Savdo bo'limining yil uchun rivojlanish rejasi bunga misoldir. savdo bo'limini qurishda katta xatolar. Savdo hududini rivojlantirish rejasi - yangi bo'limni yaratish misoli

Ko'rsatmalar

Bo'limning rivojlanish rejasi kompaniyaning umumiy rivojlanish rejasini hisobga olgan holda yozilishi kerak. Uni o'rganing va tahlil qiling, shuningdek, bo'limingiz ishini tahlil qiling, mavjud mehnat va moddiy resurslar, uskunalar va kompyuterlar haqida aniq tasavvurga ega bo'ling.

Rejangiz uchun vaqt jadvalini belgilang. Agar bu rivojlanish rejasi bo'lsa, unda uning muddati aniq bir yildan oshadi. Optimal muddat 3 yil, maksimal - 5 yil bo'ladi. Bo'limingizga yuklangan vazifalarni shakllantiring, har bir topshiriq uchun muddatlarni belgilang. Bo'limga yuklangan vazifalarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan yo'llar va echimlarni o'ylab ko'ring va sizda etarli ishchi kuchi va mavjudligini ko'rib chiqing. moddiy resurslar belgilangan vazifalarni o'z vaqtida bajarish.

Agar bo'lim xodimlari belgilangan muddatlarga rioya qilishga ruxsat bermasa, bu muammoni har doim ham qo'shimcha xodimlarni jalb qilish orqali hal qilib bo'lmaydi. Shu darajada keladi rivojlantirish, rejangizga xodimlarni o'qitish, o'qitish va uzluksiz ta'limni kiritish. Bo'lim xodimlarining kasbiy mahoratini oshirish rivojlanish rejasining majburiy qismiga aylanishi kerak.

Butun bo'lim va uning har bir xodimi faoliyatiga ob'ektiv baho berishga imkon beradigan mehnat qoidalari tizimini qanday ishlab chiqish va amalga oshirish haqida o'ylab ko'ring. Prinsiplarni o'rganing xalqaro tizim ko'plab rus korxonalarida allaqachon amalga oshirilgan sifat menejmenti. Rejaga xodimlarni sertifikatlashni kiriting.

Kafedrani rivojlantirish nuqtai nazaridan, mavjudlarni modernizatsiya qilish va yangi texnika, kompyuter texnikasini o'rnatishni ta'minlash. Bu nimani anglatishini o'ylab ko'ring dasturiy ta'minot o‘rnatish kerak bo‘ladi. Ehtimol, rivojlanish rejasini amalga oshirishga kiritish mantiqiydir avtomatlashtirilgan tizim buxgalteriya hisobi yoki axborot tizimlari, ulardan foydalanish bo'lim samaradorligi va sifatini oshiradi.

Rejaning bajarilishini oy yoki chorak bo'yicha rejalashtirish. Ularni amalga oshirishning muhim bosqichlari va muddatlarini belgilang. Reja bosqichlarining bajarilishini nazorat qiluvchi va rejalashtirilgan ishlarni davom ettiradigan ijrochilar va mas'ul shaxslarni tayinlash.

Agar siz o'z mamlakatingiz taqdiri haqida o'ylashingiz kerak bo'lsa, ehtimol siz o'zingizning taqdiringiz haqida o'ylagansiz mintaqa... Agar siz qo'shni hududlarga tashrif buyurib, u erda hamma narsa yaxshiroq ekanligini tushunsangiz, mintaqangizda hayot sifatini yaxshilash haqida o'ylashingiz kerak. Buni qanday qilishni quyidagi tavsiyalarda o'qing.

Ko'rsatmalar

Investitsiyalarni jalb qilish. Sizning gullab-yashnashingiz uchun unga tashqaridan sarmoya kiritishingiz kerak. Albatta mintaqaga hech kim pul ajratmaydi, shuning uchun unga daryodek oqishi uchun qandaydir pul o'ylab topish kerak.Masalan, mintaqada global tadbirlar uyushtirish mumkin, masalan, dunyo. chempionatlari yoki Yevropa chempionatlari. Eng yaxshi yo'l, albatta, Olimpiada, lekin bu erda raqobat juda yuqori, chunki har qanday dunyo Olimpiya o'yinlarini o'tkazishni orzu qiladi. Sport tadbirlari nafaqat federal g'aznadan, balki sizning sport tadbirlari bannerlarida o'zini ko'rsatishni xohlaydigan turli homiylardan, shu jumladan xorijiy homiylardan ham investitsiyalarning kirib kelishiga olib keladi. mintaqa Sport tadbirlaridan tashqari, mintaqaga oqim tadqiqot markazining ochilishi bo'lishi mumkin.

Korruptsiyani cheklash. Pul amaldorlar cho‘ntagiga emas, viloyatga tushishi uchun byurokratik saflarni global “tozalash”ni amalga oshirish kerak. Eng yaxshi variant - rivojlanish uchun pul oqimidan oldin. mintaqa Mintaqa maqsadli rivojlanish uchun pul olganida, ularning yo'lini davom ettirishga arziydi.

e'tibor bering kuchli tomonlari mintaqa... Agar sizning mintaqangiz janubiy bo'lsa, unda qishloq xo'jaligi dasturini ishlab chiqishga arziydi. Agar sizning hududingizda foydali narsalar ko'p bo'lsa yoki metallurgiya rivojlangan bo'lsa, unda siz o'zingizning sanoat komponentingizni rivojlantirishingiz kerak. mintaqa... Va bu holda sanoatning rivojlanishi rivojlanishga ijobiy ta'sir ko'rsatadi mintaqa umuman.

Tegishli videolar

Manbalar:

• Zamonaviy asboblar davlatning mintaqaviy siyosati

Kelajak haqida o'ylab, biz rangli rasmlarni chizamiz, lekin kundalik hayotda ular kamdan-kam hollarda amalga oshadi. Asosiy muammo - etishmasligi reja individual rivojlanish... Birinchi o'ringa qo'ymasdan, biz ko'pincha muhim va muhim masalalarni katta hajmli, ammo ahamiyatsiz narsalar bilan aralashtirib yuboramiz. Bunday tartibsiz rejimda o'z ustingizda ishlash, istalgan maqsadga erishish qiyin.

Ko'rsatmalar

Muayyan maqsadni aniqlash. Biz maqsadni tanlaymiz, keyin bu maqsad uchun nima kerakligini qog'ozga yozamiz. Kechiktirmang, maqsad sari aniq qadamlarni va har bir qadamni bajarish uchun zarur bo'lgan hamma narsani yozing. Katta maqsadni kichiklarga ajrating. Bu sizning asosiy maqsadingizga tezroq erishishingizga yordam beradi. Tugash sanasini ko'rsatganingizga ishonch hosil qiling. Bir kishi uchun birinchi asosiy rejangiz rivojlanish tayyor. Unga qo'shimchalar kiritish tavsiya etiladi, bu har bir qadamni to'liqroq ochib beradi.

Shaxsni amalga oshirish reja... Eng qiyin bosqich. Muayyan oraliq maqsadlarni amalga oshirishni kechiktirmaslik, rejaga rioya qilish juda muhimdir. Siz erishgan har bir kichik maqsad uchun o'zingizni maqtashni va rag'batlantirishni unutmang. Agar rejalashtirilgan qadam bajarilmasa yoki muddat kechiktirilsa, o'zingizni qandaydir tarzda cheklashingiz kerak. Shunday qilib, siz kerakli natijaga erishasiz.

Tegishli videolar

Manbalar:

• bolaning individual rivojlanish rejasi

Agar sizda doimiy ish kuni bo'lmasa va siz doimo favqulodda rejimda ishlashga va ishlarni tugatish uchun ishdan keyin qolishga majbur bo'lsangiz, unda siz ushbu vaziyatni tahlil qilishingiz kerak. Ehtimol, bu amalga oshmayapti, chunki sizda juda ko'p ish bor. Buning sababi, ish vaqtingizni individual rejalashtirishni qanday tashkil qilishni bilmasligingiz bo'lishi mumkin.

Ko'rsatmalar

O'zingiz uchun bir kunda qiladigan ishlaringiz ro'yxatini belgilashning o'zi etarli emas. Sizning ishlashingiz kun davomida va, masalan, ertalab va tushdan keyin ma'lum soatlarda maksimal darajada o'zgarishini hisobga olgan holda individual reja tuzilishi kerak. Siz o'zingizni yaxshiroq bilasiz, shuning uchun yuqori samaradorlik davrlarini aniqlang. Rejada qat'iy kelishilgan vaqtda bajarishingiz kerak bo'lgan kundalik vazifalarni ko'rib chiqing.

Kundalik ishlar ro'yxatini ko'rib chiqing va maksimal e'tiborni talab qiladiganlarga ustunlik bering. Ularni yuqori samaradorlik bilan maqtana oladigan soatlarga rejalashtiring. Ulardan iloji boricha foydalanishga harakat qiling va chalg'itadigan narsalarni yo'q qiling, diqqatni jamlang va hamkasblaringizdan sizni chalg'itmasliklarini so'rang.

Katta va shunga o'xshash vazifalarni bloklarga aylantiring, bu qayta qurish uchun vaqtni behuda sarf qilmaslikka yordam beradi. Ishning “konveyer” tamoyili bo‘yicha bunday tashkil etilishi ish vaqtidan samaraliroq foydalanishga xizmat qiladi. Faoliyatni o'zgartirganda, tanaffus qiling - choy iching yoki boshingizni "ozod qilish" uchun bir necha daqiqa chalg'iting.

Agar siz katta va uzoq muddatli loyiha ustida ishlayotgan bo'lsangiz, uni keyinroq qoldirmasligingiz kerak. Kundalik rejangizga bu ishni qo'shing va har kuni bir qismini bajaring. Biroz vaqt o'tgach, siz qolgan bosqichlarni yakunlash uchun rag'bat bo'ladigan aniq natijalarni olasiz. Shunday qilib, siz favqulodda vaziyatlarni bartaraf etasiz va asabiylashish va stressning sababini yo'q qilasiz.

Agar buyurtmaning aniq muddati bo'lmasa, uni o'zingiz o'rnating va uni amalga oshirish ustida muntazam ravishda ishlang. Tez hal qilinishi mumkin bo'lgan holatlar, darhol buni qiling - axir, siz hali ham ular bilan oldindan tanishasiz. Iloji bo'lsa, o'qigandan so'ng darhol ish xati yoki buyurtma bilan tanishish, javob berish yoki buyurtmani to'ldirish.

Ko'rib turganimdek, ko'pchilik rus kompaniyalarida savdo bo'limi boshlig'i mustaqil ravishda daromad rejasining chorakdan uchdan bir qismigacha bajarilishini ta'minlaydi. Bu yaxshimi va nima uchun bu sodir bo'ladi? Agar savdo xizmati darhol ishga olinmasa, lekin takomillashtirish va optimallashtirish usuli bilan bosqichma-bosqich shakllantirilsa, odatda eng yaxshi sotuvchi uning rahbari bo'ladi.

Bunday rahbarning mantig'i juda maqbuldir: u eng ko'p sotadigan odam, demak u buni qanday qilishni boshqalardan yaxshiroq biladi, boshqalarga o'rgatsin.

Bu holat juda hayotiy va hozircha o'z mevasini berishi mumkin (kompaniyaning rivojlanish bosqichlariga qarang). Biroz vaqt o'tgach, biz, masalan, bo'lim boshlig'i ta'tilga chiqsa, bu butun savdo bo'limi dam olishini anglatadi.

Bundan tashqari, qolganlarning kam sotilishi fonida savdo bo'limi boshlig'ining juda aniq muvaffaqiyati rahbarni ogohlantirishi kerak. Bu shuni ko'rsatadiki, uning vaqti o'z qo'l ostidagilarning ishini tashkil etishga emas, balki byudjetning daromad qismini bajarishda "teshiklarni yopish" yoki o'z (bo'lim boshlig'i) mijozlari uchun ortiqcha imtiyozlarni taqsimlashga sarflanadi.

"Siyosat va belkurak to'g'risida" boshqa bir eslatmada yozganimdek: har bir plitkachi yaxshi usta bo'la olmaydi, chunki plitkachining asbobi grout, usta esa hisob va rejadir. Buni hisobga olgan holda, savdo bo'limi boshlig'i eng yaxshi sotuvchi emas, balki menejer-administrator bo'lishi kerak.

Agar shunday bo'lgan bo'lsa, rahbar yo'qligida bo'lim boshlig'i shunday bo'ldi yaxshi sotuvchi, keling, imkon qadar tezroq unga boshqaruv ko'nikmalarini o'rgataylik. U bo'lim ishini rejalashtirish va tashkil etish, xodimlarni mehnat ekspluatatsiyasi uchun rag'batlantirish, shuningdek, rejalar va joriy buyruqlarning bajarilishini nazorat qila olishi kerak. Ammo shuni qabul qilaylikki, shunday bo'lsa ham "har bir oshpaz davlatni boshqara olmaydi" .. Agar uni buni qilishni o'rgatsangiz ham.

Tizim haqida

Savdo bo'limi boshlig'ining asosiy vazifasi shunday tizimni yaratishdan iborat bo'lib, u "jangovar tayyorgarligi" da ish vaqtining 20 foizidan ko'p bo'lmagan vaqtni oladi. Shu bilan birga, yaxshi tizim hatto uni ishlab chiquvchi yoki yaratuvchisi yo'qligida ham samarali ishlashi mumkin.

Agar savdo xizmati normal ishlayotgan bo'lsa, unda "strategik yo'nalish" ni o'zgartirish bo'yicha taqdirli qarorlarni muntazam ravishda qabul qilish emas, balki faqat rahbariyat tomonidan maqsadli taktik aralashuvlar talab qilinadi. Yaxshi savdo tizimi yaxshi dvigatelga o'xshaydi. Unga yog'ni muntazam ravishda quyish kerak, lekin har olti oyda bir marta saralanmaslik kerak.

Reja

Barcha menejerlar rejalashtirishga turlicha munosabatda bo'lishadi. Ba'zilarning fikricha, reja nima bo'lishidan qat'iy nazar amalga oshirilishi kerak. Ehtimol, savdo bo'limlari xodimlari uchun motivatsiya ushbu tamoyilga asoslanishi kerak. Ammo rahbariyat rejaning o'z-o'zidan maqsad emasligini tushunishi kerak. Reja o'nlab omillarning hosilasidir, lekin doimiy emas.

Boshqalar esa sotishni rejalashtirishning foydasi yo'qligiga amin. Ushbu nuqtai nazar tarafdorlari, birinchidan, bozordagi o'zgarishlar rejaga jiddiy tuzatishlar olib keladi, ikkinchidan, savdo menejerlarini o'z majburiyatlarini bajarishga majbur qilish qiyin. Biroq, bu dalillar ziddiyatli.

Ko'pchilik reja ko'rsatma sifatida qabul qilinganda eng samarali yondashuvni ko'rib chiqadi. Xuddi suzuvchi uchun suzuvchi, uchuvchi uchun farway yoki sayyoh uchun kompas. Bunday holda, rejalashtirish kelgusi oy, chorak yoki yilda firma qanday rivojlanishini taxmin qilish imkonini beradi. Shuningdek, olingan pul qanday va nimaga sarflanadi. Bunda aniq raqamlar emas, balki ular asosida xulosalar chiqarish muhim ahamiyatga ega.

Reja - prognoz

Reja bo'yicha yuqoridagi barcha qarashlarda bitta "reja" tushunchasi ostida butun qarashlar tizimini, talablarni va natijaga erishish uchun ishlashni qamrab olishga urinishlar bilan bog'liq bitta tizimli xato mavjud. Men har doim aytamanki, siz vazifalarni bajarishni rejalashtirishingiz mumkin, buning natijasida kerakli savdo ko'rsatkichlariga erishiladi. Demak: reja ishning ketma-ket bajarilishi; natija - rentabellik, aylanma va boshqalar bo'yicha ko'rsatkichlarning bajarilishi.

Biz savdo bo'limiga ish rejasini boshlashdan oldin (va har bir menejer o'z oldiga vazifa qo'yadi - bo'limning umumiy vazifasi sifatida) - rentabellik, aylanma, savdo prognozi ko'rsatkichlarining prognoz ko'rsatkichlari.

Shunday qilib, menejer tushunmasa (bilmaslik, befarqlik, boshqaruv vositalariga ega emasligi sababli) barcha qarama-qarshiliklar yo'q qilinadi, shu bilan rejalashtirilgan ishni bajaradi: qo'ng'iroqlar, dilerlarni nazorat qilish, yangi segmentlarni ishlab chiqish, u prognoz qilingan rentabellik ko'rsatkichlarini bajaradi. ehtimoli 80%.

