نظام KPI. أو عندما يدفع الموظفون ثمن أخطاء المدير. ما هو Learning Manager KPI؟ مدرب السباحة Kpi

أنت تشغل منصبًا قياديًا ، مما يعني أنه عليك من وقت لآخر توظيف أشخاص جدد. ومع وجود درجة عالية من الاحتمالية ، فإنك تخطو على نفس أشعل النار التي يتخذها معظم أصحاب العمل. أولاً وقبل كل شيء ، تنظر الغالبية العظمى من المجندين أولاً وقبل كل شيء إلى مؤهلات الموظف - مهاراته وخبرته. عادة يكتبون قوائم طويلة [...]

أرني شخصًا لا يشعر بالملل. ثبت: الضغط المعتدل مفيد. لا قلق شديد أو مستمر. إنه "يسخن" الدماغ ، وتبدأ الخلايا العصبية المسؤولة عن الذاكرة طويلة المدى في التكاثر بشكل أسرع. لكن الضغط الخفيف فقط مفيد. لأن الإجهاد المفرط يؤدي إلى ضمور الجزء المسؤول عن ضبط النفس في الدماغ. حسنًا ، أرني شخصًا يختبر بشكل معقول فقط [...]

عندما أكون في العمل - أختبئ من المرح ؛ عند العبث - العبث ؛ ولخلط هاتين الحرفتين هناك ظلمة الحرفيين ؛ أنا لست واحدًا منهم. ملاحظة من Chatsky ، "Woe from Wit" الكسندر غريبويدوف بالطبع - نجاحك لا يتحدد بمدى استرخائك. يتم تحديده من خلال طريقة عملك. لكن إليك طريقة عملك ... كيف [...]

أولا. إن الحجج القائلة بأن النسخ أمر سيئ وأن عليك أن تمضي في طريقك تمامًا لا يمكن الدفاع عنها. حتى لو توصلت إلى فكرة رائعة ، فئة منتج لم يسبق لها مثيل ويحتاجها الجميع ، على الرغم من أنهم لا يعرفون عنها. ومع ذلك ، سيظل نموذج عملك يعتمد على تلك التي طورها بالفعل شخص ما. والرجل الذي يعلن بفخر أن [...]

لا يتم تدريس كل شيء في المدارس والجامعات. وإليكم الحظ السيئ - الشيء الرئيسي لم يتم تدريسه. الجيب ، وجيب التمام ، "أتذكر لحظة رائعة" ... كل هذا اختياري. الخصائص الضرورية لحياة ناجحة ، والقدرة على قهر الذات والظروف هي ما يهم. كان علينا جميعًا أن نفهم هذا العلم بمفردنا. ومهمة التعليم والتنشئة تقويم مسار الإنسان. [...]

كيف ، بعد كل شيء ، لتطوير نظام KPI فعال بالفعل في شركة؟ هناك طرق عديدة ، هناك أمثلة مختارة، ولكن يكاد يكون من المستحيل العثور على خوارزمية لتطوير نظام KPI حقيقي. آمل أن يهتم القارئ بالخوارزمية المقترحة لتطوير وتنفيذ نظام KPI "من البداية" (عندما لا يكون هناك شيء حتى الآن) ، تنتهي بالنتيجة النهائية - نظام يعمل. حول هذا في هذه المقالة.

مقدمة

"الله ليس إلى جانب الكتائب الكبيرة بل إلى جانب أفضل الرماة" ، - فولتير.

في مقال "كيفية تطوير ورقة تحفيز للبائع؟ الإستراتيجية والتكتيكات" ، الذي نُشر في 27 ديسمبر 2016 في "عالم الأعمال" ، تم عرض مؤشرات أداء رئيسية محددة للبائعين ، مأخوذة من الممارسة الحقيقية للمؤلف.

سأحاول في هذه المقالة إعطاء خوارزمية لإنشاء نظام KPI في الشركة ككل. على سبيل المثال شركة المشروع (شركة تكنولوجيا المعلومات) التي تنفذ مشاريع كبيرة ومعقدة تقنيًا.

KPI- مؤشرات الأداء الرئيسية - مؤشرات الأداء الرئيسية لقسم أو شركة أو مؤسسة. يستخدم الاختصار "KPI" في الاختصار الروسي.

سأبدأ بالشيء الرئيسي. الأسئلة التي تظهر عادة هي كما يلي:

من أين يمكن الحصول على مؤشرات الأداء الرئيسية هذه ، وماذا يجب أن تكون؟ هل ستكون مؤشرات الأداء الرئيسية هذه قابلة للتحقيق ، وكيف يمكن تحديدها؟
ما هي مؤشرات الأداء الرئيسية المهمة وأيها ليست كذلك؟
كيف تستخدم مؤشرات الأداء الرئيسية لربط المجالات الرئيسية لأنشطة الشركة ، وحتى لا تتعارض مؤشرات الأداء الرئيسية للتسويق مع مؤشرات الأداء الرئيسية للمبيعات؟
ما هي منهجية تنفيذ المشروع التي يجب أن تستخدمها؟ لنفترض أنك اخترت منهجية بطاقة الأداء المتوازن (BSC). ماذا سوف نفعل بعد؟
من أين نبدأ مثل هذا المشروع وكيف يجب أن ينتهي؟ إلخ.

هناك الكثير من الأسئلة. الإجابات ، كالعادة ، أقل عدة مرات.

في مقال "كيفية تطوير" عجلة القيادة "لإدارة شركة كبيرة ، والذي تم نشره في 10 يناير 2017 في" عالم الأعمال "، هناك بعض المواد حول هذا الموضوع ، حيث أن أساس" عجلة القيادة " هو نظام KPI.

إذا كان لدى الشركة إستراتيجية لتطوير الأعمال ، الأهداف الاستراتيجية- أساس مؤشرات الأداء الرئيسية الاستراتيجية ، والتي يسهل تحليلها إلى أقسام منفصلة للشركة. لن ننظر في هذه الحالة في هذه المقالة.

ضع في اعتبارك الخوارزمية الخاصة بإنشاء نظام KPI عندما لا توجد استراتيجية لتطوير الأعمال في الشركة. خطوة بخطوة.

الخطوة 1.اختيار منهجية لتنفيذ مشروع لإنشاء نظام KPI. على سبيل المثال ، منهجية بطاقة الأداء المتوازن (BSC). لقد كتبت عن هذا في مقال "كيفية تطوير" عجلة القائد "، لكني سأكرر. هذه هي" الجدران "الأربعة الكلاسيكية. انظر الشكل 1. جوهرها قصير:

تمويل... يتم توفير التمويل في الشركة ، بعد كل شيء ، من خلال بيع السلع والخدمات.
مبيعات... من أجل أن يكون كل شيء طبيعيًا مع المبيعات ، هناك حاجة إلى التقنيات / المنتجات - تلك التي يطلبها السوق وتلك التي يمكن عرضها (بيعها) في السوق.
التقنيات / المنتجات... لكي يكون كل شيء طبيعيًا مع التقنيات / المنتجات ، نحتاج إلى متخصصين - أشخاص يصنعونها.
اشخاص... بالنسبة للأشخاص (القادرون على ذلك) لإنشاء منتجات تنافسية ، يجب أن يتم الدفع لهم ، ويجب تدريبهم وتطويرهم ، وما إلى ذلك. ثم يقومون بإنشاء منتجات وبيع المنتجات وستكون الشركة على ما يرام مع الموارد المالية. بعد ذلك ، ستكون الشركة قادرة على الاستثمار في الأشخاص مرارًا وتكرارًا لإنشاء تقنيات / منتجات جديدة. متخصصون تقنيون ( موظفي الإنتاج) تنفيذ المشاريع التي يدفع العملاء أموالاً مقابلها في الواقع.

الخطوة 2.نحن نشكل هيكل المجالات الرئيسية للشركة. على سبيل المثال ، بالنسبة لشركة المشروع ، هذه هي:

"حائط"أ:

تمويل... معايير بسيطة: الدخل ، والنفقات (المدفوعات للموردين ، والرواتب ، والإيجار ، ومعدلات السحب على المكشوف ، وخسائر أسعار الصرف ، والضرائب ، وما إلى ذلك) ، والأرباح ، إلخ.

مجموعة من المحددات الكلية الأكثر تعقيدًا.بطريقة ما: لن يتم النظر في مؤشرات السيولة وهيكل رأس المال وربحية الأعمال ونشاط الأعمال وغيرها في هذه المقالة.

"حائط"ب:

مبيعات.
تسويق.

"حائط"ج:

المجالات الرئيسية للتنمية(حالتهم). لنفترض أن هذا هو تحديث وتوسيع خط الإنتاج.
ما قبل البيع.

"حائط"د:

إنتاج(تنفيذ المشروع).
الموارد البشرية(إدارة شؤون الموظفين).

