Irina bir ikilemle karşı karşıya kaldı. Özel durum. Irina için ikilem. "Çatışma Çözüm Tarzınız"

Irina bir ikilemle karşı karşıya kaldı, ne yapmalı? Kısa süre önce bir danışmanlık muhasebe firmasında çalışmaya başladı ve firmayla gelecekteki ilişkisini etkileyebilecek bir sorunla karşı karşıya kaldı. Bir şirketin denetiminde, o şirketin çalışanlarına fiilen ödenen büyük miktarda paranın fon aracılığıyla düzgün bir şekilde aktarılmadığını tespit etti. ücretler... Bu uygulama birçok ticari ve hükümet yapısında oldukça yaygındı ve nakdin önemli bir bölümünün vergilerden gizlenmesine yardımcı oldu.

Irina, bu uygulamanın yanlış ve yasa dışı olduğuna ve denetim raporuna yansıtılması gerektiğine inanıyordu. Bu konuyu denetim ekibinde kıdemli olan Nikolai ile yaptığı bir konuşmada gündeme getirdi. Genel olarak böyle bir sorunun var olduğunu kabul etti, ancak onu çözmek için daha fazla ilerlemek için hiçbir şey yapmadı. Nikolai, bu konudaki bir şey onu tatmin etmezse, Irina'yı şirket başkanıyla konuşmaya davet etti.

Kafaya gitmeden önce Irina bu sorunu uzun süre düşündü. Devam ettiği ve firmanın periyodik olarak gerçekleştirdiği denetim dersleri, profesyonel denetimin etiğini ve firmasının yüksek etik standartlara bağlılığını vurguladı.

Bu nihayet onu şirketin başkanıyla görüşme ihtiyacına ikna etti. Ancak, liderliğe ziyaret başarısız oldu. Firmanın müdürü Alexey Petrovich, Irina tarafından keşfedilen uygulamanın aslında doğru olmadığını kabul etti. Ancak, uğraşmak zorunda oldukları diğer müşterilerin de aynı şeyi yaptığını kaydetti. Alexey Petrovich, Irina'ya söylediklerine bile gitti Ö keşfettiği gerçeğin denetim raporuna yansıması durumunda bir müşteriyi kaybetme olasılığı. Davanın bu sonucundan memnun olmadığını açıkça belirtti. Bu toplantıdan Irina, sorunu çözmede daha da ileri giderse, kesinlikle kendisine bir düşman edineceği hissini bıraktı. Memnuniyetsizlik ve endişe hali geçmedi ve bu sorunu meslektaşlarından biriyle tartışmaya karar verdi.

Irina, firmada yaklaşık iki yıldır çalışan Boris ve Mikhail'e döndü. Denetim çalışmalarında daha önce benzer durumlarla karşılaştıkları ortaya çıktı.Irina'nın denetim bölümünün başkanı olan amirini atlayarak firmanın direktörüne dönmesine şaşırdılar. Boris ve Mikhail dikkatini, kendi başına ısrar ederse, beladan kaçmayacaklarına çekti. Müşterilerin eylemlerinin özünde yanlış olduğunu kabul ettiler, ancak bunu denetim raporlarına yansıtmaktan çekindiler. Şirket yönetiminin “parmaklarıyla” baktığı gerçeğinin bilgisiyle bunu yapmaları istendi. Bu yüzden sorun yaratmak istemediler. Boris ve Mikhail, Irina'yı "ekibinin" bir üyesi olmaya ve bu sorunu ortadan kaldırmaya çağırdı.

Irina bir seçimle karşı karşıya kaldı. Prensip olarak, kendi amirinin başı üzerinde kendi yolunda ısrar edebilirdi. Affedilse bile hemen işini değiştirmek zorunda kalacağını anladı. Ve kesinlikle kesin olan şey, eylemleri meslektaşlarının beğenisine olmayacak. Tabii ki, kişi olanları unutabilir ve hiçbir şey yapamaz. Böyle bir sonuçla şirket çalışanlarının tatmin olacağına ve bu belki de şirkette kariyer yapmasına yardımcı olacağına inanıyordu. Hâlâ uğraşması gereken tek sorun vicdanıydı. Çözüm için çok az zaman vardı.

Durum 14 "Electro" firmasındaki iletişimlerin analizi için durum

"Electro", elektrikli ev aletleri üretiminde uzmanlaşmış 150 çalışanı olan bir şirkettir: kahve öğütücüler, jiletler, meyve sıkacakları, karıştırıcılar. Sekiz yıl önce, şirketin başkanı, yüksek lisans mühendisi Ivanov, kahve değirmeni üretmeye başladı; her altı ayda bir yeni bir model çıkardı.

Ivanov, sekiz kişilik bir ekiple oluşturduğundan beri firma çok genişledi. Başarının iki nedeni vardır: cihazlar birinci sınıf kalitededir ve güvenilirdir; Ancak başarı için belirleyici faktör dağıtım sistemidir: Ivanov, 4 çeşit ürününü 120 kişilik bir ekiple yalnızca özel kişilere satmaktadır. Satışlardan sorumlu, eskiden Ivanov'un ilk yardımcısı olan Bay Kashirin'dir.

Satış Departmanı:

a) açıkça organize edilmiş ve yalnızca komisyon bazında çalışır;

b) satış elemanları çok iyi eğitimlidir;

c) Satışlar, satılan her birimden hasılatın %50'sini alır.

İLE Genel kurallarİvanov'un işlerinin yürütülmesinde şu gerçekler de geçerlidir:

a) her cihazın bir yıllık garantisi vardır;

b) Zamanla bozulan cihazlar tamir edilmez, yenileri ile değiştirilir. Alıcı, kusurlu cihazını garantili kuponla birlikte şirkete gönderir ve karşılığında yenisini alır. Böylece müşterilerin şikayet ile uğraşmak zorunda kalmamaktadır. Son üç yılda ortalama olarak iade edilen malların payı yaklaşık Toplam satışların %2,5'i.

Ancak son zamanlarda Ivanov'un işletmesini bir Amerikan firmasına satacağına dair söylentiler var. İddiaya göre çok kazançlı bir teklif yapıldı. Servis alanında neredeyse sürekli dolaşan ve satış acentesi gruplarını denetleyen Kashirin, ortak bir yemek sırasında adamlarından birinden bunu duydu. O ajan bunu her gece aradığı karısından öğrendi. Eşi firmada kalite kontrol departmanında çalışmaktadır. Kashirin'in şu anda dahil olduğu grubun tüm çalışanları tereddüt etmeden şunu beyan ediyor: Bu söylenti doğruysa, başka bir iş arayacaklar. Amerikan liderliği altında çalışmayacaklar.

Kashirin endişeli bir şekilde firmaya geri döner. Ertesi sabah, baş sekreterden, Bay İvanov'un iddiaya göre karısıyla tartıştığını ve boşanmak istediğini öğrendi. Geceleri karısını kelimenin tam anlamıyla sokağa attığı söyleniyor. Ancak, bir Amerikan firmasına satış hikayesini şaka olarak görüyor. Sonunda, Ivanov'un sekreteri olarak, bu tür müzakerelerin gerçekleşip gerçekleşmediğini biliyordu. Bu arada, başka kimse bütün hafta şefle iletişime geçmeyecek.

Şirketin ticari direktörü Bay Dubin, Bay Kashirin'e Bay Ivanov'un şu anda Paris'te olduğunu söyledi. Daha fazlasını bilmiyor.

Bir hafta sonra, 1 Nisan'da yönetmen tekrar ortaya çıktı. Aynı gün - şirketin tüm varlığı boyunca ilk kez - yönetmenin asistanı çalışmaya başlar. Soyadı Zhalev ve yakın zamanda Fransız yan kuruluşu Siemens Electric için çalıştı.

Bay Ivanov, tüm çalışanları yönetir, iç açık bilgi postası, burada firmayı satma niyetini reddediyor. Bunlar sözde sorumsuz söylentiler. Aksine, şirketin daha da genişlemesine hazırlanıyor, şirket gelecekte satış yelpazesine dahil etmeyi planlıyor. mikrodalga fırınlar... Bu nedenle, her bir çalışanın, daha önce olduğu gibi, işine sorumlu davranmaya devam etmesini beklemektedir. Ek olarak, bu mektupta Bay Ivanov, bu ayın son günü için bir üretim toplantısı atadı, yani. 28 Nisan Cuma günü.

Bu ay boyunca en inanılmaz söylentiler dolaştı: 19 Nisan'da Bay Dubinin'in Japonlarla gizlice pazarlık yapmak için Hamburg'a gittiği iddia edildi. Satış hizmeti dağıtılacak ve yeniden düzenlenecek; gelecekte teslimatlar sadece toptan yapılacak ticaret işletmeleri; tüm acenteler, firmada kalırlarsa, ücretin sağlam bir bölümünü ve cirodan ek ücret alacaklardır.

