Idegenforgalom
uradalom
Fizika
Fénykép
Kémia
Ökológia
Elektromosság
Elektronika
Energia

Van-e példa a lean gyártás sikeres megvalósítására a hazai vállalkozásokban?

A lean gyártás megvalósítása nem korlátozódik a megfelelő eszközkészlet megvalósítására. Ezért nagyon nehéz megjelölni azt a pontot vagy állapotot, amikor a lean gyártás bevezetésének tevékenysége befejezettnek tekinthető. Éppen ellenkezőleg, a Lean eszméihez való ragaszkodás minden vállalati folyamat folyamatos fejlesztését igényli. Éppen ezért olyan nehéz olyan vállalkozásra mutatni, amely a lean gyártás elvei szerint működik.

Ebben a fejezetben azokról a vállalkozásokról fogunk beszélni, amelyek a Lean útra léptek, és készek megosztani tapasztalataikat a LeanZone.ru közösség tagjaival. Itt helyezzük el az ezeknél a vállalkozásoknál dolgozó szerzők cikkeire mutató hivatkozásokat is. A szerzők többsége állandó tagja a közösségnek, és készek válaszolni mindazok kérdéseire, akiket érdekelnek a tapasztalataik. A kiválasztási kritériumokkal kapcsolatos további részleteket a „Karcsúsított gyártást megvalósító vállalkozások” megjegyzésben talál.

"Mikron" kísérleti üzem (OZ "Mikron").

Publikációk: Sergey Tsaryapkin, "Lean termelés a Mikron létesítményben"; Alexey Petukhov: "Hogyan indult a Kanban a vállalkozásunknál." Megbeszélések a fórumon: "Lean termelés a Mikron üzemben".

Nyílt részvénytársaság "Ulyanovsk Automobile Plant" (JSC "UAZ").

Publikációk: Igor Ryzhkin, "A teljes termelésoptimalizálás programja: az OAO UAZ tapasztalatai"; "UAZ gyártási rendszer"; "Az UAZ gyártási rendszer javításának gyakorlata"; "Dandártábla".

Lean gyártási gyakorlatok megvalósítása. Tanulni a japán tapasztalatokból

Bemutatjuk az olvasók figyelmébe a lean gyártás gyakorlatának hazai vállalkozásnál történő sikeres megvalósításának tapasztalatait.

A bútoripar egyik vezető vállalata Ukrajnában - a Fabrika KLASUM LLC (védjegyek: Interstil, Empire of Kitchens) - 1995 óta vezeti történetét. A kezdetektől fogva a fő stratégiai célüzletfejlesztés: a gyár komplex konyhabútorok gyártója lesz - gyönyörűek, kiváló minőségűek, biztonságosak az egészségre és a legkényelmesebb a használata. Ma, 15 év elteltével, bátran kijelenthetjük, hogy csapatunk remekül megbirkózott a feladattal. Egy kis gyárból egy modern, nemcsak Ukrajnában, hanem határain túl is ismert, a legmagasabb műszaki színvonalon felszerelt vállalkozás nőtt ki. Oroszország, Németország, Hollandia, az USA, az Egyesült Arab Emírségek, a Cseh Köztársaság és sok más ország lakosai ismerik és vásárolják meg a tehetséges Polissya bútorkészítők által készített bútorokat.

A vállalkozás stabil sikerének titka a tevékenység minden aspektusának folyamatos fejlesztésében rejlik. Ez csak akkor lehetséges jobb oldala vezetői csapat változásai. Az üzletvezetés nem egy befagyasztott séma, hanem egy dinamikus rugalmas mechanizmus.

Még 2000-ben, az első az iparágban "Factory KLASUM" épült és tanúsított modern rendszer követelmény alapú menedzsment nemzetközi szabvány ISO 9001. Meghatározták a gyártási termékek minőségét befolyásoló főbb folyamatokat, ismertették azok algoritmusát, azonosították minden kezelésének legfontosabb szempontjait. életciklus termék. Ezt követően a vállalatirányítási rendszert az ISO 9001 szabvány 2000-es verziójának követelményeinek való megfelelőségére újra tanúsították. A japán menedzsment alapelveinek és módszereinek alapos tanulmányozásába kezdtünk 2006 óta, mivel véleményünk szerint ma ez a leghatékonyabb. (Különösen a Toyota gyártási rendszerének tapasztalatai. A vállalat vezetői fő céljuknak tekintik tudatos felelős munkatársak kialakítása; őszintén hiszik, hogy az autók csak a megfelelően képzett és folyamatosan képzett emberek szakmai önmegvalósításának melléktermékei.

Évről évre egyre több híve van a koncepciónak a világon lean gyártás, és ennek következtében növekszik azoknak a száma, akik a témában elméleti anyagokat keresnek, tanulmányoznak és alkalmaznak vállalkozásaikban. Masaaki Imai „Kaizen” és J. Liker „Tao of Toyota”* könyvein keresztül kezdtünk el ismerkedni a japán megközelítéssel. Ma a cég könyvtárában több mint 30 könyv található ebben a témában. Minden alkalmazott, beleértve a dolgozókat is, tanulmányozza és elemzi ezt a szakirodalmat; ez alapján alakítjuk ki saját megközelítéseinket javítja a termelést és megszünteti a hulladékot.

2006-ban létrehoztunk egy többfunkciós szakembergárdát, amelyben az összes vezérigazgató-helyettes és több főszakértő is helyet kapott; A csoportot a főigazgató-helyettes vezette tudományos szervezet munkaerő Lina Stadnik. Az első feladat, amit a csoport tagjaira bíztak, egy gyakorlat kidolgozása volt Programok a lean termelés elveinek és módszereinek megvalósítására a vállalkozásban.

A Programnak megfelelően éves képzési ütemtervet dolgoztunk ki a cég osztályainak és osztályvezetőinek ( Függelék), akik később beosztottjaik üzleti tanácsadói lettek. A terv szerint elsőként a termelési vezetőket: művezetőket és műhelyvezetőket képeztek ki. A jövőben feladataik közé tartozott a dolgozók képzése és folyamatos oktatása. Ma már a dolgozók, művezetők foglalkoznak a termelésben elért eredmények megőrzésével, a kidolgozott szabványok megvalósításával, a karcsú termelési módszerek alkalmazásával minden munkahelyen. Ma a Program kiindulópontja a karcsúsított gyártás elveinek és módszereinek vállalati megvalósítására az összes személyzet képzése a karcsú termelés elméletében- sikeresen befejezve!

Értékelve a három éven keresztül lezajlott utat, nagyra értékeltük ennek a szakasznak a jelentőségét. Az egyetemes oktatás elve megvalósításának fő eredménye, hogy jelenleg a vállalkozás szinte minden alkalmazottja:

· megérteni a japán vezetési megközelítés fontosságát és hatékonyságát, amelyben a fő dolog a veszteségek azonosítása és megszüntetése;

· Ismerje a lean gyártás technikáit, módszereit, valamint alkalmazza azokat a gyakorlatban.

Az elmúlt évek tapasztalatai és a japán szemlélet vállalatnál történő megvalósításának sikeres eredményei (5S, 4M, kanban, általános berendezés-ellátás rendszere, párhuzamos tervezés stb.) azt igazolják, hogy az egyetemes tanulás a karcsú gyártás legfontosabb eszköze.

Lean gyártási eszközök készlete ( Lean Manufacturing) átfogó elemzésre, a tartalékok és a vállalkozás hatékonyságának javításának lehetőségeinek folyamatos felkutatására készült. Ezek az eszközök a következők: 5S - a Toyota által kifejlesztett munkahelyi racionalizálási rendszer a munka termelékenységének növelése érdekében (az út a hulladék nélküli termeléshez). A megközelítés fő gondolatai a következők: 1) mindent optimalizálni kell, ami optimalizálható; 2) a veszteségek kiküszöbölése a dolgozók aktív bevonásával valósul meg a termelés folyamatos javításának folyamatában. Alapfogalmak: „válogatás”, „racionális elrendezés”, „tisztítás”, „szabványosítás” és „javítás”. Az 5S rendszer megvalósításának céljai: a balesetek számának csökkentése; a termékminőség szintjének növelése, a hibák számának csökkentése; kényelmes pszichológiai légkör megteremtése, a munkavágy serkentése; a munka termelékenységének növekedése. A 4M ellenőrzőlista egy olyan ellenőrzőpontok és kérdések rendszere, amelyek segítségével megtalálhatja a vállalkozás rejtett lehetőségeit. A japán menedzserek úgy vélik, hogy a vállalat irányításának egyetlen módja a stabilitás biztosítása a 4M-ben: gép- felszerelés, Férfi- alkalmazott, Működési mód- munkamódszer, anyag- eredeti alkatrészek. Férfi (alkalmazott). Betartja a szabványokat? Milyen hatékonysággal működik? Fogékony a problémákra? Felelős? Rendelkezik a szükséges végzettséggel? Megfelel neki a kiosztott munkakör? Törekszik a fejlődésre? Tud kijönni az emberekkel? Gép (berendezés). Megfelel a gyártási követelményeknek? Biztosítja a folyamat reprodukálhatóságát? Megfelel a pontossági követelményeknek? Racionális az elrendezése? Van elég felszerelés? Megtörtént-e az átvilágítás? Anyag (anyag). Vannak hangerővel kapcsolatos hibák? Vannak minőségi hibák? Vannak hibák a márkában? Megfelelő a készletszint? Vannak veszteségek? Folyamatban van a munka? Megfelelőek a minőségi előírások? Működési mód (munkamódszer). Kielégítőek a munkanormák? Frissítették ezeket a szabványokat? Biztonságos a módszer? Minőségi termékeket kínál? Hatásos a módszer? Racionális a műveletsor? Mindegyik munkafolyamat össze van kötve elődjével és utódjával? A Kanban (a japán szó eredeti jelentése egy indexkártya) egy termelésirányítási rendszer, amely lehetővé teszi a gyártási folyamat javítását a készlet minimalizálásával és az „éppen időben” elv betartásával. A Toyota fejlesztette ki az 1960-as években. A hagyományos termelésszervezési koncepciótól eltérően (leállások megelőzése, folyamatos áramlás megszervezése és biztonsági készlet kialakítása) a kanban rendszer alapja a teljes személyzet bevonása a termelési hibák okainak és a termelés javításának módjainak folyamatos keresésébe. a vezérlőrendszer megbízhatósága. A munkavállalónak nincs termelési terve és ütemezése egy bizonyos időszakra, de szorosan kötődik a fogyasztói megrendelésekhez. A termékek tervezési és gyártási sorrendjének ütemezése a végétől „letekerődik”: a végső összeszerelés sorától / helyszínétől; ennek következtében a termelés folyamatosan önbeigazító állapotban van - változó piaci feltételek mellett. Hagyományos rendszer elve alapján működik, hogy a tervezett feladat szerint feldolgozott termékek (alkatrészek/szerelvények) kötegeit a további műveletek elvégzésére szolgáló területekre „tolja” – függetlenül attól, hogy ezekre jelenleg szükség van-e. A kanban rendszer az ellenkező elv szerint működik - "pull": a "bemenet" csak azt táplálja (enyhe vezetéssel), ami az adott pillanatban szükséges a "kimeneten" (kliens). Ha mindent át tudsz „nyomni”, ami megtermelődik, akkor a „kihúzás” csak az, amire most igazán szükség van. A termelési logisztikának ez a megközelítése csökkenti a készlet- és raktárhelyigényt, csökkenti a folyamatban lévő munka mennyiségét stb., ezáltal csökkenti a költségeket, csökkenti a raktározási költségeket és a raktározási költségeket. működő tőke. Ezzel párhuzamosan nőnek a beszállítókkal szemben támasztott követelmények – garantálniuk kell a kiváló minőségű alkatrészek „éppen időben” szállítását. A kanban rendszer alapszabályai: 5. A következő folyamatokhoz az alkatrészeket korábbi folyamatok szolgáltatják. 6. Az előző eljárásokban csak azt állítják elő, amit a következő folyamatok kivonnak. 7. Csak nem hibás termékeket küldenek a következő folyamatokba. 8. A termelést ki kell egyenlíteni. 9. Minden részlethez számviteli kártyák (valójában "kanbans") járnak. 10. Idővel a kártyák száma fokozatosan csökken. A berendezések általános gondozásának rendszere ( Teljes produktív karbantartás, TPM) - a berendezések hatékonyságát javító technika, a termelési költségek csökkentésének egyik legfontosabb eszköze. A TPM rendszert a múlt század 60-as és 70-es éveinek fordulóján Japánban fejlesztette ki a Nippon Denso, a Toyota egyik legnagyobb elektromos berendezés-beszállítója. A megközelítés segít a felmerülő problémák időben történő azonosításában és kiküszöbölésében, aminek eredményeként a berendezések élettartama jelentősen meghosszabbodik, és csökkennek a vállalkozás meghibásodásokból és berendezéskiesésekből adódó költségei. A TRM keretében végzett tevékenységek a veszteségek főbb típusainak kiküszöbölésére irányulnak: berendezés működési ideje (lebontás / beállítás); energiaforrások, nyersanyagok, anyagok; munkaidő. A TP egyik kiemelt területe a berendezések kezelő általi önálló karbantartása, melynek során nemcsak termékeket állít elő, hanem a rá bízott berendezéseket is tisztítja, keni, ellenőrzi, kisebb meghibásodásokat kiküszöböl. Ezen túlmenően a TPM feladata a teljes gyártási folyamat optimalizálása (az összetett gyártósorok berendezéseinek kiegyensúlyozatlan működése és/vagy a gyártási ütemterv megzavarása által okozott veszteségek csökkentése), beleértve a támogató egységek munkájának és a termelés minőségének javítását. tervezés. Párhuzamos tervezés ( párhuzamos kialakítás) - a projekt egyidejű fejlesztésének folyamata a szakemberek által különféle szakmák, ami drasztikusan csökkentheti annak idejét. Ugyanakkor a különböző részeket folyamatosan koordinálják és dokkolik; az előforduló hibákat azonnal, a fejlesztés korai szakaszában javítják.