تعليق: من الجدير بالذكر أن العديد من الشركات تضيف "الجدران" الخاصة بها (الخامس والسادس) إلى "الجدران" الرابعة الكلاسيكية ، والتي تعد الأهم في أنشطة الشركة. على سبيل المثال ، كتلة لوجستية.

الخطوه 3.نحدد تلك المجالات التي نريد تعزيزها. أو المجالات التي لدينا فيها "نقاط فشل" واضحة. لا تعتبر نقاط الفشل حالات فشل عمل كاملة. هذا ما لا يعمل أو لا يعمل بشكل جيد. المهمة واضحة - للقضاء على "نقاط الفشل". كل شركة لديها مثل هذه "نقاط الفشل".

مهمة العينة.لنفترض أن لدينا ، بشكل عام ، كل شيء الى حد ماطيب ما عدا ذلك جزء الصناعة 1لم يعد مربحًا ، لكننا نرى أنه واعد قطاع الصناعة 2(أو مكانة واعدة جديدة) التي تحتاج إليها بشكل عاجلبدء العمل.

مثال على خطة العمل

قم بإعداد / ضبط خط الإنتاج لقطاع الصناعة الجديد 2 (للاختصار - صناعة جديدة- "لكن"). هذا هو حرف S.
لايجاد مدير محترفعلى المبيعات مقابل "لا". هذا هو "جدار" B و D ، منذ ذلك الحين هذه مهمة مدير المبيعات في الشركة والموارد البشرية:
تطوير ملف تعريف العميل "لا". هذا هو "الجدار" B.
تطوير ملف تعريف مدير "لا". هذا هو "الجدار" B.
لتطوير المعايير الرئيسية للتحفيز لمدير "لا". هذا هو "الجدار" B.
ضع قائمة تحفيزية لمدير "لا" واتفق عليها. هذا هو "الجدار" د.
بحث / اصطياد مخرج "لا". هذا هو "الجدار" د.
تشكيل إدارة قطاعية جديدة - باختصار - "GCD" - (الميزانية ، مراكز المسؤولية ، جدول التوظيفإلخ.). هذا هو "الجدار" B.
- إسناد المهام إلى مدير "NOD". هذا هو الجدار "ب".
- تطوير المعايير الرئيسية لتحفيز بائعي "GCD". هذا هو "الجدار" B.
- قم بتطوير أوراق تحفيزية لبائعي GOD واتفق عليها. هذا هو الجدار "D".
- نقل بعض مندوبي المبيعات ، والبعض الآخر للتعيين في "GCD" ، والبعض ، ربما ، للفصل. هذا هو "جدار" B و D.
قم بتعيين مهام ما قبل البيع للترويج لحلول الشركة في "لا". هذا هو "الجدار" د.
تعيين مهام للتسويق للترويج لحلول الشركة في "لا". هذا هو "الجدار" B.
إلخ.

مثال على شجرة الهدف و KPI

"الجدار" ج:

KPI (المدير الفني):

تحضير / ضبط خط الإنتاج لـ "NO".
قم بتعيين مهام ما قبل البيع للترويج لحلول الشركة في "لا".

"حائط"ب:

KPI (مدير مبيعات الشركة):

تطوير ملف تعريف العميل "لا".
تطوير ملف تعريف مدير "لا".
لتطوير المعايير الرئيسية للتحفيز لمدير "لا".
نموذج "GCD" (الميزانية ، مراكز المسؤولية ، جدول التوظيف ، إلخ).
إسناد المهام إلى مدير "NOD" (بعد أن يجد قسم الموارد البشرية المدير).
تعيين مهام للتسويق للترويج لحلول الشركة في "لا".

KPI (مدير "NOD"):

تطوير المعايير الرئيسية لتحفيز بائعي "GCD". اتفق معهم مع مدير المبيعات في الشركة وقم بتحويلهم إلى الموارد البشرية.
انظر إلى البائعين (الحاليين والجدد) ، اتخذ القرارات.

"حائط"د:

KPI (مدير الموارد البشرية):

ضع قائمة تحفيزية لمدير "لا" واتفق عليها مع مدير المبيعات في الشركة.
ابحث / ابحث عن مخرج "A" (ابحث عن مدير مبيعات محترف).
لتطوير أوراق تحفيزية لبائعي NOD وتنسيقها مع مدير NOD.
بحث / مطاردة البائعين في "NOD".
نقل بعض مندوبي المبيعات ، والبعض الآخر للتعيين في "GCD" ، والبعض ، ربما ، للفصل.

التعليق: من الواضح أن هناك مهام لـ "الجدار" أ - لتخطيط نفقات جديدة في ميزانية الشركة ، وهكذا.

لذلك ، قمنا بتشكيل شجرة من الأهداف ووضعنا الأهداف والغايات التي ستضمن إنشاء قسم قطاعي جديد (GCD):

يجب أن يرأس القسم مدير مبيعات محترف في الصناعة.
لقد خططنا لجميع الإجراءات اللازمة المتعلقة بإغلاق أو تقليص خط الصناعة 1 إذا لم يكن بالإمكان إغلاقه بعد.
تم تكليف الإدارة الفنية والتسويق والموارد البشرية والبيع المسبق بالمهام المناسبة ، والتي يجب أن تكمل الجزء الخاص بهم من العمل ، وفقًا لملفهم الشخصي ، ودعم الاتجاه الجديد "على جميع الجبهات".

عزيزي القارئ بالتأكيد ستفكر: "من السهل القول: تعيين مدير مبيعات محترف لقطاع صناعي جديد!"الصعب! كيف فعل المؤلف؟ لقد شكلت عدة قوائم للموارد البشرية.

القائمة رقم 1. الشركات الكبيرة والمتوسطة الحجم التي يكون من المنطقي فيها البحث عن مدير أو نائب مدير اتجاه مماثل. إنه لا يعمل ، إذًا:
القائمة رقم 2. الشركات الصغيرة التي يكون من المنطقي فيها البحث عن مدير. سيكون الشخص قليل النمو ، لكنه سيكون داخل شركة أكثر تطوراً. وسيكون كذلك بالنسبة له حياة مهنية... إنه لا يعمل ، إذًا:
القائمة رقم 1. ابحث عن مندوب مبيعات قوي في الشركات الكبيرة والمتوسطة وليس مديرًا. أيضا للنمو. إنه لا يعمل ، إذًا:
القائمة رقم 1. ابحث عن مخرج قريب من الصناعة ، مع مراعاة قدرته على إتقان صناعة جديدة.
إلخ. كانت هناك خيارات أخرى أيضًا.

بالمناسبة ، يمكن لخدمة الموارد البشرية ، بعد تلقي مثل هذه القوائم ، أن تجد طريقها الخاص بسرعة ، وأين تبحث عن. نتيجة لذلك ، تم العثور على المرشحين عادة.

"بالنسبة للرجل الذي لا يعرف إلى أي ميناء يتجه إليه ، لن تكون له ريح عادلة ،"- لوسيوس أنيوس سينيكا الأصغر.

يمكن إنشاء تفاصيل KPI باستخدام ، على سبيل المثال ، S.M.A.R.T. وبالتالي…

الخطوة 4. افحص منهجية تحديد الهدف التي سيتم استخدامها في تحديد الأهداف:

على سبيل المثال ، S.M.A.R.T.

إنطلق. حددنا المجالات التي نريد تعزيزها. أو المجالات التي لدينا فيها بالتأكيد "نقاط فشل". ماذا بعد؟ بعد ذلك ، نقوم بتطوير خطة عمل (انظر المثال أعلاه) من شأنها أن تسمح لنا بتقوية هذه المجالات و / أو القضاء على "نقاط الفشل". بدون خطة عمل شاملة ، ليس من الواقعي بناء نظام KPI الذي سيوحد عمل خدمات الشركة المختلفة. صعب جدا ، على أي حال.

الخطوة الخامسة: تطوير خطة العمل:

في الخطوة 3 ، عرضت مثالاً على خطة عمل ، ليست أكثرها تافهةً ، ولكن من الممكن تنفيذها تمامًا ، وغالبًا ما يتم تنفيذ خطط العمل هذه من قبل الشركات. ما هو المهم؟ - نهج هادف لحل المشاكل!

الخطوة 6. التحقق من خطة العمل للجدوى:

تظهر التجربة أنه في كثير من الأحيان ، من الواضح على الفور أي نقاط من الخطة تكون مجدية تمامًا. الشيء الرئيسي هو إلقاء نظرة فاحصة على هؤلاءالعناصر التي من الواضح أنها موضع شك.وإما أن تفكر قليلاً (على سبيل المثال ، رتب "عصف ذهني") ، أو تشارك الخبراء ، أو ربما تذهب بطريقة أخرى أبسط. لكن ، لا يجب أن تضع بوضوحأهداف وغايات غير عملية (غير قابلة للتحقيق)!