Bu söylentilerden oldukça rahatsız olan Kaşirin, ay ortasında yönetmene döner. Tahmin edilebileceği gibi, Ivanov sınırsız bir şekilde tepki veriyor. Her zaman şirketin ve satışın politikasının kendi işi olduğuna inandı. Hem üretimde hem de satışta çalışanlar, yetenekli bir mühendis olan Ivanov'un kalitesi ve güvenilirliği nedeniyle büyük talep gören cihazlar icat ettiği için mutlu ve minnettar olmalıdır. Yeni fikirleri uygulamak için kimseden izin istemek asla aklına gelmezdi.

Üretim toplantısında Ivanov şunları söylüyor:

1. Bu aptal söylentilerin neden ortaya çıkmış olabileceğini anlamıyor.

2. Electro, kendi icadı dışında her şey aynı kalıyor, yaklaşık üç ay içinde 300 DM'den daha düşük bir fiyatla piyasaya sunulacak olan bir mikrodalga fırın piyasaya sürecek. Cihaz, Japonya'da üretilen ürünler kullanılarak bir Japon lisansı altında Rusya'da monte edilmiştir. elektronik elemanlar anahtarlama. Ayrıca bu cihaz tamir edilmeyecek ve arıza durumunda yenisi ile değiştirilecektir. Bu yeni cihaz için komisyon oranı alış fiyatının %25'ine düşürülmeli ama cihaz öyle olduğu için çok iyi satıyor. her zamanki gibi ticarete girmez.

Bay Ivanov'un konuşmasından sonra, tüm personel sessiz kaldı. Ne bir anlaşma ne de itiraz gösterdi. Liderler de dahil olmak üzere hiç kimse konuşmak istemediğini söyleyince, Bay Ivanov sessizce ve başını sallayarak salondan ayrıldı.

OGBOU DPT "Novgorod Tarım Teknik Koleji"

TALİMAT KARTI

8 numaralı pratik görevi gerçekleştirmek için

"Yönetim" disiplininde

BAŞLIK:Çatışma ve stres yönetimi.

İş ismi : Çatışma durumlarının analizi.

işin amacı: çatışma durumlarını çözme yeteneğinin oluşumu.

Dersin organizasyon şekli - önden, grup

Pratik görevi tamamlamanın bir sonucu olarak, öğrenci şunları yapmalıdır:

bilmek:

Çatışma türleri;

Çatışma yönetimi teknikleri;

Stresin özü ve doğası;

Stres Giderme Teknikleri.

yapabilmek:

Çatışma türlerini belirleyin;

Çatışma durumlarını çözmenin olası yollarını bulun;

İş yeri ekipmanı : talimat kartı, defter ПЗ.

Zaman oranı: 2 saat.

Özel güvenlik talimatları : Numara

Edebiyat:

1. Kaznachevskaya G.B. Yönetmek. öğretici/ GB Kaznachevskaya - Yayınevi 2. ekleyin. ve revize edilmiş-Rostov n / a: "Phoenix, 2002.-352s. (Seri" Ders Kitapları XX) 1. yüzyıl ").

2. Korolev Yu.B. Tarım-sanayi kompleksinde yönetim. Ders Kitabı / Yu.B. Korolev, V.D. Korotnev, G.N. Kochetova, E.N. Nikiforov. Ed. Yu.B. Kraliçe/. - E.: Kolos, 2003 .-- 304 s.: hasta.

GÖREVLER VE YÖNTEMLER

PERFORMANSLARI İÇİN

1. numarayı yaz uygulamalı eğitim, konu, isim, amaç.

2. "Irina'nın İkilemi" çatışma durumunu dikkatlice okuyun.

3. soruları yaz

4. Görevleri tamamlamadan önce duruma göre cevaplar verin.

5. Kontrol sorularını yazılı olarak yanıtlayın (bunlar uygulama etkinliğinin sonunda verilir).

Pratik ders. Konu: "Çatışma ve stres yönetimi"

ÖZEL DURUM

İRİNA İÇİN İKİLİM

Irina bir ikilemle karşı karşıya kaldı, ne yapmalı? Kısa süre önce bir muhasebe danışmanlık firmasında çalışmaya başladı ve şimdiden firmayla gelecekteki ilişkisini etkileyebilecek bir sorunla karşı karşıyaydı. Bir şirketin denetiminde, o şirketin çalışanlarına fiilen ödenen büyük miktarda paranın bordro yoluyla düzgün şekilde aktarılmadığını tespit etti. Bu uygulama birçok ticari ve hükümet yapısında oldukça yaygındı ve nakdin önemli bir bölümünün vergilerden gizlenmesine yardımcı oldu.

Irina, bu uygulamanın yanlış ve yasa dışı olduğuna ve denetim raporuna yansıtılması gerektiğine inanıyordu. Bu konuyu denetim ekibinde kıdemli olan Nikolai ile yaptığı bir konuşmada gündeme getirdi. Genel olarak böyle bir sorunun var olduğunu kabul etti, ancak onu çözmek için daha fazla ilerlemek için hiçbir şey yapmadı. Nikolay, bu konudaki bir şey onu tatmin etmezse, Irina'yı şirketin başkanıyla konuşmaya davet etti.

Bu nihayet onu şirketin başkanıyla görüşme ihtiyacına ikna etti. Ancak, liderliğe ziyaret başarısız oldu. Firmanın müdürü Alexey Petrovich, Irina tarafından keşfedilen uygulamanın aslında doğru olmadığını kabul etti. Ancak, uğraşmak zorunda oldukları diğer müşterilerin de aynı şeyi yaptığını kaydetti. Alexey Petrovich, keşfettiği gerçek denetim raporuna yansıtılırsa bir müşteriyi kaybetme olasılığını Irina'ya söyleyecek kadar ileri gitti. Davanın bu sonucundan memnun olmadığını açıkça belirtti. Bu toplantıdan Irina, sorunu çözmede daha da ileri giderse, kesinlikle kendisine bir düşman kazanacağını hissetti. Memnuniyetsizlik ve endişe hali geçmedi ve bu sorunu meslektaşlarından biriyle tartışmaya karar verdi.

Irina, firmada yaklaşık iki yıldır çalışan Boris ve Mikhail'e döndü. Denetim çalışmalarında daha önce benzer durumlarla karşılaştıkları ortaya çıktı. Irina'nın denetim departmanı başkanı olan acil amirini atlayarak şirket müdürüne dönmesine şaşırdılar. Boris ve Mikhail dikkatini, kendi başına ısrar ederse, beladan kaçmayacaklarına çekti. Müşterilerin eylemlerinin özünde yanlış olduğunu kabul ettiler, ancak bunu denetim raporlarına yansıtmaktan çekindiler. Şirket yönetiminin “parmaklarıyla” baktığı gerçeğinin bilgisiyle buna itildiler. Bu yüzden sorun yaratmak istemediler. Boris ve Mikhail, Irina'yı "ekibinin" bir üyesi olmaya ve bu sorunu ortadan kaldırmaya çağırdı.

Irina bir seçimle karşı karşıya kaldı. Prensipte, amirinin başı üzerinde kendi başına ısrar edebilirdi. Affedilse bile hemen işini değiştirmek zorunda kalacağını anladı. Ve kesin olan şey, eylemleri meslektaşlarının hoşuna gitmeyecek. Tabii ki, kişi olanları unutabilir ve hiçbir şey yapamaz. Bu sonuçla, inandığı gibi, şirket çalışanları memnun olurdu ve bu belki de firmada kariyer yapmasına yardımcı oldu. Hala uğraşması gereken tek sorun vicdanıydı. Çözüm için çok az zaman vardı.

Belirli bir durum için sorular:

Durumda ne tür çatışmalar var? Gerçekleri açıklayın ve destekleyin.

Etkinliklere katılanların her biri tarafından hangi tarz çatışma çözümü kullanıldı? Gerçeklerle destekleyin.

Bu durumda harekete geçmesi için Irina'ya ne önerirsiniz?

3. soru için metodolojik talimatlar:

Çatışma çözme stillerinin teorik tanımını inceledikten sonra, belirli bir durumda her katılımcı tarafından hangisinin kullanıldığını belirleyin.

Kişilerarası çatışma çözme stilleri:

"Çatışmayı bırakmak." Kişisel sebat eksikliği ve izniyle başkalarıyla işbirliği yapma arzusu. Genellikle, bu durumda, kişi çatışmadan uzak durmaya çalışır, tarafsız olmaya çalışır. Bu tarzın kullanılması, bireyin çatışmanın gelişmesine izin verme kararı anlamına gelebilir. Çatışmaya bu yaklaşımla her iki taraf da kaybeder.

« Zorla çatışma çözümü ”. Bununla birlikte, diğer tarafın pozisyonlarını hesaba katmadan, çatışmayı çözmeye büyük katılım ve ilgi. Bu bir kazan-kaybet tarzıdır. Bu stili uygulamak için güç ve fiziksel avantaj gereklidir. Bu tarz bazı durumlarda bireysel hedeflere ulaşmaya yardımcı olabilir. Ancak, önceki durumda olduğu gibi, diğerleri bu stili kullanan kişi hakkında olumsuz bir izlenime sahiptir.

