İş organizasyonu ne anlama geliyor? Ofiste iş organizasyonunun doğru ve etkili organizasyonu. tükenmişlikle mücadele için en önemli fikirler

Herhangi bir faaliyet, herhangi bir yasa, kural, form, ilke veya niyete uygun olarak gerçekleştirilir. Bir hayvanın vücudunun aktivitesi fizyolojik yasalara göre gerçekleştirilir, bir kişi tarafından oluşturulan bir mekanizmanın aktivitesi kinematik bir şemaya, bir yapıya göre gerçekleştirilir, ancak sadece insan aktivitesi organize edilebilir.

Terim "organizasyon"(Yunanca "organon" - sipariş ediyorum) birbiriyle ilişkili en önemli üç anlama sahiptir:

1. Bir sistem veya sürecin öğelerinin etkileşiminin kalitesi veya biçimi (deyim yerindeyse "düzenliliği").
2. Bir şeyi sipariş etmede (düzenleme) insan faaliyetinin türü.
3. Herhangi bir topluluk, nesne, sistem, kurum vb.

Uygulanan ekonomik aktivite biçim olarak organizasyon, ürün yaratma ve hizmet sunma sürecinde faaliyet konusunun malzeme, emek, bilgi ve diğer unsurlarının etkileşiminin doğasını ifade eder.

Sistemdeki öğelerin etkileşimini düzene sokmak için belirli bir faaliyet türü olarak organizasyon, belirlenen hedeflere ulaşmak için mevcut kaynakları incelemek, oluşturmak, sürdürmek veya dönüştürmek için bir dizi bilimsel, tasarım, yönetim, yönetim yöntemidir.

Bir topluluk olarak bir organizasyon kavramı, bir nesne, herhangi bir işletmeye, alt bölümüne, çevre ile etkileşim çerçevesinde tek bir bütün olarak hareket eden ayrı bir takıma atfedilebilir.

Ders organizasyon bilimi, çeşitli sistemlerin nesnel kalıpları ve organizasyon biçimlerinin, öğelerini düzenlemenin yöntemleri ve yollarının yanı sıra kuruluşların çevredeki nesneler olarak davranışlarının incelenmesidir. Genel olarak, sistem öğelerinin etkileşiminin çeşitli türlerini gözlemleyebilirsiniz: yapısal, fizyolojik, kimyasal, matematiksel ve diğerleri. Ancak, özel bir örgütsel faaliyet türüne ait olan, tam olarak insan faaliyeti sistemlerinin unsurlarının etkileşiminin düzenlenmesidir. En geniş anlamda örgütsel faaliyet, "yönetim" kavramına eşdeğer olarak kabul edilebilir (İngilizce'den çevrilmiştir - liderlik).

Organizasyonel faaliyetler(veya yönetim) bir dizi farklı, ancak birbiriyle ilişkili fonksiyonlar tahmin, planlama, yönetim, organizasyonun kendisi de dahil olmak üzere - organizasyonel tasarım, kontrol, muhasebe, analiz, bilgi desteği, bilgi aktarımı, iletişim vb. aktivitenin kendi zamanı ile ilişkisi. İşlevler, faaliyet sürecinde veya uygulanmasından önce gelebilir, gerçekleştirilebilir.

Ana içerik organizasyonel faaliyetler - element durumlarının düzenlenmesi sistem ve çevre içinde ve ayrıca öğelerin birbirleriyle etkileşimleri. Düzenleme yönleri, öğelerin çeşitliliğine, iletişim özelliklerine (arayüz) bağlıdır. Bunu akılda tutarak, belirli sıralama işlevleri seçilir. Sistem içindeki veya sırasındaki öğelerdeki değişiklikler dış ortam, arayüzleri yeni sipariş fonksiyonlarını güncellemek için bir nedendir. Elemanların sıralanmasının düzenlenmesi, çeşitli yön ve özelliklerde gerçekleştirilir:

• zaman;
• Uzay;
• fonksiyonel sorumlulukların oluşumu;
• yürütme sırası programları;
• nesnelerin ve eylemlerin isimlendirilmesini belirtmek;
• karar vermenin kapsamını ve kapsamını sınırlamak;
• eylemlerin nicel ölçümlerinin oluşturulması;
• tüketim oranlarının ve uygulama oranlarının ayarlanması;
• tabi olma, hesap verebilirlik;
• elden çıkarma haklarına ilişkin kısıtlamalar;
• önceliklendirme eylemi;
• uyarıcı eylem;
• güdülerin ve çıkarların oluşumu;
• iç teşviklerin ve güdülerin oluşumu;
• profesyonellik ve nitelikler;
• sorumluluk;
• iletişim hedef kitlelerinin, ortakların, müşterilerin seçimi;
• çeşitli durumlar için karar verme algoritmaları oluşturmak, vb.

Köle. bir yer- teknik donanımla donatılmış bir alan Bir cilt-I emek faaliyeti için insanlarla evlenin. Teknik yerleştirme sırası. Çarşamba çalışma bölgesi. faaliyetler insanlar köle örgütü denir. yerler . Köle. yer, ergonomi, sıhhi tesisat, yangın önleme dikkate alınarak tahliye sürecinin optimizasyonu temelinde düzenlenir. ve diğer gereksinimler. Ergonomi dahil. 4 ana organizasyon ve köle için gereksinimler. yerler: yönetim, kullanılabilirlik, yaşanabilirlik ve hizmet. Gerekli Prov.: par-ry köle. bölgeler, optimal. kontrol organlarının boyutu, güvenilir. iletişim m/d işçileri ve ekipmanları, aydınlatma ve iklimlendirme, doğru yönlendirme ve dinlenme, koruma çalışmaları. havadan tehlikeli ve zararlı bir gerçektir. Bir köle planlarken. izi yerleştirin. sorun-ty ana. gerekli.: 1) çalışmak. yer d.b. teknolojinin uygulanması için her şey gereklidir. operasyonlar; 2) işin boyutu. hareket-nye köle yer kısıtlamak gerekmez. ve çok fazla eklemeyin. dv-ny ve geçişler; 3) Hepsinin yerleşimini uygularız. köleye. öğelerin yeri d.b. fazladan olmaması için uygun. iki-ny; 4) köleyi değiştirin. opera ve iz yaparken. organizasyon kapalı. dönüş olmadan kontur. aşırı yeme; 5) köleye. yer d. Bedava erişim. Köle. yerler m. bireysel (bir köleye atanmış) ve grup (bir grup köleye). Herhangi bir teknoloji. operasyon m. 3 bileşenin varlığında örgütlenmiştir: emeğin öznesi, emeğin aracı ve insan.

Temel yüzeyler sadece çubuk stokları için oluşturulur. Panel panoları için. tabanlar plastik ve talaştır. kenarlar. Aldığımız. kesimde - alımı kesenler. onlara. Yanlış form. Tahtalarda ve pürüzlerde. hasat edildi. gözlemlenen çapraz ve boyuna çarpıtma. Kesme testereleri geniş diş aralığına sahiptir ve pürüzsüz bir yüzey vermez. Çocukların daha iyi işlenmesi için. (diken kesmek, yuva çıkarmak, parsellerin kenarlarını birleştirmek) gerekli: doğru. formu, örn. boyut ve pürüzsüz yüzey. İnce temeller varsa tam işleme mümkündür. Yaratılışları için bir ortak kullanıyorum. ve planörler. St-mi. Birleştirme makineleri manuel ile tek taraflı besleme .: SFZ-Z- Kalınlık açma makinaları SR3-6- 4 taraflı takım tezgahları. Kesinlikle. Har-ra arr-ki zagot'tan zav-ti'de. farklı. Izlemek. kurulum tabanlarını ve işleme için tabanları kullanma seçenekleri: 1. Kurulum. taban bir yüzeyde, ama biz onu işliyoruz. pov-st yavl. karşı zemin (kalınlaştırma makineleri) .2. temel alın ve alın. pov maçı (SF). 3. Kurulum temel javl yatay pl-ty ve uç yüz-st işlenir (uç hizalama makineleri). taban im-sya d/uç yüzey, alt yüzey ve d/kenar ve arr-ka inci uçlara karşı yapılır. üzerinde veya ortada (delme, kanal açma, zıvana açma makineleri) 5 bazlar yavl. biter. rep-ti ve arr-ka pov-she'nin (torna tezgahının) geri kalanını üretti.

40. Tedarik boyutunda işlenirken işyerlerinin organizasyonu . Köle. yer - bölge, donanımlı. teknik vyp-I emek faaliyeti insanları için Wed-mi. Teknik yerleştirme sırası. Çarşamba çalışma bölgesi. faaliyetler insanlar köle örgütü denir. yerler . Köle. yer, ergonomi, sıhhi tesisat, yangın önleme dikkate alınarak iş üretiminin optimizasyonu temelinde düzenlenmiştir. ve diğer gereksinimler. Ergonomi dahil. 4 ana Organizasyon ve köle için gereksinimler. yerler: kullanım, uyarlanabilirlik, yaşanabilirlik ve servis edilebilirlik. Bu durumda, şunları sağlamak gerekir: bölgeler, optimal. kontrol organlarının boyutu, güvenilir. iletişim m / d çalışanları ve ekipmanları. d / kontrol modları, aydınlatma ve iklim, doğru. çalışma ve dinlenme modu, kölenin korunması. çarpışmadan, ben tehlikeliyim. ve zararlı. faktörler. Ana har-kami köle. yer erişim bölgesidir, kedinin büyüklüğü. asılı. kişinin vücudunun boyutundan. ve köle üzerindeki konumu. yer. Bölgenin büyüklüğü, kullanımın önemine ve d-wi insanlar için gerekli görülme sıklığının sıklığına bağlıdır. Bir köle planlarken. yerler DOS sarhoş olmalıdır. gerekli: 1. çalışmak. yer d.b. gerçek teknoloji için ihtiyacınız olan her şey. operasyonlar; 2 boyutta köle. hareket-nye köle yer kısıtlamak gerekmez. ve fazladan çiftler ve geçişler eklemeyin; 3. İşe uygulanan tüm yerleştirme. öğelerin yeri d.b. fazladan olmaması için uygun. iki-ny; 4. hareketli köle. gerçekleştirirken, işlem geri dönüş hareketleri olmadan kapalı bir döngü boyunca düzenlenmelidir; 5. köleye. yer d. Serbest erişim. Köle. yerler m. bireysel. (bir bağımlıya atanmıştır.) ve grup (bir grup bağımlısına.) Herhangi bir teknoloji. operasyon m. 3 bileşenin huzurunda örgütlenmiştir: emeğin öznesi, emeğin aracı ve insan. Bar boşluklarının verilmesi tamamlanacaktır. şekiller ve boyutlar, freze (planya) makinelerinde işlenerek ve ardından yüz yüze getirilerek yapılır. İş parçalarını kalınlığa göre boyuta işleyin. ve tersinin paralelini elde etmek için. kenarlar m. planyalarda veya 4 kenarda. makine aletleri. Ana 2 tarafın tanımı. reysm. takım tezgahları - planya tahtaları, yapıştırılmış. parsellerden. Yüksek. 3-4 taraftan, yarısı 4 taraftan bir boşluk numunesi ile üretmek. planya kürklü takım tezgahları. hizmet ediyor. Makineler: СР3-6, СР8 - tek taraflı kalınlık; С10-2-4-yan planya. Takımın sabitliğini sağlamak için sunta iş parçaları d / kalınlığına göre kalibre edilir. partiler halinde tüm iş parçaları için boyut. Shirokoletochn'da 1 veya 2 geçişte tek taraflı planyalarda gerçekleştirilir. öğütücü takım tezgahları (kaba zımpara kağıdı). Kesin vermek. uzunluk ve alma-I uç plakaları tam olarak. ve yer almaktadır. perp-ama veya tanım gereği. yanlara açı. parçanın kenarları yönlü olmalıdır. İki testereli halka ekolayzırları ele alalım.

