Turkuaz tashkilotida keng qamrovli shartlar va qadriyatlar. Sberbankning turkuaz tajribasi. Diqqatda yaxlitlik

Turkuaz tashkilotlari inson resurslari stereotiplarini buzmoqda. HRlar odatdagi kompaniyalardan qanday farq qilishini aniqlashga harakat qilishdi.

Maqolada siz quyidagilarni bilib olasiz:

Foydali HR vositalari

Turkuaz tashkilotlar nima

Turkuaz kompaniyalari kelajakning tirik tashkilotlari yoki firmalari bo'lib, unda hamma narsa Rossiyaga tanish bo'lgan kompaniyalarda bo'lgani kabi emas. Ular etakchilik uslubini emas, balki KPI, qadriyatlar va maqsadlar o'rniga murabbiylik va o'z-o'zini boshqarishni qo'llashadi.

Turkuaz tashkilotlarda faqat bosim ostida ishlaydigan dangasa va rahbar bo'lmagan xodimlarga joy yo'q. Qoida tariqasida, ularning tarkibiga ijtimoiy paketdan emas, balki qiziqarli vazifalar va rivojlanish uchun cheksiz imkoniyatlardan ilhomlangan ijodiy mutaxassislar kiradi.

Ba'zi HR-lar boshqaruv tizimiga bunday yondashuv jarayonlarni o'rganish va xodimlarga vaqt sarflashni istamaslikdan kelib chiqadi, deb hisoblashadi, boshqalari g'oyaning utopikligiga ishonishadi, chunki ularning fikricha, xodimlar, printsipial ravishda, ishlay olmaydilar. boshqaruvning tegishli nazoratisiz yaxshi. Biroq, bunday tashkilotlar muvaffaqiyatli ishlaydi, rivojlanadi va ularning soni asta-sekin o'sib bormoqda.

Turkuaz tashkilotining tamoyillari

Turkuazni tashkil etish tamoyillari hali ham skeptiklar tomonidan qizg'in muhokama qilinmoqda.

Nima uchun ba'zi odamlar kelajak kompaniyalari haqida istehzo bilan munosabatda bo'lishlarini tushunish uchun siz o'zaro munosabatlarga asoslangan asosiy tamoyillarni ko'rib chiqishingiz kerak. Uchta kit bor - evolyutsion maqsad, yaxlitlik va o'zini o'zi boshqarish.

Evolyutsion maqsad

Evolyutsion maqsad, kompaniya daromad keltirishi mumkin bo'lsa ham, aniq natijalarga erishish uchun zarur bo'lmagan vazifalar ustida ishlamasligida namoyon bo'ladi. Xodimlar va rahbariyatning harakatlari faqat tashkilotni yaratish uchun asos bo'lgan maqsadga erishishga qaratilgan. Agar kompaniyada umumiy g'oyalarni baham ko'rmaydigan xodim paydo bo'lsa, u hamkasblaridan yordam topa olmagani uchun unda ildiz otmaydi.

Butunlik

Turkuaz tashkilotdagi har bir xodim maqsadlarga erishish vositasi sifatida emas, balki shaxs sifatida qabul qilinadi. Uning istaklari, intilishlari, his-tuyg'ulari hisobga olinadi. Kompaniyalar ko'pincha jadvallarga, rejalarga rioya qilmaydi, shaxsiy hayot va ishni ajratmaydi. Ularda tizimdagi "tishli" emas, balki inson muhim, uning yordamida siz rentabellikni oshirishingiz mumkin. Hamkasblar kimdir muammoga duch kelsa, u ish yoki oilaviy muammolar bo'ladimi, yordam berishga doimo tayyor.

O'z-o'zini boshqarish

Xodimlar hamkasblari va menejerlari bilan muhokama qilmasdan qaror qabul qilish huquqiga ega. Ular buning uchun javobgarlikka tortilishi kerakligini bilishadi. Shunga qaramay, firuza tashkilotlarida jazolar bundan mustasno, lekin ko'pincha xodimlar xatolar uchun o'zlarini ayblashadi, shuning uchun ular xato qilmaslikka harakat qilishadi.

Turkuaz tashkilotdagi o'zini o'zi boshqarish vositalari

Teal tashkilotlar kompaniya madaniyati, qadriyatlari, tamoyillari va fikrlash tarzini aks ettiruvchi Agile mafkurasiga amal qiladi. Uning so'zlariga ko'ra, g'oyadan natijagacha bo'lgan aniq ish jadvali, muammolarni hal qilish jarayonida algoritmni o'zgartirish va g'oyalarni yaratish qobiliyatidan ko'ra samarasiz.

Boshqarish tizimining moslashuvchanligini oshirish quyidagilarga imkon beradi:

korporativ qadriyatlardan ozodlikka erishish- odamlar rasmiyatchilikka vaqt ajratgandan ko'ra ko'proq ishlaydi;
rivojlanish istagini uyg'otish- xodimlar o'zlarining muhimligini his qiladilar, shuning uchun ular professional darajada o'sishga harakat qiladilar;
jamoaviy ruhni mustahkamlash- jamoa ichida kuchli jamoalar shakllanadi, ularning a'zolari tajriba, muammolar, g'oyalar bilan o'rtoqlasha oladilar;
optimal ish hajmini toping- Agile mafkurasi shoshilinch ishlarni qabul qilmaydi, shuning uchun xodimlarga ular bajarishi mumkin bo'lganidan ko'proq vazifalar yuklanmaydi.

Agile falsafasini amaliyotga tatbiq etish uchun turkuaz kompaniyalar scrum, kanban va qanday ishlashni tushuntiruvchi boshqa vositalardan foydalanadilar. Shu bilan birga, biznes egalari va menejerlar harakatlar algoritmini yozishga harakat qilmaydilar, balki faqat har bir xodim o'zicha tushunishi mumkin bo'lgan taxminiy rejani tuzadilar.

Scrum

Scrum (ramka) - bu sizning maqsadlaringizga erishish yo'llarini mustaqil ravishda tanlash, bozor ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda mahsulotlarni chiqarish va yaxshilash uchun qoidalarni o'zgartirish imkonini beruvchi shablondir. Asosiy e'tibor o'zaro faoliyat funksiyalarga qaratilgan. Klassik firmada funktsional bo'limlar mavjud: marketing, yuridik bo'lim, savdo, kadrlar xizmati, IT va boshqalar. Jamoa tarkibida bo'limlar vakillari boshidan oxirigacha mahsulot yaratadilar, hujjatlar bilan amalda ishlamaydilar.

Muhim! Turkuaz tashkilotlarda bunday boshliqlar yo'q, aniqrog'i, ular ish jarayonlariga va hamkasblarning munosabatlariga aralashmaydi. Ularning rolida har qanday vaqtda boshqalar bilan teng ravishda vazifalarni bajarishga tayyor bo'lgan rahbarlar, murabbiylar bor.

Kanban

Kanban - bu butun ish jarayonini ko'rish va yaxshilash uchun ish usuli. Kanban moslashuvchan emas, lekin u yangi foydalanishga imkon beradi. ishchi kuchi... Qattiq qoidalar yo'q, faqat asosiy tamoyillar mavjud: vaqt chegaralari, Ozg'in, vazifalar sonini kamaytirish, shuningdek, vizualizatsiya.

Kanban bilan shug'ullanadigan turkuaz tashkilotlarda katta maqsad stikerlarga o'rnatiladigan va ma'lum tartibda devorga yoki maxsus taxtaga joylashtirilgan global vazifalar va bosqichlarga bo'linadi. Xodimlar ba'zi ishlarni tugatadilar va shundan keyingina boshqalarga o'tadilar.

Xolakratiya

Xolakratiyaning asosi - bu ichki va bilvosita bir-biriga bog'langan doiralardan tashkil topgan tashkilotning tarqoq tuzilishi. Agar klassik kompaniyada tarkibiy bo'linmalar o'zlarining yuqori rahbariyatlari bilan harakatlarini muvofiqlashtirishlari kerak bo'lsa, xolakratiyada har kim qaror qabul qilish, o'z maqsadlari doirasida byudjetni boshqarish huquqiga ega.

Turkuaz tashkilotlarida xodimlar bilan ishlashning xususiyatlari

Xodimlarni tanlash va tanlash

Jamoa qurishda xodimlarning qadriyatlari muhim va shundan keyingina professional sifat... Menejerlar va oddiy xodimlar murojaat etuvchilarning qadriyatlarini moslashtirishga ko'proq e'tibor berishadi kompaniya qadriyatlari tanlash bosqichida, moslashish va ish jarayonida.

Misol

Zapposda tanlov bir necha bosqichda amalga oshiriladi:

professionallik va tajriba haqida yuzaki suhbat.
lavozimga da'vogarning qadriyatlari tashkilot madaniyati bilan o'zaro bog'liqligi bo'yicha chuqur suhbat;
to'rt hafta davomida mashg'ulotlar.

Har bir yangi xodim kompaniya tarixi va madaniyatiga singib ketadi. Ikkinchi haftada har qanday lavozim va funktsional mas'uliyat bo'yicha mutaxassis mijozlarning qo'ng'iroqlariga javob beradi. O‘qishni tamomlagach, unga ishlagan vaqti uchun maoshiga qo‘shimcha ravishda 2000 dollar taklif qilishadi, biroq u kompaniyani tark etish sharti bilan. Bu chek bilan Zappos faqat pul uchun kelgan odamlarni o'tdan olib tashlaydi.

Xodimlarni moslashtirish va tayyorlash

Turkuaz tashkilotlarda, har bir kishi yangi xodim madaniyatga moslashadi. Ushbu davrda HR uning qadriyatlari kompaniya qadriyatlari bilan qanday bog'liqligini tushunishga harakat qilmoqda. Mutaxassis treningdan o'tadi, shu jumladan boshqaruv usullari: scrum, kanban, holacracy yoki boshqalar. Asosiy moslashuv unga qiziqqan jamoada sodir bo'ladi.