« İşbirliği tarzı ". Buna yüksek derecede kişisel katılım ve kişilerarası çatışmayı çözmek için çabalarını başkalarıyla birleştirme arzusunda farklıdır. Bu yaklaşımla her iki taraf da kazanır.

« Sizi karşı tarafın konumuna girmeye teşvik eden bir tarz." Başkalarıyla işbirliği yapma arzusu, ancak bu işbirliğine güçlü bir ilgi göstermeden. Bu kazan-kazan tarzı kesinlikle bir fedakarlık tonuna sahiptir. Bu tarz, başkalarının arzularını gerçekleştirmeye çabalamaya yardımcı olur. Bu tarzın sahipleri genellikle başkaları tarafından olumlu olarak değerlendirilir, ancak aynı zamanda başkaları tarafından zayıf doğa olarak algılanırlar, bir başkasının etkisine kolayca uyum sağlarlar.

"Uzlaşma tarzı" Tarafların her birinin çıkarlarını orta derecede dikkate alan kişilerarası bir çatışmayı çözme sürecinde bu tür davranışlardan oluşur. Bu tarzın uygulanması, tarafların her birinin belirli tavizler verdiği müzakerelerle ilişkilidir. Uzlaşma, çatışma çözümünde yaygın olarak kullanılır ve onu kullananlar genellikle başkaları tarafından olumlu karşılanır. Bu stil, "kazan-kazan-hayır" tarzıdır. Birçok durumda, uzlaşma tarzı, özellikle taraflardan birinin belirgin avantajları olduğu durumlarda, çatışmanın hızlı bir şekilde çözülmesine izin verir.

Test soruları:

Olay nedir?

En çok listele ortak nedenlerçatışmalar

Çatışma çözmenin en optimal yöntemi nedir?

Örgütlerde çalışanlar arasında stresin nedenlerini listeler.

Değerlendirme kriterleri:

"5" - görevler tam olarak tamamlandı. Öğrenci bağımsız çalıştı.

İçerik ve tasarım hakkında yorum yapılmamıştır.

"4" - görevler tam olarak tamamlandı. Öğrenci bağımsız çalıştı.

Çalışmada, malzemenin içeriğinde 2-3 yanlışlığa izin verilir.

"3" - görevler tam olarak tamamlandı. Görevlerin sorularının cevapları, hatalarla birlikte kısaca sunulmuştur.

"2" - görevler tam olarak tamamlandı. Malzeme, dikkatsizce çerçevelenmiş, önemli hatalarla gelişigüzel bir şekilde sunulmaktadır.

Görev 2.Önerilen durumu okuyun ve tabloyu doldurun.

Bir öğretmenle çatışma

Sınavdan yetersiz bir not aldığınızı düşünün. Bu, siz ve öğretmen arasında kişilerarası bir çatışmanın başlangıcı oldu. Lütfen aşağıdaki formu doldurarak bu çelişkiyi uygun terimlerle açıklamaya çalışın.

Çatışmanın açıklaması

DERSE HAZIRLIK İÇİN SORULAR:

Çatışma kavramı. Çatışmaların sınıflandırılması, özellikleri.

Çatışmaların ortaya çıkmasının itici güçlerinin özellikleri.

Çatışmanın nedeni ve nedeni. Etkileşim çatışmaları.

Çatışma yönetimi.

Çatışma Çözme Stilleri.

Bir çatışma durumundan çıkmak için algoritma.

Soruları cevapla:

Çatışmanın aşamalarını bir süreç olarak adlandırın.

Çatışmaları ve stresi bir organizasyonun hayatından kalıcı olarak dışlamak mümkün müdür?

Kuruluştaki çatışmaların hangi sebeplerini biliyorsunuz?

Bir çatışma olarak örgütte yeniliklere direnç ve bunu aşma yöntemleri.

Çatışmaların olumlu ve olumsuz sonuçları nelerdir?

Görev:

Özel durum.

Irina'nın ikilemi

Bu nihayet onu şirketin başkanıyla görüşme ihtiyacına ikna etti. Ancak yönetim ziyareti başarısız oldu, şirketin yöneticisi Alexey Petrovich, Irina tarafından keşfedilen uygulamanın aslında doğru olmadığını kabul etti. Ancak, uğraşmak zorunda oldukları diğer müşterilerin de aynı şeyi yaptığını kaydetti. Alexey Petrovich, keşfettiği gerçek denetim raporuna yansıtılırsa bir müşteriyi kaybetme olasılığını Irina'ya söyleyecek kadar ileri gitti. Davanın bu sonucundan memnun olmadığını açıkça belirtti. Bu toplantıdan Irina, sorunu çözmede daha da ileri giderse, kesinlikle kendisine bir düşman kazanacağını hissetti. Memnuniyetsizlik ve endişe hali geçmedi ve bu sorunu meslektaşlarından biriyle tartışmaya karar verdi.

Irina, firmada yaklaşık iki yıldır çalışan Boris ve Mikhail'e döndü. Denetim çalışmalarında daha önce benzer durumlarla karşılaştıkları ortaya çıktı. Irina'nın denetim departmanı başkanı olan acil amirini atlayarak şirket müdürüne dönmesine şaşırdılar. Boris ve Mikhail dikkatini, kendi başına ısrar ederse, beladan kaçmayacaklarına çekti. Müşterilerin eylemlerinin özünde yanlış olduğunu kabul ettiler, ancak bunu denetim raporlarına yansıtmaktan çekindiler. Şirket yönetiminin buna "parmaklarıyla" baktığı gerçeğinin bilgisiyle buna itildiler. Bu nedenle sorun yaratmak istemediler. Boris ve Mikhail, Irina'yı "ekibinin" bir üyesi olmaya ve bu sorunu ortadan kaldırmaya çağırdı.

Irina bir seçimle karşı karşıya kaldı. Prensipte, amirinin başı üzerinde kendi başına ısrar edebilirdi. Affedilse bile hemen işini değiştirmek zorunda kalacağını anladı. Ve kesin olan şey, eylemlerinin meslektaşlarının hoşuna gitmeyecek. Tabii ki, kişi olanları unutabilir ve hiçbir şey yapamaz. Bu sonuçla firma çalışanlarının tatmin olacağına ve bunun firmada kariyer yapmasına yardımcı olabileceğine inanıyordu. Hâlâ uğraşması gereken tek sorun vicdanıydı. Çözüm için çok az zaman vardı.

Belirli bir durum için sorular:

1. Durumda ne tür kişiler arası çatışmalar yaşanıyor? Gerçekleri açıklayın ve destekleyin.

2. Durumda açıklanan çatışmanın yapıcı bir yanı var mı? Varsa nasıl ifade edilir?

3. Durumda kişilerarası dışında başka düzeylerde çatışmalar var mı? Hangi? Gerçekleri açıklayın ve destekleyin.

4. Etkinliklere katılanların her biri tarafından nasıl bir kişilerarası çatışma çözme tarzı kullanıldı? Gerçeklerle destekleyin.

5. Bu durumda harekete geçmesi için Irina'ya ne önerirsiniz?

Görevler:

1. Atlant şirketinin müdürü ile görüşme. Bu yılın ilk çeyreğine ilişkin çalışmaların sonuçları özetlendi. Buzdolabı pazarındaki durum değişti, bunun sonucunda şirketin depolarında çok sayıda satılmamış ürün birikti. Firmanın müdürü, ihmaller için tüm ücretleri Ticari yönetmen I.I. Petrov. Buna karşılık, II Petrov, toplantı katılımcılarına Ocak ayında buzdolaplarının satışı konusunda endişe duyduğunu bildirdi ve bu nedenle pazarlama departmanı başkanı V.P. Sidorov'a Şubat ve Mart ayları için piyasa koşullarını belirlemek için sözlü bir talimat verdi. V.P. Sidorov, öne sürülen suçlamalarla ilgili olarak, bunu ilk kez duyduğunu söyledi. Bir çatışma vardı.

2. Bildiğiniz çatışmanın doğasını ve türünü (nedenleri, nesnesi, konusu) belirleyin. Bir model geliştirin Etkili yönetim anlaşmazlık.

3. Canlı olarak hatırladığınız bir çatışmayı bir meslektaşınızla tartışın. Çatışmayı çözmek için davranışınızın doğruluğunu değerlendirin Kendinize dışarıdan bakın. Rakibiniz çatışmayı aşma yolunda hangi hataları yaptı?

Görev 4. "Irina için İkilem" durumunu analiz edin.