41. Nihai tedarikin işlenmesinde işyerlerinin organizasyonu. Köle. yer - teknik donanıma sahip bir alan Bir cilt-I emek faaliyeti için insanlarla evlenin. Teknik yerleştirme sırası. Çarşamba çalışma bölgesi. faaliyetler insanlar köle örgütü denir. yerler. İş. yer, sıhhi, yangın önleme ve diğer gereksinimleri dikkate alarak iş yapma sürecini optimize etme temelinde düzenlenir. Ana har-kami köle. yer erişim bölgesidir, kedinin büyüklüğü. kişinin vücudunun büyüklüğüne bağlıdır. ve köle üzerindeki konumu. yer. Bölgenin büyüklüğü, performansın önemine ve d-vy kişilerinin gerekli tekrarlanabilirlik sıklığına bağlıdır.

Bir köle planlarken. yerler DOS sarhoş olmalıdır. gerekli: 1. çalışmak. yer d.b. teknolojinin uygulanması için her şey gereklidir. operasyonlar; 2. köle boyutları. Köle hareketlerini kısıtlamak zorunda olmayan yerlerdir. ve ekstra kapı ve geçişler eklemeyin; 3. İşe uygulanan tüm yerleştirme. öğelerin yeri d.b. fazladan iki tane olmaması için uygun; 4. hareketli köle. gerçekleştirirken, işlem geri dönüş hareketleri olmadan kapalı bir döngü boyunca düzenlenmelidir;

5. köleye. yer d. Serbest erişim.

Köle. yerler m. bireysel. (bir köleye atanır.) ve grup (bir grup kölesine.).

Herhangi bir teknoloji. operasyon m. 3 bileşenin varlığında örgütlenmiştir: emeğin öznesi, emeğin aracı ve insan. H ciddi boş, kedide. det.'nin genel boyutları oluşturulur, yani. boyutları çocuklar. toleranslar dikkate alınarak bitmiş iş parçasının nominal ve boyutları aynıdır. Bitmiş iş parçalarının işlenmesi, frezeleme, zıvana açma, delme ve bağlantı, zincir oluk açma, tornalama, dairesel çubuk ve taşlama makineleri. Freze makineleri- açık ve kör profillerin oluşumu için, parça ve montajların konturunun eğrisel işlenmesi, olukların, soketlerin, sivri uçların seçimi. Kullanılan 3 tip freze makinesi vardır: genel amaçlı üniversal (FS; FL); atlıkarınca (F1K); kopyalama (VFK-1).

zıvana makineleri- Çubuk ve panel parçalarının uçlarında çerçeve ve kutu çivilerinin oluşumu için. Makineler: Yuvarlak bir zıvana için tek taraflı SHOT; SHPA-40 - bir kutu düz diken için tek taraflı. Delme ve zincir planya makineleri pano ve çubuk detaylarındaki delik ve olukları örneklemek için tasarlanmıştır. Dikey (SVA-2) ve yatay (SVPG-1) miller ile delme ve kanal açma; çoklu eğirme dolgu maddesi (SGVP-1); delme ve düğümleme için (SVSA-2); kanal açma (DCA-3). Torna tezgahları (TP40-1) ve yuvarlak çubuk (KPA20-1), ahşap parçaların tornalanarak silindirik ve şekilli işlenmesi için tasarlanmıştır. Bölümler. makine aletleri - kağıt veya kumaş taban üzerinde zımparalanmış bantlarla yüzeyleri işlemek için

Bu makaleyi, beni bir tartışma kulübüne ev sahipliği yapmaya davet eden Microsoft yöneticilerinin isteği üzerine yazdım. İşyerinde tükenmişlik konusu onlara en çekici görünüyordu, ki bu şaşırtıcı değil. Bir kişi tükendiğinde, sorunu çoğunlukla şirketten kovularak çözer, ancak Microsoft gibi birçok parametrede işgücü piyasasında bir numara olan bir şirketten nasıl ayrılırsınız?

Unutmayın: Kolektif çiftlikte en çok at işe yarardı. Ama yine de, başkan olmadı ...

• 21 yaşında: tutku yok.
• 23 yaşında: gelişme yok.
• 28 yaşında: enerji eksikliği.
• 30 yıl: Araçların tanıtılması ve tükenmişliğin yönetilmesi.

21 yaşında kiralık işe gittim (ilk gelirimi 14 yaşımdan itibaren almaya başlamama rağmen, yani o zamana kadar zaten iş tecrübem vardı). İlk işim vardı, pozisyon prestijliydi ama işten hiç zevk almadım. Üstelik bu kurumda benim için ilgi çekici tek bir iş göremedim ve tek karar ayrılmak oldu.

Sonra kariyerim hızlıydı, ilginç bir şirkette kariyer basamaklarını hızla tırmandım, ancak büyümem yavaşladığında tükenmişlik belirtileri hissettim. 28 yaşında, yoğunluğun aşırı derecede yüksek olması ve iyileşmek için zaman olmaması nedeniyle çalışmak için yeterli enerjimin olmadığı gerçeğiyle karşı karşıya kaldım. Çok zordu, tükenmiştim ve ancak 30 yaşıma geldiğimde tükenmişliğin tedavisini buldum ve hayatımda kullanmaya başladım. Şimdi 32 yaşındayım, mükemmel bir şekilde organize edilmiş favori bir işim var ve enerjimi nasıl geri kazanacağımı biliyorum.

Tükenmişlik, katılımın tam tersidir

Herbert Freudenberger (1974) "Tükenmişlik" adlı çalışmasında tükenmişlik olgusunu tanımlamıştır. Başlangıçta, en sık olarak bu tür mesleklerin temsilcilerinde gözlendi. sosyal çalışanlar, hemşireler, öğretmenler, avukatlar, mühendisler, polis memurları, satıcılar, duygusal stresin en yüksek olduğu mesleklerdir. Ancak şimdi herhangi bir çalışan tükenmişliğe maruz kalıyor.

Daha sonra, 1986'da Kristina Maslach, tükenmişliği nişanlanmanın karşı tarafı olarak adlandırdı. Böylece, dikkate alacağız iki uç kutup olarak tükenmişlik ve katılım... Katılımı teşvik eden her şey tükenmişliği azaltacaktır ve bunun tersi de geçerlidir.

Tıbbi sınıflandırmaya göre, tükenmişlik aşırı çalışma ile ilişkilidir ve genellikle psikosomatiklerin neden olduğu çeşitli hastalıklar şeklinde kendini gösterir. Bu arada, işte en son ne zaman hastalandınız ve bunun nedeni neydi?

Normal ve tükenmişliği ayırt edebilmek önemlidir. Fark ne? Stresli hissediyorsunuz, işinize çok fazla dahil oluyorsunuz ve tükenmişlik sırasında buna kayıtsız kalıyorsunuz. Strese bir duygu fırtınası eşlik eder, ancak tükenmişlik tam tersine ilgisizlik ile karakterizedir. Strese fiziksel yorgunluk, tükenmişliğe ise duygusal tükenme eşlik eder.

En sevdiğiniz işin mutlu sahibi nasıl olunur

1. Tükenmişliğinizi değerlendirerek başlayın.

Christina Maslak tarafından geliştirilen anket tükenmişliğin derecesini belirlemenizi sağlar. Birkaç basit soruyu 0'dan 6'ya kadar olan sayıları yazarak cevaplamanızı öneririm.

»
Ve şimdi test sonucunu değerlendiriyoruz.

17 puana kadar- seninle herşey iyi. İşyerinde herkesin başına gelir.

18 ila 29- yanmaya başladınız, onu söndürmek için bir programa ihtiyacınız var.

30 puan ve üzeri-Tükenmişliğin en derin aşamasındasınız, acil önlem alınması gerekiyor.

2. Tükenmişliğinizin nedenini anlayın

Tükenmişliği ortadan kaldırmak için tükenmişliğin nedenlerini bilmek son derece önemlidir.

Konu üzerinde çalışırken, makaleler ve Wikipedia'dan Amazon'daki kitaplara ve Quora'daki ipuçlarına kadar tükenmişlikle ilgili çeşitli bilgi kaynaklarını araştırdım. Ne yazık ki, hiçbir yerde tükenmişliğin nedenleri ve tedavisinin tam bir açıklaması yoktur. En iyi ihtimalle, yazar tükenmişliğin yalnızca bir yönünü ele alır - enerji kaybı veya kendi kaderini tayin etme sorunları.

Tükenmişliğin üç ana sebebini vurguluyorum ve aşağıda sebebin nasıl belirleneceği ve ortadan kaldırılması için nasıl çalışılacağı konusunda talimatlar veriyorum. Ayrıca sonuçlarla nasıl başa çıkılacağına dair bazı ipuçları da veriyorum.

Yani, üç sebep var:

İşi sevmemek

Çok basit: Temel bir aşk yoksa (ilgi, tutku - ne derseniz deyin), sabah işe koşmak istemiyorsanız, er ya da geç tükenmişlik gelecektir.

Kötü iş organizasyonu

“İnsanlar bir şirkette çalışmaya gelir ama patronu terk eder” diye popüler bir söz vardır. İş kötü organize edildiğinde, patronun çok az ve çok az yönetim deneyimi vardır, şirketin iş süreçleri düzensiz olduğunda, departmanların ortak hedefleri olmadığında, strateji olmadığında, çok fazla politika olduğunda - bu çalışanların tükenmesine yol açar.

Enerji eksikliği

Herhangi bir iş enerji gerektirir. Bazıları daha fazla, bazıları daha az. Büyük şirketlerde çalışmak, kural olarak, çok fazla enerji gerektirir, çünkü bilgi akışı çok büyüktür, birçok çapraz talep, çok çeşitli çalışan etkileşimleri, sıkı son tarihler vb.

Her birimizin, önce doldurduğumuz ve sonra boşalttığımız belirli bir kapasitesi vardır. Bu kapasite herkes için farklıdır: Bazıları daha uzun süre için, bazıları daha az için yeterlidir. Ayrıca bu kapasiteyi farklı yoğunlukta doldurur, farklı yoğunlukta enerji harcarız.

Enerjimizin kapasitesi küçükse, iş çok çaba gerektirir, bu da onu hızlı bir şekilde boşaltıp sonra yavaş yavaş doldurduğumuz anlamına gelir, sonra sınırda çalışmaya başlar ve yıpranırız. Bu, tükenmişliğe giden doğrudan bir yoldur.

3. Tükenmişliğin sonuçlarını anlayın

Tedavi arzusunu oluşturan tedavi eksikliğinin sonuçlarının farkındalığıdır. Çoğu zaman, hastalığın ilk belirtileri o kadar küçüktür ki, onlarla yaşamaya hazırız. Ancak hastalığın nasıl gelişeceğini ve tedavinin nasıl daha karmaşık hale geleceğini anladıktan sonra, hastalığı erken bir aşamada tedavi etme gücünü (zaman, kaynak, para) buluruz.

