تنظيم العمل مع احتياطي الموظفين. تسع خطوات لبناء تجمع المواهب. ما هي الأعمال التي تنظم العمل مع احتياطي الموظفين في المؤسسة

تم دمج تخطيط تجمع المواهب عضوياً في النظام العام تخطيط القوى العاملةالمنظمات.

تخطيط الموظفين هو في الواقع تخطيط مستهدف ، أولاً ، الاحتياجات في مجال الموظفين ، وثانيًا ، الأنشطة التي يجب تنفيذها لإنشاء الأفراد وتطويرهم وإطلاق سراحهم أيضًا.

يتطلب تخطيط الموظفين دراسة السلسلة الكاملة للترقية المهنية والمؤهلات لموظفي المنظمة ، بما في ذلك إقالة موظفين معينين. من المهم لكل منظمة أن يكون لديها في الوقت المناسب وفي المكان المناسب وبالكمية المناسبة وبالمؤهلات المناسبة ، الأفراد اللازمين لحل مشاكلها.

يشمل تخطيط القوى العاملة في المقام الأول التخطيط لمتطلبات التوظيف ، i. التنبؤ بالوضع الذي قد ينشأ في المستقبل فيما يتعلق بالموظفين.

يتعلق الأمر ، أولاً وقبل كل شيء ، بتحليل الوضع في المنظمة ، وكذلك تحديد آفاق تطورها ، والتي على أساسها يصبح تخطيط الموظفين ممكنًا. يسمح لك تخطيط الموظفين ببناء إستراتيجية مسبقة لترقية الموظفين وفصلهم واستبدالهم وفقًا لأهداف المنظمة وأهدافها. في إطار تخطيط الموظفين ، من المقرر أيضًا أن يشغل احتياطي الموظفين مناصب إدارية.

يهدف تخطيط تجمع المواهب إلى توقع الترقيات الشخصية وتسلسلها والأنشطة ذات الصلة. يتم تخطيط وتنفيذ العمل مع الاحتياطي لفترات قصيرة (1-2 سنوات) وطويلة (5-10 سنوات).

نتيجة للتخطيط لاحتياطي الموظفين ، أو تحليل الحاجة إلى احتياطي ، يصبح من الممكن إجراء دراسة منهجية وتحديد إمكانات الموظفين للشركة ، وترقية الموظفين الواعدين بشكل هادف ، وكذلك استخدام تدابير إضافية في الوقت المناسب لتغطية احتياجات الموظفين (التوظيف الخارجي).

بادئ ذي بدء ، عند التخطيط لاحتياطي الموظفين ، يتم تحديد جميع المناصب الرئيسية التي لها تأثير خاص على أنشطة المنظمة. كقاعدة عامة ، هؤلاء ليسوا فقط من كبار المديرين ، ولكن أيضًا المديرين المتوسطين والدنيا. من المهم أن تعرف المنظمة من هم في هذه المناصب ، لأن مساهمة هؤلاء الموظفين في تحقيق الأهداف التنظيمية عالية جدًا. يعتمد العدد والتكوين المحدد للوظائف الرئيسية على حجم وخصائص المنظمة.

عند التخطيط لتجمع المواهب ، من الضروري تحديد ليس فقط المناصب الرئيسية للمنظمة اليوم ، ولكن أيضًا كيف ستبدو قائمتهم في عام أو عامين أو خمسة أعوام. يجب أن تمثل الإدارة كيف ستتغير المنظمة خلال السنوات القادمة. في معظم الحالات ، من المستحيل تحديد الهيكل المستقبلي للموظفين بدقة ، ولكن من الممكن التنبؤ بحجم توسع الأعمال ، وبالتالي تحديد الوظائف التي ستكون مهمة بشكل خاص لأنشطة المنظمة.

عند التخطيط لتجمع المواهب ، من الضروري تحديد:

درجة التوفير الحقيقي لبعض الوظائف باحتياطي ؛

درجة تشبع الاحتياطي لكل منصب محدد أو مجموعة من المناصب المتشابهة ، بمعنى آخر ، عدد المرشحين من الاحتياطي الذين يقعون في كل منصب أو مجموعتهم.

نتيجة هذه الأعمال هي تحديد الاحتياجات الحالية والمستقبلية للمنظمة في الاحتياطي.

يتم التخطيط للتكوين الكمي الأمثل للاحتياطي مع مراعاة توقعات الحاجة إلى الموظفين على المدى القصير والطويل. يتأثر بظهور وظائف إدارية إضافية ، وتشكيل الوظائف الشاغرة المرتبطة بالتقاعد ، وتخفيض عدد الموظفين ، ووجود احتياطي مُعد بالفعل ، وشدة تقاعد الموظف لأسباب مختلفة من تكوينه. يعتمد حجم الاحتياطي أيضًا على استعداد الأشخاص لتولي المناصب الشاغرة.

