Örgütsel yapılar oluşturma yöntemleri ve türlerinin seçimini etkileyen faktörler. Yönetimin organizasyonel yapılarını inşa etme yöntemleri Organizasyonel yapıların yönetimini inşa etme metodları

Kategori yönetimiürün yelpazesindeki ürün kategorilerinin tahsisini ve her birinin ayrı ayrı yönetimini içerir. Bu durumda, ürün yelpazesi, tüketici zevklerine ve tercihlerine göre ayırt edilen ürün kategorilerine ayrılır.

Örneğin, duvar kağıdı, duvar kağıdı tutkalı ve tavan pervazı, bu ürünler çoğunlukla birlikte satın alındığından tek bir ürün grubunda birleştirilebilir. Bu durumda Kategori Yöneticisi duvar kağıdı satışlarını yönetmek, duvar kağıdı satış dinamiklerinin satışlar üzerindeki etkisini dikkate alabilir ilgili ürünler... Aynı zamanda, duvar kağıdı yelpazesini genişletmek için harcama yapan yönetici, yalnızca ek duvar kağıdı alıcılarını çekerek değil, aynı zamanda ilgili ürünlerin satışlarını artırarak da ödeme yapacaklarının farkında olacaktır.

Bir mağaza için ürün kategorisi oluşturma örneğini verebilirsiniz. Gıda Ürünleri... Örneğin, şarap, çikolata ve peynir, genellikle birlikte satın alındıkları için tek bir ürün kategorisinde gruplandırılabilir.

Ürün kategorilerini oluşturmanın aşağıdaki ana yöntemleri vardır - sınıflandırma, gruplama ve tanımlama.

Sınıflandırma, bir nesne koleksiyonunun, sınıflandırmanın altında yatan benzerliklere veya farklılıklara göre alt kümelere bölünmesidir.

Gruplama, nesneleri benzer özelliklere dayalı olarak genelleştirme yöntemidir. Bu yöntemin uygulanması, bireysel ürün gruplarının önce ayrılmasını ve ardından ortak özelliklere uygun olarak gruplar halinde birleştirilmesini gerektirir.

Tanımlama, bir nesnenin özelliklerinin diğeriyle çakışmalarını bulmanın bir yoludur. Tanımlama, ticaret çeşitlerinin bireysel unsurları arasında bağlantılar kurmanıza ve bağımlılıkları belirlemenize olanak tanır.

Ürün kategorilerini oluşturmanın en yaygın yöntemi sınıflandırmadır. İki ana sınıflandırma yöntemi vardır - hiyerarşik ve yönlü.

Hiyerarşik yöntem, bir dizi ürünün ürün kategorilerine sıralı bir şekilde bölünmesidir.

Hiyerarşik yöntem kullanılırken, ürünler arasındaki temel benzerlikler veya farklılıklar temelinde ürün grupları arasındaki ilişki ortaya çıkar. Sınıflandırmanın her aşaması, temel bir özelliğe göre ayırt edilir, bu nedenle, bir ürünün bir veya başka bir mal grubuna atanması, bu aşamada sınıflandırmanın altında yatan özelliğin değerine bağlıdır.

Adımların sayısı, sınıflandırmanın derinliğini belirler, teorik olarak istediğiniz kadar olabilir. Ancak uygulama, derinliği 10 adımı aşan bir sınıflandırma geliştirmenin uygun olmadığını göstermektedir. Sınıflandırma çok derinleştiğinde kafa karıştırıcı hale gelir ve bazı alt aşamalar örtüşür.

Yönlü sınıflandırma yöntemi, bir dizi malın sınıflandırma gruplarına paralel olarak bölünmesidir.

Özellik Bu methodürün yelpazesinin gruplara ayrıldığı temelindeki özelliklerin hiçbir şekilde birbiriyle ilişkili olmamasıdır. Sonuç olarak ortaya çıkan gruplar da hiçbir şekilde birbirleriyle bağlantılı değildir ve birbirlerine tabi değildir. Bu sınıflandırma sayesinde, mağazanın ticari çeşitliliği daha az özelliğe dayalı olarak daha esnek hale gelir ve bu da onu daha yönetilebilir hale getirir.

Yönlü sınıflandırma yöntemine bir örnek ürün yelpazesi Yaşlandırma süresi, renk, üretim teknolojisi, paketleme gibi özelliklere göre şarapların sınıflandırılması olarak hizmet edebilir, marka vb.

Bu iki sınıflandırma yönteminin her birinin hem avantajları hem de dezavantajları vardır. Bu durumda, bir yöntemin avantajları diğerinin dezavantajları olarak hareket eder ve bunun tersi de geçerlidir.

Dolayısıyla hiyerarşik yöntemin avantajları şunlardır:

yeterli derinliği ile çeşitliliğin yüksek bilgi doygunluğu;

sınıflandırmanın bir veya daha fazla aşamasında nesneler arasındaki benzerliği belirleme yeteneği.

Yöntemin dezavantajları arasında:

hantal ve çok derin bir ürün yelpazesi ile yönetilmesi zor;

sığ derinliği ile çeşitliliğin zayıf doygunluğu.

Yönlü sınıflandırma yöntemini karakterize eden aşağıdaki avantajlar not edilebilir:

basitlik ve kullanım kolaylığı;

aralığın bütünlüğüne önemli bir zarar vermeden sınıflandırma özelliklerinin sayısını sınırlama olasılığı.

Faset yönteminin dezavantajları, sınıflandırma aşamalarının kendilerinin olmaması nedeniyle, bir veya birkaç sınıflandırma aşamasında nesneler arasındaki benzerliği belirlemenin imkansızlığını içerir. Bu yöntem basitçe onlar için sağlamaz.

Yukarıdaki dezavantajların varlığı, bazen pratikte bu sınıflandırma yöntemlerinin birlikte kullanılmasına yol açar.

Her durumda, ürün yelpazesinin sınıflandırılması sırasında aşağıdaki kurallara uyulmalıdır:

bir mal setini gruplara ayırmaya, en genel özellikler temelinde başlamak tavsiye edilir;

sınıflandırmanın her aşamasında, yalnızca bir en önemli özelliği kullanmaya değer;

nesnelerin bölünmesi, genelden özele sırayla yapılmalıdır;

sınıflandırma adımlarının optimal sayısını belirlemek gereklidir.