Bu nihayet onu şirketin başkanıyla görüşme ihtiyacına ikna etti. Ancak, liderliğe ziyaret başarısız oldu. Firmanın müdürü Alexey Petrovich, Irina tarafından keşfedilen uygulamanın aslında doğru olmadığını kabul etti. Ancak, uğraşmak zorunda oldukları diğer müşterilerin de aynı şeyi yaptığını kaydetti. Alexey Petrovich, keşfettiği gerçek denetim raporuna yansıtılırsa bir müşteriyi kaybetme olasılığını Irina'ya söyleyecek kadar ileri gitti. Davanın bu sonucundan memnun olmadığını açıkça belirtti. Bu toplantıdan Irina, sorunu çözmede daha da ileri giderse, kesinlikle kendisine bir düşman kazanacağını hissetti. Memnuniyetsizlik ve endişe hali geçmedi ve bu sorunu meslektaşlarından biriyle tartışmaya karar verdi.

Irina, firmada yaklaşık iki yıldır çalışan Boris ve Mikhail'e döndü. Denetim çalışmalarında daha önce benzer durumlarla karşılaştıkları ortaya çıktı. Irina'nın denetim departmanı başkanı olan acil amirini atlayarak şirket müdürüne dönmesine şaşırdılar. Boris ve Mikhail dikkatini, kendi başına ısrar ederse, beladan kaçmayacaklarına çekti. Müşterilerin eylemlerinin özünde yanlış olduğunu kabul ettiler, ancak bunu denetim raporlarına yansıtmaktan çekindiler. Şirket yönetiminin “parmaklarıyla” baktığı gerçeğinin bilgisiyle buna itildiler. Bu nedenle sorun yaratmak istemediler. Boris ve Mikhail, Irina'yı "ekibinin" bir üyesi olmaya ve bu sorunu ortadan kaldırmaya çağırdı.

Irina bir seçimle karşı karşıya kaldı. Prensipte, amirinin başı üzerinde kendi başına ısrar edebilirdi. Affedilse bile hemen işini değiştirmek zorunda kalacağını anladı. Ve kesin olan şey, eylemlerinin meslektaşlarının hoşuna gitmeyecek. Tabii ki, kişi olanları unutabilir ve hiçbir şey yapamaz. Böyle bir sonuçla şirket çalışanlarının tatmin olacağına ve bu belki de şirkette kariyer yapmasına yardımcı olacağına inanıyordu. Hâlâ uğraşması gereken tek sorun vicdanıydı. Çözüm için çok az zaman vardı .

1. Durumda ne tür kişiler arası çatışmalar yaşanıyor? Gerçekleri açıklayın ve destekleyin.

2. Durumda açıklanan çatışmanın yapıcı bir yanı var mı? Varsa nasıl ifade edilir?

3. Durumda kişilerarası dışında başka düzeylerde çatışmalar var mı? Hangi? Gerçekleri açıklayın ve destekleyin.

4. Etkinliklere katılanların her biri tarafından nasıl bir kişilerarası çatışma çözme tarzı kullanıldı? Gerçeklerle destekleyin.

5. Bu durumda harekete geçmesi için Irina'ya ne önerirsiniz?

Görev 5. "Garip bir manastıra" durumunu analiz edin.

"Gösterimiz sona erdi. Andrey İvanoviç, ilginç sohbet için teşekkürler. Sevgili izleyiciler, programa katıldığımı hatırlatırım. genel müdür Setton ve Krowfields Bay Poplavsky. Maria Stroeva seninleydi, yayında görüşürüz!" Spot ışıkları söndü. Andrei, alışılmış bir hareketle, mikrofonu ceketinin yakasından çıkardı, yüzündeki makyajı nemli bir bezle sildi ve televizyon muhabirine veda ederek televizyon merkezinden ayrıldı.

Subaru Mirası köşedeydi - yürümesi, bacaklarını uzatması gerekiyordu. Andrei, yüksek pozisyonuna rağmen, kişisel bir şoförü olmadan yaptı, Batılı şirketlerde olduğu gibi kendini sürmeyi tercih etti. "Eh, işte bahar," Poplavsky derinden içini çekti. Güneş parlıyordu, ağaçlarda tomurcuklar şişmişti, yüzüme taze bir esinti esti. Ve kediler ruhlarını kaşıdı. "Bu benim son röportajım. Şimdi, hadi, çağrılmayacaklar - Doğu Avrupa pazarlarına olan ilgileri nedir?" - düşündü Poplavsky, bir sigara yakarak. Ama bu onu gerçekten rahatsız etmedi.

Bir ay önce, Andrei - Avrupa'daki S&K Chemicals'ın başkanı olarak Andy Poplavsky - Doğu Avrupa ülkeleri (bunlar arasında yalnızca BDT bloğu değil, aynı zamanda Yunanistan'ın da bulunduğu) şirketin başkan yardımcılığına atandı. "Evet, bölge ... bir uçakta yaşamak zorunda kalacak." - Bu düşünce ilk olarak bir terfi teklifi aldığında aklına geldi. Ama yine de kabul etti: Böyle bir şansı reddetmek aptalca. Merkez, bölgedeki en dinamik gelişen pazar olan Rusya'daki S&KC'nin CEO'su olarak kendisine bir halef aramaya başladı.

"Adamların yeni generalle sorunları olacak, olacak," diye düşündü Andrey. Bir dizi istişare, toplantı ve konferanstan sonra, S&K Chemicals'ın yönetimi bir karar aldı: İsveç ofisinden Shell Duvbladt'ı Rusya bölümünün başkanı olarak atamak. Andrey'in "kurulu" dağıtıma başladığı ekip, uzman şirketlerle ilk ortak girişimleri yarattı (S&K, makine yağları ve diğer oto-kimya), - artık bir yabancının gözetimi altında yaşayacak. Nasıl alacaklar? Andrey, yardımcısı Valentin Kalinin'in bu yeri almasını tercih ederdi ama şirket kendi yasalarına göre var. Bazen sağduyudan daha güçlüdürler.

Sigara içme odası karşı

İş merkezinin kapalı kargo bölümü, S&K Chemicals'ın dört katını kiraladığı sigara içme odasına dönüştürüldü. Orada bir sigara içen parti toplandı ve genel olarak dünyanın kaderi ve özel olarak BDT ülkelerindeki otomobil katkı maddeleri pazarı hakkında ana tartışmalar yapıldı. Genel Müdür Yardımcısı Valentin Kalinin, on yıl önce, endişeye katıldıktan hemen sonra sigarayı bıraktı, ancak şimdi burada zaten gereksiz olurdu: meslektaşları tartıştı.

- Valya isteseydi - kesinlikle yapardı! - satıcılardan biri sigara içenlere sıcak bir şekilde güvence verdi.

- Bir gurbetçiye karşı şansı nedir? Bu İsveçli on iki yıldır sektörde! - meslektaşını gerekçelendirdi.

- Sektörün bununla ne ilgisi var?! Rusça - bir güdük güverte aracılığıyla! Lord, otuz iki yaşında - ve CEO! Kahkaha! - Pazarlama departmanından Lera öfkeliydi.

- Evet, Valya onun üzerinde bir kesimdir - her seviyede özgürce çalışır.
Peki ya Kjell? - sigara içenlerden birini aldı.

Akıllı iş kitaplarının hayranı olan satış departmanından Vadik, "Kjell değil, Shell" diye düzeltti. - Kontrol ettim, "Kabuk" İsveççe okunuyor. Neredeyse bir firma gibi.

- Peki, bu "firma" bize ışık tutacak, "balanskardami" ile duvarları asacağız! - Lera şaka yaptı.

Valentin Kalinin, 1990'ların ortalarında S&K Chemicals'a geldi. O zaman, çok az insan profesyonel dağıtımın ne olduğunu anladı - pazar daha yeni yaratılıyordu. Kalinin ve Poplavsky, en az müreffeh bölgelerin sorumluluğunu üstlendi.

Sonra Andrey aniden tepeye çıktı, patron oldu, ama arkadaşını unutmadı - ona yardım etti. Poplavsky asla “kendi halkına” güvenmedi, profesyonellerin her düzeyde, tüm bölümlerde, her şeyden önce güvenilebilecek insanlar için çabaladı. Valentine tam da böyle bir insandı.

Kalinin piyasayı iyi biliyordu, İngilizce'yi oldukça iyi konuşuyordu ve şaşırtıcı bir şekilde eski bir doktora öğrencisiydi. araştırma enstitüsünden, hem şirkette hem de şirket dışında insanlarla iyi geçinir. Ancak her türlü "denge kartını" sert bir şekilde reddetti ve bu onun ana dezavantajıydı. Akranlarının çoğu gibi Komsomol'da yürüyen Valentin, resmi muhasebe göstergeleri sistemlerini "işe yaramaz saçmalık" olarak değerlendirdi. Elbette kendisi için bir sistem kurdu. dahili KPI'lar ancak Avrupa'daki yüksek otoriteler onun kriterlerinden haberdar değillerdi. Bu bağımsızlık, kurumsal dine düşmanlık, ötekiliklerinin ve kendi kendine yeterliliklerinin gösterilmesi, yetkilileri alarma geçirdi, şüphe uyandırdı ve belki de şirket patronlarının kıskançlığını uyandırdı. Onlar için o bir yabancıydı, yabancı bir cisimdi. Kalinin, başarıların kendileri için konuştuğunu, bunun ilerlemek için yeterli olduğunu düşünerek yanılıyordu. Büyük bir uluslararası şirketin neredeyse bir devlet olduğunu ve şirket merdivenini ne kadar yükseltirseniz, bir politikacının becerilerinin o kadar önemli hale geldiğini hesaba katmadı. Doğru sinyalleri yukarı ve aşağı gönderebilmeniz, zaman içinde şirket çıkarlarına bağlılık yemini edebilmeniz ve işle ilgisi olmayan birçok başka şey yapabilmeniz, ancak tüm kıtaların şehirlerine ve kasabalarına dağılmış büyük bir şirketi sağlamlaştırmanız gerekir.