وفقًا للخبراء ، يجب أن يكون عدد جنود الاحتياط على الأقل ضعف عدد الوظائف الشاغرة المحتملة ، حيث يوجد دائمًا احتمال أن يستقيل شخص ما ، وقد تظهر وظائف شاغرة جديدة واتجاهات جديدة في العمل. بالإضافة إلى ذلك ، يتمتع المرشحون لنفس المنصب ، كقاعدة عامة ، بمستوى مختلف من التدريب: يمكن لأي شخص أن يذهب للترقية في غضون ستة أشهر ، ويحتاج شخص آخر إلى أن يتعلم لمدة عامين أو ثلاثة أعوام.

يتم حساب العدد الأمثل لاحتياطي الموظفين على النحو التالي:

تم الكشف عن حاجة المؤسسة لموظفي الإدارة على المدى القريب أو الطويل (حتى خمس سنوات) ؛

يتم تحديد العدد الفعلي للاحتياطي المعد حاليًا لكل مستوى ، بغض النظر عن المكان الذي تلقى فيه هذا الموظف أو ذاك المسجلين في الاحتياطي التدريب ؛

يتم تحديد النسبة المئوية التقريبية للموظفين الأفراد الذين يغادرون احتياطي الكادر ، على سبيل المثال ، بسبب عدم الوفاء ببرنامج التدريب الفردي ، فيما يتعلق بالمغادرة إلى منطقة أخرى ، وما إلى ذلك ؛

يتم تحديد عدد المديرين التنفيذيين الذين تم إصدارهم نتيجة للتغييرات في هيكل الإدارة ، والتي يمكن استخدامها لأنشطة الإدارة في مجالات أخرى.

يتم حل كل هذه القضايا قبل تشكيل احتياطي الموظفين ويتم تصحيحها طوال فترة العمل معه.

وبالتالي ، يقوم موظفو خدمة الأفراد تحليل كميتنسيب الموظفين في وقت معين وتحديد التغييرات المحتملة في الاحتياطي. اعتمادًا على البيانات التي تم الحصول عليها ، يتم تحديد التركيب الكمي الأمثل لاحتياطي الموظفين.

لا يشمل تخطيط تجمع المواهب تحديد احتياجات التوظيف المحتملة للمؤسسة فحسب ، بل يشمل أيضًا تحليل هيكل الاحتياطي الموجود في وقت معين.

4. مبادئ وعملية تكوين احتياطي الموظفين.

مبادئ تكوين ومصادر احتياطي الموظفين:

1) مبدأ أهمية الاحتياطي - يجب أن تكون الحاجة لشغل الوظائف حقيقية.

2) مبدأ امتثال المرشح للوظيفة ونوع الاحتياطي - متطلبات مؤهلات المرشح عند العمل في منصب معين.

3) مبدأ آفاق المرشح - التوجه نحو النمو المهني ، والمتطلبات التعليمية ، والمؤهلات العمرية ، ومدة الخدمة في المنصب ، وديناميكيات الحياة المهنية بشكل عام ، والحالة الصحية.

عند اختيار المرشحين للاحتياطي لشغل وظائف محددة ، من الضروري مراعاة ليس فقط المتطلبات العامة، ولكن أيضًا المتطلبات المهنية التي يجب أن يفي بها رئيس القسم أو الخدمة أو ورشة العمل أو الموقع ، وما إلى ذلك ، بالإضافة إلى تفاصيل متطلبات شخصية المرشح ، بناءً على تحليل الوضع في الوحدة ، نوع الثقافة التنظيمية ، إلخ. ...

يمكن أن تكون مصادر احتياطي الموظفين للمناصب الإدارية:

كبار المديرين التنفيذيين للموظفين والشركات والشركات المساهمة الفرعية ؛

رئيس وكبار الخبراء.

المتخصصين ذوي التعليم المناسب وأوصوا أنفسهم بشكل إيجابي في أنشطة الإنتاج ؛

المتخصصين الشباب الذين أتموا بنجاح فترة تدريب.

المستوى الأول من احتياطي الموظفين هو جميع المتخصصين في المؤسسة ، والمستوى التالي هو نواب المديرين من مختلف الرتب. يتكون الاحتياطي الرئيسي من مديرين من مختلف الرتب.

للعمل الكامل مع احتياطي الموظفينمن الضروري تطوير اللوائح الخاصة باحتياطي الأفراد ، والتي تكرس المبادئ والإجراءات الأساسية لتشكيل الاحتياطي ، واختصاصات المسؤولين المسؤولين عن تكوين احتياطي الموظفين. من المستحسن أيضًا أن تعكس هذه الوثيقة قضايا تنظيم العمل مع احتياطي الموظفين ، وإجراءات تجديد احتياطي الموظفين وإجراء تغييرات في التكوين الكمي والنوعي للاحتياط. للحصول على صورة كاملة للوضع الحالي للعمل مع احتياطي الموظفين ، من الضروري توفير نظام إبلاغ للمسؤولين (تطوير واعتماد نماذج الإبلاغ ، وتحديد وتيرة تقديم التقارير ، وتحديد دائرة الأشخاص المسؤولين عنهم. التحضير والتعميم).