Sınıflandırma yöntemi ne olursa olsun, sınıflandırma özelliklerinin seçimi çok önemli bir noktadır. En yaygın sınıflandırmalar şunlardır:

yaş: yeni doğanlar için ürünler, çocuklar için ürünler, gençler için ürünler, yetişkinler için ürünler;

cinsiyet: kadınlar için mallar, erkekler için mallar;

mevsime bağlı alışveriş alışkanlıkları: yazlık ürünler; kış eğlence ürünleri, yaz eğlence ürünleri vb.;

yaşam tarzı ve eğlence özellikleri: balıkçılık ürünleri; av ürünleri; turizm vb. için mallar;

halka açık etkinlikler ve tatiller: yeni yıl için mallar, yeni için mallar okul yılı vb.;

insanların hayatındaki ciddi olaylar: yeni evliler için mallar; için mal lise balosu vb.

İşlevsel tüketici özelliklerine dayanan bu sınıflandırma sisteminin dezavantajı, ortalama kişisel olmayan alıcıya odaklanmasıdır.

İÇİNDE modern dünyaürün yelpazesinin sınıflandırılmasına yönelik bu yaklaşım, aşağıdaki hususları dikkate almadığından en etkili olanı değildir:

alıcının mantığı;

tüketici tercihleri;

alıcıya işlevsel ve pratik faydalar;

katma değer gerçekleştirme mekanizmaları;

kategori yönetiminin amaç ve hedeflerine karşılık gelen diğer işaretler.

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

Çok çeşitli organizasyonel ve teknik üretim koşulları, bilgi edinme fırsatları, geliştiricilerin nitelikleri, organizasyon yapılarını iyileştirmek için çeşitli çalışma yöntemlerine yol açmıştır.

En ünlülerinin içeriğini düşünün.

1. Uzman yöntemi mevcut yönetim yapısının bir ön çalışmasından oluşur ve onu tanımlar darboğazlar... Bu amaçla, ilgili göstergelerin gerçek değerlerinin normatif ve planlı değerleriyle karşılaştırılması temelinde durumunu incelemek için kontrol sisteminin tanısal bir incelemesi yapılır. Bu göstergelerin müteakip analizi, yönetim sisteminin faaliyetlerinde eksikliklerin (yedeklerin) tespit edilmesini ve bunların doğru teşhis edilmesini mümkün kılar. Kural olarak, bu çalışmaya sözde eşlik eder. görevi, işletim sisteminin dinamiklerdeki davranışını incelemek, değişimindeki eğilimleri belirlemek ve bu değişikliklerin nedenlerini açıklamak olan tahmine dayalı analiz.

Uzman yöntemi, organizasyon yapılarını iyileştirme pratiğinde yaygın olarak kullanılmaktadır. Bunun nedeni az gelişmişlik Nicel yöntemler analiz, kusur düzenleyici yapı ve diğer sebepler. Avantaj uzman yöntemi analiz sonuçlarını elde etmenin göreceli hızından ve eksiklikleri gidermek için önerilerin geliştirilmesinden oluşur. örgütsel yapı.

2. Karşılaştırma ve analoji yöntemi yönetim organizasyonunu geliştirirken, benzer koşullara sahip işletmelerde (büyüklük, üretim türü, ürün karmaşıklığı vb.) Karşılaştırma ve benzetme yöntemi, tipik yönetim yapılarının, kontrol standartlarının, yönetim fonksiyonlarının tipik bileşiminin, personel sayısı standartlarını belirlemek için çeşitli hesaplama formüllerinin geliştirilmesini ve kullanılmasını sağlar. yönetim işi takma adlar... Bu yöntemin şu anda endüstri uygulamasında en yaygın olduğu belirtilmelidir. tasarım enstitüleri, işletmeler ve dernekler. Yöntemin yaygın kullanımı, endüstri işletmelerinde yönetim organizasyon yapılarının birleştirilmesine yol açmıştır, personel masaları, idari düzenleme Yönetim faaliyetleri... Tabii ki, çok çeşitli organizasyon yapıları, yönetim fonksiyonlarına göre çalışan sayısını belirleme yöntemleri ve yönetimi organize etmede kalifiye uzmanların eksikliği bağlamında, bu yaklaşım ilericiydi ve olumlu bir rol oynadı. Aynı zamanda, yönetim fonksiyonlarının ortalama bileşimine odaklanır, organizasyon yapılarının seçimine ciddi kısıtlamalar getirir.

3. Hedefleri yapılandırma yöntemiüretimin ve ekonomik organizasyonun çok amaçlı bir sistem olarak sunulmasına dayanmaktadır. Yöntem, faaliyet türlerini, yönetim çalışmasının bileşimini belirlemek için temel teşkil eden belirli kriterlere göre kuruluşun hedeflerinin (görevlerinin) yapılandırılmasını sağlar. Yönetim çalışmalarının belirli kurallara göre gruplandırılması, yapısal bölümleri belirlemeyi ve faaliyetlerini belirli bir üretim ve ekonomik hedefe ulaşmaya yönlendirmeyi mümkün kılar.

4. Organizasyonel modelleme yöntemleri nesne ve kontrol sisteminin belirli resmi temsillerinin (modellerinin) kullanımına dayanır. Örgütsel modelleme yöntemleri grubu arasında en ünlü yöntem, yönetimsel çalışma gerçekleştirme bilgi sürecinin ayrıştırılmasına dayanmaktadır. Bu yönteme göre üretim süreçleri noktaları, kontrol eylemleri gerektiren yerleri tahsis edin. Ayrıca, bu etkilerin doğası ve sıklığı, gerekli bilgilerin bileşimi ve miktarı teknik araçlar ve yönetim sürecinin diğer bileşenleri. Yönetim süreçlerinin geliştirilmesi, kuruluşları için düzenleyici gereklilikler dikkate alınarak gerçekleştirilir. Geliştirilen yönetim süreçlerinin özelliklerine (sıklıkları, emek yoğunluğu vb.), Çalışan sayısı, yönetim işi yapma sürecindeki bağlılıkları ve yönetim aparatının bölümlerinin bileşimi belirlenir.

