Organizasyonda değerlendirme ve motivasyon. Personel motivasyonunu değerlendirme yöntemleri: en iyi uygulamaların gözden geçirilmesi. Motivasyonu incelemenin diğer yolları ve yöntemleri

Gelecek vaat eden bir aday neden şirketten geçmeden şirketten ayrılıyor? Deneme süresi? Onu bunu yapmaya motive eden faktörler nelerdir? Birçok İK yöneticisi benzer sorunlarla karşı karşıya...

Yeni bir çalışanın deneme süresinin bitiminden önce ayrılmasının en yaygın nedenlerinden biri, işe alırken belirli bir kişinin "motivatörlerinin" yanlış veya hatalı teşhisidir. Bu arada, her İK iyi bir adayın motive olmuş bir aday olduğunu anlar ve yeni başlayan birinin motivasyon seviyesi ne kadar yüksek olursa, işyerinde gerekli becerileri o kadar çabuk edinir.

Yeni bir çalışanın "birikimini" tahmin etmek için İK yöneticisi, yalnızca maddi teşvikler üzerinde durmak yerine, tüm motive edicileri göz önünde bulundurmalıdır. Ayrıca aynı faktörün (para veya internet erişimi) farklı ihtiyaçları karşıladığı da unutulmamalıdır. farklı insanlar. Bu nedenle, gelecekteki bir çalışanın motivasyonunun özelliklerini doğru bir şekilde belirleyebilmek (ve kullanabilmek) önemlidir. Ek olarak, bir kişinin gelişimini ve kariyer ilerlemesini planlamanın temeli, motive edicilerin doğru bir değerlendirmesidir.

Bir adayın belirli bir pozisyon için baskın motivasyonlarını belirlemek, bir İK yöneticisinin birçok adayla iletişim kurarken zamandan ve emekten tasarruf etmesine ve sonuç olarak, hedeflerine ters düşmeyen hedeflere ulaşmaya odaklanmış aktif bir kişiyi işe almasına izin verecektir. şirket.

Bir İK'nın bir adayın bir işe başvururken motivasyonlarını değerlendirmedeki çalışmasının sonucu, aşağıdaki sorulara net cevaplar olmalıdır:

1. Bu kişinin baskın güdüleri (ve buna bağlı olarak motive edicileri) nelerdir?

2. Gelişim motivasyonu var mı?

3. Adayın daha da geliştirilmesi için hangi güdüler kullanılabilir?

Motivasyonu değerlendirme yöntemleri

Bir kişi ihtiyaçları ve güdüleri tarafından yönlendirilir, davranışı belirler ve kabulün temelidir. yönetim kararları personel ile çalışırken. Bununla birlikte, etkileri "doğrusal olmayan" bir şekilde kendini gösterir. Birçok bilim adamı motivasyon sürecini inceledi (özellikle, A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor, K. Alderfer, D. McClelland, vb.), ancak teorilerin hiçbiri soruya kapsamlı bir cevap vermedi: "İnsan güdüleri nasıl yönetilir?"

Personel yönetimi çerçevesinde motivasyon değerlendirme ve yönetimi sistemini anlamak için kavramları ayırt etmek gerekir:

• ihtiyaç;
• güdü;
• motive edici;
• içsel motivasyon;
• personel motivasyon sistemi

İhtiyaç, bir kişinin varlığı ve gelişimi için gerekli olana duyduğu ihtiyaçtır.

Bir güdü, bir kişiyi harekete geçmeye teşvik eden bir ihtiyacın öznel bir yansımasıdır.

İçsel motivasyon, bir kişiyi aktiviteye motive eden bireysel bir dizi güdüdür.

Bir motive edici, etkinliğini etkileyen bir iş tatmini faktörüdür. Motive ediciyi değiştirmek, bir kişinin iş memnuniyetini arttırır (veya azaltır).

Personel motivasyon sistemi, belirli bir organizasyonun faaliyetlerinde maksimum verim elde etmeyi amaçlayan çalışanların motivasyonları üzerindeki yönetimsel etkiler sistemidir.

İK yöneticisinin bir adayın motivasyonunu teşhis etmedeki ana görevlerinden biri, hayatının bu döneminde hakim olan güdüleri (ve buna bağlı olarak motive edicileri) belirlemektir. Elde edilen bilgiler, bir kişiyi çalışmaya davet etme konusunda karar vermenizi sağlar. Gelecekte, gelecekteki bir çalışan için bir gelişim planı geliştirmek için kullanabilirsiniz.

İK'nın iş geliştirme stratejisi hakkında net bir anlayışa sahip olması önemlidir. O zaman şunları yapabilir:

Kullanılan motivasyon faktörlerini ayırt ederek doğru bir “şirket motive edici profili” oluşturun;

Kuruluşun "ideal motive edici profili" ile gerçek bir aday için önemli olan motive edicilerin profilini karşılaştırın.

İnsan ihtiyaçlarının ve güdülerinin zamanla değiştiği, yani güdüleyicilerin öznel öneminin de değiştiği unutulmamalıdır. Bu nedenle, motifleri periyodik olarak yeniden değerlendirmek gerekir. Özellikle, böyle bir denetim, adayın çeşitli kurumsal faktörlerin etkisine özellikle duyarlı olduğu deneme süresinin sonunda gerçekleştirilebilir. Başvuru sahibinin değerlendirmesinin sonucu, bu kişinin pozisyonun gerekliliklerine ve şirketin kurumsal kültürüne uygunluğunu analiz etmenin mümkün olduğu bir motivasyon haritasıdır.

Pirinç. Aday Motivasyon Profili Şeması

Referans olarak (için Karşılaştırmalı analiz) özel olarak geliştirilmiş kullanılması tavsiye edilir. Kurumsal kart motive ediciler. Kilit çalışanların (şirketin “tuttuğu”) teşhis sonuçlarına dayanarak oluşturulur. İnşa ederken, herhangi bir motive edici faktör dikkate alınmaz, tüm setleri uygun şekilde sıralanır. Örneğin, adayları aşağıdaki faktörlere göre değerlendiririm:

• ait;
• güç;
• başarıya ulaşmak;
• güvenlik;
• gelişim;
• başarısızlıktan kaçınmak.

Böyle bir motivasyon haritası, gelecekte personel seçiminde İK'ya yardımcı olacaktır.

İK yöneticisinin yapısal bölümlerin başkanlarıyla düzenli olarak iletişim kurması da çok önemlidir. Birçoğu kendi motivasyonlarını çalışanlara atfetme eğilimindedir ve bu da yönetimsel hatalara yol açar. Eichar, bölüm yöneticilerini tahmine dayalı motivasyon değerlendirmesinin getirdiği büyük pratik faydalar konusunda ikna etmeli, onlara seçim görüşmesi sırasında bir adayın önde gelen nedenlerini belirlemeyi öğretmeli ve bu bilgiyi daha sonraki çalışmalarda aktif olarak kullanmalıdır.

Bir adayın amaçlarını belirlemenin en yaygın yöntemleri arasında mülakatlar, testler ve anketler yer alır.

Röportaj

Şirketimizde adaylarla S.T.A.R. (Durum. Görev. Eylem. Sonuç). Bu yaklaşıma göre adaya açık sorular, hangi yanıtların belirlenmesine yardımcı olur:

• Durum nasıl anlaşılır?
• önündeki görevler nelerdir?
• hangi işlemleri yapıyor?
• hangi sonuçları aldı?

Görüşme sırasında vaka soruları da kullanabilirsiniz: aday, önerilen durumda nasıl davranacağını söylemeli ve sorunu çözmek için bir yol önermelidir. Vakaların inşasındaki ana vurgu, bir kişiyi belirli bir şekilde hareket etmeye teşvik eden güdülerin açıklığa kavuşturulmasıdır. Örneğin:

“İşgücü piyasasında ilginç bir teklif buldunuz, bir görüşmeyi geçtiniz ve bu şirkette çalışmaya karar verdiniz. Aynı gün başka bir işverenden daha cazip koşullarla bir teklif alırsınız. Eylemleriniz neler?

“Farklı firmalardan birçok teklif aldınız. Son seçimi hangi kriterlere göre yapacaksınız?

Bir adayın diğer insanların eylemlerini (yaşam deneyimlerine dayanarak) nasıl açıkladığını anlamak için işe alım görevlilerinin projektif sorular kullanması alışılmadık bir durum değildir. Bu soruların cevapları, başvuranın beklentilerini şirketteki gerçek durumla ilişkilendirmeye ve gelecekteki çalışanın motive edicilerinin haritasını analiz etmeye yardımcı olur.

Projektif sorular açık uçlu (ayrıntılı bir cevap öneren) olmalıdır. Onları tematik bloklar halinde gruplayarak hızlı bir şekilde sormanız gerekir. Soruların doğru ifadesi, sosyal olarak arzu edilen cevaplardan kaçınacaktır. Örneğin:

• “İnsanları daha verimli çalışmaya motive eden şeyin ne olduğunu düşünüyorsunuz?”
• “Sence insanlar neden şu ya da bu mesleği seçiyor?”
• İnsanları kariyer değiştirmeye motive eden nedir?

Gelecekteki bir çalışanın motive edicilerinin bir haritasını derlerken, her bir motivasyon faktörünün adayın kullanabileceği karşılık gelen kelimelerle karşılaştırıldığı bir tablo kullanmak uygundur (Tablo 1 örneği).

Sekme. 1. Anahtar kelimelerin ve ana motive edicilerin yazışmaları

motive ediciler	anahtar kelimeler
üyelik	İnsanlar, güven, eşit düzeyde ilişkiler, etkileşim, iletişim, iletişim, iyi bir ekip, iyi bir lider
Güç	Şöhret, onur, saygı ihtiyacı, tanınma, kariyer, statü, prestij, etkileme arzusu, maddi faktör, rekabet
güvenlik	Düzen, dakiklik, istikrar, rahatlık, sakinlik, düzenlilik, kesinlik
Gelişim	Kendini gerçekleştirme, ustalık, gelişme, profesyonel gelişim, yeni bir şey için çabalamak, yaratıcılık, özgürlük, yaratıcılık, aktivite, heyecan, rekabetçilik

Özel dikkat, daha fazlasının tanımlanmasını hak ediyor Genel özellikleri oryantasyon gibi kişilik, örneğin başarıya ulaşma veya başarısızlıktan kaçınma arzusu. Bu durumda, bu motiflerin tezahürünün yoğunluğunu belirlemek ve değerlendirmek gerekir. Başarı/kaçınma güdülerini inceleyen psikologlar T. Ellers, D. McClelland, D. Atkinson, her iki güdünün de insanlarda içkin olduğu sonucuna varmışlardır (ancak, kural olarak, bunlardan biri daha belirgindir). İş değiştirmenin gerçek nedenlerini anlamak için adaya aşağıdaki soruları sormalısınız:

• "Önceki işinizden neden ayrıldınız?"
• "Neden bizim şirketimizi seçtiniz?"
• "İş yerinde senin için en önemli şey nedir?"

Aday için en önemli motive edicileri belirlemek için görüşmede aşağıdaki soru blokları kullanılabilir (Tablo 2).

