Stratejik planlamanın bir unsuru olarak iş planı. Stratejik iş planlaması Stratejik planlama ve iş planı

Soru 1.1. Planlama sistemi ve seviyeleri

Konu 1. Planlamanın özü ve işlevleri.

Ders kursu. Operasyonel ve üretim planlama

Üretim karmaşık bir iştir. Bazı firmalar sınırlı sayıda ürün üretirken bazıları geniş bir ürün yelpazesi sunmaktadır. Ancak her işletme farklı süreçler, mekanizmalar, ekipmanlar, işgücü becerileri ve malzemeler kullanır. Kar elde etmek için bir şirketin tüm bu faktörleri üretim yapacak şekilde düzenlemesi gerekir. gerekli mallar en yüksek kalite doğru zaman minimum maliyetle. Bu karmaşık bir sorundur ve çözülmesi için verimli sistem planlama ve kontrol.

Uygulamada stratejik, uzun vadeli, kısa vadeli ve güncel planlama kullanılmaktadır. Her birinin kaynakları birbirine bağlamak için kendi formları ve yöntemleri ve hedeflere ulaşma ve göstergeleri hesaplama yöntemleri vardır.

Üretim planlama ve kontrol sistemi dört ana seviyeden oluşur:

· Stratejik iş planı;

· Uzun vadeli üretim planı (satış ve operasyon planı);

· Kısa vadeli takvim planıüretme;

· Mevcut veya operasyonel üretim planı.

Her seviyenin kendi hedefi, süresi ve ayrıntı seviyesi vardır. Stratejik planlamadan kontrole doğru ilerledikçe üretim faaliyetleri Görev, genel bir yön belirlemekten spesifik ayrıntılı planlamaya doğru değişir, süre yıllardan günlere düşer ve ayrıntı düzeyi genel kategorilerden bireysel bileşenlerin ve ekipman parçalarının üretiminin planlanmasına doğru artar.

Her seviyenin kendi süresi ve görevleri olduğundan aşağıdaki hususlar da farklılık gösterir:

· Planın amacı;

· Planlama ufku – zaman dilimi şimdiki an gelecekte planın hesaplanacağı bir veya başka bir güne kadar;

· Ayrıntı düzeyi – planın uygulanması için gereken ürünlerin ayrıntısı;

· Planlama döngüsü – plan revizyonunun sıklığı.

Her seviyede üç soruyu yanıtlamanız gerekir:

1. Öncelikler nelerdir; neyin, ne miktarda ve ne zaman üretilmesi gerekiyor?

2. Ne üretim kapasitesi elimizde mevcut, hangi kaynaklara sahibiz?

3. Öncelikler ve kaynaklar arasındaki uyumsuzluklar nasıl çözülebilir?

Stratejik iş planı, şirketin iki ila on yıl veya daha uzun bir süre içinde ulaşmayı beklediği ana amaç ve hedeflerin bir ifadesidir. Bu, şirketin gelecekte yapmak istediği iş türünü (konu-üretim uzmanlığı, pazarlar vb.) açıklayan, şirketin genel yönünü belirten bir beyandır. Plan, şirketin nasıl olduğuna dair genel bir fikir verir. bu hedeflere ulaşmayı hedefliyor. Uzun vadeli tahminlere dayanmaktadır.

Pazarlama, finans, üretim ve teknik departman. Bu plan ise pazarlama, üretim, mali ve teknik planların yönlendirilmesini ve koordinasyonunu sağlar.

Pazarlama uzmanları piyasayı analiz eder ve şirketin mevcut durumdaki eylemlerine ilişkin kararlar verir: İşin yapılacağı pazarları, tedarik edilecek ürünleri, gerekli mevcut ve satış sonrası servis müşteriler, fiyatlandırma politikası, ürünleri pazara tanıtma stratejisi vb.

Finans departmanıİşletmenin elindeki fonların hangi kaynaklardan alınacağına ve nasıl kullanılacağına karar verir, hareketi kontrol eder Para, fon toplamak için bir strateji oluşturur, kârın kullanılmasına yönelik önerilerde bulunur.

Üretim planlama sisteminin ana halkasıdır. İşletmenin neredeyse tüm bölümlerinin faaliyetleri, kesintisiz çalışmasını sağlamayı, işletmenin yaratıldığı ana görevi çözmeyi - ürün üretmek ve satmak, tatmin etmeyi amaçlamaktadır. piyasa talebi. Bunu gerçekleştirmek için mevcut kaynakları, ekipmanı, işgücünü ve malzemeleri mümkün olduğu kadar verimli kullanır.

Teknik HizmetlerÜretimin mühendislik, teknolojik ve enstrümantal hazırlanmasından, araştırma, geliştirme ve yeni ürünlerin tasarımından ve mevcut ürünlerin iyileştirilmesinden sorumludur.

Teknik uzmanlar, piyasada iyi satılacak ve minimum üretim maliyeti gerektirecek ürün tasarımları geliştirmek için pazarlama, üretim ve ekonomi departmanlarıyla yakın işbirliği içinde çalışır.

Stratejik bir iş planı geliştirme görevinin belirlenmesi işletmenin yönetiminin sorumluluğundadır. Pazarlama, finans ve üretim hizmetlerinden alınan bilgilerin rehberliğinde stratejik iş planı, daha ayrıntılı planlamanın amaç ve hedeflerinin belirlendiği genel konsepti tanımlar. Her hizmet, stratejik iş planının belirlediği hedeflere ulaşmak için kendi planını geliştirir. Bu planlar hem birbirleriyle hem de stratejik iş planıyla tutarlıdır.

Stratejik iş planındaki detay düzeyi düşüktür. Bu plan etkiliyor Genel Gereksinimler satıştan ziyade pazar ve üretim - örneğin ana ürün grupları için bir bütün olarak pazar - bireysel ürünler. Genellikle fiziksel terimler yerine para birimleri cinsinden göstergeler içerir.

Stratejik iş planları genellikle altı ayda bir veya yıllık olarak gözden geçirilir.

hedeflere ulaşmak için tasarlanmış belirli stratejilerin geliştirilmesine yol açan, yönetim tarafından alınan bir dizi eylem ve karardır.

Stratejik Planlama bir dizi yönetim işlevi olarak sunulabilir, yani:

kaynak tahsisi (şirketin yeniden düzenlenmesi şeklinde);
dış ortama uyum (Ford Motors örneğini kullanarak);
iç koordinasyon;
organizasyonel strateji farkındalığı (bu nedenle yönetimin sürekli olarak geçmiş deneyimlerden öğrenmesi ve geleceği tahmin etmesi gerekir).

Strateji Hedeflerinin uygulanmasını ve başarıya ulaşmasını sağlamak için tasarlanmış kapsamlı, entegre bir plandır.

Stratejik planlamanın kilit noktaları:

strateji üst düzey yönetim tarafından geliştirilir;
stratejik plan araştırma ve kanıtlarla desteklenmelidir;
stratejik planlar değişime izin verecek kadar esnek olmalıdır;
Planlama faydalı olmalı ve şirketin başarısına katkıda bulunmalıdır. Aynı zamanda, faaliyetlerin uygulanmasının maliyetleri, bunların uygulanmasından elde edilen faydalardan daha düşük olmalıdır.

Stratejik Planlama Süreci

Stratejik planlamanın aşağıdaki aşamaları ayırt edilir:

- Kuruluşun genel temel amacı, varlığının açıkça ifade edilen nedeni. Restoran zinciri Fast food Burger King insanlara ucuz, fast food sunuyor. Şirkette bu uygulanıyor. Mesela hamburger 10'a değil 1,5 dolara satılmalı.

Misyon beyanı aşağıdaki sorulara dayanabilir:

Hangi girişimcilik faaliyetişirket yapıyor mu?
Firmanın çalışma prensiplerini belirleyen dış çevre nedir?
Şirket içinde nasıl bir çalışma iklimi var, kurumun kültürü nasıl?

Misyon, müşteri yaratmaya ve onların ihtiyaçlarını karşılamaya yardımcı olur. Misyon çevrede bulunmalıdır. Bir işletmenin misyonunu “kar elde etmeye” indirgemek, faaliyetlerinin kapsamını daraltır ve yönetimin karar verme konusunda alternatifleri keşfetme yeteneğini sınırlandırır. Kâr - gerekli kondisyon varlığı, şirketin iç ihtiyacıdır.

Genellikle bir misyon beyanı iki temel soruyu yanıtlar: Müşterilerimiz kimlerdir ve müşterilerimizin hangi ihtiyaçlarını karşılayabiliriz?

Liderin karakteri örgütün misyonu üzerinde iz bırakır.

Hedefler- Misyon temelinde geliştirilir ve daha sonraki yönetim karar alma süreci için kriter görevi görür.

Hedef özellikleri:

spesifik ve ölçülebilir olmalıdır;
zamana odaklı (son teslim tarihleri);
ulaşılabilir olmalıdır.