Baho mehnat faoliyati xodimlar

Nostandart baholash tizimi qo'llaniladi. Jamoalar har bir kishi oladigan muntazam yig'ilishlarda ish jarayonini muhokama qilishadi fikr-mulohaza, o'sish zonalarini taniydi. Xodimlarning faoliyati davriy attestatsiya orqali baholanmaydi - u har kuni 5-9 kishidan iborat jamoa tomonidan amalga oshiriladi. Agar xodim samarasiz bo'lsa, u darhol seziladi.

Xodimlarni ko'chirish

Turkuaz kompaniyalarda odamlarning o'zini o'zi tashkil etishi ishchilarni yollash va ishdan bo'shatish bilan shug'ullanadigan jamoa tarkibini boshqarishda namoyon bo'ladi. Ko'pincha HR funktsiyalari butunlay oddiy mutaxassislarga o'tkaziladi. Agar xodim boshqa jamoaga qo'shilishni xohlasa, u manfaatdor tomonlar bilan rozi bo'ladi.

Turkuaz tashkilotlarida menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar qoidalari

Agile kompaniyalarda mojarolar va intrigalar uchun joy yo'q. Ularda hech kim hech kim bilan qasam ichmaydi. Rahbarlar amalda bo'ysunuvchilarning ishiga aralashmaydilar, lekin agar ular topshiriqlarni bajarishda qiyinchiliklarga duch kelishayotganini sezsalar, ularga yumshoq rahbarlik qiladilar.

Agar biror narsani tartibga solish kerak bo'lsa, menejer qoidalar va me'yorlar to'plamini ishlab chiqadi, ulardan chetga chiqish itoatsizlik deb hisoblanmaydi va rahbar tomonidan jazolanmaydi. Har kim o'zi xohlaganicha harakat qilishi mumkin. Asosiysi, xodim belgilangan maqsadga erishadi va korporativ madaniyat va psixologik iqlimni buzmaydi.

Qoidaga ko'ra, maqsadlar va qadriyatlarni baham ko'rmaydigan, o'z manfaatlaridan kelib chiqqan holda harakat qiladigan qizg'in tajovuzkorlar bilan tezda xayrlashadilar. Agar odam firuza tashkilotini tark etishni istamasa, rahbar nizolarni oldini olish uchun "to'lovlar" ni taklif qilishi mumkin.

Agile-da ish yoki yuqori maosh uchun raqobat yo'q, shuning uchun xodimlarning omon qolishiga qaratilgan intriga yo'q. Odatda, xodimlarning o'zlari endi mos kelmaydigan jamoada bo'lishdan manfaatdor emaslar. Mehnat munosabatlari tomonlarning kelishuvi yoki xodimning tashabbusi bilan tugatiladi.

"Inson resurslari direktori" jurnalida o'qing. O'zaro munosabatlarning 7 tamoyiliga asoslanib, siz qaysi xulq-atvorni tanlashni va bo'ysunuvchilar bilan qanday munosabatda bo'lishni tushunishingiz mumkin.

"Firuza" lirik nomi bilan ierarxik tuzilishga ega bo'lmagan kompaniyalar boshqaruv utopiyasi va bitta ofisdagi sotsializm emas. Bu yangi tendentsiya.

“Istalgan vaqtda ishga kela olaman, bizda xo‘jayin yo‘q, faqat ustozlar bor. Shuning uchun ishni sevimli mashg'ulotingiz bilan birlashtirish qulay. Ma'lum bo'lishicha, siz o'zingizning xo'jayiningizsiz. Qulay. Menga yoqadi, - deydi Svetlana, Tinkoff Bankning soha mutaxassisi. U ofisda ishlagandan so'ng Tinkoffga ko'chib o'tdi va u "klassik" ish muhitiga qaytolmasligiga ishonadi. “Hozir bu modaga o'xshaydi, lekin menga baribir. Men qulay ekanman, shu yerda ishlayman, - deydi u. Uning shu hududda bugun yana 12 nafar mijozi bor.

Biznesni boshqarishning 4 davri

"Turkuaz kompaniyasi" atamasining o'zi Federik Laluning "Kelajak tashkilotlarini kashf qilish" kitobi nashr etilgandan keyin mashhur bo'ldi. Unda Lala bo'linadi mavjud tizimlar 4 "davr" uchun biznes boshqaruvi:

"Qizil" - bu ish qoidalarini belgilaydigan bitta rahbarga tayanadigan konservativ boshqaruv tizimi.

"Apelsin" - bu raqobat, mukofot va jazo tamoyillari asosida qurilgan korporatsiyalarda keng tarqalgan tizim. Tizimning qat'iy ierarxiyasi martaba zinapoyasi bo'ylab harakatchanlikni va "pastdan" g'oyasini inkor etmaydi.

"Yashil" - bu tizimdir, unda asosiy e'tibor natijalar va foydalarga emas, balki natijadan ko'ra qimmatroq bo'lgan guruh ichidagi shaxsiy munosabatlarga qaratiladi.

Turkuaz - bu muvaffaqiyatli Apelsin va muvaffaqiyatsiz Yashil tizimlarning aralashmasidan paydo bo'lgan tizim. O'z-o'zini boshqarish, yaxlitlik va evolyutsion maqsad turkuaz kompaniyalarning uchta asosiy ustunidir.

O'z xo'jayiningiz

Rossiyada "turkuaz" yo'nalishi bunday boshqaruv g'oyasi Sberbank rahbari German Gref tomonidan e'lon qilinganidan keyin mashhurlikka erishdi va hatto bankning bir nechta filiallarida "turkuaz" tamoyillarini joriy etishga harakat qildi. Biroq, bank bunday amalga oshirish natijalarini baham ko'rishga shoshilmayapti.

Ba'zi kompaniyalar "turkuaz" atamasi ommaviy ongga kiritilishidan oldin ham o'z bizneslarini "turkuaz" tamoyillari asosida qurishgan. Masalan, “Baby Club” bolalar rivojlanish markazlari tarmog‘i dastlab gorizontal tuzilishga ega edi.

"Shunchaki" firuza "deyish modaga aylanganda, biz allaqachon shunday ekanligimiz ma'lum bo'ldi", deydi Yuriy Belonoshchenko, Baby Club asoschisi va rahbari. - O'zaro munosabatlar "menejer - bo'ysunuvchi" sxemasi bo'yicha emas, balki "bitta jamoa" bo'yicha qurilgan, bu erda har bir kishi o'z mas'uliyat sohasiga ega, qolganlari esa bu borada sizni qo'llab-quvvatlaydi. Umumiy maqsadlar va rejalar mavjud. Strategik sessiyalar mavjud bo'lib, unda barcha xodimlar kompaniyaning rejalari va maqsadlarini, shuningdek, jamoadagi har bir o'yinchini alohida muhokama qiladilar. Jamoaning har qanday a'zosi qaror qabul qilishga ta'sir qilishi mumkin. Har kimning fikri muhim”.

Boshqa kompaniyalar uchun firuza boshqaruvi xodimlarning kengayishi bilan xodimlarning unumdorligini pasaytirish muammolarini hal qilish uchun qulay vositaga aylandi. Masalan, Vkusvill biznesning tez o'sishi fonida biznesning "xiralashishi" muammosiga duch kelganida rasman "firuza" yo'lini tanladi (raxbarlarning fikriga ko'ra, printsiplarning o'zi kompaniya tashkil topgan paytdan boshlab kiritilgan). ish vazifalari va ular uchun javobgarlik. “Kompaniya rahbariyati ularning miyasi allaqachon mikro va hatto, ehtimol, kichik biznesdan o'sib chiqqanini anglab etgach, to'satdan foyda bir xil sur'atlarda o'sishni to'xtatgan yoki hatto umuman pasayishni boshlagani ma'lum bo'ldi. Bu vaqtga kelib, xodimlar soni odatda yuzdan oshadi va yuqori boshqaruv Ularning har biri nima bilan shug'ullanayotganini har doim ham aniq bilmaydi », - deb eslaydi Valeriy Razgulyaev, Izbenka - Vkusvilning axborot menejeri.

Agar siz hozirda maslahatchilarni taklif qilsangiz, ular hammaga yozishni taklif qilishadi ish vazifalari, o'zaro munosabatlar qoidalarini belgilash va ularning bajarilishini nazorat qilish, Valeriy Razgulyaev amin. "Afsuski, rasmiylashtirish xodimlarning so'nggi tashabbusini o'ldiradi va ko'pincha ularning eng yaxshilarini ishdan bo'shatishga olib keladi", dedi u.

Izbenka - Vkusvill misolida, ushbu muammoni hal qilish vositasi kompaniyaning barcha xodimlarining va'dalarini shakllantirish edi. “Avval siz kompaniyaning o'zagi bilan yig'ilib, kompaniyaning dastlabki muvaffaqiyati va o'sishi nimaga asoslanganligini tushunishingiz kerak. Va bu erda shuni tushunish juda muhimki, bularning barchasi siz o'z mijozlaringizga ular haqiqatan ham olishni xohlagan narsani bera olganligingiz bilan bog'liq. Va buni ifodalashning eng yaxshi usuli - mijozga bergan va'dangiz va keyin uni bajarishingiz. Katta ehtimol bilan, va'da kompozitsion ekanligi ayon bo'ladi va unda adekvat qiymat ham, so'rovlarga javob berish tezligi ham, xodimlar bilan yoqimli muloqot ham mavjud ... " - tushuntiradi Valeriy Razgulyaev. To'liq "turkuaz relslar" ni qayta qurish natijasida kompaniyada qat'iy jadval mavjud emas (ko'p ofis xodimlari haftada 1-2 kun ofisda paydo bo'ladi va do'kon xodimlari o'z jadvalini tuzadilar), kiyim-kechak kodi yo'q, jarimalar va qoidalar yo'q. Bundan tashqari, Vkusvill 450 dan ortiq do'konlardan iborat yaxshi rivojlangan tarmog'iga qaramay, yagona byudjetga ega emas.