عملية تكوين احتياطي أفراد.

تشمل عملية تكوين المحمية والعمل عدة مراحل.

في المرحلة الأولى ، توقع تطور الاتجاهات الرئيسية لأنشطة المنظمة ، والتغييرات في التنظيم و الهيكل الإداريعلى المدى القصير والطويل.

تحدد الجوانب النوعية والكمية والهيكلية للاحتياطي:

تغييرات لتحسين هيكل الهيئات الإدارية ؛

ظهور انقسامات جديدة.

معدل دوران الموظفين حسب الوظيفة وفتح الوظائف الشاغرة ؛

التخلص التقريبي من الاحتياطي.

في المرحلة الثانية ، يتم تحديد الهيكل الوظيفي المحدد للاحتياطي. يُنصح بإنشائه لجميع المناصب الإدارية في الشركة وأقسامها ، ولا سيما المناصب الرئيسية (إذا لم تستطع الشركة تشكيل فريق من قادة المستقبل من بين موظفيها ، فهذه علامة على ضعفها). يتم بناء هيكل الاحتياطي على ثلاثة مستويات إدارية - الأعلى والأوسط والأدنى - وفقًا للتسميات المعتمدة للوظائف.

في المرحلة الثالثة ، يتم تحديد العدد الأمثل للاحتياطي ، مع مراعاة:

العدد الفعلي للمديرين المدربين في كل مستوى ؛

التنبؤ بالحاجة إلى موظفين إداريين على المدى القصير والطويل نتيجة للتغييرات والتحسينات في جهاز الإدارة ، وظهور وظائف إدارية إضافية ، وتخفيض عدد الموظفين ؛

عدد وظائف التقاعد المحتملة ؛

الاستبعاد المتوقع لأسباب مختلفة من الاحتياطي.

نتيجة لذلك ، يتم تحديد مقدار المتطلبات الحالية والمستقبلية للاحتياطي. لكل منصب في الاحتياطي ، من المستحسن أن يكون هناك مرشحان على الأقل (الثاني ضروري دائمًا لتجنب الحوادث وتحفيز تحسين الأول). لكن العمل باحتياطي كبير أمر صعب ، والاحتمال المنخفض للتعيين في هذا المنصب يقلل الدافع.

في المرحلة الرابعة ، يتم تشكيل مجموعة من المتطلبات للمرشحين. تنقسم هذه المتطلبات إلى المتطلبات الرئيسية ، بسبب خصوصيات المنظمة (الكفاءة ، الجودة الشخصية، المهارات) ، والإضافية. غالبًا ما تكون المتطلبات الإضافية هي الحد الأدنى لطول الخدمة الإجمالي ، والخبرة كقائد أو متخصص في الأقسام ذات الصلة (البحث ، والموظفين ، وما إلى ذلك) ، وكذلك في فرق المشروع المؤقتة. في بعض الأحيان نتحدث عن الحالة الصحية ، ووجود ممارسة ريادة الأعمال. يجب إبلاغ الموظف بجميع المتطلبات التي سيتم تقديمها.

في المرحلة الخامسة ، يتم البحث عن المرشحين من خلال دراسة الاستبيانات ، والخصائص ، ونتائج الشهادات ، والمحادثات ، والملاحظات الحالية ، مع مراعاة امتثال المرشحين لمتطلبات الوظيفة (مكان العمل) ، ورغباتهم الشخصية وميولهم الموضوعية إلى نشاطات الادارة... يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه لا يمكن للجميع أن يكونوا قادة ، ولا يخافوا من "النقاط" في السيرة الذاتية ، مع مراعاة الظروف العائلية. هناك حاجة إلى برنامج خاص لتحديد الموظفين الذين لديهم إمكانات عالية للنمو والترقية ، والتي لا تتميز بدرجة الاستعداد في الوقت الحالي ، ولكن بالفرص على المدى الطويل ، مع مراعاة العمر والتعليم والصفات الشخصية ومستوى فائدة. يمكن تعيين الأشخاص المهتمين بالتقدم الوظيفي مع احتمال أكثر من 0.5 في المناصب الإدارية في عدد الموظفين الواعدين ؛ ثم يتم تحديد أي منهم لديه فرصة كبيرة ليصبح قائدًا ، ويتم دراسة بيانات الموظف بالتفصيل - أولاً الاستبيان ، ثم الباقي.

في المرحلة السادسة ، يتم اختيار الأشخاص المشمولين بالمحمية (مع إبرام الاتفاقيات ذات الصلة). عادة ما يتم اتخاذ القرار بعد مقابلة ، والتي تكشف عن الرغبة في العمل في منصب إداري ، والقدرة على التخطيط لعملهم ، وحل المشكلات في وقت قصير ، والتأهب ، والمؤهلات ، وما إلى ذلك. بالنسبة للأفراد المهيمنين ، تعتبر الترقية إلى المحمية ذات قيمة تحفيزية كبيرة.