Poplavsky, vekilin zayıf noktasının ne olduğunu anladı ve ona kurumsal hayatta kalma tekniklerini öğretmeye çalıştı. Ama boşuna. Vizyon-misyon eğitimleri, Avrupa'dan sayısız müfettiş ziyareti, ona Komsomol geçmişini acı bir şekilde hatırlatan sertifikasyon sistemleri Valentine'i çileden çıkardı. “Bütün bunlar işe yaramaz” dedi Kalinin. "Dijital" için somut sonuçlar için çabaladı. Ve söylemeliyim ki, amacına iyi ulaştı.

Valentin'e ek olarak, "içeridekilerden" görev için başka adaylar da vardı, ancak açıkçası daha zayıf olanlar. Örneğin, Andrey, Moskova bölge müdürü deneyimli ve çalışkan Masha Nedelina'yı beğendi. Nedelina umutsuzca büyümek istedi: aktif olarak katıldı kurumsal eğitimler, mümkün olan her şekilde inisiyatif aldı. Ancak Masha evli değildi ve Andrei, bu nedenle kariyerine tam olarak konsantre olamayacağından korkuyordu. Ek olarak, Masha dili geçemezdi: terminolojiyi ve argoyu bilmiyordu ve bu büyük bir eksiydi. Ayrıca, eski ordudan güvenilir, "doğru" bir adam olan Seva Pilipenko da vardı, hızlı bir şekilde üretimde kariyer yaptı ve Kazan'da bir projeye başkanlık etti. Seva yarın bile Moskova'ya uçmaya hazırdı, ancak Avrupa'da hiç bilinmiyordu ve bu nedenle Pilipenko'yu patronlara “satmak” kesinlikle gerçekçi değildi. Ayrıca inisiyatif, coşku ya da başka bir şeyden yoksundu. Ve Seva da, genişleyen uluslararası bir şirketin kurumsal dilini sular altında bırakan kısaltmalara rastladı.

Tüm adaylar arasında Valentine en avantajlı görünüyordu... Ama görünüşe göre Shell Duvebladt yine de daha iyiydi. İsveçli satış departmanına başkanlık etti ve doğrudan generalle çalıştı, ayrıca Amerika Birleşik Devletleri'nde okudu. Sonuç olarak, Duvebladt gelişmekte olan pazarlarda başarılı olmak için her şeye sahipti. Ve elbette Rus dili hakkında biraz bilgi sahibi olma şansını artırdı.

Bir İsveçli ile çalışmayacağım!

- Cuma günü Kalinin çay için Poplavsky'ye gitti. i'leri işaretlemenin zamanı gelmişti.

- Merhaba Andrey İvanoviç, beş dakikalığına geldim.

- Neden bu kadar az? Cuma, gidelim, belki bir bira bardağı? - neyin tartışılacağını anlayarak, yaklaşan konuşmayı önceden yumuşatmaya çalıştı, - Andrey.

- Hayır, yapamam, akşam karımı kulübeye götüreceğime söz verdim. - Valentine somurtkan ve düşünceliydi. - Kjell ile çalışmayacağım! Aniden ağzından çıktı.

- Shell ile, - Andrey onu otomatik olarak düzeltti. - "w" gibi okuyorlar ...

"Önemli değil," diye tersledi Kalinin. - Yani, İsveçli bir arkadaşla. Ve bence sen de nedenini biliyorsun. Büyük olasılıkla Tolik, Fedya ve merkez bölge departmanının bir kısmının benimle ayrılacağını söylersem korkunç bir sırrı açıklamayacağım. Ya da belki Sasha Vlasov da.

Bir ültimatom gibiydi. Sasha Vlasov'un bununla bir ilgisi var mı?! Hayatı boyunca teknik danışmanlıkla uğraştı ve yetkinliği herhangi bir patrona bağlı olmadığı için herkesle çalışabileceği görülüyordu. Andrei neredeyse şaşkınlıktan boğulacaktı.

- Valya, ben seçmedim, anlamalısın ... Evet, sen kendin iyisin. Viyana'daki son rallide bütün görünüşünle her şeyin senin için ne kadar iğrenç olduğunu gösterdin! Bundan sonra Hans'ın adaylığınıza nasıl bir tepki verdiğini düşünüyorsunuz?

- Andrey, nesin sen, küçük?! Kendini biliyorsun, piyasa bir Varangian'a müsamaha göstermez! - Kalinin neredeyse geri bağırdı.

- Evet? Aynı Hans için bir Varangian olmadığını mı düşünüyorsun? - yoldaş Andrey dövdü.

"Pekala, belki bilmiyorum. Ama bu "pampalarda" yerde çalışmak zorunda kalacaksın!

Andrei bu argümana yüzde yüz katıldı, ancak karar çoktan verildi. Poplavsky ne Hans ne de Avrupa ofisinin diğer başkanları bu gizemli Rus'u açıklayamadı: "yerde çalışmak" ... Andrei, Shell'in pazar bölümlendirme, başarının üç temel faktörü, müşteriye ulaşma süresi hakkında bir röportajda nasıl kendinden emin bir şekilde konuştuğunu hatırladı. oran ... Valya , elbette “doğru” bir sunum yaptı, ancak şüpheciliği, çarpık bir sırıtış ve her cümleye başladığı sonsuz “hayır”, ne yazık ki, Hans'ı ona karşı çevirdi.

- Valya, beğensen de beğenmesen de kanunlarına göre bir şirkette yaşamak zorundasın! Sunumları ve "atölyeleri" olan bu sirkten sıkılmadım mı sanıyorsunuz!? Bazen ulumak istersin ama yapamazsın!

- Andrey, üzgünüm ama zaman boşa gittiğinde... - Valentin tartışmaya çalıştı.

- Evet, tamamen boşuna değil, - Andrey onu durdurdu. - Ritüeller olmadan, "iki ku" olmadan sistemin basitçe çalışmayacağını anlamak istemiyorsunuz. Ve size yüzlerce kez sağlıklı Komsomol coşkusunu göstermezseniz asla büyümeyeceğinizi söyledim! Ne de olsa onların kuş dilini konuşana kadar! Aksi takdirde Valya, onlar için sonsuza kadar bir Varanglı olarak kalacaksın!

Poplavsky kurumsal standartlardan bıkmıştı - bazen Viyana'daki geleneksel toplantılarda oynamak onun için kolay değildi. Bununla birlikte, Andrey, bunun bir tür çekirdek olduğunu ve şirketin tam olarak çalışamayacağını mükemmel bir şekilde anladı. Kabul etmelisin - ya da ayrılmalısın. Uzun yıllardır bu düşünceyi Kalinin'e çaktırmaya çalışıyordu, ama patronu sürekli şaşırtacak şekilde garip bir inatçılık sergiledi.

- Sonunda, bir seçeneğim var. Yani: Bir İsveçli ile çalışmayacağım, - diye tersledi Kalinin. - Ve Komsomol coşkusu için, belirttiğiniz gibi, yetmiş yılı aşkın bir süredir ülkemizde kalıcı bir tiksinti oluştu ve sadece ...

- Bildiğin gibi, bu senin kararın, - Poplavsky yorgun bir şekilde elini salladı.

Valentine sessizce ofisten ayrıldı ve kapıyı arkasından sıkıca kapattı.

“Evet, hiçbir şey yapamadım! - Andrey sinirle düşündü, Moskova'nın bitmeyen trafik sıkışıklığından evine, "Scarlet Sails"e doğru yol aldı. - İyi tamam! Hiçbir şey, Shell baş etmeyecek, genç, hırslı, kanal yapıldı, üretim kuruldu, bir şey olursa ben de orada olacağım... Bu konuda yapabileceğim bir şey yok. Tabii ki, herkes böyle bir personel sıçramasını anlamayacak - açıklayıcı çalışmalar yapmak zorunda kalacaklar. Eychar'a söyleyeyim, bırak çalışsın. Ve genel olarak, bu problemle kafanızı karıştırmayı bırakın. Çarşamba günü hala Varşova'ya uçmak zorundayım - orası atın ortalıkta yatmadığı, saban ve saban sürmek için orada ... Ancak, hain bir düşünce beynimde dönüyordu: “Belki de yine de“ kırmayı ” denemeliyiz Hans?” Gergin ve çaresiz bir şekilde ayağa kalkıp akşam yemeği için eve ulaşan Andrei, kurtardığı domates suyu için çantasına uzandı...