"Turkuaz" kompaniyalari va boshqalar Rus haqiqatlari

"Firuza" nazorati nazariyasi yangi va davom etadi Rossiya bozori endigina ildiz otishni boshlamoqda. “Ayni paytda “rake yig‘ish” faol ishlamoqda”, - deydi biznes-psixolog Lyudmila Boldireva.

Mutaxassisning fikriga ko'ra, vilka paydo bo'ladigan bir nechta asosiy nuqtalar mavjud:

O'z-o'zini boshqarish. "Firuza" tashkilotlarining tamoyillaridan biri o'zini o'zi boshqarishdir (ierarxiyaga ehtiyoj yo'q). Ushbu tamoyil biznesning barcha sohalari uchun mos emas va hamma odamlar uchun emas. Hozirgacha ko‘pchilik xo‘jayinning borligiga, o‘zi vazifalar qo‘yishiga o‘rganib qolgan. Boss tizimli ko'rish uchun javobgardir.

Xodimlarning psixologik etuklik darajasi. O'z-o'zini boshqarish tamoyiliga amal qilish uchun odamlar juda yuqori darajadagi psixologik etuklikka, onglilikka, yaxshi muloqot qilish, muzokaralar olib borish qobiliyatiga ega bo'lishi kerak va hokazo. Va, eng muhimi, har bir kishi kompaniya "qaerga ketayotgani haqida umumiy tushunchaga ega bo'lishi kerak. " va qanday.

Xodimlar soni. Agar 5 ta xodim bilan bitta tushunishda "umumiy maqsad" sari harakat qilish hali ham mumkin bo'lsa, 500 kishi bilan buni qilish allaqachon qiyinroq. Har qanday holatda ham nazorat kerak. Aks holda, bu anarxiya.

Ish uchun turli xil imtiyozlar. Har bir inson ishlashga o'z qadriyatlari bilan keladi, kimdir uchun o'zini namoyon qilish va yaxshi mutaxassis bo'lish muhim, u o'z ishini yaxshi ko'radi, kimdir u erga faqat pul topish uchun boradi va tamom.

Rossiya IT-kompaniyasining kadrlar bo'yicha menejerining fikriga ko'ra, "turkuaz" bo'lish ilg'or fikrlash belgisi bo'lib, maqtanish uchun moda. "Amalda rus ishchilari o'zlarining mentalitetiga ko'ra, ular mas'uliyat chegaralari xiralashgan ish formatiga hali qayta tashkil eta olmaydilar. Kim nima deyishidan qat'iy nazar, kadrlarning aksariyati, ayniqsa Moskvadan tashqarida, hali ham "tayoq" kerak.

“Firuza tashkilotining uchta ustuni: mas'uliyat, ishonch va motivatsiya. Har bir xodim o'z zimmasiga olgan ish uchun to'liq, 100 foiz mas'uliyatni o'z zimmasiga olishni o'rganmaguncha, u hamkasbiga ishonishni o'rganmaguncha va kimdir uni aldashidan yoki uning g'oyalarini o'ziga moslashtirishidan qo'rqmaguncha, qandaydir motivatsiya bo'lmaguncha. Kompaniyalar pul uchun emas, balki g'oya uchun "firuza" ga aylana olmaydi, - deydi Lyudmila Boldireva.

Biroq, allaqachon "firuza nuri" berilgan kompaniyalar, qiyinchiliklar umumiy, rus haqiqatlari bilan bog'liq emas deb hisoblashadi. "To'g'rirog'i, Rossiyada ularni chetlab o'tish yanada osonroq, chunki biz hatto adolat g'alabasi uchun shaxsiy ambitsiyalarimizda ham taslim bo'lishga odatlanganmiz. Va bu qiyinchiliklar "tanganing teskari tomoni" bilan bog'liq bo'lib, bu ko'pchilik menejerlar uchun ham tanish bo'lmagan, ko'plab xodimlar ish uchun butun yuraklari bilan "yonib ketgan". Qanchalik zo'r ko'rinmasin, u yoki bu qarorning to'g'riligi to'g'risida "yonib yuborilgan" xodimlarning fikri boshqacha bo'lib chiqsa, bu ko'pincha jiddiy nizolarni keltirib chiqaradi. Va "turkuaz" tashkilotda "kim ustun bo'lsa, to'g'ri" ierarxik paradigmasidagi muqobil qarashni rad etib bo'lmaydi. Shuning uchun ko'plab "turkuaz" tashkilotlar nizolarni hal qilishning o'ziga xos mexanizmlari haqida o'ylashmoqda, bu ularga o'zaro hamkorlikning umumiy maydonini buzmasdan harakat qilish imkonini beradi ", - deya tushuntiradi Valeriy Razgulyaev.

Yuriy Belonoshchenkoning fikricha, Rossiyada "firuza biznesi"ning keng tarqalishi uchun imkoniyatlar mavjud. “Menejerlar va tadbirkorlarning hozirgi avlodi boshqacha fikrda. Ular "rahbar - bo'ysunuvchi" tamoyili bilan emas, balki ambitsiya bilan o'ylamaydilar. Ular maqsadlar, vazifalar bilan fikr yuritadilar va jarayonlarni boshqacha tarzda quradilar. Tez boshqaruv mafkurasi, Scrum, moslashuvchan boshqaruv keladi ”, - deb eslaydi u. Bundan tashqari, muammolar rus haqiqatlarida emas, balki insonning boshida. Haqiqatan ham, "turkuaz" boshqaruvida juda muhim komponent mavjud: siz qilayotgan ishingiz uchun javobgarsiz. Hech qanday bo'shliq yo'q, "10 dan 19 gacha" ish yo'q, lekin vazifalar va maqsadlar mavjud va ularga qanday erishasiz va jamoada qanday ishlaysiz. Murakkablik aynan shunday fikrlashning mavjudligi, mas'uliyatli shaxsning fikrlashidir. Keyin siz "turkuaz boshqaruvi" va "turkuaz kompaniyasi" olasiz. Agar inson boshqacha fikrda bo'lsa, mas'uliyatda siljish bo'lsa, undan hech narsa chiqmaydi.

Utopiyami yoki yangi haqiqatmi?

"Federik Lalu kitobining ildizlari inson xulq-atvori va boshqaruv tamoyillarida aks ettirilgan qadriyatlar tizimiga asoslangan" spiral dinamika "nazariyasida yotadi. Biznes haqida gap ketganda, asosiy e'tibor o'z-o'zini boshqarish tizimlariga qaratiladi - muammolarni hal qiladigan kichik jamoalar. Kitobda keltirilgan Laluning "turkuaz" yondashuvidan farqli o'laroq, u qiziqarli va oddiy til, spiral dinamika chuqurroq va murakkabroq nazariyadir ”, - deydi Piter Strom, Adizes institutining Sharqiy Yevropa va O'rta er dengizini rivojlantirish bo'yicha vitse-prezidenti.

Adizes metodologiyasi asoslanadi asosiy tamoyil Tashkilotlar, xuddi tirik organizmlar kabi, o'zlarining hayot aylanishiga ega va ular o'sib ulg'aygan sari bashorat qilinadigan va takrorlanadigan xatti-harakatlarni namoyish etadilar. Har bir bosqichda tashkiliy rivojlanish kompaniya muayyan muammolar to'plamiga duch keladi. Kompaniya rahbariyati ular bilan qanchalik yaxshi kurashmoqda, bosqichdan bosqichga sog'lom o'tish uchun zarur bo'lgan o'zgarishlarni qanchalik muvaffaqiyatli amalga oshirmoqda va tashkilotning yakuniy muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligini aniqlaydi.

O‘z-o‘zini boshqarish tamoyillari muvaffaqiyati bevosita innovatsiyalar bilan bog‘liq bo‘lgan tashkilotlarda, ya’ni yuqori texnologiyali kompaniyalarda yaxshi ishlaydi, deydi Piter Strom. Yondashuvning o'zi yaxshi Loyiha boshqaruvi... Shu bilan birga, operatsion faoliyat bilan shug'ullanadigan kompaniyalarda uni qanday qo'llash mumkinligi haqida ko'plab savollar tug'iladi.

Ishlab chiqilgan echimlarni amalga oshirish jarayonida muammolar ham paydo bo'lishi mumkin. “Adizesning metodologiyasiga ko‘ra, to‘g‘ri qaror qabul qilish uchun demokrat bo‘lish kerak. Qabul qilingan qarorni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun - diktator tomonidan. Qarorlarni qabul qilish va amalga oshirishga bunday yondashuv "demokratiya" deb ataladi. Shunday qilib, o'z-o'zini boshqaradigan jamoalar qaror qabul qilishlari mumkin demokratik tamoyillar... Biroq, amalga oshirish jarayonida diktaturani saqlab qolish haqida gap ketganda, ierarxik tizimlar buni ancha yaxshi qiladi ", deydi Piter Strom.