Tükenmişlik profesyonel ölüme yol açar:

1. saldırganlık
2. bağımlılıklar
3. Kalıcı hastalık.
4. Kariyeri bırak.
5. Derin depresyon.

İlk olarak, bir kişi meslektaşları ile ilgili olarak saldırgan davranmaya başlar (saldırganlığın hem aktif hem de pasif olabileceğini not ediyorum - dolaylı saldırılar şeklinde), olan her şeyin bir eleştirmeni olur. Eski enerjiyi geri kazanma girişiminde, işte çok fazla kahve içmeye başlar, işten sonra alkol, daha fazla sigara içer (iş günü boyunca daha sık dinlenmek dahil).

Tükenmişliğin arka planına karşı, yönetici, mevcut işiyle zar zor başa çıkabilen bir çalışanı terfi ettirmekle ilgilenmediğinden, kural olarak kariyer büyümesi durur. Tükenmişlik genellikle derin depresyonla sonuçlanır.

Böyle iyi bilinen bir fenomen, tükenmişlikle de yakından ilgilidir.

Tükenmişliğin bir sonucu olarak ortaya çıkan görevden kaçınmadır. Ertelemenin çeşitli nedenleri vardır ve bunun ana kaynağı tükenmişlik değildir. Ancak tükenmişliğin arka planına karşı, erteleme giderek daha sık ortaya çıkıyor, son teslim tarihleri ​​​​yanıyor, projeler uygulanmıyor. Sonuç olarak - yönetimden kınama, yoksun bırakma ve hatta işten çıkarma.

4. Tükenmişliği önlemek için formülü hatırlayın

Şimdi de tükenmişliğin nasıl önleneceğinden ve başlamışsa nasıl durdurulacağından bahsedelim. Tükenmişlik konusunu düşünerek geldim aşağıdaki formül bu sorunu çözmesi gereken:

hayalinizdeki iş + nişan + enerji

Sadece üç basit bileşen, tükenmeyi sonsuza kadar önlemenizi sağlar: hayalinizdeki iş, işe katılım, harcanandan biraz daha fazla enerjinin sürekli yenilenmesi.

Hayalimizdeki işle başlayalım.

5. Hayalinizdeki işe doğru ilerlemeye başlayın.

Hayalinizdeki iş, sadece üç basit faktörün birleşimidir: iş sevgisi, işinizi iyi yapabilme yeteneği ve yeterli maaş.

İş ve ücret yapma yeteneği ile, her şey genellikle az ya da çok açıksa, o zaman çok az insan işine olan sevgiye dikkat eder.

6. Tükenmişlik Türünüzü Belirleyin

Bu modelden kaynaklanan ve özellikle içsel nedenlere bağlı sekiz tür tükenmişlik vardır. Bir kişinin işinde bir, iki veya üç faktörün yokluğu, farklı türde bir tükenmişliğe yol açar.

Ancak her üç faktörün (iş sevgisi, bunu yapabilme yeteneği ve iyi bir ücret) varlığında bile tükenmişlik hala mümkündür ve belirli bir karaktere sahiptir.

Örnek olarak seçtiğim tükenmişlik türlerinin isimlerine lütfen gücenmeyin. Durumu daha dramatik hale getirmek için burada onlara ihtiyaç var.

rüya mahkumu- işini çok seven, ancak bununla başa çıkmakta güçlük çeken ve az kazanan bir kişi. Bunların hepsi, çalışmalarına yeni başlayan acemi uzmanlardır. Buradaki tükenmişlik, öncelikle düşük ücretler nedeniyle, ancak bazen bir kişinin düşük profesyonellik arka planına karşı aldığı olumsuz geri bildirimler nedeniyle de ortaya çıkar.

yanmış yıldız- bu, son zamanlarda işinde harika olan bir kişi. Seviliyordu, onun için kolaydı ve yüksek maaşlıydı, ama işe yaradı. dış faktörler ya da enerji tükendi ve tükenmişlik geldi. Bu, işine tutkuyla bağlı olanlar için bile tükenmişliğin nasıl olduğuna dair harika bir örnek.

Kayıp / işsiz- bu, kariyeri gerçekleşmemiş bir kişidir. Favori bir iş yok, düşük nitelikler ve düşük kazanç. En yüksek risk grubu (temizlikçiler, hamallar).

Çalışkan- işini seviyor ve hatta onunla mükemmel bir şekilde başa çıkıyor, ancak çok az kazanıyor. Bir çalışkan, bir rüyanın tutsağından doğar. Sorunlar çoğunlukla iş dışında, genellikle evdedir. Bunun nedeni, işyerinde tükenmişliğe yol açan düşük enerji seviyeleridir.

Fakir adam- Kaybedilene çok benziyor ama zaten işini iyi yapıyor.

altın kelepçe- bir kişinin profesyonel olarak yer aldığı ve mükemmel bir işi olduğu, ancak işini uzun süredir sevmediği veya belki de başlangıçta sevmediği zor bir durum. Tükenmişlik, iş sevgisi eksikliğinden kaynaklanır.

şansımı kuyruğundan yakaladım- Bir kişinin çalışmayı sevmediği, nasıl yapacağını bilmediği, ancak iyi para kazandığı nadir bir durum. Bu ya bir aile şirketinin ya da siyasi kararların sonucudur.

Kirden Krallara- ve bu, bir kişi işi sevdiğinde, henüz onunla çok iyi başa çıkmadığında, ancak zaten mükemmel para kazandığında çok nadir görülen bir durumdur. Kural olarak, başarılı kariyer kararlarının sonucu. İleri eğitim arayışında, bir kişi enerji eksikliğinin bir sonucu olarak bilgi, eylem, görev ile aşırı yüklenir ve tükenir.

7. İşinizi ne kadar sevdiğinizi değerlendirin

Mevcut iş sevgisini anlamak, başka bir strateji seçmenize yardımcı olur: işinizi tamamen değiştirin veya mevcut işinizde bir şeyi değiştirin.

Şimdi, her sorunun cevabını beş puanlık bir ölçekte değerlendiren kısa bir test yapın, burada 1 - ifadeye hiç katılmıyorsunuz, 3 - anlaşma ve anlaşmazlık arasında bir yerde ve 5 - ifadeye kesinlikle katılıyorsunuz.

1. Her gün mutlu bir şekilde işe gidiyorum.
2. İşim, kendimi ve yeteneklerimi tam olarak gerçekleştirmeme izin veriyor.
3. İşimde yaptığım işte anlam görüyorum.
4. Faaliyet türüm, yaşam değerlerime ve önceliklerime karşılık gelir.
5. Yaptığım işte gelişmek istiyorum.

Ve şimdi sonuçları değerlendiriyoruz.

20'nin üzerinde- işinizde şanslısınız, onu seviyorsunuz.

15–19 - çok güzel bir işin var. Elbette ideal değil, ancak büyük olasılıkla bu hızlı bir tükenmeye yol açmayacak. 20 puana yaklaşmak için işinizde neleri değiştirebileceğinizi düşünün.

10–14 - işinizi gerçekten sevmiyorsunuz ve büyük olasılıkla sık sık tükenmişlikle karşılaşıyorsunuz. Burada iş değiştirmeyi düşünmeye başlamanın zamanı geldi.

10'dan az- işinizi sevmiyorsunuz, bu da risk altında olduğunuz ve tükenmişliğin büyük olasılıkla çoktan başladığı anlamına geliyor. Aktif olarak yeni bir iş aramaya başlamanın zamanı geldi.

8. Hayalinizdeki işi tanımlayın

Hayalinizdeki işe nasıl sahip olursunuz? Hayalinizdeki işi bulmanıza yardımcı olacak çeşitli eğitim ve kariyer koçları bulunmaktadır. İşle ilgili neyi sevdiğinizi ve neyi sevmediğinizi anlamanıza yardımcı olacak basit bir egzersizle başlamanızı öneririm.

Bir kalem ve bir kağıt alın veya bilgisayarınızda bir belge oluşturun. Üç sütunlu bir tablo yapın: “İşimde bunu sevmiyorum”, “İşimde bunu seviyorum”, “İşimde bunu özlüyorum”.

İlk olarak, işle ilgili sevmediğimiz ve gelecekte olmasını istemediğimiz her şeyi yazıyoruz.

İkincisi - işteki en ilginç şeylerin tümü (işlevler, görevler, meslektaşlar, çalışma programı, ofis ve yetenekleri vb.).

Üçüncüsü - işinizde eksik olan şey. Burada da sadece işlevsel görevlerle sınırlı değiliz.

9. Çalışmanızın nasıl organize edildiğini analiz edin

Daha önce de söylediğim gibi, iç faktörlerin (iş sevgisi) yanı sıra bağlılığı etkileyen dış faktörler de var. Dünyaca ünlü Gallup Enstitüsü, Q12 adlı bir anket geliştirdi. İşyerinin bir çalışanı dahil etmenize ne kadar izin verdiğini değerlendirmenize izin veren 12 soru içerir. 12 sorunun tamamı dört alan etrafında yapılandırılmıştır:

• işyerinde büyüme fırsatı;
• takım çalışması;
• Yönetim desteği;
• işi yapmak için temel ihtiyaçları karşılamak.

Bunlar 12 soru. Sadece "evet" veya "hayır" yanıtını verin ve olumlu yanıtların toplamını sayın.

1. İşyerinde sizden tam olarak hangi sonuçların beklendiğini biliyor musunuz?
2. İşi iyi yapmak için ihtiyacınız olan tüm malzeme ve donanıma sahip misiniz?
3. İş yerinizde her gün en iyi yaptığınız şeyi yapma fırsatınız var mı?
4. için övgü veya ödül aldınız mı? İyi iş geçen hafta mı?
5. Patronunuz veya herhangi bir iş arkadaşınız kişisel gelişiminizle ilgileniyor mu?
6. Mesleki gelişiminizi teşvik eden bir çalışan var mı?
7. Meslektaşlar ve yönetim profesyonel görüşünüzü dikkate alıyor mu?
8. Şirketinizin misyonunun / amacının işinizin önemini anlamanıza yardımcı olduğunu düşünüyor musunuz?
9. Meslektaşlarınız yüksek iş kalitesi standartlarına bağlı mı?
10. iş yerinde arkadaşın var mı
11. İşyerinde son altı aydaki ilerlemeniz hakkında kimse sizinle konuştu mu?
12. Son bir yılda yeni şeyler öğrenme ve profesyonel olarak gelişme fırsatınız oldu mu?

Şimdi sonuçlara bakalım:

10 olumlu cevap- işinizde her şey yolunda, yüksek düzeyde katılım var.

7–9 - işiniz genellikle oldukça ilgi çekici, ancak zaten tükenmişlik riski var.

4–6 - işiniz sizi pek ilgilendirmiyor. Aynı zamanda onu seviyorsanız ve yeterli enerjiniz varsa şanslısınız.

3 veya daha az- İş sevgisi ve yeterli enerji kaynağının arka planına karşı bile, tükenmişlik riski yüksektir.

Bu arada, aynı Gallup araştırmasına göre, yüksek düzeyde çalışan bağlılığına sahip şirketler daha başarılıdır, bu nedenle ilgi çekici işler yaratmak sadece çalışan için değil, şirketin kendisi için de faydalıdır.

Yukarıda açıklanan faktörlere ek olarak, katılımı etkileyen birkaç başka faktör daha vardır.