Andrei Poplavsky ile ne yapmalı ?

Durumu tartışmak için sorular

1. Bu durumda ne tür çatışmaların ortaya çıktığını açıklayın.

2. Poplavsky ve Kalinin hangi çatışma çözme tarzlarını kullanıyor?

3. Poplavsky ve Kalinin'in davranışlarını değerlendirin.

4. İsveç liderliği neden Poplavsky'nin yerine bir yabancıyı atadı?

5. Durumun gelişim modellerini tahmin edin (kuruluş için olumlu ve olumsuz etkileri değerlendirin):

Kalinin yine de şirketin başına geçiyor (Poplavsky adaylığını destekliyor);

Kalinin, İsveçli liderliğindeki şirkette çalışmaya devam ediyor;

Şirket bir İsveçli tarafından yönetiliyor, Kalinin istifa ediyor.

6. Durumun gelişimi için en uygun modeli seçin ve seçiminizi gerekçelendirin.

7. Poplavsky çatışması nasıl çözülür? Kalinin'le ne yapmalı?

9. Seçtiğiniz modelin uygulanmasından sonra şirkette hangi faaliyetlere ihtiyaç duyulacak?

1. Çatışma kavramı. Çatışmaların sınıflandırılması, özellikleri.

2. Çatışmaların ortaya çıkmasının itici güçlerinin özellikleri.

3. Çatışmanın nedeni ve nedeni. Etkileşim çatışmaları.

4. Çatışma yönetimi.

5. Çatışma çözme stilleri.

6. Bir çatışma durumundan çıkmak için algoritma.

Soruları cevapla:

1. Çatışmanın aşamalarını bir süreç olarak adlandırın.

2. Çatışmaları ve stresi bir kuruluşun hayatından kalıcı olarak dışlamak mümkün müdür?

3. Organizasyondaki çatışmaların hangi sebeplerini biliyorsunuz?

4. Bir çatışma olarak örgütte yeniliklere direnç ve bunu aşma yöntemleri.

5. Çatışmaların olumlu ve olumsuz sonuçları nelerdir?

Görev:

Özel durum.

Irina'nın ikilemi

Irina, firmada yaklaşık iki yıldır çalışan Boris ve Mikhail'e döndü. Denetim çalışmalarında daha önce benzer durumlarla karşılaştıkları ortaya çıktı. Irina'nın denetim departmanı başkanı olan acil amirini atlayarak şirket müdürüne dönmesine şaşırdılar. Boris ve Mikhail dikkatini, kendi başına ısrar ederse, beladan kaçmayacaklarına çekti. Müşterilerin eylemlerinin özünde yanlış olduğunu kabul ettiler, ancak bunu denetim raporlarına yansıtmaktan çekindiler. Şirket yönetiminin buna "parmaklarıyla" baktığı gerçeğinin bilgisiyle buna itildiler. Bu nedenle sorun yaratmak istemediler. Boris ve Mikhail, Irina'yı "ekibinin" bir üyesi olmaya ve bu sorunu ortadan kaldırmaya çağırdı.

Irina bir seçimle karşı karşıya kaldı. Prensipte, amirinin başı üzerinde kendi başına ısrar edebilirdi. Affedilse bile hemen işini değiştirmek zorunda kalacağını anladı. Ve kesin olan şey, eylemlerinin meslektaşlarının hoşuna gitmeyecek. Tabii ki, kişi olanları unutabilir ve hiçbir şey yapamaz. Bu sonuçla firma çalışanlarının tatmin olacağına ve bunun firmada kariyer yapmasına yardımcı olabileceğine inanıyordu. Hâlâ uğraşması gereken tek sorun vicdanıydı. Çözüm için çok az zaman vardı.

Belirli bir durum için sorular:

1. Durumda ne tür kişiler arası çatışmalar yaşanıyor? Gerçekleri açıklayın ve destekleyin.

2. Durumda açıklanan çatışmanın yapıcı bir yanı var mı? Varsa nasıl ifade edilir?

3. Durumda kişilerarası dışında başka düzeylerde çatışmalar var mı? Hangi? Gerçekleri açıklayın ve destekleyin.

4. Etkinliklere katılanların her biri tarafından nasıl bir kişilerarası çatışma çözme tarzı kullanıldı? Gerçeklerle destekleyin.

5. Bu durumda harekete geçmesi için Irina'ya ne önerirsiniz?

Ölçek:

"Çatışma Çözümü Tarzınız."

	yüzleşme	çözüm	anlaşmak	önlemek	adaptasyon
1				ANCAK	B
2		B	ANCAK
3	ANCAK				B
4			ANCAK		B
5		ANCAK		B
6	B			ANCAK
7			B	ANCAK
8	ANCAK	B
9	B			ANCAK
10	ANCAK		B
11		ANCAK			B
12			B	ANCAK
13	B		ANCAK
14	B	ANCAK
15				B	ANCAK
16	B				ANCAK
17	ANCAK			B
18			B		ANCAK
19		ANCAK		B
20		ANCAK	B
21		B			ANCAK
22	B		ANCAK
23		ANCAK		B
24			B		ANCAK
25	ANCAK				B
26		B	ANCAK
27				ANCAK	B
28	ANCAK	B
29			ANCAK	B
30		B			ANCAK
Her sütunda daire içine alınmış toplam harf sayısı

En çok puan alan stil, çatışma çözme stilinizdir.

1. A - Başkalarına bir sorunu çözmek için sorumluluk alma fırsatı verdiğim zamanlar oluyor.

B - Görüşlerimizin farklı olduğu konuları tartışmak yerine, hemfikir olduğumuz noktaları vurgulamaya çalışacağım.

2. A - Uzlaşmacı bir çözüm bulmaya çalışıyorum.

B - Tüm çıkarları dikkate almaya çalışıyorum - hem onun (onun), benimki.

3. A - Genelde dimdik ayakta dururum.

B - Başka birinin çıkarlarını tatmin etmeye ve ilişkimizi sürdürmeye çalışabilirim.

4. A - Uzlaşmacı bir çözüm bulmaya çalışırım.

B - Bazen başka birinin arzuları uğruna arzularımı feda ederim.

5. A - Bir çözüm bulmak için sürekli olarak diğer insanlardan yardım bekliyorum.

6. A - Kendi başıma beladan kaçınmaya çalışırım.

B - Pozisyonumu kazanmaya çalışıyorum.

7. A - İyice düşünebilene kadar soruyu ertelemeye çalışırım.

B - Bazıları karşılığında bazı puanlardan vazgeçebilirim.

8. A - Genellikle hedeflerime ulaşmak için ısrar ederim.

B - Tüm ilgi alanlarını ve sorunları derhal ve açıkça belirlemeye çalışırım.

9.A - Anlaşmazlıkların endişelenmeyi hak etmediğini düşünüyorum

B - Çözümü istediğim gibi yapmak için bazı girişimlerde bulunuyorum.

10. A - Hedeflerime ulaşmakta kararlıyım.

B - Uzlaşmacı bir çözüm bulmaya çalışırım.

11. A - Tüm ilgi alanlarını ve sorunları hemen ve açık bir şekilde bulmaya çalışırım.

B - Başka birinin duygularını tatmin etmeye çalışabilirim, bu da bir tartışmaya neden olabilir.

12. A - Bazen tartışmaya neden olabilecek şeyleri ifade etmekten kaçınırım.

B - Benimkilerden bazılarına katılıyorsa, başka birinin bazı ifadelerine katılmaya hazırım.

13. A - Ben bir "altın ortalama" sunuyorum.

B - Gereksinimlerimi yerine getirmekte ısrar ediyorum.

14. A - Kişiye durumu nasıl gördüğümü anlatacağım ve ondan da aynısını yapmasını isteyeceğim.

B - Karşımdaki kişiye konumumun mantığını ve avantajlarını göstermeye çalışacağım.

15. A - Diğer kişinin duygularını tatmin etmeye ve ilişkimizi sürdürmeye çalışabilirim.

B - Gereksiz gerginlikten kaçınmak için elimden gelenin en iyisini yapmaya çalışıyorum.

16. A - Karşımdakinin duygularını incitmemeye çalışırım.

B - Diğer kişiyi konumumun esası konusunda ikna etmeye çalışacağım.

17. A - Genellikle hedeflerime ulaşmak için ısrar ederim.

B - Gereksiz gerginlikten kaçınmak için elimden gelenin en iyisini yapmaya çalışıyorum.

18. Ve - eğer diğer insanları mutlu ediyorsa, onların bu bakış açısını doğrulamalarına izin verebilirim.

B - Bazılarını kabul etmeyi kabul ederse, başka birinin ifadelerinden bazı ifadeleri kabul etmeye hazırım.

19. A - Tüm ilgi alanlarını ve sorunları hemen ve açık bir şekilde bulmaya çalışırım.

B - İyice düşünene kadar soruyu ertelemeye çalışıyorum.

20. A - Farklılıklarımızı bir an önce aşmaya çalışacağım.

B - Her birimiz için iyi bir getiri oranı bulmaya çalışacağım.