Agar kompaniyada avtoritar boshqaruv hukmron bo'lgan bo'lsa, uning darhol va butunlay "turkuaz" ga aylanishi oson bo'lmaydi. Bu balandlikdan sakrash bilan bir xil. Ehtimol, ma'lum bir bo'limda bunday o'zgarishlar bo'lishi mumkin, ammo umuman olganda kompaniyada buni qilish qiyin bo'ladi. Agar shunga qaramay, tashkilot ushbu yo'nalishda borishga qaror qilsa, u muayyan qadamlar qo'yish orqali o'zgarishi mumkin. Misol uchun, Adizes metodologiyasi tomonidan taklif qilinganlar, ekspert ishonch hosil qiladi.

Matn: Anastasiya Litvinova

#VKLIVE ning jonli efirida German Grefning aytishicha, Sberbankning bir nechta filiallari allaqachon "Kelajak tashkilotlarini ochish" kitobida tasvirlangan Turkuaz tashkiloti modeliga muvofiq - xo'jayinlar va KPIlarsiz, lekin mijozlarga g'amxo'rlik bilan ishlamoqda.

Haqiqiy sharoitda eksperiment qanday o'tadi, 21-asr kompaniyasi qanday bo'lishi kerak va qanday yaxshi kompaniyalar evolyutsiya (yoki firuza) bosqichida - biz sizga ushbu maqolada aytib beramiz.

Sberbankning turkuaz tajribasi

Grefning so'zlariga ko'ra, buni qanchalik tez va ommaviy ravishda amalga oshirish mumkinligini aytishga hali erta, ammo natijalar allaqachon juda yaxshi.

Yaqinda u Balashixadagi Turkuaz ofislarining murabbiylari bilan uchrashdi, ular aniq holatlar misolida, xodimlar qanday ishlashni o'rganishlarini aytib berishdi. yangi paradigma... Misol uchun, mijoz kartadagi kod so'zini o'zgartirish talabi bilan bank filialiga murojaat qildi. Standartlarga ko'ra, xodim so'zni o'zgartirishi, hujjatlarni topshirishi va mijozni qo'yib yuborishi kerak edi. Turkuaz tashkilotida xodim muhim ma'lumotlarni almashtirishga nima sabab bo'lganini qiziqtirdi. Ma’lum bo‘lishicha, firibgarga kodli so‘z kerak bo‘lgan – jinoyatning oldi shu tarzda olingan. Va bu illyustrativ misol odamlarga g'amxo'rlik qilganda Turkuaz tashkilotida ishlash.

Yangi Turkuaz paradigmasida jamoa ichkaridan o'zgaradi: xodimlar mustaqil bo'lishni o'rganadilar va o'z qarorlari uchun mas'uldirlar, menejerlar esa murabbiyga aylanadi. Bu nafaqat xodimlarning o'ziga, balki mijozlarga ham seziladi: ular xodimlarga tez-tez javob berishlari uchun minnatdorchilik bildira boshladilar.

Natalya Kuznetsova, murabbiy shunday deydi: “Bizning bo'lim birinchi maqsad - mijozlar ehtiyojini qondirish asosida ishlaydi. Biz xodimlarning fikrini o'zgartiramiz. Xodimlar ko'proq bizda mavjud bo'lmagan rejalar haqida emas, balki mijoz bizdan nimani xohlayotgani haqida o'ylay boshladilar. Shior tug'ildi: "Biz mijozdan olishimiz mumkin deb o'ylardik. Endi biz mijozga "" berishimiz mumkin deb o'ylaymiz. Ofis menejeri Oksana ham o‘z taassurotlari bilan o‘rtoqlashdi: “Avvallari menejerlarimiz va o‘rinbosarlarimiz biz uchun muammolarni hal qilishardi. Endi biz har qanday murakkablikdagi muammolarni jamoa va jamoa bilan hal qilamiz. Va bu samaraliroq. ”

German Gref ta’kidlaydi: “Shu ma’noda bu yerda hammasi bizning bankdagidek emas. Ajoyib filial murabbiylari va ishning birinchi oylaridan juda qiziqarli natijalar. Va menimcha, bu oldinga siljishning to'g'ri yo'lidir. Butun jamoada egalik tuyg'usi bor: ular mijozlar bilan uzoq muddatli munosabatlarni o'rnatish uchun mas'uliyatni his qiladilar va bu odamlarning o'z ishiga qo'shilishi va qoniqishini sezilarli darajada oshiradi. Ko'p jarayonlar o'zgartirilmoqda. Biz eng muhim narsani ko'ramiz - mijozlarimizning yonayotgan ko'zlari. Buning uchun bunday tajribalarni o'tkazishga arziydi."

Nima uchun Turkuaz kompaniyalari shunchalik samarali va samarali? Ba'zi asosiy fikrlar mavjud.

Kelajakdagi tashkilotlar

Mavjudga qarshi kurashib, hech narsani o'zgartira olmaysiz
haqiqat. Biror narsani o'zgartirish uchun yangisini yarating
mavjudni umidsiz ravishda eskirgan model.
Richard Bakminster Fuller

Insoniyat o'z tarixi davomida, shu jumladan hozirgi zamonda ham to'rt xil dunyoqarash paradigmalariga asoslangan tashkilotlarda hamkorlik qilishning to'rtta usulini o'zlashtirdi: impulsiv qizil, konformist kehribar, raqobatbardosh to'q sariq va pluralistik yashil. Ushbu tashkiliy modellarning har biri odamlarga ko'proq va ko'proq narsani hal qilish imkonini beradigan yana bir yangi kashfiyot bo'ldi qiyin vazifalar va ilgari tasavvur qilib bo'lmaydigan natijalarga erishing. Va Lalu firuza tashkilotlarining mohiyatini shunday ochib beradi.

Yangi metafora: tashkilotlar tirik organizmlar sifatida

Raqobatbardosh Orange paradigmasida tashkilotlar mashinalar sifatida tasvirlangan. Plyuralistik Yashil tashkilotlar boshqa metafora - oiladan foydalanadilar. Turkuaz tashkilotlarining asoschilari o'zlari bosh direktor rolini o'ynashni xohlamaydilar. Tashkilotga mashina sifatida yaqinlashish allaqachon ruhsiz va sovuq bo'lib tuyuladi. Turkuaz tashkilotlarining asoschilari o'zlarining intilishlarini tasvirlash uchun boshqa metaforadan foydalanadilar. Ajablanarli chastota bilan ular tashkilotlar haqida tirik organizm yoki tirik tizim sifatida gapirishadi.

Tasavvur qiling-a, tashkilotlar qanday ko'rinishga ega bo'lishi mumkin va agar biz ularni ruhsiz, shovqinli mashinalar sifatida loyihalashni to'xtatsak, tashkilotlar qanday o'zgaradi?

O'zini o'zi boshqarish - ustuvor raqam 1

Turkuaz tashkilotlari tengdoshlarning o'zaro ta'siriga asoslangan tizimdan foydalangan holda har qanday murakkablik darajasidagi muammolarni samarali hal qilishadi. Ushbu tizimda ierarxiya yoki konsensusga ehtiyoj yo'q.

Ko'pgina tashkilotlarda ko'rinadigan motivatsiyaning keng tarqalgan etishmasligi kuchlarning teng bo'lmagan taqsimlanishining zararli yon ta'siri hisoblanadi. Turkuaz tashkilotlarining birinchi yirik kashfiyoti - bu hokimiyatning tengsiz taqsimlanishining azaliy muammosini yengish imkoniyati.

Diqqatda yaxlitlik

An'anaga ko'ra, tashkilotlar har doim xodimlarni ishda faqat tor kasbiy fazilatlarni ko'rsatishga va boshqa shaxsiy xususiyatlarni eshikdan tashqarida qoldirishga undashgan. Bizdan jasoratli qat'iyat, o'z-o'ziga ishonch, kuch va shubha va zaif tomonlarni yashirishimiz kerak. Ratsionalizm ustunlik qiladi va hissiyot, sezgi va ruhiy ehtiyojlarni ifodalash istalmagan va ahamiyatsizdir.

Bundan farqli o'laroq, Teal tashkilotlari bizni ichki yaxlitligimizni qayta o'rganishga va o'zimiz kimligimiz uchun ishlashga undaydigan bir qator kelishilgan amaliyotlarni ishlab chiqdilar.

Evolyutsion maqsad

Turkuaz tashkilotlari o'z hayotiga ega va kelajakdagi faoliyat yo'nalishi bo'yicha o'z g'oyalariga ega deb ishoniladi. Tashkilot a'zolariga o'zgarishlarni oldindan ko'rish va kelajakni nazorat qilish uchun emas, balki diqqat bilan tinglash va tashkilot nima bo'lishni xohlayotganini, qanday maqsadda xizmat qilmoqchi ekanligini tushunish tavsiya etiladi.

Nazorat o'rniga ishonch

O'z qarashlaringizni o'zgartirish orqali siz o'zgarishni ko'rasiz.
Ueyn Dayer

Ko'pchilik uchun tushunarsiz bo'lib ko'rinadigan narsa bu etakchilikning etishmasligi. Ammo o'rta boshqaruv bo'lmaganda va minimal ma'muriy rahbarlik bilan Turkuaz tashkilotlari odatdagi nazorat mexanizmlarisiz ishlashi muhimdir. Ushbu kompaniyalar o'zaro ishonch asosida qurilgan.

Motivlar shaffof. Tashkilotning ishchilari va boshqa xodimlari ishonchli odamlardir, ular hamma narsani to'g'ri bajaradilar. Ushbu sozlash bilan juda kam qoidalar va boshqaruvlar talab qilinadi.

Ishonch kuchaysa, mas'uliyat ham ortadi. Sog'lom taqlid va tengdoshlarning fikri tizimni ierarxiyadan ko'ra yaxshiroq tartibga soladi. Jamoalar o'z oldiga maqsadlar qo'yadi va ularga erishishdan faxrlanadi. Agar kimdir o'z vazifasini vijdonan bajarishdan qochish yoki sekinlashish uchun tizimdan foydalanishga harakat qilsa, ularning jamoa a'zolari tezda ularga bu haqda qanday fikrda ekanliklarini bildiradilar.