في الممارسة العملية ، يلتزمون بمبادئ الاختيار التالية:

امتثال المرشح لنوع الاحتياطي والوظيفة والمتطلبات العامة والمهنية ؛

"انفتاح" القائمة ، والتسجيل في احتياطي أكبر عدد ممكن من الأشخاص القادرين ؛

استبعاد الامتيازات والحماية ؛

الآفاق (يتطلب وضع حد للسن لفئات معينة من الوظائف أو مراعاة الوقت المتبقي حتى بداية سن التقاعد والحالة الصحية ، وتحديد الفترة المطلوبة للعمل في الوظيفة ، وتوافر الإمكانات المبتكرة).

عمر المرشحين للاحتياطي يعتمد على الوظيفة. وفقًا للممارسات المحلية ، يشمل الاحتياطي الرجال حتى سن 45 والنساء حتى سن 40 عامًا (عادةً لشغل مناصب الإدارة الوسطى حتى سن 30 عامًا). في الولايات المتحدة ، بالنسبة للمدراء المتوسطين ، فهي تساوي 25-30 عامًا ، بحد أقصى 35 عامًا. يعد تنظيم عمر المدير ضروريًا حيث يصعب تحديد معايير واضحة بدون آلية اختيار تنافسية عملية فعالةوالنتائج المطلوبة من الموظف.

عند التسجيل في الاحتياطي ، أولاً وقبل كل شيء ، يأخذون في الاعتبار كيفية تعامل الشخص مع العمل الحالي (يتم التحكم في ذلك من قبل المشرفين المباشرين ويستند إلى خطة عمل فردية). بالنسبة للمديرين ، يتعلق الأمر بالدرجة التي يتم بها تحقيق أهداف المنظمة أو الوحدة ؛ للمتخصصين - حول الاجتهاد والإبداع والتعقيد وحسن توقيت المهام.

تتمثل المرحلة السابعة من تكوين الاحتياطي في تقييم المعرفة والمهارات والخبرة المهنية للمتقدمين ومدى ملاءمتهم للوظيفة. من غير المقبول أن تضم في الاحتياط أشخاصًا غير مناسبين للعمل القيادي. ينبغي تنظيم إجراءات الاختيار الخاصة بالاحتياطي وتنسيقها مع إجراءات الترشيح والتعيين. يُنصح أحيانًا بتنفيذها في شكل مسابقة.

يتم التقييم في شكل امتحان أو مقابلة أو امتحان خبير بناءً على متوسط ​​شدة الصفات المطلوبة.

المرحلة الثامنة من تكوين الاحتياطي هي قرار الشخص الأول بإدراج الموظف في تكوينه.

يحدث الاستبعاد من الاحتياطي من قبله ، مع مراعاة العمر والحالة الصحية والنتائج غير المرضية التي تظهر أثناء الإقامة في المحمية. وبالتالي ، يتم مراجعة الاحتياطي وتحديثه بانتظام. يتم ذلك عادةً على أساس تحليل تكوينها وتنسيب الموظفين في الربع الرابع.

عند اتخاذ القرار النهائي ، يراعى ما يلي:

الخصائص المهنية للموضوعات ؛

آراء المشرفين المباشرين والزملاء ؛

درجة الاهتمام بالبقاء في الاحتياطي ؛

الإمكانات الشخصية والمهنية والمبتكرة ؛

احتمال وجود وظائف شاغرة ؛

طبيعة التحضير

الامتثال للمتطلبات العامة والمهنية للوظيفة المستقبلية ؛

آفاق (الوقت المتبقي حتى التقاعد) ؛

مؤشرات الأداء؛

القدرة على التعلم؛

توافر الضرورة صفات العمل.

تلخيصًا لنتائج تكوين احتياطي الموظفين ، يمكن بعد ذلك النظر في المزايا:

المنفعة الاقتصادية (لا حاجة لإنفاق الأموال على إيجاد وتدريب موظف جديد) ؛

توفير الوقت (إغلاق الوظائف الشاغرة في أسرع وقت ممكن) ؛

موظفين مؤهلين تأهيلاً عالياً (يتم أخذ الموظف من رتبته وتدريبه وفقًا لبرنامج إعادة التدريب الخاص به) ؛

دعم وترقية موظفيهم - سياسة قيمة الموظفين (تعمل أيضًا كعامل تحفيزي: لا يرغب الموظفون في مغادرة الشركة ، حيث تظهر آفاق وظيفية محددة) ؛

تكيف أكثر ليونة للموظف في الفريق (لا يتغير الموظف ، ولكن تتغير حالته فقط) ؛

الموظف "شحذ" للشركة ، ويعرف سياسة وميزات العلاقات جيدًا ويتكيف معها بسرعة مركز جديد.

الوقت والمال الذي يتم إنفاقه على اختيار الموظفين وتدريبهم ؛

يزداد العبء على الموظفين المختارين (يجب أن يعملوا كالمعتاد ولا يزالون يدرسون).

فارق بسيط آخر مخفي - عند تكوين احتياطي ، قد تنشأ مقاومة من رؤساء الأقسام والموظفين الآخرين للمنصب الذي يتقدم إليه المرشحون الجدد. إنهم خائفون على مكانهم ويمكن أن يخربوا العملية.