Dış ortamın değerlendirilmesi ve analizi. Değişikliklerin organizasyon üzerindeki etkisini, tehditleri ve rekabeti, fırsatları değerlendirmek gerekir. Burada rol oynayan faktörler var: ekonomik, piyasa, politik vb.

Kuruluşun iç güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin yönetim araştırması. Anket için beş fonksiyona odaklanmak faydalı olacaktır: pazarlama, finans, operasyonlar (üretim), insan kaynakları, kültür ve kurumsal imaj.

Ders çalışıyor stratejik alternatifler . Şirketin stratejik planlama şemasının kapalı olduğunu vurgulamak gerekir. Diğer aşamaların misyon ve prosedürleri değişen iç ve dış çevreye göre sürekli değiştirilmelidir.

Kuruluşun temel stratejileri

Sınırlı büyüme. Olgun endüstrilerde kullanılır, şirketin mevcut durumundan memnun kaldığında düşük risk taşır.

Yükseklik. Bir önceki döneme ait göstergelerde yıllık önemli artışlardan oluşmaktadır. Bu, yeni teknolojilerin tanıtılması, malların çeşitlendirilmesi (çeşitliliğinin genişletilmesi), ilgili yeni endüstrilerin ve pazarların ele geçirilmesi ve şirketlerin birleştirilmesi yoluyla elde edilir.

Kesinti. Bu stratejiye göre geçmişte ulaşılan seviyenin altında bir seviye belirlenmektedir. Uygulama seçenekleri: tasfiye (varlıkların ve stokların satışı), fazlalığın kesilmesi (bölümlerin satışı), azaltma ve yeniden yönlendirme (faaliyetin bir kısmının azaltılması).

Yukarıdaki stratejilerin kombinasyonu.

Strateji Seçmek

Strateji seçimi için çeşitli yöntemler vardır.

BCG Matrisi yaygın olarak kullanılmaktadır (Boston Consulting Group tarafından geliştirilmiştir, 1973). Onun yardımıyla sektörün yeteneklerini dikkate alarak şirketin ve ürünlerinin konumunu belirleyebilirsiniz (Şekil 6.1).

Pirinç. 6.1. BCG Matrisi

Model nasıl kullanılır?

Aynı isimle geliştirilen BCG Matrix danışmanlık şirketi 1970 yılına gelindiğinde pratikte zaten yaygın olarak kullanılıyordu.

Odaklan Bu method verildi nakit akımı, şirketin ayrı bir iş alanına yönlendirilir (tüketilir). Ayrıca, gelişme ve büyüme aşamasında, herhangi bir şirketin nakit (yatırım) emdiği ve olgunluk aşamasında ve son aşamada olumlu getiri sağladığı (yarattığı) varsayılmaktadır. nakit akımı. Başarılı olmak için, olgun bir işletmeden elde edilen nakit, kar elde etmeye devam etmek amacıyla büyüyen bir işletmeye yatırılmalıdır.

Matris, daha büyük olan şirketin daha karlı olduğu yönündeki ampirik varsayıma dayanmaktadır. Firma büyüklüğü arttıkça birim maliyetlerin düşmesinin etkisi birçok Amerikan şirketi tarafından da doğrulanmaktadır. Analiz matris kullanılarak gerçekleştirilir portföyÜrünlerin gelecekteki kaderine yönelik bir strateji geliştirmek amacıyla üretilen ürünlerden oluşan bir (set)

BCG matris yapısı. X ekseni, şirketin ilgili iş alanındaki satış hacminin (bazen varlıkların değerinin), en büyük rakibinin (bu işte lider) bu alandaki toplam satış hacmine oranını gösterir. Şirketin kendisi liderse, onu takip eden ilk rakibe gidin. Orijinalde ölçek 0,1'den 10'a kadar logaritmiktir. Buna göre şirketin ürününün zayıf (1'den küçük) ve güçlü rekabet pozisyonları belirlenir.

Y ekseninde son 2-3 yılın değerlendirmesi yapılıyor; yıllık üretim hacimlerinin ağırlıklı ortalama değerini alabilirsiniz. Enflasyonu da hesaba katmak lazım. Daha sonra strateji seçeneklerine göre fon yatırımının yönü seçilir.

"Yıldızlar". Yüksek kar getiriyorlar ama büyük yatırımlar gerektiriyorlar. Strateji: Pazar payını korumak veya artırmak.

"Nakit İnekler". Onlar getirir sabit gelir ancak ürünün “ölümü” nedeniyle nakit akışı aniden sona erebilir. Büyük yatırımlar gerektirmez. Strateji: Pazar payını korumak veya artırmak.

"Soru işaretleri". Bunun için gereken yatırım miktarı şirket açısından kabul edilebilir düzeyde ise bunları “yıldızlara” taşımak gerekiyor. Strateji: Pazar payını korumak veya artırmak veya azaltmak.

"Köpekler". Pazarda oldukça uzmanlaşmış bir niş işgal etmeleri durumunda önemli olabilirler, aksi takdirde pazar payını artırmak için yatırıma ihtiyaç duyarlar. Bu ürünün üretiminin tamamen durdurulması gerekebilir. Strateji: Durumdan memnun olun veya pazar payını azaltın veya ortadan kaldırın.

Sonuç: BCG matrisi, her ürün türünü konumlandırmanıza ve onlar için özel bir strateji benimsemenize olanak tanır.

SWOT analizi

Bu yöntem, şirketin güçlü ve zayıf yönleri arasında bir bağlantı kurmanıza olanak tanır ve dış tehditler ve yetenekler, yani şirketin iç ve dış ortamı arasındaki bağlantı.

Güçlü yönler: yeterlilik, yeterli finansal kaynaklar, itibar, teknoloji. Zayıf yönleri: eski ekipman, düşük karlılık, pazarın yetersiz anlaşılması. Fırsatlar: Yeni pazarlara girme, üretimi genişletme, dikey entegrasyon, büyüyen pazar. Tehditler: yeni rakipler, ikame ürünler, yavaşlayan pazar büyümesi, değişen tüketici zevkleri.

Fırsatlar tehditlere dönüşebilir (eğer bir rakip yeteneklerinizi kullanırsa). Rakipler tehdidin üstesinden gelemediğinde tehdit fırsata dönüşür.

Yöntem nasıl uygulanır?

1. Kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerinin bir listesini yapalım.

2. Aralarında bağlantılar kuralım. SWOT Matrisi.

Dört bloğun kesişiminde dört alan oluşuyor. Olası tüm eşleştirme kombinasyonları dikkate alınmalı ve strateji geliştirirken dikkate alınması gerekenler seçilmelidir. Bu nedenle, SIV alanındaki çiftler için kullanılacak bir strateji geliştirilmelidir. güçlüŞirketlerin dış çevrede ortaya çıkan fırsatlardan faydalanmalarını sağlamak. SLV için - zayıf yönlerin üstesinden gelme fırsatları nedeniyle. DİE içinse tehdidi ortadan kaldırmak için güç kullanmaktır. Sahadaki bir çift için SLU, bir tehdidi önlerken bir yandan da zayıflıktan kurtulmaktır.

3. Önem derecesini ve kuruluşun stratejisi üzerindeki etkisini değerlendirmek için bir fırsatlar matrisi oluşturuyoruz.

Her bir özel fırsatı matriste konumlandırıyoruz. Yatay olarak, fırsatın kuruluşun faaliyetleri üzerindeki etki derecesini, dikey olarak ise şirketin bu fırsattan yararlanma olasılığını çiziyoruz. BC, VT, SS alanlarına giren fırsatlar çok önemli, bunların kullanılması gerekiyor. Çapraz olarak - yalnızca ek kaynaklar mevcutsa.

4. Bir tehdit matrisi oluşturuyoruz (3. adıma benzer).

VR, VC, SR alanlarına düşen tehditler büyük bir tehlikedir, anında ortadan kaldırılır. VT, SK ve HP alanlarındaki tehditler de anında ortadan kaldırılıyor. NK, ST, VL - onları ortadan kaldırmak için dikkatli bir yaklaşım. Kalan alanların derhal ortadan kaldırılması gerekmez.

Bazen 3. ve 4. adımlar yerine çevresel bir profil derlenir (yani faktörler sıralanır). Faktörler tehditler ve fırsatlardır.

Sektör açısından önemi: 3 - yüksek, 2 - orta, 1 - zayıf. Etki: 3 - güçlü, 2 - orta, 1 - zayıf, 0 - yok. Etki yönü: +1 - pozitif, -1 - negatif. Önem derecesi - önceki üç göstergeyi çarpın. Böylece organizasyon için hangi faktörlerin daha önemli olduğu sonucuna varabiliriz.