Rejalashtirishni boshlashdan oldin

Ish rejasini tuzishda, birinchi navbatda, halol bo'lishi kerakligini hisobga olish kerak; ikkinchidan, aniq, savdo faoliyatining qaysi prognoz ko'rsatkichi yaxshilanishini tushunish bilan, qanday choralar, mijozlar, xaridorlar bilan manipulyatsiyalar. Eng muhimi, prognoz ko'rsatkichlariga menejer ishini to'g'ri rejalashtirish orqali ham, menejer uchun tegishli ravishda taqdim etilgan resurslar bilan ham erishish mumkin (odamlar, pul etarlimi, to'g'rimi? narx siyosati kompaniya, mahsulot siyosati).

Ishni rejalashtirish va prognoz ko'rsatkichlarini aniqlashdan oldin savdo bo'limi boshlig'i quyidagi savollarga javob berishi kerak:

Bozor o'sib bormoqdami, pasayyaptimi yoki barqarormi?

Raqobatchilar soni ortib bormoqdami?

Kompaniya va savdo jamoasi qanday ishlaydi?

Siz parvoz qilyapsizmi yoki faollik pasayganmi?

Oldingi ish rejalarini bajarish siz uchun qanchalik qiyin yoki oson edi?

Bu savollarga javoblarga qarab tayyor reja voqea sodir bo'lish ehtimolini oshirish uchun tegishli tuzatishlar kiritish mumkin bo'ladi: prognoz savdo ko'rsatkichlarining 100% bajarilishi.

Prognozlash texnologiyasi

Sotish prognozining birinchi bosqichi

Birinchi bosqichda siz savollarga javob berishingiz kerak: biz qancha pul ishlashni xohlaymiz va qancha pul ishlashimiz mumkin? Bunday holda, siz qancha pul ishlashingiz mumkinligini aniqlashingiz kerak:

Birinchi xaridlarda "yangi" mijozlar, yangi hududlar (yoki segmentlar);

Birinchi xaridlarda "yangi" mijozlar, "eski" hududlar (yoki segmentlar);

"Eski" mijozlarning takroriy xaridlari bo'yicha;

"Yangi" tovarlarning birinchi xaridlarida (yuqoridagi barcha bo'limlar uchun).

Bunday holda, prognozning 100% bajarilishi xodimlarning to'rtta yo'nalishdagi harakatlarining kombinatsiyasini nazarda tutadi - yangi mijozlar, yangi segmentlar (mintaqalar) va doimiy mijozlar bilan ishlash. Har bir soha turli harakatlar va qarorlarni talab qiladi.

Prognozni ikkita ko'rsatkichda - dona va pulda qilish kerak. Puldagi bitta raqam etarli emas, chunki qancha mijozlar ushbu savdo hajmini ta'minlashi yoki uzoq vaqt rejalashtirishda inflyatsiya kutilmalari yoki raqobatbardosh sohadagi o'zgarish daromad miqdorining pasayishiga qanday ta'sir qilishi aniq emas. bir xil savdo prognozlari bilan "bo'laklarda". Shuning uchun shuni ta'kidlash kerakki, biz, aytaylik, yigirmata shartnomadan shunday hajmdagi savdo-sotiqni olishni kutmoqdamiz.

Sotishni prognozlashning ikkinchi bosqichida

Ikkinchi bosqich savdo xarajatlari byudjetini shakllantirishni o'z ichiga oladi (taqdimotlar, xizmat safarlari, xodimlarning ish haqining bonusli qismi, telefonlar, qog'ozlar, patronlar uchun oylik to'lovlar, restoranda mijozlar bilan kechki ovqat va boshqalar). Bu byudjetni ham bashorat qilish kerak, chunki bu sizning daromadingizni oshirishga investitsiya.

Uchinchi bosqich - ishni rejalashtirish

Uchinchi bosqichda tovarlar, hududlar va mijozlar bo'yicha sotish, dona va pulni prognozlash rejasi savdo xodimlarining yangi va mavjud mijozlar bilan aloqalari rejasiga o'tkaziladi.

Ish rejasi

Aloqa rejasi

Shunga qaramay, siz o'zingizning tajribangizdan boshlashingiz kerak bo'ladi. Birinchidan, bitta yangi mijozni olish uchun qancha kontakt kerakligini aniqlashingiz kerak. "Sotish hunisi" degan narsa bor. Shuni yodda tutish kerakki, mijozlar bazasi har doim heterojendir. Mijozlarni bir necha guruhlarga bo'lish mumkin:

Sizning kompaniyangiz haqida umuman bilmaganlar, lekin sizni qiziqtirishi mumkin;

Siz haqingizda biladiganlar, lekin hammasi shu;

Sizni bilganlar sizga yaxshi munosabatda bo'lishadi va takliflaringizni ko'rib chiqishadi;

Sizdan faqat bir marta xarid qilganlar;

Mahsulotlaringizni muntazam ravishda sotib olganlar.

Deyarli har doim birinchi xaridni amalga oshiradigan mijozlar kompaniyangizga ijobiy munosabatda bo'lganlarga qaraganda kamroq. Va kompaniyaga ijobiy munosabatda bo'lganlar, uning mavjudligidan shunchaki xabardor bo'lganlarga qaraganda har doim kamroq. Bu menejerlar ishiga ma'lum bir xususiyatni yuklaydi. Ko'p vaqt kompaniyaga "bog'lanishi" kerak bo'lganlar bilan ishlashga sarflanadi. Faqatgina istisno, kompaniya cheklangan miqdordagi kontragentlar bilan ishlaganda tarqatish biznesidir.

Mijozlar bazasi

Yana bir muhim jihatni hisobga olish kerak. Mijozlar bazasi tirik organizmdir. Ba'zi xaridorlar bozorga keladi, ba'zilari yo'qoladi, kimdir ko'proq tovar sotib olishni boshlaydi, kimdir boshqa etkazib beruvchiga ketadi. Shuning uchun savdo bo'limi butun baza bilan ishlashi kerak potentsial mijozlar, va nafaqat "issiq" mijozlar bilan. Bundan tashqari, siz doimiy ravishda yangi kompaniyalarni ma'lumotlar bazasiga kiritishingiz kerak. Aks holda, vaqt o'tishi bilan mijozlar doirasi qisqaradi.

Biz "sovuq" mijozlarni isitamiz

Yuqorida aniqlaganimizdek, rejani bajarish uchun kompaniya 12 ta yangi mijozni jalb qilishi va har biri bilan 5000 dollarlik shartnoma tuzishi kerak. Birinchidan, menejerlaringiz ikkita savolga javob berishlari kerak:

Iliq mijozlarning necha foizi xarid qiladi?

Mahsulot sotib olish uchun "iliq" mijoz bilan qancha aloqa qilish kerak?

Aytaylik, o'rtacha uchta mijozdan biri xarid qiladi va aniq javob olish uchun (“ha, men sotib olaman” yoki “yo'q, kutamiz”) u bilan to'rt marta gaplashish kerak.

Keyinchalik, siz "ogohlik" holatidan "ijobiy munosabat" holatiga o'tadigan mijozlarning qancha foizini va qancha kontaktlar uchun ushbu o'tishga erishishingiz mumkinligini aniqlashingiz kerak. Aytaylik, menejerlar bunday mijozlarning 70 foizi borligiga ishonishadi va ular bilan kerakli aloqalar soni uchtadir.

Biz sovuq mijozlar bilan ham shunday qilamiz. Bizning asl bazamizdagi potentsial mijozlarning necha foizi aloqaga o'tadi va ular nechta aloqadan keyin "xabardor" bo'lishadi? Aytaylik, bu holda bunday mijozlarning yarmi bor va kerakli aloqalar soni ikkitadir.

Shundan so'ng siz ishning turli bosqichlarida mijozlar bazasining holatini ko'rishingiz mumkin.

Eski mijozlar bilan aloqalar

Savdo menejeri osongina uchta uchrashuv o'tkazishi va kuniga o'n beshgacha samarali telefon qo'ng'iroqlarini amalga oshirishi mumkin. Ta'riflangan sxema bo'yicha harakat qilib, siz menejerlarning kundalik faoliyatini rejalashtirish uchun etarli va tushunarli vositaga ega bo'lasiz.

Foyda olish barcha biznes tashabbuslarining eng asosiy maqsadidir. Shu sababli, tovarlar va xizmatlarni sotish kompaniyaning eng muhim funktsiyasidir va savdo hududini rivojlantirish rejasi muvaffaqiyatli biznes-rejaning ajralmas qismidir. Sizning ishlab chiqarishingiz ma'lum bir hududda qancha mahsulot sotishi mumkinligi haqida aniq tasavvurga ega bo'lish uchun bu nima ekanligini tushunish kerak:

• hududning salohiyati;
• hududda sotish salohiyati;
• hududda sotish prognozi;
• hududda sotish kvotasi.

Muayyan hududda sotilishi mumkin bo'lgan tovarlar yoki xizmatlarning maksimal miqdori hududning salohiyati deyiladi. Misol uchun, agar shaharda 400 ming oila elektr energiyasi o'rnatilgan kvartiralarda yashasa, ularning barchasi bitta televizor sotib olishlari mumkin. Bu shuni anglatadiki, ushbu hududning televizordagi salohiyati barcha bozor ishtirokchilari uchun 400 mingni tashkil qiladi.

Muayyan korxona tomonidan sotilishi mumkin bo'lgan tovarlar yoki xizmatlar miqdori sotish salohiyati deb ataladi. Muayyan hududda raqobatchilar mavjud bo'lganligi sababli, savdo bozori ular o'rtasida bo'linadi va siz hududning potentsialining faqat bir qismini olasiz.

Savdo hududini rivojlantirish rejasi majburiy savdo prognozini o'z ichiga olishi kerak... Bu omil bozor cheklovlarini hisobga olishi kerak. Odatda hisoblash pessimistik va optimistik prognozlar bilan amalga oshiriladi. Reja biznesni rivojlantirishning pessimistik stsenariysini o'z ichiga olishi kerak, shunda siz eng yomon holatda ham foyda olishga umid qilasiz. Masalan, etkazib beruvchingiz sizga o'zining yagona omboridan 5 kilometrdan ko'p bo'lmagan masofada tovarlarni etkazib berishi mumkin - bu bozor cheklovlari. Ta'minlovchining radiusida, aytaylik, sizning 2 mingtasi bor potentsial xaridorlar, va optimistik prognozlarga ko'ra, siz 2 mingta televizor sotishingiz mumkin, va pessimistik prognozlarga ko'ra, faqat 500 ta - bu raqamlar biznes-rejaga kiritilishi kerak.

Endi tasavvur qilaylik, ma'lum bir hududda teng imkoniyatlarga ega to'rtta sotuvchi bitta ombordan 2 ming xaridorga televizor sotmoqda. Ularning huquqlari bir xil bo'lgani uchun ularning har biri 500 dona mahsulot sotadi. Bu qiymat sotish kvotasi Har bir chakana sotuvchi uchun berilgan hududdagi televizorlar.

Savdo hududini rivojlantirish rejasi quyidagi omillarni hisobga olishi kerak: aholining o'sishi, uning daromadlari darajasi, hududdagi siznikiga o'xshash tovarlar (yoki xizmatlar) miqdori, shunga o'xshash tovarlar va xizmatlarning boshqa sotuvchilari soni va boshqalar. yoqilgan; ushbu ma'lumotlarning barchasini hisobga olgan holda, siz savdo bozoridagi barcha o'zgarishlarga tezda javob berishingiz mumkin.

Rejalashtirilgan sotishni qanday hisoblash mumkin

Muayyan sohada biznesni muvaffaqiyatli rivojlantirish uchun kompaniyaning strategik maqsadlariga erishishga imkon beradigan bir qator muhim bosqichlarni ta'minlash kerak. Shuning uchun mutaxassislar savdo korxonalari savdo prognozini tuzing, reklama va reklama byudjetlarini aniqlang, xaridlarni rejalashtiring va butun ishlab chiqarish jarayonini batafsil tavsiflang. Shartlar yoqilgandan beri zamonaviy bozor idealdan uzoq (raqobat, xarid qobiliyatining foizi, qoidalar), ishlab chiqarish jarayoni doimiy e'tibor va o'z vaqtida tuzatish talab qiladi.

Prognoz qilingan savdo hajmini qanday hisoblashni bilish uchun siz kelgusi hisobot davrida uning hajmini (assortiment bo'yicha) hisoblashingiz kerak. Bozor hajmini, ushbu mahsulotga bo'lgan haqiqiy ehtiyojni, xaridorlarning taxminiy sonini va to'g'ri reklama natijalarini hisobga olish kerak.

Sotish prognozi:

• vaqt seriyalari tahliliga asoslangan (trend, mavsumiy o'zgarishlar, iqtisodiy tsiklni hisobga olish);
• zararni tahlil qilish (doimiy / o'zgaruvchan xarajatlar va foydani rejalashtirish);
• intuitiv usullar (ekspert xulosasi);
• rasmiylashtirilgan usullar (ekstrapolyatsiya, modellashtirish);
• maqsadli dasturlashtirilgan usul.

Yuqoridagi usullarning har biri mavjud vaziyatni sub'ektiv baholash va keyingi rivojlanish istiqbollarini bashorat qilish imkonini beradi. Tahlil qilinmoqda miqdoriy ko'rsatkichlar iqtisodiy va matematik modellashtirish yordamida iqtisodiy ob'ektning ma'lum vaqt oralig'idagi xatti-harakatlarini aniqlash mumkin. Shunday qilib, kompaniya menejerlari ishlab chiqarish faoliyatini eng samarali prognoz qiladilar, uning resurslarini taqsimlaydilar va kutilayotgan sotishni ta'minlaydilar. Ma'lum bo'lgan prognozlash sxemalarining afzalliklari va kamchiliklari bor, shuning uchun ular ko'pincha qisqa muddatli prognozlar (oy, hafta, chorak) uchun ishlatiladi.

Turli davrlar uchun aniq savdo prognozi:

Korxona faoliyatini yanada aniqroq qayd etish uchun real hajmdan 10% dan ko'p bo'lmagan og'ishlarga ega bo'lgan sotishning aniq prognozini tuzish kerak. Buning uchun mavsumiylik koeffitsienti hisoblab chiqiladi va kompaniyaning o'tgan yildagi oylik ko'rsatkichlari tahlil qilinadi. Agar biz qo'shimcha ravishda o'sishni hisobga olsak ishlab chiqarish ob'ektlari, ta'sir darajasi tashqi omillar va savdo bo'limidan har bir xodimning sotish prognozi, keyin siz kompaniyaning funktsiyalarini to'liq optimallashtirishingiz va mavjud xarajatlarni kamaytirishingiz mumkin.

Prognozlashtirilgan savdo hajmlarini hisoblash xizmatlari

Prognoz qilinadigan hajm mamlakatning iqtisodiy ahvoli va siyosiy rivojlanishiga bog'liq... Agar uning qiymatlari real sotuvlar sonidan uzoq bo'lsa, barcha byudjetlar o'zgarishlarni talab qiladi.

Vazirlik hisobvarag'ida bo'lgan xizmatlar uchun haq to'lash tartibi ijtimoiy rivojlanish va sog'liqni saqlash, pullik xizmatlar ko'rsatish uchun umumiy qabul qilingan yagona narx tizimi ishlab chiqilmoqda. Xuddi shunday qoidalar davlat tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan belgilangan vazifalardan ortiqcha to'lash uchun ham talab qilinadi. Yuridik shaxslar ham, jismoniy shaxslar ham bir xil shartlarda ushbu ustavga rioya qilishga majburdirlar.

Pullik xizmatlar muassasa tomonidan faqat barcha xarajatlarni to'liq qoplaydigan qat'iy belgilangan narxlarda ko'rsatilishi mumkin. Tashkilot o'zining moddiy-texnik bazasidan kelib chiqqan holda va xodimlarning malakasi va sonini, shuningdek xizmatning o'ziga bo'lgan talabni hisobga olgan holda pullik xizmatlar ko'rsatish imkoniyatini mustaqil ravishda belgilashga haqli.

Muassasa pullik xizmatlar narxini mustaqil ravishda belgilash huquqiga ega belgilangan tartib... Biroq, xarajat davlat tomonidan oldindan belgilangan marjinal narxdan oshmasligi kerak.

Pullik xizmatlar ko'rsatuvchi tashkilot bu haqda zudlik bilan xabardor qilishi shart yuridik shaxslar va fuqarolarga haq to'lanadigan xizmatlar ro'yxati va ma'lum bir shaklda har biri uchun alohida narx mavjudligi bilan ishonchli ma'lumot.

Savdo hajmini bashorat qilish uchun siz asosiy guruhlarga rahbarlik qilishingiz kerak.