A Program további szakaszainak megvalósítása hozzájárult az irányítási rendszer egészének jelentős fejlesztéséhez. Három és fél éven keresztül a Program keretében több projekt valósult meg a gyárban a gyártási folyamatok optimalizálására. Főbb eredményeink:

1. Beépített berendezések gondozási rendszere.

2. A munka megkezdődött a műveletek szabványosítása termelési helyszíneken (beleértve a bonyolult és legproblémásabb helyeket is).

3. Tervezve és megvalósítva tevékenységfejlesztési javaslatok benyújtásának rendszere ami magában foglalja:

A benyújtott pályázatok értékelési szempontjai és módszertana;

· a sikeresen megvalósított pályázatok díjazásának eljárása.

4. Továbbfejlesztett rendszer problémák azonosítása és megoldása. Azon alapul:

a helyzet mélyreható elemzése;

· Az Öt Miért megközelítés, amely segít azonosítani a probléma kiváltó okát;

A problémák kiküszöbölésére és megelőzésére irányuló intézkedések kidolgozása.

5. Továbbfejlesztett rendszer terméktervezés és -fejlesztés, aminek köszönhetően egy új termék gyártásba helyezési ideje csaknem felére csökkent.

6. Optimalizált tanulási rendszer, beleértve az olyan szempontokat, mint a mentorálás és a teljesítményértékelés. Ma mindenki új alkalmazott a gyárban egy mentor felügyelete alatt áll - tapasztalt alkalmazott aki elkíséri az újoncot a munka első hónapjában: megtanítja a legjobb módszereket és technikákat az oldalon történő munkavégzéshez, segít alkalmazkodni, bekerülni a csapatba. A mentor munkáját az egyházközség teljesítményének függvényében értékelik és anyagilag jutalmazzák.

Ma már elégedetten konstatáljuk, hogy a japán munkaszervezési módszerek sikeresen meghonosodtak vállalkozásunkban. Íme néhány eredmény:

1. Első tervezet optimalizálás termelési tevékenységek 2007 decemberében indult. Tömör fából alkatrészek gyártásával foglalkozó műhelyek vettek részt. Az újszerű munka első négy hónapjában valóban lenyűgöző eredményeket értünk el:

· a munka termelékenysége 30%-kal nőtt;

· a hibák és inkonzisztenciák száma minden folyamatban 50%-kal csökkent;

· a tömörfa elemek előállításának költségei 30%-kal csökkentek;

· A kibocsátás volumene 25%-kal nőtt.

2. 2008 folyamán több további projekt is megvalósult a vállalkozásnál:

· "A terület optimalizálása az asztalok gyártásához."

· "A metszetek optimalizálása forgácslap vágásához és hozzáadásához és párkányok gyártásához."

· „A fűrészüzem optimalizálása”.

· "A 2-es számú szekrény összeszerelési szakasz optimalizálása" stb.

3. Az elvégzett munka eredménye:

· a munka termelékenységének 50%-os növelése az optimalizált területeken;

A hibás termékek számának 60%-os csökkentése;

50%-os költségcsökkentés.

4. A karcsú gyártás elveinek megvalósításának teljes ideje alatt (2006-tól) a gyár évente 25-35%-kal növeli a kibocsátását.

Társaságunk a válság ellenére sikeresen megbirkózik a tervezett feladatok végrehajtásával. A lean gyártási rendszer bevezetése nagymértékben segített leküzdeni az időszak negatív tényezőinek hatását: nemcsak a tömeges elbocsátások elkerülését, hanem a „válság előtti” bérszint megtartását is. Tapasztalataink szerint a választott út helyességéről meggyőződtünk: a fejlődésnek nincs határa működési hatékonyság tevékenységek.

Természetesen most érezhető a kibocsátás csökkenése (főleg az építőipari termelés visszaesése miatt), de a cég továbbra is ritmikusan dolgozik és kifogástalan minőségű bútorokat gyárt, frissíti a kínálatot, nyit új üzleteket és bővíti a kereskedőt. hálózat. Különösen a Fabrika KLASUM LLC mutatta be új program Az "exkluzív kivitelezési típusok" és az "Amalthea" konyha új bútorkészlete gyártásba került, új "Interstyle" szalon nyílt Kijev egyik központi utcájában. Sőt, termékeink nemzetközi kiállításokon és versenyeken is díjakat nyernek! A Kyivexpofurniture 2009 tavaszi kiállítás eredményei szerint megkapta a fődíjat - "Ukrajna legjobb bútora 2009" piramist és a "Konyha-2009" jelölés verseny győztesének oklevelét.

Csapatunk nem áll meg itt – "pihenjen a babérjainkon". A vállalatirányítási rendszer alapja az átalakulás, a fejlődés és a kiválóság vágya ( asztal), és ez garancia az iparági vezető pozíció megőrzésére, és kimeríthetetlen forrása az új fejlődési lehetőségeknek, új magasságok meghódításának. Finom bútorokat készítünk, a vásárlók számára egy „konyhabirodalmat” alakítottunk ki, amelyben a jó ízlés és a minőség dominál.

A munkavállaló munkához való hozzáállásának átalakítása a „kaizen” rendszerben

Régi munkás kép	A munkás új képe
Dolgozzon "hívástól hívásig" a munkanap végének fájdalmas várakozásával	Magas színvonalú munkavégzés, képességeik ésszerű felhasználása
A "kemény élet", a hülye főnökök, a magas kvóták, az alacsony fizetések megbeszélése a kollégákkal	Megfigyelés, elemzés, problémák megbeszélése a kollégákkal, folyamatos fejlesztési lehetőségek keresése
Csak a fej kifejezett utasítása esetén kezdi meg a munkát. Minden kezdeményezés hiánya	A vágy, hogy megértsük a tevékenység lényegét, céljait. Funkcióik kreatív teljesítése
Az a vágy, hogy elkerüljenek minden felelősséget, vagy azt a kollégák vállára hárítsák	Tudatos felelősségvállalás, mint a magas munkafegyelem és a stabil munkaviszonyok garanciája
Nincs szükség képzésre. A képzést csak a béremelés eszközének tekintik, nem a lehetőségek növelésének.	Az oktatás, mint módja a képességek fejlesztésének, új lehetőségek megszerzésének, módja annak, hogy új fejlődési körbe lépjenek - a személyiség és a termelés

Miért beszélek annyit a termékeinkről? Igen, mert szeretem a munkámat, és örülök, hogy segítünk az embereknek otthonukat és kényelmet teremteni. Nagyon szeretem az optimizmus filozófiáját, amelyre az egész japán vállalatirányítási rendszer épül: ha az ember a megfelelő dolgot választja az életéhez, akkor biztosan sikerrel jár, és jót hoz másoknak. Saját tapasztalataim alapján meg voltam győződve arról, hogy ez igazságos, ezért igyekszem meggyőzni erről kollégáimat.

Lean tanulási terv
a termelési folyamat során minden szinten
(2008. június-szeptember)

1. TÉMA: "Csak megbízható, bevált technológiát használjon"

A technológiának biztosítania kell:

1. Egyenletes eloszlás terhelések az egész gyártási folyamat során.

2. Az előadók felcserélhetősége - a következők miatt:

a folyamat információs támogatása - a szükséges vázlatok, diagramok, specifikációk stb. időben történő elkészítése, valamint a sablonok és a rögzítések elérhetősége;

Rövid termelési eligazítás időben történő lebonyolítása.

Dátum és helyszín tantermi foglalkozás az 1. témában: 2008. június 11. (szerda), 13.00, 3. emelet.

Tanórákat tart: Stadnik L. V. munkaügyi tudományos szervezésért felelős vezérigazgató-helyettes.

Tagok: az OGT, OGK munkatársai.

Gyakorlati használat: a meglévő technológia fejlesztésekor és egy új bevezetésekor a Toyota vezetési elveit és a „Problémabejelentés és megoldás” munkaszabványt kell vezérelni.

Felelős személyek: Nikolaychuk A. I., Ruda L. A.

Sovány (lean) (angol. lean production, lean production from lean - "skinny, slender") - egyszerű megoldások rendszere, amely növeli a hatékonyságot és csökkenti a költségeket.​

A mai napig egyre több vállalkozás indul karcsú fejlődési pályára, amely lehetővé teszi a szervezési intézkedések segítségével a munkatermelékenység év közbeni 20-ról 400%-ra történő növelését. A karcsú gyártás egyetlen eszközét használva - a termékek mozgási áramlásának megváltoztatásával két év alatt 30%-kal növelheti a munka termelékenységét. Így tett a kalugai autóipari elektromos berendezéseket gyártó üzem vezérigazgatója is. Most az üzem ambiciózusabb terveket fogalmaz meg a termelékenység további 50%-os növelésére.

A lean technológiák valóban működnek, szükségük van rájuk a vállalkozásoknak. Erről még lesz szó.

A lean gyártás 8 alapelve, amely növeli a vállalkozás hatékonyságát

Cégünk munkájában a lean menedzsment elvei érvényesülnek, ami azon a törekvésen alapul, hogy a szükséges mennyiségben késedelem nélkül csak a keresett árut állítsuk elő, anélkül, hogy raktári készleteket halmoznánk fel. A rendelésfelvétel során igyekszünk elkerülni azokat a tevékenységeket, amelyek nem növelik a termék értékét. Ilyen például a felesleges készletek tárolása, a felesleges feldolgozás és a termékek raktáron belüli hosszú távú mozgatása. Íme néhány ötlet, amit sikerült megvalósítanunk. A leírt intézkedések lehetővé tették a személyzet rotációjának csökkentését, a munkafolyamat ergonómiájának javítását, biztonságának növelését. A termelékenység az összes rendelésfeldolgozási területen 20%-kal nőtt hat-hét hónap alatt.

1. Súlykontroll. A logisztikai központban a veszteségek kiküszöbölésének egyik módja a kész megrendelések súlyszabályozása. Lehetővé teszi, hogy még azelőtt megtalálja a hibákat, hogy a megrendelés megérkezne a vevőhöz, ami csökkenti a reklamációk számát. Tehát, ha a rendelésnél szereplő doboz tényleges súlya nem egyezik a kalkuláltal, akkor azt nem lepecsételjük, hanem ellenőrzésre és szükség esetén további összeszerelésre küldjük.

2. Szállítószalag rendszer használt konténerekhez. A szállítószalag az összes összeszerelési területen áthalad, és automatikusan eljuttatja a használt hullámkartont a préselési területre, ahol egy vízszintes prés segítségével szinte kezelői beavatkozás nélkül szabadul fel egy kupac préselt karton. Ez minimalizálja a használt konténerek forgalmával járó munkát és csökkenti a papírpor mennyiségét. Ennek eredményeként csökken a környezetszennyezés mértéke, ritkábban hibásodnak meg a berendezések. Préselt kartonpapírt értékesítünk cégeknek újrahasznosítás céljából.

3. Kiválasztás fény alapján. 9,2 ezer négyzetméteres szállítószalagon. m doboz költözik, a szerelőállomásokon dolgozók a pick by light rendszerrel rakják be a termékeket. Megvalósításával központunkban a rendelésfelvétel teljesítménye 50%-kal meghaladta a többi oroszországi Oriflame rendelésfeldolgozó központ teljesítményét. Ezenkívül az összeszerelősor az ABC elve szerint épül fel, ami lehetővé teszi az összeszerelő állomások számának minimalizálását és az egységköltségek optimalizálását. A termék forgalmazása a következőképpen történik:

• Az A zóna a leggyorsabb összeszerelési zóna, az áruk körülbelül 20%-a kerül ide, ami a megrendelések több mint 80%-ába esik;
• B zóna - az áruk körülbelül 30% -a ide érkezik (vagy minden tizedik doboz);
• C zóna - több mint 1,5 ezer darab, a legkevésbé népszerű (vagy minden 50. rendelés) ide esik.

pick-by-light technológia(angol, kiválasztás fény szerint) a rendelések felvételére szolgál a munkaállomáson. A kiválasztó cella alatt elhelyezett eredményjelző táblán fényjelzés világít. A raktáros ebből a cellából kiválasztja a terméket, és a szállítószalagon haladó rendelési dobozba helyezi. Ezután megnyomja a gombot a kijelzőn, megerősítve a művelet végrehajtását.