Stratejik planın uygulanması

Stratejik planlama ancak uygulandığında anlamlıdır. Herhangi bir stratejinin belirli hedefleri vardır. Ama bunların bir şekilde hayata geçirilmesi gerekiyor. Bunun için belirli yöntemler var. Şu soruya: "Şirketin hedeflerine nasıl ulaşılır?" Stratejinin cevabı tam olarak budur. Özünde, bir hedefe ulaşma yöntemidir.

Taktik, politika, prosedür ve kural kavramları

Taktikler- bu özel bir hareket. Örneğin, şirketin 35mm filmi pazara tanıtma stratejisiyle tutarlı olan Fotomat film reklamı.

Kural ve prosedürlerin uygulanmasında sorunlar var. Çalışanlara yeni şirket politikaları hakkında bilgi sağlama yöntemleri konusunda anlaşmazlıklar ortaya çıkabilir. Zorlamak değil, çalışanı yeni kuralın bu işi en etkili şekilde yapmasına izin vereceğine ikna etmek gerekiyor.

Stratejiyi uygulama yöntemleri: Bütçeler ve hedeflere göre yönetim.

Bütçeleme. Bütçe— Gelecek dönemler için kaynak tahsisinin planlanması. Bu yöntem, hangi araçların mevcut olduğu ve bunların nasıl kullanılacağı sorularına yanıt verir. İlk adım, hedefleri ve kaynak miktarını ölçmektir. A. Meskon bütçelemenin 4 aşamasını tanımlar: satış hacminin belirlenmesi, departmanlar ve bölümler için operasyonel tahminler, üst yönetimin tekliflerine dayanarak operasyonel tahminlerin kontrol edilmesi ve ayarlanması, kaynakların alınması ve kullanılması kalemleri için nihai bir bütçe hazırlanması.

Amaçlara göre yönetim— MBO (Hedeflere Göre Yönetim). Bu yöntem ilk olarak Peter Drucker tarafından kullanıldı. McGregor, her seviyedeki yöneticilerin performansını bu kıyaslamalarla karşılaştırmak için bir kıyaslama sistemi geliştirme ihtiyacından bahsetti.

MBO'nun dört aşaması:

Açık ve net bir şekilde formüle edilmiş hedefler geliştirmek.
Bunları başarmak için gerçekçi planlar geliştirmek.
İş ve sonuçların sistematik kontrolü, ölçümü ve değerlendirilmesi.
Planlanan sonuçlara ulaşmak için düzeltici eylemler.

4. etap 1. etapta kapanıyor.

1. Aşama. Hedeflerin geliştirilmesi. Şirketin yapısında daha düşük bir seviyedeki hedefler, daha yüksek bir seviyedeki stratejiye dayalı olarak geliştirilir. Herkes hedeflerin belirlenmesine katılır. İki yönlü bilgi alışverişi gereklidir.

2. aşama. Eylem planlaması. Hedeflerinize nasıl ulaşabilirsiniz?

Sahne 3. Test etme ve değerlendirme. Planda belirlenen sürenin ardından aşağıdakiler belirlenir: hedeflere ulaşma derecesi (kontrol göstergelerinden sapmalar), sorunlar, bunların uygulanmasındaki engeller, etkili çalışma için ödül (motivasyon).

Aşama 4. Ayarlama. Hangi hedeflere ulaşılamadığını tespit edip bunun nedenini belirleyeceğiz. Daha sonra sapmaların düzeltilmesi için ne gibi önlemlerin alınması gerektiğine karar verilir. İki yol vardır: Hedeflere ulaşmak için yöntemleri ayarlamak, hedefleri ayarlamak.

MBO'nun geçerliliği ve etkinliği çok daha fazla kanıtlanmıştır. yüksek performans belirli hedefleri olan ve çalışmalarının sonuçları hakkında bilgisi olan kişiler. MBO'yu uygulamanın dezavantajları, hedeflerin formüle edilmesine büyük önem verilmesini içerir.

Stratejik Planın Değerlendirilmesi

Güzel matrisler ve eğriler zaferin garantisi değildir. Stratejinin hemen uygulanmasına odaklanmaktan kaçının. Standart modellere çok fazla güvenmeyin!

Resmi değerlendirme, belirtilenlerden sapmalara göre gerçekleştirilir. değerlendirme kriterleri. Nicel (kârlılık, satış büyümesi, hisse başına kazanç) ve niteliksel değerlendirmeler (personel nitelikleri). Bir stratejiyi değerlendirirken bir takım sorulara cevap vermek mümkündür. Örneğin bu strateji mümkün olan en iyi şekildeŞirket kaynaklarını kullanarak hedeflere ulaşmak.

Japon yönetiminin başarısı uzun vadeli planlara olan bağlılığında yatmaktadır. ABD - hissedarlar üzerindeki baskı, acil sonuç talepleri ve bu da çoğu zaman çöküşe yol açıyor.

Ölçümlerin doğruluğu. Gelir ve karı şişirmeye yönelik muhasebe yöntemleri. Enron Şirketi. Standartların geliştirilmesi gerekiyor. Gerçekle yüzleşmek daha kolaydır.

Strateji yapısının tutarlılığının kontrol edilmesi. Strateji yapıyı belirler. Empoze edilemez yeni strateji Organizasyonun mevcut yapısına.

Stratejik Pazar Planlama

Bir organizasyonun stratejik sorunlarının çözümünde stratejik planlama önemli bir rol oynamaktadır. Bir kuruluşun hedefleri ve yetenekleri arasında stratejik bir denge geliştirme ve sürdürme süreci değişirken piyasa koşulları. Stratejik planlamanın amacı en uygun olanı belirlemektir. umut verici yönlerörgütün faaliyetlerini, büyümesini ve refahını sağlamak.

Stratejik yönetime olan ilgi aşağıdaki nedenlerden kaynaklanmaktadır:

Herhangi bir kuruluşun açık bir sistem olduğunun ve kuruluşun başarısının ana kaynaklarının dış çevrede olduğunun farkındalığı.
Yoğun rekabet koşullarında, bir kuruluşun faaliyetlerinin stratejik yönelimi, hayatta kalma ve refah için belirleyici faktörlerden biridir.
Stratejik planlama, dış ortamın doğasında bulunan belirsizlik ve risk faktörlerine yeterince yanıt vermenizi sağlar.
Geleceği tahmin etmek neredeyse imkansız olduğundan ve uzun vadeli planlamada kullanılan tahminler işe yaramadığı için, stratejik yönetim ideolojisine iyi uyan senaryo, durumsal yaklaşımların kullanılması gerekir.
Bir kuruluşun dış çevrenin etkisine en iyi şekilde yanıt verebilmesi için yönetim sisteminin daha önce kullanılanlardan farklı ilkeler üzerine inşa edilmesi gerekir.

Stratejik planlama, kuruluşun faaliyetlerini sürekli değişen çevre koşullarına uyarlamayı ve yeni fırsatlardan yararlanmayı amaçlamaktadır.

Genel olarak stratejik planlama, ön plan analizi ve stratejik planların geliştirilmesine ilişkin belirli yöntemlerdeki ustalığa dayanan, stratejik hedefleri belirleme ve gerçekleştirme konusunda kuruluşun üst yönetiminin sezgisi ve sanatının bir simbiyozudur.

Stratejik planlama öncelikle aşağıdakilerle ilgili olduğundan üretim organizasyonları Bu tür kuruluşların farklı yönetim seviyelerini vurgulamak gerekir: bir bütün olarak organizasyon (kurumsal düzey), üretim ve ekonomik faaliyet alanlarının düzeyi (bölüm, bölüm düzeyi), belirli üretim ve ekonomik faaliyet alanlarının düzeyi (bireysel iş türlerinin düzeyi), düzey bireysel ürünler. Şirketin yönetimi geliştirmeden sorumludur. stratejik plan geleceği olan faaliyet alanlarına yatırım yapmak için bir bütün olarak şirketler. Ayrıca yeni iş yerleri açmaya da karar verir. Her bölüm (bölüm), kaynakların bölümler arasında dağıtıldığı bir bölüm planı geliştirir. belirli türler bu şubenin işi. Ayrıca her iş birimi için bir stratejik plan geliştirilmektedir. Son olarak, ürün düzeyinde, her iş biriminde, belirli pazarlarda bireysel ürünlerin üretilmesi ve pazarlanması hedeflerine ulaşmak için bir plan oluşturulur.

Stratejik planlamanın yetkin bir şekilde uygulanması için kuruluşların üretim ve ekonomik faaliyet alanlarını diğer terminolojide - stratejik ekonomik birimler (SHE), stratejik iş birimleri (SBU) - açıkça tanımlamaları gerekir.