10. Kendinize dürüstçe söyleyin: Sadece maaş için mi çalışıyorsunuz?

Ücretler, bağlılık ve tükenmişlikte büyük rol oynar. Sevilmeyen bir işi olan ve işyeri organizasyonu çok iyi olmayan, çok seyahat edebilen, hobilerini iş dışında yapan birçok insan gördüm.

11. Patronunuza bakın: belki de tükenmişliğinizin nedeni ondadır?

Yönetici ayrıca çalışanların tükenmişliğine katkıda bulunabilir ve bundan kaçınmaya yardımcı olabilir. Temel olarak, fark kimin daha iyi olduğu değil: yönetici veya lider değil, yöneticinin çalışanla bir kişi olarak ne kadar ilgilendiğidir. Duygularına, durumuna, sorunlarına, ilgi alanlarına ne kadar dikkat edilir.

Yöneticinizin, yukarıdaki 12 konunun tamamında katılımı sağlayabilecek durumda olup olmadığını düşünün. Belki şirket içinde başka bir patrona gidebilirsiniz?

12. İlgi alanına değil, etki alanına odaklanın

Stephen Covey kitabında proaktifliğin ne olduğunu ayrıntılı olarak açıklıyor ve çalışmalarımızı iki bölüme ayırıyor: bir endişe çemberi ve bir etki çemberi. Ana fikir, dikkatinizi endişeler çemberine değil, etki çemberinize odaklamanız gerektiğidir, birincisini kademeli olarak genişletin.

Etki çemberi, bir kişinin değiştirebileceği, iyileştirebileceği vb. şeylerdir ve endişe çemberi, işi etkileyen dış faktörlerdir, ancak bunları değiştirmek henüz mümkün olmamıştır. Politika ve ekonomi alanında en iyi uzmanlar olan taksi şoförleri hakkındaki hikayeleri hatırlıyor musunuz?

13. Lider Olmasanız Bile Liderliğinizi Geliştirin

Tükenmişlik aynı zamanda çalışmaktan da büyük ölçüde etkilenir. matris yapısı, doğrudan işlevsel lidere ek olarak, görevleri belirleyen başka bir lider olduğunda. Genellikle bu, ürünün, markanın, iş kolunun başıdır.

Matris yapısında çalışmanın başka bir yönü daha vardır: genellikle doğrudan ast olmayan çalışanların çalışmalarını organize etmeniz gerekir. Aynı akıbet proje ve ürün yöneticilerini de beklemektedir. Soruna girişimci boşluk denir. Bu, çalışanın görevlerinin doğrudan etki alanından daha geniş olduğu zamandır. Sonuç olarak, idari veya emirle etkileyemediği şeylerin hesabını vermek zorunda kalır.

Matriks yapıda çalışmanın ve girişimcilik boşluğunun sorunlarının tek çözümü liderlik alanında yatmaktadır.

Liderlik, idari koz olmadan insanları etkileme yeteneğidir.

Yönetici ve lider arasındaki fark budur.

14. Yavaşla

Önemli bir tükenmişlik faktörü işin hızıdır. "İki / üç / beş yılda bir" dedikleri şirketler var. Bunlar, süreçlerin sektör ortalamasından kat kat daha hızlı işlediği şirketlerdir. Bu, hızlı bir şekilde başarılı bir kariyer inşa etmek, maaşları fırlamak ve tükenmişliği hızlandırmak için harika bir yerdir.

Böyle bir şirkette çalıştığınızı düşünüyorsanız, nasıl yavaşlayabileceğinizi düşünün? İkincil proje ve görevlerden vazgeçmek mi? Daha fazla çalışan mı? İşinizi otomatikleştirin ve optimize edin?

15. Enerji Dengenizi Değerlendirin

Şimdi, iş sevgisi ve çekici bir iş yeri ile birlikte tükenmişliğe katkıda bulunan üçüncü faktör olan enerjiden bahsedelim.

Enerji dengemiz şunlardan etkilenir:

• Çevre dostu enerji kaynakları vücudumuz için güvenli olanlardır.
• Zehirli enerji kaynakları - çevre dostu olmamasından doğar, ancak gelecekte sonuçları olacaktır. Bu enerji kaynaklarına genel olarak "kredi" denir. Bir kişi burada ve şimdi enerji alır, ancak gelecekte restorasyon için onu vermek zorunda kalır.
• Enerji hırsızları veya enerji sızıntıları. Enerji seviyelerini düşürürler, ancak işte veya yaşamda boşa harcanmazlar.

Çevre dostu enerji kaynakları

1. Beslenme konusunu inceledim. Ne yediğimi biliyorum ve bu bana fayda sağlıyor.
2. Haftada en az üç kez antrenman yapıyorum ve çok yürüyorum.
3. BEN . Günde en az sekiz saat.
4. İnsanlara, kendime karşı iyi bir tavrım var ve sevdiğim kişiyle yakın bir ilişkim var.
5. Rahatlayabilir ve tembelce vakit geçirebilirim.

5 - mükemmel! Çok fazla saf enerjiniz var. Mutlu ve enerjik olmanıza şaşmamalı.

4 - İyi! Dilerseniz daha da iyisini yapabilirsiniz, çünkü bu günlerde pek güç yok.

3 - bir şeyleri değiştirmenin zamanı geldi. Kullanmadığınız daha birçok yeşil enerji kaynağı var. Nereden başlarsın?

1–2 - Değişiklikler acilen gereklidir. Bu durumda ameliyat gerekli görünüyor. Size en fazla enerjiyi verecek kaynakları seçin ve daha iyisi için değişiklikler yapmaya başlayın.

Aslında daha birçok kaynak var ama çeşitli araştırmalara göre bunlar başlıcaları. Aşağıda daha geniş bir listeyi ele alacağız ve kendi kişisel listenizi oluşturacağız.

Zehirli enerji kaynakları

1. Sıklıkla acelem var, gerginim, olaylardan ve/veya diğer insanlardan rahatsızım.
2. Sık sık endişeli hissediyorum. Sık sık taşınırım.
3. Görevleri tamamlamak için genellikle son teslim tarihlerinin baskısını hissediyorum.
4. Sık sık sağlıksız yiyecekler yerim ve bunun farkındayım.
5. Sık sık alkol alırım, uyuşturucu kullanırım ve sigara kullanırım. Bu soruya dürüstçe cevap vermeye hazırım.

Olumlu cevapların sayısını sayıyoruz:

1–2 - mükemmel! Görünüşe göre, minimum toksik enerjiniz var. Aynen böyle devam!

3 - İyi! Aynı zamanda, büyümek için yer var. Hayatınızda bazı toksinler var. Bu konuda ne yapacaksın?

4 - bir şeyleri değiştirmenin zamanı geldi. Büyük olasılıkla, tüm planlarınız için tam olarak yeterli enerjiniz yok. Nedeni artık açık. Toksinleri temizlemeye başlayın.

5 - Değişiklikler acilen gereklidir. Derhal detoksifikasyon gereklidir. Kendi enerji seviyenizi zararsız bir şekilde artırmak için muazzam fırsatlara sahipsiniz. Bir değişiklik planı hakkında koçunuzla konuşun.

İlk bakışta, bu faktörlerin çoğu, enerji kaynağına değil, hırsızına benzer, ancak öyle değil. Acele, kaygıya eşlik eden adrenalin, mükemmel bir enerji kaynağıdır, ancak vücudu tüketir ve daha sonra iyileşme gerektirir.

enerji hırsızları

1. İstediğimden daha fazla kilo alıyorum. Kilomdan kesinlikle mutsuzum (mutsuzum).
2. Etrafım genellikle olumsuz düşünce ve haberleri paylaşan, şikayet eden ve ayrıca başkalarını ve/veya beni eleştiren insanlarla çevrilidir.
3. Sık sık pişmanlık duyarım ve durumu düzeltmek için hiçbir şey yapmam.
4. Sürekli dağınıklıkla çevriliyim (günlük yaşamda, işte, programda) ve bu benim etkili olmamı ve hayattan zevk almamı engelliyor.
5. Yapabilsem de çatışmaları çözemediğim insanlar var. Bana iyi gelirdi.

Ve şimdi olumlu cevapların sayısını sayıyoruz:

1 - mükemmel! Hayatınızda minimum enerji kaybı var gibi görünüyor. Aynen böyle devam!

2–3 - İyi! Durumu mükemmelleştirme arzusu varsa, bunun için fırsatınız var. Fikirler önünüzde.

4 - bir şeyleri değiştirmenin zamanı geldi. Şimdi, eylem için neden her zaman yeterli gücün olmadığı açıktır. Çok fazla kaybınız var. Onlardan kurtulun ve daha enerjik bir hayat yaşayın.

5 - Değişiklikler acilen gereklidir. Görünüşe göre, güçlerin dışarı akışının seviyesi basitçe ölçek dışı, ama bu aynı zamanda Iyi taraf... Kayıplardan kurtularak çok daha fazlasını başarabilirsiniz. Daha iyisi için büyük değişiklikleri planlama ve uygulama zamanı.

Kaçıranlar listenizi düşünün. En az 10-15 maddelik bir liste yapmanızı ve ardından kendinize şu soruyu sormanızı öneririm: "Bu adam kaçıranlardan nasıl kurtulabilirim?"

16. Enerji kaynakları listenizi oluşturun

Arzını olabildiğince çabuk geri kazandıran enerji kaynakları:

• meditasyon;
• yoga;
• din;
• sempati;
• Aşk ilişkisi;
• evcilleştirebileceğiniz evcil hayvan (üzgünüm, balık severler);
• gönüllülük (ancak çok fazla şefkat gerektiren meslekler değil);
• kahkaha;
• neşe;
• eğlence.

Şimdi iyileşmenize yardımcı olmak için yapılacaklar listenizi bir araya getirelim. Liste son derece bireyseldir. Bu, herhangi bir şeyi içerebilir: spor, seyahat veya başka herhangi bir cihaz, makaleler okumak ve eğitimlere katılmak, aile ile vakit geçirmek, arkadaşlarla sauna, kitap okumak, alışveriş yapmak, araba yıkamak, kuaför ziyaret etmek ve daha fazlası.

17. İş dışında enerji tasarrufu yapmanın yollarını bulun

Ayrıca evde yaşam için gerekli olan rutin aktivitelere çok fazla enerji harcarız. Ancak bazıları otomasyona ve optimizasyona tabidir. Günlük enerji rezervinizin %5 ila %30'undan tasarruf etmek için neler yapabileceğinize dair hızlı bir kontrol listesi. Çamaşır makinesi veya normal elektrikli süpürge gibi her evde bulunan en bariz şeyleri atlayacağım.

Robot elektrikli süpürge. Sadece popülerlik kazanıyor, ancak kendini zaten mükemmel bir şekilde kanıtladı. 'da çalışıyor otomatik mod Her gün turbo fırça ve toz emme özelliği sayesinde evde temizlik sağlar. Geleneksel bir elektrikli süpürgenin yerini tamamen alır ve bu, haftada iki ila üç saat tasarruf sağlar.

Bulaşık makinesi. Hem yerleşik hem de bağımsız olanlar vardır (yani, bir mutfak satın aldıktan sonra satın alabilirsiniz). Su tasarrufuna ek olarak, toksik deterjanlarla el derisine temas sorununu çözer. Tasarruf - haftada yedi saat.

Çoklu Pişirici. Yiyeceklerin kaynayan sudan dolayı akma veya yanma ihtimalini ortadan kaldırdığı için ocak başında olmadan pişirmeye yardımcı olur. Tasarruf, büyük ölçüde ev yemeklerinin miktarına ve menünün karmaşıklığına bağlıdır, bence haftada en az beş saat.