Sekme. 2. Mülakat için sorular

motive ediciler	anahtar kelimeler
Güç	Sizce insanlar neden kariyer yapar? . Bize kariyerinizden bahsedin. . Önceki işlerinizde hangi dikey kariyer fırsatlarına sahip oldunuz? . Sizce ne tür adaylar değerli pozisyonlar için işe alınma olasılıkları daha yüksektir?
Gelişim	Kariyer gelişimi sizin için ne ifade ediyor? (Adayın dikey mi yoksa yatay büyümeden mi bahsettiğine dikkat etmek önemlidir.) . "İdeal işiniz" nedir? . Önceki işinizle ilgili neyi sevdiniz/sevmediniz? . İşyerinde size enerji veren nedir? . Profilinizin başarılı bir uzmanının nasıl olması gerektiğini nasıl tanımlarsınız? . Yakın gelecek için profesyonel/kariyer hedefleriniz nelerdir? . Sizce insanları daha verimli çalışmaya motive eden nedir? . Sizce insanlar işleriyle ilgili en çok neyi seviyor? . Bir insan neden belirli bir mesleği seçer? . Deneme süresini başarıyla geçmek için ne gerekir?
Etkileşim	Önceki iş yerinde ekipteki ilişkiden memnun kaldınız mı? . Hangi takımda çalışmak isterdin? . Önceki işinizde birinci derece amirinizle olan ilişkinizde neyi beğendiniz/beğenmediniz? . İyi bir lider hangi niteliklere sahip olmalıdır? . Hangi servisler/departmanlarla en yakın etkileşimde bulundunuz? Hangi sorular için?
maddi faktör	Önceki işinizde maaşınız nasıl değişti? . Sizce büyümesi sorumluluklardaki artışla eşleşiyor mu? Değilse, boşluk ne kadar büyüktü? . Önceki işinizde hangi tazminat paketini aldınız? . Asgari ve azami maaş eşiğini nasıl belirliyorsunuz?
Başarıya Ulaşmak/ başarısızlıktan kaçınma	başarılı olmak sizin için ne kadar önemli profesyonel alan? . Hedefinize ulaşmak için çok ve ısrarla çalışmaya hazır mısınız? Nasıl gösterilir? . Önceki işinizde ne gibi başarılar elde ettiniz? . Başarınız için hangi yetenekler önemlidir? . Profesyonel sorunları etkili bir şekilde çözmenize ne yardımcı oldu? . Mesleki görevleri yerine getirirken ne gibi zorluklarla karşılaştınız? Onları aşmayı başardınız mı? Öyleyse nasıl?

Test etme ve sorgulama

Personel yönetimi uzmanları arasında testlerin kullanılmasının uygunluğu hakkında sürekli tartışmalar vardır. Şüphesiz, testlerin bu alanda uzman olan profesyonel bir psikolog tarafından yapılması gerektiğidir. Şirketin kadrosunda böyle bir uzman yoksa, sertifikalı kuruluşların yardımına başvurmak daha iyidir.

Genel olarak konuşursak, deneyimli bir İK, her boş pozisyon için aday seçmek için bir kriter sistemine sahip olmalıdır ve bu veya bu testin dahil edilip edilmeyeceği, profesyonelliğine bağlıdır. Tabii ki, test kötüye kullanılmamalıdır. Depo yöneticisi veya programcısı pozisyonu için insanları seçerken, açıklık veya şefkat gibi kişilik özelliklerinin tanımına girmeye değmez. Mesleki bilgi ve becerilerini test etmek daha iyidir.

Test, yaklaşık olarak aynı yeteneklere sahip birkaç adaydan birini seçmek gerektiğinde İK'ya yardımcı olabilir. Yurtiçi uygulamada, boş pozisyonlar için aday seçerken, en sık aşağıdaki testler kullanılır:

• Smeikl - Kuchera'nın profesyonel yönelimini değerlendirmek için metodoloji;
• E. Shane'in "Kariyer Çapaları" tekniği;
• V. I. Gerchikov’un iş güdülerini teşhis etme metodolojisi;
• S. Ritchie ve P. Martin'in kişiliğinin motivasyonel profilini teşhis etmek için metodoloji;
• A. G. Shmelev ve V. S. Boldyreva'nın mizahi ifadelerinin testi;
• J. M. Sachs ve S. Levy (A. M. Gurevich tarafından değiştirilmiş) tarafından "Bitmemiş cümleler" testi;
• A. A. Megrabyan'ın başarı motivasyonunu ölçmek için kullandığı metodoloji;
• başarıya ulaşma / başarısızlıktan kaçınma motivasyonunu değerlendirme metodolojisi T. Ehlers;
• V.K. Gerbachevsky'nin iddialarının seviyesini değerlendirmek için metodoloji;
• motivasyon kaynaklarını teşhis etme metodolojisi D. Barbuto ve R. Skoll.

Sorgulama, daha yumuşak, “tıbbi olmayan” değerlendirme araçları önerir motivasyon alanı aday. Örneğin, başvuru sahibine motive edici faktörlerin bir listesini sunun ve onlardan sıralamasını (veya 10 puanlık bir ölçekte değerlendirmesini) isteyin. Böylece, belirli bir zamanda bir kişinin motivasyonel önceliklerinin net bir "resmini" elde etmek mümkündür.

Bir adayın işe olan ilgisi, onlara kuruluşunuz hakkında ne bildiklerini sorarak belirlenebilir. Bir kişi gerçekten burada çalışmak istiyorsa, önce şirket hakkında araştırma yapabilir, bu yüzden böyle bir soru onu garip bir duruma sokmaz.

Geri bildirim

Mülakat sonuçlarına göre adaya geri bildirim verilmelidir. "Formu" hazırlamakta fayda var. geri bildirim”, İK'nın başvuranın sorularını girebileceği. Sorular motivasyon haritasına göre sınıflandırılır. Doldurulmuş bir formun bir örneği Tablo 3'te gösterilmektedir.

Tablo 3. Geri Bildirim Formu

motive ediciler	sorular
Gelişim	Şirketinizde mesleki gelişim programı olup olmadığını merak ediyorum. . Eğitim programlarınız var mı? . Bu pozisyon için sorumluluk seviyesi nedir?
Güç	İş unvanım ne olacak? . Pozisyona bağlı olarak bir sosyal paket dereceniz var mı? . Kariyer beklentilerim nelerdir? . tam listesini görebilir miyim fonksiyonel görevler? Bu iş tanımında açıklanıyor mu? . İşi değerlendirmek için kabul edilmiş herhangi bir kriter var mı?
maddi faktör	Maaş ne sıklıkla gözden geçirilir? . Nasıl daha fazla kazanabilirim? . Tazminat paketine neler dahildir?
Etkileşim	Bize şirketinizin kurumsal kültüründen bahsedin. . Hangi kurumsal tatilleri kutluyorsunuz? . Bize acil amirinizden bahseder misiniz? . Ekibinizdeki gelenekler nelerdir?
güvenlik	Şirkette iş günü normalleşiyor mu? . Şirketinizdeki çalışma programı nedir? . geleceğim iyi donanımlı mı iş yeri? . İzin alma prosedürü nedir? Süresini ne belirler?

İK, adayla iletişim sırasında, kişinin sorulan sorulara verdiği tepkinin cevaplarını ve özelliklerini kaydedeceği anket formlarını önceden hazırlarsa, görüşme mümkün olduğunca bilgilendirici olacaktır.

Çözüm

Adayın cevaplarını analiz ettikten sonra İK, kişinin motivasyonel önceliklerini vurgulayabilir ve bunları sıraladıktan sonra bir “motivasyon profili” oluşturabilir.

Bir adayın “motivasyon profilini” oluştururken aşağıdakileri öğrenmek özellikle önemlidir:

• Aday neden şirketinizde çalışmak istiyor?
• Onu daha iyi veya daha kötü bir iş yapmaya motive eden nedir?
• Hangi durumlarda istifa edebilir?

Bu veriler daha sonra bir çalışanın kariyer gelişiminin planlanmasında kullanılır.

Mülakat sırasında bir kişinin hem motive edicilerini hem de işverene olan sadakat/sadakat düzeyini etkileyen faktörleri öğrenmelisiniz. Bunu anlamak önemlidir, sadece Karmaşık bir yaklaşım seçim sırasında güvenilir bir sonuç verir ve genel olarak personel yönetiminin verimliliğini artırır.

__________________

Ryutaryu Hashimoto, 1996-1998 yılları arasında Japonya Başbakanıydı. Ayrıca Sağlık ve Refah Bakanı, Ulaştırma Bakanı ve Maliye Bakanı olarak görev yaptı. Özellikle Amerika Birleşik Devletleri ile Okinawa'da askeri varlık konusunda yapılan müzakerelerde sert bir politikacı olarak ün kazandı.

2 Rainer Niermeyer, Rusça'ya çevrilmiş "Motivasyon" kitabı da dahil olmak üzere birçok ticari yayının yazarı olan modern bir Alman psikologdur.

Personel motivasyonu

Personel motivasyonu - üretkenliği artırmanın yollarından biri.Personelin motivasyonu, personel politikasının kilit bir alanıdırherhangi bir işletme. En etkili çalışan motivasyon sistemi,Sonuç motivasyonu. Çalışanların çalışmalarının sonuçları kullanılarak belirlenirKPI'lar. KPI ve personel motivasyonu, verimliliği önemli ölçüde artırabilir veşirket performansı. Çoğu motivasyon sistemi teorisyenisadece sonuç için motivasyonun mükemmel bir sistem olduğu sonucuna vardı,çünkü işletmeye ücret ödenmesini haklı kılar ve çalışanlarayapılan çabalarla net bir oranda gelir elde etmek ve artırmak.

tahsis aşağıdaki türler personel motivasyonu:

• maddi motivasyon
• sosyal motivasyon
• psikolojik motivasyon

Yönetimle ilgili hemen hemen tüm literatürde, personeli motive etme yöntemleri hakkındaki hikaye uzun zamandır kanonik formlar kazanmıştır ve şemaya kolayca uyar:İçerik motivasyon teorileri (Maslow Piramidi - McClelland teorisi - Herzberg teorisi) - Süreç motivasyon teorileri (Beklenti Teorisi, Adalet Teorisi, vb.). Bir yönetim ders kitabından diğerine gezinen motivasyonla ilgili önemli bölümlerin çoğu, Michael Mescon'un Fundamentals of Management ve diğer bazı Batılı kaynaklardan alınan metnin sadece küçük değişiklikleridir. Bununla birlikte, uygulamanın gösterdiği gibi, mevcut motivasyon teorileriyardım etme yöneticiler arasında ortaya çıkan gerçek motivasyon problemlerini çözmede ve ayrıca uyumlu bir motivasyon sistemi geliştirmede. Bir personel motivasyonu modeli oluşturmaya yönelik en ilginç girişimlerden biri, "Yeni Yönetim" adlı çalışmasında V. Bovykin tarafından yapılmıştır. Bununla birlikte, V. Bovykin, "çıkarlar teorisini" inşa etme çabasıyla, polemik coşkusu içinde insanın benzersizliğini silmeye, insanların motivasyonel yönelimlerindeki farklılıkları "düzeylemeye" yöneldi. V. Bovykin, ifadelerinin mevcut psikolojik gerçeklerle açık bir tutarsızlığını göstererek, "Çıkarlar, ihtiyaçlara dayandığından, bireyin kişilik özelliklerine bağlı değildir" diye yazıyor. Aynı zamanda, V. Bovykin şu anda personel motivasyonu sorununu ön plana çıkarıyor ve "yönetim sürecinin en yüksek verimliliğine giden yolun ...etkili emek motivasyonu sorununun çözümü..." . Motivasyon sorununun ancak işçilerin çalışmalarını motive etmek için etkili bir mekanizma getirerek çözülebileceğini özellikle vurgular. Ancak, mevcut durumda personeli motive etmek için etkili bir strateji oluşturmak için,işletmelerde geleneksel olarak var olanın radikal bir revizyonu gerekiyor iş ilişkileri çalışan ve girişimci arasında. V. Bovykin'in yönetim teorisi hakkındaki görüşlerini tam olarak paylaşmamakla birlikte, yazar, yukarıdaki ifadenin geçerliliği ile aynı fikirde olamaz.