CXE tahsisinin aşağıdaki üç kriteri karşılaması gerektiğine inanılmaktadır:

1. SHE, kuruluşun dışındaki bir pazara hizmet etmeli ve kuruluşun diğer bölümlerinin ihtiyaçlarını karşılamamalıdır.

2. Başkalarından, tüketicilerden ve rakiplerden farklı, kendine ait olmalıdır.

3. SHE yönetimi pazardaki başarıyı belirleyen tüm temel faktörleri kontrol etmelidir. Böylece, CHE'ler tek bir şirketi, bir şirketin bir bölümünü, bir ürün grubunu ve hatta tek bir ürünü temsil edebilir.

Stratejik planlama ve pazarlamada, bir işletmenin mevcut durumunu ve gelişim beklentilerini değerlendirme sorunlarını çözmeyi mümkün kılan çeşitli analitik yaklaşımlar geliştirilmiştir. Bunlardan en önemlileri şunlardır:

İş ve ürün portföylerinin analizi.
Durum analizi.
Seçilen stratejinin karlılık düzeyi ve nakit yaratma yeteneği üzerindeki etkisinin analizi (PIMS - Piyasa Stratejisinin Karı).

Bir kuruluşun tanımlanmış çeşitli SCE'lerinin çekicilik derecesinin değerlendirilmesi genellikle iki yönde gerçekleştirilir: SCE'nin ait olduğu pazarın veya endüstrinin çekiciliği ve bu SCE'nin piyasadaki konumunun gücü. bu pazar veya bu sektörde. CXE analizinin ilk ve en yaygın kullanılan yöntemi “pazar büyüme oranı - pazar payı” matrisinin (Boston Consulting Group matrisi - BCG) kullanımına dayanmaktadır; ikincisi CXE planlama tablosundadır (General Electric Corporation matrisi veya Mag-Kinzy). "Pazar büyüme oranı - pazar payı" matrisi, bir CXE organizasyonunu iki parametre kullanarak sınıflandırmak için tasarlanmıştır: CXE'nin pazardaki konumunun gücünü karakterize eden göreceli pazar payı ve çekiciliğini karakterize eden pazar büyüme oranı.

Daha büyük bir pazar payı, daha fazla kar elde etmeyi ve rekabette daha güçlü bir konuma sahip olmayı mümkün kılar. Ancak burada hemen belirtmek gerekir ki, pazar payı ile kâr arasında her zaman bu kadar sıkı bir korelasyon yoktur; bazen bu korelasyon çok daha yumuşaktır.

Stratejik planlamada pazarlamanın rolü

Bir bütün olarak organizasyona yönelik stratejiler arasında birçok kesişme noktası vardır. Pazarlama stratejileri. Pazarlama, tüketicilerin ihtiyaçlarını ve kuruluşun bunları karşılama yeteneğini inceler. Aynı faktörler kuruluşun misyonunu ve stratejik hedeflerini de belirler. Stratejik plan geliştirirken pazarlama kavramlarıyla çalışırlar: “pazar payı”, “pazar geliştirme” ve
vb. Dolayısıyla stratejik planlamayı pazarlamadan ayırmak çok zordur. Bir numarada yabancı şirketler stratejik planlamaya stratejik pazarlama planlaması denir.

Pazarlamanın rolü, yönetimin her üç düzeyinde de kendini gösterir: kurumsal, CXE ve belirli bir ürünün pazar düzeyinde. Açık kurumsal seviye Yöneticiler, baskı gruplarının çıkarları doğrultusunda hedeflerine ulaşmak için örgütün faaliyetlerini bir bütün olarak koordine ederler. Bu seviyede iki ana problem grubu çözülür. Birincisi, önemli müşteri gruplarının ihtiyaçlarını karşılamak için hangi faaliyetlerin yapılması gerektiğidir. İkincisi, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için kuruluşun kaynaklarının bu faaliyetler arasında rasyonel olarak nasıl dağıtılacağıdır. Kurumsal düzeyde pazarlamanın rolü, stratejik kararlar alınırken dikkate alınması gereken önemli çevresel faktörleri (karşılanmayan ihtiyaçlar, rekabet ortamındaki değişiklikler vb.) belirlemektir.

Bireysel CHE seviyesinde yönetim, rekabet ettiği spesifik sektör için kararlar almaya daha fazla odaklanır. bu tip işletme. Bu düzeyde pazarlama, pazar taleplerinin ayrıntılı bir şekilde anlaşılmasını ve bu taleplerin belirli bir rekabet ortamında en iyi şekilde karşılanabileceği araçların seçilmesini sağlar. Hem harici hem de harici olarak bir arama gerçekleştirilir. iç kaynaklar rekabet avantajları elde etmek.

Belirli bir ürünün pazardaki faaliyetinin yönetimi benimsemeye odaklanır rasyonel kararlar Pazarlama karmasına göre.

Strateji Seçmek

Kuruluşun stratejik durumunu ve misyonunda gerekli düzenlemeleri analiz ettikten sonra, stratejik alternatifleri analiz etmeye ve bir strateji seçmeye geçebilirsiniz.

Tipik olarak bir kuruluş çeşitli olası seçenekler arasından bir strateji seçer.

Dört temel strateji vardır:

sınırlı büyüme;
yükseklik;
kesinti;
kombinasyon.

Sınırlı büyüme(yılda birkaç yüzde). Bu strateji en az riskli olanıdır ve istikrarlı teknolojiye sahip endüstrilerde etkili olabilir. Ulaşılan seviyeye göre hedeflerin tanımlanmasını içerir.

Yükseklik(yılda yüzde onlarca olarak ölçülür), hızla değişen teknolojilerle dinamik olarak gelişen endüstrilerin yanı sıra, faaliyet alanları ne olursa olsun, hızlı bir şekilde lider konum almaya çalışan yeni kuruluşlar için tipik bir stratejidir. Bir önceki yılın seviyesine göre yıllık olarak önemli bir gelişme seviyesinin aşılmasıyla karakterize edilir.

Bu en riskli stratejidir, yani. Uygulanması sonucunda maddi ve diğer kayıplara maruz kalabilirsiniz. Ancak bu strateji aynı zamanda olumlu bir sonuç olan algılanan şansla da tanımlanabilir.

Kesinti. Önceki (baz) dönemde ulaşılan seviyenin altında bir seviyenin oluştuğunu varsayar. Bu strateji, şirketin performans göstergelerinin sürekli bir bozulma eğilimi gösterdiği durumlarda kullanılabilir.

Kombinasyon(birleşik strateji). Yukarıda tartışılan alternatiflerin bir kombinasyonunu içerir. Bu strateji, çeşitli endüstrilerde faaliyet gösteren büyük firmalar için tipiktir.

Stratejilerin sınıflandırılması ve türleri:

Küresel:

maliyetlerin en aza indirilmesi;
farklılaşma;
odaklanma;
yenilik;
ani cevap;

Kurumsal

ilgili çeşitlendirme stratejisi;
ilgisiz çeşitlendirme stratejisi;
sermaye pompalama ve tasfiye stratejisi;
rotayı değiştirme ve stratejiyi yeniden yapılandırma;
uluslararası çeşitlendirme stratejisi;

Fonksiyonel

saldırı ve savunma;
dikey entegrasyon;
çeşitli endüstri pozisyonlarını işgal eden kuruluşların stratejileri;
yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarında rekabetçi stratejiler.

Maliyet minimizasyon stratejisiüretim hacminin (kullanım), tanıtım ve satışların (pazarlama ölçek ekonomilerinin kullanımı) optimal değerinin belirlenmesinden oluşur.

Farklılaşma stratejisi Tek bir işlevsel amaca yönelik geniş bir ürün yelpazesinin üretimine dayanır ve kuruluşun farklı ihtiyaçları olan çok sayıda tüketiciye hizmet etmesine olanak tanır.

Şirket, çeşitli modifikasyonlara sahip ürünler üreterek potansiyel tüketicilerin çemberini genişletir; satış hacmini artırır. Bu durumda yatay ve dikey farklılaşma ayırt edilir.

Yatay farklılaşma, fiyatın çeşitli türlerürünler ve ortalama seviye Tüketici geliri aynı kalıyor.

Dikey, şirketin farklı pazar segmentlerine erişimini sağlayan tüketicilerin farklı fiyat ve gelir düzeylerini ifade eder.

Bu stratejinin kullanılması üretim maliyetlerinde bir artışa yol açar, bu nedenle talebin esnek olmadığı durumlarda en etkilidir.

Odaklanma stratejisiÖzel ihtiyaçları olan nispeten dar bir tüketici segmentine hizmet etmeyi içerir.

Öncelikle nispeten az kaynağa sahip olan ve nispeten standart ihtiyaçlara sahip büyük tüketici gruplarına hizmet vermelerine izin vermeyen firmalar için etkilidir.

İnovasyon stratejisi temelde yeni ürün veya teknolojilerin yaratılması yoluyla rekabet avantajı elde edilmesini sağlar. Bu durumda satış karlılığını önemli ölçüde artırmak veya yeni bir tüketici segmenti oluşturmak mümkün hale gelir.