Organizasyonel modelleme yöntemleri, nesnenin ve yönetim konusunun parametrik bağımlılıklarını kullanan yöntemleri içermelidir. Bu yöntemlerin özü, hareket yönünü ve bu bağlantıların sıkılığını belirlemede kontrol sisteminin parametreleri ile üretim ve teknik faktörler arasında bağlantılar kurmaktır. Parametrik yöntemin avantajı, kontrol sistemini ve yapısını tanımlamak için nicel özelliklerin incelenmesinde yatmaktadır.

İÇİNDE son yıllar Kişisel bilgisayarların daha geniş ve daha düşünceli kullanımıyla bağlantılı olarak, kontrol sistemlerini iyileştirme görevlerinin örgütsel modelleme olanakları artmıştır. Bilgisayarların ve ekonomik ve matematiksel modellerin yardımıyla, alanı genişleten birçok yönetim faaliyeti durumunu taklit etmek mümkün hale geldi. sistem Analizi, ayrıntılı olarak çalışmanızı ve tahmin etmenizi sağlar organizasyonel değişiklikler kontrol sisteminde kısa ve uzun vadede daha fazlasını sağlar. etkili çözümüretim geliştirme sürecinde ortaya çıkan sorunlar. Bunlardan en önemlileri, bir işletmenin, atölyenin, sitenin rasyonel bir organizasyon yapısının seçimini, makul bir merkezileşme seviyesinin belirlenmesini ve belirli bir temele dayalı olarak yönetimin ademi merkeziyetçiliğini içerir. çalışma şartları yapmak için farklı seviyelerdeki uzmanlar arasında sorumluluk dağılımı yönetim kararları vb.

Yönetimi geliştirmek için şu veya bu çalışma yönteminin seçimi, bu alandaki sorunların doğasına, kaynakların mevcudiyetine, nitelikli icracılara, düzenleyici ve metodolojik çerçevenin geçerlilik derecesine ve diğer koşullara bağlıdır. Uygulamada, kural olarak, birbirini tamamlayan, dikkate alınan yöntemlerin bir kombinasyonu kullanılır. Örneğin, birçok durumda hedef yapılandırma yönteminin kullanımı, uzmanların ve analitik bilgilerin katılımını içerir. Öte yandan, kontrol sistemini geliştirirken uzman yöntemin kullanılması, tipik çözümler, pratikte kendilerini başarıyla kanıtlamış analoglar vb.

Bu, her yönetim seviyesinin çalışanların yetki ve sorumluluklarını dağıtmasına izin veren ve sırayla organizasyon yapısı için çeşitli seçeneklerin oluşturulması ve değerlendirilmesinin temeli olan sibernetik bir modele dayanan araştırma yöntemlerinden biridir. Bu yöntemin avantajları aşağıdaki durumlarda ortaya çıkar:

Organizasyonel modelleme yöntemi, ana parametreleri organizasyon yapısının doğrudan özellikleri olan problemlerin çözülmesine izin verir, örneğin, yönetim kararlarını seviyelere göre gruplama görevi, yapısal birimlerin kompozisyonunu ve listesini oluşturma görevi, geliştirme Birimin ve bir bütün olarak sistemin faaliyetlerini düzenleyen belgeler.
Örgütsel modelleme hem bilimsel hem de teorik açıdan ve uygulamalı olarak gelişmektedir. Ve yönetim yapısının oluşumunda çeşitli yönleri kapsayabilir: yönetimsel, bilgilendirici, sosyo-psikolojik. Bu, niceliksel parametrelerin hesaplanmasından başlayarak ve birimlerin organizasyonel düzenlenmesiyle sona ererek, sorunu çözme yolunda duran konuların kapsamlı bir şekilde ele alınması için bir fırsat yaratır.
Bu yaklaşım, gerçek koşullarda yürütülmesi kural olarak finansal ve geçici nitelikteki çeşitli zorluklarla ilişkilendirilen saha deneylerine başvurmadan organizasyon yapısının çeşitli varyantlarını simüle etmeyi mümkün kılar.

Böylece, Örgütsel modelleme yöntemi, örgütsel yapının ve karar verme süreçlerinin tasarımı için en çok yönlü ve modern yöntemdir.

Bunun nasıl yapıldığına daha yakından bakalım.

Gerçek dünya kontrol sistemi tasarımı, tipik yapılar düzey sayısının, adların ve işlevsel birimlerin sayısının vb. her zaman sabit olduğu yönetim. Bu nedenle, organizasyon yapısını tasarlamanın ilk aşamasındaki birincil görev, yapının teorik bir modeli olarak tipik bir yönetim şemasının bilimsel olarak temellendirilmiş seçimidir. Bu sorunu çözmek için, bir yönetim nesnesi olarak üretim ve ekonomik örgütlerin gelişiminin diyalektiğini analiz etmek gerekir. Bu analiz sonucunda şunlar netlik kazandı. Yönetim nesnesi olarak herhangi bir kuruluş, açık ve net bir yönetime ihtiyaç duyan karmaşık bir sistemdir. operasyonel yönetim tüm unsurlarının işleyişinin verimliliğini artırmak için. Uzun zaman doğrusal-fonksiyonel bir yapıya dayanan kontrol sistemi bu görevle başa çıktı.

Piyasa ilişkilerinin gelişmesi ve oluşumu ile birlikte, kontrol nesnesine giderek daha fazla gereksinim getirilmekte, sürekli değişen işleyiş hedefleri nedeniyle görev yelpazesi genişlemektedir. Bu durumda yönetimin etkinliği, üretim aparatının bu sorunları ne kadar hızlı ve verimli bir şekilde çözebildiğine bağlı olacaktır. Bu tür görevlerle oldukça başarılı bir şekilde başa çıkıyor matris karargah yapısı,çünkü yapısal bağlantıların farklı bir hedef yönelimini korurken tüm sistemi tek bir nesne olarak yönetmenize izin verir. Dolayısıyla - matris-personel yapısının hepsini birleştirdiği gerçeğinde ifade edilen evrensellik olası seçenekler hiyerarşik itaat: doğrusal, tematik, işlevsel.

Gerekirse (küçük kuruluşlar için), matris-personel yapısı, genel kabul görmüş yönetim organizasyonu biçimlerinden herhangi birine dönüştürülebilir: matris, doğrusal-fonksiyonel veya doğrusal.