Bu makale, belirli bir personel motivasyonu modeli sağlamamaktadır. Çalışanla ilgili olarak motive edici ve teşvik edici koşullar analiz edilirken veya oluşturulurken kuruluşun yönetimi tarafından dikkate alınması gereken yalnızca en genel yönergeler seçilir. Kilit nokta, çalışanın görevlerinin kapsamına ve geliştirilmesi ve teşvik edilmesi gereken önerilen "oyunun kurallarına" karşı olumlu bir tutum sergilemesini sağlamaktır.çalışanın doğru kendi kaderini tayin etmesi . Kendi kaderini tayin etme, sadece yeterli bir anlayış değil, aynı zamanda çalışanın örgütteki işinin ve yaşamının normatif koşullarını bilinçli bir şekilde kabul etmesi anlamına gelir. Psikolojik motivasyon teorilerine dayanarak A.N. Leontiev, O.S. Anisimova ve diğerleri, yazar, personel motivasyonunu yönetmeye yönelik stratejik yaklaşımda gerekli düzeltmeleri yapmaya çalıştı ve bunlar olmaksızın uygulanabilir bir motivasyon ve teşvik sisteminin varlığının imkansız olduğu gerekçeleri tartıştı. Başlangıç ​​olarak, konuyla ilgili anahtar kavramların anlamlarını anlamadaki belirsizliğin derecesini azaltmaya çalışacağız."motivasyon" ve "uyarım".

terimleri tanımlayalım

Çoğu zaman, çalışanın emeğinin yüksek verimliliğine olan ilgisi hakkında konuşurken, uygulama yöneticileri "motivasyon" ve "uyarılma" terimlerini anlam olarak yakın eşanlamlı olarak kullanırlar. Aralarındaki farkın önemsiz olduğunu söylüyorlar ve teorisyenlerin nüansları "yakalamasına" izin veriyorlar - sözde terminolojik zevkler için daha fazla boş zamanları var. Bu, pratik yöneticiler için temelde yanlış ve çok yıkıcı bir gelenek. Bu uçarılık, genellikle personel yönetimindeki birçok yanlış anlamanın temel nedenidir.

Yönetim teorisyenlerinin "kampında" "motivasyon" ve "uyarılma" arasında net bir çizgi çizilmez. Yazar burada teorisyenlerin bu konudaki yetersiz görüşlerinin ayrıntılı bir eleştirisini sunmayacaktır. İnanmayan bir okuyucu, yönetim teorisi üzerine personel motivasyonuna ayrılmış birkaç sayfaya bakarak bunu kolayca doğrulayabilir. 1 . Meskon M.Kh gibi bir otorite tarafından tanıtılan motivasyon tanımıyla kendimizi sınırlıyoruz. Ünlü kitabı The Fundamentals of Management'ta şöyle yazar:Motivasyon- işlem uyarım organizasyonun bireysel ve genel hedeflerine ulaşmayı amaçlayan faaliyetler için kendisi ve diğerleri. "Teşvikler yoluyla motivasyonun tanımı (ve tersi) yönetim uzmanları arasında çok yaygındır. Ücretlerle özdeşleştiğimizde, nihayet personel yönetiminin bu yönünde kafa karıştırıcı bir tabloyla karşılaşıyoruz.

Öncelikle "uyaran" ve "güdü" arasındaki farkı açıklığa kavuşturmaya çalışalım. İşte teşvikin üç tanımı.

uyarıcı - Bu, hayvanları sürmek için kullanılan sivri uçlu bir çubuktur.

uyarıcı (lat. uyaran - goad, dürtü) -hariciharekete geçme dürtüsü, dürtüsü, güdüsü. [Yabancı kelimelerin sözlüğü. Ed. I.V. Lekhina ve prof. F.N. Petrov. - M.- ÜNVES. - 1995]

uyarıcı - fizikselDuyu organına (reseptör) etki eden ajan (tahriş edici). [Psikolojik Sözlük / Ed. Başkan Yardımcısı Zinchenko, B.G. Meshcheryakova. - 2. baskı. - M.: Pedagoji-Basın, 1996]

şema 1

Bu tanımlardan, bir uyaranın bir şey olduğu açıktır.harici bir kişiyle ilgili olarak. İkincisi, uyarıcısinirlendirme yeteneği insan duyuları, yani uyaranın işlevindeki etki, insan duyarlılığı eşiğinde gerçekleştirilmelidir. Bu nedenle, geniş anlamda, bir uyaran, bir kişinin diğeri üzerinde, onu, etkinin başlatıcısı için gerekli olan, yönlendirilmiş bir eyleme neden olan bir etkisidir. Etki, belirli bir eylem için bir teşvike neden olmazsa, böyle bir teşvik düşünülebilir.etkili değil. Özetlemek gerekirse: uyaran bir kişiye verilirbirisidışarıdan (bkz. çizim 1).

Şimdi "güdü" hakkında. Profesör Vikhansky O.S.'ye göre sebep, 2 - kişinin içinde. Başka bir deyişle, bir güdü ideal bir imajdır.yerel insan bilincinin düzlemi. İkincisi, bu sadece ideal bir temsil değil, aynı zamanda gerekli olanın enerjik olarak doygun bir görüntüsüdür.önemli ders. Hareket gücünün kaynağı,ihtiyaçlar. Aktivite psikolojisinde bir klasik olan Aleksey Nikolaevich Leontiev'in haklı olarak belirttiği gibi, ancak bir ihtiyacın onu karşılayan bir nesneyle buluşmasının bir sonucu olarak, ilk kez aktiviteyi yönlendirebilir ve düzenleyebilir hale gelir. "Bir ihtiyacın bir nesneyle buluşması, bir ihtiyacı nesnelleştirme - onu çevreleyen dünyadan alınan içerikle doldurma eylemidir. Bu, ihtiyacı uygun bir psikolojik düzeye," yani bir güdüye çevirir. Yani güdü oluşumu, kişinin ihtiyaç sistemine, diğer bir deyişle,içinden (bkz. diyagram 2).

Şema 2

Böylece, uyarım aracılığıyla bir kişiyi etkileme sürecidir.önemli onun için hariciözne (nesne, koşullar, durum, vb.), bir kişininkesin eylem 3 (rahat koşullarda kalmak vb.) 4 .

Motivasyon (bir süreç olarak) - birinin ihtiyacının görüntüsünün harici bir nesnenin görüntüsüyle (ihtiyaç nesnesi adayı) duygusal-duyusal karşılaştırması süreci vardır. (bkz. skh. 2.II). Veya, motivasyon (bir mekanizma olarak)bir kişinin iç zihinsel mekanizması ihtiyaca karşılık gelen öğenin tanınmasını sağlayan ve bu öğeyi atamak için yönlendirilmiş davranışı tetikleyen (ihtiyaçla eşleşiyorsa). Bu nedenle, paradoksal görünse de, bundan bahsetmek tamamen doğru değil.insan motivasyonu, personel vb. örgütün liderliğinden! Konuşabilirsinbir kişinin, personelin vb. motivasyonunun (motivasyon süreçleri) organizasyonu veya yönetimi hakkında. (Şema 2, motivasyonun dışarıdan yardım almadan bir insanda akabileceğini göstermektedir).

Pragmatiğe geçelim

Peki, verilen kavramsal tanımlar bize nasıl yardımcı olabilir?

Stratejik düzeyde, tanıtılan kriterlere göre, personelin işine olan ilgisini yönetmede üç tür personel politikası ayırt edilebilir:

• sistem hakimiyetiuyarıcıkuruluş personeli üzerindeki etkisi. Bu durumda kuruluş, kuruluş çalışanlarının ilgisini artırmak için çeşitli teşviklerin (genellikle maddi) kullanımına odaklanır. üretken emek. Örneğin, F. Taylor'ın bu yaklaşımı belirttiği gibi, işlerinin yüksek sonuçlarına çalışanlar arasında bir ilgi yaratmak için,işin sonuçları arasında açık bir ilişki sağlamak ve ücretler.
• sistem hakimiyetimotive ediciorganizasyon personel yönetimi. Bu tür bir personel politikası, çalışanların çıkarsız coşkusunun gerçekleştirilmesi vb. Örneğin, bu yaklaşım, teşvikler için bir temel olarak maddi bir temele sahip olmamaları nedeniyle, gelişmekte olan (oluşturan) kuruluşlarda sıklıkla geçerlidir.
• Uyumlu uyarıcı etkiler ve motivasyon yönetimi kompleksinin kombinasyonu motivasyon politikasının kapsayıcı (temel) doğası ile personel . Bu yaklaşım, ilk iki yaklaşımın uç noktalarını ortadan kaldırarak en uygun olarak kabul edilebilir. Kural olarak, böyle bir politika, her bakımdan gelişmiş, değerli bir kurum kültürünün zaten oluşturulduğu kuruluşlar tarafından, bu kültürün desteğiyle, kuruluşun maddi menfaatlerinin adil bir şekilde dağıtılması için adil bir mekanizma ile uygulanır.

Öyleyse neden motive edici ve teşvik edici politikaların bir kombinasyonunda, motivasyonel olan "kucaklayıcı" olarak hareket ediyor? Gerçek şu ki, personel motivasyonunu yönetme mekanizmalarını içeren kurum kültürü, maddi teşviklerden çok daha güçlü bir temeldir. Örneğin, böyle bir kuruluş, çalışanların çalışmalarına olan ilginin temelinin yalnızca yüksek maaşlar ve ikramiyeler olduğu bir kuruluşta başarılı olması muhtemel olmayan zor kriz zamanlarında hayatta kalabilecektir. Ayrıca, alanında en başarılı Japon şirketlerinin pratik deneyimi İK stratejisi kurum kültürü ve değer yönelimlerinin maddi ödüllerden ve diğer teşviklerden çok daha önemli olduğunu teyit eder.

Bir kuruluşun personeli için bir motivasyon ve teşvik sistemi geliştirirken, iki yönü dikkate almak son derece önemlidir:organizasyon yaşam aşaması ve çalışanların tipolojisi .

Optimal Emek Motivasyonu Sisteminin Temelleri

İşte bazı başlangıçlarOptimal Emek Motivasyonu Sisteminin hükümleri (bundan böyle COMT olarak anılacaktır). Bunlar Genel Hükümler adil bir çalışan motivasyonu sisteminin temelini oluşturmalıdır. Bunlardan herhangi birinin ihlali, motivasyon sistemini etkisiz hatta zararlı hale getirir.

Oryantasyon iş motivasyon sistemleristratejiyi eşleştir çalışan yönetimi ve personel yönetimi stratejisi aşağıdakilere uymalıdır:organizasyonun genel stratejisi.

Emek motivasyonu sistemi dikkate alınmalıdırorganizasyonun dışındaki koşulların özellikleri.

Yasal ortam: COMT mevcut iş kanunlarını ve diğer kanunları dikkate almalıdır.

Ekonomik çevre : TMS, işgücü piyasasındaki durumu ve eyalet, bölge vb.'deki genel ekonomik koşulları dikkate almalıdır.

Sosyal çevre : SOMT, ortalama yaşam standardını (geçim ücreti), mesleki ve kamu dernekleri, bir şekilde örgütün çalışanlarını, suç seviyesini, bölgenin beklentilerini, gerilim seviyesini vb.

Politik durum : SOMT, bölgede gelişen genel siyasi durumu (grev, grev vb.)

Faktörler teknolojik endüstri gelişimi.

Sosyo-kültürel faktörler : COMT, kültürel gelenekleri, yerleşik sosyal davranış normlarını vb. dikkate almalıdır.

Çevresel faktörler : COMT, özellikle olumsuz çevre koşullarında çevresel durumu dikkate almalıdır.

Emek motivasyon sistemi şunları içermelidir:parçası olarakemeğin optimal uyarılmasının mekanizması (bkz. Şekil 3).

Şema 3

COMT yeterli sağlamak için tasarlanmıştırmotivasyonçalışanın kuruluşta çalışması ve mesleki görevlerinin kapsamına girmesi.

COMT, aşağıdakileri yapan bir çalışanın bu tür çalışmalarını teşvik eder:değerliorganizasyon için. Bu bağlamda, CMT aşağıdakileri amaçlamalıdır:

1. gerekli performansı korumak
2. verimlilik artışı
3. organizasyon standartlarını korumak
4. organizasyonel normların iyileştirilmesi

Optimal Emek Motivasyonu Sisteminin Yapısı

Yukarıdaki üç tür faaliyet davranışına (bireysel, özne ve kişilik) ve herhangi bir faaliyetin normatif özüne dayanarak, evrensel bir sonuç elde ederiz.üç bloklu yapı Optimal emek motivasyonu sistemleri (bakınız şekil 4).