Hızlı yanıt stratejisi Dış çevredeki değişikliklere hızlı tepki vererek başarıya ulaşmayı içerir. Bu, yeni ürün için rakiplerin geçici olarak bulunmaması nedeniyle ek kar elde etmeyi mümkün kılar.

Kurumsal stratejiler arasında ilişkili ve ilgisiz çeşitlendirme stratejileri öne çıkıyor.

İlgili çeşitlendirme stratejisi iş alanları arasında önemli stratejik uyumların olduğunu varsayar.

Stratejik uyumlar sinerjistik etkilerin ortaya çıkmasını gerektirir.

Stratejik benzerlikler belirlenmiştir: üretim (tek üretim tesisleri); pazarlama (benzer ticari markalar, birleşik satış kanalları vb.); yönetimsel ( tek sistem personel eğitimi vb.)

İlgisiz Çeşitlendirme Stratejisi portföylerindeki iş alanlarının zayıf stratejik uyumlara sahip olduğunu varsaymaktadır.

Ancak bu stratejiye bağlı kalan firmalar, bazı sektörlerdeki gerilemelerin diğer sektörlerdeki yükselişlerle telafi edilebilmesi nedeniyle özel bir istikrar elde edebilirler.

Arasında fonksiyonel stratejileröncelikle saldırı ve savunmayı ayırt etti.

Saldırgan stratejiler, proaktif nitelikteki rekabet avantajlarını korumak ve elde etmek için bir dizi önlemi içerir: güçlü veya güçlü saldırmak zayıf taraflar yarışmacı; çok yönlü saldırı vb.

Savunma stratejileri doğası gereği gerici olan önlemleri içerir.

Stratejik planlama, bir kuruluşun misyon ve hedeflerini formüle etme, gerekli kaynakları belirlemek ve elde etmek için belirli stratejileri seçme ve bunları başarmak için tahsis etme sürecidir. verimli çalışma gelecekteki organizasyonlar.

Stratejik planlama hedefleri:

Onaylamak örgütsel yapı görüşlerin, yeni hedeflerin ve kavramların toplanabileceği stratejik gelişim;

İş için olumlu ve tehdit edici olan dış faktörleri belirleyin;

Kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmek için bir taslak plan hazırlayın;

Çeşitli stratejileri test edebileceğiniz ana gelişim çizgisini onaylayın;

İş için hayati önem taşıyan yeni ortaya çıkan trendleri yakından izleyin;

İnsanları daha doğru düşünmeleri konusunda eğitin;

Uzun vadeli bir plan içerisinde kısa vadeli çözümler geliştirmek;

Organizasyon stratejisi planlaması

Uzun vadeli planlama sisteminde hedefler, organizasyonun ana bölümlerinin her biri için geliştirilen eylem programlarına, bütçelere (yıllık plan) ve kar planlarına dönüştürülür.

Programlar ve bütçeler daha sonra bu birimler tarafından uygulanır ve gerçekleşen performansın planlanandan sapmaları tespit edilir.

Tipik olarak, bir stratejik plan niceliksel göstergeler içermez.

Uzun vadeli planlamanın geliştirilmesi, organizasyonu geleceğe yönlendirmek için genel ilkelerin (gelişme kavramı) geliştirilmesini içerir, stratejik yönü ve geliştirme programlarını belirler, belirlenen hedeflere ulaşılmasını sağlayan en önemli faaliyetlerin içeriğini ve uygulama sırasını belirler. hedefler.

Eğer ileriye dönük planlama kuruluşun genel stratejik hedeflerini ve gelişim yönlerini, bunun için gerekli kaynakları ve verilen görevleri çözme aşamalarını belirlemek için tasarlanmıştır, daha sonra buna dayanarak geliştirilen mevcut planlar, amaçlanan hedeflerin fiili başarısına odaklanır. gelişimin her bir aşamasında pazarın özel koşulları ve durumu hakkında.

Cari (orta vadeli) Planlama, stratejik amaç ve hedeflere ulaşmaya yönelik ara hedeflerin belirlenmesinden oluşur. Bu nedenle mevcut planlar, belirli durumu dikkate alarak kuruluşun faaliyetlerinin geliştirilmesi için umut verici yönleri tamamlar, geliştirir ve ayarlar.

Aynı zamanda sorunların çözümüne, kaynakların kullanılmasına, yeni teknolojinin tanıtılmasına yönelik araç ve yöntemler ayrıntılı olarak geliştirilmektedir.

Devam eden programlar, sürekli karlılığı sağlamak için kuruluşun operasyonel birimlerine günlük çalışmalarında rehberlik eder; stratejik programlar ve bütçeler, özel bir uygulama sisteminin oluşturulmasını gerektiren gelecekteki karlılığın temellerini atar.

Bunun için gerekli adımların listelendiği örnek bir stratejik planlama yapısı Şekil A.1'de sunulmaktadır.

Prensip olarak stratejik planlama süreci karar verme sürecinden pek farklı değildir. Burada sadece karar vermeniz değil, aynı zamanda seçimle ilgili sorunları da sürekli çözmeniz gerekiyor. alternatif eylemler. Bu, kuruluşun misyonunun ve hedeflerinin seçimi, stratejinin kendisi, kaynakların tahsisi ve stratejik hedeflerin seçimi için geçerlidir. Alternatif çözüm arayışı büyük ölçüde stratejik planlamanın uyarlanabilir doğasından kaynaklanmaktadır.

Uyarlanabilirlik -- Stratejik planın vazgeçilmez bir koşulu - planlamaya durumsal bir yaklaşımla uygulanır ve kuruluşun geçiş yapabileceği alternatif bir plan ve stratejinin varlığını varsayar. Bu onun dış ortamında meydana gelen değişikliklere bir tepkidir.

Alternatiflik en önemlisi ayırt edici özellik Sürekli stratejik seçimler yapma ihtiyacıyla ilişkili strateji planlama süreci. Bu seçimin ana unsurları misyon ve hedefler, stratejiler, stratejik hedefler, programlar, kaynaklar ve bunların dağıtım yöntemleridir.

Stratejik seçimin unsurları arasındaki ilişkinin anlaşılması, strateji planlama sürecinin karmaşıklığının ve bu zorlukların üstesinden gelmeye yardımcı olacak bir stratejik yönetim sisteminin oluşturulmasının gerekliliğinin anlaşılması açısından önemlidir.

Stratejiler Kuruluşun misyon ve hedeflerine ulaşmak için geliştirilir.

Stratejik hedefler Kuruluş tarafından seçilen stratejiyi uygularken hem kuruluşun dış alanında hem de içinde ortaya çıkan sorunlarla ilişkilidir.

Bir organizasyonun misyon ve hedeflerini seçmek, stratejik planlamanın ilk ve en kritik kararıdır. Misyon ve hedefler, planlamanın sonraki tüm aşamaları için kılavuz görevi görür ve aynı zamanda kalkınma alternatiflerini analiz ederken kuruluşun faaliyetlerinin yönlerine belirli kısıtlamalar getirir.

Kuruluşun ortamının analiz türleri

Kuruluşlar genellikle kaynaklarını pazar taleplerini karşılamak için en iyi şekilde tahsis edemezler, bu nedenle onların öncelikli görevi, bir strateji oluştururken güçlü yönlerini ve kaynaklarını doğru bir şekilde değerlendirmektir.

Bir kuruluşun stratejik yeteneklerini analiz etmenin en iyi bilinen yöntemleri şunlardır:

* durum analizi;

* adım analizi;

* SWOT analizi;

* Sar analizi.

Durum analizi tekniğinin özü, dış ve dış unsurların sıralı olarak değerlendirilmesidir. İç ortam ve bunların kuruluşun yetenekleri üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi.

Dış durum analizi -- bu, bir bütün olarak ekonominin durumu (makroçevresel faktörler) hakkındaki bilgilerin dikkate alınmasıdır ve ekonomik durum bu özel organizasyon.

Dahili durum analizi -- bu, kuruluşun kaynaklarının çevre ve ana rakiplerinin kaynakları (mikroçevresel faktörler) ile ilgili bir değerlendirmesidir.

Ster analizi, bir kuruluşun makro ortamının temel unsurlarını analiz etmeye yönelik bir tekniktir:

Sosyo-demografik faktörler (örneğin nüfusun yaşı ve eğitimi vb.)

-- ekonomik faktörler (fiyatların ve vergilerin mevcut dinamikleri);

Teknik ve teknolojik faktörler (yeni malzeme ve teknolojilerin ortaya çıkışı);

Yasal faktörler (reklam, ticari markalar, tüketicinin korunması alanındaki mevzuatın gelişimi);

Çevresel faktörler (çevre temizliği gereklilikleri, vb.);

Siyasi faktörler (korumacılık olasılığı);

Etik faktörler (toplumun ahlaki ve etik standartları vb.).