Üzerindeilk aşama tasarım, ayrıntılı değerlendirmeye tabi olan ve sonraki aşamaların uygulanması için gerekli olan bir matris-personel modeli seçilir. Böylece ön proje araştırması sonucunda ortaya çıkan ilk teorik öncül gerçekleşmiş olur. Yönetim yapısının tasarım aşamalarının sırası, Şek. 2

incir. 2. Organizasyonel modelleme kullanarak bir yönetim sistemi tasarlamanın aşamaları

Üzerindeikinci sahne yönetim kararlarının seviyelere göre dağılımı matris-personel yapısı çerçevesinde gerçekleştirilir (bakınız paragraf 6.2).

Üçüncü Aşama- yönetim yapısını tasarlamanın gerçek sürecidir. Seçilen kontrol nesnesi için yapının bir veya başka bir varyantını tasarlama olasılığının çalışmasına dayanır. Herhangi bir yönetim yapısının oluşumu sorunu, içinde işlevsel, tematik veya koordinasyon seviyelerinin varlığının ne kadar uygun olduğuna bağlı olacaktır. Bu durumda uygunluk, karar vericinin iş yükünün derecesi anlamına gelir. Yük, sırayla, yönetici tarafından çalışma süresi boyunca verilen yönetim kararlarının formüle göre toplam (toplam) emek yoğunluğu olarak tanımlıyoruz.

nerede Qp - toplam emek yoğunluğu, h

ben - emek yoğunluğu ben th yönetim kararı, h;

K ij- tekrar sayısı benüzerine karar j. seviye;

nerede Evlenmek - tahmini yönetici sayısı;

Qp - yönetimsel kararlar almanın emek yoğunluğu, h;

F d - bir çalışanın etkin zaman fonu, h

Ortaya çıkan yönetici sayısı kabul edilebilir değerle karşılaştırılır. Hesaplanan yönetici sayısı izin verilen değere eşit veya daha fazlaysa, bu, her birinin yükünün belirtilen sınırlar içinde olduğunu veya fazla tahmin edildiğini gösterir. Her durumda, yönetim seviyesi burada sabitlenir ve yük fazla tahmin edilirse, bu seviyede ek bir birim oluşturma sorunu çözülür. Yöneticilerin hesaplanan değeri izin verilen değerden düşükse, bu nedenle, iş yükünün derecesi son derece küçüktür ve belirlenen sınırın minimum sınırına bile ulaşmaz. Bu durumda bu kademenin hariç tutulmasından, yetkilerin başka bir kademe başkanına devredilmesinden veya bu yetkilerin birleştirilmesinden bahsetmek meşrudur. Bu yükleme çalışması, doğrusal, işlevsel, tematik ve koordinasyon düzeylerinde aşamalar halinde gerçekleştirilir. Araştırma sonuçları, yönetim yapısının bir varyantını doğrulamayı mümkün kılmaktadır.

Bir yapı seçeneği seçme

Kontrol seviyelerindeki yüke bağlı olarak bir yapı seçeneği seçme sorununun nasıl çözüldüğünü düşünelim. Yükün hesaplanması, herhangi bir yönetim yapısının doğasında olduğu ve bir anlamda baskın olduğu için doğrusal düzeyde başlar. Çalışmalar, yönetim organizasyonunun bir formunun veya diğerinin tasarımına geçişin, belirlenen sınırdan daha az olabilen doğrusal seviyenin yükünün değerine bağlı olduğunu, sınırın belirtilen sınırları dahilinde olduğunu göstermiştir. (İLE 1 <Ср <К 2 ) ve bu sınırların ötesine geçin.

(Çar> K 2) , burada Ср hesaplanan yük değeridir,

Yönetim yapısı için mevcut seçeneklerden herhangi birinin oluşturulmasının temeli, matris-personel yapısı modelidir. Bu nedenle, yönetim organizasyonunun bir formunun veya diğerinin seçimi, bir matris-personel yapısının olasılığının incelenmesiyle başlar. Bu model (diğer yapılarda da var olan doğrusal ve işlevsel düzeylerle birlikte) tematik ve koordinasyon düzeylerinin varlığını sağlar. Sonuç olarak, bir matris-personel yapısının oluşumu sorunu, içinde bu iki seviyenin amaca uygun mevcudiyetine bağlı olacaktır. Doğrusal kontrol seviyesinin yüküne bağlı olarak yapı seçeneği seçiminin nasıl yapıldığını düşünelim.

Dava 1. Hat yöneticisi yükü, belirtilen sınırdan az, yani. evlenmek< К 1 . Bu durumda seçim algoritması, hat yöneticisinin yükünü sağlamak için matris-personel yapısında bulunan seviyelerin hat seviyesi ile adım adım kombinasyonundan oluşur. Birleştirme, koordinasyon düzeyinden başlar, çünkü matris-personel yapısının herhangi bir başkasına dönüşme süreci, bu özel düzeyin dışlanmasıyla başlar. Sürecin ilk adımında yükleme sağlanamazsa, tematik bir seviye ve ardından gerekirse bir fonksiyonel seviye eklenir. Böyle bir oranla, bölüm yöneticisinin iş yükü, koordinasyon, tematik ve işlevsel seviyelerin liderlerinin birleşik iş yükünden oluştuğunda, yani. Çar = Sl,+ sc+ + C T, + Sf, sadece doğrusal bir kontrol yapısı tasarlamak mümkündür. Diğer durumlarda, birinci yineleme adımında bölüm yöneticisinin iş yüküne ulaşıldığında, yani. Cp = Sl + Ck; veya ikincisinde: Çar == Sl + Sk + St doğrusal-fonksiyonel veya matris kontrol yapısı tasarlama imkanı yaratılır. Sonuç olarak, başlangıçta hesaplanan verilere ve fonksiyonel, tematik ve koordinasyon seviyelerine bağlı olarak lineer seviyenin yetersiz yüklenmesi ile yapının üç varyantı tasarlanabilir: lineer, lineer-fonksiyonel ve matris.

Durum 2. Hat düzeyinde süpervizör yüklemesi, belirlenen limit dahilinde K1> Çar<К2. Bu durumda, hat seviyesi hakkında bilgi yeterlidir ve yapı seçeneğinin seçimi sadece sonraki seviyelerin yükleme oranına bağlı olacaktır. Yük tüm seviyelerde elde edilirse, matris-şablon yönetim yapısı seçilir, diğer koşullar altında doğrusal-fonksiyonel veya matris yapısı seçilir.