İlk blokCOMT(1):bireysel yönü. Bu COMT birimi,genelişe alınan çalışanın işine ilgi bu organizasyonda.

ikinci blokCOMT(2):sübjektif yönü. Bu blok hizmet vermektedirperformans disiplini ve üretken düzenleyici ilgi ve çalışanın faaliyeti

Şema 4

üçüncü blokCOMT(3): kişisel yön . Bu bloğun işlevi, çalışan motivasyonunu yönetmek,çalışanın çalışmalarını (yaratıcı, yenilikçi vb.) rasyonalize etmeyi amaçlamaktadır.

Tanıtılan üç blok, personel motivasyon sisteminin üzerine inşa edilmesi gereken bir tür "üç balina" oluşturur.

Personel motivasyonu için genel kurallar

Emek motivasyon sisteminin genel stratejik temelleri

Etkinliğin doğasına uygun olarak motivasyon politikasının merkezinde ihtiyaç vardır.uyumluluk promosyonu organizasyonun çalışanları için beş ana düzenleyici gereklilik grubu (bkz. Şekil 5).

Şema 5

Tüm çalışanlar için genel düzenleyici gereklilikler organizasyon (disiplin ve kurum kültürü gereksinimleri). Bu, yönetim de dahil olmak üzere organizasyonun tüm üyeleri için ortak olan normatif bir çerçevedir. Ayrıca, organizasyonun daha az vicdanlı üyeleri için istenen modeli oluşturabileceğinden, yönetimin kurumsal normlara uyumu vurgulaması arzu edilir. Aksine, yönetim çalışanları tarafından herkes için ortak olan normların çok hızlı bir şekilde ihlali, tüm organizasyonda disiplinin bozulmasına yol açar ("balık baştan çürür").

Yönetim (yöneticiler için) ve icra (icracılar için) faaliyetler için düzenleyici gereklilikler . Performans disiplininin, herhangi bir işletmenin faaliyetlerinde bir organizasyonun garantisi olduğu ve yokluğunun bir çöküş kaynağı olduğu bilinmektedir. Bu nedenle organizasyondaki motivasyonel koşullar performans disiplinini desteklemelidir.

Tecrübe gösteriyor kiotoriterstilyönetim, kural olarak, performans disiplinini sağlamada oldukça etkilidir. Bununla birlikte, genellikle bu tür performans organizasyonu yalnızca bir "dış ekran"dır ve yönerge "aşırılıklar" ile, yıkıcılığa yol açacak kadar resmi hale gelebilir. (Bu bakımdan Doğu tarzındaki grev dikkat çekicidir: tüm talimat ve talimatlara resmi olarak düşüncesizce gösterici bir şekilde bağlılık. Bu durumda, faaliyet "durur" ve "grevciler" resmi olarak dokunulmaz kalır. Tüm durumlar için talimat oluşturmak bir çok ütopik bir konu.)

Ama direktifliğin antipodu şudur:bağlantı tarzı özellikle çalışanların bilinçsiz kısımları arasında yürütme disiplininin azalmasına daha fazla katkıda bulunur. Bu uç noktalar arasında bir denge kurmak, bir liderin en önemli görevlerinden biridir. 5 . Yetkin bir motivasyon sistemi, düzeni gerçekleştirmeyi teşvik eden koşullarla ona bu konuda paha biçilmez bir hizmet verebilir.

Profesyonel ve işlevsel standartlar. İşyerindeki her çalışanın kesin olarak tanımlanmış bir tipik görev yelpazesi olmalıdır ve her çalışan bu görevleri çözme mantığından kaynaklanan gereksinimlere uymalıdır. Organizasyon içindeki motivasyon koşulları, çalışanların profesyonel ve işlevsel ruhunun geliştirilmesine, görevlerin kendi bölümlerinin şirketin genel görevine entegrasyonunu anlamalarına katkıda bulunmalıdır. Bu normatif vurguya hizmet eden motivasyon sistemi, farklı işlevlerin temsilcileri için eşit ahlaki ve maddi fırsatlar yaratarak her türlü profesyonel ayrımcılığı dışlamalıdır.

Konumsal normlar (veya işlevler arası etkileşim normları). Şirkette kendi alanlarında yüksek profesyonellerin bulunması, şirketin bir bütün olarak etkin çalışması için gerekli ancak yeterli olmayan bir koşuldur. Aynı derecede önemli olan tutarlılıktıretkileşim mekanizması Farklı departmanların çalışanları arasında. Buna karşılık, mekanizmanın hata ayıklaması ancak varsa mümkündür.iş ilişkilerinin düzenleyici kesinliği ve çalışanların bu standartlara uyma istekliliği. Bu nedenle, motivasyonel oryantasyon yönlerinden biri hizmet etmelidir.çalışanlar, departmanlar vb. arasındaki yapıcı ilişkiler.

Bazı psikologların ve çatışma bilimcilerin, pratik faaliyetleri analiz ederken, bir kuruluştaki çoğu çatışmanın nedenlerini yalnızcakişilerarası uyumsuzluk çatışan işçiler Bu tür çatışmaların varlığını tartışmadan, varlığını ve varlığını vurgulamak istiyoruz.çıkan çatışmalariş bazında . Özellikle, çalışanlar tarafından işlevler arası etkileşim normlarının yokluğu veya cehaleti nedeniyle. Bu, örneğin, ürününün "komşusuna" aktarılması vb. gibi "sınır" çalışmasını dayatma arzusunda ifade edilir. Çalışanların karşılıklı iddialarının ticari doğası, oldukça hızlı bir şekilde, söz konusu çatışma uzmanları tarafından başarıyla kaydedilen kişilerarası antipatilere dönüşmektedir. Bundan sonra, sonuçlarla kahramanca mücadele başlar ...

Kişilerarası Kurallar . Önceki paragrafın aksine, burada motivasyon sistemi tarafından "sıcak" kişilerarası ilişkilerin sürdürülmesinin önemi vurgulanmaktadır. Bu motivasyon katmanının önemi, kişilerarası antipatiler, ilkesiz (yerli) gerekçelerle kişiler arası çatışmalar vb. nedeniyle bir işletmenin başarısızlığını deneyimleyen herkes tarafından onaylanacaktır. Genel olarak, çok, çok az sayıda çalışan başarılı olur.dayanmamakilişkilerin iş alanında kişisel antipatiler. Normal kişilerarası ilişkileri sürdürmenin en iyi yolu:

a) kurum içindeki bireyler arası ilişkiler alanıyla ilgili değerlerin kurum kültürüne dahil edilmesi;

b) Çatışmadan bağımsız etkileşimde çalışanların çıkarlarını yaratan motivasyonel koşulları sürdürmek.

Optimum Teşvik Mekanizması (MOST)

Maaş

"Maaş, aynı zamanda bir ölçü olan para birimlerinde ifade edilen bir emek ölçüsüdür (emek katkısı).maliyet iş gücü ve ölçmek işgücü verimliliği" .

Bir çalışanın maaşı:

• bir uzmanın işçilik maliyetinin ödenmesi
• bir çalışana çalışmasının sonuçlarına göre nakit ve diğer fonların sağlanması

Böylece, maaş - ürünün alınmasına yapılan emek katkısının parasal karşılığı ve çalışana ödenen çalışanın işgücü maliyeti.

Şema 6

Ücretler aşmalıdır finansal kaynaklarçalışanın işe harcadığı enerji (fiziksel, entelektüel vb.) kaynaklarını geri kazanması için gerekli (bkz. Şekil 6). Fon miktarı, harcanan enerji kaynaklarını geri kazanmak ve genel olarak bireysel yaşamlarını sürdürmek için yetersizse, çalışan, çalışmasının sonuçlarını kaçınılmaz olarak etkileyecek olan işle ilgili olarak daha memnuniyetsiz ve olumsuz hale gelecektir.Bunlar çalışan kısıtlamalarıdır.

Öte yandan, işçiye işinin karşılığı olarak ödenen fon miktarı,işinin performansı ile ilişkilidir . Bir çalışan tarafından yaratılan bir ürünün (ürün, hizmet vb.) maliyeti şunları içerir: ayrılmaz parça, gerçekleşmiş iş enerjisi (malzeme maliyeti ve tüm enerji dışı maliyetlerle birlikte). İşgücü için ödeme, yalnızca oluşturulan ürünün maliyetini geçmemeli, aynı zamanda üründe gerçekleşen emek enerjisinin maliyetini de geçmemelidir. Aksi takdirde, bir girişimci olarak işveren, kârsız kalma riskini taşır.Bunlar işveren kısıtlamalarıdır.

İşveren ve çalışan arasındaki yukarıdaki düşmanlık arasında optimum olanı bulmanın zorluğu, özellikle toplumda belirli bir meslekte bir uzmanın çalışması için ücretlendirme için belirlenmiş standartların yokluğunda belirgindir.

Optimal İşgücü Teşvik Mekanizmasının temel ilkeleri

"Kuvvetlerin ve Disiplinin Normatif Adanmasını Teşvik Eden Kural". Bu eleman uyarırperformans disiplin ve aktivite. (Mevcut görevlerin gereksinimlere uygun olarak uygulanmasını teşvik etmek (bir çalışanın, departmanın, birimin vb. işlevleri)).

Kuvvetlerin ve disiplinin normatif dönüşünü teşvik etme kuralı iki bileşen içerir: KÖPRÜ (1 "+") ve KÖPRÜ (1 "-").

MOST (1 "-") - kuruluşun genel disiplinini, üretimi, teknolojik, konum standartlarını vb. ihlal eden bir çalışanı düzeltmeyi amaçlayan koşulları içerir.

MOST (1 "+") - çalışanı çeşitli şekillerde teşvik etmeyi amaçlayan koşulları içerir:

1. çalışanın disiplin, kurum kültürü, üretim, teknolojik vb. gereklere yeterli uyumu. normlar;
2. işçinin normatif emek yoğunluğu seviyesi.

"Rasyonelleştirme Faaliyetinin Teşvik Edilmesine İlişkin Kural". Bu unsurun işlevi, çalışanın rasyonalizasyon (yaratıcı, yenilikçi vb.) faaliyetini, emeğin normatif organizasyonuna katılımını teşvik etmektir. Başka bir deyişle, bu, bir birimin, departmanın, organizasyonun vb. standartlarını ve gelişimini (veya krizden çıkışını) amaçlayan çalışanların eylemlerinin teşvik edilmesidir.

Bu bağlamda, çalışanın maaşının en az iki kısımdan yapılması tavsiye edilir:Maaş (%100) = Tarife (%60-70) + Güneş (%30-40) (uyum ödemesi).

Stimülasyonun ana yönlerini düşünün.

1. Sanatçının, görevin veya normun gerekliliklerine tam olarak uygun olarak çalışması -->tarife "+" uygunluk ödemesi (Bkz. Şekil 7).

2. Örgüt için olumlu bir karaktere sahip (kişinin eylemlerinin rasyonelleştirilmesi) normdan sapma -->ek ücret (bonus)

3. Organizasyona önemli bir zarar vermeden normların organizasyonun ihlali için olumsuz olan normdan sapma -->oran organizasyona zarar veren norm ihlalleri -->ücret daha az stopaj (cezalar) uyumsuzluk

4. Çalışan tarafından rasyonel bir teklifin geliştirilmesi -->ilerleme bonusu

Şema 7

Optimal emek stimülasyonu mekanizmasının ilkeleri

Optimal Teşvik Mekanizması (MOST) yeterli düzeyde hizmet vermelidir.kendi kaderini tayin çalışmak için işçi.

MOST tanınmalıadil organizasyonun çalışanları.

MOST kapsamında oluşturulan teşvikler, yüksek derecedememnuniyet çalışanlar maddi ve manevi konumlarıyla (şirket tarafından alınan kâr miktarı büyük ölçüde buna bağlı olduğundan).

Değişiklikler emek teşvik mekanizmasında özel bir komisyon tarafından yapılmalıdırorganizasyonun tüm çalışanları için açıkça

Değişiklikler emek teşvik mekanizmasında yürütülmelidir.kuruluş tarafından onaylanan şemaya göre değişiklik yapma.