الخطوة السابعة: بناء شجرة الأهداف (والمهام):

إذن ، هناك خطة عمل. هناك أهداف وغايات. يبقى بناء شجرة من الأهداف (والمهام) وتعيين المسؤولين. إذا ظهرت مراكز المسؤولية الجديدة - حسنًا ، لم تكن هناك هذه الوظائف في وقت سابق - فمن الضروري تعديلها وفقًا لمراكز المسؤولية الجديدة الهيكل التنظيميشركات. لذلك ، بشكل عام ، تنمو الشركات.

الخطوة 8. تشكيل القائمةKPI مع الغرض موظفين مسؤولينعلى وجه التحديدKPI:

يظهر مثال لشجرة الأهداف وتشكيل قائمة مؤشرات الأداء الرئيسية بناءً على خطة العمل في المثال أعلاه.

الخطوة 9. تشكيل أوراق التحفيز:

حتى تظهر أهداف نوعية مماثلة (أعلاه) في أوراق التحفيز (وفي المثال أعلاه لا يوجد هدف مالي واحد!) ، لن يعمل نظام KPI! سيبقى "على الورق". ما يظهر في المثال أعلاه هو ما يجب القيام به بشكل عاجل! بالضبط من أجل عدم "تراكم" مجموعة من التكاليف غير الضرورية ، والأسوأ من ذلك - الخسائر ، وبالتحديد من أجل ضمان مزيد من النمو للشركة في أسرع وقت ممكن. المالية بالطبع!

"من المستحيل حل مشكلة في نفس المستوى الذي نشأت فيه. أنت بحاجة إلى الارتقاء فوق هذه المشكلة ، والارتقاء إلى المستوى التالي" - ألبرت أينشتاين.

كيف يتم تنفيذ مثل هذا المشروع؟

كثيرًا ما أسمع عبارة "جربتها - إنها لا تعمل!". هناك عدة أسباب لعدم وصول مثل هذه المشاريع إلى مرحلة التشغيل والنتيجة النهائية.

غالبًا ما ننسى أن الإنسان ليس آلة. لذلك ، بناءً على تجربتي الخاصة ، أوصي بما يلي:

ابدأ بمشاريع تجريبية صغيرة محدودة بمجالات نشاط الشركة ومجموعة المهام. الهدف بسيط - بناء المهارات بسرعة. ليس من الضروري على الإطلاق وضع التطورات موضع التنفيذ على الفور. يمكنك محاكاة الموقف (انظر البند 3).

ليس من الفعال دائمًا إطلاق مشروع كبير ومعقد.

مثال.نظم التحفيز في الشركات الكبيرةعادة ما يتم شحذها لمدة 2-3 سنوات. في إحدى الشركات التي عملت بها ، بشكل متوازن نظام جديدوصلنا إلى الدافع فقط بعد 3 سنوات. في الوقت نفسه ، بالفعل في السنة الأولى ، تم تطوير نظام تحفيز جيد وصحيح إلى حد ما. في السنة الثانية ، كان علينا أن نجعلها أكثر عدوانية. في السنة الثالثة ، كان نظام التحفيز متوازنًا بالفعل ، بما في ذلك حسب السوق ، وتم اختباره عمليًا لمدة عامين. بالطبع ، تم تعديل نظام التحفيز لاحقًا. كل عام.

من الأفضل تنفيذ المشاريع التجريبية الصغيرة بأبسط الطرق وأكثرها فهماً (على سبيل المثال ، في Word أو Excel). للبدأ. الشيء الرئيسي هو أن هذا جزء مفيد من مثل هذه المشاريع "على الورق". عند تنفيذ مهمة صغيرة جدًا ، يمكن تصحيح الأخطاء التي ارتكبت (وستكون كذلك!) بسرعة.
نفذ دورة كاملة من النمذجة - من حل مشكلة صغيرة إلى تشكيل مؤشرات الأداء الرئيسية مع "التعيين" المشروط للمسؤولين وتشكيل أوراق تحفيزية مشروطة.

سيحميك هذا من الأخطاء ويمنحك تجربة أولية. ستكون هذه بداية الممارسة وبداية إنشاء نظام KPI.

مثال.لنفترض أن الشركة ليس لديها أوراق تحفيز (حتى الآن) ، ولا يوجد نظام KPI (حتى الآن) ، ولم تقم الشركة بتنفيذ هذا المشروع مسبقًا. كيف تحاكي الموقف؟ نفذ البنود من 1 إلى 3. KPI لا تعين (!) ، وأوراق التحفيز "لا تسلم" (!) ... كل ما عليك هو تكليف المدير المسؤول بما هو موصوف له. ثم قارن ما تم التخطيط له وما حدث بالفعل.

من الضروري محاولة تجنب الأخطاء "الكلاسيكية". للقيام بذلك ، عليك القيام بما يلي:

من الضروري تشكيل الأهداف النهائية للمشروع لإنشاء نظام KPI. الهدف هو "ضبط KPI" - "مفهوم". ولكن هذا يماثل "زيادة كفاءة العمل" ، و "ضمان مزيد من نمو الشركة" ، وما إلى ذلك.

سأقدم مثالاً لمجموعة من الأهداف العملية لإنشاء نظام KPI:

الهدف 1.1: اختبار كفاءات المديرين والموظفين الرئيسيين من أجل تحديد "نقاط الفشل" (الموظفين غير الأكفاء) والموظفين الواعدين (القادرين على النمو). ومع ذلك ، يجب أن تظهر مؤشرات الأداء الرئيسية (وتظهر!) الكفاءة وعدم الكفاءة.
الهدف 1.2: اختبار فعالية مجالات عمل الشركة (المبيعات ، الإنتاج ، البيع المسبق ، التسويق ، إلخ) لنفس الغرض.
الهدف 1.3: اختبار فعالية العمليات التجارية والاتصالات في الشركة. يتم تنفيذ معظم الأهداف والغايات الرئيسية من قبل قوى الإدارات المختلفة. يعتمد نمو الشركة على تنسيق عملهم. ضمان المستقبل من خلال الحفاظ على الماضي! هذه هي الكفاءة ذاتها التي نتحدث عنها كثيرًا.
الهدف 1.4: اختبار قدرة المديرين على تحديد أهداف قابلة للتحقيق (وأهداف) ، وإتقانهم لتحديد الأهداف ، وما إلى ذلك.
الهدف 1.5: اختبار قدرة الشركة على تحقيق أهدافها وغاياتها.
الهدف 1.6: التحقق من أن الأهداف والغايات المحددة قد تحققت ، ومقارنة المكان الذي كانوا يسعون إليه وأين أتوا. هدف مثير جدا للاهتمام! لنفترض أنهم كانوا يسعون جاهدين لشيء واحد ، لكن السوق "صحح" حركة الشركة ، وحققت الشركة نتائج أفضل! نادرًا ما يحدث هذا بالطبع ، لكنه يحدث. هذا سبب وجيه لتحليل تخطيط الأعمال في العام الماضي ، مع الأخذ في الاعتبار مؤشرات الأداء الرئيسية المحددة ، واستخلاص النتائج. نتيجة ممتازة!
يجب التحقق من خطة العمل للتأكد من جدواها. بحيث لا توجد أهداف (ومهام) غير قابلة للتحقيق فيها.
تأكد من تعيين أشخاص مسؤولين عن مؤشرات أداء رئيسية محددة. على الأقل محاكاة ذلك (كبداية). حتى لا يتضح أن لا أحد مسؤول حقًا عن مؤشرات أداء رئيسية معينة.

"ما هو عمل الجميع هو عمل لا أحد ،" — إسحاق والتون.

يجب إكمال مشروع إنشاء نظام KPI بأوراق تحفيزية. بحيث لا يتم "حظر" مؤشرات الأداء الرئيسية التي تم تشكيلها. إذا كان هذا مشروعًا تجريبيًا ، فليكن عدة مؤشرات أداء رئيسية لفترة تتراوح من 2-3 إلى 4 أشهر. هذا أيضا صحيح.
إلخ.

مثال عملي يعتمد على منهجية بطاقة الأداء المتوازن (BSC)

سأقدم مثالًا بناءً على ما سبق ، مع مراعاة المنهجية المذكورة وفي شكل سلسلة من الإجراءات العملية. لنفترض أنك بدأت من الجزء العلوي من "التمويل" وأنت قلق بشأن مؤشر "الهامش". من الواضح أن هناك الكثير من الطرق لزيادة هامش المشاريع ، لذلك لا جدوى من سرد كل هذه الأساليب. تحتاج إلى اختيار الأساليب الملازمة لشركتك ، وكذلك تحديد أسباب نقص الهوامش.

لذلك ، خطة مشروطة للغاية - فقط على سبيل المثال.

KPI-1.زيادة هوامش المشاريع بنسبة 7٪ على الأقل لمدة لا تزيد عن 6 أشهر.