21. A - Yaklaşan müzakerelerde, diğer kişinin isteklerini hesaba katmaya çalışacağım.

B - Sorunun tartışmasını her zaman yönlendirme eğilimindeyim.

22. A - Onun ve benim gereksinimlerim arasında bir çözüm bulmaya çalışıyorum.

B - Gereksinimlerimde ısrar ediyorum.

23. A - Çoğu zaman tüm tarafların isteklerini karşılamaya önem veririm.

B - Bazen başkalarına karar verme sorumluluğunu alma fırsatı veririm.

24. Ve - eğer başka birinin konumu bana çok önemli görünüyorsa, onun gereksinimlerini karşılamak için yarı yolda buluşabilirim.

B - Onu uzlaşmaya ikna etmeye çalışıyorum.

25. A - Karşımdaki kişiye konumumun mantığını ve avantajlarını göstermeye çalışırım.

B - Yaklaşan müzakerelerde, diğer kişinin isteklerini hesaba katmaya çalışacağım.

26. A - Ben bir "altın ortalama" sunuyorum.

B - Neredeyse her zaman tüm tarafların memnuniyetini önemserim.

27. A - Bazen tartışmaya neden olabilecek bu tür açıklamalar yapmaktan kaçınırım.

B - diğer insanları daha mutlu ediyorsa, onların bakış açılarını doğrulamalarına izin verebilirim.

28. A - Genellikle hedeflerime ulaşmak için ısrar ederim.

B - Çözüm bulmak için genellikle başkalarından yardım isterim.

29. A - Ben bir "altın ortalama" sunuyorum.

B - Anlaşmazlıkların endişelenmeyi hak etmediğini düşünüyorum.

30. A - Başkalarının duygularını incitmemeye çalışırım.

B - Birlikte çalışabilmemiz için bir sorunu her zaman başka biriyle paylaşırım.

Konu 14. Temel kavramlar stratejik Yönetim.

DERSE HAZIRLIK İÇİN SORULAR:

1. Stratejik yönetimin ana yöntem ve modellerinin özellikleri: SWOT - analizi, PEST - analizi, BCG matrisi, McKinsey matrisi.

1. Egzersiz.

Özel durum.

"KovaSistemleriBilgilendir"

Rus bilgisayar üretiminin (montajının) öncüsü olan AquariusSystemInform, Nisan 1995'te bu işi fiilen bıraktığını ve Rusya'da yabancı bilgisayar satışına odaklandığını duyurdu. girilmesi planlandığı için Rus pazarı Fujitsu ve Digital gibi tanınmış bilgisayar üreticileri Aquarius, satış işinde başarılı olmayı umuyordu. "Üretim" işinde yaş için ön koşullar oluşana kadar bilgisayar üretimine naif bir karar verildi.

toplantı kişisel bilgisayarlar"Aquarius" şirketi 1990 yılında devreye girdi. O zaman devrim niteliğinde bir girişimdi. Ve o kadar da değil, çünkü o zamanlar ortak girişim statüsüne sahip olan "Kova" şirketi, ithalat yerine üretime girmeye karar verdi. bilgisayar Teknolojisi, Sovyet bilgisayar şirketlerinin ezici çoğunluğunun yaptığı gibi, ancak öncelikle şirket Shuya'da kendi bilgisayar montaj fabrikasını açtığı için İvanovo bölgesi... Ağustos 1990'ın o günlerinde, "Kova" şirketinin başlangıcı hakkında çok sayıda eleştiriler ve orman açıklamaları vardı. Tahminler son derece iyimserdi.

Shuya'daki tesisin kapasitesi ayda 10 bin bilgisayar üretmeyi mümkün kıldı. Sosyalist bir ekonominin koşullarında, planlı teslimat sistemine uymak önemliydi. "Aquarius" firması, Sovyetler Birliği genelinde kişisel bilgisayar tedarikini gerçekleştiren SoyuzEVMkomplekt ile kazançlı bir sözleşme yapmayı başardı. Anlaşma gereği SoyuzEVMkomplekt, Aquarius'tan 35 bin kişisel bilgisayar satın almak zorunda kaldı. Ayrıca bu rakam otomatik olarak 75 bine yükseldi 1991 baharında fabrika ayda 6 bin kişisel bilgisayar üretimine girdi. Ancak, çöken ruble ve artan gümrük vergileri SoyuzEVMkomplekt ile ruble cinsinden yapılan sözleşme, bilgisayar bileşenleri için kesinlikle kârsız hale getirildi. "Kova" firması sözleşmeyi bozmaya ve para cezalarını ödemeye gitti. Ondan sonra pazarda alıcı aramak zorunda kaldı. Bu, üretimi ayda 1.000 bilgisayara indirmeye zorladı. Ayrıca, durum daha da karmaşık hale geldi. Sonuç olarak, üretim ayda 200-300 bilgisayara düştü ve fabrikadaki çalışan sayısı üç kat azaldı: 150'den 50 kişiye. Tesisin kayıpsız çalışabilmesi için ayda 1,5 bin bilgisayar üretilmesi gerekiyordu. Şirket böyle bir miktar satamadı. Yazar kasa üretimine başlanma girişiminde bulunuldu. Fakat bu girişim istenilen sonucu vermedi. Üretim kesintileri karşısında, firma yönetimi personeli tutmaya çalıştı. Ancak, hepsi aynı, işçilerin işten çıkarılmasına gitmek zorunda kaldı. 1995 yılında, tesiste yalnızca koruma işlevlerini yerine getiren ve bilgisayar siparişleri ortaya çıkarsa bunları birleştiren kalifiye montajcılar kaldı.

1992'nin zorlukları, şirketin çeşitlendirme kararı alması nedeniyle Kova tarafından aşıldı. Sermayesini bilgisayar üretiminden finansa, ticaret ve inşaata yeniden yönlendiren şirket, 1993 yılında yaklaşık 100 milyon dolarlık bir ciro elde etti.Aynı zamanda, bilgisayar işi cironun sadece dörtte birini oluşturuyordu. inşaat sektöründeki ciro payı ile karşılaştırılabilir (%20) ve aşağıdakilere atfedilebilir ciro payından daha az yatırım projeleri(toplam cironun %32'si).

Faaliyetlerin çeşitlendirilmesi bir değişikliğe yol açmıştır. örgütsel yapı... Onun yerine ortak girişim"Kova", inşaat gibi belirli iş alanlarında faaliyet gösteren, neredeyse bağımsız on firmadan oluşan bir grup ortaya çıktı. bilgisayar işi ve diğerleri Grup, hakim hisseye sahip bir holding şirketi tarafından yönetilmektedir.

Belirli bir duruma atama:

SWOT matrisini kullanarak önce bireysel, sonra küçük gruplar halinde kareleri doldurun. Ardından analizi özetleyin.

Şekil 1 SWOT Matrisi

Konu 17. Grup dinamikleri.

DERSE HAZIRLIK İÇİN SORULAR:

1. Bir kişinin kişiliğinin özellikleri. Kişilik ve grup.

2. Grup dinamikleri.

3. Takım, takım oluşturma.

4. Grup rolleri. Yönetim sistemindeki başın rolleri (Mintzberg'e göre).

5. Liderin kişiliği. Bir yöneticinin nitelikleri.

1. Egzersiz:

G. Mintzberg başkanının rollerinin sınıflandırmalarını inceledikten sonra tabloyu kendiniz doldurun. Dikkate almak rol davranışıörgütün lideri olarak lider.

Görev 2.

Özel durum.

Şirkette yönetim ekibi.

Ekim ayının ortalarında, küçük bir şirketin başkanı olan 29 yaşındaki Boris Minin'in yönetim ekibiyle satılan mallardaki fiyat artışları hakkında görüşmesi planlanmıştı. Başkanlığı şirketin sahibi olan babasından bir yıl önce aldı. Gerçekten çılgın bir yıl oldu. Şirket neredeyse iflas etti. Ancak, şirketi uçurumun eşiğinden uzaklaştırmak için hala yapılacak çok şey var.

Aşağıda saat 11.00'deki toplantı için bir araya gelen Boris'in yönetim şirketi üyelerinin açıklamaları yer alıyor. Vladimir - şirketin 32 yaşındaki CFO'su; "Altı Büyük" denetim şirketlerinden birinden geldiği için şirkette üç yıldır çalışıyor. Finansa ek olarak, muhasebe ve genel yönetimden sorumludur. Nikolay (35) sekiz yıldır şirkette. Eğitimle ekonomist olmasına rağmen, şirkette birçok iş değiştirdi. Şimdi tedarikçilerden mal alımı ile ilgileniyor ve Vladimir'e rapor veriyor. Boris'in 45 yaşındaki kız kardeşi Elena, ticaret operasyonlarını yönetiyor. Ticaret bayiler aracılığıyla organize ediliyor, bu nedenle Elena'nın yalnızca birkaç astı var. Tarafından aile koşulları mezun olamadı ve yüksek öğrenim gördü.