Hamma zamonlarda ham ongning rivojlanish bosqichi nuqtai nazaridan ko‘pchilikning dunyoqarashidan yuqori bo‘lgan dunyoqarash asosida harakat qiladigan odamlar bor. Kitob mexanizm modeli bo'yicha emas, balki tabiat va hayotdan ilhom olib, tashkilotlarni qurishga qaror qilsak, bizga ochiladigan imkoniyatlar haqida mulohazalarni o'z ichiga oladi. Qanchalik ko‘p odamlar va tashkilotlar bu innovatorlarning yo‘l-yo‘rig‘iga ergashsa, ular bizning yangi model haqidagi tushunchamizni shunchalik boyitadi va takomillashtiradi, bu tushuncha chegaralarini biroz oldinga suradi, yangi usullarni ixtiro qiladi va yangi yo‘nalishlarda tajriba o‘tkazadi.

Navaxo qabilasining tabiblari aytganidek, “Biz kutgan odamlarmiz”.

Murabbiy va stimulyator Frederik Laloux kitobi "Kelajak tashkilotlarini kashf qilish" yaqqol sensatsiyaga aylandi. Bu biznes tuzilmalarining ichki tashkil etilishini tushunishdagi haqiqiy tektonik siljish haqida. Kitobning birinchi sahifalaridan boshlab qanday qilib to'g'ri qurish bo'yicha g'oyalaringiz korporativ tuzilma so'roq qilina boshlaydi. Avvaliga siz tushkunlikka tushasiz, keyin jahl bilan norozilik bildirasiz, keyin shubhalanasiz, keyin esa odamlarning birgalikdagi ishini tashkil etishning ushbu shakli haqida ko'proq bilishni xohlaysiz. Asosan, kitob o'zgartiruvchi amaliyotdir - uni o'qiganingizdan so'ng, hayotingiz avvalgidek bo'lmaydi. Shuning uchun, ushbu maqolaning birinchi qatorlarida, agar siz hali o'qimagan bo'lsangiz, ushbu kitobni o'qib chiqishingizni qat'iy tavsiya qilaman.

Ammo Lalu, ongsiz yoki ataylab, samimiy emas va yangi yondashuvni hamma uchun ochiq deb ta'riflaydi. Rossiyada ushbu modelni qo'llashda "turkuaz" tashkilotlarning ayrim xususiyatlarini ko'rib chiqishni taklif qilaman.

Spiral dinamikaga qisqacha kirish

Boshlash uchun, kitob nashr etilganda, "choy" so'zi rus tilida so'zlashuvchi integral hamjamiyatda umumiy qabul qilingan terminologiyaga rozi bo'lmasdan tarjima qilingan, bu chalkashliklarni keltirib chiqardi. U, bu chalkashlik allaqachon mavjud, chunki Ken Uilber ham, Don Bek ham murakkablikni joylashtirish bosqichlariga murojaat qilish uchun ishlatiladi. inson tizimlari turli ranglar. Bu chalkashlikning tarixi qiziq emas. Agar siz ramzning o'zidan ko'ra ko'proq ramz ortida turgan narsani tushunib, qadrlasangiz, mohiyatan, albatta, bunday hajmli aqliy konstruktsiyalarni qaysi ramz bilan ta'minlash unchalik muhim emas. Ammo kelishmovchiliklar hali ham paydo bo'ladi. Mana ma'no yo'qotilishini kamaytirish uchun mo'ljallangan rasm:

Frederik Lalouxning ta'riflariga ko'ra, uning firuzasi yashil rangga ergashadi, ya'ni u "sariq" ni tashkilotning spiral dinamikasi nuqtai nazaridan tasvirlashga harakat qiladi. Ammo agar siz inson tizimlarining rivojlanishiga ushbu evolyutsion yondashuv bilan tanish bo'lsangiz, unda ushbu kitobni o'qiyotganda, firuza tashkilotlarida tasvirlangan munosabatlar plyuralistik shaklda yaratilgan munosabatlarga ko'proq o'xshash degan fikr bir necha bor paydo bo'ladi. qadriyatlar, umumbashariy kelishuvga intilish, hamjamiyatlarni yaratish, katta va ahamiyatli narsani amalga oshirishda hammaning yuqori darajada ishtirok etishiga intilish. Ya'ni, Frederik Lalouxning kitobida biz yashil tashkilotlar haqida gapiramiz. Ammo bu biznesni qurish yondashuvlarida tubdan paradigma o'zgarishi tasvirlangan kitobning afzalliklarini kamaytirmaydi.

Frederik Laloux o'z kitobida Gari Hameldan iqtibos keltirgan holda, o'zini o'zi boshqarish tashkilotlarining quyidagi tamoyillarini keltiradi:

Hech kim yaxshi fikrni buzolmaydi.
Har kim o'z hissasini qo'shishi mumkin.
Har kim lider bo'lishi mumkin.
Hech kim o'z xohish-irodasini boshqalarga aytib bera olmaydi.
Siz o'z biznesingizni tanlaysiz.
Boshqalar qilgan narsaga asoslanib, osongina o'zingizning biror narsangizni qurishingiz mumkin.
Bezori va zolimlarga chidash shart emas.
Agitatorlar alohida emas.
Komillik odatda yutadi, o'rtamiyonalik yutadi.
Nafrat qo'zg'atish kimki buni qilsa, unga qarshi chiqadi.
Ishga qo'shgan katta hissa e'tirof va shon-sharafga sazovor bo'ladi.

Ushbu tamoyillarga asoslanib, siz mustaqil ravishda bunday tamoyillarni keltirib chiqargan fikrlash bosqichi haqida xulosa chiqarishingiz mumkin.

Integral jamiyatda yashil sahnani tanqid qilish, yangi davr madaniyatini masxara qilish va orzularni o'tkazish odat tusiga kiradi. Biroq, men sizga bir nuqtai nazarni taklif qilmoqchiman: bu istehzoli tomirda yashil deb ataladigan narsa shunchaki yuzaki to'lqin, ruhiy eyforiyaning dastlabki ekstatik shakli bo'lib, u haqiqatan ham haqiqiy plyuralistik ong bilan bog'liq emas. ochko'z, o'ziga xizmat qiladigan va uzoqni ko'ra bilmaydigan to'q sariq rang aqlli, ma'rifatli, ixtirochi, o'zini o'zi ta'minlaydigan zamonaviylikning haqiqiy kuchi va chuqurligiga mos keladi yoki, masalan, adolatli, halol, munosib "ko'k" dunyo tartibi to'g'risidagi hukm qanday amalga oshishiga mos keladi. diniy dogmatizm va byurokratiyaning prokrus to'shagiga to'g'ri kelmaydi. Spiral dinamikaning har bir qatori o'ziga xos ohangni olib keladi, bu madaniyatni ham uyg'un, ham haddan tashqari qasddan, mos kelmaydigan ohanglar bilan ranglaydi.

Haqiqiy yashil - kattalar, his-tuyg'ular, samimiy va mas'uliyatli erkaklar va ayollar haqida.

Ular bir-birini topib, bugungi kunda biz norma deb hisoblagan narsa – ayollarning saylov huquqi, qullikni bekor qilish, bolaning oila va ta’lim olish huquqi uchun kurashish uchun birlashdi. Yashil rang to'q sariq rangga qaraganda ancha murakkab, yashil rang to'q sariq rangda tasavvur ham qila olmaydigan narsaga ega, uning tashqi daxlsizligi, shaxsiy to'lov qobiliyati haqidagi g'oyalari, erishib bo'lmaydigan muvaffaqiyatga doimo intilishi. Yashil to'g'ridan-to'g'ri va odatda umumiy ishda chuqur ishtirok etishdan xursand bo'lib, uning vazifalari shaxsiy maqom shov-shuvlari va indikativ yorqinlikdan ko'ra sezilarli darajada kattaroq va e'tiborga loyiq deb hisoblaydi. Yashil ajoyib hashamatga ega, bu apelsin uchun hatto baxtning mezoni sifatida ham hisoblanmaydi - yashil rang uning haqiqiy bo'lish huquqini yuqori baholaydi: samimiy va zaif, u endi o'zini boshqalar bilan taqqoslamaydi va engil yuradi - u o'zini tashlab yubordi. boshqa odamlarning fikriga muvofiqlik kishanlari.yashillari hali hal etilmagan yoki hal qilinmagan. Biz hali odamlar, mamlakatlar va madaniyatlar o‘rtasidagi siyosiy, ma’naviy, diniy, milliy va gender farqlarining go‘zalligiga qoyil qolishni o‘rganmaganmiz. Yashil fikrlash, bunday farqni keltirib chiqaradigan chegaraga duch kelganda, ko'pincha jamiyatga bo'lgan istagini amalga oshirish uchun uni yo'q qilishga intiladi. Biz Yevropada inson tabiatiga asossiz umumlashtirilgan yondashuv natijasida multikulturalizm inqiroziga guvoh bo‘lamiz. Yashil, birinchi tartibning boshqa barcha bosqichlari singari, faqat o'zining qadriyatlarini e'tiborga loyiq deb biladi, u o'z g'oyalariga mos kelmaydigan hamma narsani e'tiborsiz qoldiradi yoki qoralaydi, masalan, odamlar o'rtasidagi ishonchli munosabatlar nazorat qilishdan ko'ra ancha samaraliroqdir. majburlash.