لنفترض أن الأسباب الرئيسية لعدم كفاية الهامش للمشاريع هي التالية (بشروط):

ارتفاع تكاليف المشروع بسبب عدم استكمال المشاريع في الوقت المحدد.
معظم المشاريع في حد ذاتها ليس لديها ما يكفي من الهامش. علاوة على ذلك ، غالبًا ما "تنفد" المواعيد النهائية والميزانية ، وتصبح التهميش أقل.
لا توجد طريقة لاختيار المزيد مشاريع مربحةمن مجموعة من المشاريع. يوجد بالفعل عدد قليل من المشاريع ، وتقريبا لا توجد حافظة من المشاريع المحتملة.
ارتفاع تكلفة شراء المعدات للمشاريع مما لا يضيف هامشاً.
لا توجد خدمات فريدة (تكاد تكون فريدة أو عالية الجودة) يمكن للشركة بسببها "تحصيل أموال إضافية مقابل المشاريع".
إلخ.

من هنا "تنمو" مؤشرات الأداء الرئيسية للمستوى التالي لعدد من خدمات الشركة. وهي (مرة أخرى - بشروط):

KPI-1-1(للمديرية الفنية ومديري المشاريع (PM)): تنفيذ المشروع في الوقت المحدد وضمن ميزانية المشروع. تم الانتهاء من KPI للمشروع - حصل RP على مكافأة. لا - أنت بحاجة إلى معرفة السبب ، وربما تغيير RP.
KPI-1-2(للكتلة التسويقية): احسب الصناعات والقطاعات والمنافذ الأكثر قدرة على المذيبات من تلك التي تعمل معها الشركة اليوم. قم بإعداد عرض تقديمي وتبرير مقترحاتك. أثناء<такого-то срока>.
KPI-1-3(لكتلة المبيعات): قم بتشكيل محفظة من المشاريع بحجم لا يقل عن<такого-то>، على الاقل<такого-то срока>(في تفاعل وثيق مع التسويق حتى لا يضيع الوقت). لتكون قادرة على اختيار المشاريع للتنفيذ.
KPI-1-4(لوحدة المشتريات) ليس بعد. في البداية ، يمكنك تعيين مهمة - للعمل وتقديم مقترحات حول كيفية تقليل تكلفة المعدات المشتراة للمشاريع.
إلخ.

ماريا أوجاريفا ، مدرب أعمال

قبل عشر سنوات ، تم تقديم نظام KPI إلى أذهاننا كآلية إدارة مبتكرة. وفي الوقت نفسه ، هذا مجرد نظام عقوبات يخفي استخدامه عدم قدرة كبار المديرين على القيادة. لا علاقة له بالدافع على العمل وبالتالي يمكن أن يصبح مدمرًا للمنظمة.

لسوء الحظ ، يحاول علم الإدارة والقدرة على القيادة الآن استبدال جميع أنواع التقنيات.

يحلم بعض مديري الشركات ، على سبيل المثال ، بالحصول على بعض الأدوات السحرية التي ستبدأ في توليد دفق من العملاء المحتملين (العملاء) لهم. إنهم مقتنعون: إذا قمت بتطبيق CRM في المؤسسة ، فسيعمل كل شيء من تلقاء نفسه ، دون مشاركتهم ، سيبدأ مديرو المبيعات في جني الأرباح للمؤسسة.

أدوات تكنولوجيا المعلومات مفيدة وملائمة بلا شك. ومع ذلك ، في اعتقادي العميق ، قبل استخدامها ، يجب على المدير إتقان تقنيات الإدارة وتنفيذها في مؤسسته ، كما يقولون ، "يدويًا".

ما هي السيطرة الحقيقية

تكمن المشكلة في أنه لا توجد حتى الآن ثقافة إدارية في بلدنا ، ولا يوجد عدد مطلوب من المتخصصين الذين يمكنهم توضيح أن مدير الشركة ليس هو الشخص الذي يتعامل مع CRM ويؤدي. هذا الأخير هو اختصاص الموظفين الذين يخضعون له ، ووفقًا لوظائفهم ، وتحت سيطرته ، يؤدون المهام الموكلة إليهم. إنهم ملزمون بتزويد الشركة بالعملاء ، وليس القائد. يجب على الجميع القيام بعملهم.

على وجه الخصوص ، المدير الحقيقي هو إدارة حقيقية. وهذا ، كما أذكرك ، فن كامل. هذه هي القدرة على تحقيق أهداف الشركة بمساعدة موظفيها ، وهو أمر مستحيل ببساطة دون بناء نظام يقوم فيه الأشخاص بعملهم طوعًا وكفاءة وبفرح. في الوقت نفسه ، ينمون مهنيًا ويتطورون ويؤمنون بقائدهم ويتبعونه في احتياطي الموظفين.

هذه هي المهارة التي يجب تعلمها الآن ، وليس القدرة على وضع كل هذا فيها أنظمة إدارة علاقات العملاءأو بعض القوالب الأخرى.

يمكن للغرامات أن تحفز

اسمحوا لي أن أذكركم بأن نظام المكافآت القائم على مؤشرات الأداء الرئيسية هو تقسيم الأجور إلى جزأين: إلزامي ، وهو مطلوب بموجب القانون ، وإضافي. يتم دفع جزء أو جزء آخر من هذا الأخير للموظف بما يتناسب مع مدى أدائه لواجباته ، ومدى إغلاقها تمامًا.

بشكل تقريبي ، KPI هو نظام عقوبات لعدم الامتثال للموقف. وفي نفس الوقت ، كما قيل لنا ، إنها أداة مثالية لتكوين الحافز المادي للموظفين. ألا يبدو هذا المزيج سخيفًا بالنسبة لك؟

بشكل عام ، ما هو نوع الدافع المادي الذي يمكن أن نتحدث عنه عندما لا يحصل الشخص ببساطة على المال؟ علاوة على ذلك ، غالبًا دون فهم سبب عدم قيامه بالوظيفة المطلوبة: أو ربما لم يتم إعطاؤه أدوات البيع؟ أم أنك لم تعلمهم كيفية استخدامها؟ ربما حدث خطأ آخر ...

بالمناسبة ، هل اضطررت شخصيًا إلى فرض غرامة على موظف لفشله في أداء واجباته؟ إذا كان الأمر كذلك ، أقترح المشاركة في الاختبار المصغر والتحقق من مدى نجاحك في أداء وظيفتك كقائد من قبل.

قبل رمي حجر على الموظف

مجموعة الأسئلة رقم 1:عند تعيين شخص ما ، هل استرشدت بقواعد التوظيف المختصة؟ يعمل من اجلك متخصص جيد، من يعرف كيف يقرأ نفسية الناس ، يختار الجودة العالية ويكيفها مع بعضها البعض؟ هل يعرف كيف يصف الكفاءات ويوظفها؟
إذا كان الأمر كذلك ، فتهانينا ، لن تقوم بتعيين موظفين غير مؤهلين.

مجموعة الأسئلة رقم 2:هل أنشأ قسم التسويق لديك حزمة مبيعات عالية الجودة لمنتجك؟ هل قمت بتعيين مديرين جيدين وشكلت نظامًا للتدريب وتشغيل الأشخاص؟ هل يحصل الموظفون المدربون على عملاء محتملين من خلال البدء في ذلك؟

هل تمت الإجابة على جميع الأسئلة بشكل إيجابي؟ ممتاز! هذا يعني أن الأشخاص الذين وظفتهم يعرفون سبب قدومهم إليك وماذا يفعلون هنا. لقد تلقوا جميع الرسائل التمهيدية ، وخلقت لهم جميع شروط العمل ، وهم يعملون بكل سرور. لا يمكن أن يكون الأمر غير ذلك ، لأن الأشخاص ذوي الجودة في نظام الجودة سيعملون دائمًا بكفاءة.

الآن تخيل أنك تقول لهم: "في نهاية الشهر سنخفض راتبك إلى النصف ، لأنك تدخن ، أو أتيت في الوقت الخطأ أو لم تملأ ورقة صفراء بأخرى خضراء". بعد ذلك ، كيف سيبدأ اختصاصيكم في الارتباط بالعمل؟ هذا صحيح: بالضبط ما تشعر به تجاههم.

ما هو KPI؟

ولكن ماذا لو كان الموظف ، بعد حصوله على جميع الأدوات التمهيدية ، لا يزال لا يقوم بواجباته في جزء ما؟ افهم: معناه أنه غير قادر على تحقيقها. والرجل ليس له علاقة به ، أنت نفسك من أخطأت في تعيينه. في هذه الحالة ، عليك إما تغيير وظيفة الوظيفة ، أو تغيير الموظف.

وبالتالي ، هناك سببان فقط لعدم قيام الموظف الذي عينته بواجباته. أولاً ، لم تقم الشركة بتكوين ثقافة إدارية ، حيث يبدأ الشخص تلقائيًا في العمل بجودة عالية ، ويتوقف عن التأخير أو ينسى ملء التقارير. ثانيًا ، ليس لدى الشركة نظام جيد الأداء لاختيار الموظفين الأكفاء. وفي كلتا الحالتين ، هذا ليس أكثر من نتيجة مباشرة لأخطائك الإدارية.
وإدراكًا لذلك ، سيقوم قائد عالي الجودة بتصحيحها ، وسيحاول الشخص ذو الجودة المنخفضة إخفاء إفلاسه وراء نظام من العقوبات يسمى مؤشرات الأداء الرئيسية. أي أنه سيجعل الموظفين يدفعون ثمن أخطائه.