4. Vizualizáció. A legtöbb vizualizációs elem (jelölések, különféle jelzések) úgy van felépítve, hogy az új munkatárs is könnyen megértse a jelentését. Tehát a padlójelölés segít a rend fenntartásában a szállítószalag munkaterületei közelében, megmutatja, hol vannak az egyes anyagok helye, és hova tilos elhelyezni. Segédtáblák (fényképek, stencil-képek) segítségével pontosan jelezhető, hogyan álljon a berendezés, vagy milyen anyag legyen az adott helyen. Ez csökkenti a felszerelések és anyagok keresésének idejét, és leegyszerűsíti a kezdők képzését. A hordozható táblák segítségével korlátozott helyen tudja kezelni a termékek áramlását, ami kis raktárakban nagyon hasznos.

5. Ortopéd szőnyeg. A darabárut dobozokba rakó pickerek folyamatosan mozgásban vannak, és a műszak végére csökken a termelékenységük. Az ilyen munkahelyeket speciális ortopéd szőnyeggel láttuk el. Puha, de rugalmas szerkezetének köszönhetően a futócipőhöz hasonlóan csökkenti az ember lábának és hátának terhelését az állomáson való mozgás során. A csúszásgátló felület pedig megakadályozza a sérülések kockázatát és segít fenntartani az összeszerelési sebességet.

6. A "minden kéznél van" elve. Minél népszerűbb egy tétel, annál közelebb van a válogatóhoz. A nagy forgalmú termékeket karnyújtásnyira helyezzük, a ritkábban rendelt termékek távolabb vannak. A felső cellákból történő kiválasztási idő csökkentése érdekében a munkahelyeken fém lépcsőket szereltek fel, amelyek segítségével a dolgozók könnyedén elérhetik akár a felső polcot is.

7. Munkatermelékenység monitor. Valós időben mutatja a komissiózási sebességet a teljes vonalon és az egyes állomásokon. Így értékelhetjük az egyes válogatók munkáját, miközben az alkalmazottak versenyezni kezdenek egymással. A monitor sikeresen kiegészíti a monetáris motivációt és teszi KPI rendszerátláthatóbb. Ezenkívül egy ilyen rendszer mindig lehetővé teszi a hibák azonosítását az egyes állomásokon.

8. Pont az ötletért. A legfontosabb dolog a dolgozók bevonása a fejlesztési folyamatba. Tőlük kell a veszteségek kiküszöbölésére vonatkozó ötleteket hozniuk. A célt úgy igyekszünk elérni, hogy a lean termelés filozófiáját bevezetjük az alkalmazottak fejébe, vezetőket és szakembereket tanítunk az algoritmusra. fokozatos változások a PDCA elv szerint (angol, Plan-Do-Check-Act - tervezés - cselekvés - ellenőrzés - beállítás).

Most véglegesítjük a munkavállalói motiváció rendszerét, az egyéni hozzájárulás függvényében általános folyamat. Részben új rendszer egy budapesti logisztikai központban dolgozik. Jelentése az, hogy minden ötletért jutalomra váltható pontokat kap a munkatárs, és minden ötletet értékelünk, még a megvalósításra alkalmatlant is.

7 lean ötlet, amely a vállalatok 100%-ában működni fog

A General Director magazin szerkesztői a Rostselmash vállalattal közösen workshopot tartottak „Gyártási rendszer: Működési hatékonyság a gyakorlatban” címmel. Eleinte az előadók beszédeit hallgattuk meg, majd délután körbejártuk a műhelyeket. A cikkben megtalálod karcsú gyártási ötletek amely bármely cégben megvalósítható.

A vállalkozás veszteségeinek lehetséges okai

1. Felesleges munkavállalói mozgások.

• irracionális munkaszervezés - a gépek, berendezések stb. kényelmetlen elhelyezése miatt;
• a dolgozók szükségtelen mozgásokra kényszerülnek, hogy megtalálják a megfelelő felszerelést, eszközöket stb.

Hogyan kerüljük el a veszteségeket? Az egyik munkahelyen a teljes műszakban időmérőt végeznek. Ki kell számolni, hogy mennyi időt fordít egy alkalmazott arra, hogy a szerszámok, alkatrészek, tartozékok helyére sétáljon, felkutasson - ezt megszorozzuk az egy műszakban dolgozók összlétszámával és az év közbeni műszakok számával. Ennek köszönhetően kiszámolható a vállalkozás év közbeni vesztesége a munkavállalók szükségtelen mozgása miatt.

Példa a veszteség kiküszöbölésére. Az autóipari vállalkozás egyik részlegének munkájában minden szerszám egy közös szekrényben volt. A munkások a műszak elején elvettek egy szerszámot, majd ki kellett cserélniük egy másikra. Az üzemeltetőknek összességében idejük 10-15%-át kellett feleslegesen a szekrényhez és a munkahelyre való utazásra fordítaniuk. Ezért úgy döntöttek, hogy minden alkalmazottnak saját szekrényt biztosítanak az eszközhöz. Ennek eredményeként minden mozgás lecsökkent, kényelmesebb és hatékonyabb munkahelyet biztosítva – munkatársaink termelékenységének 15%-os növekedésével.

2. Indokolatlan anyagszállítás. Ebbe a kategóriába azok az anyagmozgások tartoznak, amelyek nem növelik a termék értékét. A vállalkozás veszteségeinek lehetséges okai:

• jelentős távolság az üzletek között, amelyek között a termékeket szállítják;
• helyiségeik nem hatékony elrendezése.

A veszteségek számítása. Például be kell nyújtania egy üres lapot, amely megérkezett a raktárba. Ezután átgondoljuk azt az algoritmust, amely szerint ez a munkadarab végigmegy a gyártás összes technológiai szakaszán. Ki kell számolni, hogy hány métert kell mozgatni a munkadarabot, hányszor emelik meg és állítják be, mennyi erőforrás szükséges ehhez, mennyi érték veszít vagy ad hozzá a kimeneten (néha az ilyen mozgások a munkadarab minőségének csökkenése). A kiszámított veszteségeket megszorozzuk az év során a gyártási folyamaton átmenő nyersdarabok számával.

Hogyan lehet megszabadulni a veszteségektől? Egy autóipari vállalkozásnál egy nagyméretű karosszériaelem kétszer került át a hegesztési területre. A testet összehegesztették, majd visszahelyezték eredeti helyére a felület megmunkálásához - és újra el kellett küldeni hegesztésre (hegesztésre összeszerelő egység) és vissza a kiindulóponthoz. Az eredmény jelentős időpazarlás volt az alkatrész mozgatásával és a targonca várakozásával. Az időveszteség csökkentése érdekében a hegesztőállomás az elektromos kocsi és a megmunkáló terület mellett került elhelyezésre. Elért időmegtakarítás 409 perc. havi. A megspórolt idő még 2 tok legyártására volt elegendő.

3. Felesleges feldolgozás. Hasonló veszteségek vannak olyan helyzetekben, amikor egy termék bizonyos tulajdonságai nem hoznak hasznot a vásárlónak. Beleértve:

1. A szállított termékek olyan funkciói, amelyek a vásárlók számára feleslegesek.
2. A gyártott termékek indokolatlanul bonyolult tervezése.
3. Drága termékcsomagolás.

A veszteségek számítása. Fel kell keresnie a vevőt (ügyfelet), hogy tisztázza, hogyan használja fel az Ön vállalkozása termékeit. Ha az alkatrészek gyártására szakosodott, meg kell ismerkednie a beszerelési folyamattal és a kapcsolódó műveletekkel az ügyféllel. Szükséges listát összeállítani termékei azon szerkezeti elemeiről és anyagtulajdonságairól, amelyek fogyasztója számára nem számítanak. Azt is tisztáznia kell az ügyféllel, hogy az áru milyen tulajdonságait tartja szükségtelennek vagy másodlagosnak. Fel kell becsülni a saját kiadások összegét, amelyek korábban az ilyen felesleges ingatlanok érdekében szükségesek voltak.

Példa a gyakorlatból. Az egyik buszgyártó vállalkozásnál minden felületet a legmagasabb pontossági osztálynak megfelelően festettek. Felmértük fogyasztóinkat, és megállapítottuk, hogy nincs szükségük ilyen követelményekre a festés pontosságához. Ezért változtatásokat eszközöltek a műszaki folyamatukban – a láthatatlan felületek pontossági osztálya csökkent. Havi több százezer rubelrel csökkenteni lehetett a költségeket.

4. Várakozási idő. E veszteségek oka a berendezések, gépek, alkalmazottak leállása a következő vagy előző műveletre, információk vagy anyagok átvétele. Ezt a helyzetet a következő tényezők okozhatják:

1. Felszerelés hiba.
2. Problémák a félkész termékek, alapanyagok ellátásával.
3. Várja a vezetők parancsát.
4. A szükséges dokumentáció hiánya.
5. Problémák a munkahelyen szoftver.

A veszteségek számítása. Szükséges az alkalmazottak tevékenységéről vagy tétlenségéről, valamint a berendezés működéséről (vagy leállásáról) a műszak teljes időtartama alatt nyilvántartást vezetni. Meg kell határozni, hogy mennyi ideig állnak tétlenül a dolgozók, mennyi ideig voltak tétlenek a berendezések. Az alkalmazottak és berendezések állásidejét megszorozzuk az alkalmazottak (berendezések) számával és az évi műszakok számával – az eredmény teljes veszteség lesz.

Példa a gyakorlatból. Az egyik műhelyünkben autóipari gyártás a gyakori meghibásodások miatt hosszú állásidő volt a berendezésben. Az állásidő csökkentése érdekében magában a műhelyben egy javító és karbantartó központot szerveztek. Amikor elromlott a gépünk, elég volt, ha a munkás a szerelőkhöz fordult, hogy azonnal megszüntesse a fennálló problémát. Ezzel párhuzamosan a mester kérvényt küldött elbírálásra a főszerelőnek. Ez a megközelítés lehetővé tette számunkra, hogy havonta 26 munkaórával csökkentsük az alkalmazottak és a berendezések állásidejét.

5. Túltermelésből származó rejtett veszteségek. Ezt tartják a legveszélyesebb veszteségtípusnak, mivel más típusú veszteségeket vált ki. Sok vállalat gyakorlatában azonban normálisnak tartják, hogy több terméket állítanak elő, mint amennyit a vevő megkövetel. A túltermelésből eredő veszteségeket a következő okok okozhatják:

1. Nagy mennyiségű termékkel végzett munka.
2. Munkaereje és felszerelése teljes kihasználásának tervezése.
3. Nem igényelt termékek gyártása.
4. A termelési mennyiségek meghaladják a fogyasztói keresletet.
5. A munka megkettőzése.

Számolja ki a veszteségeit. Ki kell számítani a vállalkozás raktáraiban tárolt, nem igényelt termékek mennyiségét a hónap, negyedév vagy év során. Ezen áruk költsége megegyezik a befagyasztott tőkével. Számolni is kell szükséges költségeket raktáraik és területeik karbantartására. Hány termék romlik meg tárolás közben? Ezen mutatók összegzése lehetővé teszi a túltermelésből eredő veszteségek meghatározását.

Példa a gyakorlatból. A pótalkatrészek és autóalkatrészek gyártásával foglalkozó autóipari vállalkozás képességei határán dolgozott, rendszeres volumennövekedéssel. A termelés egy része azonban folyamatosan a raktárakban volt. Az egyes árufajtákból származó fogyasztói kereslet és haszon vizsgálatának eredményei alapján megérthető volt, hogy célszerűbb bizonyos pozíciókat kizárni termelésünkből, és a megüresedett kapacitásokat a keresett alkatrészek gyártására irányítani. A vállalat gyakorlatában teljesen ki tudta küszöbölni a túltermelésből eredő veszteségeket, több tízmillió rubelrel növelve a nyereséget.

6. Túl sok készlet. Feleslegek keletkeznek abban a helyzetben, amikor a szükséges anyagokat és alapanyagokat a jövőre megvásárolják. Ennek eredményeként a vállalatnak bizonyos veszteségekkel kell szembenéznie:

• raktári dolgozók bére;
• tároló létesítmények bérlésének költségei;
• befejezetlen gyártás;
• a hosszú távú tárolás hátrányosan befolyásolja az anyagok tulajdonságait.