يعد إنشاء تجمع المواهب مفيدًا لأي مؤسسة ، ومع ذلك ، فإنه يكون أكثر ما يبرره في الشركات التي يوجد بها معدل دوران كبير للموظفين. على وجه الخصوص ، تجار التجزئة ، حيث يتغير موظفو المبيعات بسرعة كبيرة. تضطر هذه الشركات إلى وجود قسم توظيف جاد أو الاتصال بوكالات التوظيف باستمرار. يتيح لك إنشاء وتعديل عمل احتياطي الموظفين التوفير في اختيار الموظفين.

في الشركات التي لديها نظام موظفين أكثر استقرارًا ، لا يتم إخلاء الوظائف كثيرًا ، ولا توجد حاجة كبيرة لاحتياطي الموظفين.

ما هي الشركات ذات الصلة بمجموعة المواهب:

بالنسبة للشركات ذات النشاط الصناعي الضيق ، حيث يستحق المتخصصون وزنهم ذهباً ، وهناك فرق كبير بين العمل في الشركات ،

إلى عن على شركات البيع بالتجزئةحيث يوجد الكثير من معدل الدوران والنمو السريع في المنصب ،

للشركات في مرحلة النمو السريع ، حيث يتطلب الأمر العديد من المتخصصين في وقت قصير.

اعتمادًا على احتياجات الشركة ، ستختلف أيضًا تفاصيل إنشاء تجمع المواهب:

العمل مع المؤسسات التعليمية المتخصصة أو تربية الموظفين المحتملين. مناسب لشركة ذات تفاصيل ضيقة. الإجراءات: يختار ممثلو الشركة من بين الطلاب ثم يتتبعونهم أثناء التدريب (يتم إضافة الأداء الأكاديمي ، والموضوعات المحددة أو المتعمقة) ، عند الانتهاء مؤسسة تعليميةيتم قبول المرشحين فورًا لشغل منصب في الشركة - التدريب ليس فرديًا ؛

العمل مع المتخصصين العاديين. مناسب لشركات البيع بالتجزئة والشركات سريعة النمو. الإجراءات: تتبع عمل الموظف ، وتحديد الإمكانات ، وتقييم المخاطر ، وإجراء أنشطة الاختيار مع المزيد تدريب مهنيللترقية (بحد أقصى قائد تشغيلي أو مدير متوسط ​​المستوى) ، أو تدريب داخلي في منصب جديد تحت إشراف موجه ، ووفقًا للنتائج ، نقل أو رفض النقل - التدريب هو ليس فردا

العمل مع المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا. مناسب لكل من الشركات المستقرة ذات التفاصيل المحدودة على المدى الطويل ، وللشركات سريعة النمو للمديرين المتوسطين. الإجراءات: تدريب التوجيه ، وتطوير المهارات الإدارية ، ودعم المبادرات ، بحيث يتم في المستقبل ، عند ظهور وظيفة شاغرة ، الانتقال إلى منصب إداري - تدريب فردي ".

العمل على تدريب احتياطي الموظفين هادف ومنهجي ومخطط. يهدف تنظيم هذا العمل إلى ضمان تدريب عالي الجودة ومكثف لكل متخصص للنشاط المستقل على مستوى جديد أعلى.

تحدد الاختلافات في هيكل وتكوين الاحتياطي ، وكذلك الاستعداد الأولي للعمال ، مبدأ النهج الفردي عند اختيار أشكال وأساليب العمل وتسلسلها ومدتها.

يتم العمل مع المتخصصين المدرجين في المحمية وفقًا لخطة ، والتي تنص على تدابير محددة لاكتساب المعرفة النظرية والاقتصادية والإدارية اللازمة ، لإتقان طبيعة العمل بعمق ، لتطوير مهارات المتخصصين ومهاراتهم القيادية على المستوى من المتطلبات الحديثة.

يشمل نظام هذا العمل: الدراسة في نظام التدريب المتقدم للمديرين التنفيذيين مع وبدون انقطاع الإنتاج. - التدريب على الوظيفة التي التحق بها في الاحتياطي ؛ الاستبدال المؤقت للمديرين الغائبين خلال فترة رحلات العمل والإجازات ؛ زيارات للمنظمات الأخرى من أجل دراسة التجربة الإيجابية ؛ المشاركة في العمل التدريسي في نظام التطوير المهني ؛ المشاركة في عمليات التفتيش أنشطة الإنتاجالمنظمات وأقسامها ؛ المشاركة في إعداد وعقد المؤتمرات والندوات والاجتماعات.

يهدف تخطيط تجمع المواهب إلى توقع الترقيات الشخصية وتسلسلها والأنشطة ذات الصلة. يتطلب دراسة السلسلة الكاملة للترقيات والنقل والفصل من موظفين معينين.

في المنظمات المحلية ، تم وضع قائمة خبراء خاصة ، بمساعدة المرشحين الذين يتم اختيارهم عند تشكيل خطة لاحتياطي الموظفين من موظفي الإدارة.