Frederik Laloux o'z kitobida tasvirlagan o'sha innovatsiyalarning haqiqiy davr ahamiyatini tushunish uchun yashil fikrlashning adekvat rasmini, uning ziddiyatida hayratlanarli darajada yaxlitligini yodda tutish kerak. Shunga qaramay, biz kattalar, his-tuyg'ular, samimiy va mas'uliyatli erkaklar va ayollar haqida gapiramiz. Ular o'zlarining umumiy maqsadlari yo'lida ko'p mehnat qilishga tayyor, ular bir-birlarini hurmat qilishadi, g'amxo'rlik qilishadi, javob berishadi va ular, asosiy moment- o'z-o'zini tashkil qilish.

Frederik Laloux nima haqida sukut saqlaganligi haqidagi savolga yaqinlashib, magistratura dasturlari Rossiyaga qanday kelganini eslaylik. Biznes boshqaruv... MBA to'q sariq qadriyatlarni olib kelgani kabi, Kelajak tashkilotlari bizga yashil qadriyatlarni olib keladi. Dastlab ishtiyoq bilan qabul qilingan MBA dasturlari tez orada mahalliy voqelikka moslashtirilmagani uchun asosli tanqidga uchradi. Ammo vaqt o'tishi bilan, yangi rasmiy usullar va ish shakllari amaliy sinovdan o'tkazilgach, ular fikr-mulohazalarni oldilar va boshqacha tarzda o'qitila boshlandi. Katta ehtimol bilan, "kelajak tashkilotlari" ham xuddi shunday bosqichlardan o'tishlari kerak.

MBA tanqidi Amerika va milliy madaniyatlar o'rtasidagi farq atrofida edi, o'shanda u to'q sariq va qizil va ko'k fikrlash o'rtasidagi farq haqida edi. Ha, MBAning birinchi kurslari formatida tashkil etilgan ish Amerikada ishlaydi va Rossiyada ishlamaydi, chunki Amerika kompaniyalarida apelsin torlaridan ishonchli musiqa yasay oladigan odamlar ishlaydi, Rossiya kompaniyalari esa to'q sariq rangda o'ynashga harakat qilishadi. qizil va ko'k torlarda musiqa muvaffaqiyatsizlikka mahkum. MBA muvaffaqiyatli biznes maktabi bo'lib qolishiga ikkita omil yordam berdi: birinchidan, biz uni rus voqeligiga moslashtirdik, ikkinchidan, bizning Vatanimiz o'zining to'q sariq rangli "Platonlar va Neytonlar" ni tug'ishni o'rgandi.

Xuddi shunday, Frederik Laloux kitobida tasvirlangan tashkiliy shakllarni amalga oshirish orqali biz ichkariga kirish xavfini tug'diramiz. mahalliy kompaniya kichikroq miqyosda takrorlangan Yevropa multikulturalizmining zamonaviy inqirozi. Nega? Chunki Frederik Lalou kompaniyalarida o'zlarining yangi yashil torlaridan ishonchli musiqani qanday chiqarishni biladigan odamlar ishlaydi. Ha, albatta, bozorda muvaffaqiyatli ishlaydigan bunday kompaniyalar bugungi kunda Rossiyada mumkin. Ammo ular kirishda kuchli yashil filtrga ega bo'lishi kerak va bunday filtrni aldashga muvaffaq bo'lgan xodimlarni o'z saflaridan haydab chiqarishning tushunarli shakllari bo'lishi kerak.

Va bunday kompaniyalarni qurish uchun odamlarni o'z maqsadlariga erishish uchun manipulyatsiya vositasi sifatida ko'rmaydigan rahbarning shaxsiy transformatsiyasi kerak. Ha ... shunchaki shaxsiy o'zgarish ...

Frederik Laloux nima haqida sukut saqlamoqda? Uning "kelajak tashkilotlari" monoxrom ko'rinadi - ularning xodimlari mehnatkash, g'amxo'r, ochiq odamlar bo'lib, barcha muammolarini maxsus yaratilgan maslahat formatlarida hal qilishadi. Hatto to'liq ma'lumotga ega bo'lsa ham, u bu deyarli hech qachon shaxsiy va hatto ijtimoiy darajada sodir bo'lmasligini yozmaydi. Biz boshqachamiz, bizga juda ko'p psixologik, kundalik, madaniy va siyosiy sharoitlar ta'sir qiladi. Ehtimol, o'quvchini ilhomlantirish uchun muallif nimanidir umumlashtirishi kerak edi. Biroq, bu joizdir, faqat biz o'qiyotganimizni tushunish muhimdir qisqa Tasvir haqiqiy tajriba natijalari haqiqiy odamlar bu natijalar uchun qiyin yo'lni bosib o'tganlar. Katta ehtimol bilan, kitobda tasvirlangan kompaniyalar rahbarlari o'zlarining repertuarlarida sariq torlar musiqasiga ega bo'lib, ular yordamida Evropa va Shimoliy Amerikada mavjud bo'lgan yuqori sifatli "inson materiali" dan eng samarali inson tizimlarini yaratishadi. Ammo shunga qaramay, bu natijalar hayratlanarli darajada monoxrom ko'rinadi - ular juda tor qiymat oralig'iga nisbatan tuzilgan - to'q sariqdan yashil ranggacha boshlang'ich sariq ranggacha. Bu Frederik Lalouxning barqaror idrok filtrining dalili bo'lishi mumkin - biz kitob orqali faqat muallifning o'zi payqagan narsani olamiz. Kitobda tasvirlangan tashkilotlarning o'zi ham ancha murakkab va qiziqarli bo'lishi mumkin va bu erda yana bir muhim holat bor. Gap shundaki, inson tizimlarining evolyutsiyasi muqarrar va muqarrar jarayondir. Biznes maktablari mahalliy “mahalliy”larga o‘z raqiblarini yemaslikka, balki ular bilan “g‘alaba qozongan” vaziyatda kurashishga, o‘zaro manfaatli hamkorlik uchun shart-sharoit yaratishga o‘rgatish orqali o‘z missionerlik missiyasini bajarishda davom etmoqda. Frederik Lalouxning kitobi o'z maktablarini yaratadigan va o'rgatadigan yangi evolyutsion to'lqinning birinchi qaldirg'ochlaridan biridir. ishbilarmonlar maksimal foyda olishda mutlaq maqsad emas, balki muhimroq vazifalarni amalga oshirish vositasi sifatida ko'rish. Va keyin, ehtimol, barqaror muloqotning hayot baxsh etuvchi go'zalligidan ilhomlangan ko'plab ishsiz murabbiylar nihoyat nimadir qilishlari mumkin. Tasavvur qiling-a, bir yoki ikki yil o'tgach, kompaniyangizning aksariyat xodimlari o'zlariga yoqadigan narsani topib, boshqalar oldida o'zini ko'rsatmaydilar, ko'rpani o'ziga tortmaydilar, muzokara qila oladilar, umumiy ish haqida qayg'uradilar, izlaydilar. nizolarni tezda hal qilish, ularning o'ziga va boshqalarga qo'shgan hissasini ehtiyotkorlik bilan baholash. Bir so'z bilan aytganda, kompaniyangizning har bir xodimi qanday qilib mohirona bo'lishni biladi va o'z qalbining yashil ipida o'ynashni yaxshi ko'radi. Keyin Frederik Laloux tomonidan tasvirlangan tashkiliy tamoyillar foydali bo'ladi.

Darhaqiqat, inson tizimidagi ishonchli munosabatlar mo''jizalar yaratishi mumkin. Endi o'z xatti-harakatlari haqida "yuqoriga" hisobot berish zaruratini his qilmagan odamlar o'z ishiga mas'uliyatli munosabatni kashf qilish imkoniyatiga ega bo'ladilar. Lalu quyidagi raqamlarni keltiradi: “Xodimlarning uchdan bir qismi (35%) ish jarayonida faol ishtirok etadi. Ko'proq odamlar qilayotgan ishiga befarq yoki o'z ishlaridan faol ravishda uzoqlashgan (43%). Qolgan 22% esa rahbariyat tomonidan hech qanday yordamni his qilmagan. Umumiy ishda ishtirok etish kompaniya egasining xodimlarga va xodimlarning bir-biriga bo'lgan ishonchli munosabatlarining natijasi bo'lishi mumkin. Bu ularning ruhlarining uxlab yotgan yashil torlari uyg'onishi va yuqori sifatli musiqalarini ijro etishi uchun sharoit yaratishi mumkin.

Yashil bosqichni jalb qilish, shubhasiz, biznes tuzilmalarining tashkiliy shakllarini boyitishi mumkin. Ammo monoxrom tashkilotni qurish g'oyasi menga noto'g'ri tuyuladi. Bu kompaniyani munosabatlarning yagona mumkin bo'lgan formatiga haddan tashqari qaram qilib qo'yadi, aslida bitta torli bir xil musiqa uchun yopiq tizim ichida issiqxona sharoitlarini yaratadi. Spiral dinamika nuqtai nazaridan haqiqatan ham "sariq" hayotga turli xil qarashlarga ega bo'lgan odamlar o'zlari uchun maqbul ish shakllarini topganda, kompaniyada qiymat boshqaruvini yaratishga yondashuv bo'lishi mumkin. Ushbu yondashuv ishning tabiiy loyihasi deb ataladi. Afsuski, uni qisqa maqola formatida tasvirlash qiyin. Spiral dinamika, nochiziqli integral model sifatida, yanada murakkab fikrlashdan tug'ilgan, aslida, yashil va birinchi darajali fikrlashning boshqa bosqichlarida yaratilgan muammolarni hal qilish uchun vositadir. Biz qadriyatlar ierarxiyasini joriy qilmoqdamiz, biz yashil fikrlash baxtiyor g'amxo'r do'stlikning utopik olamini yaratishga harakat qilgan chegaralarni qayta belgilamoqdamiz.