Optimal teşvik mekanizması,değiştirme potansiyeline sahiptir. Bunun için:

Optimal bir teşvik mekanizması, organizasyon içindeki ve organizasyon dışındaki koşullara duyarlı olmalıdır. Onlar. Optimal teşvik mekanizması esnek ve yeterli olmalıdır.tepkiçeşitli türlerde organizasyon için dış ve iç koşullardaki değişikliklere.

Onaylanan sıklığa uygun teşvik mekanizması, değişen dış ve iç koşullara uygunluk açısından gözden geçirilmelidir. Kriterlere göre değişiklik gösterebilir:

• işçiler için kabul edilebilirtedricicilik ;
• olumluyu korumak ve olumsuzu ortadan kaldırmak değişken bir mekanizmada;
• stratejik ve taktikmeşrulaştırma .

MOST öğelerinin tipolojisi

Motive edici ve uyarıcı etkinin yönlendirildiği konuların tipolojisinin farklı temelleri olabilir. Tablo 1, faaliyet gösteren organizasyonun önceliklerine bağlı olarak belirlenen olası teşvik vurgularını listeler. Teşvik vurguları hiyerarşisi oluştururken, birçok faktör dikkate alınmalıdır: kuruluşun yaşam aşaması, yerleşik gelenekler, kuruluşun gelecekteki yaşamı için strateji, kurum kültürünün yönü, personel politikasının doğası, vb. ., vb. Bu bağlamda, stimülasyon için tek doğru öncelik sistemini vermek pek mümkün değildir. (Çalışanları cezalandırmanın tarafımızca zıt işaretli teşvik olarak kabul edildiğini parantez içinde belirtelim.)

tablo 1

Teşvik Öğeleri	Teşvik Vurguları
uyarılma konusu	bireysel işçi grup (bölüm, bölüm, vb.) bir bütün olarak organizasyon
düzenleyici yeterlilik	normatif göstergelerin ihlali mevzuata uygunluk normatif göstergelerin fazlalığı
profesyonellik seviyesi	yeterlilik düzeyine uygunluk Profesyönel geliştirme eğitim seviyesini yükseltmek uzmanlık setini genişletmek becerilerin meslektaşlarına aktarılması
işin performansındaki gerilim derecesi	fiziksel duygusal zihinsel örgütsel
sorumluluk derecesi	en az ortalama yüksek
sorumluluk konusu	teçhizat oda malzeme kalitesi teknoloji yeterliliği bakım zamanlaması ürün kalitesi üretim maliyeti seviyesi çalışan güvenliği çalışanların ek eğitimi vb.
risk derecesi (tehlike)	sağlık para
tasarruf	çalışma zamanı malzeme finans
suç ortaklığı..	satışlarda artış kar artışı kapasite kullanımında ürün tanıtımı planın uygulanması vb.
organizasyonda iş deneyimi	şartlı serbestlik kurumda 1 yıl görev organizasyonda 2 yıl görev organizasyonda 3 yıl görev vb.
enerji maliyetlerinin geri kazanılması	kısa süreli (rahatlama) uzun süreli (rekreasyon)
sosyal ödemeler ve faydalar	tatil ödemesi tatil ödemesi hastalık izni yokluğu için ödeme hastalık izni ödemesi doğum izni ücreti sağlık Sigortası ek emeklilik karşılığı bedava yemek vb.
rasyonel teklif	mantıklı bir teklifte bulunmak rasyonel bir teklifin uygulanmasına katılım uygulama sonucu için
ilgili karşılıklı yardım	danışmanlık işin bir kısmını yapmak diğer katılım
Grup yönetimi	görev için oluşturulan yaratıcı ekip bölüm, bölüm
Kariyer	sıradan icracı alt düzey yönetici orta yönetici servis personeli

Ücret sistemi oluşturmak için yaklaşık bir algoritma

1. Fonksiyonların tanımı ve iş tanımlarının hazırlanması.

İşlev -çalışanın kuruluşa katkısının bir özelliği, karakteristik nihai ürünün bir açıklaması da dahil olmak üzere çalışmasının ana özellikleri.İş tanımları - bu pozisyonu tutan çalışanın uygulaması gereken ana işlevlerin tipik bir açıklaması. İş tanımları aşağıdakiler temelinde derlenir: tipik profesyonel görevlerle ilgili fikirler; organizasyon yapısındaki işyeri pozisyonları; iş gününün fotoğrafları; çalışanın kendi deneyimi vb. İşgücü teşvik sistemi geliştirilirken görev tanımları dikkate alınır. AT iş tanımları sadece görevleri değil, aynı zamanda bu pozisyonda bulunan kişinin performansını değerlendirme kriterlerini de yansıtmalıdır.

1. Kuruluşun stratejik amaç ve hedeflerini belirlemek.

Emek teşvik mekanizması, kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşılması ile ilişkilendirilmeli ve ana görevlerinin çözümüne katkıda bulunmalıdır.

1. Kuruluşun önceliklerinde her işyerinin öneminin değerlendirilmesi.

Değerlendirme, işlerin analizine dayanmaktadır. Değerlendirici analiz sürecinde, işyerinin önemi, kuruluşun stratejik ve taktik hedeflerine ulaşılmasına katkısı, onu işgal eden çalışanın gerekli eğitim ve sorumluluğu, gerekli iş yoğunluğu bağlamında belirlenir. çalışma ve çalışma koşullarının özellikleri. Değerlendirmenin sonucu, kuruluş için mevcut pozisyon yapısında net önceliklerin belirlenmesi ve sonuç olarak daha yüksek / daha düşük ücretlerin (kuruluşun iç ihtiyaçlarına göre) oluşturulmasıdır.

1. analiz piyasa koşulları uzmanların maliyeti ile ilgili. Bu analiz ilgi profili uzmanları için ortalama piyasa fiyatlarını bulmak için gereklidir. Mevcut bilgilere dayanarak gerçekleştirilir: medyadaki duyurular, veriler işe alım ajansları ve benzeri.
2. oluşturma tarife ölçeği.

Bir tarife ölçeği oluşturmak için şunlara güvenmeniz gerekir:

1. • organizasyonun kendisinin geliştirilmiş iş öncelikleri (madde 3)
   • işgücü piyasasındaki uzmanların maliyetinin ortalama göstergeleri (madde 4)

Sonuç bir tablo olmalıdır tarife oranları için çeşitli pozisyonlar bir "çatal" ödeme ile (maksimum ve minimum ödeme seviyesi).

1. Bireysel ücretlerin belirlenmesi.

Belirli bir çalışanın ücretlerini belirlemek için, ödemenin "çatalına" ve uzmanın bireysel özelliklerine göre ücret miktarı belirlenir - deneyim ve hizmet süresi, nitelikler, eğitim vb.

Optimum emek uyarımı için bir mekanizma oluşturmanın temel unsurları

Aşağıda, optimal bir emek teşvik sistemi oluşturabileceğiniz bazı önemli "tuğlalar" bulunmaktadır.

Bir çalışanın maaşı iki ana bileşene ayrılabilir:Sabit ve Değişken . Bu parçalar da çeşitli bileşenler içerebilir (bkz. Şekil 8).

Şema 8

Ücretlerin sabit kısmı

Konservatif sabit (CC) ücretlerin bir kısmı- Baz maaş (oran) performansı için ödenen resmi görevler. (Enflasyon vb. acil durumlar hariç olmak üzere yılda bir kez toplanan tarife komisyonu tarafından oran gözden geçirilir.)

Kalite Kontrol ücretinin karakteristik bir özelliği, çalışan tarafından gerçekleştirilen iş miktarından bağımsız olmasıdır. KK, düzenleyici gerekliliklerin ağır ihlali (disiplin ihlali, malzeme hasarı vb.).

Yıllık sabit ücretin bir kısmı - çalışana ek ücret, bu kuruluştaki çalışmalarının zaman içinde artması:emeklilik (yıllık olarak ayarlanır). Bu ek ücret, taban oranın yüzdesi olarak ölçülür. Hizmet süresi için ek ödeme yüzdesinin değeri kesinlikle sabitlenmeli ve kuruluşun tüm çalışanları için ortak olmalıdır. Hizmet süresi için ücret, yalnızca parasal biçimde değil, aynı zamanda çalışan için değerli olan diğer herhangi bir maddi biçimde de ölçülebilir.

Ücretlerin sabit-değişken kısmı (maç ödemesi) - bu, çalışanın yokluğunda planlanan göstergelerin yerine getirilmesi üzerine ödenen ek bir ücrettir. disiplin işlemleri, yönetimden gelen şikayetler, kuruluşun maddi değerlerine zarar verir. Ücretlerin statik olarak değişken kısmı şunları içerir:aylık, üç aylık ve yıllık ikramiye. Bu ücret unsurunun sabitliği, çalışanınmutlaka eğer bu bölümü alırsakarşılık gelen işlevsellik ve iş gereksinimleri.

Ücretlerin değişken kısmı

Ücretlerin değişken kısmı aşağıdakilere ayrılır:

• için ödül sistemiperformans bağlantılar - bonus(operasyonel seviye);
• için ödül sistemiüst yönetim ve üst düzey çalışanlar (stratejik seviye) - bonus;
• için ödül sistemiorta Yönetim (taktik seviye) - "bonus bonusu";
• organizasyon için yenilikçi yenilikleri teşvik eden bir bonus sistemi (rasyonel teklifler, umut verici fikirler vb.) -İlerleme Bonusu (PB) ("rasyonelleştirme düzlemi").

Emek teşvik sisteminin tanıtılan birimlerinin değerini belirleyelim.

BONUS- (lat. Bonus türü, iyi) - / ticari terim / ödül, bonus. Yabancı kelimeler sözlüğü. - M. - UNEVES. - 1995.

BONUS- 1) ek ücret, ikramiye; 2) satıcı tarafından alıcıya işlem veya ayrı bir sözleşme şartlarına uygun olarak sağlanan ek bir indirim. - Ticari sözlük. - M. - "Yasal Kültür Fonu". - 1992.

Bonus- bu, bir çalışanın, kuruluş için önemli olan faaliyetlerinin sonuçları için ayda bir veya üç ayda bir (bir kanun veya fatura ve fatura ile onaylanan) gerçek üzerine ödenen ek bir ücretidir. Bunlar; ürün satış hacmini artırmak, ürünün kalitesini iyileştirmek, işgücü verimliliğini artırmak, kaliteden ödün vermeden ürün miktarını artırmak, üretim maliyetlerini düşürmek, planlanandan fazla ek bir iş yapmak vb. olabilir.

Farklı meslek ve uzmanlıkların temsilcilerinin faaliyetlerinin farklı özellikleri nedeniyleBONUSAlt bölümlere ayrılmış:

• reklam (işletmenin ticari bağlantısının çalışanları için);
• Sanayi (işletmenin üretim bağlantısının çalışanları için);
• hizmet (işletmedeki temel sürece hizmet eden bağlantıların çalışanları için).

Bu bağlantıların her birinin bir çalışanı için ikramiye hesaplama mekanizması, elbette, bu bağlantıların kuruluştaki faaliyetlerinin özelliklerindeki temel farklılık nedeniyle farklı olmalıdır.

Ayrıca, bonus Kişisel ve Takım olabilir.

Kişisel Bonus (LB) - işletmenin stratejik ve taktik görevlerini çözmede çalışanın yüksek bireysel liyakatini teşvik eden ödüller (daha yüksek bireysel sonuçlar elde etmek, üretim maliyetlerinin düşürülmesine katkıda bulunmak, satılan ürün / hizmet hacmini artırmak, kaynak tasarrufu yapmak vb.)

Takım Bonusu (KB) - grubun, bir bütün olarak kuruluş için stratejik veya taktiksel olarak önemli olan biriminin hedeflerine ulaşması için ikramiye ödemesi (satışlarda artış, rekabet gücünde artış, karlarda artış, birimde verimlilik artışı vb.)

BONUS- ek ödül net kazanç endüstriyel, ticari, bankacılık işletmeleri, anonim şirketler, kapitalist ülkelerde ödenen ch.arr. liderler ve üst düzey yetkililer. - Yabancı kelimelerin sözlüğü. - M. - UNEVES. - 1995.