تتضمن خطة العمل مع احتياطي الموظفين الإداريين في المنظمة الأقسام التالية: تحديد الحاجة إلى الموظفين الإداريين ؛ اختيار ودراسة الكوادر القيادية ؛ الاستحواذ على الاحتياطي والمقابل والاتفاق والموافقة على الاحتياطي ؛ العمل مع احتياطي من كبار الموظفين ؛ السيطرة على إعداد احتياطي من كبار الموظفين ؛ تحديد جاهزية احتياطي الموظفين القياديين للتعيين في المناصب.

يمكن وضع خطط احتياطي الموظفين في شكل مخططات استبدال ، والتي لها أشكال مختلفة حسب الخصائص والتقاليد منظمات مختلفة... يمكننا القول أن مخططات الاستبدال هي نوع مختلف من مخطط تطوير الهيكل التنظيمي ، ويركز على أفراد محددين مع أولويات مختلفة ، وتستند مخططات الاستبدال الموجهة بشكل فردي إلى مخططات الاستبدال النموذجية. تم تطويرها بواسطة خدمات إدارة شؤون الموظفين للهيكل التنظيمي وتمثل متغيرًا للنموذج المفاهيمي للتناوب الوظيفي.

العمل مع احتياطي الموظفين في المنظمات المحلية لديه ثروة من الخبرة.

المعايير الرئيسية لاختيار المرشحين للمحمية هي: مستوى مناسب من التعليم والتدريب المهني. خبرة في العمل العملي مع الناس ؛ مهارات تنظيمية؛ الجودة الشخصية؛ الحالة الصحية ، العمر.

مصادر تكوين احتياطي الموظفين هي: متخصصون مؤهلون. نواب رؤساء الأقسام؛ قادة القواعد الشعبية. معتمد! المتخصصين العاملين في الإنتاج كعمال. وضعت المنظمات إجراءات معينة للاختيار والقبول في مجموعة احتياطي الموظفين:

يجب أن يتم اختيار المرشحين على أساس تنافسي بين المتخصصين الذين تقل أعمارهم عن 35 عامًا والذين أثبتوا أنفسهم بشكل إيجابي العمل التطبيقيووجود تعليم عالى;

يتم اتخاذ قرار تضمين الموظفين في مجموعة الاحتياط من قبل لجنة خاصة وتتم الموافقة عليه بأمر للمنظمة ؛

لكل موظف (متدرب) ، تمت الموافقة على مدير التدريب (الرئيسي) وقائد كل مرحلة من مراحل التدريب ، الذين يضعون خطة تدريب فردية في كل مرحلة ؛

يتلقى مديرو المتدربين المشمولين في مجموعة احتياطي الموظفين مكافآت مادية لإكمالهم بنجاح لمراحل نظام الخدمة والترقية المهنية من قبل المتدرب ؛

تم تعيين المتدرب راتب، يتوافق مع منصبه الجديد ، ولكنه أعلى من التقرير السابق ، ويخضع لجميع أنواع الحوافز المادية المقدمة لهذا المنصب.

ماذا يعني احتياطي الموظفين؟

ينقسم احتياطي الموظفين (KR) إلى نوعين - خارجي وداخلي. عادة ما تكون هذه مجموعة من الأشخاص الذين تم اختيارهم مسبقًا لأي منصب في المنظمة ، وغالبًا ما يشغلون مناصب إدارية متوسطة أو عليا. يتم تقييم المتخصصين بعناية خاصة ، وتحديد الصفات الشخصية والمهنية والتجارية اللازمة لأداء الواجبات الرسمية.

احتياطي الموظفين الخارجيينيتكون من سيرة ذاتية للمرشحين الذين يستوفون المتطلبات ، بحيث يمكن دعوتهم في أي وقت إلى الوظيفة الشاغرة. يتمثل العيب الرئيسي لقاعدة البيانات في أنها أصبحت قديمة ، لأن الأشخاص ينمون ويتطورون ويجدون عملاً ولم يعدوا بحاجة إلى عروضك.

المرجعي:في بعض الأحيان يتكون تجمع المواهب الخارجي من متخصصين يشاركون من وقت لآخر في المشاريع ويؤدون مهام معينة.

احتياطي الموظفين الداخليين- الموظفون الذين تم توظيفهم بالفعل ولديهم إمكانات عالية للنمو الوظيفي ولديهم مهارات إدارية. كقاعدة عامة ، هؤلاء هم المتخصصون الذين عملوا لفترة طويلة ، والذين تمكنوا من إثبات أنفسهم ، لإظهار موثوقيتهم.

الطاولة. الخصائص المقارنةداخلي و مصادر خارجيةتجنيد

يشمل الاحتياطي الداخلي:

• الموظفون المحترفون للغاية ذوو المعرفة الفريدة ، والقادرون على القيادة ، وكذلك النمو المهني في الاتجاه الأفقي (مخزون المتخصصين الرئيسيين) ؛
• المرؤوسون قادرون على إظهار النمو الرأسي (الموظفون الإداريون) ؛
• المديرين المدربين الذين يمكنهم مباشرة مهامهم (موظفو العمليات) ؛
• المدراء المحتملين (المجموعة الاستراتيجية للموظفين).