ربما لا تتفق معي؟

هل تعتقد أن الغرامات مفيدة وضرورية لشركتك؟

بالمناسبة ، رأيت عدة منظمات كان وجود الغرامات فيها مبررًا ، لأنها كانت مصدر تمويل لتكوين الراتب الثالث عشر للفريق. وفي إحدى الشركات التي أعرفها ، تمكن المدير العام اللامع لعدة سنوات متتالية من إقناع المستثمرين بأن الراتب الثالث عشر الذي تم تكوينه بهذه الطريقة ضروري له شخصيًا!

بالطبع ، إذا نظرت إلى نظام الغرامات من هذا الجانب ، ستجده منطقيًا ومطلوبًا كمقال إضافي. صافي الدخلشركات. ولكن بأي حال من الأحوال كآلية إدارية.

في الختام ، سوف أشارك حيلة أخرى في الحياة. من المفارقات أن المكافآت والمكافآت لا تقل ضررًا عن الغرامات. يعتاد الناس على القطعة المجانية من "الفطيرة" لدرجة أنهم إذا لم يتلقوها فجأة لسبب ما ، فإنهم ينزعجون ويتوقفون عن العمل بتفان كامل. لذلك ، لا يمكن الحصول على مكافأة إضافية إلا مع زيادة الوظائف ، وهو أمر منطقي تمامًا.

الصورة مقدمة من ماريا أوجاريفا

تنطبق معظم هذه المقاييس على أي مجال من مجالات الأعمال تقريبًا ، ولكن بعضها ذو أهمية استراتيجية لقطاع اللياقة البدنية.

وفقًا لـ "تقرير أبحاث العمليات والمعايير المالية" الذي أعدته جمعية استوديوهات اللياقة البدنية (AFS) ، غالبًا ما تتبع أندية اللياقة البدنية الستة الأكثر أهمية مؤشر KPI... سيتم مناقشتها أدناه.

العائد لكل عميل / عضو (RPC)

يتم تتبع هذا المؤشر من قبل ما يقرب من 39٪ من نوادي اللياقة البدنية. يفترض المؤشر نفسه عملية حسابية بسيطة: يجب تقسيم الدخل السنوي على عدد العملاء. تعطي النتيجة بعض الوضوح حول الوضع في النادي. إنها معادلة بسيطة تجعل هذا المؤشر شائعًا بين مديري النادي.

ومع ذلك ، فإن ما لا يقدمه RPC هو فهم كيف ومتى ينفق العملاء أموالهم في ناديك. بمعنى آخر ، يجب عليك استخدام مقاييس إضافية لتحديد الخدمات الأكثر فعالية في النادي.

متوسط الحضور في الفصل (ACA)

هذا هو المقياس الثاني الأكثر شيوعًا الذي يتتبعه أصحاب أعمال اللياقة البدنية. وفقًا للبحث ، يقوم ما يقرب من 36 ٪ من رواد الأعمال بذلك. نظرًا لأن العديد من نوادي اللياقة البدنية تركز بشكل خاص على الأنشطة الجماعية ، فإن ACA أمر بالغ الأهمية لسببين:

يسمح لك ACA بتحديد نقطة التعادل وربحية كل فئة. وبالتالي ، إذا لزم الأمر ، يمكنك التصرف وفقًا لذلك: على سبيل المثال ، إعادة جدولة فصل دراسي إلى وقت آخر لزيادة الحضور.
يعد الربح / الخسارة من كل جلسة تدريبية مكونًا مهمًا لتوليد نسبة الربح / الخسارة لنادي اللياقة البدنية بأكمله.

عيب مؤشر ACA هو أنه لا يمكن استخدامه لقياس الربحية. في الحالات التي يوفر فيها النادي ، على سبيل المثال ، خدمة فصول لياقة بدنية عبر الإنترنت أو يكون متصلاً بنظام Class Pass أو أدواته برنامج الخصم، ثم سينمو معدل الحضور. في الوقت نفسه ، قد تنخفض ربحية العمل بشكل جيد.

معدل الاحتفاظ بالعملاء (CRR)

يعد الاحتفاظ بالعملاء (كنسبة مئوية) أمرًا بالغ الأهمية لتحقيق الربحية على المدى الطويل لسببين رئيسيين:

أولاً ، إذا كنت تخسر عددًا كبيرًا جدًا من العملاء ، فلا بد أن هناك شيئًا خاطئًا في عملك. هل تسعير النادي يتماشى مع العرض؟ هل يحصل العملاء على التجربة التي يتوقعونها؟ هل يلتزم النادي بقيم العلامة التجارية للشركة؟
ثانيًا ، الطريقة الوحيدة لتعويض الخسائر بسبب رحيل العميل هي إحضار خسارة جديدة. إذا كان معدل الخفض لديك مرتفعًا ، ففكر في الكفاءة استراتيجيات التسويقوالتكتيكات التي تستخدمها.

وبالتالي ، تعد CRR أداة تحليلية قوية. لا تهمل تتبعها.

هامش الربح (PM)

يحتاج كل رائد أعمال يقدم خدمات إلى معرفة مقدار ربح عمله. يتم احتساب هذا المؤشر كحصة من الإيرادات: بمعنى آخر ، المبلغ المتبقي بعد خصم النفقات من الدخل.

بالطبع ، من الضروري أولاً تتبع الربحية الإجمالية. ولكن لن يضر أيضًا بفهم مدى ربحية كل عنصر من عناصر أعمال اللياقة البدنية. هل هناك مجالات من نشاطك يمكن تحديثها وتحسينها؟ ربما يجب أن يكون هناك بعض البرامج التدريبية الجديدة أو اقتراحات العملاء؟

EBITDA

إن فهم كيفية حساب هذا المؤشر أمر صعب مثل نطق اسمه. هذا هو سبب قيام المحاسبين بذلك. ومع ذلك ، فإن معظم الشركات تلجأ إلى حسابها فقط في حالة البيع الوشيك للمؤسسة.

بشكل أساسي ، EBITDA هو مقياس لربحية الشركة قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء. بمعنى آخر ، تُظهر EBITDA مستوى التيار ربحية التشغيلنادي اللياقة البدنية: أي مقدار الربح الذي يمكن تحقيقه على أساس الأصول الحقيقية وتقديم الخدمات.

الدخل لكل متر مربع (RPSF)

يقيس هذا المقياس مقدار الأموال التي يدرها النادي من المساحة التي يشغلها. هذا مؤشر مفيد للغاية ، ومع ذلك ، نادرًا ما يلفت انتباه رواد الأعمال في مجال اللياقة البدنية.

يتم حساب RPSF بكل بساطة: قسّم الدخل السنوي للنادي على لقطات المنشأة. سوف تتلقى ربحية الكائن لكل 1 متر مربع. ماذا يعطيك؟

يُظهر RPSF مواقع الأندية الأكثر ربحية والأقل ربحًا. هذا يشجعنا على التفكير في نادي اللياقة البدنية من حيث الاستخدام الفعال للمساحة. بمجرد القيام بذلك ، يمكنك على الفور رؤية تلك المناطق (حرفيًا) التي يمكن تحويلها إلى مراكز ربح.

أظهرت دراسة مكتبية أجرتها Amplua-Broker حول موضوع "تقييم فعالية التدريب" ، والتي أجريت في مارس 2008 ، أن كل شيء تمت مناقشته في إطار هذا الموضوع - من درجة رضا الموظفين عن التدريب والعائد على الاستثمار إلى الرقم من التدريبات لكل موظف.

معظم المنشورات الموجودة في وسائل الإعلام الإلكترونية والمطبوعة (48 من 74 ، أي 65٪) كتبها موظفون بمقدمي خدمات التدريب والتطوير. يشير هذا إلى أن مقدمي الخدمة نشيطون جدًا في تقييم فعالية التدريب ، أي عملهم. شيء آخر هو أن النصيحة الواردة في المنشورات هي "صلصة خل" تتكون من مكونات غير متوافقة أو مع مكون بالصدفة.

يقترح البعض تقييم الفعالية حسب حجم الميزانية لتدريب شخص واحد ، مع الأخذ في الاعتبار أنه كلما زادت الميزانية ، كان نظام التدريب يعمل بشكل أفضل. يقوم آخرون بتقييم فعالية التدريب وفقًا لتقييم المشاركين في التدريب (كلما ارتفع التقييم ، كان تعلم أفضل). لا يزال البعض الآخر يعتقد أن أداء T & D هو مقياس للأداء من قبل العملاء الداخليين.