Nuqta prognozi aniq raqamlarga asoslanadi. U eng oddiy deb hisoblanadi, chunki u eng kam ma'lumotni o'z ichiga oladi. To'g'ri, amalda odatda boshqa prognozlash usullari qo'llaniladi. Intervalli prognoz ma'lum darajadagi ahamiyatga ega bo'lgan qiymatlar joylashgan chegaralarni belgilashni o'z ichiga oladi. Ehtimoliy prognoz intervallar o'rnatilgan bir nechta guruhlarning haqiqiy qiymati bilan bog'liq. Biroq, prognozni yaratishda, haqiqiy hajm belgilangan intervalga mos kelmasligi ehtimoli mavjud. Sinoptiklar ehtimollik ulushi ahamiyatsiz ekanligiga amin bo'lishsa-da, shuning uchun rejalashtirish paytida ko'pincha e'tiborga olinmaydi.

Savdoning barcha darajalari hisobga olinadigan intervallar pessimistik, optimistik va ehtimoliy deb ataladi.

YouTube'da videoni tomosha qiling: "Sotish hududini rivojlantirish rejasi".

SOTISHNI BOSHQARISH: BAHOLASH MEZONLARI VA NAZORAT VOSITALARI
E.A. Skriptunova
"Sotuvni boshqarish" 2007 yil oktyabr

Eng yaxshi sotuvchi har doim ham savdo bo'limining yaxshi boshlig'iga aylanmasligi uzoq vaqtdan beri ma'lum bo'ldi. Yaxshi xo'jayin o'zini yaxshi sotishni biladigan emas, balki qo'l ostidagilari yaxshi sotadigan kishidir. Savdo jarayoni va sotishni boshqarish jarayoni ikki xil jarayon bo'lib, turli qobiliyat, bilim va ko'nikmalarni talab qiladi, turlicha tashkil etilgan, turli baholash mezonlari bilan. Ushbu maqola yangi boshlanuvchilar va tajribali savdo bo'limlari rahbarlariga murojaat qildi. Bo'lim boshqaruvini qanday qilib yuqori darajaga olib chiqish va bu darajani saqlab qolishni ta'minlash haqida bo'ladi.

Qanday bo'lmasin, bo'lim ishini tashkil etish yoki optimallashtirish jarayoni barcha ishlarni tekshirishdan boshlanishi kerak. Audit inauguratsiyadan keyin o'tkazilishi va keyin har yili, yaxshisi bir vaqtning o'zida (masalan, sotishning mavsumiy pasayishi paytida) takrorlanishi kerak.

4 ta guruh omillari bo'yicha qayta ko'rib chiqish kerak:

• bo'limning maqsad va vazifalari hamda ularga erishish mezonlari
• sotish jarayonlari va ularning hujjatlashtirish
• joriy bo'limni boshqarish vositalari va ularning samaradorligi
• xodimlarning bo'limning maqsad va vazifalaridan kelib chiqadigan talablarga muvofiqligi

Keling, har bir omillar guruhini batafsil ko'rib chiqaylik.

Kafedraning maqsad va vazifalari hamda ularga erishish mezonlari

Samarali savdo bo'limini qurish bo'limning maqsad va vazifalarini belgilash, faoliyatning istalgan natijalarini tavsiflashdan boshlanadi. Ideal holda, savdo bo'limining maqsadlari kompaniyaning marketing strategiyasidan kelib chiqishi kerak.

Masalan, farmatsevtika kompaniyasi quyidagi marketing strategiyasini ishlab chiqdi:

1. Bozordagi joylashuv - noyob farmatsevtika ishlab chiqaruvchisi. Reklama va PR - o'z ishlab chiqarishimizga, o'z ilmiy ishlanmalarimiz va sifatni kafolatlash qobiliyatiga asosiy e'tibor. Rag'batlantirishning asosiy usuli - ko'rgazmalar va konferentsiyalarda qatnashish.
2. Assortiment siyosatini (3-band), sotish siyosatini (4-5-bandlar), mijozlar uchun to'lov shartlarini (6-band) o'zgartirish orqali sotish hajmini 20 foizga va sotish rentabelligini 5 foizga oshirishni ta'minlash.
3. O'z ishlab chiqargan farmatsevtika mahsulotlarini sotish ustuvor vazifadir (sotish hajmining 60% va umumiy foydaning 80%). Yordamchi yo'nalishlar: import qilinadigan dori vositalarini sotib olish va sotish (sotish hajmining 30 foizi va foydaning 10 foizi) va tegishli mahsulotlar(sotishning 10% va foydaning 10%).
4. Maqsadli mijozlar: davlat muassasalari(klinikalar, shifoxonalar va boshqalar), dilerlar.
5. Tarqatish tizimini rivojlantirish (sotish kanallari): yirik hududlarda o'z vakolatxonalarimizni ochish, yiliga 2-3 ta vakolatxona. Viloyatda vakolatxona ochilgandan so'ng - kichik mijozlarni vakolatxonaga xizmat ko'rsatish uchun o'tkazish.
6. Moslashuvchan tizimni joriy etish orqali debitorlik qarzlarining hajmi va shartlarini qisqartirish kerak: oldindan to'lov uchun chegirmalar, 20 kundan ortiq kechiktirilgan to'lovlar uchun qo'shimcha to'lovlarning progressiv shkalasi.

Ushbu strategiyaga asoslanib, savdo bo'limi uchun yil uchun quyidagi maqsad va vazifalar belgilanishi mumkin:

1. Savdoni 20% ga oshiring.
2. O'zimizda ishlab chiqarilgan farmatsevtika mahsulotlarini sotish hajmini 10 foizga oshirish.
3. O'z ishlab chiqarishimizning yuqori daromadli pozitsiyalarini sotishni 30% ga oshirish.
4. Savdo menejerlarining ko'rgazma va konferentsiyalarda ishtirok etishini ta'minlash, tegishli treninglarni o'tkazish.
5. Davlat buyurtmalari bo'yicha ishlash mexanizmini ishlab chiqish, shu jumladan tender hujjatlarini unifikatsiya qilish.
6. Keyingi 3 yil uchun vakolatxonalarni ochish rejasini ishlab chiqish.
7. Novosibirsk va Nijniy Novgorodda vakolatxonani oching.
8. Vakolatxona ochilgandan keyin mijozlarni menejerlar o'rtasida qayta taqsimlash mexanizmini ishlab chiqish.
9. Chegirmalar va imtiyozlar tizimini, shu jumladan to'lov shartlari va xaridlar hajmini ishlab chiqish va joriy etish.
10. Savdo menejerlari uchun motivatsiya tizimini optimallashtirish. Sotish uchun foizlarning progressiv shkalasini va 20 kundan ortiq debitorlik qarzlari uchun progressiv jarimalarni qo'shing.

Shunga ko'ra, bo'lim ishini baholash mezonlari quyidagilardan iborat bo'ladi:

1. Umumiy savdo hajmining dinamikasi.
2. Mahalliy farmatsevtika mahsulotlarining umumiy sotishdagi ulushi dinamikasi.
3. Umuman olganda sotish rentabelligi dinamikasi.
4. Asosiy mahsulot guruhlari bo'yicha sotish rentabelligi dinamikasi.
5. Debitorlik qarzlarining o'rtacha muddatlari va hajmlarining dinamikasi.
6. Reja va byudjetga muvofiq vakolatxonalar ochish.
7. Davlat tenderlari uchun tender hujjatlarini tayyorlash shartlari (shartlarni buzmaslik va shu sababli tenderda ishtirok etmaslik).

Agar kompaniya marketing strategiyasini ishlab chiqmagan (yoki hujjatlashtirmagan) bo'lsa, savdo bo'limi boshlig'ining vazifasi o'z menejerlaridan (tijorat direktori yoki bosh direktor) maqsadlarni shakllantirish uchun zarur ma'lumotlarni olishdir.

Hech bo'lmaganda quyidagi maqsadlarni aniqlash kerak:

• Umuman kompaniya uchun kerakli savdo hajmi.
• Turli sohalardagi ustuvorliklar (mahsulot guruhlari, mintaqaviy bozorlar, mijozlar guruhlari), umumiy sotishdagi turli sohalarning kerakli ulushlari.
• Marja foydasining istalgan darajasi,% da.
• Rubl yoki boshqa valyutalarda sof foydaning istalgan darajasi.
• Debitorlik qarzlarining istalgan (mumkin bo'lgan maksimal) darajasi (hajmi va muddatlari bo'yicha), shu jumladan muddati o'tgan debitorlik qarzlari.
• Ombor yoshining istalgan (maksimal mumkin) darajasi (kunlarda) va ombor hajmi (da naturada yoki rubl yoki boshqa valyutalarda).

Savdo menejeri o'z menejerlaridan intervyu olishi va so'rashi kerak kerakli savollar... Suhbat o'tkazayotganda, savdo bo'limi boshlig'ida bir necha, eng kamida uch yil davomida uni qiziqtirgan barcha ko'rsatkichlar bo'yicha tahlilchi bo'lishi kerak. Savdo dinamikasini va boshqa ko'rsatkichlarni tahlil qilib, siz yanada real maqsadlarni ishlab chiqishingiz mumkin. Ehtimol, sanab o'tilgan maqsadlarning hammasi ham ma'lum bir kompaniyaga tegishli emas, lekin har qanday holatda ham vaziyatga aniqlik kiritish zarar qilmaydi.

Bundan tashqari, olingan maqsadli ko'rsatkichlar ishlarning joriy holati bilan taqqoslanishi va ushbu ma'lumotlar asosida bo'limning yil uchun maqsad va vazifalari shakllantirilishi kerak. Axir, agar, masalan, sotishni 20% ga oshirish kerak bo'lsa, unda bo'lim faoliyatida tub o'zgarishlarni rejalashtirish mumkin emas, balki shunchaki "dumlarni tozalash" deb ataladigan sa'y-harakatlarni kuchaytirish kerak. Agar vazifa sotishni ikki baravar oshirish bo'lsa, unda yangi tarqatish kanallarini rivojlantirish yoki, masalan, assortimentni tubdan o'zgartirishgacha jiddiy o'zgarishlar ajralmasdir.

Shuni yodda tutish kerakki, savdo bo'limining maqsad va vazifalari sohasida muntazam ravishda qayta ko'rib chiqilishining yo'qligi kompaniyada savdoning muntazam, uzoq vaqtdan beri tashkil etilgan operatsiyaga aylanishiga olib keladi. Bu muqarrar ravishda, hatto boshqa qulay sharoitlar bo'lsa ham, bir necha yil ichida sotishning jiddiy pasayishiga olib keladi. Agar bozorda keskin o'zgarishlar bo'lsa (masalan, yangisini chiqarish asosiy futbolchi, o'rnini bosuvchi mahsulotning ko'rinishi, modaning o'zgarishi va h.k.), keyin nafaqat tushish, balki sotishning qulashi. Shu sababli, savdo bo'limi boshlig'i kun yoki tunning istalgan vaqtida javobini bilishi kerak bo'lgan asosiy savol "biz nima qilamiz, nima uchun buni qilamiz, oxirida nima olishimiz kerak".

Savdo jarayonlari va ularning hujjatlari

Vaqti-vaqti bilan qayta ko'rib chiqilishi kerak bo'lgan keyingi omillar guruhi - bu sotish jarayonlari. Mavjud savdo tartib-qoidalari bo'lim maqsadlariga qaraganda tez-tez ko'rib chiqilishi va baholanishi kerak. Vazifaga kirishda, bu majburiydir, keyin muammoli vaziyatlar yuzaga kelganda.

Savdo biznes-jarayonining auditi savdo sohasidagi barcha mavjud biznes-jarayonlarni izolyatsiya qilish va ularning kengaytirilgan tavsifi bilan boshlanishi kerak.

Masalan,

Kompaniyada quyidagi savdo jarayonlari ajralib turadi:

• Uzoq muddatli shartnomalar bo'yicha doimiy mijozlarga sotish.
• Doimiy mijozlar bilan aloqalarni saqlash. Doimiy mijozlar uchun buyurtmalarni kengaytirish.
• Yangi mijozlar qidirilmoqda.
• Yangi mijozlar bilan shartnomalar tuzish.
• Doimiy mijozlar bilan shartnomalarni yangilash.
• Mijozlar uchun bonuslarni ro'yxatdan o'tkazish.
• Ish safarlarini, ko'ngilochar xarajatlarni ro'yxatdan o'tkazish.
• Deklaratsiyalarni ro'yxatdan o'tkazish.
• Buxgalteriya hisobi bilan solishtirish ishlarini olib borish.

Turli xil tovarlar guruhlari (yoki savdo bozorlari) uchun biznesni sotish jarayonlari har xil bo'lgan vaziyat yuzaga keladi, bu holda ularni alohida ko'rib chiqish kerak.

Masalan, "sodiq mijozlarga sotish" biznes jarayoni quyidagi bosqichlardan iborat:

• doimiy mijozdan arizani qabul qilish
• Buyurtma
• ishlab chiqarish buyurtmasini o'tkazish va etkazib berish muddatlarini tasdiqlash (aniqlashtirish).
• mijozga hisob-kitob qilish
• tovarni mijozga yetkazib berishni nazorat qilish
• mijoz tomonidan tovarlarning qabul qilinishini tekshirish
• mijozdan pul tushumini nazorat qilish
• mijoz uchun hujjatlarni tayyorlash
• mijozga hujjatlarni yuborish
• mijoz tomonidan hujjatlarning qabul qilinishini tekshirish

Birlamchi tahlil biznes jarayonlarining tanlangan elementlarining zarurligi va etarliligini tekshirishdan iborat. Tahlilning ushbu bosqichida ko'pincha biznes zanjirlarida ortiqcha, etishmayotgan yoki samarasiz harakatlarni topish mumkin.

Masalan, audit shuni ko'rsatdiki, barcha savdo jarayonlari optimal tarzda tashkil etilmagan va kerakli hujjatlar mavjud emas:

Sotish jarayonlari va tartiblari	Bu qanday amalga oshiriladi, qaysi hujjat bilan tartibga solinadi	Jarayon haqida xulosa. Kerakli o'zgarishlar
Mijozdan arizani qabul qilish (barcha mumkin bo'lgan usullar: telefon orqali, elektron pochta, faks, ko'rgazmada shaxsan va boshqalar)	Jarayon tartibga solinmagan. Mijozdan telefon va elektron pochta orqali ariza unga tayinlangan menejer tomonidan qabul qilinadi. Bo'lim kotibi so'rovni faks orqali qabul qiladi va uni boshqaruvchiga uzatadi, fakslar yozilmaydi, ba'zan ular yo'qoladi. Ko'rgazmalardagi arizalar mijoz bilan bog'langan har qanday menejer tomonidan qabul qilinadi, ammo bu kamdan-kam hollarda bo'ladi. Shuningdek, ariza kamdan-kam hollarda u bilan munosabatlarni saqlab qolish uchun mijozga rejalashtirilgan ish safarlari paytida shaxsiy uchrashuvlarda qabul qilinadi. Agar menejer yo'q bo'lsa, uning mijozlariga xizmat ko'rsatilmaydi, lekin "ularning" menejeri ishga kelguncha kuting.	Umuman olganda, jarayon an'anaviy tarzda davom etmoqda, rahbar yo'qligida arizalarni qabul qilish bundan mustasno. Bir rahbarni u yo'qligida (ta'til, xizmat safari, kasallik) boshqasiga almashtirish ro'yxatini tuzish va ushbu ro'yxatni buyruq bilan tasdiqlash kerak. Buyurtmaga rioya etilishini nazorat qilish kadrlar bo'limiga yuklanadi (o'rinbosarlarning ta'tillari va xizmat safarlari bir-biriga to'g'ri kelmasligini nazorat qilish kerak). Agar ikkala menejer ham ob'ektiv sabablarga ko'ra (masalan, kasallik tufayli) bo'lmasa, ularning mijozlari bo'lim boshlig'i tomonidan boshqariladi. Kotib menejerlar tomonidan mijozlarni taqsimlash ro'yxatini chiqarishi kerak. Shuningdek, kotib bilan faks jurnalini kiritish va imzoga qarshi menejerlarga fakslarni yuborish kerak.
Chiqish (ma'lumotlar bazasida ro'yxatdan o'tish)	Ma'lumotlar bazasini to'ldirish bo'yicha ko'rsatmalar bilan tartibga solinadi. Mijoz yuridik shaxsni o'zgartirganda qiyinchiliklar yuzaga keladi, chunki buxgalteriya hisobi har bir yuridik shaxs uchun alohida yuritiladi.	Qo'shimcha tartibga solish talab qilinmaydi. AT bo'limi oldiga turli yuridik shaxslarni bitta mijoz (guruh mijozi) sifatida hisobga olish imkoniyatini ko'rib chiqish vazifasini qo'yish kerak.
Ishlab chiqarish buyurtmasini o'tkazish va etkazib berish muddatlarini tasdiqlash (aniqlashtirish).	Buyurtmani topshirish ishlab chiqarishga qo'ng'iroq qilish va yangi buyurtma raqami haqida ma'lumot berish orqali amalga oshiriladi. Ba'zida ishlab chiqarish menejeri ma'lumotlar bazasidan buyurtma olishni unutib qo'yganligi sababli nosozliklar yuzaga keladi. Ba'zan, bir nechta eslatma qo'ng'iroqlari, shuningdek, buyurtmani jadvalga muvofiq bajarish mumkinligini tasdiqlash uchun bir nechta qo'ng'iroqlar talab qilinadi.	Ishlab chiqarish bilan o'zaro munosabatlarni tartibga solish talab qilinadi: savdo menejerining so'roviga ishlab chiqarish javob berish vaqtini aniqlash va qo'shimcha eslatmalarsiz savdo bo'limiga xabar berish kerak. AT bo'limi bilan yangi buyurtmani joylashtirish fakti to'g'risida ishlab chiqarishni avtomatik ravishda xabardor qilishni joriy etish imkoniyatini muhokama qilish kerak. Keyin zanjirdagi bitta havola (qo'ng'iroq - buyurtma raqami haqida ma'lumot berish) qisqartirilishi mumkin.
Mijoz hisob-fakturasi	Menejer ishlab chiqarishdan tasdiqlashni olgandan so'ng mijozga hisob-faktura beradi	Hech qanday tartibga solish talab qilinmaydi

Savdo biznes-jarayonlarini tekshirish ishi mashaqqatli va lavozimga kirishishda ayniqsa uzoq vaqt talab etadi. Ammo kelajakda turli muammolar yuzaga kelsa, bu tarzda tizimlashtirilgan ma'lumotlar muammoning mohiyatini tezda tushunishga va eng adekvat echimini topishga imkon beradi. Savdo bo'limi boshlig'i sotishning butun texnologiyasini mukammal bilishi juda muhim, aks holda menejerlar tomonidan suiiste'mollik va nayranglardan qochib bo'lmaydi. Biz ko'p tajribali menejerlar, o'z so'zlari bilan aytganda, "xo'jayinning kuchini sinab ko'rishlari", uni o'z ishi haqida ochiqchasiga aldashlarini ko'p kuzatganmiz. Agar xo'jayin vaziyatni nazorat qilsa, sotuvchilarning fosh etilishi muqarrar va xo'jayinning obro'si oshadi. Agar yolg'on hal qilinmasa, xo'jayin menejerlar uchun "bo'sh" qoladi va unga nisbatan tajribalar davom etadi. Bu oxir-oqibat nimaga olib keladi, menimcha, tushuntirishga arzimaydi.