تستغرق عملية تكوين مجموعة مواهب داخلية عامين على الأقل ، لذلك عليك أن تبدأ من يوم تأسيس المنظمة. راقب عن كثب جميع الموظفين ، وقم بتدوين ملاحظات لنفسك حتى تتمكن من نقل متخصص إذا لزم الأمر.

في الشركات الصغيرة ، نادرًا ما يتم إنشاء تجمع للمواهب. عادة ، يتم نقل الموظفين من منصب إلى آخر ، أو يتم اصطحابهم إلى صحبة الأقارب أو الأصدقاء أو المعارف ، مع تجنب الإجراءات الشكلية - التقييم والاختبار وما إلى ذلك. وتجدر الإشارة إلى أن ذلك ينذر أحيانًا بمشكلات خطيرة تصل إلى إغلاق الشركة.

مثال منذ تأسيس الشركة« أوميغا» كما عمل مالكها ستانيسلاف كمدير للموارد البشرية. بادئ ذي بدء ، قبل جميع أقاربه في الموظفين ، ودعوا الأصدقاء والمعارف. فحدث أن الناس من الخارج لم يتم قبولهم ، لكنهم كانوا يبحثون عن مرشحين لشغل منصب بينهم« هم» ... ونتيجة لذلك ، احتل المناصب القيادية أولئك الذين لم يفهموا تمامًا تعقيدات العمل والمسؤوليات. وقد أثر ذلك سلبًا على الربحية والقدرة التنافسية والعديد من العمليات التجارية. عندما اقتربت الشركة من الانهيار ، قام ستانيسلاف بتحليل الموقف وتقييم الموظفين. لقد اتخذ قرارًا بفصل بعض العمال وتعيين مهنيين بدلاً منهم. اندلعت فضيحة. غادر معظم المرؤوسين ، لكن سرعان ما جاء المتقدمون الآخرون ليحلوا محلهم. تدريجيا ، عاد الوضع إلى طبيعته ، وانتقلت الشركة من فئة غير المربحة إلى فئة غير المربحة.

أهداف وغايات تكوين المحمية

تتمثل المهمة الرئيسية لمؤتمر نزع السلاح في التحسين والاستقرار المركز الماليالمنظمات. في ظل وجود موظفين "احتياطيين" ، فإن الشركة محمية من المواقف غير المتوقعة بسبب غياب المتخصصين الرئيسيين. تستمر العمليات التجارية كالمعتاد ، ويسعد العملاء بالتعاون ، ولا تنخفض ربحية الأعمال.

إن تكوين مجموعة من الموظفين في المنظمة مطلوب أيضًا لتحقيق الأهداف الأخرى التي تواجه الإدارة. عادة ، بمساعدة قاعدة البيانات "الاحتياطية" ، يحاولون:

• تقليل عدد الأخطاء في اختيار الموظفين وتنسيبهم ؛
• تقييم الموظفين بشكل كاف وببطء ؛
• توقع الحاجة إلى الموظفين ؛
• تزويد الشركة باحتياطي من المتخصصين الفعالين الذين يعرفون كيفية تطوير الأعمال وفقًا للاستراتيجية المعتمدة ؛
• الاحتفاظ بالقادة الموهوبين وتحفيزهم ؛
• لتقليل تكلفة التوظيف وتكييف الموظفين ؛
• الحفاظ على سمعة إيجابية.

الغايات والأهداف والنتيجة المرجوة وآليات تنمية جنود الاحتياط ، إلخ. الكتابة في لائحة إنشاء احتياطي الموظفين. سجل تسلسل كل خطوة لاختصار وتسهيل عمل المديرين الذين سيبنون تجمع المواهب.

موقف مثال

يتم تشكيل احتياطي الموظفين (FKR) للمنظمة بمشاركة السلطات العليا. نوصي بالالتزام بمبدأ الانفتاح والشفافية. أي ، لا تخف عن الموظفين الآخرين أن اختيار المتخصصين في جمهورية قيرغيزستان قد بدأ. من الممكن أن يثبت البعض أنفسهم من أجل الحصول على ترقية.

إذا لم تكن هناك موارد كافية لتشكيل KR ، فقم بإشراك متخصصين خارجيين من وكالات التوظيفالذي سيتولى بعض المهام أو يؤدي العمل على أساس تسليم المفتاح. التزم بالخوارزمية المحددة ، وتأكد من عدم إغفال أي موظف واعد.

المرحلة 1. حدد احتياجاتك الاحتياطية

المرحلة الأولى هي الأهم ، لذا عليك التعامل معها بمسؤولية قدر الإمكان. إذا لم تنتبه إلى الفروق الدقيقة ، فستكون عملية تفاعل البوليميراز المتسلسل أطول وأكثر تكلفة.