Analiz değerlendirmeyi amaçlamaktadır. önemli değişiklikler ve organizasyonun makro ortamındaki yeni eğilimlerin yanı sıra bunların organizasyon için öneminin belirlenmesi.

Bir kuruluşun stratejik yeteneklerini analiz etmenin en büyük ilgi alanı SWOT analiz tekniğinin kullanılmasıdır.

Metodolojinin özü, kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek ve değerlendirmek ve bunları pazarın fırsatları ve tehlikeleri (tehditleri) ile ilişkilendirmektir. Aynı zamanda güçlü ve zayıf yönler kuruluşun iç özellikleriyle, fırsatlar ve tehditler ise kuruluşun iç özellikleriyle ilgilidir. dış faktörlerörgütün kontrol edemediği

Dış çevrenin analizi, kuruluşun tehdit ve fırsatların ortaya çıkışını zamanında tahmin etmesine, öngörülemeyen koşullar durumunda durumsal planlar geliştirmesine, kuruluşun hedeflerine ulaşmasını sağlayacak bir strateji geliştirmesine ve potansiyel tehditleri karlı fırsatlara dönüştürmesine olanak tanır.

Tehditler ve fırsatlar dış çevrenin yedi alanında kendini gösterebilir; analiz edilen faktörler buna göre gruplandırılmıştır. Bu faktör gruplarının incelenmesi, kuruluşun dış çevresinin gelişiminde ortaya çıkan eğilimlerin tam olarak anlaşılmasını sağlar.

1. Ekonomik faktörleri analiz ederken Enflasyon oranını (deflasyon), vergi oranını, uluslararası ödemeler dengesini, genel olarak nüfusun ve sanayideki istihdam düzeyini ve işletmelerin ödeme gücünü dikkate alın.

2. Siyasi faktörleri analiz ederken Ülkeler arasındaki tarife ve ticaret anlaşmalarını, üçüncü ülkelere yönelik korumacı gümrük politikalarını takip etmeli, düzenlemeler yerel yönetimler ve merkezi hükümet, gelişmişlik düzeyi yasal düzenleme ekonomi, devletin ve önde gelen siyasetçilerin tekel karşıtı mevzuata karşı tutumu, yerel yönetimlerin kredi politikası, kredi alma ve işçi çalıştırma konusundaki kısıtlamalar.

3. Piyasa faktörleri Kuruluşun etkinliği üzerinde doğrudan etkisi olan çok sayıda özelliği içerir. Analizleri, şirket yönetiminin stratejisini netleştirmesine ve kuruluşun pazardaki konumunu güçlendirmesine olanak tanır. Burada demografik koşullardaki değişiklikleri, nüfusun gelir düzeyini ve dağılımını inceliyorlar, yaşam döngüsü farklı türdeki mal ve hizmetler, sektördeki rekabet düzeyi, kuruluşun kapladığı pazar payı, pazarın büyüklüğü veya hükümet tarafından korunması.

4. Kuruluşun yönetimi teknolojik gelişmeleri sürekli izlemekle yükümlüdür. dış ortam, örgütün varlığına tehdit oluşturan, içinde ortaya çıkan değişiklik anını kaçırmamak için. Bu analiz, üretim teknolojisindeki değişiklikleri (temelde yeni teknolojilerin yaratılmasının başladığı anı kaçırmamak özellikle önemlidir), inşaat malzemelerini, yeni mal ve hizmetlerin tasarımı için bilgisayar teknolojisinin kullanımını dikkate almalıdır. yönetim, iletişimde bilgi toplama, işleme ve iletme teknolojisindeki değişiklikler.

5. Rekabet faktörlerinin analizi Rakiplerin eylemlerinin kuruluş yönetimi tarafından sürekli izlenmesini içerir. Rakiplerin analizinde dört teşhis alanı ayırt edilir: rakiplerin gelecekteki hedeflerinin analizi, mevcut stratejilerinin değerlendirilmesi, rakiplerle ilgili ön koşulların değerlendirilmesi ve endüstri gelişimi için beklentiler, rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerinin incelenmesi. Rakiplerin faaliyetlerinin izlenmesi, kuruluş yönetiminin potansiyel tehditlere karşı sürekli hazırlıklı olmasını sağlar.

6. Sosyal faktörler Dış çevre, sosyal değerlerin, tutumların, tutumların, beklentilerin ve adetlerin değişmesini içerir. Ekonomik istikrarsızlık koşullarında, organizasyon için büyük tehdit oluşturan birçok sorunun ortaya çıktığı yer sosyal ortamdadır. Bu sorunlarla etkili bir şekilde başa çıkabilmek için organizasyon sosyal sistem dış ortama uyum sağlayarak kendisinin değişmesi gerekir.

7. Uluslararası faktörlerin analizi devlet tekelinin kaldırılmasından sonra iç örgütler açısından büyük önem kazanmıştır. dış Ticaret. Birçok büyük ve orta ölçekli kuruluş aktiftir veya harekete geçme niyetindedir Uluslararası market. Diğer hükümetlerin ulusal pazarı bir bütün olarak korumaya veya genişletmeye yönelik çabalarını içeren politikalarının izlenmesi veya bireysel endüstriler. Çevresel faktörleri dikkate alarak kuruluşun stratejisi, yabancı rakiplere karşı devlet koruması aramayı, iç pazarı güçlendirmeyi veya uluslararası faaliyetleri genişletmeyi amaçlayabilir.

Tanıda kullanılan yöntem iç sorunlar Buna yönetim anketi denir. dayanmaktadır Kapsamlı çalışma organizasyonun farklı fonksiyonel alanları ve eldeki göreve bağlı olarak metodolojik olarak basit veya daha karmaşık olabilir.

Stratejik planlama amacıyla ankete beş işlevsel alanın dahil edilmesi tavsiye edilir: pazarlama, finans (muhasebe), üretim, personel, organizasyon kültürü ve imajı kuruluşlar.

sar analizi, kuruluşun faaliyetlerinde arzu edilen ile gerçek arasındaki tutarsızlığı belirlememizi sağlayan stratejik boşluğun bir analizidir.

Bu yöntem, kuruluşun arzu edilen durumunu (stratejik hedeflerinin düzeyini) ve gerçek durumunu değerlendirir. (kuruluşun mevcut politikalarını değiştirmeden gerçekte neyi başarabileceği). Aynı zamanda bu açığı kapatmaya yönelik bir organizasyon stratejisi de geliştirilmektedir.

Stratejik durumu değerlendirme süreci üç aşamadan oluşur:

1. Kuruluşun mevcut durumu hakkında bilgi toplamak.

2. Planlanan durumdan sapmaların analizi.

3. Senaryo tasarımı.

İlk aşamada dış ortamın durumu dikkate alınarak kuruluşun profili hakkında bilgi toplanır.

Profil: kapsamlı bir değerlendirme uzmanlığını, organizasyonel ve teknik seviyesini, yönetim sistemini ve organizasyon kültürünü karakterize eden organizasyon.

Bir kuruluşun profilini gelişen (değişen) bir dış çevrenin oluşumuyla karşılaştırırken, toplumdan kuruluş üzerindeki etkiyi (şimdiki zaman ve öngörülebilir gelecek açısından) analiz etmek gerekir; kuruluşun teknolojik ortamı ve pazarındaki teknolojik eğilimler; kuruluşun ekonomik ortamı ve ekonomi politikası; çevreyle ilişkilerin yapısı, gelen ve giden iletişim; Yasal kısıtlamaların niteliği ve kuruluşun faaliyetleri üzerindeki siyasi etki.

İkinci aşamanın merkezinde Stratejik durumu analiz etme süreci, güçlü ve zayıf yönlerinin analizine ayrılmıştır.

Üçüncü aşamada yeni ortaya çıkan fırsat ve tehditler dikkate alınarak kuruluşun gelecekteki imajı ve bunu başarmanın yolları için bir senaryo geliştirilmektedir.

Böyle bir senaryo, organizasyonun organizasyonel, teknolojik ve pazarlama niteliklerini ortaya çıkaracak, bu da fırsatların kullanılmasını sağlayacak ve ona potansiyel tehditlerden kaçınma şansı verecektir.

Dış tehlikeleri ve yeni fırsatları analiz ederek bunları kendileriyle uyumlu hale getirmek iç yapı, kuruluşun yönetimi bir strateji seçmeye başlayabilir.

Bir organizasyon stratejisinin geliştirilmesi

Strateji seçimi stratejik planlamanın merkezi noktasıdır.

Aynı hedefe doğru ilerleyebileceğiniz oldukça açık Farklı yollar(örneğin, maliyetleri düşürerek veya yalnızca fiyatı artırarak veya talebi artırarak, kuruluş tarafından üretilen ürünün tüketiciye olan faydasını artırarak, vb. karınızı artırabilirsiniz.)

Hedefe nasıl ulaşılacağının seçimi kuruluşun stratejisiyle ilgili bir karar olacaktır.