Ko'pincha menejerlar yangi xo'jayinning har qanday yo'nalishiga javoban: "Bu ishlamayapti, biz allaqachon sinab ko'rdik" deb e'lon qilishadi. Hech qanday holatda bunday javobni qabul qilib bo'lmaydi. Chunki 9 ta holatda 10 tasi bo‘lsa, ma’lum bo‘lishicha, rahbarlar bu “nimadir”ni shunday qilishganki, u ishlamay qolgan. Va aynan nima va qanday amalga oshirilganligini bosqichma-bosqich tahlil qilish (yoki undan ham yaxshiroq bevosita kuzatish) menejerga o'z qo'l ostidagilarning xatolari yoki stereotiplarini tushunishga va kelajakda ulardan qochishga imkon beradi.

Bundan tashqari, bo'limda tarkibiy o'zgarishlarni amalga oshirish uchun sotish jarayonini to'liq bilish talab etiladi. Buning uchun tahlil har bir xodim tomonidan bajariladigan funktsiyalar ro'yxatini tuzish orqali to'ldiriladi. Agar bitta xodimning funktsiyalari ro'yxati bir yoki bir nechta biznes jarayonlariga to'g'ri kelsa, bu yaxshi. Ammo ko'pincha shunday bo'ladiki, xodimlar o'rtasida funktsiyalarni taqsimlashda mantiq va biznes jarayonlari bilan bog'liqlik kuzatilmaydi.

Savdo biznes-jarayonlarini tahlil qilishning navbatdagi bosqichi bo'lim maqsadlari va hozirda bo'limda amalga oshirilayotgan jarayonlarni taqqoslashdan iborat. Joriy vazifalar bilan hamma narsa odatda nisbatan normaldir, ammo rivojlanish vazifalari qandaydir tarzda menejerning e'tiboridan chetda qoladi. Hech qanday ish bajarilmaganligi esa faqat hisobot davri oxirida (yil, yarim yil yoki chorak) hisobot yozish zarur bo'lganda aniqlanadi. Yoki umuman topilmadi. Agar kompaniya davriy hisobotlarni tayyorlashni qabul qilmasa. Menejer bir yoki ikki yil ichida topshiriqni eslab qolishi va nima uchun hech kim bu masala bilan shug'ullanmaganiga juda hayron bo'lishi mumkin.

Masalan,

Savdo bo'limi boshlig'i bo'limning chorak uchun ish rejasini ishlab chiqdi, unda quyidagi bandlar mavjud:

1. Sotish rejasini bajarish.
2. “A” guruhi mijozlari uchun muddati o‘tgan debitorlik qarzlari hajmini 20 foizga qisqartirish.
3. Bo'limda rejalashtirishni joriy etish (mijozlar guruhi va mahsulot guruhi bo'yicha har bir menejer uchun oylik rejalar va hisobotlar)
4. Mintaqaviy siyosatni aniqlash, hududlarni rivojlantirishda ustuvorliklarni belgilash, har bir hudud uchun sotish rejalarini belgilash.
5. Ombor bilan o'zaro munosabatlar qoidalarini ishlab chiqish.

Chorak natijalarini sarhisob qilganda, faqat dastlabki ikkita band bajarilganligi ma'lum bo'ldi (va hatto to'liq emas), chunki Aynan ular bo'yicha bo'lim boshlig'i bosh direktorga haftalik tezkor xodimlar haqida hisobot berdi. Va aynan shu nuqtalar savdoning asosiy biznes jarayoniga mos keladi. Mijozlar guruhi tomonidan rejalashtirish joriy etilmagan, chunki mijozlarni toifalash amalga oshirilmadi va mahsulot guruhi bo'yicha rejalashtirish axborot tizimidagi o'zgarishlarni talab qildi, ammo ikkita menejer (savdo va IT bo'limlari) bu muammoni uchrashish va hal qilish uchun vaqt topa olmadi. Mintaqaviy siyosatning ta'rifi qoldirildi, chunki Avvaliga menejer mijozlarni menejerlar o'rtasida taqsimlamoqchi bo'ldi, lekin u ham bunga qo'l urmadi va bu borada hali muntazam ish olib borilmadi. (Qavs ichida shuni ta'kidlaymizki, mijozlarni menejerlar o'rtasida taqsimlash jarayoni, albatta, tartibga solinishi kerak va taqsimlash sabablari menejerlar uchun tushunarli bo'lishi kerak.) Xo'sh, ombor bilan o'zaro aloqa o'z-o'zidan yaxshilanganga o'xshaydi va menejer shunchaki unutib qo'ydi. u qoidalarni ishlab chiqmoqchi edi.

Savdo jarayonlari auditini boshlashning eng oson yo'li bu masala bo'yicha barcha mavjud me'yoriy hujjatlarni o'rganishdir. Bundan tashqari, nafaqat amaldagi qoidalarni, balki bekor qilingan yoki "unutilgan" qoidalarni ham tahlil qilish mantiqan. Bular. muammo allaqachon paydo bo'lgan va uni hal qilish uchun tegishli qoidalar ishlab chiqilgan va ehtimol ular bir muncha vaqt unga rioya qilganlar. Ammo keyin hamma narsa jimgina "oddiy" ga qaytdi. Bu holat, afsuski, boshqaruv muntazam bo'lmagan kompaniyalarda kam uchraydi. Agar bunday unutilgan qoidalar topilsa, nima uchun ular ishlamaganligini tushunish kerak. Sabablar juda boshqacha bo'lishi mumkin, ob'ektiv sabablarga ko'ra o'ylab topilgan narsani amalga oshirishning mumkin emasligi (masalan, tegishli buxgalteriya hisobining yo'qligi) va xodimlarning odatiy harakatlar algoritmida biror narsani o'zgartirishni oddiy istamasligi. G'alati, lekin odatda ko'proq sub'ektiv sabablar bor va boshqaruv irodasini ko'rsatish kifoya va qoidalar amalga oshirila boshlaydi.

Mavjud qoidalarni tahlil qilgandan so'ng, ularda mustahkamlangan algoritmlarni amalda sodir bo'layotgan narsalar bilan solishtirish juda muhimdir. Aynan shu erda rahbar qo'l ostidagilar uchun odatiy bahonaga duch kelishi mumkin, ular nima uchun u yoki bu tartibga rioya qilmaydilar, degan savolga javob berishadi. Albatta, bo'ysunuvchilar nuqtai nazaridan, qoidalarning o'zi aybdor, bu "ishlamaydi". Ammo har qanday hujjat shunchaki qog'ozdir. Qog'oz ishlamasligi yoki o'z-o'zidan ishlamasligi mumkin. Odamlar uni ishga soladilar (yoki qila olmasalar yoki xohlamasalar, ishlamaydilar). Shu sababli, rahbar o'z qo'l ostidagilar aynan nima bilan shug'ullanayotganini va muvaffaqiyatsizliklarning sabablarini aniqlashi kerak. Ko'pchilik Eng yaxshi yo'l bu holda xodimlarning ishini bevosita kuzatish, shuningdek, bo'ysunuvchilar bilan individual suhbatlar. Ishga kirishayotganda haftada kamida bir marta har bir xodimning ishini etarlicha uzoq vaqt davomida (kamida bir soat) kuzatish va haftada kamida bitta suhbat o'tkazish kerak. Nazorat samaradorligini oshirish uchun bo'ysunuvchilardan ma'lum ishni bajarish vaqtini ko'rsatgan holda bir haftalik ish rejalarini so'rash yaxshidir. Va keyin ko'proq ma'lumot beradigan kuzatishlar uchun vaqtni tanlang.

Masalan, yirik mijozlar bilan ishlash bo'yicha menejer Ivanov A.B.ning bir haftalik ish rejasi mavjud. keyingi ko'rinish:

Hafta kuni	Vaqt	Tadbir
dushanba	9.00 – 9.15	Ishga tayyorgarlik, pochtani tekshirish, javoblar shoshilinch xatlar
	9.15 – 10.00	Ma'lumotlar bazasi bilan ishlash, haftalik savdo hisobotini yaratish, bo'lim yig'ilishiga tayyorgarlik ko'rish
	10.00 – 11.00	Kafedra yig'ilishi
	11.00 – 11.30	Mijozlarga shoshilinch qo'ng'iroqlar
	11.30 – 12.00	Haftalik va yig'ilishdan keyingi kun uchun ish rejasini aniqlashtirish
	12.00 - 12.30	Mijozlar tomonidan to'lovlarni tekshirish, buxgalteriya hisobi bilan solishtirish
	12.30 – 13.00	Muddati o'tgan debitorlik qarzlari bo'lgan mijozlar uchun eslatma xatlarini tayyorlash
	13.00 – 13.45	Kechki ovqat
	13.45 – 14.00
	14.00 – 15.30	Ish safari to'g'risidagi hisobotni tayyorlash
	15.30 – 16.30	Yangi mijozlarni chaqirish, natijalarni tuzatish
	16.30 – 17.00	Doimiy mijozlardan arizalar to'plami
	17.00 – 17.30	Arizalarni ro'yxatdan o'tkazish, hisob-fakturani rasmiylashtirish
	17.30 – 18.00	Mijoz bilan muzokaralarga tayyorgarlik ko'rish, taqdimot papkasini shakllantirish
seshanba	9.30 – 10.30	Mijoz bilan muzokaralar olib borish
	10.30 – 11.30	Ofisga boradigan yo'l
	11.30 – 12.00	Pochtani tekshirish, shoshilinch xatlarga javob berish, kun rejasini aniqlashtirish, bo'lim boshlig'idan ko'rsatmalar olish
	12.00 – 12.30	Ombordan jo'natmalarni tekshirish, mijozlarga ma'lumot qo'ng'iroqlari
	12.30 – 13.30	Ma'lumotlar bazasi kartalarini to'ldirish, o'tkazilgan muzokaralar to'g'risidagi ma'lumotlarni kiritish
	13.30 – 14.00	Kechki ovqat
	14.00 – 14.30	Pochtani tekshirish, xatlarga javoblar
	14.30 – 15.00	Mijoz uchun tijorat taklifini tayyorlash
	15.00 – 16.00	Xaridorni sotishni rag'batlantirish dasturi bo'yicha marketing bo'limi bilan uchrashuv A.
	16.00 – 17.00
	17.00 – 18.00	A mijoziga sotishni rag'batlantirish dasturi bo'yicha taklif qilish
chorshanba	9.00 – 9.30
	9.30 – 10.00	Mijoz bilan o'zaro hamkorlik strategiyasi bo'limi boshlig'i bilan muhokama V.
	10.00 – 10.30	Buyurtmalarni kengaytirish uchun mijoz B bilan telefon suhbatlari.
	10.30 – 11.30	Yangi mijozlarga qo'ng'iroq qilish
	11.30 – 12.00	Ma'lumotlar bazasiga ma'lumotlarni kiritish, mijozlar bilan hisob-kitob qilish
	12.00 – 13.00	Savdo hududini rivojlantirish bo'limi boshlig'i N uchun takliflar tayyorlash.
	13.00 – 13.45	Kechki ovqat
	13.45 – 14.00	Pochtani tekshirish, xatlarga javoblar
	14.00 – 15.00	Shartnoma hujjatlarini yuborishga tayyorgarlik, advokatlar bilan muvofiqlashtirish va buxgalteriya hisobi
	15.00 – 15.30	Kantselyariya tovarlari auditini o'tkazish, ish yuritish uchun ariza tayyorlash
	15.30 – 17.00	Mijozlarga qo'ng'iroq qilish, arizalarni qabul qilish, arizalarni qayta ishlash
	17.00 – 18.00	Muzokaralarga tayyorgarlik
Payshanba	9.00 – 14.00	Ikki mijoz bilan muzokaralar, tushlik, ofisga yo'l
	14.00 – 14.30	Pochtani tekshirish, xatlarga javoblar
	14.30 – 15.30	Muzokaralar natijalarini ro'yxatga olish, ma'lumotlar bazasiga ma'lumotlarni kiritish
	15.30 – 16.00	Yirik mijozlar uchun chegirmalar tizimi bo‘yicha bo‘lim boshlig‘iga takliflar tayyorlash
	16.00 – 17.30	Mijozlarga qo'ng'iroq qilish, arizalarni qabul qilish, arizalarni ko'rib chiqish, hisob-kitob qilish
	17.30 – 18.00	Bo'lim boshlig'i bilan muzokaralar va kelgusidagi ish strategiyasi, shuningdek, savdo hududini rivojlantirish bo'yicha takliflar bo'yicha uchrashuv N.
Juma	9.00 – 9.30	Ishga tayyorgarlik ko'rish, pochtani tekshirish, shoshilinch xatlarga javob berish, kun uchun rejani aniqlashtirish
	9.30 – 10.00	Oyiga mijoz bonuslarini hisoblash
	10.00 – 11.00	Omborni optimallashtirish bo'yicha yig'ilish
	11.00 – 12.00	Mijozlarga qo'ng'iroqlar, ma'lumotlar bazasiga ma'lumotlarni kiritish
	12.00 – 13.00	Oylik savdo rejasini tayyorlash
	13.00 – 13.45	Kechki ovqat
	13.45 – 14.00	Pochtani tekshirish, xatlarga javoblar
	14.00 – 15.00	O'z-o'zini tarbiyalash, sotish bo'yicha yangi maqolalarni o'rganish, jurnallarni o'qish
	15.00 – 15.30	Savdo bo'limi boshlig'i bilan yirik mijozlar uchun chegirma tizimi bo'yicha uchrashuv
	15.30 – 15.45	Yangi mijozlar bilan shartnomalar loyihalari bo'yicha advokatlar bilan uchrashuv
	15.45 – 17.00	Mijozlarga qo'ng'iroqlar, buyurtmani qayta ishlash, hisob-faktura
	17.00 – 18.00	Haftalik hisobot tayyorlash, keyingi hafta uchun ish rejasi

Monitoring bo'limi boshlig'i, masalan, chorshanba kuni soat 11.00 dan 12.00 gacha, qo'ng'iroqlar qanday amalga oshirilayotganini va menejerning ma'lumotlar bazasi bilan qanday ishlashini ko'rish uchun vaqt oralig'ini tanlashi mumkin.