BONUS- sınai, ticari, bankacılık işletmelerinin yönetim kurulu üyelerine, müdürlerine, kıdemli çalışanlarına vb. ödenen net kârdan ek ücret - Ticari Sözlük. - M. - "Yasal Kültür Fonu". - 1992.

Bonus- bu, üst yönetimin temsilcileri için ödenen ek bir ücrettir (bonus).katkı içinstratejik (temel) düzeyde yöneticiönemli bir iyileşmeye genel finansal ve ekonomik ve kurumsal ve ekip göstergeleri. (Örneğin, bir işletmenin toplam kârında bir artış, yeni bir ürün / hizmetin pazarda tanıtımı ve konsolidasyonu, stratejik hedeflerin başarılı bir şekilde uygulanması, üretim maliyetlerinde önemli bir azalma, kaynaklarda önemli tasarruflar, üretim verimliliğinde artış , vb.)

Orta düzey yöneticiler için teşvik mekanizması hala sorunlu bir araştırma alanıdır. Sorunun özü aşağıdaki gibidir. Ortalama bir yöneticinin ikramiyeleri ikramiye hattı üzerinden gerçekleştirilirse, yönetici çabalarının kapsamını yalnızca yönettiği birimin faaliyetlerinin verimliliğiyle sınırlayabilir. Ancak, her zaman sadece bir bağlantının yüksek verimliliği tüm işletmenin verimliliğine yol açmaz. Ayrıca, işletmenin stratejik önceliklerini uygulamayan bir birimin son derece verimli faaliyetlerini hayal etmek kolaydır. Örneğin, ticari departman, herhangi bir nedenle üretimi durdurulması planlanan ürünler için yüksek satış hacimleri üretebilir. Aynı zamanda, bu ticari departman, işletmenin stratejik olarak öncelik verilen ürünlerini yetersiz şekilde satabilir. Bu gibi durumlarda ikramiyenin, şirketin stratejik "kanalı"nın dışında kalan orta düzey yöneticinin çalışmalarını teşvik edeceği açıktır.

Öte yandan, orta düzey yöneticinin çalışması "bonus" sisteme göre teşvik edilirse, yöneticinin kendi birimi tarafından stratejik yönergelerin uygulanmasında "hayati" bir ilgisi olacaktır. Ancak bu stratejik yönergelerin harfi harfine uygulanması, "bonus" hattı boyunca performans gösterenler için bonus sistemiyle çelişebilir. Sonuç olarak, yönetici (bir ikramiye ile ödüllendirilen) ve onun icracıları (bir ikramiye ile ödüllendirilen) arasında ciddi çıkar çatışmaları ortaya çıkabilir.

Orta Yönetim Ödülü - iki ana bölümden oluşan ortalama yönetici kompozisyonunun ikramiye ücretiTakım Bonusu ve ikramiye, organizasyonun stratejisi çerçevesinde yönetilen birimin başarılı çalışması ile. Başka bir deyişle:

içindeki ilk bölüm Bonus Bonus, Takım Bonusundan alınır:

içindeki ikinci kısım bonus-bonus, Bonus pahasına yenilenir.

Bölüm Takım Bonusu içinde BONUS BONUSortalama yönetici, sabit (önceden kararlaştırılan) bir yüzde olarak hesaplanır.Takım Bonusu (kural olarak alınan bonus miktarı,daha az sanatçılar için minimum bonus seviyesi). Orta düzey yöneticiye verilen ikramiye, gruptaki organizasyonel ve yönetimsel çalışmaları geliştirmek için teşvik etmeyi amaçlar.yeterlik . Paralı çeyrekte birden fazla değil . Bu ikramiyeler, ortalama yöneticiye kendisine emanet edilen birimin performansı düşük olduğunda ödenmez.

Bölüm ikramiye içinde BONUS BONUS ortalama yönetici, işletmenin net yıllık karından hesaplanan sabit bir yüzde olarak tanımlanır (kural olarak alınan ikramiye miktarı,daha az üst yönetim ikramiyelerinin asgari seviyesi). Bu ödül yönetilen birimin çalışmalarının organizasyonun stratejik süper görevleri ile taktiksel uyumluluğunu teşvik eder. Orta düzey yönetici için bonusödenmeyen veya durumdaiçin minimum kar yıl sonuçları veyauyuşmazlık işletmenin stratejisi ile biriminin çalışma taktikleri.

Bu bölümlerin optimal oranının seçimine bağlı olarak, orta yönetim prim fonunun ikili kaynağı şunları mümkün kılar:

• birimini çözmeyi amaçlayan yöneticinin çalışmalarını teşvik etmekoperasyonel ve taktik görevler ;
• amaçlayan yöneticinin çalışmalarını teşvik etmekstratejik uyum yönetilen birimin çalışması.

İşçiler için etkili bir motivasyon ve teşvik sistemi yaratmanın ana yönlerini, ancak hiçbir şekilde dikkate almadık. Bununla birlikte, yazar, işgücü motivasyonu sisteminin analizinin getirdiği vurguların, iş liderlerinin işlerinde olumlu değişiklikler yapmalarına yardımcı olacağını umuyor. personel politikası bu makalenin amacına ulaşacak.

Bir çalışanı, çalışmalarının verimliliğini artırmak için kuruluşun yönetimi adına etkilemenin ana yolları, şu anda teşvik ve motivasyondur. Bu yöntemler, hizmet etmek üzere tasarlandıkları amacın birliğine ve içeriğin örtüşmesine rağmen, çalışanın kişiliğini derinlemesine tanımaları gerektiği gerçeğinden temelde birbirinden farklıdır. Verimlilik geliştirmenin kişisel olmayan bir ölçüsü olarak teşvik, doğası gereği evrenseldir, tipik, ortalama bir insanda, bir çalışanın belirli bir ortalama modelini hedefler. Teşvik önlemleri olarak, parasal teşvikler çoğunlukla kullanılır: ikramiyeler, prim katsayıları, vb. Bununla birlikte, bazen maddi olmayan teşvik yöntemleri de kullanılabilir: teşekkür mektupları vermek, işletmenin onur kuruluna ilan vermek, vb. Motivasyon ima eder. çalışan üzerinde mümkün olan maksimum bireyselleştirilmiş uyarıcı etki.

Çalışanların işgücü verimliliğinin değerlendirilmesi

Her işletmenin arzu ettiği ideal modelde, her bir çalışan, tüm işletmenin bir bütün olarak mümkün olan en yüksek üretkenliği ve karı elde etmesi nedeniyle maksimum üretim verimliliği gösterir.

Çalışanların çalışmalarının kişisel etkinliğinin göstergelerinin toplamı, genellikle kuruluşun sosyal etkisinin göstergesine dahil edilir.

Mevcut durumun ideal olanla karşılaştırılması, yöneticinin faaliyetleri kapsamındadır ve her bir çalışanın verimliliğini artırmak için araçlar bulma ve yöntemler uygulama amacına hizmet eder. İnsan doğasının sosyal doğası nedeniyle, çalışanlardan birinin emek çabalarında ve üretkenliğinde bir azalmanın, onunla temas halinde olan kişilerin gösterdiği çabalarda ve üretkenliklerinde buna bağlı bir düşüşe neden olabileceği dikkate alınmalıdır. .

Emek verimliliği değerlendirmesinin amaçları:

• Çalışan sayısının belirlenmesi ve azaltılması, işçi sayısının yeterince etkin olmaması;
• Bir bütün olarak tüm organizasyonun verimliliğini artırmak;
• Ana uyarılması ve güçlendirilmesi personel organizasyon, yeterli düzeyde verimliliğe sahip istikrarlı çalışan;
• Yüksek emek verimliliği (primler) için yeterli bireysel ücretin belirlenmesi.

Emek verimliliğini değerlendirme prosedüründe, geleneksel olarak üç temel yön ayırt edilebilir.

İşgücü verimliliği değerlendirmesinin yönleri sunulmaktadır:

• idari yön;
• bilgi yönü;
• motive edici yönü.

Bu yönler daha ayrıntılı olarak ele alınmalıdır:

• Yöneticinin çalışanın işgücü verimliliğine ilişkin değerlendirmesinin idari yönünün bir parçası olarak, personel değişiklikleri yapılabilir: işten çıkarmalar, terfiler, çalışanın yeni bir işyerine, başka bir birimin personeline (hem az çok prestijli; her ikisi de daha yüksek ve daha düşük ücretlerle);
• Bilgisel yön, idari yönden etkilenmeyen çalışanlar arasında motivasyon yaratmaya hizmet eder: meslektaşları ile ilgili olarak yeterli idari önlemleri gören çalışan, işlerinin verimliliğini arttırmaya çalışır. kendi faaliyetleri yönetim tarafından kendisi ile ilgili olarak bu tür önlemlerin uygulanmasını sağlamak veya önlemek için;
• Asıl motive edici yön, önceki ikisinin birleşik etkisi ile yaratılır. Bir takım sebeplerden dolayı meydana gelmediği takdirde, yeterince etkin olmayan çalışanlar da idari boyut çerçevesinde değerlendirilen tedbirlere tabidir.

Personelin etkinliğini değerlendirmek için önlemler

• İşletmenin yönetimi, belirli çalışma faaliyeti standartları geliştirir;
• İşletmenin her çalışanı için, çalışmalarının verimliliği, faaliyetlerinin etkinliği ile ilgili açık ve anlaşılır gereksinimler tanımlanır ve formüle edilir;
• bütünsel entegre sistem kişisel emeğin etkinliğinin değerlendirilmesi;
• Çalışanın çalışmasının verimliliği ile maddi veya başka bir şekilde onun için alınan ücret arasında açık bir bağlantı kurulur;
• Çalışanların mesleki düzeylerini ve niteliklerini geliştirmeye yönelik tedbirler belirlenir;
• İşin içeriğinin tutulan pozisyona uygunluğu izlenir;
• Çalışmalarının verimliliğini en üst düzeye çıkarmak için, her bir özel işletme için benzersiz olan, çalışanlar üzerinde belirli bir etki mekanizması oluşturulmaktadır.

Personel yönetim sisteminde motivasyon, bir çalışanın veya bir grup çalışanın çalışma davranışını belirleyen bir dizi teşvik olarak ele alındığında, motivasyon sisteminin etkinliğinin, çalışanların emeğin farkında olma derecesi ile ölçüldüğü vurgulanmalıdır. emeklerinin sonuçlarının kuruluşa bir fayda olarak değerlendirilmesi.

İşletme çalışanının emeğin koşulları ve ücreti, meslektaşlar ve yöneticilerle ilişkiler, personelle ilgili yönetim politikası ile ilgili memnuniyeti, emek işlevlerinin en verimli şekilde yerine getirilmesine olan ilgisini büyük ölçüde belirler ve sonuç olarak emek verimliliğinde bir artışa yol açar. işletmede.

Bununla birlikte, personel motivasyonu ve teşvikleri sorununun ilgisi, yalnızca çalışanların emek davranışları üzerinde olumlu bir etkiye sahip olmaları ve bunun sonucunda işletmenin bir bütün olarak işleyişi üzerinde olumlu bir etkiye sahip olmaları değil, aynı zamanda yüksek Organizasyondaki motivasyonel süreçlere gereken önemin verilmediği durumlarda olumsuz sonuçların ortaya çıkma olasılığı.

Düşük personel motivasyonu ile ilişkili kuruluşlardaki en tipik sorunlar şunlardır:

yüksek personel devri;

hem ekip içinde hem de müşterilerle ilgili olarak yüksek çatışma;

düşük emek disiplini;

düşük kaliteli iş;

yöneticilerin astlar üzerindeki etkisinin düşük verimliliği;

düşük düzeyde kişilerarası iletişim;

üretim sürecindeki başarısızlıklar;

çalışanın işten memnuniyetsizliği;

düşük profesyonel personel seviyesi;

çalışanların inisiyatif eksikliği;

yönetim faaliyetlerinin personeli tarafından olumsuz değerlendirilmesi;

yetersiz ahlaki ve psikolojik iklim;

Çalışanların becerilerini geliştirme konusundaki isteksizliği.