Durum 3. Hat seviyesi yöneticisinin yükü, ayarlanan limit limitinden daha büyüktür, yani. Çar K2. Bölüm yöneticisinin aşırı iş yükü olması durumunda, toplam iş yükünün en yakın tamsayıya ulaşması için başlangıçta koordinasyon düzeyi pahasına yapıyı tamamlama girişiminde bulunulur. Bu durumda her seferinde kontrol edilebilirlik oranını kontrol etmek gerekir. Kontrol edilebilirlik normu, bir yönetici başına ast sayısının optimal oranının bir göstergesidir. Bu gösterge genellikle ampirik veriler temelinde belirlenir. Kontrol edilebilirlik normuna uyulursa, doğrusal-fonksiyonel veya matris kontrol yapısı tasarlamak mümkündür. Değilse, lineer seviye ilk başlangıç verileri ile sabitlenir ve kalan seviyelerin yüklenmesinin daha fazla araştırılması bizi lineer-fonksiyonel veya matris-personel yapısının oluşumu hakkında bir karara götürür.

Bu nedenle, organizasyonel seviyelerin yükünün hesaplanması üzerine planlanan tüm çalışma seti, yapı seçeneğinin seçiminin analizinden önce gelir. Böyle bir analiz, kontrol nesnesinin belirtilen parametrelerine dayanarak, bir koordinasyon, tematik veya işlevsel seviye (çizgi seviyesi her zaman mevcuttur) oluşturma olasılığını ve buna bağlı olarak doğrusal bir tasarım olasılığını değerlendirmeye izin verir. fonksiyonel, matris veya matris personel yönetim yapısı.

Bu nedenle, üzerinde dördüncü aşama yapı seçeneğinin nihai seçimi yapılır ve tüm diğer hesaplamalar seçilen yapı çerçevesinde gerçekleştirilir.

Üzerinde beşincisahne alt bölümlerin kompozisyonunun seçilen yapı içerisinde seviyelerde oluşturulması sorunu çözülmektedir. Bu görev, yönetimsel kararları almak ve hazırlamak için gerekli olan yönetici ve yöneticilerin bileşimini ve sayısını belirlemeyi içerir. Bu görevin teslimi, herhangi bir organizasyon biriminin - departman veya hizmetin - yaratılması için kriterin yönetilebilirlik oranı olduğu gerçeğiyle bağlantılıdır. Yapısal bölünmelerin oluşumu, nihai olarak, elde edilen yönetici ve icracı sayısının kontrol edilebilirlik normuna ne ölçüde karşılık geldiğine bağlı olacaktır. Bu çalışma aşaması için ilk veriler şunlardır:

yöneticilerin ve sanatçıların isimlendirilmesi (personel tablosu temelinde derlenmiştir);
yönetim kararlarının alınmasının ve hazırlanmasının karmaşıklığı hakkında bilgi (bir uzman anketi sonucunda elde edilir);
atanan kararların listesi:
doğrusal kontrol seviyesi;
fonksiyonel yönetim seviyesi;
tematik seviye;
koordinasyon seviyesi;
yöneticiler ve sanatçılar için etkili zaman fonu.

Tahmini sanatçı sayısı aşağıdaki formülle belirlenir:

Sisp, yönetim kararlarının hazırlanmasını sağlayan icracı sayısıdır;

Q isp - hazırlığın karmaşıklığı ben-x çözümleri, h;

F d - bir sanatçının gerçek zaman fonu, h.

Her seviyedeki icracı ve yönetici sayısı hesaplandıktan sonra yapısal bölünmeler oluşturma sorunu çözülmektedir. Bu, elde edilen gücü ayarlayarak elde edilir. Bunun için gerekli tüm veriler mevcuttur: tahmini yönetici ve yönetici sayısı, tipik bir yönetim organizasyonu şeması (bu durumda, bir matris-personel yapısı şeması); Belirli bir nesne için kabul edilebilir kontrol oranı. Alınan numaranın düzeltilmesi aşağıdaki gibidir. Hesaplanan sayı yuvarlanarak kabul edilen yönetici ve icracı sayısı belirlenir ve kontrol oranı kontrol edilir. Ortaya çıkan oran kontrol edilebilirlik standardını önemli ölçüde aşarsa, ek bir kontrol gövdesi oluşturma sorunu çözülür (kontrol fonksiyonunu bölme olasılığı devam ederse). Tersine, azaltılmış bir kontrol oranı ile, bitişik işlevleri yerine getiren iki kontrol tek bir kontrolde birleştirilebilir. Böylece, tipik yönetim şeması dikkate alınarak yapısal bölümlerin oluşumu gerçekleşir. Bu çalışma aşamasının son belgeleri, sanatçıların ve bölüm başkanlarının düzeltilmiş listeleri ve sonuç olarak, her bir organizasyon düzeyindeki bölümlerin bileşimidir.

Üzerinde altıncı aşama bu yapının uygulanmasına ve yönetim planının onaylanmasına ilişkin bir karar verilir.

Sonraki üç aşama - yedinci, sekizinci ve dokuzuncu bireysel sanatçıların, departmanların ve bir bütün olarak yönetim sisteminin faaliyetlerini düzenleyen, dokümantasyonun geliştirilmesinin gerçekleştirildiği organizasyonel düzenlemeyi temsil eder.

Önemli bir görev, bir dizi karar verme prosedürü (PM) tasarlamaktır (blok 7). Bu, örgütsel prosedürün yönetim teknolojisinin ana unsurlarından biri olduğu, sonuçta yönetimsel emek sürecini düzenleyen iş aşamalarının sırasını belirlediği gerçeğiyle belirlenir. Başka bir deyişle, bir organizasyon prosedürü, açıkça sabit bir hedefe ulaşmayı amaçlayan birbiriyle ilişkili teknolojik operasyonların bir kompleksidir. Prosedür örnekleri şunları içerir: "yapılan iş hakkında bir rapor hazırlamak", "seyahat belgesi vermek", "bir çalışanı işe kaydetmek", vb. Departmanda benimsenen prosedürlerin tam bir listesine sahip olarak, bir karar hazırlayabilirsiniz. - departmanın etkinliğini yargılamanıza izin verecek bir plan yapmak ... Bunun pratikte nasıl yapıldığını Bölüm 8'de göstereceğiz. Ek olarak, sürecin bu aşamasında organizasyonel modelleme yönteminin uygulanması, tam bir prosedür listesi temelinde, çalışma kurallarını modellemeye izin verir. sanatçılar ve yöneticiler her prosedürde ve daha sonra bir bütün olarak departman için.