A veszteségek számítása. Meg kell határozni a raktárban tárolt készlet mennyiségét, amelyet egy hétnél hamarabb lehívnak - milyen költségekkel jár a tárolás. Figyelembe kell vennie azt is, hogy a raktárban mennyi olyan anyag van, amelyre nem lesz szükség a gyártáshoz - és ezek közül hány sérült anyag. Most meg kell értenie, hogy milyen pénzeszközök vannak befagyasztva, milyen mennyiségben öntötték ki a sérült anyagokat.

Példa a gyakorlatból. A vállalkozásnál az autóbuszgyártás folyamatban lévő munkája 16 nap volt. Az összeállításban bizonyos alkatrészek száma túl sok volt, de más elemek rendszeresen nem voltak elegendőek. Ezért minden nap megszerveztük az összeszereléshez szükséges alkatrészek kiszállítását a megfelelő mennyiségben.

7. Hibák és elhárításuk. Ezeket a veszteségeket a termékeik megváltoztatása, az üzemeltetés során keletkezett hibák megszüntetése okozza.

A veszteségek számítása. Meg kell számolnia a katalógusában szereplő hibás termékek számát a hónap és év során. Milyen költségekkel jár a termék ártalmatlanítása. Milyen erőforrásokat fektetnek be a hibás termékek újrafeldolgozásába? Figyelembe kell venni, hogy ezeket a költségeket nem a vásárló viseli, hiszen az ő pénzét csak megfelelő termékek vásárlására fordítja.

Példa. A cégnél túl magas volt a hibás áruk aránya - a süteményekhez készült félkész termékek nem feleltek meg az esztétikai előírásoknak. A gyártásban megfelelő változtatásokat hajtottak végre, a gyártási szakaszban minőségellenőrzési módszereket alkalmazva. Ha problémák lépnének fel, akkor a rendszer riasztást ad, és a teljes folyamat leáll a probléma azonnali megoldása érdekében. Ez a megközelítés mintegy 80%-kal csökkentette a hibás termékek előfordulását.

Lean gyártás megvalósítása a vállalkozásban

2008 márciusa óta a lean termelés jelenlegi módszerei bekerülnek társaságunk tevékenységébe. Az uráli régióban tavaly jelentősen megnőtt az igény a profiterolok vásárlására. A növekvő piachoz jelentős mennyiségekre volt szükség. De akkor még csak egy gyártósor állt a rendelkezésünkre, így a jelenlegi kapacitások mellett a termelékenység növelésén gondolkodtunk. Erre szolgáltak a lean gyártási módszerek.

Termék létrehozási séma. Az 1. szakaszban a VSM technikát alkalmaztuk - rajzolunk egy diagramot, amely az információ- és anyagáramlás egyes szakaszait ábrázolja. Először ki kell emelnie, hogy ennek a folyamatnak az eredményeként mit kell elérnie, és meg kell határoznia a cél eléréséhez vezető első lépést. Ezután fel kell építenie a szükséges műveletek láncát, hogy az első szakaszból a következőbe léphessen. A térképen feltüntetjük az egyes szakaszok időtartamát, valamint az anyagok és információk egyik szakaszból a másikba való átviteléhez szükséges időt. A diagramnak egy lapra kell illeszkednie - az összes elem kölcsönhatásának értékeléséhez. A séma elemzése után egy továbbfejlesztett térképet rajzolunk, amely a már javított folyamatot jeleníti meg az elvégzett módosításokkal.

A veszteségek felszámolása. A térkép elemzésének köszönhetően megérthető a profiterolok előállításának szűk keresztmetszete. A problémák között szerepelt a nem hatékony munkaerő-felhasználás, a készletfelesleg gátlása, valamint az eszközök nem optimális elhelyezése. A hulladéktól való megszabadulás érdekében az 5C rendszert a berendezések elhelyezkedésének optimalizálására használták - ez öt alapvető szabályt foglal magában. Mégpedig - tartsa a rendet, rendezze, szabványosítsa, javítsa és tartsa tisztán.

Kezdjük azzal, hogy rendet rakunk. Az egy hónapja nem használt eszközöket, anyagokat piros jelölővel jelöltük. Kiderült, hogy 15 kocsiból csak 4-re volt szükség, a feleslegeseket a raktárba küldték.

A következő lépés a berendezés helyének szabványosítása. Világosan meghatároztuk az egyes gyártási objektumok határait - a padlón lévő jelölések segítségével. Piros színnel jelöltük a veszélyes egységek helyét, a sárgát az egyéb felszereléseknél használtuk. Egy speciális állványra akasztották fel az összes szerszámot, mindegyiknél jelölésekkel is jelezték a helyet.

A következő feladat a dolgozók munkájának egységesítése a vizualizációs módszernek köszönhetően. A helyiség falain állványok kerültek elhelyezésre a munkaműveletek algoritmusát és a végrehajtási módokat ábrázoló képekkel. Ennek a sémának köszönhetően az alkalmazott könnyen navigálhat a munkafolyamatban. Az állványokon a szabványos és hibás termékek fotói is felkerülnek. Hiba észlelése esetén a gyártás leáll, amíg az okokat meg nem szüntetik, félkész termékeket és nem szabványos termékeket küldenek feldolgozásra.

Következő - folyamatmodellezés, figyelembe véve a szállítás, mozgás és várakozás közbeni veszteségek csökkentését. A forgókemencében különösen az ekléreket és a profitrolokat korábban egymás utáni adagokban sütötték (először 10 szekér eclairt, majd tíz kocsi profiterolt). Amikor a profiterolok elfogytak, egy egyszerű befecskendező gép és munkások bukkantak fel. Úgy döntöttünk, hogy a profiterol tételek számát három kocsira, az ekléreket pedig 7-re csökkentjük. A kocsikat kékkel, a profiterolokat pedig sárgával jelöltük. Létrehoztunk egy riasztórendszert - amikor megérkezik a sárga kocsi, el kell kezdeni egy plusz szekér profiterolt sütni. Ugyanezt az elvet alkalmazták az eclaire esetében is.

A használaton kívüli berendezések elhagyásáról is döntöttek, új berendezéseket vásároltak, köztük egy fröccsöntő gépet és egy további szállítószalagot.

A lean termelésnek köszönhetően a gyártósor alkalmazottainak száma 15 helyett 11 főre csökkent, így a kibocsátás 9000 készletre nőtt a műszakonkénti korábbi 6000-ről. Az egy alkalmazottra jutó kibocsátás növekedése 400 helyett 818 készletet tett ki. Három munkavállalót helyeztek át szakképzettebb munkára. Összességében 35-37%-os termelékenységnövekedést lehetett elérni. Egy platformot is szerveztek annak érdekében, hogy az alkalmazottakat megtanítsák a termelésszervezés új módszereire.

A karcsú gyártási rendszer bevezetésével megszabadultunk a készletektől

Tatiana Bertova, A TekhnoNikol cég Ryazan regionális elosztó központjának vezetője
Elena Yasinetskaya, HR igazgató, TechnoNikol, Moszkva

Körülbelül 8 évvel ezelőtt a vállalkozás vezetői felismerték, hogy az alkalmazott irányítási módszerek nem hozzák meg a kívánt hatást. Aztán a lean gyártás mellett döntöttünk. Különféle fejlesztések történtek, ezek közül sok nem igényelt jelentős költséget, ugyanakkor lehetővé tette a masszív gazdasági hatás elérését. Szeretnék erre összpontosítani.

1. A szállítási idő lerövidítése érdekében elkészült termékek, felüljáró számok mutatóit, valamint útbaigazítást helyeztünk el vállalkozásunk területén. Könnyebbé vált a járművezetők számára a területen való navigálás és a rakodóhelyek gyorsabb megtalálása, kevesebb késés az üzemben – jelentős időmegtakarítást értek el.
2. Raktárterületek és termelési területek újratervezése - a használt terület több mint 30%-ának megtakarítása érdekében.

Összességében 55%-os termelésbővülést sikerült elérni kétszeres forgalomnövekedéssel - akár 2 egységgel csökkentve a létszámot. Egy dolgozóra vonatkoztatva a kibocsátás több mint 200%-kal nőtt.

A sikeres tapasztalatok arra késztettek bennünket, hogy elgondolkodjunk ezen technikák más osztályokon való alkalmazásán.

Mit kell tenni, hogy a "lean" folyamatok megvalósítása hatékony legyen

Az optimalizálás fő oka a gyártási terület hiánya. Egy ilyen irányú kísérleti projekt a légkondicionáló rendszerek hőcserélőinek gyártási folyamatának javítása. A Lean Implementation Group a termelés, a beszerzési szolgáltatások, a technológiai iroda, a főmérnöki szolgálat és a minőségi szolgáltatás képviselőiből állt.

Rendkívül hasznos segítség szakértőktől a kezdeti szakaszban. Rögtön hangsúlyozták ugyan, hogy a gyártási folyamatok javítására vonatkozó javaslatok a munkacsoporttól érkezzenek, a szakemberek csak a projektmenedzsmentben nyújtsanak segítséget. A cég vezetői is részt vettek a projekt munkálataiban, értékelték a munka eredményeit és jóváhagyták magának a projektnek a céljait. Tapasztalataink alapján megvizsgáljuk azokat a főbb tényezőket, amelyek befolyásolják a lean gyártási módszerek integrációjának sikerességét:

Vevőorientáció. Az ügyfél minden panaszát mérlegelni kell, belső vizsgálat megszervezésével. A megtett intézkedéseknek a jövőben az ilyen hiányosságok megelőzésére kell irányulniuk a folyamat javításával. Egy másik fontos szempontot is figyelembe kell venni - a vállalkozás látogatása során minden fogyasztónak biztosítania kell a megbízható együttműködést, a megrendelések időben történő és minőségi teljesítésével.

A személyzet bevonása. A karcsú gyártási rendszer bevezetése lehetetlen a munkavállalók bevonása nélkül. De amikor az alkalmazottakat bevonja a részvételre, tiszteletben kell tartania a termelési folyamatok javítására irányuló kezdeményezéseiket, miközben biztosítja a kényelmes munkakörülményeket. A cég rendszeresen végez felmérést, hogy adatokat szerezzen a munkakörülményekről, a szükséges dokumentációk rendelkezésre állásáról, a munkakörök megszervezéséről stb. Ezt követően a munkavállalók kötelező bevonásával megteszik a szükséges intézkedéseket az összes folyamat javítására. Ha a munkavállalók egyes kezdeményezései nem célszerűek vagy kivitelezhetetlenek, akkor a csapat ülésein helyesen magyarázzuk el az elutasítás okait.

láthatóság. Előfeltétel mert a karcsú gyártás rendszerré válik vizuális ellenőrzés. Ennek köszönhetően bármikor ellenőrizhető a gyártás előrehaladása. A közelmúltban objektumdiagramokat helyeztek el a helyiségek falán – így mindenki megértheti, hol tart most gyors keresés szükséges terület. Valamennyi telephelyen állványok találhatók, amelyek bemutatják az áruk kiadásának terveinknek való megfelelőségét és a késések okait. Meg kell érteni a felmerült problémák kezdeti, és nem csak közvetlen okait. Például hiba hegesztett kötés volt az oka az ütemezési fennakadásoknak - azonban a valódi ok az alkatrészek rossz minősége vagy a hegesztő nem megfelelő tapasztalata lehet.

Terhelés elosztás. Nemcsak a termelési és készletszintek egyenletes terhelésének tervezését veszik figyelembe, hanem a fogyasztói kereslet ingadozásainak kiegyenlítését is. Szükséges a kommunikáció kialakítása a vásárlókkal, hogy megértsék, az egyenetlen termelési terhelés rájuk nézve is negatív következményekkel jár.

A fejlesztések mérése. Az alkalmazottaknak és a részvényeseknek meg kell érteniük, hogy a végrehajtott változtatások pozitív hatással vannak a vállalkozás termelésére és pénzügyi teljesítményére. Szükséges, hogy a dolgozók jutalmazásának rendszere a teljes csapat tevékenységétől függjön, ugyanakkor legyen számla, ill. egyéni eredményeket. Például a termékcsoportok kombinálására és a folyamatban lévő készletek csökkentésére irányuló kísérleti projektnek köszönhetően a következő hatást értük el:

• a termelési ciklusok 2,5-7-szeres csökkentése;
• a munkaidőt a korábbi 50% helyett 85%-ig hatékonyabban használták fel. Ugyanis a munkaidő 85%-át a termelés tölti el;
• a folyamatban lévő termékek mennyisége felére csökkent;
• a termék teljes mozgási távolságának csökkentése a gyártási folyamatban 40%-kal;
• a beállítási idő 50%-os csökkentése.

Vállalkozásunknál azonban a lean termelés legfőbb eredménye, hogy beruházások és területbővítés nélkül 25%-kal nőtt a termelési kapacitás.