Ayrıca, personelin düşük düzeyde işgücü motivasyonunun listelenen olumsuz sonuçlarının analizi, çoğunun organizasyonun motivasyon durumunun sosyo-psikolojik ve idari yönlerinin etkisi altında oluştuğunu göstermektedir.

Bu nedenle, bu sorunlar, emek motivasyonunu yönetmenin sosyo-psikolojik yöntemlerine yeterince dikkat edilmemesinin sonucudur. Buna karşılık, organizasyondaki düşük işgücü motivasyonunu gösteren sorunlar, hem çalışanların bireysel verimliliğini hem de organizasyonun genel verimliliğini etkileyen işten memnuniyet düzeyini doğrudan etkiler.

İçerideki durumu kontrol etmek için emek faaliyeti işletme personelinin motivasyon sistemini zamanında ve niteliksel olarak analiz etmek gerekir. İşletme personelinin çalışmasından duyulan memnuniyetin periyodik analizi, yönetim yapısındaki "zayıf bağlantıların" belirlenmesine yardımcı olur, personeli tatmin etmeyen işgücü faktörlerini ortadan kaldırmak veya telafi etmek için ek teşvikler getirir.

İşletme personelinin motivasyon sisteminin değerlendirilmesi, motivasyon politikasına ilişkin beklentiler ile belirli bir birim veya kuruluşta bir bütün olarak hüküm süren durum arasındaki tutarsızlıkları tespit etmek için gerekli bir araçtır, gerçek motivasyon durumunu, genel iş memnuniyetini gösterir. ve çalışan bağlılığı.

Kurum personelinin tüm çalışanları aynı göstergeleri kullanarak değerlendirme motivasyonunu değerlendirmek yanlış kabul edilir. Burada, hem elde edilen sonuçların değerlendirilmesi ve analizi hem de maddi ve maddi olmayan teşviklerin tanıtılması veya iyileştirilmesi için bireysel bir yaklaşıma ihtiyaç vardır. Motivasyonun değerlendirilmesindeki farklılıklar aşağıdaki özelliklere bağlıdır: cinsiyet; çalışanın yaşı; meslek; bölgesel, vb.

Personel motivasyonunun derecesinin değerlendirilmesi, kuruluş çalışanlarının ücretlerinin niteliksel ve niceliksel parametreleri ile iş faaliyetlerinin sonuçları arasındaki yazışmaları kurma amaçlı bir süreçtir.

İşletme personelinin motivasyon sistemini incelemenin amacı, fiili motivasyon durumu ile personelin planlanan hedefler, işletmenin çıkarları, çıkarları ve ihtiyaçları arasındaki memnuniyet düzeyi arasındaki tutarsızlığı belirlemek ve ortadan kaldırmaktır. çalışanlar ve müşteriler.

Ek olarak, analiz, şirketin motivasyon politikasının organizasyon içinde etkin bir şekilde yayıldığına ve çalışır durumda tutulduğuna dair ikna edici kanıtlar sağlamalıdır.

Personel motivasyon sisteminin analizinin ana görevleri şunları içerir:

emek motivasyon sisteminin durumunun incelenmesi;

işletme personeli için teşviklerin etkinliğinin değerlendirilmesi;

organizasyonun motivasyon durumunu iyileştirmek için fırsatların belirlenmesi;

belirlenen sorunları çözmek için bir önlemler sisteminin geliştirilmesi;

yönetimsel kararların optimalliğinin değerlendirilmesi;

Önerilen faaliyetlerin uygulanmasının izlenmesi.

Emek motivasyon sisteminin analizi için ana ilke ve koşul, maksimum nesnelliktir. Analiz sırasında elde edilen sonuçlar, çalışanların işletmede mevcut olan motivasyon sisteminden etkilenip etkilenmediğini, motivasyon sisteminin etkisine tepkilerinin yönetimin beklentilerine karşılık gelip gelmediğini vb.

Motivasyon sisteminin kalitesini analiz etmek için, bireysel unsurlarının ve bir bütün olarak sistemin kendisinin belirli bir çalışanın emek faaliyetinin sonuçlarını ne kadar etkileyebileceğini nesnel olarak bulmak gerekir.

Ayrıca, motivasyon sistemini değerlendirmek için önemli ilkelere şunlar denir:

tekdüzelik ilkesi (her kontrol, düzenliliğini, açıklığını ve karşılaştırılabilirliğini sağlayan tek bir yerleşik prosedüre göre gerçekleştirilir);

tutarlılık ilkesi (motivasyon sisteminin çeşitli süreçleri üzerinde kontrollerin planlanması ve yürütülmesi, bu sistemin yapısının özellikleri dikkate alınarak gerçekleştirilir);

belgeleme ilkesi (motivasyon sisteminin değerlendirilmesinin sonuçlarının güvenliğini ve karşılaştırılabilirliğini sağlamak için her kontrolün yürütülmesi belirli bir şekilde belgelenir);

ihtiyatlılık ilkesi (her denetim planlanır ve denetlenen birim personeline denetimin amacı, kapsamı, zamanı ve yöntemleri önceden bildirilir, böylece gerekli güven düzeyi sağlanır ve personelin denetim sağlamaktan kaçınması olasılığı hariç tutulur. gerekli tüm verileri gösteren);

düzenlilik ilkesi (motivasyon sisteminin tüm süreçlerinin ve organizasyonun tüm bölümlerinin yönetim tarafından analiz ve değerlendirmenin nesne alanına dahil edilmesini sağlamak için düzenli aralıklarla kontroller yapılmalıdır);

kanıt ilkesi (kontrollerde kullanılan prosedürler ve yöntemler, sonuçların güvenilirliğini sağlamalıdır);

bağımsızlık ilkesi (teftişleri yürüten kişiler, denetlenen faaliyetten doğrudan sorumlu değildir ve yanlı ve yanlı sonuçların olasılığını dışlamak için denetlenen birimin başkanına bağlı olmamalıdır).

Motivasyon düzeyini tahmin etmek karmaşık bir metodolojik problemdir. Çalışma motivasyonunun oluşumu konuları, öncelikle birçok teori ve yöntemin ortaya çıkmasıyla kanıtlandığı gibi, ekonomi, sosyoloji, psikoloji vb. Alanlardaki uzmanlar tarafından ele alınmaktadır. Yaklaşımların her biri, motivasyonu yönetmek için araştırılması ve değerlendirilmesi gerektiğini varsayar. Teorik araştırmaya rağmen, motivasyonun ölçümü karmaşık bir metodolojik problemdir.

Genel olarak personel motivasyon sistemini ve özellikle etkinliğini değerlendirme probleminin araştırmacıları, iki gösterge grubunu dikkate alır: nicel ve nitel. Buna göre, iki grup değerlendirme yöntemi ayırt edilebilir:

Belirli bir çalışanın, birimin veya organizasyonun bir bütün olarak üretkenliği ile ilgili ölçülebilir nicel sonuçlarla personel motivasyonunun değerlendirilmesi.

İşgücü kaynaklarının teşvik edilmesinin ekonomik verimliliğinin teşhisi, çalışanlar için maddi ve manevi teşviklerin maliyetlerinin ne kadar haklı olduğunu, üretimde bir artış olup olmadığını, maliyetin düşüp düşmediğini gösterir. Bu gösterge farklı dönemler için hesaplanabilir: ay, çeyrek, yıl ve orta ve uzun vadeli.

Tabii ki, farklı endüstriler ve personel kategorileri için, işgücü kaynaklarını teşvik etmenin etkinliğinin göstergeleri farklı olacaktır. Bu nedenle, örneğin, satış departmanı çalışanları için, ürün veya hizmetlerin satış hacmi karşılaştırılırken, muhasebe departmanı çalışanları için bu gösterge kabul edilemez, çünkü işletmedeki bu birim destekleyici bir işlev görüyor.

Personel motivasyonunun niteliksel olarak değerlendirilmesi.

İşgücü kaynaklarının uyarılmasına ilişkin niteliksel değerlendirmeler elde etmenin en etkili yollarından biri, işletmede çalışan memnuniyeti anketleri olan sosyolojik çalışmalar yapmaktır:

işin doğası ve koşulları,

maaş seviyesi,

kullanılan teşvik biçimleri.

Bu anketlerin analizine dayanarak, işgücü kaynaklarının uyarılmasının etkinliğinin niteliksel düzeyi hakkında sonuçlar çıkarılır.

Anketler, personelin memnuniyet derecesini değerlendirmek, ekibin amirlerine karşı tutumunu veya çalışanların şirkette tanıtılan kurumsal değerlere karşı tutumunu belirlemek için kullanılır. Anket formları farklı olabilir: görüşme, anket. Kural olarak, konunun önerilen güdüler, ilgi alanları, onu en doğru şekilde tanımlayan ihtiyaçlar listesinden seçmesi ve değerlendirmesi istenir, çalışanın işi ne kadar sevdiği, koşulları, ekipteki ilişkileri hakkında doğrudan sorular sorulur. , liderlik tarzı vb.

Psikolojik testler. Test anketi, cevapları konunun psikolojik niteliklerini yargılamak için kullanılan bir dizi soru içerir. Bir test görevi, sonuçları karakter özelliklerinin, kişilik özelliklerinin varlığını veya yokluğunu ve gelişim derecesini belirleyen özel bir test türüdür.

Projektif yöntemler. Ana odak, gizli çalışan motivasyonunu ve çalışanın kendisi de dahil olmak üzere gizli motivasyonu teşhis etmektir. Genellikle, projektif yöntemler çeşitli yöntemlerin kombinasyonlarını içerir - durumlar, belirli görevler, ilk bakışta yanıtlayanla ilgili olmayan sorular da dahil olmak üzere röportajlar (örneğin, “İnsanların neden bir şirkette iyi çalıştığını, ancak bir şirkette çok sıkı olmadığını düşünüyorsunuz?” başka?”). Konunun kendisi için temel göstergeleri belirlediği varsayılmaktadır.

Personelin motivasyonunu değerlendirmede yapılan görüşmeler genellikle alınan bilgileri belirtmek veya çalışma konusu hakkında daha ayrıntılı bir fikir oluşturmak, ek ilk elden bilgi elde etmek için yapılır. Genellikle iki tür görüşme vardır:

serbest konuşma - değerlendirilen motivasyon süreçlerine karşı tutumu konusunda denetlenen birimin yönetimi ile veya bilgi toplamak ve belirtmek için birimin çalışanları ile yürütülen, ücretsiz bir konuşmada araştırmacı davranışı doğrudan etkilemez muhatabın sadece ara sıra ona yol gösterici sorular sorması;

motivasyonel süreçlerin bir sonucu olarak kuruluş personelinin motivasyon seviyesinin belirli bir formülasyonunu ve tanımını amaçlayan resmi bir görüşme, bu durumda görüşmecinin rolü serbest bir konuşmadan daha aktiftir: çok sayıda soru sorar , muhatap sadece onlara cevap verme fırsatı bırakarak.

Teşhis görüşmesi, önemli bir zaman ve çaba yatırımı gerektirir, bu nedenle yöneticilerin motivasyon düzeyini değerlendirmek için kullanılır. Ayrıca, departman başkanlarının görüşlerine dayanarak, çalışanların genel motivasyon düzeyini değerlendirerek, departmanlar tarafından durumun genelleştirilmiş bir tanımını derlemek mümkündür.

Yukarıda açıklanan anket tekniklerinden herhangi birini kullanırken aşağıdaki noktalar dikkate alınmalıdır:

İlk olarak, anket yapılmalıdır. çalışma zamanı ve işyerinde;

ikincisi, çalışan ankete psikolojik olarak hazırlanmalı, görüşme sırasında muhatabın durumunu dikkate aldığınızdan emin olun;

üçüncü olarak, çalışmanın sonuçlarıyla ilgilenen patronun veya diğer kişilerin varlığı hariç tutulmalıdır;

dördüncü olarak, en güvenilir sonuçlara ulaşmak için bazı anketlerin anonim hale getirilmesi mantıklıdır.