كتوضيح للارتباك الموجود في السوق في تقييم الكفاءة ، سأستشهد بنتائج دراسة أجراها Profi Online Research "طرق تحسين مؤهلات الموظفين كسلاح في الصراع التنافسي" (2007). طُلب من المستجيبين الإجابة على السؤال التالي: "ما هي طرق تقييم [الأداء] المستخدمة في شركتك؟" تم اقتراح اختيار الخيارات من القائمة:

تقييم العائد على الاستثمار
تقييم مستوى دوران الموظفين
تقييم رضا العملاء عن الشركة
تقييم أداء الأقسام والمنظمة ككل
تقييم التغيرات في مهارات العمل للموظفين
تقييم التغييرات في أداء الموظف
مقابلات ما بعد التدريب مع الموظفين

دعونا لا نجد خطأ في صياغة الأسئلة. دعنا نلاحظ فقط أن مؤلفي الدراسة خلطوا في كومة واحدة من طرق التقييم (عائد الاستثمار واستطلاع الموظفين بعد التدريب) وتتبع مؤشرات الأعمال الرئيسية للشركة (معدل دوران الموظفين ، والإنتاجية ، وما إلى ذلك). لكي يكون السؤال صحيحًا تمامًا ، كان يجب تقسيم السؤال إلى قسمين: "ما هي طرق تقييم الفعالية التي تستخدمها؟" و "ما هي مؤشرات الأعمال التي تقيمها لفعالية برامج التدريب؟".

مثال آخر هو اقتباس من مقال "معايير الأداء عمل الموظفينفي الشركة "(المؤلف: نيكولاي أنتونوفيتش تشيزوف ، دكتوراه ، أستاذ ، مدير معهد تقنيات العملاء والموارد البشرية ، 2007). يكتب المؤلف: حصة الأموال لتدريب الموظفين (لكل موظف واحد) ، في تطويرهم وتدريبهم وتشجيعهم ، إلخ. "

الميزانية المخصصة لتدريب موظف واحد لا تذكر شيئًا عن الكفاءة ؛ إنها تدل على جدية مكانة الشركة في التدريب والتطوير.

يقترح المؤلف أيضًا تقييم فعالية العمل مع الأشخاص من خلال مؤشر مثل "الكفاءة المحددة لقرارات الموظفين (أي تكلفة هذه القرارات من حيث موظف واحد) وفقًا لتقييم المستهلكين (العملاء) لهذه خدمات." هذا الرقم مشكوك فيه أكثر.

لسوء الحظ ، فإن العروض التقديمية للعديد من المتخصصين في T&D حول فعالية عملهم مليئة بالبيانات حول عدد الأشخاص الذين قاموا بتدريبهم ، ومقدار الأموال التي أنفقوها ، وعدد التدريبات التي أجروها. إنها بيانات مفيدة ، إنها بالتأكيد تترك انطباعًا ، لكنها ... لا تتعلق بالأداء.

عندما سئل السؤال "كيف نقيم فعالية التدريب؟" أريد على الفور أن أطرح سؤالاً مضادًا "ماذا تقصد بالتدريب؟" برنامج محدد؟ مجموعة من البرامج؟ نظام التدريب بالكامل في الشركة؟ عمل قسم T & D؟ يعتمد اختيار المقاييس (المؤشرات) للقياس على إجابات هذه الأسئلة.

يجب تقسيم مجموعة الأفكار والمؤشرات التي تم إنشاؤها بواسطة الموارد البشرية والتوزيع والتطوير من قبل البشرية إلى ثلاث مجموعات ، وهو أمر مهم للغاية ، عند اختيار كل مؤشر ، كن على دراية بنوع الفعالية المرتبطة به.

المجموعة 1 - مؤشرات النشاط التشغيلي لمنظومة التدريب والتطوير ككل

إنهم "يحددون معايير" نظام T & D ، ويرقمونه ، ويوضحون أبعاده ، على سبيل المثال ، عدد الموظفين الذين تم تدريبهم ، وعدد البرامج التي تم تنفيذها ، والميزانية التي تم تخصيصها. لا علاقة لهم بفاعلية التدريب.

المجموعة 2 - مؤشرات الأداء الرئيسية(KPI، في النسخة الأجنبية - KPI , مؤشرات الأداء الرئيسية) هيكل T & D في الشركة (قسم T & D بأكمله ، أو قسم أو موظف واحد ، أو حتى نصف الموظف ، إذا كان منخرطًا في شيء آخر غير تدريب الموظفين). توضح هذه المؤشرات كيف يستخدم قسم T & D الموارد الموكلة إليه ، على سبيل المثال ، مدى سرعة استجابته لطلب العمل وإنشاء برنامج يحل مشكلة العمل ، أو كيف العملاء الداخليينراضٍ عن خدمة هيكل T&D.

المجموعة 3 - مؤشرات فعالية برامج محددة في T & D(دورات ، تدريبات). وهي توضح ما إذا كانت البرامج التي ينشئها قسم T&D وينفذها مفيدة للأعمال.

مؤشرات النشاط التشغيلي لنظام تدريب وتطوير الموظفين

تنطبق هذه المجموعة من المؤشرات في المقام الأول على متخصصي التدريب الداخلي.

ما هي ميزانية التدريب المستخدمة ، وكم عدد الأشخاص الذين تم تدريبهم ("تغطية" الموظفين مع التدريب) ، وعدد طرق التدريب والتطوير المستخدمة - هذا لا يتعلق بالكفاءة ، ولكن يتعلق بالنشاط. بصرف النظر عن المؤشرات الأخرى ، فهذه لا قيمة لها على الإطلاق.

الأداء التشغيلي مفيد في حالتين:

إذا تم تتبعها في ديناميكيات في إطار شركة واحدة ، فإن الشركة تدرك ما تسعى جاهدة من أجله - لتقليل المؤشر أو زيادته ، بمقدار النسبة المئوية سنويًا. عند حساب مؤشرات الأداء ، من المهم إنشاء خطة للإجراءات الملموسة ، وما يجب القيام به إذا "تم الزحف" إلى المؤشر في الاتجاه الخاطئ. هذا هو المكان الذي يمكن لمقدمي التدريب تقديم الدعم الاستشاري للعميل فيه.

إذا تم مقارنة مؤشرات الأداء مع تلك الخاصة بالسوق (). في الخارج ، كل الموارد البشرية و T&D يفعلون ذلك. تعتبر المقارنة المعيارية عاملاً حاسمًا في تحديد استراتيجية التعلم وكذلك تحديد الموارد المناسبة. على سبيل المثال ، إذا كان متوسط الميزانية لتدريب شخص واحد في السوق هو 20000 روبل ، وكان لديك أقل ، يمكنك إما زيادة الميزانية أو اختيار استراتيجية لاستخدام موارد التدريب الداخلية. وإذا تبين أنك تستثمر في التدريب أكثر من متوسط السوق ، فيمكنك التحدث عن هذا إلى المرشحين المحتملين وبالتالي تعزيز العلامة التجارية للشركة كصاحب عمل.

أمثلة على مؤشرات الأداء:

مؤشر الأداء	تعليق
ميزانية التدريب كنسبة مئوية من الرواتب (من إيرادات الشركة من أرباح الشركة)	إذا كان لديك 3٪ ، بينما لا تعرف ديناميكياتها سواء في شركتك أو في السوق - فإن هذا الرقم لا يقول شيئًا على الإطلاق ، خاصة أنه لا يذكر شيئًا عن الكفاءة.
ميزانية تدريب شخص واحد في السنة	يمكن احتسابها حسب فئات الموظفين: كبار المديرين والعاملين وموظفي الخطوط الأمامية ، إلخ. حتى لو أنفقت الشركة أكثر من غيرها في السوق على تدريب كبار المديرين ، فإن هذا لا يعني أن تدريبهم فعال.
كثافة التدريب	عدد ساعات التعليم الرسمي وغير الرسمي لكل شخص
سعر الشراء ليوم تدريب واحد	المؤشر مثير للاهتمام في الديناميات وبالمقارنة. لا ينبغي أن تزيد أسعار الدورات التدريبية عن ارتفاع السوق ، ولكن بالمقارنة مع الآخرين ، يجب أن تتصرف وفقًا لما تحدده استراتيجية العمل مع الموردين (على سبيل المثال ، قررت أنك تعمل فقط مع أغلى مقدمي الخدمات ، مع مزودين أجانب ، أو فقط).
متوسط عدد موظفي الشركة لكل عدد من الموظفين في هيكل T & D. على سبيل المثال ، في الولايات المتحدة ، هذا الرقم هو 216 موظفًا لكل أخصائي T&D. وأنت؟
"الإنتاجية" 1 موظف T&D	نسبة العدد الإجمالي لجلسات التدريب (الخارجية أو الداخلية) إلى عدد الموظفين في هيكل T&D.
تكلفة ساعة تدريب	الاتجاه العالمي لهذا المؤشر هو الانخفاض بسبب انتشار استخدام التعلم الإلكتروني والتعلم المدمج.