A karcsú gyártás megmentette a Toyotát

Minden változás egy utazás, egy utazás. Csak az emberek 10%-a tudja, miért indult útnak. Megállapodnak, hogy mindent megtesznek ennek az útnak a legyőzése érdekében. A legtöbben nem értik, miért van szükség változtatásra. Ők csak megfigyelők. További 10% küzd, hogy ellenálljon annak, hogy változtatni kell valamin. Lelassítják a fejlődést. Ha szembesül a változás szükségességével, döntse el, hogy az asszisztensei közül melyik az evezős, ki a megfigyelő, és ki a változás ellenzője. Aztán segíts az evezősöknek, és hagyd figyelmen kívül a nyafogókat, még ha megpróbálnak is közbeavatkozni. És ha a helyes utat választotta, idővel a megfigyelők is segíteni fognak.

Ennek a japán példázatnak az erkölcsét egy amerikai feje követte gépgyártó vállalkozás. Az üzem válságba került (sok orosz vállalkozás hasonló helyzetben van), számos problémával szembesült:

• időhiány, szükséghelyzeti termelési mód, amely nem teszi lehetővé új vezetői döntések bevezetését;
• folyamatok elégtelensége: a legtöbb művelet nem fért bele a ciklusba, az irányítási folyamatok nem úgy zajlottak, ahogy kellett volna;
• a berendezés instabil működése;
• egyértelmű szabványok hiánya (személyekkel, folyamatokkal, berendezésekkel, anyagokkal, munkahelyekkel kapcsolatban);
• a vizuális menedzsment hiánya, a problémákra adott idő előtti reagálás;
• a munkavállalók be nem vonása a döntéshozatali folyamatba;
• zavaros számviteli rendszer.

Mindez oda vezetett, hogy a tervezettnél húsz autóval kevesebbet gyártottak naponta az üzemben, folyamatosan tönkrementek a berendezések, minden műhelyben voltak minőségi problémák. A vezérigazgató komoly választás előtt állt: távozik, és hagyja, hogy a tulajdonosok bezárják az üzemet, vagy megpróbálják helyreállítani. A Toyota cég termelésirányítását vették mintaként. Célokat tűztek ki:

• 20%-kal javítja a biztonságot, a minőséget, a szállítást és 20%-kal csökkenti a költségeket;
• 25%-kal csökkenti az ergonómia elveinek megsértéséből adódó költségeket.

A lean gyártás elemeinek bevezetése nagyon nehéz volt, de Vezérigazgatónak sikerült stratégiát változtatni, és a változás folyamatába nem csak a felső- és középvezetőket, hanem a csapatok dolgozóit és elöljáróit is bevonni. Íme a fő döntések, amelyek segítettek megmenteni az üzemet:

• a folyamatos fejlődés légkörének megteremtése, vagy a kaizen szemlélet (a fordító a könyv címében említette a görög tánc sirtakit, ami nagyon jól átadja ennek a szemléletnek a lényegét - a folyamatba való bekapcsolódást és minden résztvevő érdeklődését);
• munkacsoportok kijelölése a problémák megoldására;
• a szűk keresztmetszetek azonosítása napi termékelemzéssel és a gyártás aktuális állapotának figyelembevételével;
• vizuális menedzsment megvalósítása;
• a munkavállalók folyamatos képzésének és rotációjának megszervezése;
• a gyártási folyamatok szabványosítása;
• a hibák megelőzése;
• a munkahely takarítása és a berendezések karbantartása;
• az úgynevezett pull termelési rendszer bevezetése (gyártás csak megrendelés esetén).

Az anyagok jóváhagyás nélküli másolása megengedett, ha van egy dofollow link erre az oldalra

Ez a cikk azoknak szól, akik már határozottan elhatározták, hogy változtatásokra van szükség a cégükben, de nincs fogalmuk arról, hol kezdjék el, és hogy fog kinézni ez a folyamat.

Bármilyen változtatás végrehajtása egy esemény következetes végrehajtása vagy cselekvések végrehajtása. A karcsú gyártás bevezetése olyan intézkedések összessége, amelyek elsősorban arra irányulnak gondolkodásmódváltás cég alkalmazottai. És ezeknek a tevékenységeknek a felső vezetők bevonásával kell kezdődniük, következetesen, a hierarchikus szinten lefelé haladva, a vállalat minden szintjét bevonva. És ahhoz, hogy a változás folyamatában való részvétel mértéke ne csökkenjen, rendszeresen kell rendezvényeket lebonyolítani.

Minden esemény egymás között logikailag összefüggés követik egymást, kezdve a vállalkozás küldetésével. Az alábbiakban részletesebben ismertetjük, hogy ezek az események mit hoznak a szervezet számára, és miért fontosak, valamint hogyan kell lebonyolítani őket.

A szervezet küldetése

Kezdetben a vállalatának küldetést kell küldenie. A szervezet küldetése azegységes filozófiaés hosszú távú cél - a mozgás iránya. És ez az, ami egyesíti az alapítókat (részvényeseket), az ügyfeleket és a munkatársakat egy közös cél elérése érdekében.

A cég küldetését a tulajdonosok és a felsővezetők alakítják ki. Meghatározzák az üzlet fő gondolatát és annak fontosságát az ügyfél számára.

Vállalati stratégia

A vállalat stratégiailag fontos döntéseinek kialakítása érdekében hajtják végre. A résztvevők felső vezetők és kulcsfontosságú vezetők.

A stratégiai ülés céljai:

• Stratégiai célok meghatározása 3-5 éves távlatban;
• Megoldások keresése és fejlesztése ezek megvalósítására (beleértve az egyik megoldást: lean gyártás megvalósítása);
• Egységes jövőkép biztosítása a helyzettel, döntésekkel, tervekkel kapcsolatban;
• Ötletek és megértés elmélyítése bármilyen kérdésben vagy szemléletváltás bármilyen témához.

Szintén a stratégiai ülésen határozzák meg azokat a mérőszámokat, amelyekkel a kidolgozott stratégia megvalósításának sikerességét mérik. A stratégiát célszerű évente felülvizsgálni, módosítani, elsősorban azért, mert hazánkban a piaci helyzet időnként nagyon drámaian megváltozik, és egy év múlva olyan új technológiák jelenhetnek meg a piacon, amelyekről egy éve még álmodni sem mert volna.

A küldetés és a stratégia közötti különbség egyszerű: a küldetés határozza meg, hogy kik vagyunk és mit teszünk az ügyfélért, míg a stratégia pontosan meghatározza, hogyan fogjuk ezt tenni a következő néhány évben.

Függetlenül attól, hogy lean gyártást kíván-e megvalósítani vagy sem, akár nagyvállalatról, akár mikrovállalkozásról van szó, mindenkinek szüksége van küldetésre és stratégiára – ez az Ön vállalkozásának alapja!

A fő üzleti folyamatok elemzése, amelyekből a vállalat bevételt szerez

(VÁLLALATI ÉRTÉKFOLYAM ELEMZÉSE)

Miután meghatározták a társaság mozgásának általános irányát, kulcsfontosságú vezetők ennek megfelelően a vállalkozásnak meg kell értenie, hogy a cég milyen igazán szükséges értékeket és termékeket ad az ügyfeleknek, és hogyan szerzi meg ténylegesen bevételét.

A vállalkozás méretétől függően lehet egy érték vagy több is (lásd az alábbi példát).

A rendezvény során kiépül egy értékteremtő folyam - a cég fő üzleti folyamatai, amelyek a gyártósorok. Ezután fontossági sorrendbe kell állítani ezeket a termékvonalakat, és meg kell határozni a vállalkozásra gyakorolt ​​hatásuk mértékét, nemcsak a bevételek, hanem a munkaerő-források, a kiadások, a beruházások stb.

A vállalat értékáramának elemzésének célja egy átfogó vizuális kép kialakítása - interakciós sémák leírása(kommunikációs, funkcionális, monetáris, tárgyi stb.), ahol az üzleti folyamatok logikusan és áttekinthetően épülnek fel, úgy, hogy kiegészítsék és segítsék egymást, hogy ne legyen köztük összeférhetetlenség.

Az egyes termékcsalád a tulajdonos határozott - az érte felelős felsővezető, aki kialakítja vonalának ideális és jövőbeli állapotát a többi vonalhoz képest. Ennek figyelembevételével éves cselekvési terv készül a vállalat egészét érintő változások végrehajtására.

Például egy cég teherautók javításával foglalkozik. A cég emellett szállodával, parkolóval, autóalkatrész bolttal és autómosóval is szolgálja ügyfelei kényelmét. Kiderült, hogy a cégnek 5 fő termékvonala (üzleti folyamatai) van, amelyek mindegyikét lehet és kell is fejleszteni.

A cég egyes termékvonalainak elemzése (üzleti folyamat)

(ÉRTÉKÁRAMELEMZÉS)

A vállalkozás általános jövőképének kialakítása, a főbb fejlesztési intézkedések meghatározása után el kell kezdeni a problémákat keresni, és minden termékvonalon belül elemezni az értékáramot.

Ennek a tevékenységnek az eredménye általában egy lépésről lépésre történő kidolgozás cselekvési terv a javításra termékcsalád.

Például egy teherautójavító cég megállapította, hogy a vállalat nyereségének növelése érdekében a javítási munkákhoz szükséges autóalkatrészek szállításának gyorsabbnak kell lennie. A cég üzlete autóalkatrészek szállításával foglalkozik. Ennek megfelelően az üzlet termékvonal-optimalizáló csapata az értékáram-elemző rendezvényen keresi a lehetőségeket a cél elérésére.

Ezen az eseményen részt kell venni a termékcsalád tulajdonosának, az üzleti folyamat közvetlen résztvevőinek, az ügyfeleknek és a kapcsolódó részlegek képviselőinek.

Kifejlesztett optimalizálási megoldások megvalósítása

Ezeket a tevékenységeket azért végezzük, hogy kidolgozott megoldások megvalósítása eseményen az értékfolyam (termékvonal) elemzésére.

Például a javítási szolgáltatások nyújtásának javítása érdekében a csapat megállapította, hogy:

• végezzen 5S-t a javítóműhely minden területén
• fejleszteni minden alkalmazott és használt berendezés számára
• megszervezni a munkafolyamatot
• megváltoztatni a motivációs rendszert stb.

A kidolgozott megoldások megvalósítását az alábbiak részvételével kell megvalósítani: termékcsalád tulajdonosa, folyamat résztvevői, a vállalat kapcsolódó üzleti folyamatainak képviselői.

VégülA következőket szeretném hozzáfűzni:

• cégnek, bármilyen szinten, legyen az küldetés létrehozása vagy már kidolgozott megoldások megvalósítása, ne legyen több 10-12 fő.

• A csoportok között kell lennie folytonosság. Vagyis minden következő eseménynek legalább 2 embernek kell lennie az előzőből.

• A termékcsalád vezetőjének és a csoportvezetőnek támogatnia kell a vállalatban végbemenő változásokat.

• A csoport tagjainak 100%-ának kell lennie kiképzett .

Ha a cikk elolvasása után továbbra is kérdései vannak, írjon nekünk a cikkhez fűzött megjegyzésekbe, szívesen válaszolunk rájuk.

A munkavégzés javítása a megállapított szabványokhoz képest (egyszerűsítés és a munkába való beavatkozás megszüntetése, végrehajtásának megkönnyítése, termelékenység növelése, rend fenntartása, szállítási műveletek csökkentése); a munkakörülmények javítása (nehéz, monoton munkavégzés csökkentése; a munkahelyi munkabiztonság növelése; a munka szabványosítása); energia-, nyersanyag- és egyéb erőforrások megtakarítása (elektromos áram kézi lekapcsolása szabályozott szünetek idejére, mérőórák használata, termelési hulladékok felhasználása); a munkahely, az eszközök és folyamatok fejlesztése (eszközhasználat hatékonyságának növelése, szolgáltatási területek növelése, termelési terület felszabadítása, készletek csökkentése); > szerszámok és szerelvények fejlesztése (gyors váltás, egységesítés és tervezés egyszerűsítése, cserélhetőség); minden típusú veszteség kiküszöbölése (minden típusú készlet túltermelése, hibák (házasság), szükségtelen mozgások, szükségtelen feldolgozás, várakozás, szállítás stb.); a termékminőség javítása, az ellenőrzési és minőségirányítási módszerek javítása a gyártási folyamatban; minden egyéb, nem felsorolt ​​javaslat a vállalkozás és a termékek valamennyi területének fejlesztésére vonatkozóan;

A javaslatokat a fejlesztési javaslatok benyújtására szolgáló formanyomtatványon (rendelet 3. számú melléklete) a munkavállaló személyes kezdeményezésére kell benyújtani, és a lean termelés fejlesztéséért felelős személy (üzletvezető) veszi nyilvántartásba.

A letéphető szelvény visszakerül a szerzőhöz, és bizonyítékul szolgál az ajánlat benyújtásának tényére.

Az egység vezetése által azonosított problémák megoldására irányuló javaslatokat szívesen fogadjuk.