Boris, şirketin performansını iyileştirme ihtiyacıyla ilgili sorunları ve bağlantıları tartışmak üzere bir toplantı düzenledi ve bir yönetim danışmanını davet etti.

Boris: Tamam, fiyat artışları konusunu tartışmak için çok zaman harcadık. Vladimir şimdi fiyatların %16 artırılmasını tavsiye ediyor. Bu konuda her birinizin fikrini öğrenmek istiyorum. Seninle başlayalım Vladimir.

Vladimir: Kazanç raporlarından elde edilen verilerle ilgili analizim, bu yıl hala kâr etmek istiyorsak şu anda %16'lık bir fiyat artışına ihtiyaç olduğunu gösteriyor. En iyi tahminime göre, her satışta para kaybediyoruz. Yılbaşından beri fiyatları hiç artırmadık. Şu anda başka seçeneğimiz yok. Bunu yapmak zorundayız.

Nikolay: Elbette fiyatları bu yılın başına göre değil, geçen yılın aynı dönemine göre artırmak daha iyi olur. Satış sezonunun ortasında olduğumuz ve fiyatlarda büyük bir artışın pek arzu edilen bir şey olmadığı akılda tutulmalıdır. Ama ne yazık ki çıkış yolumuz yok.

Vladimir: Bunu reddetme şansımız yok.

Boris(duraklar, seyircilerdeki herkese bakar): Yani, hepiniz şu anda fiyatların artırılmasını mı tavsiye ediyorsunuz?

Nikolay ve Vladimir: Evet!

Vladimir: Unutulmamalıdır ki eski emirler için fiyat yükseltilemez, sadece yeni emirlerde girilebilir. Zaten eski fiyatlarla birçok sipariş gönderdik. Bayiler tekliflerimizi kabul etmeyebilir. Bu nedenle, fiyat artışı yalnızca almayı beklediğimiz siparişleri etkileyecektir.

Nikolay: Fiyatlardaki artış yalnızca yeni siparişlere bağlanıyorsa, Elena'nın 32 sayfalık tamamlanmış siparişler listesini hesaba katarsak, bahsettiğimiz fiyatlardaki artışın sonucunu hissedemeyeceğiz.

Vladimir: Daha sonra, zaten kendilerine tedarik edilen mallar için fiyat artışını bayilere bildirmeliyiz. Onlara teslimatları erteleyeceğim ve onlara fiyat artış mektupları göndereceğim. Ayrıca onlardan buna rızalarını teyit etmelerini isteyeceğim. Aksi takdirde, gelecekte bizden mal beklemediklerini ima edeceğim.

Nikolay: Doğrusu, onaylanmış siparişler bize bu fırsatı verecektir.

Boris: Sence bu yapılacak en iyi şey mi?

Vladimir: Para kazanıyoruz ve bu durumda fiyatları yükseltmemek aptallık olur.

Boris: Elena, bir şeyden memnun değilsin. Bunun hakkında ne düşünüyorsun?

Elena(omuzlarını silkiyor): Bilmiyorum bile.

Vladimir(bariz bir sabırsızlıkla): Her siparişte para kaybediyoruz.

Elena: Satış sezonunun ortasında fiyatları yükselteceğimizden endişeliyim.

Nikolay: Eğer beklersen, unutabilirsin.

Vladimir: Elena, o zaman bir şey öner.

Elena: Bilmiyorum. (Duraksar.) Bu siparişler (32 sayfalık bir sipariş defterini alır) bayilerle bir ayı geçti. 175'in üzerinde mal var. Bütün bunlar şimdi yeniden yapılmalı ve onay için bayilere geri gönderilmelidir. Gerçekten sevmiyorum.

Vladimir: Ama yapmaya değer.

Nikolay: Bakın, mektuplarımızda enflasyona değinebileceğiz, üstelik bu bir yıl içindeki ilk fiyat artışı. Çoğu bayi bunu anlayacaktır. Hadi deneyelim. Buradaki riske değer, değil mi Elena?

Elena(tekrar omuz silker).

Boris: Elena, bir şey söyle.

Elena: bilmemek. Fiyatların artırılması gerektiğini anlıyorum ama bu beni endişelendiriyor.

Vladimir:İş, zor kararlar vermekle ilgilidir. Bunun için ücret alıyoruz.

(Herkes sustu, birbirine baktı ve sonra herkes Boris'e baktı.)

Belirli bir durumun I. Kısmı için sorular:

1. Bu toplantıda ne olduğunu açıklayın? Katılımcıların her biri hangi rolü oynadı? Her biri ne yaptı ve yapmaya çalıştı? Toplantıdaki katılımcıların etkileşiminin bir diyagramını çizmeye çalışın. Toplantı etkili oldu mu? Açıklamak.

2. Hangi kararı verecekler? Bu karar için hangi ayrıntılar önemlidir?

3. Siz onların yerinde olsaydınız ne yapardınız?

Danışman(sakince): Sanırım Elena ilginç şeyler söylüyor. Satış sezonunun ortasında büyük paralar "kazanmak" istiyorsunuz. Sorun bu. Fiyatları artırmadan yapamıyorsanız, bu çözümün neden olduğu sorunların çoğunu ortadan kaldırarak bunu nasıl yapacağınızı düşünmelisiniz.

Vladimir(kaba ve küskün bir şekilde): Fiyatları yükseltmeyi reddetmek aptallık olur.

Danışman ( sakince): Belki bu doğrudur, ama bunu en iyi şekilde mi yapıyorsun? Her zaman bir durumdan çıkmanın birçok yolu vardır. sorunu en çok senin çözdüğünü sanmıyorum etkili yol... (Duraksar.) Fiyat artışları esas alınsa bile iyi veya kötü yapılabilir. Burada bunu en az kayıpla nasıl yapacağınızı düşünmeye değer. (Danışman onlara bakarken herkes susar ve birinin yorum yapmasını bekler. Hiçbir şey duymadan danışman devam etti) Yani bayilerle mektup alışverişi yaparken uzun zaman alacak. Fiyat artışının etkisi ancak sezon sonunda görülecek ve daha sonra da para alacaksınız. Bu süre zarfında bir dizi siparişi kaybedeceğinizi düşünün. Bu durumda daha ne olacak: kazançlar mı yoksa kayıplar mı? Zamana bak. (Danışman yorum yapma fırsatı vermek için durakladı.)

Elena: Demek istediğim buydu.

Vladimir:(artık kaba değil ve açıkçası olumlu bir tavırla): Tamam, bunu yapacağım.

Nikolay: Onay bekleyen bir sürü yeni siparişimiz var...

Vladimir: Bu doğru, eğer bize yardım ederlerse, o zaman büyük siparişlerle başlayıp bugün yapabiliriz.

Danışman: Neden Elena'nın adamlarını buna dahil etmiyorsun?

Elena: Evet, bayileri daha iyi tanıyorlar. Bu işi onlara emanet edeceğiz. Ve hemen bayilerle iletişime geçmelerine izin verin. Doğru, liderleri fiyatları yükseltme ihtiyacına ikna etmek çok çaba gerektirecek. Bunu toplantıdan hemen sonra da yapacağım.

Vladimir: Büyük siparişlerde herkesin bireysel olarak telefonda çalışması ve küçük siparişlere mektup göndermemesi gerektiğini düşünüyorum.

Danışman: Bayileri siparişleri tutmaya ikna etmek gerekir. Bu yapılmalıdır. Beş gün içinde anlaşmalarını onaylarlarsa, tüm siparişlerini tutacağınızı ve fiyat artışı nedeniyle gerekli gördükleri değişiklikleri yerine getireceğinizi söyleyin. Ve tüm bu süreç kontrol altında tutulmalıdır.

Elena: Beni endişelendiren, tüm bu işleri en iyi nasıl yapacağım. Sonuçta, fiyatları yükseltmek ciddi bir konudur. Bence insanlar bizimle yarı yolda buluşacak.

Vladimir: Elena ve ben tüm bunlarla hemen ilgileneceğiz. (Herkes tekrar sustu.)

Boris: Tamam, hepiniz bu işi hemen yapabilir misiniz? Yarın sabah tekrar buluşacağız ve nasıl olduğumuza bakacağız.

Belirli bir durumun II. Bölümü için sorular:

1. Nihai karar hakkında şimdi ne düşünüyorsunuz? Daha iyi mi? İlk çözüme “sınırlı” diyebilir misiniz?

2. Boris'in yönetim ekibi bir danışmanın yardımı olmadan yeni bir karar alabilir mi? Cevabınızı gerekçelendirin.

3. Bölüm I'de yönetim ekibinin sorunu çözmediğini söyleyebilir misiniz? Niye ya?

4. Danışman, Boris'in yönetim ekibinin çalışmasında ve şirketteki organizasyon ortamında ne fark etti? Burada herhangi bir şeyi değiştirmem gerekiyor mu?

5. Nasıl bu durum genel olarak grup problem çözme, karar verme ve grup çalışması kanıtı?