Ek olarak, personel motivasyonu sistemini inceleme yöntemleri, nesneleri örneğin işyerlerinin durumu ve rekreasyon yerleri, teknolojik ekipman, çalışanların davranışı ve emek süreci olabilen gözlemi içerir. Ayrıca, gözlem yönteminin uygulanmasının sonucu hem niteliksel (çalışma koşulları, emek davranışının işletmenin gereksinimlerine uygunluğu vb.) hem de niceliksel (çalışanların belirli işlemlerde harcadıkları zaman) göstergeler olabilir.

Bu nedenle, personel motivasyon sistemi - kuruluş personelinin çalışma yaşamını belirleyen, düzenleyen ve yönlendiren düzenli bir dizi unsur - daha büyük bir personel yönetim sisteminin açık bir alt sistemidir.

Bir organizasyonun personel motivasyon sistemi, üç bileşenli bir sistem olarak temsil edilebilir: ilk bileşen, her bir çalışanın motivasyonlarının toplamı ve sistemin onlar üzerindeki etkisidir; ikinci bileşen, maddi teşvikler, maddi olmayan teşvikler ve sosyal garantiler gibi unsurları içeren teşvik sistemidir; üçüncü bileşen, çalışanın tüm faktörlerin etkisi altında gelişen emek faaliyetidir.

Personel motivasyon sisteminin iyileştirilmesi, çoğu durumda nicel ve nitel göstergelere göre gerçekleştirilen değerlendirmesinden önce gelmelidir. Buna göre, iki grup değerlendirme yöntemi ayırt edilebilir. Elbette, farklı endüstriler ve personel kategorileri için motivasyon sistemini değerlendirme göstergeleri bazı farklılıklara sahip olacaktır.

1

Personel yönetiminde motivasyon, çalışanların motivasyonlarını (içsel motivasyon) ve teşviklerin oluşumunu etkinleştirmek için bir prosedür olarak anlaşılır ( dışsal motivasyon) onları teşvik etmek için etkili çalışma. Motivasyonun amacı, bir kişiyi en büyük etkiyle hedefe ulaşmaya yönelik eylemlerde bulunmaya teşvik eden bir dizi koşulun geliştirilmesidir. teorik temel motivasyonlar içerik ve süreç teorileri tarafından ortaya konmuştur. Anlamlı motivasyon teorileri, insanların davranışlarını şekillendiren ihtiyaçlara ve ilgili faktörlere dayanır. AT modern yönetim Geleneksel motivasyon kavramlarını en iyi şekilde uyarlamak amacıyla gözden geçirmeye yönelik aktif girişimler. modern yapı ihtiyaçlar. Bu makale, "Motivasyon değerlendirmesi nedir?" gibi soruları ele almaktadır. “Motivasyon düzeyini değerlendirme yöntemleri nelerdir?” “Çalışanların motivasyon seviyesini neden değerlendirmemiz gerekiyor?” Anahtar kelimeler: Motivasyon, değerlendirme, motivasyon düzeyi, motivasyon düzeyinin değerlendirilmesi, değerlendirme yöntemleri, yöntemleri, uyarıcı.

motivasyon

motivasyon seviyesi

motivasyon seviyesinin değerlendirilmesi

değerlendirme yöntemleri

yöntemler

1. Abelin E.N. personel ve çalışmaları. / E.N. Abelin, 2013. - S.16

2. Alner R.T. Örgütlerde sistem yaklaşımları / R.T. Alner 2012. - 21-s.22

3. Bupala A.N. Yönetim, psikoloji / A.N. Bupala. .: Yurot, 2010. - S. 152.

4. Balachin F.B. Yüksek gelirli / Balachin, F.B. Universem, 2014. - S.147.

5. Bannikov L.A. Çalışan yönetimi: Bilgi, 2011. - S.23.

6. Organizasyonlarda Yönetim: A.Ş. Blumyantsuk, E.I. Salamatine: INFA, 2010. - S.15.

7. Bavin K.P. Çalışan motivasyonunun yönetimi: Yunet, 2010. - S.147

8. Duprinova D.V. Çalışma tutumundaki değişiklikler / D.V. Duprinova // Emek sürecindeki insan. - 2011. - No. 2. - S.118-124.

Belirli bir faaliyeti gerçekleştirme ihtiyacı ve arzusu olarak motivasyon, istenen etkiyi elde etmek için belirli bir yönde hareket etmek, kişinin ihtiyaçlarını karşılamak, farklı bir yoğunluk derecesine, farklı bir seviyeye sahiptir. Bu seviye yüksek, düşük ve optimal olarak değerlendirilebilir.

Motivasyon seviyesi ne kadar yüksek olursa, kişi hedeflerine o kadar etkili ve aktif bir şekilde ulaşmaya çalışır. Yönetimde, çalışan motivasyonu oynar önemli rol Bu nedenle, yönetim periyodik olarak personelin motivasyon seviyesini değerlendirir. Motivasyon seviyesinin değerlendirilmesi, çalışanların yetersiz iş tatmini aldıklarını ve düşük motivasyona sahip olduklarını gösterebilir.

Bu durumda, seviyesini artırmaya yönelik eylemlerin acilen yapılması gerekmektedir. Optimum motivasyon düzeyine ulaşmak, emek üretkenliğini, üretim verimliliğini, çalışan niteliklerinin büyümesini artırır ve ekipteki ilişkileri iyileştirir.

Böylece, motivasyon seviyesinin değerlendirilmesi, yaratmayı mümkün kılar. etkili sistem işletmede veya şirkette motivasyon ve gerekirse zamanında ayarlayın.

Motivasyon düzeyini değerlendirmek çok zor bir iştir, çünkü genel olarak ölçülemez - gerçekte bilimsel dilde varsayımsal yapılar olan bireyin güdülerini ölçerek gerçekleştirilir. Bununla birlikte, motivasyon düzeyinin değerlendirilmesi, kendine saygılı herhangi bir şirketin hem boş bir pozisyon için bir aday seçme aşamasında hem de belirli bir süre boyunca periyodik olarak gerçekleştirdiği oldukça yaygın ve faydalı bir olaydır. Motivasyon seviyesinin değerlendirilmesi, en popülerleri anketler, görüşmeler, anketler, çeşitli araçlar ve yöntemler kullanılarak yapılabilir. psikolojik testler ve projektif yöntemler.

Çalışanların motivasyon düzeyini değerlendirme yöntemlerini düşünün.

Anketler - çalışan memnuniyeti seviyesini değerlendirmek için kullanılır. Takımdaki ilişkiler, çalışma koşulları, liderlik tarzı hakkında sorular. Anketin koşulları, herhangi bir bölümün veya bölümün tarzı ve yönü ile belirlenebilir. Görünen sadelikle Bu method eksiklikleri ortaya çıkıyor, tüm bunlarla birlikte, personelin sosyal ile uyum sağlama arzusu. Kolektifin normları, motivasyonun gerçek kişisel koşullarını ifade etmeye her zaman hazır değildir.

Bununla birlikte, bu yöntemi kullanarak, bu programlar üretim göstergelerine yalnızca kısa bir süre için yansıtılsa da, çalışanın ihtiyaçları ve güdüleri hakkında nitelikli bilgi elde etmek mümkündür, bu nedenle, genelleştirilmiş güdülerin teşhisini derlerken, personelin psikolojik özelliklerini belirlemek için her türlü soru kombinasyonunu içerir, böylece yönetici bir çalışan motivasyon haritası çizebilir.

Psikolojik testler - cevapları çalışanın psikolojik özelliklerini gösteren bir dizi soru içerir.

Test görevi, bir anlamda, çalışanın karakterinin ortaya çıktığı bir testtir.

Standartlaştırılmış testler nicel tahminler Bir kişinin psikolojik özelliklerinin ciddiyetinin, popülerleşmedeki ciddiyetleriyle karşılaştırıldığı.

Standart testlerin dezavantajı, test konusunun test sonuçlarını etkileyebilmesidir.

Teste girenler, testin içeriğini veya incelenen davranış ve kişilik özelliklerini değerlendirme kriterlerini bildiğinde bu fırsatlar artar.

Projektif yöntemler - Vurgu, çalışanın gizli motivasyonunu test etmeye ve çalışanın kendisi de dahil olmak üzere gizlidir. Genellikle, projektif yöntemler her türlü yöntemin kombinasyonlarını içerir - vakalar (durumlar), belirli görevler, ilk bakışta yanıtlayanla hiçbir ilgisi olmayan soruları içeren röportajlar (örneğin, "Bu organizasyonda neden, neden, çalışanlar iyi çalışıyor ve başka bir kötü durumda mı?"). Konunun kendisi için temel göstergeleri belirlediği varsayılmaktadır.

Bu tür yöntemlerle elde edilen bilgiler daha az yapılandırılmış ve standartlaştırılmıştır ve işlenmesi daha zordur. Bu tür teknikler, toplanan bilgilerin nitelikli bir şekilde yorumlanmasını gerektirir.

Motivasyon bileşenlerini bilmek, yöneticinin çalışanın "motivasyon haritasını" oluşturmasını sağlar. Çalışanın belirlenen sürüş motivasyonları ve ihtiyaçları hakkındaki bilgiler, personeli motive etmek için bir dizi önlemin geliştirilmesinde kullanılır.

Yöneticiler çoğunlukla, işin başarısını pratik olarak etkilemeyen bir dizi teşvik edici etki kullanırlar.

Bu tür önlemler genellikle iş için bir ücretlendirme sisteminin geliştirilmesinin veya belirlenen motivasyon faktörlerinin tatmin edilmesinin bir parçası olarak kullanılır. Bu programlardan bazıları başarıları analiz eder, bilgi akışının uygulanmasından önce ve sonra çalışan memnuniyetini karşılaştırır.

Kuruluşlarındaki liderler, "doğru" uygulamalarının hemen olumlu performansa yol açacağını düşünerek bu tür girişimlere karşı olumlu bir tutuma sahiptir. Tüm bu programlara dayanarak, bir motivasyon programının başlatılmasından önce ve sonra çalışanların öznel değerlendirmelerini karşılaştırırsanız, olumlu değişiklikler olması durumunda satışların artacağından ve ürün kalitesinin artacağından emin olabilirsiniz. geliştirmek.

Çalışanların öznel değerlendirmeleri ile işgücü faaliyetinin etkinliği arasında net bir bağlantı olmaması nedeniyle, nadir durumlarda iyileştirmeler meydana gelir.

Ayrıca, yalnızca çalışanların kendi değerlendirmelerine dayanan motivasyon düzeyindeki bir değişiklikle ilgili ifadeler hiçbir şeyle doğrulanmamaktadır. Yeterli bir resim elde etmek için, bunun yansıtıldığı emek davranışını hesaba katmak gerekir. Unutulmamalıdır ki, yerli ve yabancı literatürde, belirli bir işi yapmanın başarısı ve verimliliği üzerinde motivasyonun yüksek etkisinin olduğu gerçeğini belirten birçok bilimsel veri vardır, bu konuda sonuçları dikkate almak gerekir. organizasyon için ve bunun için teşvik edici önlemlere ihtiyaç vardır.

Motivasyon sonuçlarının bir bütün olarak şirketin verimliliğini artırmaya etkisini belirli kriterlere göre değerlendirmek mümkündür: finans; müşteriler ( pazarlama göstergeleri); dahili yönler (iş süreçlerinin iyileştirilmesi); eğitim (kurum kültürünün dönüşümü, yenilik, kişisel gelişim arzusu) .

Bu tür değerlendirme biçimlerini yürütmek için aşağıdaki iş göstergelerini kullanmak gerekir: satış seviyesi, kalite iyileştirme vb.

bibliyografik bağlantı

Agalarov K.R. ÇALIŞANLARIN MOTİVASYON DÜZEYİNİ DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ // Uluslararası Öğrenci bilimsel bülten. – 2017. – № 2.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=17130 (erişim tarihi: 23/12/2019). "Doğa Tarihi Akademisi" yayınevinin yayınladığı dergileri dikkatinize sunuyoruz.