Strateji seçmek, kuruluşun karşılaştığı sorunları çözeceği araçları seçmek anlamına gelir.

Bir kuruluş için strateji tanımlamak temel olarak şunlara bağlıdır: özel durum, bulunduğu yer.

Strateji seçim süreci aşağıdaki aşamaları içerir:

Geliştirme - hedeflere ulaşmak için stratejiler oluşturulur. Burada belki de daha fazla sayıda alternatif strateji geliştirmek, bu işe sadece üst düzey yöneticileri değil orta düzey yöneticileri de dahil etmek önemlidir. Bu, seçimi önemli ölçüde genişletecek ve potansiyel olarak en iyi seçeneği seçmenize olanak tanıyacaktır.

-- ince ayar - stratejiler, kuruluşun tüm çeşitliliğindeki kalkınma hedeflerine uygunluk seviyesine göre geliştirilir. Genel bir strateji oluşturuluyor."

-- analiz (değerlendirme) - alternatifler seçilenler dahilinde analiz edilir Genel strateji Kuruluşun ana hedeflerine ulaşmaya uygunluğuna göre değerlendirilirler. . Genel strateji spesifik bilgilerle doludur. içerik, organizasyonun bireysel fonksiyonel alanları için özel stratejiler geliştirilmektedir.

Strateji seçimi çok sayıda ve çeşitli faktörden etkilenir; bunlardan en önemlileri şunlardır:

Kuruluşun faaliyet gösterdiği sektörün iş türü ve özellikleri;

Dış ortamın durumu;

Kuruluşun kendisi için belirlediği hedeflerin niteliği; bir kuruluşun üst düzey yöneticilerine veya sahiplerine karar verirken yol gösteren değerler;

Risk seviyesi;

Kuruluşun iç yapısı, güçlü ve zayıf yönleri. Kuruluşun güçlü işlevsel alanları, yeni fırsatların başarıyla kullanılmasına katkıda bulunur.

Stratejik planlama ve yönetimin uygulanmasındaki deneyim, bir kuruluşta stratejik planlamanın başarısının, belirli planlama yöntemlerinden çok, planlamanın gerçekleştirildiği ortamın genel kültürüne bağlı olduğunu göstermiştir.

Stratejik planlama, kuruluşun belirli bir hedefe ulaşmasına yardımcı olmak için tasarlanmış belirli stratejilerin geliştirilmesine yol açan, yönetim tarafından alınan bir dizi eylem ve karardır.

Stratejik ve BP arasındaki farklar:

SP, tüm organizasyonel hedefleri içerir; BP belirli bir hedefi veya fikri gerçekleştirmeyi amaçlamaktadır;

Ortak girişimin kayan (genellikle büyüyen) bir planlama ufku vardır. BP, belirli bir zaman çerçevesi ile ayırt edilir; bundan sonra planın (fikirin) uygulanması gerekir;

SP genellikle planlanan göstergelerin spesifik niceliksel tahminlerini içermez. BP makul sağlar ekonomik hesaplamalar işlevsel bölümlere ayrılmış iş geliştirmenin belirli alanlarında;

Stratejik plan, dış kullanıcılar tarafından değerlendirilmesi amaçlanmayan dahili bir belgedir. BP, üçüncü taraflara yönelik ticari bir teklif olarak değerlendirilebilir ve üçüncü taraflarca risk ve potansiyel tehlike kaynakları açısından analiz edilir. SP, harici kullanıcılar tarafından değerlendirilmesi amaçlanmayan, yalnızca kuruluşun kendisi için gerekli olduğu kadar onların kullanımına sunulan şirket içi bir belgedir.

Stratejik planlama üç koşula uyumu gerektirir:

Organizasyonun yönetimi yatırım portföy yönetimi ilkelerine dayanmaktadır.

Her bir faaliyet türü için beklentilerin kapsamlı bir değerlendirmesi, pazar büyüme göstergelerinin ve kuruluşun her bir pazardaki konumunun incelenmesi

Strateji, iş profili, yetenekler, beceriler ve kaynaklar dikkate alınarak bağımsız olarak geliştirilir.

BP, kuruluşun varlığının farklı aşamalarında derlenir:

Menşei

Olgunluk

Kalkınma için yeni bir ivmeye ihtiyaç duyulduğunda düşüş

9. İş planlaması için bilgi desteği

Bilgi desteği BP için bir ön koşuldur ve iki açıdan değerlendirilir:

Dahili bilgi, ör. kuruluşun kendisinden iç ortamı (çeşitli raporlar), organizasyonel ve idari belgeler ve diğer operasyonel bilgiler, yöneticiler ve çalışanlarla yapılan çeşitli görüşmelerin sonuçları, veritabanları hakkında bilgiler.

Dış bilgiler - pazarların ve rakiplerin durumuna ilişkin veriler, faiz oranları tahminleri, satış hacimleri, üretim vb.: - birincil (bu, belirli bir sorunu çözmek için özel olarak toplanan, esas olarak saha araştırmasına veya birincil analize başvuran bilgilerdir); - ikincil (kuruluşun ekonomik süreçleriyle doğrudan ilgili değildir.)

Güç kaynağı geliştirmek için ilk bilgiler:

Kuruluş hakkında bilgi: Son 3-5 yıla ait yıllık mali tablolar; kurucu belgeler; ana sözleşme; vergi borcu belgesi; bağlı ortaklıkların listesi.

Mali bilgiler: banka hesaplarının listesi; alacak ve borçların açıklaması; kuruluşun muhasebe politikası; kuruluşun sabit varlıklarının ve amortisman programlarının bir listesi; kuruluşun kredi geçmişi; her ürün türü için her zaman dilimi için satış planı; kar ve zarar tablosunda yer alan giderlerin listesi; en büyük (beş) müşteri ve tedarikçinin listesi ile bunların her biri için sırasıyla satış ve satın almaların tam hacmi Geçen sene vesaire.

Personel verileri: organizasyon yapısı; önde gelen uzmanların eğitim ve deneyimleri hakkında özgeçmişler ve bilgiler; işçi sayısı hakkında rapor; çalışan devir raporu; kuruluş personelinin mesleki gelişimi için program vb.

Yasal belgeler: hissedarların, yönetim kurulunun toplantı tutanakları; denetim komisyonunun kararlarının kopyaları; mevcut kiralama ve leasing sözleşmelerinin kopyaları; hissedarlar ve ortaklarla yapılan anlaşmaların kopyaları; önde gelen uzmanlarla iş sözleşmelerinin kopyaları.

Ekonomik veriler: makroekonomik veriler; bölgesel ekonomik göstergeler ve koşullar; endüstri bilgileri; piyasa bilgisi.

Teknik bilgiler: tasarlanan üretimin niteliği; kuruluşun kullandığı teknoloji hakkında genel bilgiler; tüketilen kaynakların niteliği hakkında bilgi; üretilen ürünlerin satış sistemi; Kuruluşun üretim potansiyeli hakkında bilgi.

İşletmelerde stratejik planlama - eylem programı

İş stratejisi nedir? Strateji, şirketin üst yönetiminin, sahiplerinin ve yöneticilerinin şirketin değerini artırmak ve hissedarlara uzun vadede kar sağlamak amacıyla alacağı veya almakta olduğu bir dizi karardır. Kural olarak, bir iş stratejisi yalnızca ciddi sonuçların elde edilmesini sağlamakla kalmaz, aynı zamanda çok hızlı büyümeden veya çok yavaş gelişmeden ve destek eksikliğinden kaynaklanabilecek başarısızlıkların önlenmesine de yardımcı olur. Her şirketin bir iş geliştirme stratejisi vardır, ancak şirketin sahipleri ve üst düzey yöneticileri bunu her zaman formüle etmez, hatta bunu şirket çalışanlarına aktarmaz ve hatta bazen onlar bile stratejinin farkında olmazlar.

Ayrıca, bir iş stratejisinin mutlaka bir pazarlama stratejisinin unsurlarını, şirkette ürün çeşitliliği geliştirme ve ürün çeşitliliği yönetimi stratejisini ve şirketteki personel yönetimini içerdiğini anlamak önemlidir. Bunlar ana bileşenlerdir, ancak elbette bölüm başkanlarının kendi iş alanlarının amaçlarını ve hedeflerini anlamalarını sağlayacak stratejide başka bileşenlerin de olması önemlidir.

Her durumda, herhangi bir şirket veya işletmenin her zaman bir seçeneği vardır - iş stratejisini bağımsız ve bilinçli olarak seçip oluşturmak veya dış çevrenin ve pazarın baskısı altında hareket eden ve değişen koşulların tesadüfünü takip etmek.