Frederik Laloux bizga innovatsion, muvaffaqiyatli, kuchli va juda qiziqarli yashil tashkilotlarni tasvirlaydi. Biroq, u "sariqlar" tashkilotlari haqida gapirayotganini o'ylamoqchi bo'lib, ularni ruscha tarjimada turkuaz deb ataydi.

Bu chalkashlikdan qat'i nazar, u tasvirlagan narsa hayratlanarli. Bu haqiqatan ham yangicha yondashuv, yangi korporativ hayot, yangi biznes madaniyati. "Sariq" ga kelsak, "sariq" aynan shunday o'zini o'zi boshqaradigan, tirik tashkilotni yaratishga yondashuv bo'lishi mumkin. "Sariq" fikrlash ko'p qirrali va qiymat paradigmalariga bog'liq emas, u xaotik tizimlarning tabiiy o'zini o'zi tashkil etishiga yordam beradi. Menga monoxromli "sariq" tizimni tasavvur qilish qiyin, aksincha, bu ko'p yo'nalishli vektorlarni bitta maqsadga muvofiqlashtirishni boshqarish printsipi haqida. Rostini aytsam, "sariq" monoxromli biznes mumkin deb o'ylamayman. Qanaqasiga ijtimoiy hodisa u qizil rangda boshlanadi, to'q sariq rangda gullaydi va yashil rangda tugaydi, bu allaqachon foyda olishni o'z-o'zidan maqsad sifatida emas, balki muhimroq narsa uchun vosita sifatida qabul qiladi. Mehnatni tashkil etishning "sariq" shakllari, loyiha faoliyati apelsin va yashil paradigma ichida o'zlashtirilgan bo'lishi mumkin, lekin bunday "sariq" ishi sifatida, men tasavvur qila olmayman. "Sariq" boshqa vazifalar va boshqa tuzilishga ega, kattalik tartibi yanada ambitsiyali. Takror aytaman, bugungi murakkab va tez sur'atlarda madaniy va texnologik sharoitlar"Sariq" tashkilotni boshqarish printsipi bo'lishi mumkin va kerak bo'lishi mumkin - moslashuvchan, ajratilgan, qo'rqmas, integratsiyalashgan fikrlash, sifatli madaniy o'zgarishlar. Bundan tashqari, ma'lum ma'noda aytishimiz mumkinki, postsovet hududida yashovchi odamlarning mentaliteti ijtimoiy ishtirok etishga bo'lgan ichki ishtiyoqga asoslangan. Biz chuqur psixologik muammolarni e'tibordan chetda qoldirmaymiz, biz hali ham bir-birimizga yordam berishga intilamiz, biz "eng tubiga tushishga" intilayotgan hamma narsani tekshirishdan ko'ra, ichimizda ishonish osonroq. Ehtimol, rus xalqi jahon tarixining ushbu qismida juda muhim so'z aytishi kerak.

Endi hech kim bunday tashkilotlarni noldan yoki mavjud klassik ierarxiyalarning o'zgarishi natijasida qanday yaratishni bilmaydi. Kelajakdagi tashkilotlar mavzusi atrofida ishbilarmonlarning tadqiqot jamoalari paydo bo'lishini kutishimiz kerak. Bu maslahatchilar emas, balki manfaatdor amaliyotchilar hamjamiyatlari bo'ladi. Ishtirokchilar ma'lum bir kompaniya bo'yicha jamoaviy tahliliy ish uchun kuchlarini birlashtira oladilar. Bu jamoalar katta ma'naviy yuk bilan yuklanmaydi, lekin uning a'zolari muayyan tafakkur amaliyotlari tajribasiga ega bo'lishi mumkin. Na diniy, na siyosiy, na mafkuraviy, na milliy, na jinsiy cheklovlar bu jamoalarga xalaqit bera olmaydi - ular Prokrust to'shaklarini bir mil uzoqlikda his qilishadi. Bu jamoalarni har bir inson o'z iste'dodi va qadr-qimmatini eng tabiiy tarzda rivojlantira oladigan insoniy tizimlarni yaratish masalasi birlashtiradi. Ushbu jamoalarning a'zolari kelajakni tom ma'noda va shoshilinch ravishda yaratadilar. Men ular bilan ishlashdan faxrlanaman.

Bugungi kunda insoniyat tomonidan minglab yillar davomida to'plangan bilimlar kompyuter sichqonchasini bir necha marta bosish masofasida mavjud bo'ldi. Odamlardan tug'ilgan barcha madaniyatlar, barcha qadriyat yo'nalishlari bizning hozirgi umumiy axborot maydonimizda bir xil darajada faol mavjud bo'lib, ular: halokatli zarbalar va insoniyatning hayratlanarli darajada go'zal yangi shakllarini keltirib chiqaradi. Semantik tartibsizlikning global makonida yangi g'oyalar hayratlanarli tezlikda tug'iladi va o'ladi. Bizning fikrlashimiz shunday rivojlanadi. Biz bir avlod hayoti davomida butun davrlar o'zgarishiga vaqt topadigan band bo'lgan davrda yashayapmiz. Shunday qilib, biz rivojlanayotgan tafakkur qonunlarini kuzatishga muvaffaq bo'ldik va ularni amalda qo'llay olamiz.

"Turkuazni boshqarish" atamasi 2014 yilda maslahatchi va McKinsey & Company kompaniyasining sobiq hamkori Frederik Laluw tomonidan yaratilgan juda yosh. Garchi ushbu boshqaruv tamoyiliga amal qiluvchi tashkilotlar 20-asrning oʻrtalaridan beri mavjud boʻlsa-da. Lalu kompaniyalarni boshqaruv modeliga ko'ra ranglar bo'yicha ajratdi, bu erda qizil rang eng dürtüsel va tartibsiz, yashil esa zamonaviy odamga eng yaqin bo'lgan ongli tashkilotga mos keladi. ijtimoiy mas'uliyat... Ammo Lalou bu oxirgi qadam emasligini tushundi va firuza - evolyutsion modelni aniqladi. Bu biznesni yuritishning oldingi yondashuvlaridan, asboblardan va eng muhimi, falsafadan juda farq qiladi. Bu biznesni rivojlantirishning yangi keskin bosqichidir.

Yuqori maqsad va o'zini o'zi boshqarish

Turkuaz tashkilotlari ko'pincha kelajak yoki tirik tashkilotlar deb ataladi. Ularda KPI, boshqaruv nazorati yo'q va boshqaruvning o'zi ham yo'q.

Turkuazni boshqarishda eng muhim narsa evolyutsion maqsad, kompaniyaning missiyasi. U tashkilot ichida emas, balki tashqarida yo'naltirilgan va nafaqat mijoz uchun, balki ba'zi bir jamoa yoki, ehtimol, davlat uchun ham muhimdir. Shunday qilib, VkusVill asoschisi Andrey Krivenko o'z kompaniyasi mahsulotlarining evolyutsion maqsadini mamlakatdagi barcha do'konlarda halol kompozitsiyaga ega deb ataydi.

Ikkinchi muhim tamoyil - o'zini o'zi boshqarish. Tashkilot hokimiyat vertikalining yo'qligi asosida qurilgan: eng kam boshliqlar va maksimal erkinlik. Klassik tashkilotda boshliqlar buyruq va buyruq beradilar, bo'ysunuvchilar ularni bajaradilar. Shu bilan birga, ikkinchisi qaror qabul qilishda deyarli qatnashmaydi. Bunday yondashuv oddiy xodimlarga o'zini namoyon qilish, iste'dodlarni qo'llash va ulkan mashinadagi tishli tishli emas, balki umumiy maqsadga ega jamoaning bir qismi sifatida his qilish imkoniyatini bermaydi. Turkuaz tashkilotlari esa imkon qadar gorizontal holatda. Kompaniyaning yangi xodimlari uchun qo'llanma - kompyuter o'yinlari ishlab chiqaruvchisi Valve (o'yinlar Counter-Strike, Dota 2 va boshqalar) asoschisi bor, u ham prezident bo'lib, u xo'jayin emas: har qanday darajadagi vazifalar: va murakkablik hamkasblarning o'zlari o'rtasida taqsimlanadi. Muammoni kim hal qilsa, u uchun javobgardir. Bu juda mantiqiy: ma'lum bir vakolatlarga ega bo'lgan odamni ma'lum bir lavozimga yollash va keyin unga vazifalarni belgilash, ularning bajarilishini nazorat qilish va qilgan ishi uchun javobgar bo'lish uchun vaqt sarflash g'alati.

O'z xo'jayiningiz

Turkuaz tashkilotlarda yo'q ish tavsiflari, har bir xodim rollarni oladi, ularga mos keladigan va'dalar beradi va har bir sohada jamoadan albatta fikr-mulohazalarni oladi. Bu jarayonda u ba'zi rollarni tashlab, yangilarini olishi mumkin. Kompaniya ichidagi har qanday loyihaga qo'shilishi mumkin. Hatto yangi xodimlarni yollash potentsial xodim bog'langan butun jamoa tomonidan amalga oshirilishi tavsiya etiladi. Xodimlar o'z ishlari uchun muhim savollarni berishadi va bu odamning ruhi ularga mos keladimi yoki yo'qligini tushunishlari mumkin. Jamoa yollangan xodim uchun ham javobgardir.