Giysiler için kurutucu(veya kurutma fonksiyonlu yıkayıcı). Çamaşırları bir leğene koymanıza, balkona taşımanıza, kurutma makinesine asmanıza, ardından tekrar kurutma makinesinden bir leğen içinde toplamanıza ve ütü için taşımanıza olanak tanır. Tasarruf - haftada iki saat.

Elektrikli kıyma makinesi.Örnek olarak alıntılanmıştır. Ayrıca ekmek yapma makineleri (bu da mükemmel reçel yapar), yerleşik kahve öğütücülü elektrikli kahve makineleri ve pişirme işlemini biraz basitleştiren diğer ekipmanlar vardır. Tasarruf - haftada bir saat.

Kiralık temizlikçi bayan. Genellikle iki haftada bir yeterlidir, ayda 60 dolara mal olur ve haftada dört saat tasarruf sağlar. Henüz çok yaygın değil. İşe alma kararı verirken, saatlik gelirinizi temizlikçi kadının saatiyle (4 $) karşılaştırmanızı ve bu süreyi iş görevlerine ve ücret almaya mı yoksa işi kendiniz mi yapmaya değer olduğuna karar vermenizi öneririm.

Yiyecek götürmek. Evde yemek pişirmek her zaman gerekli değildir - genellikle evinize pizza, suşi ve genel olarak herhangi bir yemek siparişi verebilirsiniz. Bir restorana gitmekten daha ucuzdur ve haftada bir veya iki kez yemek pişirmekten kaçınır. Tasarruf - bir saat.

Mikrodalga.Şu anda son derece popüler, ancak çok az insan bunu özellikle vakaların% 90'ında ısınmak için kullanıyor. Bununla birlikte, sabahları (yavaş bir tencerede değilse) kendi yulaf lapanızı mükemmel bir şekilde pişirebilir ve haftada bir saat tasarruf edebilirsiniz.

Tüm tasarrufları sayıyoruz: 3 + 7 + 2 + 4 + 1 + 1 = haftada 18 saat... Ve bu, örneğin iki iş günüdür.

18. Verdiğiniz kararların sayısını azaltın

Enerji tasarrufu yapmanın bir başka eğlenceli yolu da hayatın problemlerini ve çözümlerini minimumda tutmaktır. Her sabah işe ne gideceklerine karar vermek zorunda kalmamak için aynı kıyafetleri giydiklerini belirten Mark Zuckerberg, Steve Jobs ve Barack Obama ile ilgili ilginç bir vaka.

19. Eve saat 19:00 veya daha erken gitmeye başlayın.

Enerjiden bahsetmişken, böyle bir büyüyen trendi not etmek önemlidir. Aslında bu güzel başlığın ve bol literatürün arkasında basit bir gerçek var: İşyerinde geçirilen zaman ile iş dışında geçirilen zamanın dengelenmesi gerekiyor.

Bu konuda söylenecek çok şey var ama benim deneyimim tek bir şeye tanıklık ediyor: 19:00'dan sonra işten ayrılırsanız, o zaman bakiyeniz kalmaz. Akşam 6:00'da yazmıyorum çünkü tükenmişlik üzerine bir makale muhtemelen kariyer odaklı insanlara hitap edecek ve akşam 8:00'de ayrılmak iyi bir şey. İş yerinde yeterli zamanınız yoksa, daha erken gelin. 8:00'de, 7:00'de ve belki de 6:00'da. Ana şey erken ayrılmak.

Sabah işten önce evde, iyileşmezsiniz. Geliştirmeyin. Öyleyse neden sabahı boşa harcayıp sonra eve geç dönüyorsun?

20. Refah uygulayın.

Hayatta refah ve mutluluk kavramı giderek daha fazla popülerlik kazanıyor. Refah beş unsurdan oluşur ve tükenmişliği önlemeye yardımcı olur:

• İletişimi koparmamak. Sizin için önemli olan insanlarla ilişkiler kurmaya çalışın.
• Proaktif olun. Yürüyüşe çıkın (alçak bir binada çalışıyorsanız, çoğu zaman bir meslektaşınızla binada dolaşırken sorunları çözme fırsatı vardır), koşun, bisiklet sürün. Hareket.
• İzlemek. Etrafta olup bitenler için, değişen mevsimler için. Her anın tadını çıkart.
• Öğrenmeye devam et. Ne olduğu önemli değil: yeni yemekler pişirmek, gitar çalmak, İngilizce, araba kullanmak veya hatta aşırı sürüş, hızlı okuma, dokunarak yazma.
• Onu geri ver. Arkadaşlarınız, aileniz için iyi bir şey yapın ve başkalarına teşekkür edin ve gülümseyin.

21. Mutluluğunuza odaklanın

Birçok şirket mutluluğa odaklanmaya başlıyor. Çalışanların, müşterilerin, oyuncuların mutluluğu. Örneğin, hakkında kitap bile yazılmış bir şirketi hepimiz tanıyoruz.

Mutluluk ayrıca tükenmişlikten kaçınmanıza yardımcı olur. Mutlu bir yaşam ve çalışma ilkelerini takip edin ve tükenmişlikten korkmayacaksınız. Buradaki en ünlüsü PERMA modelidir.

• Olumlu duygular (bunun hakkında zaten enerji yenilenmesinin ana kaynaklarından biri olarak yazdım).
• Bağlılık, hem iş aşkı hem de işyerine bağlılıktır.
• İlişkiler (enerji kaynakları ve refah ile ilgili noktalarda bundan bahsetti).
• Hayatın anlamı, iş sevgisinden daha geniştir. Bu, hayattaki yerinizin anlaşılmasıdır.
• Başarılar, bize bir fayda ve değer duygusu veren herhangi bir sonuçtur.

22. Bir koç kiralayın

Bir diğer popüler alan ise kariyer koçluğudur. Kariyer danışmanlığında uzmanlaşan daha fazla insan ortaya çıkıyor. Bu insanlar başarılı kariyerleri neyin etkilediğini ve tükenmişlikle nasıl başa çıkacaklarını bilme eğilimindedir.

23. Sabbatical'ı Alın

Ülkemizde hala nadir görülen bir fenomendir, ancak Batı'da zaten popülerdir -. Nadir durumlarda bir yıl boyunca olsa da, 30 ila 180 günlük bir süre için işten kasıtlı olarak ayrılma. Bu, bir şirketten işten çıkarılmanın bir benzeridir, tek farkı bir süre sonra kişinin işe dönmesi ve tükenmişliğin tamamen iyileşip iyileşmediğini görmesidir. Sabbatical çoğu zaman tam olarak aynı yere dönüşle değil, şirket içinde başka bir pozisyona veya yöne transferle sona erer.

Sabbatical neden işten atmaktan daha iyidir? Bundan sonra aktif olarak iş aramanız gerekeceğini bilerek dinlenmek ve iyileşmek çok zordur. Geleceğin belirsizliği bir korku duygusu yaratır. Katılıyorum, korkudan kurtulmak zor.

24. Trend olan makaleleri okuyun

Tükenmişlik hakkında başka ilginç olan nedir? Günümüzde çok popüler olan Quora platformunda insanlar şu ipuçlarını veriyor:

• İş yüküne ve işin yoğunluğuna rağmen, bırakmayın.
• Mümkün olduğunca sık işten ara verin. Ofis dışında, yürüyüşler sırasında toplantı yapmak, şirket dışında ekip toplantıları düzenlemek için fırsatları kullanın.
• 30 günlük bir sabbatical bile iyi yardımcı olabilir.
• İş tutkusu, tükenmişliğe karşı ana aşıdır.
• Tükenmişliğin ilk belirtilerine çok hızlı tepki verme yeteneği en iyi önlemdir.

25. Tükenmişlik hakkında bir kitap okuyun

Amazon'da tükenmişlik konusunda epeyce kitap var ama ne yazık ki hiçbir zaman kapsamlı ve bütünsel bir yaklaşım bulamadım. En iyi ihtimalle, bu makaledeki malzemenin %50'si, ancak toplamda daha ayrıntılı bir açıklama bu dört kitapta bulunabilir:

1. Misyon, vizyon, değerler, hedefler.
   
2. Hedefler, gelişim, ilişkiler ve destek, katkı, lider, Koç.
   
3. Spor, seyahat, oyunlar, makaleler ve eğitimler, aile, sauna, arkadaşlar, kitaplar, alışveriş, araba yıkama, berber.

Hayattaki misyonumun ne olduğunu, nasıl bir geleceğe gideceğimi, bu yolda benim için neyin önemli olduğunu ve hangi hedeflere ulaşmak istediğimi kendim belirledim. Bu sayede işimi severek yapıyorum.

İşyerinde, şirketin hedefleriyle ilgili hedefler belirlerim, meslektaşlarımla ilişkileri sürdürürüm, genel sonuca olan katkımı sürekli olarak değerlendiririm ve liderlerimle güven içinde iletişim kurarım. Ayrıca, gelişimimi geliştirmeme yardımcı olan bir koçum var. Bütün bunlar bana işyerine yüksek düzeyde katılım sağlıyor.

Dersler aracılığıyla enerjiyi yeniliyorum, ailemle seyahat etmeyi, bilgisayar oyunları oynamayı, saunaya gitmeyi seviyorum. Neredeyse her gün arkadaşlarımla konuşuyorum, kitap okuyorum.

Burada aslında tükenmişliğin ne olduğunu, sebeplerinin neler olduğunu anlattım. Tükenmişliğin formülünden, iş sevgisinin öneminden, kaliteli iş yeri organizasyonundan ve enerji geri kazanımından bahsetti. Deneyimlerimi ve dünyanın en iyi kaynaklarını paylaştım.

Tükenmişlikle mücadele için en önemli 10 fikir

• Tükenmişlik belirtileriniz olup olmadığını belirleyin.
• Tükenmişliğinizin sebebinin ne olduğunu öğrenin.
• Hayalinizdeki işi tanımlayın.
• İşinizin organizasyon kalitesini analiz edin.
• Enerji dengenizi değerlendirin.
• Kendinize enerji kaynaklarının bir listesini yapın.
• Evde işinizi kolaylaştırın.
• 19:00'dan önce evden çıkın.
• Mutluluğunuzu düşünün, mutlu bir hayata doğru adımlarınızı izleyin.
• Zaten tamamen tükenmişliğin eşiğindeyseniz, izin alın.

Elbette her birimizin karşısında oturan bir arkadaşı, tanıdığı veya meslektaşı vardır. Açık bir tükenmişlik belirtileri var ve ona bu makalenin bağlantısını bırakırsanız kesinlikle minnettar olacaktır.

İşletmedeki işyerlerinin organizasyonu, çalışanların görevlerini yüksek kalitede ve en az zamanda yapabilmeleri için yetkin ve doğru bir şekilde yapılmalıdır.

İşyeri, üretim alanının, kişinin bunun için ihtiyaç duyduğu araçları kullanarak işlevlerini yerine getirdiği bölümüdür. İhtiyaç duyduğu alanın donanımı ve tasarımı, kişinin faaliyetlerine ve görevlerine bağlıdır.

Aşçının çalışma yerinin özellikleri

Gıda işletmelerinin itibarı büyük ölçüde şefin çalışmasına bağlıdır. İyi hazırlanmış ve güzel dekore edilmiş yemeklerin olduğu kafe ve restoranlarda ziyaretçi sayısı daha da artacaktır. Bir şefin görevlerini iyi yerine getirebilmesi için verimli bir şekilde donatılmış bir işyerine sahip olması gerekir.