الخروج بمؤشرات الأداء ليس مشكلة. المشكلة هي عدها ، خاصة إذا لم يتم تأسيس محاسبة البيانات في الشركة ، ويصعب جمع البيانات عن الشركة. ولكن يجب القيام بذلك من أجل تتبع ديناميكيات أنشطة النقل والتطوير في الشركة بطريقة أو بأخرى.

القياس الخارجي مفيد بشكل خاص. من الآن السوق الروسيهناك العديد من الاحتمالات للمشاركة في قياس T&D. على سبيل المثال ، تجري شركة PricewaterhouseCoopers (PwC) مسحًا لقياس الموارد البشرية ، وتقوم إدارة AXES بإجراء مراقبة AXES. هاتان الدراستان هما معياران لأداء الموارد البشرية للشركة ، ويرتبط جزء صغير من البحث بالتعلم والتطوير.

منذ عام 2007 ، تقوم Amplua-Broker بإجراء قياس معياري متعمق لأنظمة التدريب والتطوير Trainings INDEX ، حيث يمكنك مقارنة جميع مؤشرات الأداء الممكنة لنظام T&D الخاص بك مع متوسط السوق ككل ولصناعتك.

استنتاج:من المفيد فهم "حجم" نظام التدريب. هذا يعطي:

فهم كيف يتغيرون من سنة إلى أخرى ؛
القدرة على مقارنة نفسك بالشركات الأخرى ؛
أساس اتخاذ القرارات بشأن تعديل "الأحجام".

مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) هيكل T&D في الشركة

هذه المجموعة من المؤشرات هي أيضًا مصدر قلق أكبر لمتخصصي التدريب الداخلي ، لكن مقدمي التدريب يلعبون دورًا مهمًا في تحقيقها وحسابها.

مع نفس ميزانية التدريب ، تعمل أقسام T&D المختلفة بشكل مختلف. مثال: طور قسمان من أقسام T&D أقسامًا متشابهة بنفس التكلفة (تقريبًا) ، لكن إحدى الشركات أكملت دورة التعلم الإلكتروني 95٪ من الموظفين الذين كانت مخصصة لهم ، والأخرى - 30٪.

يعد تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية أمرًا صعبًا للغاية (يمكنك العثور على خطأ في كل واحد تم اختراعه) ، ولكن ما مدى فائدة ذلك!تحاول أقسام T&D بصبر إنشاء مؤشرات أداء رئيسية معقولة وموضوعية من أجل الحصول على دليل على احتياجات أعمالهم.

قام خبراء Trainings.ru بجمع مجموعة من مؤشرات الأداء الرئيسية من مصادر مختلفة (الكتب ، الإنترنت ، المحادثات مع متخصصي الموارد البشرية و T&D ، الأبحاث التي أجريت):

KPI	كيف نحسب وكيف يظهر فعاليته
لا يوجد عرض	النسبة المئوية لعدم حضور جلسات الفصل الدراسي هي موقف غير الحاضرين تجاه أولئك الذين أكدوا مشاركتهم في التدريب. يجب أن تهدف إلى 0٪
النسبة المئوية لنقل مواعيد الفصول الدراسية بدوام كامل من مجموعالمهن !! يعتمد KPI هذا أحيانًا على المزود	يجب أن تذهب إلى الصفر.
مرور دورات التعلم الإلكتروني !!! يعتمد مؤشر الأداء الرئيسي هذا بشكل مباشر على عمل مطور دورة التعلم الإلكتروني	نسبة الدورات المكتملة لتلك التي بدأت. محسوب فقط لدورات التعلم الإلكتروني الاختيارية. في روسيا ، هناك مشكلة في هذا المؤشر - يبدأ الموظفون الدورة ويغادرونها ، لأنها ليست مثيرة للاهتمام ، وتحمل ببطء ، وليست تفاعلية ، وليست إعلامية ، وما إلى ذلك.
دوران الموردين	نسبة مقدمي الخدمات "المرفوضين" إلى إجمالي عدد العقود الموقعة مع مقدمي الخدمة.
الجدول الزمني لسحب البرنامج الجديد !!! يعتمد مؤشر الأداء الرئيسي هذا بشكل مباشر على عمل شركة التدريب المشاركة في التطوير	الوقت من استلام طلب من شركة (بأي شكل) إلى رائد البرنامج. يعتمد على مدى تعقيد البرنامج ، ولكن ليس لدى الأعمال وقت للانتظار - يجب تقليل المدة إلى الحد الأدنى مع الحفاظ على الجودة.
النسبة المئوية للبرامج التي تصنف كيركباتريك / فيليبس	هناك مؤشرات توصي Philips أيضًا بالسعي لتحقيقها: يجب أن يقيم المستوى 1 80-100٪ من البرامج في اليوم الثاني - 40-60٪ الثالث - 30٪ الرابع - 10-20٪ في الخامس - 5-10٪ من إجمالي عدد البرامج المنفذة
نسبة ترقية المشاركين في برامج التنمية احتياطي الموظفينفي غضون عام بعد انتهاء البرنامج	المعدل المثالي هو 100٪.
معدل الدوران قبل نهاية برنامج تنمية المواهب ولمدة عامين بعده	المعدل المثالي هو 0٪
مؤشر تفاعل كبار المديرين	يجب أن 100 ٪ من كبار المديرين N مرة في السنة (تحددها الشركة) لدعم تدريب الشركة بأشكال مختلفة: كطالب ، كمدرس ، معلم ، مدرب ، في شكل اقتباسات أو مقالات تحفيزية في الشركات أو الوسائط الخارجية.
عدد الموظفين الذين اجتازوا الاختبارات بنجاح (الامتحانات ، الاعتمادات) في نهاية الدورة !!! يعتمد مؤشر الأداء الرئيسي هذا بشكل مباشر على عمل شركة التدريب ، أو بالأحرى مدربها.	المعدل المثالي هو 100٪. ما يتم "اجتيازه بنجاح" تحدده الشركة نفسها.
تطوير الكفاءات	تحسين تقييمات الكفاءات في الشركة ككل. على سبيل المثال ، متوسط درجات الكفاءة القيادية في الشركة هو 3 من 5 ممكن ، وبعد التدريب 4.5 من 5 ممكن
بدلاً من ذلك ، يتحدث عن فعالية استخدام مورد التدريب (الحمل الزائد أو الزائد). يُعتقد أن هناك تدريبًا مثاليًا - 1 في الأسبوع (يوم أو يومين).

استنتاج:إن إبراز مؤشرات الأداء الرئيسية لخدمة التدريب أو الموظفين الفرديين مفيد للغاية. تشير قيمهم إلى مدى مهارة استخدامك لموارد T&D المعهود بها. يمكن أيضًا مقارنة قيم مؤشرات الأداء الرئيسية (ويجب أن تكون!) مع الشركات الأخرى.

مؤشرات فعالية برامج T & D (دورات ، دورات تدريبية)

تُعقد الدورات التدريبية والندوات في الشركات لحل مشاكل تجارية محددة (على الأقل ، يجب أن يكون الأمر كذلك) ، لذلك تتضمن هذه المجموعة من المقاييس مؤشرات أعمال خاصة بكل مؤسسة:

انقلاب الموظفين
مؤشر رضا عملاء الشركة
معدل تغيب الموظفين
تواتر الحوادث
مؤشر رضا الموظفين
جذب عملاء جدد (مؤشر تدفق العملاء الجدد)
زيادة الإنتاجية
نمو حصة الشركة في السوق
تقليل التكاليف
... ومقاييس الأعمال الأخرى ذات الأهمية الحالية للشركة

ترتبط هذه المقاييس بالأداء العام للشركة وتتأثر بأكثر من مجرد T&D. ومع ذلك ، في العديد من الشركات ، يتم وضع إنجازها في المقدمة عند إجراء برامج تدريبية محددة أو مجموعة من البرامج.

على سبيل المثال ، يتم قياس فعالية التدريب على السلامة المهنية من خلال الحد من الحوادث أو القضاء عليها. تدريبات فعالةمن خلال المبيعات تعتبر تلك التي ستنمو المبيعات بعدها. ينجح التدريب على الاجتماعات عندما يتم تقليل أوقات اجتماعات الشركة.

نعم ، لا يتأثر تحقيق هذه المؤشرات ببرنامج T&D فحسب ، بل يتأثر أيضًا بنظام الإدارة أو نظام المبيعات. لكن الحقيقة هي أنه إذا كان كل شيء على ما يرام ، فإن الجميع يحصل على الجوائز ، وإذا لم يكن الأمر كذلك ، يذهب الأول إلى قسم T&D والمزود الذي أجرى التدريب.