Bir yönetim yapısı tasarlama sürecinin tamamı, organizasyonla ilgili bir yönetmeliğin geliştirilmesiyle tamamlanmaktadır. Bu aşamanın uygulanması, ekonomik mevzuatın gereklilikleri nedeniyle kapsamlı bir çalışma ve bir dizi hüküm (belge) eklenmesini gerektirir, örneğin: işletmeye ilişkin düzenlemeler, bölümlere ilişkin düzenlemeler, iş tanımları.

Şirketin düzenlemeleri, tüzük bilgisini, inşaat ilkelerine sıkı sıkıya bağlı kalmayı gerektirir; üretim süreçleri, ücretlendirme biçimleri ve sistemleri, dış çevrenin gereksinimleri.

Gelişimi departman yönetmelikleri yönetim sisteminin organizasyonel düzenlemesinin bağımsız görevlerinden biridir. Bu görevin belirleyici önemi, departman içinde doğru, verimli bir şekilde organize edilmiş çalışma gerekliliği, bireysel çalışanlar arasında net bir hak ve sorumluluk paylaşımına duyulan ihtiyaç tarafından belirlenir. Bölümlere ilişkin düzenlemeler de yasalara uygun olmalıdır. Departmanlarla ilgili düzenlemeler, departman çalışanlarının pozisyonları, görev, hak ve sorumluluklarına ilişkin düzenlemeleri belirli bir ölçüde belirlediğinden, departman faaliyetlerinin tüm yönlerini kapsayan tek bir standart yapının oluşturulmasına çok dikkat edilir. düzenlenmiş. Bu bağlamda, çalışma aşamalarının sırayla belirtildiği ve her aşamanın uygulanmasından sorumlu belirli icracıların bulunduğu bu tür talimatların geliştirilmesi en büyük önemi kazanmaktadır.

Bu örgütsel yapı oluşturma yöntemi, herhangi bir yönetim biçimini tasarlamanıza izin verir, matris-personel yapısının doğrusal bir yapıya dönüşme sürecinin nasıl gerçekleştiğini ve bu sürecin geri döndürülemezliğinin nasıl gerçekleştiğini açıkça gösterir ve seçimin doğruluğunu bir kez daha onaylar. yönetim yapısını tasarlamak için temel olarak matris-personel modeli.

Bu nedenle, örgütsel yönetim yapılarının kavramını ve türlerini inceledik. Şimdi, örgütsel yapının işleyişinin etkinliğini nasıl etkileyebileceğini analiz etmek için örgütsel yönetim yapılarının inşasını düşünmeliyiz: ilkeler, yöntemler, aşamalar.

Yönetim yapılarının tasarımı için yöntemlerin geliştirilmesi, yönetimi iyileştirmeyi ve üretim verimliliğini artırmayı mümkün kılar, çünkü:

İlk önce, yeni koşullar altında, bazı durumlarda, piyasa ilişkilerinin gereksinimlerini karşılamayan, yönetim görevlerinin kendisinde deformasyon tehlikesi yaratan eski organizasyon biçimleriyle çalışmak imkansızdır;

İkincisi, ekonomik yönetim alanında, teknik sistemlerin yönetim yasalarını aktarmak imkansızdır. Otomatik kontrol sistemlerinin oluşturulması, genellikle yönetim yapısının iyileştirilmesinden ayrı olarak düşünülür;

üçüncü, bir yapı oluştururken, yalnızca deneyime, analojiye, tanıdık şemalara değil, aynı zamanda bilimsel organizasyonel tasarım yöntemlerine de güvenmeniz gerekir;

dördüncü olarak, en karmaşık yönetim mekanizması, organizasyonel sistemlerin oluşumu için metodolojiye aşina olan uzmanlar tarafından tasarlanmalıdır.

Yönetimin örgütsel yapılarını oluşturmak için yakın zamana kadar kullanılan yöntemler, normatif nitelikteydi, çeşitlilik eksikliği, geçmişte kullanılan örgütsel biçimlerin yeni koşullara mekanik olarak aktarılmasına yol açan standart çözümler kullanıldı. Yapıların oluşumu için ilk faktörler çok dar bir şekilde ele alındı: kuruluşun hedefleri yerine personel sayısı, farklı koşullarda kompozisyonlarını ve kombinasyonlarını değiştirmek yerine sürekli bir yönetim organı seti, ortalama göstergeler olarak eski şemalar ve devlet yapıları eksikliklerini ve uygunluk derecelerini analiz etmeden mevcut organizasyonların

Günümüzde, organizasyon yapıları oluşturulurken, pratikte organizasyonun tüm kaynaklarının daha verimli kullanılmasına yol açan sistematik bir yaklaşım kullanılmaktadır - maddi, teknik, finansal ve işgücü, organizasyonun faaliyetlerinin ekonomik avantajları yaratan, modern koşullarda. başarının ana faktörüdür. Bir organizasyonun kurulması ve geliştirilmesinde ortaya çıkan sorunların tanımlanması ve analizi özellikle önemlidir. Bu yaklaşım, görevlerin yapısını ve yönetim aygıtının işlevlerinin içeriğini belirleyen örgütsel hedefler sisteminin ilk tanımını gerektirir.

Yönetim aparatının iç yapısının oluşumuna ilişkin sistem ilkelerinin uygulanması ile ilgili olarak, organizasyon yapısının yönetim sisteminin karmaşık bir özelliği olduğu akılda tutulmalıdır. Birçoğu sadece son yıllarda ortaya çıkan çeşitli organizasyonel yönetim yapıları oluşturma yöntemleri de tek bir sistemde düşünülmelidir. Bu yöntemler farklı bir yapıya sahiptir, her biri ayrı ayrı yönetim aparatının organizasyon yapısını oluşturmak için pratik olarak önemli tüm sorunların çözülmesine izin vermez ve diğerleriyle organik bir kombinasyon halinde uygulanmalıdır.