Biz nisbatan berdik yaxshi misol fiziologik sikllarni, biznes muhitimizdagi biznes odatlarni va vaqtni boshqarish asoslarini hisobga oladigan vaqtni rejalashtirish. Amalda, reja shu qadar tushkun ko'rinishi mumkinki, u hatto kuzatuvga ham kelmaydi. Avvalo, xodimni to'g'ri rejalashtirish yoki umuman rejalashtirishni o'rgatish kerak bo'ladi, agar u ilgari bunday qilmagan bo'lsa, bu juda tez-tez sodir bo'ladi. Har qanday holatda ham xodimlarni bunday rejalarni tuzishga o'rgatish juda foydali. Agar siz ularning ishlashini tomosha qilmasangiz ham. Hatto bunday rejani tahlil qilish ham xodimning ish vaqtidan foydalanish uchun zaxiralarini, shuningdek, biznes zanjirlaridagi "bo'shliqlarni" ko'rsatishi mumkin. Ammo, ish vaqtini suratga olish haqida gapiradigan bo'lsak (va bu tasvirlangan protseduraning nomi), biz allaqachon boshqaruv vositalarining tavsifiga muammosiz o'tdik.

Mavjud bo'limni boshqarish vositalari va ularning samaradorligi

Ishda qo'llaniladigan boshqaruv vositalarini tahlil qilish ham boshlang'ich, ham tajribali rahbar uchun muhimligini ta'kidlaymiz. Yangi kelgan xodim lavozimga kirishayotganda qo'l ostidagi xodimlarning qanday an'analari va qoliplariga duch kelishi kerakligini, qaysi qoidalarga rioya qilish kerakligini, qaysilarini bekor qilish va qaysilarini qayta tiklash kerakligini tushunishi kerak. Ammo tajribali rahbar o'zining boshqaruv vositalarini ham baholashi kerak. Chunki vaqt o'tishi bilan u yoki bu asbob nima uchun kiritilganligi va ehtimol unga bo'lgan ehtiyoj allaqachon yo'qolganligi ko'pincha unutiladi, lekin u shunchaki inertsiya bilan qo'llanilishida davom etadi.

Masalan, tashkilotlarga xizmatlarni sotadigan kompaniyaning savdo bo'limi boshlig'i barcha menejerlar uchun soni va natijalari bo'yicha yagona haftalik hisobotni joriy qildi (mumkin natija: muzokaralar bo'yicha kelishuv, keyinroq qo'ng'iroq qilish to'g'risida kelishuv, keyinroq suhbatga qaytish qobiliyati, bir hafta davomida potentsial mijozlarga qo'ng'iroqlarni qat'iyan rad etish. Bu shakl ikki maqsadda joriy qilingan: birinchidan, boshqaruvchilar uchun raqobat elementini joriy etish, chunki yig‘ilishlarda natijalar eshitilib, yetakchilar va orqada qolganlar nomlari ko‘rsatilgan; ikkinchidan, potentsial mijozlarning turli guruhlari qiziqishini tahlil qilish, mijozlarning eng istiqbolli guruhlarini aniqlash. Bir yil o'tgach, bo'limdagi vaziyat keskin o'zgardi. Bo'lajak mijozlar aniqlandi va menejerlarga topshirildi. Bular. tahlil maqsadi amalga oshdi va menejerlar o'rtasidagi raqobat imkonsiz bo'lib qoldi, chunki ular turli potentsialdagi mijozlar guruhlarini boshqargan va turli savdo texnologiyalaridan foydalangan (nafaqat qo'ng'iroqlar). Ammo haftalik hisobotlar bir xil bo'lib qoldi, garchi u joriy qilingan maqsadlarda ishlamasa ham.

Joriy boshqaruv vositalarini baholash uchun savdo bo'limi boshlig'i o'z ishida qanday vositalardan foydalanishi mumkinligini tushunish kerak. Bu:

• Rejalashtirish va hisobot berish
• Uchrashuvlar
Bo'ysunuvchilar bilan individual suhbatlar, shu jumladan fikr bildirish uchun
• Motivatsiya tizimi, bonuslar va bonuslarni hisoblash
• Vizual ma'lumot (. bilan turadi umumiy jadvallar savdolar, har bir menejerning ko'rsatkichlari, kompaniyaning xaritada joylashgan hududlari va boshqalar).
• Fotosurat ish haftasi(FRN)
• Qo'shma muzokaralar, shu jumladan ziddiyatli vaziyatlarda, nizolarni hal qilishda yordam berish
• Nazorat (muzokaralarda kuzatuvchi sifatida passiv ishtirok etish, keyingi brifing va tavsiyalar)
• Mijozlardan fikr-mulohazalarni olish (mijozlar tomonidan boshlangan va mijozlar bilan rejalashtirilgan suhbatlar)
• Menejerlarning ishi bo'yicha boshqa kompaniya xizmatlaridan fikr-mulohazalarni olish
• Treninglar, brifing, maslahat
• Test qo'ng'iroqlari (menejerlarning ishini va ularning malakasini baholash uchun "Sirli xaridor" dasturlarini o'tkazish)
• Qo'l ostidagi xodimlarning malakasini oshirishni rejalashtirish (kasbiy rivojlanish rejalarini tuzish, ularni amalga oshirishda yordam berish, bajarilishini nazorat qilish)
• Sinov, mahsulot bilimlarini sertifikatlash va boshqa vositalar.

Qo'llaniladigan boshqaruv vositalari to'plami bo'limning maqsad va vazifalariga qay darajada mos kelishi juda muhimdir. Qo'llaniladigan boshqaruv choralarining etishmasligi ham, ortiqchaligi ham bir xil darajada yomon.

Agar, masalan, barcha boshqaruv vositalaridan menejer faqat qiyin vaziyatlarda yordamdan foydalansa, unda, shubhasiz, hech qanday bo'lim boshqaruvi haqida gap bo'lishi mumkin emas. Ammo bo'lim boshlig'i (biz bitta kichik tashkilotda kuzatganimizdek) uchta tajribali bo'ysunuvchiga ega bo'lib, ular bilan har kuni qisqa muddatli yig'ilishlar o'tkazsa, haftalik "debriefing" o'tkazsa, har hafta rejalar va hisobotlarni yig'sa (shu bilan birga) vaziyat ham istalmagan. ularga sharh bermang yoki tuzatadi), mahsulot bilimlari uchun oylik testlar, deyarli barcha yangi va ko'plab doimiy mijozlar bilan birgalikda muzokaralar olib boradi. Bunday "boshqaruv" aslida rahbarning o'zini o'rgatishdek edi. Va, albatta, bu rahbar ma'lum bir tajribaga ega bo'ldi, xususan, u xodimlarning qarshiligi nima ekanligini tushunishga erishdi. Biroq, bo'limning maqsadlari uchun bunday tajribalar odatda ishlamaydi.

Keling, har qanday savdo bo'limi boshlig'i egalik qilishi kerak bo'lgan, amalda umuman ishlatilmaydigan yoki noto'g'ri qo'llaniladigan eng muhim boshqaruv vositalarini batafsil ko'rib chiqaylik. Bu rejalashtirish va hisobot berish, uchrashuvlar va bo'ysunuvchilar bilan yakkama-yakka suhbatlar.

Rejalashtirish va hisobot berish

Boshqaruv amaliyotini rejalashtirish va hisobotga kirish bo'limning haqiqiy boshqaruvini ta'minlaydi. Agar savdo bo'limi boshlig'i o'zi rejalar va hisobotlarni tuzmasa va ularni qo'l ostidagilardan talab qilmasa, biz ishonch bilan aytishimiz mumkinki, u bo'limni boshqarmaydi. Bunday holda, bo'lim o'zi xohlaganidek yoki imkoni boricha ishlaydi. Bo'ysunuvchilar odatda rejalar va hisobotlarni tuzish zaruratini salbiy qabul qiladilar va ularni vaqtni behuda sarflash deb atashadi. Darhaqiqat, ko'pincha xodimlar bu ishdan qochishadi, chunki rejaga ega bo'lish ularni ko'proq ishlashga majbur qiladi, ularning natijalari menejerga tushunarli bo'ladi va umumiy ish hajmiga oddiygina murojaat qilib bo'lmaydi. Bundan tashqari, rejalar tuzishni istamaslik uni bajara olmaslik tufayli yuzaga keladi.

Savdo bo'limi ikki yo'nalishda rejalashtirish va hisobot berish mantiqiydir:

1. Savdo rejasi va hisoboti
2. Bo'lim rejasi va hisoboti

Bu ikkita alohida jarayon va shunga mos ravishda ikkita hujjatlar guruhi. Savdo rejasida barcha kerakli maqsadlar, sotish bo'yicha aniq raqamlar, foyda va boshqalar mavjud. Bo'limning ish rejasi umumiyroq xarakterga ega bo'lib, maqsadli ko'rsatkichlarga erishish uchun amalga oshirilishi kerak bo'lgan barcha tadbirlarni, shu jumladan sotish rejasini o'z ichiga oladi.

Savdo rejasi

Yaxshi savdo rejasini tuzish uzoq va mashaqqatli jarayondir. Birinchidan, kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqqan holda, yil uchun umumiy savdo rejasi tuziladi, oy yoki chorak bo'yicha taqsimlanadi. Baza yili uchun ma'lumotlar sotishning qanday dinamikasi rejalashtirilganligi aniq bo'lishi uchun ko'rsatilishi kerak.

Agar ishlab chiqarish etarlicha bir hil bo'lsa, u holda sotish rejasi fizik ko'rinishda ham, birlik (dona, metr, kg), va qiymat jihatidan - pul bilan rejalashtirilgan. Bunday holda, rejalashtirilgan o'rtacha birlik narxini ko'rsatish maqsadga muvofiqdir. Rejadan allaqachon aniq bo'lishi muhim, buning natijasida daromadning o'sishi rejalashtirilgan: narxlarning oshishi yoki sotishning ko'payishi hisobiga. Agar assortiment heterojen bo'lsa, rejalashtirish faqat qiymat jihatidan amalga oshiriladi.

Shuni esda tutish kerakki, oylik rejalashtirish choraklik rejalashtirishdan ko'ra boshqaruv maqsadlarida samaraliroqdir. Chorak juda uzun va chorak uchun rejalashtirishdan foydalanganda, ishlab chiqarishda ham, sotishda ham notekis ish yuklari muqarrar ravishda paydo bo'ladi. Blokning boshida dam olish bor - axir, oldinda hali ko'p vaqt bor, lekin blokning oxirida, albatta, shoshqaloqlik bo'ladi. Shuning uchun, agar sotishni umumiy rejalashtirish har chorakda amalga oshirilsa, u holda har chorakda oylar bo'yicha (va ba'zi hollarda haftalar) bo'lingan chorak uchun savdo rejasini tuzish kerak.

Har bir kompaniya va har bir menejer o'zi uchun eng qulay va ma'lumot beruvchi savdo rejasi formatini mustaqil ravishda tanlaydi. Asosiysi, savdo rejasida aniq raqamlar mavjud va rejalashtirilgan savdo dinamikasi qanday ekanligi aniq. Agar kerak bo'lsa, sotish rejasi kompaniya uchun ma'lum bir davrda eng muhim bo'lgan 2-3 ko'rsatkich bilan to'ldiriladi, masalan, o'rtacha ustama, muddati o'tgan debitorlik qarzlari va ombor hajmi to'g'risidagi ma'lumotlar.

Agar kompaniyaning savdosi mavsumiy bo'lmasa va yil davomida bir xil bo'lsa, u holda o'tgan yil uchun o'rtacha oylik sotish qiymati asos sifatida ishlatiladi. Agar talabning mavsumiyligi mavjud bo'lsa, unda baza har bir rejalashtirilgan davr (oy, chorak) uchun ko'rsatiladi.

Agar kompaniya xaridorlarning tovar kreditidan foydalansa, ya'ni mahsulot shartnoma bo'yicha birinchi bo'lib jo'natilgan bo'lsa va to'lov keyinroq amalga oshirilsa (kechiktirilgan to'lov), u holda umumiy savdo rejasida etkazib berishdan tushgan tushum va etkazib berishdan tushgan tushumni alohida ko'rsatish kerak. tushumlar, shuningdek rejalashtirilgan debitorlik qarzlari (mijozlarning qarzlari) ... Bunday holda, harakatni oldindan rejalashtirish mumkin bo'ladi. pul oqimlari va naqd pul bo'shliqlarini oldini olish uchun (masalan, reja shartnomalar yoki jo'natmalar bo'yicha bajarilganda va kompaniyada hatto eng zarur xarajatlar uchun ham pul yo'q bo'lganda).

Savdo rejasi formatiga misol keltiraylik.

Davr	Daromad (yuk tashishdan), ming rubl	Daromad (kvitansiya bo'yicha), ming rubl	Debitorlik qarzlari, ming rubl
2008 yil yanvar, reja
2007 yil yanvar, fakt
2008 yil fevral, reja
2007 yil fevral, fakt
2008 yil mart, reja
2007 yil mart, fakt
2008 yilning 1 choragi uchun jami, reja
2007 yilning 1 choragi uchun jami, fakt
% kattalashtirish; ko'paytirish
2008 yil chorak uchun o'rtacha ko'rsatkich, reja
2007 yil chorak uchun o'rtacha, haqiqiy
% kamaytirish

Savdo rejasini batafsil tuzishning eng keng tarqalgan sabablari:

• Assortiment bo'yicha tafsilotlar (mahsulot guruhlari, kamroq nomlar)
• Mintaqaviy tafsilot
• Mijoz bo'yicha batafsil ma'lumot (segment bo'yicha)
• To'lov shartlariga ko'ra tafsilotlar (oldindan to'lov, kechiktirilgan to'lov)

Odatda, batafsil savdo rejalari kompaniyaning o'z oldiga qo'ygan maqsadlarini aks ettiradi va doimiy ravishda kuzatib borishni xohlaydi.

Shunday qilib, agar ma'lum bir brend kompaniya uchun ustuvor bo'lsa, unda ushbu brendning umumiy savdo hajmidagi ulushini rejalashtirish va ushbu brend uchun sotish dinamikasini alohida kuzatish kerak.

Batafsil savdo rejasining shakli har xil bo'lishi mumkin, ammo agar u umumiy savdo rejasi bilan bir xil bo'lsa, qulayroqdir.

Brend bo'yicha taqsimlangan savdo rejasining quyidagi formati misol bo'la oladi.

Mahsulot turi	O'ziga xos tortishish sotilgan mahsulotlar, 2007,%	2008 yil choraklik mahsulot ulushi, reja,%
	chorak o'rtalari	1-chorak	2 chorak	3 chorak	4-chorak
Konfor brendi
Optima brendi
Ecoplus brendi
Boshqa brendlar
JAMI

Ushbu jadvaldan ko'rinib turibdiki, Comfort brendi ulushini oshirish asosan Optima brendi ulushining kamayishi hisobiga rejalashtirilgan. Bunday kontseptual jadvalni yaratgandan so'ng, turli brendlarning aktsiyalari qiymat shartlariga aylantiriladi.

Batafsil savdo rejalari kompaniyaning marketing strategiyasi bilan chambarchas bog'liq. Shunday qilib, agar kompaniya tarqatish kanallarini sozlashga qaror qilgan bo'lsa, unda batafsil savdo rejasi tarqatish kanallari bo'yicha aniq taqsimlanishi kerak. Masalan, kompaniya do'konlarga to'g'ridan-to'g'ri etkazib berishni qisqartirishga va dilerlik kompaniyalariga yo'naltirishga qaror qildi, mos ravishda chakana savdo ulushi kamayishi va dilerlarga sotish ulushi oshishi kerak. Yoki kompaniya hududlarga kirishga qaror qildi, tegishli ravishda batafsil savdo rejasidan mintaqaviy savdo ulushi qanday o'sib borayotganini ko'rish kerak.

Kompaniyaning umumiy va batafsil savdo rejasini ishlab chiqish bilan bir qatorda, har bir menejer uchun sotish rejalari ham ishlab chiqiladi. Birinchidan, menejerlarning o'zlari kompaniyaning savdo rejalari bilan bir xil shaklda o'zlarining savdo rejasini tuzishlari kerak. Keyinchalik, savdo bo'limi boshlig'i barcha menejerlar uchun jamlanma savdo rejasini tuzadi va uni umumiy savdo rejasi bilan taqqoslaydi. Shundan so'ng, u menejerlarning rejalariga va, ehtimol, umumiy savdo rejalariga tuzatishlar kiritadi.

Savdo bo'limi ish rejalari

Kafedra ishining uzoq muddatli va operativ rejalarini tuzish maqsadga muvofiqdir. Uzoq muddatli rejalar yil, chorak va oy uchun rejalarni o'z ichiga oladi. Rejalashtirish davri qanchalik uzoq bo'lsa, shunchalik kam tafsilot talab qilinadi va aksincha. Operatsion rejalar haftalik va kunlik rejalarni o'z ichiga oladi. "Savdo jarayonlari va ularning hujjatlari" bo'limida haftalik rejalashtirishga misol keltirdik. Format nuqtai nazaridan, operatsion rejalarni iloji boricha qulayroq qilish, oddiy ishlar ro'yxatiga tushirish yaxshiroqdir.