Bir aşçının çalışmasının değerlendirilmesi

Herhangi bir iş adil bir şekilde ödenmelidir. Bunun için, çalışanın maaşının büyüklüğünü belirleyen bir iş değerlendirmesi yapılır. Değerlendirildi:

• Gerçekleştirilen işlevlerin karmaşıklığı.
• İşyerinde kişisel sorumluluk.
• İş için gerekli bilgi ve becerilerin mevcudiyeti.

Bu üç ana kriter de değerlendirilen birçok küçük maddeden oluşmaktadır. İşlerin değerlendirilmesinin sübjektif olmayıp objektif yönden yapılması önemlidir.

Aşçının çalışma alanının mikro iklimi

Bir kişinin görevlerini verimli bir şekilde yerine getirebilmesi için, kendisine yakışır çalışma koşulları yaratması gerekir. Mikro iklim, çalışma alanında kalma konforunu sağlayan ana parametredir.

Aşçı işyerinin organizasyonu, çalışan için maksimum konfor yaratma ilkesi dikkate alınarak yapılmalıdır. Şef görevlerini yerine getirmekten rahatsızsa, odanın mikro iklimini normale döndürmek için bir dizi teknolojik, sıhhi ve teknik, organizasyonel önlemin alınması gerekir.

Gerekli:

• Havalandırma sistemini ayarlayın.
• Termal radyasyon yayan yüzeyleri yalıtın.
• Eski ekipmanı modern olanlarla değiştirin.
• Toplu çareler kullanın.

Yerel egzoz kullanma

Yemek pişirirken, hava aromalarıyla doyurulur ve çok ve sık sık - farklı yiyecekler pişirirseniz, her zaman "karışık" bir koku vardır. Aynı zamanda, sadece havada değil, aynı zamanda yağ parçacıkları, su buharı kalıntıları, kurum da ortaya çıkıyor. Ayrıca karbon monoksit ve karbondioksiti hava ile karıştırır.

Mekandaki havalandırma sistemi kullanılarak bu kokular kontrol altına alınabilir. Koku ve gaz seviyesinin fazlalığını değerlendirmek oldukça zordur, çünkü bir süredir böyle bir odada bulunan bir kişinin donuk bir koku alma duyusu vardır, bu nedenle değerlendirme öznel olacaktır.

İstenmeyen kokulardan kurtulmak ve havayı iyileştirmek için mutfakta yerel davlumbazlar kurulur. Sobanın üzerindeki aromaları "kesecekler" ve havalandırma sistemine getirecekler. Davlumbazlar yüksek kalitede ve güçlü olmalıdır, o zaman bu mutfakta hava temizleme sorunuyla başa çıkmaya yardımcı olacaktır.

Yüksek kaliteli ekipman, kurumun itibarının garantisidir

Aşçının işyerinin organizasyonu, gerekli özelliklerin - araçların varlığını ima eder. Yiyecekleri hızlı ve verimli bir şekilde hazırlamak için gereklidirler. Bu nedenle, alet yüksek kalitede olmalı, kullanımı kolay ve ideal olarak birkaç işlevi yerine getirmeli, yani çok işlevli olmalıdır.

Yemek işletmelerinin profesyonel donanıma sahip olması gerekir ki, aşçının pişirme süreci vakit kaybetmeden ilerlesin. Bu tür ekipman, yıllarca bozulmadan veya onarım gerektirmeden dayanacağı gerçeğiyle karşılığını verecektir.

Çok işlevli ekipmanın mevcudiyeti, üretim aşamasını minimuma indirecektir. Ancak mevcut ekipman organik olarak yerleştirilmeli ve şefin görevlerini engellememelidir.

Aşağıdaki fotoğrafta işyeri bu formda sunulmaktadır.

Gerekli çalışma alanı

En iyi şekilde donatılmış bir aşçının çalışma alanı, bir üçgeni, yani üç kilit konumu çevreler: ocak, lavabo ve buzdolabı. Aynı zamanda, aşçının yemek hazırlarken uzun mesafeler kat etmemesi için her şey rahat ve birbirinden çok uzak olmayacak şekilde düzenlenmelidir. Ancak hareketlerin kısıtlanmaması gerektiği için çok yakına konulması önerilmez.

şefin iş kıyafetleri

İşyerindeyken şef, doğrudan işyerinde giyilen özel değiştirilebilir giysiler giymelidir. Bu, sıradan günlük giysilerde bulunan sokak tozunun yiyeceklere bulaşmaması için yapılır.

Bir dizi sıhhi kıyafet, aşağıdaki zorunlu öğelerden oluşur:

• Ceket.
• kap.
• Apron.
• Boyun atkısı.
• Havlu.
• Pantolon veya etek.
• Değiştirilebilir özel ayakkabılar.

Aşçı işyerinin organizasyonu, kaliteli iş kıyafetlerinin sağlanmasını da içerir. Şefin tulumları modern trendleri takip ediyor. Daha önce bir bornoz formun gerekli bir özelliği olsaydı, şimdi pantolon (veya etek) ve bir tunik kullanılıyor. Bu daha "askeri" isim, gömleğin özelliklerini karakterize eder: dik yaka, kruvaze tutturucu, biyeli kabartmalar. Ceketin üzerinde stil katacak çeşitli düğmeler olabileceği gibi kurumun logosu da olabilir. Eskiden teri silmek için tasarlanmış olmazsa olmaz bir kravat, şimdi daha çok tamamlayıcı bir giysi tasarım öğesi gibi.

Aşçı sürekli buhara ve ısıya maruz kaldığından, ayakkabılar için en iyi seçenek, ortopedik iç tabanlı hakiki deriden yapılmış bir terliktir. Bu tür tabanlıkların kullanılması, yükü bacaklara doğru şekilde dağıtmanıza izin verir - daha az yorulurlar.

Giysiler her zaman temiz ve ütülüyken gerekli hareket özgürlüğünü sağlamalıdır.

İş kıyafetlerinin kullanım kuralları

Değiştirilebilir kıyafetlerin saklanması ve giyilmesi aşağıdaki kurallara uygundur:

• Giysiler her zaman temiz olmalıdır.
• Pin kullanamazsınız.
• Değişen kıyafetleri normal kıyafetlerden ayrı saklayın.
• Hijyenik kıyafetlerle dışarı çıkmayın.
• Kirlendikçe değiştirin.

İşyerinde şef her zaman düzgün görünür, bu da kuruluşun itibarına yalnızca olumlu geri bildirimler ekler.

Çözüm

Aşçı işyerinin doğru organizasyonu, işletmenin başarısının anahtarıdır. Çünkü rahat bir ortamda bulunan şef, görevlerini verimli ve zevkle yerine getirebilecektir. Üstelik, onun görünümüretimde sıhhi ve hijyenik çalışma standartlarına uygun olmalıdır.

Şık tasarım, yüksek kaliteli alet, ekipman ve çalışma alanındaki organik düzenlemesi şefin işini rahat ve verimli hale getirecektir.

Hedeflere ulaşmak ve ilgili görevleri yerine getirmek için yönetici, işletmenin organizasyon yapısını (organizasyon yönetim sistemi) oluşturmalıdır. Bu kelimenin en genel anlamıyla, bir sistemin yapısı, elemanları arasındaki bir dizi bağlantı ve ilişkidir. Buna karşılık, örgütsel yönetim sistemi, ilişkiler ve tabiiyet ile birbirine bağlanan bir dizi alt bölüm ve pozisyondur. Bir yönetim yapısı oluştururken, yönetici mümkün olduğunca işletmenin özelliklerini ve dış çevre ile etkileşiminin özelliklerini dikkate almalıdır.

Bir organizasyonel yönetim yapısı oluşturma süreci genellikle üç ana aşamadan oluşur:

■ organizasyon yapısının tipinin belirlenmesi (doğrudan tabi olma, işlevsel, matris, vb.);

■ Yapısal bölümlerin tahsisi (yönetim aygıtı, bağımsız bölümler, hedef programlar, vb.);

■ yetki ve sorumluluğun alt seviyelerine devredilmesi ve devredilmesi (yönetim-tabiat ilişkileri, merkezileşme-desantralizasyon ilişkileri, örgütsel koordinasyon ve kontrol mekanizmaları, birimlerin faaliyetlerinin düzenlenmesi, yapısal birimler ve pozisyonlara ilişkin düzenlemelerin geliştirilmesi).

Organizasyon yapılarını tasarlama yöntemleri.Örgütsel yapıları tasarlamak için dört yöntem vardır. Bu bir analoji yöntemi, bir uzman yöntemi, bir hedef yapılandırma yöntemi ve bir organizasyonel modelleme yöntemidir. Onları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

1. Analoji yöntemi, en iyi uygulamaların analizine dayalı olarak, benzer koşullarda faaliyet gösteren işletmeler için tipik yönetim yapılarının geliştirilmesinden oluşur.

2. Uzman yöntemi, organizasyonun çalışılması, en önemli spesifik özelliklerinin, aparatın çalışmasındaki "darboğazların" tanımlanması ve anlaşılması ve hem uzmanların görüşlerine hem de en çok genelleme ve anlayışa dayalı olarak öneriler geliştirilmesidir. yönetim organizasyonu alanında ileri eğilimler.

3. Hedefleri yapılandırma yöntemi, kuruluş için bir hedefler sisteminin geliştirilmesini ve daha sonra geliştirilmekte olan yapı ile birleştirilmesini sağlar. Bu nedenle, yapı, niteliksel (kısmen nicel) bir analiz ve yapısı ve işleyişi için seçeneklerin gerekçesi ile bu yapının grafiksel açıklamaları şeklinde kendini gösteren sistematik bir yaklaşım temelinde inşa edilmiştir.

4. Örgütsel modelleme yöntemi, açıkça formüle edilmiş kriterler temelinde örgütsel kararların rasyonellik derecesini değerlendirmek için, kuruluştaki yetki ve sorumlulukların dağılımının resmi matematiksel, grafiksel veya makine tanımlarının geliştirilmesidir. Aynı zamanda, bir organizasyonel yönetim yapısı ve onun bireysel bloklarını inşa etmek için çeşitli seçenekleri değerlendirmek için kullanılabiliyorsa, bir organizasyonun resmi bir tanımı onun modeli haline gelir.

İşletmenin çalışmalarının organizasyonu ve yönetimi, yönetim aparatı tarafından gerçekleştirilir. Kurumsal yönetim aygıtının yapısı, bölümlerinin bileşimini ve ilişkisini ve ayrıca kendilerine atanan işlevlerin doğasını belirler. Böyle bir yapının geliştirilmesi, ilgili departmanların ve çalışanlarının personelinin bir listesinin oluşturulmasıyla ilişkili olduğundan, yönetici aralarındaki ilişkiyi, yaptıkları işin içeriğini ve kapsamını, her çalışanın hak ve yükümlülüklerini belirler. . Yönetimin kalitesi ve verimliliği açısından, aşağıdaki ana olanlar ayırt edilir: yönetim yapısı türleri işletme tarafından:

■ doğrusal bir organizasyon yapısı, fonksiyonel yapı, doğrusal fonksiyonel yönetim yapısı, genel merkez yapısı, hat-personel organizasyon yapısı, bölüm yönetim yapısını içeren hiyerarşik tip;

■ ekip veya çapraz fonksiyonel yönetim yapısı dahil organik tip; proje yönetimi yapısı; matris veya program hedefi, yönetim yapısı.