Organizasyon yapısı için çeşitli seçenekleri karşılaştırırken verimliliğin son kriteri, üretim, ekonomi, teknolojik ilerleme ve sosyal kalkınma alanında belirlenen hedeflere en eksiksiz ve sürdürülebilir şekilde ulaşılmasıdır. Yönetim aygıtının bir dizi normatif özelliğinin kullanılması tavsiye edilir: bilgi işlemedeki verimliliği, yönetim kararları verme verimliliği, kararların belirlenen süreler ve kaynaklar dahilinde yürütülmesi olarak ifade edilen yönetim aygıtının güvenilirliği, uyarlanabilirlik ve örgütsel sorunları zamanında belirleme yeteneği ve ilgili işin yeniden yapılandırılması ile karakterize edilen esneklik.

Organizasyonel yönetim yapılarının tasarımı, aşağıdaki ana tamamlayıcı yöntemler temelinde gerçekleştirilir:

1) analojiler;
2) dışa aktarma-analitik yöntem;
3) hedeflerin yapılandırılması;
4) organizasyonel modelleme.

Bu yöntemleri kısaca tanımlayalım.

analoji yöntemi tasarlanan organizasyonla ilgili olarak mevcut organizasyonların organizasyonel formlarının ve yönetim mekanizmalarının uygulanmasından oluşur. Analoji yöntemi, endüstriyel ve ekonomik kuruluşlar için tipik yönetim yapılarının geliştirilmesini ve bunların uygulanması için sınırların ve koşulların tanımını içerir.

Analitik yöntemi dışa aktar Belirli özellikleri, yönetim aparatının çalışmasındaki sorunları belirlemek ve ayrıca nicel değerlendirmelere dayalı olarak oluşumu veya yeniden yapılandırılması için rasyonel öneriler geliştirmek için kalifiye uzmanlar tarafından yürütülen kuruluşun anket ve analitik çalışmasından oluşur. organizasyon yapısının etkinliği, rasyonel yönetim ilkeleri, uzman görüşleri ve ayrıca yönetim organizasyonu alanındaki en gelişmiş eğilimlerin genelleştirilmesi ve analizi.

Hedefleri yapılandırma yöntemi organizasyonun bir hedefler sisteminin geliştirilmesini ve daha sonra organizasyon yapılarının hedefler sistemine uygunlukları açısından analizini sağlar.

Organizasyonel modelleme yöntemi Bir organizasyondaki yetki ve sorumlulukların dağılımının resmileştirilmiş matematiksel, grafik, makine ve diğer temsillerinin geliştirilmesidir; bunlar, organizasyon yapıları için çeşitli seçenekleri, değişkenleri arasındaki ilişkiler açısından inşa etmek, analiz etmek ve değerlendirmek için temel oluşturur.

Yönetimin organizasyon yapısını tasarlama süreci, yukarıda açıklanan yöntemlerin ortak kullanımına dayanmalıdır. Kompozisyon ve yapılandırma aşamalarında en önemlileri hedef yapılandırma yöntemi, ihracat-analitik yöntem ve ayrıca organizasyonel prototiplerin tanımlanması ve analizidir. Düzenleme aşamasında bireysel alt sistemlerin örgütsel biçimlerinin ve mekanizmalarının derinlemesine incelenmesi için daha resmi yöntemler kullanılmalıdır. Yeni kuruluşların organizasyon yapılarının tasarımı için, mevcut organizasyonların iyileştirilmesi için resmi analitik yöntemler ve modeller esas olarak kullanılır - tanısal inceleme yöntemleri ve organizasyon sisteminin uzman çalışması. Belirli bir örgütsel sorunu çözmek için bir yöntemin seçimi, doğasına ve metodolojisinin mevcudiyeti, gerekli bilgiler ve geliştiricilerin nitelikleri ile belirlenen ilgili araştırmayı yürütme olanaklarına bağlıdır. sistem ve önerilerin zamanlaması.

Örgütsel yönetim yapılarını tasarlama ilke ve yöntemlerine dayanarak, örgütsel tasarımın tanımına gidebilirsiniz.

Örgütsel bir yapı oluşturma sürecinin içeriği büyük ölçüde evrenseldir. Amaç ve hedeflerin formüle edilmesini, birimlerin bileşiminin ve konumunun belirlenmesini, kaynak desteğini (çalışan sayısı dahil), düzenleyici prosedürlerin, belgelerin, formları, yöntemleri, süreçleri birleştiren ve düzenleyen hükümlerin geliştirilmesini içerir. organizasyonel yönetim sisteminde yürütülür. Bu süreç üç aşamaya ayrılabilir:

? yönetim aparatının genel bir yapısal diyagramının oluşturulması;
? ana bölümlerin bileşiminin ve aralarındaki ilişkilerin geliştirilmesi;
? organizasyon yapısının düzenlenmesi.

İlk aşamada, organizasyonun ana özellikleri belirlenir ve hem organizasyon yapısının hem de sistemin diğer kritik yönlerinin daha ayrıntılı bir tasarımının yapılması gereken yönler belirlenir. Bu aşamada belirlenen organizasyon yapısının temel özellikleri, üretim ve ekonomik sistemin hedefleri ve çözülmesi gereken problemler, bunların gerçekleştirilmesini sağlayan fonksiyonel ve program hedefli alt sistemlerin genel özellikleri, seviye sayısıdır. yönetim sisteminde, yetkilerin merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik derecesi ve farklı yönetim seviyelerinde sorumluluk, bu organizasyonun dış çevre ile ilişkisinin ana biçimleri, ekonomik mekanizma için gereksinimler, bilgi işleme biçimleri, personel kadrosu organizasyon sistemi.

Yönetimin organizasyon yapısını tasarlama sürecinin ikinci aşamasının ana özelliği, sadece büyük doğrusal-fonksiyonel ve program hedef blokları için değil, aynı zamanda bağımsız (temel) alt bölümler için de örgütsel çözümlerin uygulanmasını sağlamasıdır. yönetim aparatı, aralarında belirli görevlerin dağılımı ve organizasyon içi bağlantıların inşası. Temel alt bölümler altında, bu durumda, doğrusal-fonksiyonel ve program-hedef alt sistemlerinin örgütsel olarak bölündüğü bağımsız yapısal birimler (departmanlar, idareler, bürolar, sektörler, laboratuvarlar) anlaşılmaktadır.

