunikáció ugyanolyan fontossá válik, mint a vertikális, és a szervezet a magasabb koordináció felé halad. és a szervezeti racionalizálás. Emellett a szervezetnek alkalmazkodnia kell a külső erők széles skálájához. Ezekben a kérdésekben az általános minőség sok hasonlóságot mutat az organikus modellel.

Ez segít megmagyarázni, hogy sok gyakorló miért tekinti újdonságnak az univerzális minőséget, miközben sok tudós úgy véli, hogy rendszerelméleti gyökerei már évtizedekkel ezelőtt ismertek voltak.

Kulturális modell egy szervezetet magánszemélyek által önként kötött kapcsolati megállapodások halmazának tekint. A szervezet kultúrája és a társadalmi környezet a szervezet tagjainak cselekvései eredményeként aktivizálódik, vagy általuk formálódik az általuk kívánt formában. E modell szempontjából egy szervezet célja, hogy kiszolgálja mindazok sokrétű igényeit, akiket érint, pl. a kapcsolattartó közönségben szereplő összes érdeklődő.

Az egyetemes minőség hívei gyakran nagyjából ugyanazt az álláspontot képviselik. Ám az érintettek sokfélesége miatt a minőség sokféle jelentéssel bír, ezért a szervezet értékeit és küldetését össze kell hangolni. Míg az általános minőség általában abból a feltevésből fakad, hogy a szervezeteknek alkalmazkodniuk kell az ügyfelek elvárásaihoz, a partnerségre és a legjobb gyakorlatok megosztására (még a versenytársakkal is) kapcsolatos legújabb ötletek jól illeszkednek a kulturális modellhez.

A kulturális modellben a menedzserek kifejezettebben játsszák a vezető szerepét, gyengítve az ellenőrzést és átruházva a jogosítványokat sok egyén szükségleteinek kielégítésére. A szervezeti célok megfogalmazásakor ugyanakkor több lehetőségük van a munkavállalóknak, és minden strukturális döntés értékalapú, és szükségszerűen figyelembe veszi az egyének autonómiáját (politikai racionalitás). A képzési igényeket nem annyira a környezeti erőkhöz való alkalmazkodás, hanem az egyének szükségletei alapján határozzák meg. Megjegyzendő, hogy ezen jellemzők közül sok jellemzi az általános minőség egyes összetevőinek alakulásában a közelmúltban tapasztalható trendeket, amelyekre a magas teljesítménymutatókkal rendelkező szervezetek törekednek.

Összefoglalva azt mondhatjuk, hogy az általános minőség fejlődött, és a mechanisztikus irányítási modellel szembeni ellenállástól kezdve magába szívta az organikus modell számos jellemzőjét. A közelmúlt tendenciái azonban azt mutatják, hogy a kulturális modell gondolatai egyre inkább kezdenek hatni a filozófiára. TQM.

Dickenson R. R., Campbell D. R., Azarov V. N. Kuznyecov M. Yu.

Dickenson K. R ., Campbell D. R., Azarov V. N. A minőségirányítás bevezetése Oroszországban Stratégiák a változásért // International Journal of Quality & Reliability Management. 2000. évf. 17. 1. sz.; Kuznyecov M. Yu. Teljes minőségirányítás: tankönyv. juttatás. Tyumen: Tyumen Állami Egyetemi Kiadó, 2009.

Dickenson K. R., Campbell D. K., Azarov V. N. A minőségirányítás bevezetése Oroszországban Stratégiák a változásért // International Journal of Quality & Reliability Management. 2000. évf. 17. 1. sz.; Kuznyecov M. Yu. Teljes minőségirányítás: tankönyv. juttatás. Tyumen: Tyumen Állami Egyetemi Kiadó, 2009.

Mazur I.I., Shapiro V.D. Minőségirányítás: tankönyv. juttatás. M .: Omega-L, 2011.

Minőség a civilizáció történetében. A minőségirányítás evolúciója, trendjei és kilátásai / szerk. J. Jurana. M .: Szabványok és minőség, 2004.

Kuznyecov M. Yu... Teljes minőségirányítás: tankönyv. juttatás. Tyumen: Tyumen Állami Egyetemi Kiadó, 2009; Szergejev I. V. Vállalkozásgazdaságtan: tankönyv. juttatás. 3. kiadás, Rev. és add hozzá. M.; Welby; Prospect, 2005.