Onları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Hiyerarşik yönetim yapıları türü. Modern işletmelerde en yaygın hiyerarşik yönetim yapısı (Şekil 2.5). Bu tür yönetim yapıları, XX yüzyılın başında F. Taylor tarafından formüle edilen yönetim ilkelerine uygun olarak inşa edilmiştir. Rasyonel bürokrasi kavramını geliştiren Alman sosyolog M. Weber, altı ilkenin en eksiksiz formülasyonunu verdi.

1. Her bir alt seviyenin bir üst seviye tarafından kontrol edildiği ve ona uyduğu yönetim seviyeleri hiyerarşisi ilkesi.

Önceki ilkeden hareketle, yönetim çalışanlarının yetki ve sorumlulukları hiyerarşideki yerlerine karşılık gelir.

2. İşlerin ayrı işlevlere bölünmesi ve gerçekleştirilen işlevlere göre işçilerin uzmanlaşması ilkesi.

3. Faaliyetlerin resmileştirilmesi ve standardizasyonu ilkesi, çalışanların görevlerinin tekdüzeliğini ve çeşitli görevlerin koordinasyonunu sağlamak.

4. Bir öncekinden çıkan ilke, işlevlerini yerine getiren çalışanların kişiliksizliğidir.

5. İşe alma ve işten çıkarmanın nitelik gereksinimlerine tam olarak uygun olarak gerçekleştirildiği nitelikli seçim ilkesi.

Bu ilkelere göre oluşturulan organizasyon yapısına hiyerarşik veya bürokratik yapı denir.

Tüm çalışanlar üç ana kategoriye ayrılabilir: yöneticiler, uzmanlar, sanatçılar. liderler- ana işlevi (GF) gerçekleştiren ve işletmenin genel yönetimini, hizmetlerini ve bölümlerini yürüten kişiler. uzmanlar- ana işlevi (PF) yerine getiren ve ekonomi, finans, bilimsel, teknik ve mühendislik sorunları vb. ile ilgili bilgilerin analizi ve kararların hazırlanmasıyla uğraşan kişiler. sanatçılar- yardımcı bir işlevi (WF) gerçekleştiren kişiler, örneğin, belgelerin hazırlanması ve yürütülmesi, ekonomik faaliyetler üzerinde çalışırlar.

Yönetim aparatının yapısının doğası, kural olarak aşağıdakiler tarafından belirlenir:

■ gerçekleştirilen işin hacmi;

■ üretilen ürünlerin karmaşıklığı;

■ çalışan sayısı;

■ üretimin uzmanlaşma düzeyi;

■ teknolojik ekipmanın derecesi.

Çeşitli işletmelerin yönetim yapısının birçok ortak noktası vardır. Bu, yöneticinin belirli sınırlar içinde sözde standart yapıları kullanmasını sağlar. Bunun için bir ön koşul, organizasyonel yönetim sisteminin bir versiyonunun geliştirilmekte olduğu işletmenin üretiminin özelliklerini dikkate almak olmalıdır.

Hiyerarşik organizasyon yapılarından bazılarına bakalım.

Doğrusal organizasyon yapısı türü (doğrudan raporlama türü). Yönetim yapısının bu versiyonu, yöneticiye işlevlerini yerine getirmesi için geniş haklar ve yetkiler verilmesi anlamına gelen tek adam yönetimi ilkesine dayanmaktadır. Yönetici, birimin yönetimi konusunda tek başına karar verme hakkına sahiptir ve ekibin faaliyetleri için kişisel sorumluluk taşır. Yöneticinin kendisi genellikle daha yüksek bir yönetim organına tabidir. Ancak, bu denetim yapısının başkanı, amirinin (yöneticinin) izni olmadan astlarına emir verme hakkına sahip değildir (Şekil 2.6).

Yapının avantajları: açık bir karşılıklı ilişkiler sistemi, açık sorumluluk, hızlı yanıt ve Geri bildirimüst yönetimin rehberliğine yanıt olarak.

Yapının dezavantajları: üretim planlaması ve kararların hazırlanması için bölümlerin olmaması, bölümlerin ilgili sorunlarını çözmede bürokrasi eğilimi, üst düzey yöneticilerin aşırı yüklenmesi.

Organizasyon yapısının işlevsel türü. Bu tür bir organizasyon yapısının bir özelliği, her yapısal birimin belirli bir işlevi yerine getirmede uzmanlaşmasıdır. Piyasa ekonomisinde faaliyet gösteren endüstriyel işletmeler için aşağıdaki ana işlevler tipiktir: araştırma ve deneysel-endüstriyel çalışma, üretim, pazarlama, finans. İşlevsel birim başkanının emirlerinin yetki sınırları dahilinde yerine getirilmesi, alt yapısal birimler için zorunludur (Şekil 2.7).

Yapının avantajları: özel sorunları çözme ihtiyacından üretim departman başkanlarının serbest bırakılması, deneyimli uzmanların kullanılması olasılığı, ekonomistlere olan ihtiyacın azaltılması.

Yapının dezavantajları: ilişkilerin karmaşıklığı, yönetim eylemlerini koordine etmede zorluk, aşırı koordinasyona yönelik eğilimlerin tezahürü.

Doğrusal-fonksiyonel organizasyon yapısı türü. Bu, işletmeleri organize etmek için en yaygın seçeneklerden biridir. Bu tür bir yapının özü, üretim yönetiminin hem doğrusal bir aparat hem de işlevsel hizmetler tarafından sağlanması gerçeğinde yatmaktadır (Şekil 2.8).

Doğrusal fonksiyonel yapıların temeli, organizasyonun fonksiyonel alt sistemlerine göre yönetim sürecinin inşası ve uzmanlaşmasının "maden" ilkesidir: pazarlama, finans, planlama, üretim (Şekil 2.9). Alt sistemlerin her biri için, tüm organizasyona yukarıdan aşağıya nüfuz eden "mayın" adı verilen bir hizmetler hiyerarşisi oluşturulur. İdari aygıtın her bir hizmetinin çalışmalarının sonuçları, amaç ve hedeflerinin yerine getirilmesini karakterize eden göstergelerle değerlendirilir.

Hat yöneticileri, üretimin doğrudan yönetimini gerçekleştirir, her biri ilgili üretim biriminde tek yönetici olarak hareket eder. Hat yöneticileri yetkilidir ve şunlardan sorumludur: nihai sonuçlar alt birimlerin faaliyetleri. Fonksiyonel hizmetler (departmanlar: planlama, işçilik ve ücretler, finans, muhasebe
riya vb.) gerekli hazırlık çalışmalarını yürütmek, işletmenin faaliyetlerinin muhasebesini ve analizini yapmak, işletmenin işleyişini iyileştirmek için öneriler geliştirmek. Bu tavsiyelere dayanarak, hat aparatı ilgili görevlerin yerine getirilmesini sağlamak için gerekli kararları verir ve emirler verir. Hat aparatının personeli ve fonksiyonel hizmetler doğrudan birbirine bağlı değildir, ancak işletmenin karşılaştığı sorunları çözmek için belirli karşılıklı yükümlülükleri vardır.

Yapının avantajları: bölüm yöneticilerinin, kendileri için olağandışı kaynaklarla üretim sağlama işlevlerinden kurtulması; hat ve fonksiyonel birimler arasındaki eylemleri koordine etme yeteneği; işletmenin yapısal bölümlerinde yüksek derecede uzmanlaşma.

Yapının dezavantajları: hat yöneticilerinin mevcut üretim, ekonomi, personel konularını hem ilgili fonksiyonel hizmetler hem de üst yönetim ile çözerken sürekli koordine etme ihtiyacı; uzun bir komut zinciri ve sonuç olarak çarpık iletişim.

Genel merkez tipi organizasyon yapısı. Yapının bu varyantı, öncelikle üst düzey yöneticilerin çalışmalarını organize etmek için tasarlanmıştır. Böyle bir liderle, amacı gerekli bilgileri elde etmek ve analiz etmek, yönetime gerekli seçenekler kümesini hazırlamak ve sağlamak olan bir grup departman oluşturulur.
belirli bir sorunu çözmek (Şekil 2.10).

Yapının avantajları: planların ve çözümlerin yüksek kalitede hazırlanması, faaliyetlerin yüksek derecede uzmanlaşması, personelin profesyonelliği.

Yapısal zayıflıklar: yönetimi aşırı merkezileştirme eğilimi; çalışanların çalışmalarının sonuçları için kişisel sorumluluklarını azaltmak.

Doğrusal personel yönetim yapısı. Hat-personel yönetim yapısı, hat-fonksiyonel yapı ile aynı özelliklere sahiptir. Genel merkez hizmetlerinde farklı düzeylerde yönetimsel işbölümü sağlar (Şekil 2.11).

Bu durumda hat yöneticilerinin ana görevi, fonksiyonel hizmetlerin eylemlerini koordine etmek ve onları organizasyonun ortak çıkarlarına yönlendirmektir. Moskova'nın yönetimi bu ilkeye dayanmaktadır.

Yapının avantajları: stratejik konuların doğrusal olarak incelenmesinden daha derin; bazı üst düzey yöneticilerin boşaltılması; genel merkez birimlerinin işlevsel liderlikle yetkilendirilmesi şartıyla, daha etkili organik yönetim yapılarına doğru iyi bir ilk adım; dış danışmanları ve uzmanları çekme yeteneği.

Yapının dezavantajları: kararı hazırlayan kişilerin kararın uygulanmasına katılmaması nedeniyle sorumluluğun yeterince net bir şekilde dağıtılmaması; yönetimin aşırı merkezileşmesine yönelik bir eğilim; dezavantajların çoğu, kısmen zayıflamış bir biçimde, doğrusal yapınınkilere benzer.

Bölüm yönetim yapısı. Bölünmüş (İngilizce'den. bölünme- şube) yönetim yapıları 20'li yılların sonunda ortaya çıkmaya başladı. XX yüzyıl, işletmelerin büyüklüğünün keskin bir şekilde arttığı (Şekil 2.12). Çok disiplinli hale geldiler, teknolojik süreçler daha karmaşık hale geldi.

Bu yönetim yapılarını ilk kullananlar olan büyük şirketler, üretim birimlerine belirli bir derecede bağımsızlık sağlamaya başladılar. Yönetim, geliştirme stratejisi, araştırma ve geliştirme, finans ve yatırım politikası ile kaldı. Bu yapı türü, merkezileştirilmiş yönetim ile faaliyetlerin merkezi koordinasyonunu ve kontrolünü birleştirir. Bölüm yapısına sahip bir organizasyonun yönetimindeki kilit figürler, işlevsel bölümlerin başkanları değil, bölümler olarak adlandırılan üretim bölümlerinin başındaki yöneticilerdir.

Bölünerek yapılanma, kural olarak, kriterlerden birine göre gerçekleştirilir: ürün uzmanlığı(Bu prensibe göre, örneğin, tanınmış Procter and Gamble şirketi kurulmuştur; belirli gruplar tüketiciler - tüketici uzmanlaşması; hizmet verilen bölgelere göre - bölgesel uzmanlaşma(daha önce bahsedilen şirket Procter and Gamble). Pratik zirve bu yapıların kullanımı 60'lara - 70'lere düştü. XX yüzyıl.