Yillik rejalar kompaniyaning maqsadlari bilan aniq bog'langan bo'lishi va barcha mavjud ustuvorliklarni hisobga olishi kerak. Barcha uzoq muddatli rejalarni yagona standart bo'yicha tuzish yaxshidir, unda muddatlar va mas'ul shaxslar ko'rsatilishi kerak. Yillik reja rejalashtirish uchun asos bo'lib, uning asosida choraklik va oylik rejalar tuziladi.

Savdo bo'limining yillik ish rejasiga misol

Savdo bo'limining 2008 yil uchun ish rejasi

Taqdim etilgan sana: 25.11.2007 y

Tayyorlagan: M.I. Petrov

№	Maqsad, maqsad yoki yo'nalish	Tadbir	Muddati	Mas'uliyatli	Kerakli resurslar
	Sotish rejasini bajarish	Mijozlar bazasini tahlil qilish, buyurtmani kengaytirish mumkin bo'lgan mijozlarni aniqlash	Yanvar fevral	Bo'lim boshlig'i
		Mijozlaringiz bazasining auditini o'tkazish, hamkorlikni to'xtatgan mijozlarni aniqlash	Yanvar	Savdo menejerlari
		Hamkorlikni qayta tiklash bo'yicha muzokaralar olib borilmoqda	Fevral mart	Savdo menejerlari
		Doimiy mijozlar bilan buyurtmalarni kengaytirish bo'yicha muzokaralar olib borish	Mart, aprel	Savdo menejerlari	Mijozlar bazasini tahlil qilish natijalari
		Ko'rgazmalarda yangi mijozlarni jalb qilish, har bir menejer kamida 3 ta ko'rgazmaga tashrif buyurish	May - oktyabr	Savdo menejerlari	Ko'rgazmalarga tashrif buyurish imkoniyati
		Assortiment tahlili	Mart, aprel	Sotish bo'yicha menejer	dan ma'lumot Moliya bo'limi har bir pozitsiyaning rentabelligi haqida
		Assortimentni to'g'irlash, norentabel tovarlarni olib qo'yish talabi o'sib bormoqda	May - iyul	Sotish bo'yicha menejer	Bozor talabining rivojlanishi bo'yicha marketing bo'limidan ma'lumot
	Bo'lim ishini optimallashtirish, mehnat unumdorligini oshirish	Yangi vazifalarga muvofiq rejalashtirish va hisobot berish formati va chastotasini o'zgartirish	Yanvar	Sotish bo'yicha menejer
		Sertifikatlashtirishni o'tkazish	Mart	Sotish bo'yicha menejer
		Sertifikatlash natijalari bo'yicha menejerlarning malakasini oshirish rejalarini tuzish	aprel	Sotish bo'yicha menejer	Kadrlar xizmati ishtirokida
		Rag'batlantirish tizimini sozlash		Sotish bo'yicha menejer
		Kafedrada mentorlikni joriy qilish (yangi boshlanuvchilar uchun tajribali)	iyun	Savdo menejeri, yuqori darajali menejerlar
		Vaqtni boshqarish bo'yicha trening	avgust	Barcha xodimlar	Ta'limni tashkil etish - kadrlar xizmati
		Ish vaqtini o'z-o'zini suratga olish	sentyabr	Kafedraning barcha xodimlari
		Ish vaqtini o'z-o'zini suratga olish natijalari bo'yicha bo'limda tuzilma va biznes jarayonlarini optimallashtirish bo'yicha takliflar tayyorlash	oktyabr	Sotish bo'yicha menejer
		Yangi tuzilmani tasdiqlash uchun taqdim etish	noyabr	Sotish bo'yicha menejer
	Debitorlik qarzlarini 50% ga qisqartirish	Buxgalteriya hisobi bilan muntazam taqqoslashlarni joriy etish	Yanvar	Sotish bo'yicha menejer
		Debitorlik qarzlari miqdori ustidan haftalik nazoratni joriy etish	Yanvar	Sotish bo'yicha menejer
			Har oyning 10-kuniga qadar	Savdo menejerlari
		Qarzdor mijozlarga haftalik qo'ng'iroqlar	Chorshanba kunlari	Savdo menejerlari
		Shartnomalarga jarimalarni kiritish	Mart oyidan beri	Sotish bo'yicha menejer
		Debitorlik qarzlari shartlari bo'yicha chegirmalar va qo'shimcha to'lovlarning progressiv shkalasini joriy etish	Sentyabrdan	Sotish bo'yicha menejer	Yuridik bo'lim bilan birgalikda
		Yangi shartlar bo'yicha mijozlar bilan tushuntirish ishlari	Oktyabr noyabr	Savdo menejerlari
	Savdo bozorlarini kengaytirish, kompaniyaning hududiy ishtirokini oshirish	O‘tgan yildagi sotuvlar tahlili, “vakolatxona” loyihasini sinovdan o‘tkazish uchun hududlarni tanlash	Yanvar mart	Sotish bo'yicha menejer
		Tanlangan hududda vakolatxona ochish rejasini ishlab chiqish	aprel	Sotish bo'yicha menejer
		Yo'nalish uchun xodimni tanlash " mintaqaviy rivojlanish»	aprel	Sotish bo'yicha menejer	Kadrlar xizmati bilan birgalikda
		Rejaga muvofiq vakolatxona ochish	oktyabr	“Hududiy rivojlanish” yo‘nalishi boshlig‘i
		Mijozlarni dilerga o'tkazish mexanizmini ishlab chiqish	noyabr	Savdo bo'limi boshlig'i, hududiy rivojlanish bo'limi boshlig'i
	Mijozlarga xizmat ko'rsatish sifatini yaxshilash, tark etilgan mijozlar ulushini kamaytirish va doimiy mijozlar ulushini oshirish	Mijozlarning qoniqish so'rovini o'tkazing	Aprel may	Savdo menejeri, savdo menejerlari	Marketing bo'limi ishtirokida
		Xizmat ko'rsatish sifatini oshirish dasturini ishlab chiqish	Iyun iyul	Sotish bo'yicha menejer	Marketing bo'limi ishtirokida
		Mijozlarning shikoyatlarini ko'rib chiqish bo'yicha nizomni ishlab chiqish	iyul	Sotish bo'yicha menejer
		Normativ-huquqiy hujjatlarni joriy qilish, o'quv mashg'ulotlarini o'tkazish	avgust	Sotish bo'yicha menejer

Bo'lim ishini rejalashtirish jarayoni bo'lim boshlig'i tomonidan umumiy shaklda ish rejasini tuzishdan boshlanadi. Shundan so'ng, u menejerlarni umumiy reja (yoki hech bo'lmaganda asosiy yo'riqnomalar va ustuvorliklar) bilan tanishtiradi, so'ngra menejerlar o'zlarining rejalarini ishlab chiqadilar. individual rejalar ish. Bo'lim boshlig'i menejerlardan ularning shaxsiy rejalarini yig'adi, bo'ysunuvchilarga, agar kerak bo'lsa, rejani qayta ko'rib chiqish bo'yicha fikr-mulohazalar beradi. Va keyin, menejerlarning shaxsiy rejalarini hisobga olgan holda, u umuman bo'limning ish rejasini yakunlaydi.

Hisobot berish jarayoni teskari. Birinchidan, hisobotlar menejerlar tomonidan tuziladi, so'ngra ularning hisobotlari asosida menejer butun bo'limning ishi to'g'risida hisobot tuzadi. Yuqori sifatli reja bilan hisobot tuzish endi unchalik qiyin emas. Amalga oshirilgan chora-tadbirlar va ularni amalga oshirish sifati, bajarilmagan chora-tadbirlar va ularning bajarilmaslik sabablari, shuningdek, vaziyatni tuzatish bo'yicha rejalashtirilgan chora-tadbirlarni qayd etish kifoya.

Uchrashuvlar

Yig‘ilishlar tezkor ma’lumot almashish, bo‘ysunuvchilarning harakatlarini muvofiqlashtirish, nazoratni amalga oshirish va jamoaning hamjihatligini oshirish imkonini beruvchi keng qamrovli boshqaruv vositasidir.

Savdo bo'limida 4 turdagi uchrashuvlarni o'tkazish mantiqiy:

1. Har kuni besh daqiqa
2. Haftalik tezkor uchrashuvlar
3. "Brifing"

Har kuni besh daqiqa.

Besh daqiqada menejer xodimlarni shoshilinch masalalar to'g'risida xabardor qiladi, shuningdek, har bir xodimning o'tgan kundagi asosiy savdo ko'rsatkichlari haqida qisqacha hisobotini eshitadi va xodimlar menejerga shoshilinch savollarni berishlari mumkin. Ushbu uchrashuvlar eng yaxshi ish kunining boshida yoki oxirida amalga oshiriladi. Bir tomondan, bu besh daqiqaning maqsadi (kuniga savdoni tekshirish) bilan bog'liq bo'lsa, boshqa tomondan, bu intizomni oshiradi (xodimlar o'z vaqtida ishga kelishga majbur bo'lishadi yoki oldinda ketmasliklari kerak) vaqt). Agar ba'zi bir xodim besh daqiqalik yig'ilishda ishtirok eta olmasa, chunki u, masalan, mijoz bilan muzokaralar olib boradi, u telefon yoki elektron pochta orqali menejerga o'z faoliyati to'g'risida oldindan xabar beradi va keyingi uchrashuvda u ikki kun oldin hisobot beradi. Besh daqiqalik uchrashuvlar 10-15 daqiqadan oshmasligi kerak. Muhokamalarni cho'zish vasvasasi bo'lmasligi uchun bunday uchrashuvlarni tik turib ham o'tkazish mumkin. Besh daqiqa bo'limning asosiy faoliyati - savdoga doimiy e'tibor beradi. Boshqa barcha masalalar haftalik yig'ilishlarda eng yaxshi muhokama qilinadi.

Haftalik tezkor uchrashuvlar.

Haftalik uchrashuvlar eng yuqori darajadagi uchrashuvlardan keyin o'tkaziladi. Misol uchun, agar savdo boshlig'i dushanba kuni soat 10:00 da bosh direktor bilan uchrashuvlarda qatnashsa, uning bo'limining yig'ilishi dushanba kuni soat 12:30 ga belgilanishi mumkin, shunda olingan ma'lumotlarni hisobga olish uchun vaqt bo'ladi. o'z qo'l ostidagilarini xabardor qilish uchun direktor bilan uchrashuv.

Bo'limda tezkor yig'ilishlarning davomiyligi 30 - 45 minut bo'lishi kerak. Haftalik savdo natijalarini sarhisob qilishdan tashqari, haftalik uchrashuvlar o'tkaziladi:

• xodimlarni yangiliklar haqida xabardor qilish
• o'tgan yig'ilishlardagi ko'rsatmalarning bajarilishini tekshirish
• xodimlarning uzoq muddatli rejalari bajarilishini tekshirish, rivojlanish tadbirlari (masalan, chegirma tizimi bo'yicha takliflarni tayyorlash, xususan, rivojlanish faoliyatiga tegishli)
• mijozlar bilan qiyin vaziyatlarni muhokama qilish
• tegishli bo'limlarni jalb qilishni talab qiladigan masalalarni muhokama qilish

Haftalik yig'ilishlarni bir vaqtning o'zida va haftaning bir kunida o'tkazish juda muhimdir. Agar ular vaqti-vaqti bilan amalga oshirilsa, bu, birinchi navbatda, intizomning pasayishiga olib keladi. Ushbu yondashuv bilan, muhim uchrashuv, muzokaralar yoki boshqa narsa allaqachon bu vaqtga rejalashtirilganligini aytib, xodimlar yig'ilishlardan butunlay qochishlari juda oson. Tig'iz jadval uchrashuvni o'tkazib yuborishni imkonsiz qiladi. Bundan tashqari, haftaning bir kunida muntazam ravishda yig'ilishlar o'tkazish xodimlarni intizomga soladi, ularni ishlashga majbur qiladi, ish yukini teng taqsimlaydi, chunki har haftada bu topshiriqlar bo'yicha hisobot berish kerak, shuning uchun yoqimsiz, qiziqarli yoki qiyin ishlarni keyinga qoldirishning iloji yo'q. keyinroq ishlash.

Haftalik yig'ilishlar natijalariga ko'ra yig'ilishda hozir bo'lganlar va berilgan topshiriqlar (muddatlari va mas'ul shaxslari ko'rsatilgan) ko'rsatilgan bayonnomalarni rasmiylashtirish zarur.

Uchrashuvlar - aqliy hujum, muhokama

Munozara uchrashuvlari muntazam emas, lekin kerak bo'lganda o'tkaziladi. Aqliy hujumdan foydalangan holda, aniq echimga ega bo'lmagan masalalarni muhokama qilish mantiqiy. Masalan, kompaniya mijozlarini qanday asoslarga ko'ra guruhlash yaxshiroq, bu mijozlar guruhlariga qanday shart-sharoitlarni taklif qilish kerakligini hal qilish kerak. Noyob ekspert ma'lumotlariga ega bo'lgan xodimlarni aqliy hujumga taklif qilish tavsiya etiladi. Bular. bunday yig'ilishda barcha bo'lim xodimlarining ishtirok etishi ixtiyoriydir. Biroq, agar yig'ilish jamoani shakllantirish maqsadini ko'zlasa va muhokama qilinayotgan masala barcha bo'lim xodimlariga tegishli bo'lsa (masalan, yangi tizim motivatsiya), keyin hamma muhokamada ishtirok etishi kerak.

Ushbu uchrashuvlar 1 dan 1,5 soatgacha davom etishi va haftalik tezkor uchrashuvlarga qaraganda norasmiy sharoitda o'tishi mumkin.

Uchrashuvlar - "debrifing"

"Brifing" muntazam yoki tartibsiz bo'lishi mumkin. Ba'zi savdo rahbarlari bu uchrashuvlarni har hafta o'tkazadilar, ba'zilari esa faqat muhim pretsedent mavjud bo'lganda. Rahbar vaziyatning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda yig'ilish algoritmini ishlab chiqadi. Masalan, quyidagi variant mumkin:

• xodim duch kelayotgan qiyin vaziyatni tasvirlaydi
• yig'ilish ishtirokchilari (barchasi birgalikda yoki kichik kichik guruhlarda) nima to'g'ri bo'lganini va nimani yaxshiroq qilish mumkinligini muhokama qilishadi
• ishtirokchilar vaziyatning umumiy yechimini shakllantiradilar
• vaziyatni taklif qilgan ishtirokchi va ko'ngilli olingan takliflar asosida yana butun vaziyatni harakatga keltiradi.
• barcha ishtirokchilar simulyatsiya qilingan vaziyatning natijalarini muhokama qilishadi.

"Debrifing" yig'ilishlarini o'tkazishda bo'lim boshlig'i o'z fikri bilan xodimlarning pozitsiyasiga ta'sir qilmaslik, har kimga gapirish imkoniyatini berish va shu bilan birga o'z bo'ysunuvchilarining malakasini tekshirish uchun oxirgi so'zlaydi. . Debrifing uchun kamida 2 soat vaqt ajratish kerak, buni ish kunining oxirida, masalan, soat 17.00 dan 19.00 gacha qilish yaxshidir.

Bo'ysunuvchilar bilan individual suhbatlar

Rahbar va unga bo'ysunuvchi o'rtasidagi suhbat eng sodda va ko'p qirrali boshqaruv vositasidir, lekin menejerlar ko'pincha unga e'tibor bermaydilar, bo'ysunuvchilar bilan shaxsiy muloqotning ahamiyatini kam baholaydilar.

Bo'ysunuvchilar bilan suhbatlar turli maqsadlarni ko'zlashi mumkin:

• Ma `lumot. Masalan, ishga kirishda menejer yangi xodimni o'zi bilan tanishtirishi kerak ish majburiyatlari, tashkilotda qabul qilingan qoidalar bilan, foydalanilgan hisobot shakllari bilan va hokazo. Kelajakda ish rejalari, yangi loyihalar, xodimga qo'yilgan qo'shimcha vazifalar haqida ma'lumot va brifing bo'lishi mumkin.
• Boshqaruv. Yakka tartibdagi suhbatlar o'tkazish, agar kerak bo'lsa, rejaning, aniq topshiriqning bajarilishini tekshirish, loyihalarni amalga oshirishni nazorat qilish va h.k.
• Xodimni baholash, unga fikr bildirish. Suhbat davomida menejer xodimga tushuntirishi mumkin: u o'z ishining natijalarini qanday baholaydi, nima yaxshi bajarilgan va nima unchalik yaxshi bo'lmagan, kelajak uchun o'z xohish-istaklarini bildiradi.
• Xodimdan fikr-mulohazalarni olish. Masalan, yangi motivatsiya tizimi ishlab chiqilgan. Menejer xodim bilan suhbat o'tkazishi va u ushbu tizimni qanchalik tushunishini, uni adolatli deb hisoblaydimi yoki yo'qligini bilishi mumkin.
• Xodimlar bilan maslahatlashish. Ba'zan menejerga bo'ysunuvchining ekspert xulosasi, muayyan masala bo'yicha fikri kerak bo'lishi mumkin.