A következő típusú ajánlatokat nem fogadjuk el megfontolásra:

panaszok és követelések;

javaslatokat a vezetői megbízások végrehajtására vonatkozóan.

A benyújtott ötletek követelményei:

ötletnek feltételesen minden olyan javaslatot kell tekinteni, amelynek megvalósítása pozitív hatással lehet a minőség javítására, a termelékenység növelésére, az erőforrások megtakarítására, a költségek csökkentésére és a munkakörülmények javítására;

az ötletnek egyéninek (nem kollektívnak) kell lennie. Kivételként lehetséges, hogy egy alkalmazotti csoport ötletet nyújtson be, ebben az esetben az ötletért járó pontokat az egész csoport elosztja.

az ötlet legyen valós (releváns), és ne igényeljen jelentős erőforrásokat;

az ötletnek tartalmaznia kell a szerző részvételének lehetőségét a megvalósításban;

olyan ötletek, amelyek célja annak a tevékenységi körnek a fejlesztése, amelyben szerzője közvetlenül dolgozik;

a technológiai folyamatban tükröződő ötleteket nem fogadják el és nem tekintik javaslatnak;

nem minden ötlet felelhet meg a gazdasági hatás paraméterének, de mindennek a pozitív eredményre kell összpontosítania;

ha a munkabizottság két vagy több egyforma javaslatot kap, a beérkezés időpontjában az első ötlet előnyt élvez.

5. Az ötlet mérlegelésének és megvalósításának folyamata.

Az ötlet munkavállaló általi megvalósításának fő feltétele a karcsú gyártási kurzusokon való képzés, mivel ezek a képzések a munkavállalók koncepcionális koncepcióinak és elképzeléseinek kialakítására irányulnak a veszteségek azonosításának és kiküszöbölésének módszereiről és technikáiról. Termelés.

A munkavállalónak joga van részt venni a fejlesztési ötletek benyújtásának folyamatában, függetlenül attól, hogy elvégezte-e a megfelelő képzést.

Az ötlet megvalósításának menete:

A lean termelés fejlesztéséért felelős, az egység (szervezet) vezetője által kinevezett, főszabály szerint a műhely (osztály, iroda) vezetője gyűjti össze a fejlesztési javaslatokat és meghatározza a javaslat ötletként való elismerésének lehetőségét, értékeli. a valóság, az eredetiség, a hatékonyság irányítja a teljesítményt az ötlet megvalósítása után.

Az elfogadott és ezen elbíráláson átesett javaslatok alapján döntés születik azok ésszerű határidőn belüli megvalósításának célszerűségéről és lehetőségéről. Pozitív döntés esetén az ötlet megvalósításra kerül. Az ötlet megvalósítási folyamatának végén a fejlesztési javaslat megvalósítására szolgáló formanyomtatvány kitöltésre kerül (rendelet 4. számú melléklete).

az ötletet egy alkalmazott vagy egy résztvevő csapat is megvalósíthatja. Abban az esetben, ha az ötletet egy alkalmazotti csapat valósítja meg, a megvalósításért járó pontokat a teljes csapatra osztják. Az ötletet megvalósító munkatársak vezetéséért további 1 pont jár;

amennyiben az ötlet megvalósításával kapcsolatban a munkavállalót nehézségekbe ütközik, annak szerzője jogosult az érintett szakemberek szakértői segítségét igénybe venni.

ha döntés születik a javaslat ötletté minősítésének lehetetlenségéről (racionalizálási javaslat, beruházási döntés), a kezdeményezésért köszönetnyilvánítás mellett indoklással ellátott elutasítást hoznak a készítőhöz.

5.4. Az ötlet megvalósításának eredményeként elért eredmények a további munka minimális kötelező feltételévé válnak (az eredeti állapothoz való visszatérés ne legyen szükséges).

6. Beszédfolyamat (tapasztalatcsere)

6.1. A javaslatok kidolgozásában és megvalósításában tapasztalattal rendelkező alkalmazottaknak joguk van beszélni más munkavállalókkal, hogy kialakítsák az utóbbiak kreatív hozzáállását ehhez a folyamathoz.

A benyújtott ötletek számától és a megvalósításban való részvételtől függően az előadások három szintje különböztethető meg:

műhelyszint (nem korlátozza a benyújtott és megvalósított ötletek száma);

gyári szinten (legalább két eredeti vagy eredményes ötlet benyújtása és legalább egy eredeti vagy eredményes ötlet megvalósítása);

vállalati szinten, amely a koordinációs tanácsban való felszólalással jár (legalább öt benyújtott eredeti vagy hatékony ötlet és legalább három megvalósított eredeti vagy eredményes ötlet).

Az előadók saját tapasztalataik alapján népszerűsítik a lean gyártás elveinek sikeres alkalmazását. A felszólalás tényét az ülés jegyzőkönyvében rögzítik, amely a felszólalók pontozásának alapjául szolgál.

7. Összegzés

7.1. Az első szakasz – bevonás – eredményeinek összegzését a „karcsúsított termelés” alapjainak megvalósítását szolgáló ösztönző rendszerrel foglalkozó munkabizottság (Rendelet 2. melléklet) végzi az alábbi feltételekkel:

havonta, szervezetek (divíziók) szintjén, azon dolgozók számára, akik

negyedévente, vállalati szinten, a munkavállalók számára

évente, vállalati szinten a munkavállalók számára

12. A több pontot szerző munkavállalók ösztönzésére sorsolási versenyt tartanak (negyedév, év).

A termelési veszteségek azonosításának folyamatába való személyi bevonás eredményeinek konszolidálása érdekében vállalati szinten minősítést végeznek a Lean Production rendszer fejlesztésében részt vevő munkavállalók körében.

Az értékelés során az alkalmazottak által szerzett összes pontot (beleértve a jutalmakra fordítottakat is) figyelembe veszik.

A Lean Production rendszer fejlesztése során szerzett tapasztalatok miatt az ideiglenes rendelkezés és mellékletei felülvizsgálatra, pontosításra várnak.

osztályvezető-helyettes - vezető

munkaügyi kapcsolatok osztálya

melléklet "A munkavállalók bevonásának és motiválásának szervezéséről a rendszer keretein belül" Lean termelés " 1. sz.

Pontrendszer a személyzet értékelésére a „lean termelés” rendszerben való részvételi folyamatok végrehajtásához

(pontok)

Folyamat neve	A kiosztott pontok száma
1.Képzés
- átalányösszeg1	1
- tanítás"	1
(nem konzultált)
2. Ötlet benyújtása
- fejlesztési ötlet	4
- eredeti ötlet	5
- hatékony ötlet	6
3. Az ötlet megvalósítása
- fejlesztési ötlet	8
. eredeti ötlet	9
- hatékony ötlet	10
4. Beszéd (tapasztalatcsere)
- bolti szinten	2
- gyári szinten	4
- a vállalati szint	8
5. Bevonás a folyamatba	0,5

1 Pont csak egyszeri képzésért jár. Az újraképzést szívesen látjuk, de pont nem jár. Pontokat kapnak azok a személyek, akik megtanítják az alkalmazottaknak a lean gyártás alapjait (minden tanfolyam végén)

A karcsú gondolkodás és termelés koncepciója a menedzsment fejlődésének egyik divatos iránya, amely újabb csatornát jelentett a nyugati tanácsadók behatolására. orosz piac. Ennek a koncepciónak a szisztematikus bemutatása Womeck és Jones „Lean Production” című könyvének orosz fordításában csak 2004-ben jelent meg az orosz könyvesboltokban. Teljesen téves lenne azonban azt állítani, hogy ez a fogalom először csak ezután jutott el Oroszországhoz.

A helyzet az, hogy ez a koncepció, mint sok más ötlet, amely elárasztotta vállalkozásunkat, mint például a Six Sigma, Five Cs, TQM (Total Quality Management System), TPM (Total Manufacturing Assurance System), JIT (Just in Time), KANBAN, és mások, mint ez, a hatalmas japán Kaizen (folyamatos fejlesztés) irányítási rendszer összetevői, amelyek Deming, Juran, Feigenbaum és japán társaik Ishikawa, Taguchi és Shingu ötletein alapulnak. Más újként bemutatott fogalmak alapos tanulmányozása az utolsó szóépítés alatt hatékony irányítás számos olyan könyvben szerepel, amelyek megtöltötték a hazai polcokat, mint például a BSC (balanced scorecard), az ABC (számvitel folyamat megközelítés), a BPR (business process reengineering), az Agile Manufacturing System (gyorsan reagáló gyártási rendszer), a Synchronous Manufacturing System (szinkron gyártási rendszer) ugyanazon ötletek kevésbé hatékony megvalósítása. Vagyis csak olyan rendszerekről van szó, amelyek megkönnyítik az átmenetet a központosított szigorú üzletvezetésről a munkavállalók bevonására épülő vállalkozásra, és a horizontális vezetési megközelítések térnyerése a vertikálisokkal szemben. Ebből a szempontból az MRP és az ERP különféle klasszikus változatai is támogatást nyújtanak a nem hatékony üzleti koncepciókhoz, amelyek a múlté válnak. Ezeket a Kaizen prezentáció különféle változatai váltják fel, melynek egyik legfontosabb összetevője a Lean Production.

A lean gyártási rendszer lényege

A koncepció alapja a folyamatok optimalizálása a fogalmak által meghatározott jellemzők szerinti rangsorolással muda. Ezek a fogalmak olyan folyamatokat jelentenek, amelyek nem hoznak hozzáadott értéket a fogyasztóknak, vagy csökkentik azt. Legfeljebb hétféle ilyen folyamat létezik, bár senki sem korlátozza a fantáziát a nómenklatúra megsokszorozásával kapcsolatban:

1. Túltermeléshez vezető folyamatok.
2. várakozási folyamatok.
3. Túlzott szállítási folyamatok.
4. túlfeldolgozási folyamatok.
5. Készlettöbblethez vezető folyamatok.
6. Redundáns mozgásokat tartalmazó folyamatok.
7. Hibát okozó folyamatok.

A folyamatok nyolcadik csoportja az emberi tényező figyelmen kívül hagyása által okozott veszteségekhez kapcsolódik. Az ilyen folyamatok következetes vagy robbanásszerű csökkentése lehetővé teszi az idő és a költség minimálisra csökkentését, amelyet csak az újraelosztás időpontja határoz meg.

Megvalósítási lehetőségek

A koncepció megvalósítása kétféleképpen lehetséges: vagy egyszeri eredmény elérése, vagy egy folyamatosan fejlődő vállalkozás létrehozása. Az első esetben az egyszeri tevékenységek halmaza hasonlít ahhoz, amit az üzleti folyamatok Hammer módszertana szerinti újratervezésekor végeznek. A második esetben a lean termelés megteremtése tulajdonképpen a Kaizen szinte minden elemének fejlesztését jelenti.

Ez a fejlesztés több egymást követő és párhuzamos lépéssel valósul meg.

A végrehajtási lépések sorrendjének leírása

Minden a dolgok rendbetételével és a nagy készletek okozta kellemetlenségek vizuális bemutatásával kezdődik. Ehhez be kell vezetni az 5C (S) fogalmát, hogy minden dolgozó megértse és érezze az önszerveződés szükségességét, egy ésszerű minimum túllépésének kizárását.

Ezzel párhuzamosan sokat kell dolgozni a hatáskörök átruházásán és a stratégiai célok legfelsőbb szintről a dolgozókhoz való eljuttatásán, képzettségüknek és képességeiknek megfelelően. Ezt a munkát a marketing színpadra állításával és a belső fogyasztók és fogyasztóorientált beszállítók láncainak kiépítésével kombinálják.

A belső fogyasztói és beszállítói láncokat folyamatok sorozatává kell alakítani. Ez lehetőséget biztosít majd értékáramok kialakítására a belső és külső fogyasztók számára egyaránt. Ezeket az áramlásokat ki kell terjeszteni a beszállítókra, ami minimálisra csökkenti a diszkrétséget és az egyszeri szállítási mennyiségeket, maximálisan közelítve a folyamatok valós igényeihez. Valójában a karcsúsított gyártás bevezetésére való felkészülésről beszélünk az összes vállalaton és ellátási láncon. Az ellátási láncok áramlásokká alakítása egyben a folyamatokban feldolgozott erőforrások mozgásának folytonosságát is jelenti a fogyasztók által meghatározott ritmusban (egy másik trendi koncepció a ellátó lánc Menedzsment) a húzás elvén. Így automatikusan egy "just in time" rendszert kapunk. Mindez a munkavállalók értékteremtési folyamatokba való bevonásának teljes rendszerének kialakításához vezet, összhangban a vállalkozás céljaival.

A karcsúsított gyártás megteremtésének következő lépései tulajdonképpen a minőség javítását és a költségek csökkentését célzó teljes kezdeményezések segítségével és alapján valósulnak meg. Ezeknek a kezdeményezéseknek az a művészi iránya, hogy az infrastruktúra (berendezések és optimálisan megtervezett helyiségek) segítségével fenntartsuk az áramlást, elvezet minket a TPM (Total Productive Maintenance) technológiához.