Üçüncü aşama, yönetim aparatının ve yönetim prosedürlerinin nicel özelliklerinin geliştirilmesini sağlar. O içerir:

1) temel birimlerin (bürolar, gruplar ve pozisyonlar) iç unsurlarının bileşiminin belirlenmesi;
2) alt bölümün tasarım numarasının, ana iş türlerinin emek yoğunluğunun ve sanatçıların nitelik kompozisyonunun belirlenmesi;
3) belirli sanatçılar arasında görevlerin ve işin dağılımı, bunların uygulanması için sorumluluğun oluşturulması;
4) departmanlarda yönetimsel çalışma yapmak için prosedürlerin geliştirilmesi (otomatik bilgi işleme temelinde dahil);
5) birbiriyle ilişkili iş komplekslerini gerçekleştirirken bölümler arasındaki etkileşim için bir prosedürün geliştirilmesi;
6) öngörülen organizasyon yapısı bağlamında yönetim aparatının yönetim maliyetlerinin ve performans göstergelerinin hesaplanması.

Böylece, yönetimin örgütsel yapısı kavramını, örgütsel tasarımın ilke ve yöntemlerini, örgütsel tasarım aşamasını inceledik. Bu konunun dikkate alınan tanımları, yönetimin organizasyon yapısının etkinliğini belirlemeyi mümkün kılar.

Aşağıdaki organizasyon yapıları oluşturma yöntemleri ayırt edilir:

1) fonksiyona göre bölme;
2) üretilen ürünlere göre bölünme;
3) tüketici gruplarına bölünme;
4) üretim aşamalarına göre bölünme;
5) vardiyalara göre bölme (dönüş yöntemi);
6) coğrafi konuma göre bölme;
7) birleşik ayırma.

İşlev bölme yöntemi

Bu yönteme göre, bir yönetim biriminin oluşumu, kuruluşun işlevlerine göre gerçekleştirilir. Bu, satın alma, üretim, pazarlama, İK ve finans vb. işlevler için anlamına gelir. yönetim birimi bulunmaktadır. Bu tür birimlerin her biri, iç departmanlar ve uzak şubeler dahil olmak üzere tüm organizasyon düzeyinde işlevlerini merkezi olarak yerine getirir.

Her kuruluşun ana işlevler için kendi kuruluş adlarına sahip olduğuna dikkat edilmelidir. Örneğin bazı işletmelerde tedarik ve üretim fonksiyonları üretim yönetimi adı verilen bir yönetim birimi tarafından yürütülmektedir. Küçük işletmelerde teknik yönetim, üretim, tedarik, personel işlevlerini yerine getirebilir veya tedarik ve satış işlevleri ticari yönetim adı verilen bir birim tarafından yürütülür. Büyük işletmelerde, her işlev için kendi yönetim birimlerini oluşturdukları için böyle bir dağıtım nadirdir.

Her organizasyonun özelliklerini dikkate alarak, departmanların ve yönetim hizmetlerinin aşağıdaki ana gruplara ayrıldığını söyleyebiliriz: teknik veya üretim, yardımcı, ticari, ekonomik, idari ve üretim ekibinin sosyal gelişimini yönetme işlevleri. Bölümlerin yönetim birimlerinin oluşumuna gelince, bu süreçte aynı yöntemler veya belirli koşulları ve hedefleri karşılayan diğerleri kullanılır. Örneğin, bir dış ticaret departmanının organizasyonu, basit teknik mallar üreten bir işletme için bir dış ticaret sözleşmesinin yürütülmesinin en önemli olduğu gerçeğine dayanıyorsa, o zaman bu departmanın işlevlerini bölmek için işlevsel ilke kullanılabilir. üç ana gruba ayrılır: ihracata hazırlık ve piyasada çalışma; ihracat; ihracat düzenlemesi ve kontrolü.

Hiç şüphe yok ki, organizasyonun faaliyetlerinin doğası, amaçları ve stratejisi, işlevlerin yapısını ve sayısını belirler. Örneğin, kar etmek, pazarı ve rakipleri araştırmayı gerektirir. Ürün kalitesini artırmak için teknik araştırma yapmak gerekir. Fonksiyon bölme yönteminin avantajları şunlardır:

- her bir yönetim fonksiyonunun göreceli öneminin vurgulanması;
- uzmanlaşmanın kullanımı ve avantajları;
- belirli bir işlev içinde yüksek derecede tutarlılık ve kontrol ve bu işlevle ilişkili herhangi bir sorunu çözmek için birleşik bir yaklaşım olasılığı.

Bu yöntemin dezavantajları şunlardır:

- farklı fonksiyonel departmanlar arasındaki tutarlılık ve koordinasyonun karmaşıklığı;
- özellikle farklı coğrafi alanlara dağılmışlarsa, yönetim işlevlerinin merkezi kontrolünün zorluğu;
- yönetim işlevi alanlarının genişlemesi, uygun liderin seçilmesini zorlaştırır. Derin bir uzmanlığa sahip olmalı ve bu da kariyer gelişimini zorlaştıracaktır.

Ancak, bu sorunlar aşılmaz değildir ve bu yöntemin önemini azaltmaz. İşleve göre ayırma yöntemini kullanırken, belirli bir işletmenin belirli koşullarına göre yukarıdaki sorunları dikkate almak ve çözmek gerekir.

Yönetim organının tüm yapısal bölümleri bir ana grup zincirinde birleştirilir:

- ilk - yönetim nesnelerinden sorumlu yapısal bölümler. Bu durumda asıl sorun, bir yandan yönetilebilirlik ölçeğini aşmamak ve diğer yandan az sayıda nesneyi yönetmek için cüce birimler oluşturmamaktır;
- ikincisi - ana fonksiyonel yapısal bölümler (ancak üretim, planlama, muhasebe ve kontrol vb.);
- üçüncüsü - sektörler arası ekonomik işlevlerden (arz, satış, sermaye inşası, bilimsel ve teknolojik ilerleme, işgücü ve personel, finans, vb.) sorumlu bir grup alt bölüm;
- dördüncü - yardımcı ve hizmet bölümleri (ofis, arşiv vb.);
- beşinci - liderlik (vücudun başı, yardımcıları, vücudun çeşitli önde gelen bölümleri - kolej, başkanlık, konsey vb.).