Boshqaruv vositasi sifatida bo'ysunuvchi bilan suhbatning samaradorligini quyidagi omillar aniqlaydi:

• Suhbat maqsadlarini aniq tushunish

Bo'ysunuvchini suhbatga taklif qilishdan oldin, nima uchun buni qilayotganingizni aniq belgilash mantiqan. Aks holda, xo'jayin unga bo'ysunuvchini chaqirib, masalan, uni yangi loyiha bo'yicha xabardor qilish uchun, yo'lda o'tgan loyihalar uchun "tashqariga chiqarish" ni tashkil qila boshlaganda vaziyatlar bo'lishi mumkin. Albatta, rejalashtirilgan suhbatdan oldin bir nechta maqsadlar qo'yilganda vaziyat mumkin, lekin har qanday holatda ular bir-biriga zid kelmasligi va bo'ysunuvchini chalkashtirmasligi kerak. Kim xo'jayindan qaytgach, ishtiyoq bilan shug'ullanish o'rniga, "bu nima edi va bu nimani anglatadi?" Degan savolni boshdan kechirishni boshlaydi.

• Yaxshi tayyorgarlik, suhbat rejasini tuzish

Agar siz uchrashuvni rejalashtirmasangiz, muqarrar ravishda menejer aytishni unutadigan savollar paydo bo'ladi. Keyin u bo'ysunuvchini yana chaqirishi kerak bo'ladi (yaxshi, agar bir marta bo'lsa).

Bo'ysunuvchi bilan har qanday suhbat uch qismdan iborat bo'lishi kerak:

1. Kirish qismi - yig'ilishning maqsadini, uning rejalashtirilgan davomiyligini, bo'ysunuvchidan kutishlarini tushuntirish kerak.
2. Asosiy qism. Bu erda uchrashuvning haqiqiy maqsadlari hal qilinadi. Agar bo'ysunuvchiga fikr-mulohaza bildirish kerak bo'lsa, unda avval xodimning o'zi o'z ishini qanday baholashini aniqlab olish kerak va shundan keyingina aytilganlarni inobatga olgan holda fikr-mulohaza bildirish kerak. Bundan tashqari, har qanday baholash ijobiy tomonlardan boshlanishi kerak. Bu nafaqat xodimni konstruktiv kayfiyatga olib keladi, balki unga salbiy daqiqalarni osonroq o'tkazish va qabul qilishga yordam beradi.
3. Yakuniy qism. Har qanday suhbat oxirida bo'ysunuvchi hamma narsani to'g'ri tushunganligini tekshirish, uning barcha savollariga javob berish kerak. Keyinchalik, investitsiya qilish va keyingi qadamlarni kelishib olish muhimdir. Ba'zi hollarda (masalan, attestatsiya suhbati paytida) kelishuvni yozma ravishda, protokol shaklida ta'minlash mantiqan to'g'ri keladi. Har qanday suhbatni ijobiy notada tugatishga harakat qilishingiz kerak.
4. Suhbat uchun to'g'ri joy va vaqtni tanlash

Agar uzoq suhbat kutilsa, masalan, xodimning chorak rejasini muhokama qilish, unda buni alohida xonada qilish yaxshiroqdir. Agar suhbat qisqa topshiriq berishni o'z ichiga olsa, unda siz buni xodimning ish joyida qilishingiz mumkin. Siz bo'ysunuvchini muzokaralar xonasiga taklif qilmasligingiz kerak, shunchaki unga hisobot shaklda taqdim etilmagani va shaklni qayta tiklash kerakligi haqida xabar berish uchun. Ammo umumiy zalda yomon olib borilgan muzokaralar haqida brifing tashkil qilmaslik kerak.

Suhbat vaqtiga kelsak, ularni nisbatan tinch soatlarda va past samaradorlik bilan o'tkazish va xodimni, masalan, mijozlarga qo'ng'iroq qilish paytida chalg'itmaslik yaxshiroqdir. Savdo menejerlari, odatda, ish kunining boshida, taxminan 10.30 gacha (faqat menejer chekka hududlar bilan ishlamasa, u uchun, aksincha, ertalabki soatlar eng og'ir bo'ladi) ga qadar kamroq kuchlanish soatlariga ega bo'lishadi. va tushlikdan keyin (taxminan 12.30 dan 15.00 gacha) va ish kunining oxirida (17.30 dan keyin).

• Suhbat qoidalariga rioya qilish

Rejani tuzib, suhbat qoidalarini aytib, unga rioya qilishingiz va vaqtni aniq kuzatishingiz kerak. Agar biron bir masala rejalashtirilgan vaqtga aniq mos kelmasligini ko'rsangiz, lekin ayni paytda juda muhim bo'lsa, qoidalarni buzgandan ko'ra, bu masala bo'yicha alohida yig'ilish tashkil qilish yaxshiroqdir. Uchrashuv vaqti bo'yicha kelishuvlarga qat'iy rioya qilish nafaqat vaqtni boshqara oladigan va o'z so'zini tuta oladigan menejer obro'sini oshiradi, balki ish vaqtini haqiqatan ham tejaydi.

• Suhbat natijalarini sarhisob qilish va kerak bo'lganda yig'ilish natijalarini yozish.

Shartnomalarni qayd etish quyidagi hollarda majburiydir:

• xodimni baholash, unga malaka oshirish bo'yicha tavsiyalar
• hujjatlarni tuzatish bo'yicha sharhlar va takliflar (rejalar, hisobotlar, kontseptsiyalar, qoidalar va boshqalar)
• suhbat davomida aytilgan va ishda ishlatilishi mumkin bo'lgan barcha yangi g'oyalar

Biz eng muhim boshqaruv vositalaridan faqat uchtasiga e'tibor qaratdik. Ulardan faqat malakali foydalanish savdo bo'limi boshlig'iga boshqaruv samaradorligini sezilarli darajada oshirishga imkon beradi. Boshqa boshqaruv vositalari ham muhimdir, ammo ularga nisbatan biz stereotiplar va noto'g'ri qarashlarni sezilarli darajada kamaytiramiz va shunga mos ravishda ularni o'zlashtirish unchalik qiyin emas, ammo bu allaqachon boshqa suhbat uchun mavzu.

Xodimlarning bo'limning maqsad va vazifalaridan kelib chiqadigan talablarga muvofiqligi

Va nihoyat, ta'sir qiluvchi omillar guruhi samarali ish savdo bo'limi, inson omiliga ishora qiladi. Agar malakasiz xodimlar menejerga bo'ysunadigan bo'lsa, na vakolatli maqsadlar, na optimal biznes jarayonlari, na boshqaruvning tegishli vositalari yordam bermaydi. Yoki bu xodimlar yetarli emas. Yoki ular samarali ishlashni xohlamaydilar. Boshqacha qilib aytganda, savdo bo'limi miqdoriy va sifat jihatidan zarur vakolatlarga ega bo'lgan xodimlar bilan to'ldirilishi va bu xodimlarni yuqori samarali ishlarga rag'batlantirishi kerak.

Bilan ishlash xodimlar bo'lim hozirgi toifaga kirmaydi va ko'pincha bo'lim boshlig'i muammolar boshlangan bo'lsa, bu yo'nalishda biror narsa qilishni boshlaydi. Bunga yo'l qo'ymaslik uchun siz muntazam ravishda, tanqidiy vaziyatlarni kutmasdan, amalga oshirishingiz kerak quyidagi harakatlar:

• trekning optimalligi tashkiliy tuzilma Bo'lim
• xodimlarni tanlashda ularga qo'yiladigan talablarni, shu jumladan salbiy tajribani hisobga olgan holda aniq shakllantirish
• tegishliligini muntazam tekshirib turing ish tavsiflari barcha xodimlarning (yoki funktsiyalar tavsifi).
• ushbu ko'rsatmalarga rioya qilinganligini tekshiring
• bo'lim vazifalari va xodimning funktsional majburiyatlari asosida har bir rahbar uchun baholash mezonlarini ishlab chiqish
• joriy motivatsiya tizimining samaradorligini kuzatib borish va unga o'z vaqtida o'zgartirishlar kiritish (lekin yiliga bir martadan ko'p bo'lmagan)
• xodimlarni sertifikatlash va boshqa baholash tartib-qoidalarini o'tkazish
• ichki ishlarni olib borish va xodimlar uchun tashqi treningni tashkil etishda ishtirok etish
• o'z xodimlarining ishdan qoniqishini nazorat qilish

Ko'pgina savdo rahbarlarining keng tarqalgan xatolaridan biri bu hamma odamlar ham samarali sotishga qodir emasligini qabul qilishni xohlamaslikdir. Va ba'zida ular darhol ajralish osonroq va insoniyroq bo'lgan xodimlarga kuch, vaqt va kuch sarflashadi. Ularni qiynamang va o'zingizni azoblamang. Ammo teskari vaziyat ham sodir bo'ladi. Rahbar "u suzadi yoki cho'kib ketadi" nazariyasiga amal qilganda, hatto o'z qo'l ostidagilarga hech narsa o'rgatishga urinmasdan. Odatdagidek, oltin o'rtacha optimal hisoblanadi. Yaxshi potentsial va yaxshi sotishni o'rganish istagi bor qobiliyatli xodimlarga vaqt va kuch sarflash mantiqan. Bu holda ikkinchisi katta ahamiyatga ega. Agar biror kishi sotuvchi bo'lishni istamasa, o'z ishini mensimasa yoki undan uyalsa, unda qobiliyat bilan ham hech qanday ma'no bo'lmaydi. Siz, albatta, bu stereotipni engib, xodimni o'ziga jalb qilishga harakat qilishingiz mumkin. Ammo har doim kutilgan natijaga nisbatan sarflangan kuchni tortishga arziydi. Chunki kompaniya emas o'quv muassasasi, va bo'limning asosiy vazifasi hali ham sotish va qayta o'qitish bilan shug'ullanmaslikdir.

Biz savdo bo'limini boshqarish jarayonini ko'rib chiqdik va menejerning funktsiyalari qanchalik xilma-xil va xilma-xil ekanligini ko'rdik. Savdo bo'limi boshlig'i odamlarni ham, jarayonlarni ham boshqaradi va bundan tashqari, u ba'zi ish turlarini mustaqil ravishda bajarishi kerak (sotish, jarayonlar, mijozlar bazasi, assortiment, asosiy mijozlarni saqlash va boshqalar). Va boshqaruv va ijro etuvchi funktsiyalar o'rtasidagi optimal muvozanatni topish juda muhimdir. Lekin muvaffaqiyat faqat to'g'ri ish qiladigan rahbarlarga kelmaydi. Bundan tashqari, barcha qoidalar, tamoyillar, vazifalarni yodda tutish juda qiyin. Har bir daqiqada nima qilayotganingizni va nima uchun qilayotganingizni aniq tushunish muhimdir. Va siz ham vaziyatni his qilishingiz va agar kerak bo'lsa, qoidalarni buzishingiz kerak va yaxshi natijalarga olib kelishi mumkin. Boshqaruv tamoyillari va postulatlari, birinchi navbatda, malakali rahbar o'z ishini quradigan tayanch, asosdir. Va faqat ularning ongli ravishda qo'llanilishi kerakli natijani beradi va boshqaruvga ma'no beradi.

Yuqori mavsumda savdo hajmi deyarli har kuni mikroskop ostida tekshiriladi. Mumkin bo'lgan maksimal foyda olinishiga va raqobatchilar juda orqada qolishiga qanday amin bo'lishingiz mumkin? Sizning kafolatlaringiz qayerda asosiy mijozlar sizni asosiy yetkazib beruvchi sifatida tanlaysizmi? Savdo menejerlari qo'llaridan kelganini qila oladimi? Va qanday qilib doimiy ravishda ko'proq sotasiz? Ma’lum bo‘lishicha, bir qator oddiy o‘zgarishlarni izchil amalga oshirish orqali bu savollarga nafaqat javob berish, balki to‘liq hal etish ham mumkin. Keling, bu o'zgarishlar nima ekanligini va nima uchun ular ajoyib natijalarga olib kelishini ko'rib chiqaylik?

Savdo jarayonini tashkil etish - kim va nima qilish kerak

To'g'ri tashkillashtirilgan savdo- bu umumiy muvaffaqiyatning kamida yarmi. Sizning kompaniyangiz nimani sotayotganidan qat'i nazar - plazma televizorlari yoki taytlar - sotish jarayoni bir xil ko'rinadi va 3 asosiy bosqichga bo'linishi mumkin: yangi mijozlarni topish, haqiqatda sotish va bitimni hujjatlashtirish. Agar jarayon shu qadar osonlik bilan buzilsa, nega sizning savdo menejeringiz yangi mijozlarni chaqiradi va hisob-fakturalarni tayyorlaydi? Axir, mehnat taqsimoti tamoyili dunyo kabi qadimgi va hali bekor qilinmagan.

Savdo menejerining asosiy va yagona ishi sotishdir. Unga tayinlangan mavjud mijozlarga soting. Axir, u qanday qilib sotishni eng yaxshi biladi, shuning uchun unga faqat buni qilsin. Shuning uchun №1 qoida: "Savdo menejeri faqat tayinlangan mijozlarga sotishi va ish vaqtining 100 foizini bajarishi kerak."

Savdo menejerlari har qanday ulgurji kompaniyada asosiy odamlardir, chunki ular mijozlar bilan bevosita aloqada bo'lib, kompaniyaga pul olib kelishadi. Siz haqiqatan ham bu xudolar hisob-fakturalarni chop etish va yuk buyurtmalarini to'ldirish bilan shug'ullanishini xohlaysizmi? Axir, buning uchun savdo yordamchilari bor.

Savdo bo'yicha yordamchilarni yollash kompaniya uchun foydali bo'lishining ko'plab sabablari bor.

Birinchidan, bu resurs shunchalik arzonki, ko'pincha uning oylik xarajatlari savdo menejeri bo'sh vaqtlarida amalga oshiradigan bitta qo'shimcha tranzaksiya bilan qoplanadi ( o'rtacha ish haqi savdo bo'yicha yordamchi oyiga 450 dollardan oshmaydi).

Ikkinchidan, bu yaratishning eng yaxshi usuli kadrlar zaxirasi... Sizga boshqa savdo menejeri kerak bo'lganda, kadrlar bo'limiga yoki ishga yollash kompaniyangizga murojaat qilishingiz shart emas, chunki Siz, albatta, sizning kompaniyangizda ishlayotgan savdo menejerlarining yordamchilari orasidan munosib nomzod topasiz. Qobiliyatli yordamchilar, ayniqsa kompaniyada ularni rivojlantirish dasturlari mavjud bo'lsa, kompaniyada 6-9 oylik ishlagandan so'ng menejer lavozimini egallashi mumkin. Bu odamlarni diqqat bilan ko'rib chiqing - ularga jamoada moslashish uchun vaqt kerak bo'lmaydi va ular kompaniyangizdagi savdo jarayoni haqida hamma narsani bilishadi!

Uchinchidan, №1 qoidani unutmang - sotuvchilar o'z vaqtlarining 100 foizini sotishlari kerak. Agar siz menejerlaringizga yordamchilar bermasangiz, bu qoidaga yana qanday amal qilasiz?!

Endi mijozlarni topish haqida gapiraylik. Shubhasiz, siz bu paradoks bilan tanishsiz: har bir kompaniyaning o'zida yo'q ko'plab mijozlari bor. V mijozlar bazasi Sizning kompaniyangiz, ehtimol, eng kattalaridan biriga ega chakana savdo tarmog'i Novosibirskga (bir paytlar kimdir qo'ng'iroq qilgan va agar ular sizga biror narsa kerak bo'lsa, albatta siz bilan bog'lanishlarini aytishdi) yoki Kaliningradning markaziy do'koniga (2 yil oldin sizning asosiy mijozingiz edi, keyin negadir - keyin men qila boshladim. sizdan kamroq xarid qiling va so'nggi 6 oy ichida men sizga umuman buyurtma bermadim). Bu mijozlar hatto ba'zi bir aniq menejerlarga tayinlangan bo'lishi mumkin. Ajoyib! Ammo o'zingizni o'sha mijozlar uchun javobgar bo'lgan sotuvchining o'rniga qo'ying. Ayting-chi, rejani bajarish uchun, birinchi navbatda, siz kim bilan ishlaysiz: o'tgan yili dengizda dam olgani borgan Pyotr Petrovich bilan yoki Ivan Ivanovich bilan, sizning bilimingiz faqat nom bilan cheklangan. otasining ismi (va sizda, rostini aytsam, ularga ishonchingiz komil emas)? Savdo bo'yicha menejeringiz ham Petr Petrovichni afzal ko'rishini bilsangiz, hayron bo'lmaysiz. Ammo keyin Ivan Ivanovich bilan nima qilish kerak? Axir, unga o'xshaganlar ko'p, agar siz bunday mijozlar bilan ishlamasangiz, siz kamroq foyda olasiz!