A cselekvések ilyen sorrendje ahhoz a tényhez vezet, hogy a vállalkozás elkezdi működtetni a teljes minőségbiztosítás és a költségcsökkentés rendszerét. A munkások, mérnökök és vezetők erőfeszítéseiket az inkonzisztenciák és a szükségtelen és káros költségek okainak megszüntetésére irányítva, az időszakos áttörést javító tevékenységek részeként közösen képesek létrehozni a karcsú gyártást, mint a legmagasabb formát. hatékony üzlet. Természetesen a fentiek nem csak a termelésre vonatkoznak, hanem a vállalkozás egyéb folyamataira is.

Az információs támogatás jellemzői a lean gyártásban

A lean gyártásban kiemelt jelentőséggel bír az információs támogatás, amely egyúttal egy univerzális eszköz jellegét ölti, amely az áramlások folytonosságát és hatékonyságát tartja fenn. Ugyanakkor nőnek a követelmények magának az információs támogatásnak a hatékonyságával szemben is. Ezért szükség van egy világos vezetői számviteli rendszerre, amely csak a releváns, mindig megbízható, időszerű és objektív információkat nyújtja a felhasználóknak. Ezen túlmenően az információt fogyasztója számára érthető formában kell bemutatni, olyan formában, amely lehetővé teszi a nagyon gyors helyes döntés meghozatalát.

Ezért nagyon fontos, hogy a dolgozók az áramlások legközelebbi pontjain betartsák a dolgok állapotának vizuális észlelésének elvét. Az információkat olyan formában kell megjeleníteni, hogy a folyamok aktuális részében szinte mindenki számára megfigyelhető legyen. Így a központi terv jelenléte csak a marketingben és a pénzügyi struktúrában releváns, mert a flow minden többi résztvevője vizualizáció alapján dolgozik, és számukra fontosabb a szituációs információ a flow mozgásáról, mint egy korrigált centralizált. terv.

A fentiek mindegyike jelentősen csökkentheti az MRP és ERP rendszerek bonyolultságát és költségeit, miközben jelentősen növeli hatékonyságukat.

Így a Kaizen koncepcióira épülő, a karcsúsított gyártás megteremtését célzó, teljes értékű irányítási rendszer megvalósításán végzett következetes munka lehetővé teszi, hogy azok a vállalatok, amelyek már bevezették az MRP- és ERP-rendszereket, magasabb hatékonysággal használják azokat. Azoknak a vállalkozásoknak, amelyek MRP- és ERP-rendszereket szeretnének megvalósítani, azt tanácsolhatjuk, hogy először optimalizálják folyamataikat és üzleti szervezetüket a Kaizen és a Lean követelményeknek megfelelően.

Néhány szót kell ejteni a lean gyártás és az ISO 9000 sorozat szabványai közötti kapcsolatról.

Lean Manufacturing és ISO 9000

Az ISO 9000 szabványsorozatnak nagyon jó ötletei vannak. Sőt, a minőségirányítási rendszer nyolc alapelve teljes mértékben összhangban van a Kaizen, tehát a karcsúsított gyártás alapelveivel. A vezetők által dokumentált eljárások formájában helyesen megfogalmazott követelmények azonban egyáltalán nem garantálják azok helyes értelmezését és gondos végrehajtását. Ezért az, hogy az ISO 9000 követelményeit megvalósító vállalkozások alábecsülik az emberi tényezőt, meg sem közelítik azt a hatékonysági szintet, amely garantálja a lean gyártás teljes megvalósítását a Kaizen részeként.

Amint azt a gyakorlat igazolja, a lean gyártást megvalósító vállalkozások nemcsak 100%-os hatékonysággal használnak informatikai rendszereket, hanem bevonják őket a folyamatos fejlesztésekbe is. Ugyanakkor általánosan elismert, hogy a minőségirányítási rendszer és az ERP rendszer párhuzamosan létezik, nemcsak anélkül, hogy egymást befolyásolnák, de nem is különösebben sejtve a kölcsönös jelenlétet.

ERP rendszerek a Kaizen áramkörben

A karcsú gyártás koncepciójának kialakulása a 90-es évek elején az ERP-rendszerek fejlődésében is megmutatkozott. Az ERP-rendszer meghatározása (és sok ilyen van) folyamatosan változott az elmúlt évtizedben. "Számvitel-orientált információs rendszer a szervezet összes erőforrásának azonosítására és tervezésére, lehetővé téve az ügyfelek megrendelésének regisztrálását, teljesítését és szállítását ..." - a 90-es évek elejének egyik meghatározása. Hasonlítsa össze a későbbivel: „Módszer a hatékony tervezés valamint a gyártó, logisztikai és szolgáltató szervezetek vevői megrendelésének elfogadásához, végrehajtásához, szállításához és könyveléséhez szükséges összes erőforrás kezelése” (APICS szótár, 10. kiadás). Az ERP-rendszerek gyártói igyekeztek minél jobban tükrözni az irányítási szemlélet változásait, bővítve a standard funkcionalitást és új üzleti folyamatokkal kiegészítve a rendszereket. A karcsú gyártás azonban inkább üzleti filozófia, mint formalizált gyakorlatok és technikák összessége. Ennek fényében rengeteg cikk jelent meg az informatikai folyóiratokban, hogy az ERP-k kihalóban vannak, és nincs jövőjük. „Egyes szakértők azt a véleményüket fejezték ki, hogy az ERP (az ERP fogalma) halott, és felváltja a karcsú gyártási stratégia. Ez egyet jelent azzal, hogy az autó karosszériáját új motorra cserélik. Az ERP az alap modern vállalkozás. A karcsúsított gyártás olyan menedzsment filozófia, amely olyan eszközöket tartalmaz, amelyek lehetővé teszik a vállalkozás gyorsabb, olcsóbb és hatékonyabb működtetését. Ezek a fogalmak nem zárják ki egymást, de a Lean ERP-nek különböznie kell a hagyományos megközelítéstől” (George Miller, Lean and ERP: Can they Co-Exist? 2002).

Az alábbiakban az elmúlt 10 évben az ERP-rendszerekben megjelent új funkciókat tekintjük át. Azt kell mondanunk, hogy gyakorlatilag lehetetlen áttérni a lean gyártásra anélkül, hogy először bevezetnénk az ERP-t (értsd: a termelési folyamatok racionalizálását). Az ERP-be ágyazott rendeléskezelés módszertana szükséges az információáramlás átláthatóságának eléréséhez, ami elengedhetetlen feltétele a Lean koncepció megvalósításának. Ez a dolgozat különösen fontos az orosz ipar számára. A tervezés és a menedzsment manapság uralkodó megközelítései innen erednek szovjet korszakés tervgazdaság, és valójában „tárolásra” való munkára redukálódnak. Ez a megközelítés nagyon költséges és rugalmatlan. Ennek eredményeként ez a végtermék magas költségében fejeződik ki.

Próbáljuk meg formálisabban kiemelni az ERP és a Lean megközelítés közötti különbségeket. Látni fogjuk, hogy bár a hangsúly eltérő, a két technika kombinálható egymással. Szeretném hangsúlyozni, hogy az alábbiakban elmondottak a megközelítések lényege, nem pedig konkrét megvalósítások eredményei.

• A Lean filozófia a gyártási folyamat folyamatos fejlesztésére összpontosít
• Az ERP a tervezésre összpontosít
• Az ERP számos tranzakciót (számviteli eseményt) generál, amelyek nem hoznak létre hozzáadott értéket
• Az ERP megköveteli a vállalatoktól, hogy nyomon kövessék a szervezet minden tevékenységét és készletét.
• Mindez a Lean megközelítés ellentéte.
• A Lean módszer megkísérli felgyorsítani és simítani a gyártási folyamatot, miközben megpróbálja maximális értéket adni a végfelhasználóknak.

Amint láthatja, a Lean megközelítések meglehetősen általánosak, ellentétben az ERP-módszerekkel, amelyek bizonyos esetekben matematikai algoritmusokra redukálódnak. Ennek eredményeként az ERP-rendszerek Lean funkcióinak támogatása gyártónként eltérő, a hasonló külső fejlécek ellenére. Ezt a gyártó ország kultúrája és az ország vállalkozásfejlesztésének általános paradigmája határozza meg. Így a Lean megértése, értelmezése és végső soron a megvalósítása Amerikában eltér az európai lean megvalósításától. És ott és ott közös helyek, de vannak jelentős különbségek is.

A karcsú gyártás koncepciója az európai kontinensen született, és számos fejlett technológia szintézise és általánosítása volt. vezetési gyakorlatok különböző országokban. Nem szabad csak a japán vagy a svéd modellt látni benne, bár ennek a koncepciónak számos ötlete először a japán vállalatoknál jelent meg és fejlődött tovább. Mindkét kontinens vezetői hivatkoznak a Toyota-jelenségre és a KANBAN alapelveire, de a javasolt megoldásokban eltérő a hangsúly. Abban is különböznek egymástól, hogy ezeket a folyamatokat ERP-rendszerekkel támogatják.

Néhány szó a lean gyártás megvalósításának európai és amerikai megközelítése közötti különbségekről. Az USA-ban a "lean gyártás" fogalmát kissé más akcentussal értelmezik, mint Európában.

Az amerikai megközelítés az alacsonyan képzett munkaerő toborzásának lehetősége, korai betanítása, a személyzet gyors képzésének lehetősége a termelés növekedési ütemének megfelelő ütemben. Könnyű kirúgni egy állásból, könnyű új munkatársat felvenni. Kivetítés az ERP-re – részletes, merev, "rágott" interfészek, ahol elsőbbséget élveznek az amerikai valóságok.

Európában a szerkezetátalakítás során a hangsúly nagyrészt a munkatársak motivációján volt (és van), beleértve az optimális munkaformák kialakításában való részvételüket. A lean Európában sokkal nagyobb hangsúlyt fektet a motivációs komponensre.

Az USA-ban másként kellett a hangsúlyt helyezni. Az első akadályt az amerikai kultúrára jellemző individualizmus és függetlenség, valamint a munkások hagyományosan szűk specializációja jelentette, amely nem tette lehetővé az európai megközelítések teljes körű alkalmazását. Sok köze van a munkatársak motiválásához, bevonásához menedzsment folyamatok stb. egyszerűsítették, módosították vagy teljesen elvetették.

Az alvállalkozókkal, beszállítókkal és vevőkkel való interakció és együttműködés feladataiban azonnal a következő korlát merült fel: „a kapitalizmus korlátozza az információmegosztási vágyat...” Ezért: „az információ formájának és tartalmának olyanná kell válnia, hogy megszűnjön létezni. valaki tudja, hogyan." Következtetés: szabványosítani kell!

Ezeken a helyiségeken a modern SCM rendszerek funkcionalitása később sok tekintetben bővült, és ha az amerikai fejlesztések által uralt szoftverpiacot nézzük, akkor általában az SCM megoldások szállítói ígérik a lean boldogságát. gyártás. európai megközelítés, amelynek középpontjában a emberi tényező az amerikai változatban a logisztikára, mint a hatékonyság növelésének fő tartalékára helyezték a hangsúlyt. Ez nem jelenti azt, hogy az amerikai megközelítés figyelmen kívül hagyta a Kaizen összes többi elvét. Mindezeket az elveket aktívan elsajátítják mind Európában, mind az Egyesült Államokban.

Egy egyszerű formalizált modellt egyszerű lépések sorozata formájában sokkal könnyebb megtanulni, átvenni és használni. Ez nagyrészt megmagyarázza az amerikai megközelítések vonzerejét. Ezek megvalósításához nem kell németnek, angolnak vagy franciának születnie.

Így sok orosz vállalatnál, amelyek a vállalati kultúra fejlesztésének modern trendjeit kívánják fejleszteni és követni, az amerikai stílus uralkodik. Különösen igaz ez a munkatársak motiválására, a különféle tréningekre, a vezetők kiválasztására és a különféle ösztönzési formákra. Az európai megközelítések általában nem annyira formalizáltak, és ritkábban használják őket. Ez nagyrészt annak tudható be, hogy az amerikai módszereket, amelyek olykor egyszerűek és nem kifinomultak, könnyebben megvalósíthatók éppen ennek az egyszerűségnek köszönhetően. Az egyszerűség mögött egy amerikai világos formalizált lépésről-lépésre részletező (egy üzleti folyamat) húzódik meg, amely lehetővé teszi a módszertan alkalmazását különböző országokban és vállalatokban, különféle vállalati kultúra. Példa erre a McDonalds étteremlánc szolgáltatási és személyzeti képzésének megszervezése.