Korxonadagi odamlarga alohida e'tibor qaratiladi. Deloitte konsalting guruhi tomonidan o'tkazilgan tadqiqotga ko'ra, ming yilliklarning 82 foizi, agar ular moslashuvchan ish sharoitlarini ta'minlasa, ish beruvchiga ko'proq sodiq bo'lishini aytishadi: jadvalning o'zgaruvchanligi, ish soatlari va hokazo. Respondentlarning chorak qismi qayta ishlashga tayyorligini tasdiqladi. Zamonaviy inson uchun ma'lum erkinliklarga ega bo'lishi muhim va kuchli nazorat kompaniyaning rivojlanishiga to'sqinlik qiladi. Kompaniya ichidagi sifatli munosabatlar nazoratga asoslanishi mumkin emas. Haddan tashqari nazorat qo'rquvga olib keladi va qo'rquv o'z xatolarini yashirish istagiga olib keladi, buning natijasida tashkilot nima bo'layotganini haqiqiy tushunishni yo'qotadi. Xatolarni qismlarga ajratish kerak, ularning sabablarini topish va yo'q qilish kerak, lekin yashirilmaydi.

Hamma narsa odamlar uchun

Agar siz xodimlarni nazorat qilmasangiz, ularga erkinlik bermasangiz, ular shunchaki ishlashni to'xtatadilar, degan qo'rquv bor. Ammo turkuaz tashkilotlarning tajribasi boshqacha ko'rsatadi.

Kaliforniyada joylashgan Patagonia kompaniyasi 1957 yilda tashkil etilgan va ko'tarilish uchun ilgaklar yasagan, ammo asta-sekin tashqi kiyim ishlab chiqaruvchi etakchi ishlab chiqaruvchiga aylangan. Patagoniyaning asosiy qoidasi faqat materiallarni ishlab chiqarishda ekologik standartlarga rioya qiladigan etkazib beruvchilar bilan ishlashdir. Aslida, bu ularning evolyutsion maqsadi. Kompaniyadagi munosabatlar ishonch va xodimlarning ehtiyojlarini tushunishga asoslanadi. Ofisda sport, yoga zallari, xodimlarning bolalari uchun rivojlanayotgan bolalar markazi mavjud, har kim qizi yoki o'g'li bilan tinchgina tushlik qilishi mumkin.

Turkuazni boshqarishga o'tishning ajoyib namunasi Buurtzorg Health Visitor kompaniyasidir. Asoschisi Xos de Blokning o'zi xodimlarga qattiq cheklovlar qo'yadigan, daqiqama-daqiqa qoidalarni belgilab beradigan va hech qanday og'ishlarni rag'batlantirmaydigan tashkilotda hamshira bo'lib ishlagan. Mijozlar kasal keksalar bo'lgan hududda inson ishtiroki va e'tiborisiz buning iloji yo'q.

Jos tibbiyot xodimlari va bemorlar do'st bo'ladigan o'z kompaniyasini yaratdi. Kompaniyaning maqsadi nafaqat yuqori sifatli xizmat, balki mijozlar ehtiyojini qondirish edi, va maqsad kasal va keksa bemorlarga imkon qadar mustaqil va hayotni to'ldirishga yordam berish edi. Kompaniya 10-12 nafar tibbiyot xodimlaridan iborat o'z-o'zini tashkil etuvchi jamoalardan iborat bo'lib, ularda rahbarlar yoki rejalar yo'q. Har bir guruh mustaqil ravishda dolzarb muammolarni hal qiladi va hamkasblarini ishga oladi. Natijada kompaniya xodimlari soni 10 kishidan 9500 nafarga ko'paydi. Yangi xodimlar o'zlarining oldingi lavozimlarida birga ishlagan mijozlarni olib kelishmoqda.

Rossiyada turkuazni boshqarish

Ascona kompaniyasi, Rossiya ishlab chiqaruvchisi Rossiyadagi matraslar va bozor etakchilaridan biri, IKEA do'konlari uchun mahsulotlar yetkazib beruvchi va chakana sotuvchilarning xususiy brendlari ostida tovarlarni ishlab chiqaradi: "Ashana", Hoff, Lazurit, "Much mebel". Kompaniyaning asosiy tamoyili, uning asoschisi Vladimir Sedovning so'zlariga ko'ra, "Pul - bu muvaffaqiyatli bajarilgan ishning qo'shimcha mahsulotidir". Va bu firuza boshqaruvining ustunlaridan biridir: foyda biznes uchun o'z-o'zidan maqsad emas, bu hatto ikkinchi yoki uchinchi eng muhim maqsad ham emas.

Yuqorida aytib o'tilgan "turkuaz" misoli "VkusVill" dir. Kompaniya barqaror o'sishni ko'rsatmoqda. 2016 yilda Infoline-Analytics ma'lumotlariga ko'ra, kompaniya kuchli o'ntalikka kirdi chakana savdo tarmoqlari 20,8 milliard rubl daromad bilan Moskva va Moskva viloyati. Bir yil o'tgach, bu ko'rsatkich 80 foizdan ko'proqqa o'sdi va 2018 yilda u umuman 50 milliard rublga yetishi mumkin. Shu bilan birga, kompaniyada KPI yo'q, eng muhimi - odamlar va mijozlar. Kompaniya o'z mablag'larini yangi standartlarni joriy etishga sarflaydi: masalan, echki sutida sigir sutining identifikatsiyasini tekshirish usulini ishlab chiqish. GOSTda bunday usul mavjud emas edi, lekin bu zarur edi: vijdonsiz ishlab chiqaruvchilar echki sutini sigir suti bilan suyultirish orqali mahsulot narxini pasaytiradi.

"Samimiy xizmat" ning o'sishi "Window Factory" kompaniyasini 94% mijozlar qoniqish darajasiga (NPS) olib keldi: 10 mijozdan 9 tasi kompaniyani do'stlari va tanishlariga faol ravishda tavsiya etishga tayyor. tomonidan so'zlar Agar kompaniyaning egasi, agar xodimlar o'xshash qiymatga ega bo'lsa va bitta g'oyaga ega bo'lsa, biznes ajoyib natijalarni ko'rsatishi mumkin. Kompaniya "mahsulot ikkinchi darajali" deb aytadi.

"Turkuaz" nafaqat kompaniyalar, balki investorlar ham bo'lishi mumkin. Ruben Vardanyan, xayriyachi, serial tadbirkor va investor transformatsiyani kompaniya uchun munosib missiya deb biladi. ijtimoiy institutlar butun jamiyat. U hudud, jamiyat va mamlakatning ochilishiga imkon beruvchi loyihalarga sarmoya kiritmoqchi.

"Firuza" haqidagi afsonalar

Boshqaruvning firuza modeli ko'pincha utopik va barqaror emas deb ta'riflanadi. Tadbirkorlar jarayonlarni jamoaga ishonib topshirishga tayyor emaslar va uni nazorat qilishni to'xtatadilar. Xodimlar, o'z navbatida, o'z zimmalariga tushgan juda katta mas'uliyatdan qo'rqishadi.

"Firuza" tanqidchilaridan bunday turdagi kompaniyalarda hech qanday qoidalar yo'qligini eshitish mumkin. Aslida, ular, lekin klassik tashkilotlardan farqli o'laroq, ular ishlarning bajarilishini nazorat qilish uchun vosita emas. Qoidalar xodimlar tomonidan o'zlari uchun belgilanadi.

Yana bir noto'g'ri mulohaza: "Hamma teng bo'lganligi sababli, tuzilma yo'q". Bu erda turkuaz tashkilotlardagi tuzilma xodimning mas'uliyat sohasiga ta'sir qilmaydi: IT direktori ishlab chiqish bilan shug'ullanishi mumkin va oddiy ishlab chiquvchi biznes jarayonlarida ishtirok etishi mumkin. Rollar kompaniya ichidagi sharoit va kelishuvlarga qarab o'zgarishi mumkin.

Yana bir afsona: firuza kompaniyalarida nizolar va ishdan bo'shatishlar yo'q. Ammo ular faqat odamlar bo'lmagan joyda mavjud emas. Har bir xodim natija uchun mas'ul bo'lganligi sababli, har bir kishi munozarali vaziyatni keltirib chiqargan "joy" ni optimallashtirishga va yechim topishga intiladi. Hech qanday sababsiz jamoani doimiy ravishda pastga tushiradiganlar ishdan bo'shatiladi.

Ba'zilar bunday kompaniyalarda faqat yuqori malakali mutaxassislar ishlashi mumkinligiga ishonishadi. Ammo esda tuting: talaba o'z vakolatlari doirasida bo'lsa, majburiyatlarni ham o'z zimmasiga olishi mumkin. An'anaviy kompaniyadan asosiy farq - bu biznes jarayonlarining shaffofligi. Har bir xodim sodir bo'layotgan hamma narsani ko'radi, optimallashtirish bo'yicha takliflar berishi va buning uchun kuchini his qilgan joyda mas'uliyatni o'z zimmasiga olishi mumkin.

Va nihoyat, yana bir noto'g'ri tushuncha: firuza boshqaruvi hamma uchun mos keladi. Afsuski, bunday emas. Xodimlar yoki investorlar biznesga bunday yondashuvni baham ko'rmasliklari mumkin. Misol uchun, toplar har doim ham oddiy xodimlarga tushishga va ular bilan bir tekislikda bo'lishga tayyor emas. Dastlab firuza rangda yaratilgan "Tochka" bankida menejerlarning 20% ga yaqini bunday tashkiliy modelni qabul qila olmadi va kompaniyani tark etdi. Atrofdagi dunyoni o'zgartirishga tayyor bo'lganlar qoladi.

Yangi xodimlarni yollashda ehtiyot bo'lish kerak: kompaniyaning qadriyatlarini baham ko'rmaydigan odamni yollagandan ko'ra, sizga mos keladigan odamni rad qilish yaxshiroqdir. Turkuaz tashkilotining xodimi qiziquvchan va yangi narsalarni o'rganishga va o'zlashtirishga tayyor bo'lishi kerak. Bunday odamlar o'zgaruvchan dunyoda tez o'zgarishi mumkin, lekin ayni paytda o'z qadriyatlariga sodiq qoladilar.