لا يمكن تحديد فعالية جميع البرامج ، ولكن فقط طويلة الأجل ومعقدة (وكقاعدة عامة ، باهظة الثمن) من خلال تحقيق أداء الأعمال أو العائد على الاستثمار. جاك فيليبس، منشئ مجموعة أدوات لتقييم فعالية برامج التدريب على أساس ، يعتقد أن العائد على الاستثمار يجب أن يؤخذ في الاعتبار فقط في 5-10 ٪ من جميع برامج التدريب في الشركة - الأكثر طولًا وتكلفة وأهمية من الناحية الاستراتيجية. يمكن ويجب تقييم باقي البرامج (التدريبات القصيرة لمرة واحدة) وفقًا لنموذج كيركباتريك الممتاز ذي المستويات الأربعة.

لا يرتبط تقييم كيركباتريك المستوى 1 للبرنامج بتقييم فعاليته - إنه كذلك ردود الفعلعمل المدرب ومحتوى البرنامج.

لا يمكن بدء المحادثة حول فعالية البرنامج إلا من المستوى الثاني (إلى أي مدى استوعب المشاركون في البرنامج المعرفة المكتسبة). من الصعب المبالغة في تقدير دور المزود في هذه العملية (درجة الصف الثاني) - هو الذي يُتوقع منه إنشاء الاستبيانات واختبارات الخروج. إذا كان المزود واثقًا من قوة مدربه ، فيمكنك ربط دفع جزء من الرسوم بنتائج الاختبار. يشعر العديد من مقدمي الخدمة بالقلق من هذا النهج ، لكن عبثًا. من خلال عرضه على العميل ، يمكنك التفاوض على رسوم أكبر.

أكبر عدد من الأسئلة والشكوك هو حساب عائد الاستثمار. يعتقد معظمهم أن هذا المؤشر متحيز ، ومن المستحيل حسابه ، وما إلى ذلك. هذه أسطورة صنعها أولئك الذين لم يجربوها ، وعلى الأرجح ، لا يعرفون حتى أدوات حسابها. "كيف أرغب في تلقي 10 دولارات أمريكية في كل مرة أسمع فيها أحد المدربين يبكي بأنه لا يستطيع فصل تأثير التدريب عن العوامل الأخرى التي تعمل في المنظمة" ، كما يقول جاي كروس(جاي كروس) ، الرئيس (الرئيس التنفيذي) لشركة Internet Time Group ، لمناقشة عدم قدرة المدربين على استخدام مطرقة العائد على الاستثمار عند قيادة أظافر التدريب.

لسوء الحظ ، لا يوجد في المنشورات باللغة الروسية سوى بيانات مجزأة حول كيفية تسليط الضوء على تأثير التدريب على مؤشرات الأعمال (على سبيل المثال ، نمو المبيعات) وما يجب فعله بالضبط لحساب عائد الاستثمار. سيتطلب تعلم الأدوات العملية أكثر من مجرد معرفة من شخص ما اللغة الإنجليزيةولكن أيضًا استثمار مؤقت في هذه العملية. في المصادر الأجنبية ، هناك الكثير من الحالات والمقالات والكتب حول هذا الموضوع ، والتي تعطي فهماً كاملاً للعملية.

يعتبر حساب عائد الاستثمار واقعيًا تمامًا. نعم ، هذا المؤشر لا يخلو من الذاتية ، لأن عزل تأثير التعلم ، على سبيل المثال ، يعتمد على آراء الخبراء من الناس أو الافتراضات حول كيفية تطور العملية إن لم يكن للتعلم. لاحظ أن تقييم المستوى 1 في كيركباتريك شخصي بقدر الإمكان ، لكن الجميع ينسى ذلك ، باستخدام أداة التقييم هذه على نطاق واسع واستخلاص النتائج حول فعالية التدريب على أساسها. حتى الآن لم أتوصل إلى أي شيء "نقدي" أكثر من عائد الاستثمار.

بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن تفهم أن المزود وحده لن يقيم عائد الاستثمار من البرنامج الذي أجراه على العميل. إذا كنت مقدمًا وطلب العميل تقدير عائد الاستثمار من تدريبك - فلا تحاول ذلك. إن مشاركة موظفي العميل في عملية جمع البيانات اللازمة لحساب العائد على الاستثمار (أو تقييم التغيير في مؤشرات الأعمال ، المستوى 4 وفقًا لكيركباتريك) هو مفتاح نجاح عملية تقييم فعالية برنامج التدريب .

على سبيل المثال ، أجرى أحد مقدمي الخدمات سلسلة من جلسات التدريب على الاجتماعات. لنفترض أن شركة ما قد حددت هدف هذا التدريب لتقليل وقت الاجتماع ووقت الاجتماع. يجب جمع الكثير من البيانات لتقدير عائد الاستثمار لهذا البرنامج التدريبي. قبل البرنامج ، على سبيل المثال ، خلال شهرين (أو شهر) ، احسب عدد ومدة الاجتماعات التي عقدت في الشركة ، وما هو متوسط تكلفتها من حيث رواتب الموظفين المشاركين. بعد البرنامج ، في نفس الوقت ، قم بجمع نفس البيانات وتحديد مدخرات الشركة بالروبل من تقليل عدد الاجتماعات أو مدتها. ستعتمد عملية عزل تأثير التدريب في هذه الحالة على دراسة استقصائية للخبراء للمديرين التنفيذيين في الشركة والمشاركين في التدريب. يُطرح عليهم السؤال التالي: "ما مدى تأثير التدريبات على الفوائد وما مدى ثقتك في هذا التقييم؟" لنفترض أن متوسط تقييم أثر التدريب على المزايا المتلقاة كان 80٪ وفقًا لنتائج المسح ، ومتوسط درجة الثقة 90٪. في هذه الحالة ، سيتم تقليل المدخرات بمقدار 0.8 ثم بمقدار 0.9. إنه المبلغ المعدل الذي يجب أخذه لحساب عائد الاستثمار.

هذا مثال صغير وسطحي بالتأكيد لإحدى الطرق العديدة لحساب عائد الاستثمار في التدريب. والغرض منه هو توضيح أنه ممكن ، لا أكثر.

ليس عليك التفكير في أن حساب عائد الاستثمار عمل شاق ومرهق. ابدأ بالطريقة السهلة - حدد مقياسًا تجاريًا واحدًا يجب أن يؤثر عليه برنامج التدريب الخاص بك (سلسلة التدريب) ، وقم بقياسه قبل التدريب وبعده ، وحدد الربح ، وعزل تأثير التدريب (على سبيل المثال ، مسح الخبراء) وتشمل جميع التكاليف (تذكر تضمين تكلفة التدريب من حيث رواتب الموظفين المشاركين).

إن تعريف مقاييس الأعمال هو ، في الواقع ، إجابة صادقة على السؤال: "ما الذي سيكسبه العمل من التدريب؟" لا تعتقد أنه ليس من الممكن دائمًا تعريفه بوضوح. دائمًا إذا كان التدريب مطلوبًا حقًا من قبل الشركة. أجب عن السؤال "لماذا يحتاج الماعز (العمل) إلى زر أكورديون (تدريب)؟" حتى تحصل على إجابة. إذا أصررت ، سيأتي.

بالمناسبة ، وفقًا لنتائج دراسة أجراها Profi Online Research "طرق تحسين مؤهلات الموظفين كسلاح في المنافسة" (الربع الثالث 2007) ، فإن 9٪ من الشركات تقدر العائد على الاستثمار من برامج التدريب (عينة - 798 شخصًا).

استنتاج:إذا كنت ترغب في تقييم فعالية تدريب معين (برنامج تدريبي) ، فانتقل إلى المستوى الرابع من نموذج كيركباتريك دون فشل وحتى المستوى الخامس (ROI) - فقط لبرامج التدريب الإستراتيجية الطويلة.

نحن نقيم الفعالية بطريقة شاملة

من الناحية المثالية ، يجب على كل شركة أن تحدد لنفسها مؤشرات من المجموعات الثلاث (حول نشاط نظام التدريب بشكل عام ، ونجاح موظفي T&D وفوائد التدريب للأعمال).

من المفيد للغاية تحليلها معًا. توافق على أنه من الممكن تحقيق عدد كبير من الدورات التدريبية في الشركة وعدم تضخيم ميزانية التدريب بشكل كبير ، لكن التدريب لن يكون فعالًا للأعمال. يمكن أن يكون لديك قسم T & D كبير ، استراتيجية مدروسة جيدًا للعمل مع شركات التدريب ، لكن معدل دوران الموظفين سيزداد. من ناحية أخرى ، قد ينخفض معدل دوران الموظفين ، لكن تكلفة المشكلة ستكون مرتفعة للغاية - ستدرك أنك تنفق على التدريب أكثر بكثير من منافسيك.

أكثر نظام فعالالتعلم - واحد أفضل طريقة(مؤشرات الأداء الرئيسية لقسم T & D) تساهم في تحقيق نتائج الأعمال (مؤشرات عالية من المستويين الرابع والخامس من Kirkpatrick / Philips) ، مع وجود موارد أقل من متوسط السوق (المؤشرات المثلى للأداء التشغيلي للتدريب) النظام).