Yapının avantajları. Böyle bir yapı, yüz binlerce mertebesinde toplam çalışan sayısına ve bölgesel olarak uzak alt bölümlere sahip çeşitlendirilmiş işletmelerin yönetimini sağlayabilir. Bölünmüş yapı, hat ve hat-personel yapısına kıyasla daha fazla esneklik ve kurumsal ortamdaki değişikliklere daha hızlı tepki sağlar. Şubeler, bağımsızlıklarının sınırları genişledikçe “kâr merkezleri” haline gelir. Üretim ve tüketiciler arasında daha yakın bir bağlantı vardır.

Yapının dezavantajları: yönetim dikeyinin çok sayıda "katı"; departmanların genel müdürlük yapılarının şirket merkezi ile uyuşmaması; ana bağlar dikeydir, bu nedenle hiyerarşik yapılar için yaygın dezavantajlar vardır, örneğin bürokrasi, aşırı çalışan yöneticiler, bölümlerle ilgili sorunları çözmede zayıf etkileşim vb. işlevlerin farklı "katlarda" çoğaltılması ve sonuç olarak yönetim yapısını sürdürmenin çok yüksek maliyetleri; bölümlerde, kural olarak, tüm eksiklikleri ile doğrusal veya hat-personel yapısı korunur.

Organik tip yönetim yapıları. Organik yönetişim yapıları 70'lerin sonlarından beri gelişmektedir. XX yüzyıl. Bu tür yapılar, piyasa değişikliklerine hızlı bir şekilde cevap verebildikleri için uyarlanabilir olarak da adlandırılır. Organik yönetim yapılarının temel özelliği, değişen koşullara hızla uyum sağlayarak şekillerini değiştirme yetenekleridir. Bu tip yapı türleri matris (program-hedef), tasarım ve takım yapı formlarıdır.

Matris tipi organizasyon yapısı.İlk kez, bu yapı Kaori Ishikawa tarafından önerildi ve bugüne kadar küçük değişikliklerle, Toyota ve diğer birçok firmada işlev gördü (Şekil 2.13). Bu yönetim yapısına hedef odaklı da denir.

Organizasyon yapısının bu varyantı, belirli bir hedefe ulaşmak için bir programın (proje, konu, görev) geliştirilmesini içeren hedef odaklı iş yapma ilkesine dayanmaktadır. Programdan sorumlu yönetici, belirli bir çalışma aşaması süresince ilgili üretim ve işlevsel birimleri çekmek için gerekli haklara sahiptir. Aynı zamanda, programın bu aşamasının uygulanmasına katılan bu tür birimlerin uzmanları, kendi amirlerine rapor vermeye devam etmektedir. Bir matris kontrol yapısı ile aynı anda birkaç program yürütülebilir. Ana şey, bunların uygulanması için yeterli maddi, finansal ve nitelikli işgücü kaynağının olmasıdır. Bu nedenle, matris tipi bir organizasyon yapısı ile, her şeyden önce yönetimin üst düzey yöneticilerinden yürütülen işin net bir koordinasyonunu gerektiren dikey ve yatay yürütme gücü çizgileri paralel olarak çalışır.

Yapının avantajları: programın nihai hedefine ulaşmaya odaklanmak; işlerin çapraz fonksiyonel koordinasyonu; etkili sürekli planlama; kaliteli kaynakların rasyonel kullanımı; iş üzerindeki kontrol derecesini arttırmak; boşaltma üst yönetimi.

Yapısal zayıflıklar: dikey ve yatay seviyelerde liderler arasında bir güç dengesinin sağlanmasındaki zorluklar; işte kalıcı ve geçici katılımcılar arasındaki iletişimin ihlali; raporlama ve izleme çalışmalarının karmaşıklığı; çalışanlar için çifte raporlama tehdidi; personelin nitelikleri için yüksek gereksinimler.

Organizasyon yapısının tasarım türü. Bir proje, sistemdeki herhangi bir amaca yönelik değişiklik olarak anlaşılır. Bu, yeni bir ürünün geliştirilmesi ve üretilmesi, yeni teknolojilerin tanıtılması, tesislerin inşası vb. Bu durumda, işletmenin faaliyetleri, her biri sabit bir başlangıç ​​ve bitiş tarihi olan devam eden bir dizi proje olarak kabul edilir. Her projenin kendi yapısı vardır ve proje yönetimi, amaçlarını tanımlamayı, bir yapı oluşturmayı, ayrıca işleri planlamayı ve organize etmeyi, icracıların eylemlerini koordine etmeyi içerir. Proje tamamlandığında yapısı bozulur ve çalışanlar yeni proje veya istifa edin (eğer sözleşmeli olarak işe alınmışlarsa). Şeklinde, proje yönetim yapısı hem bir tugay veya çapraz fonksiyonel yapıya hem de belirli bir bölümün (departman) kalıcı olarak bulunmadığı, ancak proje süresi boyunca yaratıldığı bir bölüm yapısına karşılık gelebilir.

Yapının avantajları: hiyerarşik yapılara kıyasla yüksek esneklik ve yönetim personeli sayısında azalma.

Yapının dezavantajları: proje yöneticisinin nitelikleri, kişisel ve iş nitelikleri için çok yüksek gereksinimler. Böyle bir lider, sadece proje yaşam döngüsünün tüm aşamalarını yönetmekle kalmamalı, aynı zamanda projenin şirketin proje ağındaki yerini de hesaba katmalıdır. Projeler arasında kaynak dağılımı vardır. Şirkette çok sayıda projenin etkileşiminin karmaşıklığı gözlenmektedir. Bir organizasyonu bir bütün olarak geliştirme süreci daha karmaşık hale gelir.

Tugay (çapraz fonksiyonel) yönetim yapısı. Bu çok eski bir organizasyon şeklidir. İşçi kooperatifleri böyle bir yönetim yapısının ilk örnekleriydi. Bu yapının temeli, çalışma grupları veya ekipler tarafından iş organizasyonudur (Şekil 2.14).

Tugay yapısının en büyük kullanımı 70'lerin sonlarında - 80'lerin sonunda gözlendi. XX yüzyıl. Böyle bir yapının temel ilkeleri şunlardır: çalışma gruplarının (tugayların) özerk çalışması; çalışma grupları tarafından bağımsız karar alma ve faaliyetlerin yatay koordinasyonu; bürokratik türden katı idari bağların esnek bağlarla değiştirilmesi ve görevlerin geliştirilmesi ve çözümü için farklı departmanlardan çalışanların katılımı. Bu tür organizasyonlarda fonksiyonel birimler elde tutulabilir veya mevcut olmayabilir (Şekil 2.15).

Tugay yapısının avantajları: yönetim kadrosunun azaltılması ve yönetim verimliliğinin artması; personelin esnek kullanımı, bilgi ve yetkinlikleri; kendini geliştirmek için koşullar yaratmak; uygulama imkanı etkili yöntemler planlama ve yönetim; genelcilere olan ihtiyacı azaltmak.

Tugay yapısının dezavantajları: etkileşimin karmaşıklığı (bu özellikle çapraz fonksiyonel yapıda belirgindir); bireysel ekiplerin çalışmalarını koordine etmede zorluk; personelin yüksek niteliklerine ve sorumluluğuna duyulan ihtiyaç ve iletişim için yüksek gereksinimler.

İşletmenin organizasyonunu iyileştirmek. Bir işletmeyi yönetme işi karmaşık ve çeşitlidir. Tüm yapısal bölümlerin iyi koordineli çalışmasını, aralarında sıkı bir işlev dağılımını sağlamak için, bir işletmenin dahili üretim düzenlemelerine (departmanlar, atölyeler, sektörler, gruplar, ekipler vb. Düzenlemeler) sahip olması tavsiye edilir. Birimin görevlerini, yapısını, bağlılığını açıkça tanımlamalı ve başkanının ve çalışanlarının görev ve sorumluluklarını geliştirmelidirler. Başarılı bir yönetim için astlar arasında net bir sorumluluk dağılımı kritik öneme sahiptir.
girişim.

Gerekli esnekliği ve yönetim verimliliğini sağlamak için yönetici, çalışanları güçlendirmeli ve ortaya çıkan sorunların mümkün olan en düşük yönetim seviyesinde çözüleceği şekilde uygun sorumluluklar vermelidir. Yönetim sistemleri birimlerinin çalışanlarının belirli hak ve yükümlülükleri, her işyerinde bulunması gereken iş tanımları ile sağlanır. Görev tanımları, çalışanın sorumluluğunu önemli ölçüde artırır, işlevlerini belirler ve yöneticinin uygulama ilerlemesini açıkça kontrol etmesini sağlar.

Önkoşul işte başarıya ulaşmak, atanan davanın yürütülmesinin doğrulanması için yetkili bir kuruluştur. Yerleşik prosedürün her ihlali, belirli bir çalışana verilen görevlerin tatmin edici olmayan bir şekilde yerine getirilmesi, uygun yaptırımları beraberinde getirmelidir.

Yönetim sistemini iyileştirme ihtiyacı, üretim ve ekonomik ilişkilerin karmaşıklığı ile ilişkili nesnel süreçlerden kaynaklanmaktadır: bilginin toplanması ve işlenmesi ile ilgili iş hacminde bir artış; işletmelerin faaliyetlerinin değişmesi (genişlemesi).

Burada özel bir yer, bilgi toplama ve işleme sorununa, temelinde verilen kararların kalitesine aittir.

Yurtdışında yapılan araştırmalar, bazı durumlarda gerçek bilgi akışlarının, insanın algılama ve işleme yeteneğinden yaklaşık 4 - 5 kat daha yüksek olduğunu göstermektedir.

Sonuç olarak, bilgilerin yalnızca bir kısmı yararlıdır ve bu da sonuçta üretim süreci... İstatistikler, alt ve genellikle orta yönetimin çalışma sürelerinin en az %40-50'sini bilgi toplamak ve raporlar hazırlamakla geçirdiğini göstermektedir. Bu nedenle, yalnızca kısa sürede artan bilgi akışlarını işlemeye, içerdiği nesnel olarak gerekli sayıda göstergeyi kullanmaya izin veren böyle bir yönetim etkilidir. Sorunun çözümü, yalnızca bilgi işlemenin uygun mekanizasyon ve otomasyon araçlarının yardımıyla mümkündür. Ancak teknik araçlar tek başına yüksek yönetim verimliliği sağlayamaz.

Bu nedenle, yöneticinin her bir özel durumda teknik araçların seçimini ekonomik olarak gerekçelendirmesi son derece önemlidir; bu fonları kullanmanın en rasyonel organizasyon biçimlerini belirlemek; uygulamadan önce, mevcut sistemleri ve çalışma yöntemlerini gözden geçirin, dokümantasyon biçimlerini ve yollarını değiştirin.

Yönetimsel emeğin verimliliğini artırmak için önemli rezervler, çalışma süresi kaybının ortadan kaldırılmasında, işlevlerin birleştirilmesinde, idari aygıtın çalışanlarının iş bölümünün ve uzmanlaşmasının geliştirilmesinde yatmaktadır. Yönetim üzerindeki çalışma miktarını azaltmanın temel ön koşulu, ilgili birimleri birleştirerek işletmenin üretim ve organizasyon yapısının iyileştirilmesi, sayılarının rasyonel olarak azaltılmasıdır.

Dokümantasyon ve raporlamanın basitleştirilmesi ve azaltılması, iş akışının rasyonelleştirilmesi, ofis çalışmalarının iyileştirilmesi de yönetim işi hacmini azaltmak için gereklidir.