Bir iş geliştirme stratejisi hiçbir şekilde şirket için büyük maliyetler gerektiren önemli kararların kapalı bir listesi değildir. Çoğu durumda bunlar, bir iş kurma veya onun varlığı sürecindeki temel soruların yanıtlarıdır. Kural olarak, bu tür soruların cevaplarından, hatta kural olarak zamana yayılan inanılmaz fikirlerin, olayların, kararların dikkate alınmasından bir strateji oluşturulur. Bir işletmenin gelişimi için tüm yönleri açan, bazen ilk bakışta sıradan ve basit görünen bu kararlardır. Her ne kadar belirli bir faktör dikkate alınmadığında, ancak daha sonra belirleyici olduğu ve çözümü ciddi çabalar gerektirdiğinde her şey tam tersi olabilir.

Bunun için bir stratejiyi nasıl doğru bir şekilde planlayacağınızı, planlama sürecini nasıl yöneteceğinizi, bütçelemeyi ve şirketin uzun vadeli gelişimini nasıl yöneteceğinizi öğrenmeniz gerekir. Bu fırsat, prensipte, iş için stratejik kararlar almaya yönelik yerleşik ve işleyen bir sistemin yardımıyla mevcuttur. Bir iş geliştirme stratejisi oluşturmanın benzersiz bir iş süreci. Her zaman şirketin geleceği için neyin çok önemli olduğuna ve mevcut uygulama planlarına, önceliklerin belirlenmesine, işteki ilgi çekici olmayan alanların kesilmesine yönelik taktiklerin oluşturulmasına odaklanmak önemlidir - bunlar zaten ast çalışanlara açıklanması gereken mekanizmalardır. şirkette.

Kural olarak, bu nispeten karmaşık ve oldukça emek yoğun bir süreçtir, çünkü şirketin stratejisi, kapsamlı bir şekilde dikkate alınması gereken çeşitli konularda çözümler sunmayı ve mevcut dış çevreyi ve pazarı dikkate almayı içerir. Ayrıca iş geliştikçe rekabetçi ortam da değişir. Her durumda, açık ve basit bir iş stratejisi, özün nerede olduğunu hızlı bir şekilde anlamanıza ve gerçek ve pratik hayatta iş sürecinde uygulanması gereken şirket için öncelikleri belirlemenize olanak tanır.

Eğer konuşursak basit bir dille o zaman iş stratejisi, dış çevrenin, durumun, başarı için belirleyici faktörlerin belirlenmesinin ve şirketi rakiplerinden gerçekten ayıran işin avantajlarının, benzersizliğinin ve avantajlarının daha da fazla birikmesine yol açacak kararların tam teşekküllü bir analizidir. Üst yönetimin seçilen stratejiye uyma ve stratejiyi personele, müşterilere ve rakiplere iletme konusundaki sistematik yeteneğinin yanı sıra.

Bu yüzden yönlerden biri stratejik gelişim iş her zaman şöyle olacaktır: şirketin misyonu ve değerleri, şirketi kurma ilkeleri.

Şirketin misyonu şu şekilde görünebilir: rahat olmak ve en iyi mağaza Müşterilere tarladan taze, organik ve yemesi sağlıklı ürünler sunan. Şirketin değerleri şöyle görünebilir - tüm çalışanlar, bir aile gibi, mağazada satılan ürünlerin, çiftçiler tarafından ulusal tarlalarda hiçbir katkı maddesi olmadan yetiştirilen en taze ve en iyi organik ürünler olmasını sağlar ve garanti eder.

Her durumda, tüm bunlar birlikte tüm şirketin hedeflerinin, yöntemlerinin ve çalışma mekanizmalarının ana yönlerini belirler.

STRATEJİK İŞ PLANLAMASI

Stratejik planlamanın iş süreci, 3 ana aşamadan geçmesi gerekecek şekilde yapılandırılmıştır:

1. Şirketin dış çevresi, pazarı, rakipleri ve iş durumunun pazarlama analizini yapar, SWOT analizi yapar.

2. İlk aşamanın sonuçlarını analiz edin, çeşitli alternatif çözümleri araştırın ve değerlendirin, bir çözüm yapın doğru çözüm bir iş geliştirme stratejisi olarak.

3. Kararın onaylanmasının sonucuna dayanarak, eylem planlarının hazırlanması, seçilen hedeflere ulaşmayı amaçlayan insan, mali, maddi ve maddi olmayan kaynakların zorunlu dağıtımı yoluyla alınan kararın uygulanmasına yönelik bir sistem hazırlayın ve tanımlayın.

Stratejik planlama ve stratejik kararlar genellikle şirketteki aşağıdaki alanları etkiler:

1. “Geleceğin Gelişimi” şirketinde bir sistemin oluşturulması.

Önde gelen pozisyonları işgal eden şirketleri şaşırtmak çok zordur. Dış çevrenin gelişimi için her zaman çeşitli senaryoları vardır ve her senaryoya nasıl tepki verileceklerine ilişkin çeşitli kararlar vardır. Çoğu durumda, geleceğin gelişimine dair net ve kesin bir resim vardır ve bu da kazanan bir iş geliştirme stratejisine bahis oynamayı mümkün kılar. Riskleri her zaman sınırlamak çok önemlidir ve eğer hala devam ediyorlarsa, mücbir sebep koşullarının veya olaylarının iş sürecini önemli ölçüde etkilememesi için daha fazla riske girin.

2. Doğru seçimşirketin geliştireceği pazarlar (bölümler).

Temel olarak bu Tam zamanlı iş. Son derece sürekli izleme, yeni pazarların beklentilerini görmeyi mümkün kılabilir, gerçek fırsatlar Yeni segmentler oluşturmak için sürekli izlemenin bir diğer yönü de piyasalar tuzağa dönüşmeden zamanında piyasadan çıkmaktır.

3. Etkin bir rekabet ve rekabet stratejisi seçmek.

Rekabet her zaman bir sanattır, sadece fiyat üzerinden rekabet edemezsiniz, “en düşük fiyat” iş stratejisini takip edip aynı zamanda kaliteli ürün satamazsınız. Aslında deneyime dayanarak, birçok şeye dağılıp başarıya ulaşamamaktansa, tek bir şeye odaklanma ve etkili bir strateji izlemek daha iyidir. Rekabetçi bir strateji her zaman ürün isimlendirmesi ve ürün çeşitliliği gibi çok sayıda kararla ilişkilendirilir. fiyat politikası alıcının alacağı şirketler, hizmetler veya Ek hizmetlerüretici, mal tedarikinin nasıl organize edileceği, lojistik, depo kullanılıp kullanılmayacağı. Stratejiye göre tüm bu soruların farklı cevapları ve dolayısıyla farklı yatırım bütçeleri olabilir.

4. Şirketteki iş birimlerinin ilişkisini ve işleyişini seçmek.

İnsanların arzularına, duygularına bağlı kalmamak ve maaş ödememek için ne ve kaç bölüm oluşturulacağı ve tüm bölümlerin etkili bir şekilde çalışıp çalışmadığı veya belki herkesi kesip her şeyi otomatikleştirip otomatikleştirmeyeceği. Önceliği seçme ve önemli olana, iş hayatındaki asıl şeye konsantre olma yeteneği, gelişmiş ve gelişmekte olan pazarlardaki dışarıdakileri farklı kılar. Başarılı şirketler bu temel karar verme becerilerine rakiplerinden daha iyi sahip olma eğilimindedir. Reaktif karar verme stili, her şeyin hızla değiştiği operasyonel faaliyetlerde avantaj sağlar ve konumsal ve kombinasyonel stiller, etkin bir şekilde liderlik yapmanızı sağlar. stratejik Yönetim. Aynı zamanda, tepki ve tepki seçeneklerinin kural olarak her zaman çok sınırlı olduğunu ve hızın prensipte herkes için aynı olduğunu anlamalısınız.

Bu nedenle kombinasyonel yönetim tarzının temel sorusu, uzun vadeden ziyade görünürde kar elde etmek için hangi eylem dizisinin gerçekleştirilmesi gerektiğidir. Ancak eski Sovyetler Birliği topraklarında bu tarzın uygulanması zordur çünkü hızla değişen bir ortamda belirli kararları vermek için çok geç olabilir.

Ve tabi ki konumsal stil her zaman şirketin değerinin gelecekte artması için ne yapılması gerektiğini düşünmektir. Bu durum gelişmiş pazarlardaki şirketler için de geçerlidir; çünkü şirket sahipleri için katma değer, şirketin uzun vadeli büyüme fırsatlarını iyileştiren kararlarla yaratılır.

Ancak her şirketin bir stratejisi olduğunu ve genellikle şirketlerin etkisi altında oluştuğunu unutmamalıyız. büyük miktar faktörler. Aynı zamanda şirketin bilinçli hareketi, stratejik açıdan önemli alanları vurgulama yeteneğini gerektirir. Ve bu açıdan stratejik planlamanın araçları elbette kombinasyonel ve konumsal karar verme stilleridir, çünkü burada çabalar kural olarak stratejik yenilikler temelinde oluşturulabilir.