A KANBAN a Lean elvek megvalósítása

A KANBAN megközelítést a Toyota már jóval a Lean elv megjelenése és az MRP rendszerek megjelenése előtt javasolta. A KANBAN funkciók ERP-rendszerekbe való beágyazása csak az 1990-es években kezdődött. A KANBAN egyfajta „jel” termelésirányítás, amikor a részlegek, műhelyek és gyártási helyek között operatív interakció zajlik: a gyártási ciklus későbbi szakaszainak osztályai tájékoztatják az előzőeket a félkész termékek/alkatrészek beszerzésének várható igényéről, stb. Ez a megközelítés különösen lehetővé teszi a túlzott biztonsági készletek csökkentését, amelyek elkerülhetetlenül felmerülnek a klasszikus MRP-tervezés során, valamint csökkenti a várakozási időt. A gyártási cikluson belüli várakozási veszteségek, valamint a biztosítási készletek mennyisége esetenként akár 50%-kal is növelheti a késztermékek költségét. És ez a nyugati cégek adatai. A KANBAN megközelítés ezeket a költségeket igyekszik csökkenteni.

A KANBAN lehetővé teszi a termelési tevékenységek tervezési láncának optimalizálását, kezdve a kereslet előrejelzésétől, a termelési feladatok tervezésén és ezen feladatok kiegyensúlyozásán/elosztásán keresztül. termelési létesítmények rakodásuk optimalizálásával. Az optimalizálás alatt azt értjük, hogy „nem teszünk semmi pluszt, nem teszünk előre, és csak akkor jelentenek egy felmerülő igényt, ha az valóban szükséges”.

Megpróbáljuk kiemelni azokat az alapelveket a "lean gyártás" megközelítésben, amelyeket formalizált lehet támogatni számítógépes program. Ide tartozik mindenekelőtt a) az áramlásszervezés és b) a „pull” megközelítés.

Áramlásszervezés: A termékek és félkész termékek nagy tételekben történő áthelyezése helyett az egyik munkaközpontból a másikba, a termelést folyamatos áramlásban szervezik a munkaközpontokon keresztül az alapanyagoktól a késztermékekig.

Húzós megközelítés: ahelyett, hogy „raktárig” dolgoznának, a vevői rendelések bolti rendelési láncokat „húznak” a teljes gyártási ciklus során. A munkaközpontokon nem végeznek munkát, kivéve, ha ez a vevői megrendelésekből származik.

A lean gyártás elvei rosszul alkalmazhatók instabil és rosszul kiszámítható keresletre. A Kanban meglehetősen pontos előrejelzéseket igényel. Ilyen esetekben az ERP rendszernek támogatnia kell a vegyes megközelítést.

Hasonlítsuk össze a klasszikus sorrendszabályozást (MRP) és az áramlásszabályozást.

Rendeléskezelés (komplex gyártás)	Szálon szervezett vezérlés
A folyamat minden lépése a műveletek és a költségek tekintetében részletezett	A feladatok menetét időközönként (ciklusonként) szabályozzák.
Az MRP kezeli a félkész termékek gyártására vonatkozó bolti rendeléseket	A KANBANS (KANBAN kártyák) az alacsony szintű elemeket végighúzza a teljes folyamaton
Az MRP kezeli a bolti szintű prioritásokat (feladási lista)	A lehúzási szekvenciák határozzák meg a műhely prioritásait
A gyártást tételekben tervezik, hogy minimalizálják a beállítási időt és előkészítsék a munkaközpontokat	Az átváltások csökkennek, ami lehetővé teszi az ismétlődő műveleteket
A korrekciós intézkedések az eltérésekről szóló MRP-jelentéseken alapulnak gyártási program	A beszállítók a húzólánc részei
Részletes beszámolók az elvégzett műveletekről/munkákról	A műveletek és az anyagok a gyártási művelet befejezésekor önköltségi árra kerülnek leírásra
Instabil keresletre tervezték	Fenntartható keresletre tervezve

ERP-rendszerek funkcionalitása, amely támogatja a lean gyártás módszertanát

teljesítmény-menedzsment

Balanced Scorecard (BSC) az elvégzett munka teljesítményének és hatékonyságának nyomon követésére szolgál. Helyesebb lenne a BSC megközelítés alapján „lean” mutatókat mondani. A BSC körüli téma marketinges túlhevülése és a mindenki számára elérhető univerzális mérőszám-készlet létezésével kapcsolatos spekulációk arra a tényre vezettek, hogy hittek egy csodálatos szoftverben, amely már tartalmazza a gyártási élettartam minden esetére megfelelő mutatórendszert. Valójában bizonyos mértékig csak egy többé-kevésbé szabványosított interfész és a vele való munkavégzés számos elve tekinthető univerzálisnak (drill down, stb.). Maguk a mutatók (KPI – kulcsfontosságú teljesítménymutatók) meghatározása független és nagyon nehéz feladat. A vizsgált módszertan kapcsán beszélhetünk a „lean” mutatók meghatározásáról, amelyek szervezetenként egyediek. A BSC egyfajta szabványosított eszközként szolgál, és kiindulópontként szolgál a valóban „lean” gyártás felé vezető úton, megkönnyítve a szűk keresztmetszetek, a nem hatékony megközelítések és intézkedések meglétének okainak megértését.

Tervezés és gyártás

Lean megközelítésben a termékek nem raktárra készülnek. A vevői megrendelések elindítják a termelést, és áthúzzák a munkákat a rendszeren. A munkákat akkor és csak akkor hajtják végre, ha azok a húzólánc láncszemei. A húzórendszerek nagyobb rugalmasságot biztosítanak a gyártásban, mivel lehetővé teszik a termékek különféle kombinációkban történő előállítását. Az ügyfelek tudják, mit és mikor kapnak. Ez stabilabbá teszi a keresletet.

Számos olyan helyzet és eset van azonban, amikor a lean megközelítés alkalmazása nem lehetséges, mind a termelés sajátosságai, mind a kereslet rossz kiszámíthatósága miatt. Emiatt bizonyos termelési területeken ill bizonyos fajták a termékeknek rendeléskezelést kell használniuk. Egy modern ERP rendszernek lehetővé kell tennie ezt a vegyes vagy hibrid megközelítést. Ez magában foglalja a kereslet előrejelzésének és kiegyenlítésének funkcionalitását, a termelés megszervezésének lehetőségét a termelési cellák elve szerint, a kötegelt gyártás támogatását, a raktár beszállító általi ellenőrzésének lehetőségét, valamint a KANBAN funkcionalitását.

A kereslet-előrejelzés magában foglalja a különféle forgatókönyvek létrehozásának lehetőségét, amelyekben egy adott ügyféllel (vevőcsoporttal) való munkavégzés fennálló előzményei alapján és a szállítási ütemezések modellezésével, szezonális tényezők figyelembe vételével különféle keresleti előrejelzéseket készíthet. Ez a funkció különösen fontos azoknál a szervezeteknél, ahol a gyártási idő meghaladja az ügyfél várható szállítási idejét.

A KANBAN funkcionalitása lehetővé teszi a rendezett, ellenőrzött munkafolyamat fenntartását azokon a termelési területeken és azokon a rendeléseken, amelyekre ennek van értelme. A KANBAN rendelkezik bizonyos rugalmassággal a kereslethez képest, ami lehetővé teszi, hogy a rendelések mennyiségének változása esetén újraszámolja az alapanyagok és alkatrészek iránti igényt, de ez nem jelent hirtelenséget. És sok iparág valós gyakorlatában nem olyan gyakoriak az éles, előre nem látható keresletugrások. A KANBAN megközelítés szükségtelenné teszi a kapacitástervezést és -elosztást. Valójában ez egy lehetőség a nem univerzális berendezések, például egy speciális sor vagy szállítószalag tervezési és ellenőrzési eljárásainak mérlegelésére.

Szállító által irányított raktár és ellátási lánc és CRM

Sokat írtak az utánpótlás-raktárakról, amelyek állapota a szállító rendelkezésére áll, figyelemmel kíséri állapotukat és időben feltölti (VMI - vendor managemented inventory). Még többet írtak az SCM ellátási láncokról (és elég sokat a CRM-ről). Mindezt néha a „lean” termelés fogalmának részeként mutatják be. Egy raktár, amelynek állapota a beszállító rendelkezésére áll, azaz hozzáfér a gyártó rendszeréhez, és maga figyeli a készletek feltöltését, komplex iparágakban és főként Európában alkalmazzák szoros együttműködésben. Az ilyen beszállítók általában monopóliummal rendelkeznek (beszállító kiválasztásáról szó sincs), a szerződések pedig hosszú távúak. A hatást a logisztikai feladatok beszállítóra hárításával érik el. Lehetővé teszi azt is, hogy a beszállító rugalmasabban tervezze meg a termelést, nyomon követve a vevő valós igényeit, ahelyett, hogy a szerződés rögzített feltételeit követné.

A VMI megközelítés alkalmazása lehetővé teszi a gyártó számára, hogy csökkentse a készletet (többször), a szállítást optimálisabban használja (útvonal, járműberakás), és csökkentse a szállítási rendelések hibáit. Az ellátási láncok, valamint a VMI (az SCM speciális esete) azonban konfliktusokhoz vezethetnek. A partnerség helyett időnként a beszállítóval szembeni „karcsavarás” politikáját és saját szabályainak kikényszerítését hajtják végre. Nem pontosan ezt javasolja Kaizen. Az ellátási láncok jól működnek ugyanazon a szervezeten (holdingon) belül, ha a beszállítók a vállalat leányvállalatai, más esetekben pedig nagyon gyakran problémás. Nem véletlen, hogy a szakértők az alkotást tanácsolják vegyesvállalatok meglévő beszállítókkal a szabadabb információcsere és a jobb kezelhetőség érdekében. Csere is javasolt legjobb gyakorlatok beszállítóikkal közös projekteket, tapasztalatcsere csoportokat és innovációs promóciót kezdeményeznek... "El tudsz képzelni egy nem japán céget, amely képes megfelelni ezeknek a követelményeknek?" – teszi fel a kérdést az egyik amerikai elemző, és azt válaszolja magának: „nem”. Nem mindenki játssza ugyanazt a játékot, a cégek céljai nem feltétlenül esnek egybe, és gyakran nem is esnek egybe.

Kaizen megközelítés az ERP rendszerek megvalósításában

Az ERP-rendszereket nagyon gyakran világos, átgondolt és formalizált üzletfejlesztési stratégia hiányában vezetik be, abban a reményben, hogy magában a rendszerben rendelkezésre álló irányítási és döntéstámogató mechanizmusok maguktól működni fognak. Sajnos ez nem történik meg.

A Kaizen megközelítés a feladatok és a célok egyértelmű, „emberi” nyelvezetű megfogalmazását kínálja, szemben a különféle „olyan, amilyennek lenni” BPR-modellekkel, amelyek harmóniát és transzparenciát mutatnak be, de gyakran csak a hiányt fedik el. Az „ahogy van”, „ahogy lesz” képeket rajzolni csak akkor jó, ha a „hogyan lesz” víziója tárgyi funkciók keretébe kerül, értelmes és részletes. „Minden nap/óra naprakész képet kaphat majd a rendszerből a termelésről” – ígéri az ERP rendszer tanácsadó-megvalósítója. És ez igaz. A valós projektekben azonban az ilyen operatív információk nagyon gyakran kéretlenek maradnak, nem töltenek be vezető szerepet, és nem szolgálják a termelés javítását. Önmagában az X üzletben a gyártási program végrehajtásáról szóló legrészletesebb, számítógépes program által kiadott jelentés nem javít semmit. Dolgoznod kell a jelentésen. Elemezzenek, döntsetek, változtassatok valamit. Ennek érdekében a vezetőket nemcsak a megfelelő hatáskörökkel kell ruházni, hanem eljárási és szabályrendszeri formában felelősséget is kell vállalni rájuk. A kaizen megközelítés pontosan ezeknek a szabályoknak a kidolgozására összpontosít, szemben az ISO 9000 általánosított követelményeivel, amelyek ellentmondanak a kaizen koncepciónak.

A vezetői beszámolással kapcsolatos Lean-szabályok egyike pedig az úgynevezett szabványos jelentéstétel csökkentésének követelménye. A hatékony döntéshozatalhoz a vezetőknek olyan jelentésekre van szükségük, amelyek eltéréseket vagy kudarcokat jeleznek gyártási folyamat. Nem sok sok oszlopos és adatos tábla, amelyek elemzése önálló feladattá válik, hanem már „rostált” információk, releváns szempontok szerint csoportosítva.

Természetesen ezeket a szabályokat nem lehet teljes egészében egyszerre létrehozni. Ezért a menedzsment következetes fejlesztéséről beszélnek, nem pedig egyszeri eljárásról.

Összegzésképpen elmondható, hogy a Lean termelés és az ERP kombinációja elsősorban magas működési hatékonyságot eredményez. Lehetővé válik, hogy ne csak operatív képet kapjunk a szervezetben zajló üzleti folyamatok állapotáról, hanem a meglévő állapotok javítása is.