Javob sirli emas. Bunday Ivan Ivanovichga g'amxo'rlik qiladigan va nihoyat savdo menejeringizdan bosh og'rig'ini olib tashlaydigan maxsus odamni yollang. Bunday odamning ismi nima? Hozircha yagona standartlar yo'q, lekin shaxsan men "savdoni rivojlantirish menejeri" ni afzal ko'raman. Axir, bu lavozimdagi odam savdoni rivojlantirish bilan shug'ullanishi kerak.

Savdoni rivojlantirish kontseptsiyasiga nimalar kiradi? Umuman olganda, faqat ikkita komponent mavjud: yangi mijozlarni qidirish va "uyg'onish" "uxlab yotgan" mijozlar, ya'ni. kompaniyangizdan xarid qilishni to'xtatgan yoki sizdan xarid qilish ulushini sezilarli darajada kamaytirgan mijozlar. Ammo bu ikki komponentda haqiqatan ham oltin imkoniyatlar mavjud! Axir, bu sizning kompaniyangizga aylanma va bozor ulushini oshirish imkonini beradigan yangi mijozlarni sotib olishdir.

Savdoni rivojlantirish menejeri faqat savdoni rivojlantirish bilan shug'ullanishi kerak. Kompaniya uchun yangi mijozlarni sotib olayotganda, u ularni muntazam sotuvlarni amalga oshiradigan menejerlarga topshiradi, dastlabki bir nechta tranzaktsiyalarni nazorat qiladi va keyin muntazam ravishda o'ziga topshirilgan mijozlar bilan ishlashni nazorat qiladi. Kimdan bu funksionallik Biz №2 qoidani chiqaramiz: "Yangi mijozlarni izlash bilan shug'ullanadigan savdo menejeri emas, balki "uxlab yotgan" mijozlar bilan ishlashi kerak, lekin alohida shaxs - savdoni rivojlantirish menejeri."

1-rasmda yuqorida ko'rsatilgan qoidalarga muvofiq sotish jarayoni qanchalik sodda va mantiqiy bo'lishini ko'rishingiz mumkin. Endilikda savdo jarayonining har bir bosqichiga bittadan mas’ul shaxs – “sahna ustasi” biriktirilgan.

Savdoni rejalashtirish - sotish rejalari qaerdan kelib chiqishi kerak

Keling, quyidagi savollarga javob berishga harakat qilaylik muhim savol: Savdo jarayoni qayta tiklanganidan keyin sotishni qanday rejalashtirish kerak. Shubhasiz, siz oylik savdo rejasini 74% yoki 128% ga bajarish bilan bir necha bor uchrashishingiz kerak edi (har ikkala holatda ham bu ko'rsatkich 100% dan juda farq qiladi). Oylik rejalarni qanday qilib to'g'ri belgilash kerak? Va ular choraklik yoki yillik rejalar bilan qanday bog'liq bo'lishi kerak?

Keling, uzoq muddatli rejalashtirishdan boshlaylik. Yillik savdo rejasi zarur, deb bahslashish mutlaqo befoyda. Axir, agar u erda bo'lmasa, unda qanday qilib rejalashtirish kerak aylanma mablag'lar yoki reklama byudjetlarimi? Biroq, kelgusi yil uchun rejalashtirishga munosabat qayta ko'rib chiqilishi kerak.

Endi biz har qachongidan ham ko'proq doimiy va tez o'zgarishlar davrida, yangi imkoniyatlarga tez javob berish ko'pincha ko'proq narsani olib keladigan davrda ishlamoqdamiz. ko'proq pul uzoq muddatli strategik rejaga amal qilishdan ko'ra.

Tasavvur qiling, siz savdo bilan shug'ullanasiz kompyuter texnologiyasi, va bozor paydo bo'ladi yangi turi qurilmalar, ular qisqa vaqt ichida katta talabga ega bo'ladi. Siz yangi qurilmalarni sotishni boshlaysiz va bu orqali siz yillik savdo maqsadingizni 130% ga bajarasiz. Yillik rejani tasdiqlash vaqtida siz hali ham yangi mahsulot haqida bilmaganligingizni hisobga olsak, bu raqam bilan nima qilasiz, buning natijasida siz bunday natijalarga erishdingiz. Ammo bu sizning kompaniyangiz juda samarali ishlaganligini anglatadimi? Yo'q. Katta ehtimol bilan, yillik savdo rejasini bajarish darajasi siz tahlil qilishda tayanadigan yagona (va hatto eng muhimi ham emas!) Ko'rsatkich bo'lmaydi.

Yoki boshqa misol keltiraylik. Siz temir konstruktsiyalar bilan savdo qilasiz. Yillik sotish rejasi tasdiqlanganidan keyin olti oy o'tgach, u temir konstruktsiyalar bozoriga kiradi katta kompaniya, moliyaviy imkoniyatlar nuqtai nazaridan bozorda faoliyat yuritayotgan barcha o'yinchilardan ustun bo'lib, tovar kreditlarini o'ngga va chapga taqsimlaydi va ba'zi mijozlaringiz sizni shunchaki bir xil shartlarni taklif qila olmaganingiz uchun tark etishadi. Yil oxirida siz yillik savdo maqsadingizning 72% ga erishganingizni aniqlaysiz. Afsuski. Ammo bu sizning savdo bilan bog'liq barcha xodimlaringiz uchun yillik bonuslarni olmasliklari uchun sababmi? Yo'q, unday emas, chunki yillik savdo rejasini tasdiqlash vaqtida bozordagi kuchlarning uyg'unligi boshqacha edi.

Shunday qilib, biz amalda kamdan-kam qo'llaniladigan 3-sonli juda qimmatli qoidaga keldik: "Yillik savdo rejasi faqat kompaniya xodimlari uchun ko'rsatma bo'lishi kerak, rejalashtirishdagi asosiy e'tibor har choraklik va oylik operatsion rejalarga o'tkazilishi kerak. ."

Keling, haqiqiy operatsion rejalashtirishni ko'rib chiqaylik va raqamlar rejada qaerdan kelishi kerakligini tushunamiz.

Boshlash uchun oddiy savol: kompaniyada mijoz qanchaga sotib olishi mumkinligini kim biladi? Javob bir xil darajada oddiy: albatta, bu mijoz bilan ishlaydigan savdo menejeri. Shuning uchun, har bir mijoz uchun sotishni rejalashtirayotganda, ushbu mijoz bilan ishlaydigan menejerdan keyingi oy / chorakda unga qancha sotishini so'rang. Agar siz menejerga kompaniyaning ushbu vaqt uchun rejalari haqida batafsil ma'lumot bersangiz va mijoz haqida barcha kerakli statistik hisob-kitoblarni taqdim etsangiz (2-rasm), unda siz savolingizga eng to'g'ri javob olasiz.

Shu bilan birga, savdo menejeri raqamlarni kam baholaydi, deb qo'rqmang, chunki har qanday menejer uning martaba o'sishi bevosita shaxsiy savdo hajmining oshishi bilan bog'liqligini tushunadi.

Savdo bo'limi yoki boshqa savdo bo'limi boshlig'i barcha menejerlardan har bir mijoz uchun rejalashtirilgan savdo ma'lumotlarini to'plagandan so'ng, u menejerlar bilan har bir mijoz uchun oylik rejani muhokama qilishi kerak. Muhokama natijasida menejer menejer bilan birgalikda bir oylik shaxsiy rejasini oladi (2-rasm), boshqaruvchi esa bu reja qayerdan kelganligini tushunadi, bu esa uning belgilangan maqsadlarga erishishga ishonchini mustahkamlaydi.

Barcha savdo menejerlarining shaxsiy rejalari yig'indisi avtomatik ravishda kompaniyaning oy uchun umumiy savdo rejasini beradi. Shunday qilib, biz 4-sonli boshqa qoidaga keldik: "Kompaniyaning operatsion (oylik yoki choraklik) savdo rejasi yuqoridan pastgacha emas, balki pastdan yuqoriga (shaxsiy rejalar yig'indisi sifatida) tuzilishi kerak (ko'rsatkich sifatida). barcha menejerlar o'rtasida mutanosib ravishda taqsimlanadi)."

Shakl 2. Savdoni rejalashtirish shaklining namunasi

Mijoz	O'tgan yil uchun mijozga o'rtacha savdo (oyiga)	Oxirgi olti oy davomida mijozga o'rtacha sotish (oyiga)	Mijozga sotishning Po-ten-qi-al-th hajmi (oyiga)	Iyun oyida mijozga sotish hajmi	Iyul oyida mijozga sotish hajmi	Avgust oyida mijozga sotish hajmi	Sentyabr oyida mijozga sotish rejasi (menejerdan)	Sentyabr oyida mijozga sotish rejasi (tasdiqlangan)	Menejer	Sharh
										Qarz talab qiladi, hozir bera olmaymiz
Biryukov V.										Mijoz yangi, potentsial to'liq aniq emas
Borisova V.

Savdo menejerlarini rag'batlantirish - kompaniyangizdagi inson resurslaridan qanday qilib maksimal darajada foydalanish mumkin

Sotuvchilarni rag'batlantirish haqida gapirganda, men rasmga bir nechta teginishni xohlayman, lekin butun rasmni emas. jurnal maydoni hali ham cheklangan.

* №1 zarba: menejer oyning istalgan kunida o'zining joriy natijalarini osongina hisoblab chiqishi uchun menejerning ko'rsatkichlar kartasini iloji boricha soddalashtiring.

* Bar raqami 2: agar sizda allaqachon savdoni rivojlantirish bo'yicha menejeringiz bo'lsa, ya'ni. doimiy yangi mijozlar manbai, keyin har bir savdo menejerining motivatsiya sxemasida yangi va "uxlab yotgan" mijozlar uchun reja yozing.

* №3 zarba: Sotuvchilarni farqlashdan qo'rqmang. Hatto kichik kompaniyada ham menejerlarning kamida 3 toifasi bo'lishi kerak va yirik kompaniyalarda bu raqam 10 tagacha ko'tarilishi mumkin! Shu bilan birga, har bir toifani belgilash qoidalarini va har bir toifa uchun motivatsiya sxemasini aniq yozing. Boshqacha qilib aytganda, menejer ko'proq narsani belgilash uchun qanday natijalarga erishish kerakligini tushunishi kerak yuqori toifali, va u qancha ko'p pul topishi mumkin.

* Bar № 4: Savdoni rivojlantirish menejeri va savdo menejeri turli lavozimlardir, shuning uchun ularni rag'batlantirish uchun bir xil sxemalardan foydalanmaslik kerak.

* Bar # 5: barcha savdo rejalari va motivatsiya sxemalari ular uchun emas, balki menejerlar bilan tayyorlanishi kerak. Agar siz ushbu jarayonga menejerlarni jalb qila olsangiz, bu menejerlarning o'z ahamiyatini oshiradi, ularga savdo rejalari va motivatsiya tizimining adolatliligiga ishonch hosil qiladi va natijada ularning kompaniyangizga sodiqligini oshiradi.

Ushbu zarbalardan foydalanib, biz 5-qoidaga ega bo'lamiz: "Menejerning qalbini qozonish uchun u bilan emas, balki u bilan muvaffaqiyatga yo'lni torting."

Siz harakat qilishga qaror qildingiz - kompaniyaning savdo tizimidagi o'zgarishlarni qanday amalga oshirish kerak

Shunday qilib, siz kompaniyangizning savdo tizimiga o'zgartirishlar kiritishga qaror qildingiz. Avvalo, o'zingizga quyidagi savolga javob berishingiz kerak: kerakmi? mavjud tizim xususiylashtirish yoki qayta qurishda sotish?

Ushbu maqolaning maqsadlari uchun biz faqat konfiguratsiya holatini ko'rib chiqamiz. Yuqorida taklif qilingan barcha o'zgarishlarni 3 ta asosiy blokga bo'lish mumkin - sotish jarayonini qayta tashkil etish (mehnat taqsimoti), rejalashtirish tizimidagi o'zgarishlar va motivatsiya tizimiga tuzatishlar. O'zgarishlar aynan shu ketma-ketlikda amalga oshirilishi kerakligini bilsangiz hayron bo'lmaysiz. Shu bilan birga, bir bosqichni amalga oshirish o'z vaqtida keyingi bosqichni amalga oshirishga tayyorgarlik bilan mos kelishi mumkin (3-rasm).

O'zgarishlarni amalga oshirishning to'liq tsikli taxminan 3 oy ichida yakunlanishiga qaramasdan, 1-1,5 oy ichida siz kompaniyangizda savdo jarayonini qayta tashkil etish bilan bog'liq birinchi ijobiy natijalarni ko'rasiz.

5 ta savdo afsonalari

Xulosa qilib aytganda, men yana bir bor savdo haqidagi bir nechta afsonalarni yo'q qilmoqchiman.

Sotish haqidagi afsonalar:

MIFT: Savdo menejeri mijozlarni o'zi qidirishi kerak, shuning uchun u bozorni yaxshiroq his qiladi.

HAQIQAT: Savdoni rivojlantirish menejeri mijozlarni izlashi kerak, savdo menejeri esa faqat sotishi kerak.

MIFT: Qisqa muddatli (operativ) savdo rejalari uzoq muddatli rejalardan avtomatik ravishda olinishi kerak.

TO'G'RI: Qisqa muddatli reja har doim barcha sotuvchilarning shaxsiy savdo rejalarining yig'indisi sifatida alohida hisoblanishi kerak.

MIFT: Agar siz menejerga o'zi uchun reja tuzish imkoniyatini bersangiz, rejalar keskin kamayadi.

HAQIQAT: Menejerlar hamma odamlar kabi oqilona. Agar ular nima uchun ko'proq sotish foydali ekanligini tushunishsa, ular tegishli rejalarni so'rashadi.

MIFT: Agar savdo menejeri daromad olishga undamasa, savdo rentabelligi keskin pasayadi.

HAQIQAT: Beshta kompaniyada men ROI rejasini menejerlarning koʻrsatkich kartalaridan olib tashladim va barcha holatlarda ROI oʻzgarmadi yoki hatto biroz oshdi. Savdo menejerlari o'zlariga va kompaniyalariga dushman emaslar.

MIFT: Savdo tizimidagi har qanday o'zgarishlar olti oydan keyin birinchi natijalarni beradi.

HAQIQAT: O‘ndan ortiq ulgurji kompaniyalarda taklif etilayotgan o‘zgarishlarni amalga oshirish tajribasi shuni ko‘rsatadiki, sotishning birinchi sezilarli o‘sishi savdoda mehnat taqsimoti tamoyili joriy qilinganidan keyin 1,5 oydan kechiktirmay sodir bo‘ladi.

Postkript o'rniga

Albatta, siz o'zingizning savdo tizimingizda o'zgarishlarni qanday rejalashtirish va amalga oshirish haqida o'ylab ko'rgansiz - o'zingiz yoki maslahatchilar yordamida. Hammaga mos keladigan retsept yo'q, lekin men ba'zi ko'rsatmalarni taklif qilishga harakat qilaman.

Savdo tizimingiz samarali bo'lsa, ya'ni. bozor sur'atlaridan oldinda sotish hajmining doimiy o'sishi bilan tavsiflanadi va savdo bo'limlari rahbarlari yuqori malakali mutaxassislardir, ehtimol siz tizimga kerakli tuzatishlarni o'zingiz kiritishingiz mumkin.

Agar sizning savdo tizimingizda aniq afzalliklar va muvaffaqiyatsizliklar mavjud bo'lsa - masalan, tizimli rejalashtirish yo'qligida sotishning tez o'sishi yoki aniq rasmiylashtirilgan jarayon bilan savdo o'sishining sekinlashishi - u holda siz o'zingiz yoki o'zingiz o'zgartirishlar kiritish foydasiga qaror qilishingiz mumkin. maslahatchilarni taklif qilish....

Agar siz ko'pgina savdo ko'rsatkichlaridan qoniqmasangiz yoki mavjud savdo tizimini baholash qiyin bo'lsa, sizda maslahatchilarga to'g'ridan-to'g'ri yo'l bor.

Bozorda ustun bo'lgan maslahatchilar xizmatlari narxlari tartibini quyidagi jadvaldan ko'rish mumkin:

	Mustaqil maslahatchilar	Rossiya konsalting kompaniyalari	G'arbiy konsalting kompaniyalari
Savdo tizimini diagnostika qilish va sotish tizimini optimallashtirish bo'yicha takliflar tayyorlash
Savdo tizimidagi o'zgarishlarni amalga oshirish (shu jumladan autstaffing)
Sotish jarayonini optimallashtirish
Amalga oshirish bilan savdo tizimini to'liq qayta tashkil etish

Kompaniyangizning real va potentsial sotish hajmini, shuningdek, sotishdan tushgan daromad darajasini bilib, siz maslahatchilarning xizmatlari to'lanadigan istalgan vaqtni osongina hisoblashingiz va bu hisob-kitoblardan muzokaralarda foydalanishingiz mumkin.