قبل الشروع في العمل على تكوين المحمية ، حدد:

• طلبات التوظيف الاستراتيجية والتكتيكية ؛
• الحالة الفعلية لجمهورية قيرغيزستان ، ودرجة استعداد الموظفين ؛
• النسبة المئوية لتخفيض عدد الموظفين "الاحتياطيين" خلال السنوات القليلة الماضية ؛
• عدد الوحدات الإدارية المفرج عنها التي يمكن أن تدرك نفسها في الأقسام الأخرى ؛
• المواقف التي يمكنك من خلالها نقل المتخصصين ؛
• الأشخاص المسؤولين عن العمل مع مؤتمر نزع السلاح ، وتنسيب الموظفين.

حدد المبلغ الذي يمكنك إنفاقه على تشكيل مجموعة من الموظفين ، ونسقها مع المدير المالي. إذا كانت الميزانية محدودة ، فمن المنطقي المشاركة في تطوير الموظفين المعينين بالفعل ، وليس اختيار متخصصين خارجيين في جمهورية قيرغيزستان.

المرحلة الثانية. إجراء اختيار الموظفين للاحتياطي

يستغرق اختيار الموظفين الكثير من الوقت ، لأنه في هذه المرحلة يتم تنفيذ عمل معقد يتكون من إجراءات تكميلية. إذا كان العديد من المديرين يعملون على قرص مضغوط ، فحدد المسؤوليات ، وحدد معايير الاختيار.

بشكل عام ، عند اختيار مجموعة "احتياطي" تحتاج إلى:

• للتعرف على المعلومات من الملفات الشخصية للموظفين والسير الذاتية والسير الذاتية ؛
• إجراء محادثة مع جنود الاحتياط ؛
• محاكاة المواقف القريبة من ظروف العمل الحقيقية ، ومراقبة الشخص ؛
• تقييم نتائج العمل لفترة زمنية معينة ؛
• تحليل ما إذا كانت صفات الموظف تتوافق مع متطلبات الوظيفة.

الهدف الرئيسي الذي يتعين تحقيقه هو جمع أكبر قدر ممكن من المعلومات حول كل موظف وصفاته ومهاراته الشخصية والمهنية والتجارية. اصنع بطاقة بالمتطلبات والمعايير حتى لا تفوتك تفاصيل مهمة عند العمل مع المرشحين RC.

متطلبات المرشحين للإدراج في RC:

تنزيل العينة

عند اختيار مجموعة من الموظفين ، حدد دوافع الموظفين المحتملين وأهدافهم وقيمهم. لا تغوص في دراسة الحقائق غير الضرورية ، الحياة الشخصية ، لأن هذه المعلومات لا تحمل عبئًا دلاليًا خاصًا ، ولكنها تستغرق وقتًا لتحليلها.

المرحلة 3. قم بإنشاء قائمة تجمع المواهب

بعد تقييم المرشحين ومقارنتهم مع بعضهم البعض ، قم بإعداد قائمة أولية بـ "الغيار". قسّمها إلى قسمين. تشمل الفئة الأولى العمال الذين تم تعيينهم في الجزء التشغيلي ، أي لاستبدال المناصب الرئيسية الآن أو قريبًا. تشمل المجموعة الثانية أولئك الذين سيشكلون الاحتياطي الاستراتيجي. عادةً ما يكون هؤلاء موظفين شبان يتمتعون بميول قيادية يكتسبون الخبرة تدريجياً.

عند تجميع قائمة الاحتياط ، التزم بالقواعد التالية:

• تحديد الوظائف المستبدلة وفقًا لتسمية الوظائف وجدول التوظيف ، مع مراعاة التسلسل الهرمي ؛
• تضمين معلومات شخصية عن كل وحدة من وحدات التوظيف ؛
• تسجيل وقت التسجيل في جمهورية قيرغيزستان ؛
• وضع علامة على نتائج تقييم الجودة ، وكتابة الاقتراحات والتوصيات لتحسين الذات وتطوير الموظف.

أنشئ تجمعًا للمواهب لعدة سنوات قادمة. أرسل القائمة إلى مدير ذي مستوى أعلى للمراجعة - يحق له حذف بعض الأشخاص إذا كانوا ، في رأيه ، لا يستوفون المعايير اللازمة. عندما تصبح القائمة قديمة ، يجب تحديثها. إزالة رحلات المغادرة وإضافة الوافدين الجدد.

مهم! عند تسجيل جنود الاحتياط المختارين ، قم بإعداد طلب للترقية إذا تم إخلاؤه. تسليم المستند للمدير للموافقة عليه.

استبيان المرشح لاحتياطي الأفراد

قم بتنزيل النموذج

إعداد وإعادة تدريب المتقدمين

بعد استبعاد الموظفين غير المناسبين بوضوح والتسجيل في مجموعة المواهب من المتخصصين الواعدين ، ابدأ العمل مع أولئك المناسبين عمومًا للمنصب ، لكنهم يحتاجون إلى تدريب إضافي. اختر أفضل برنامج لهم ، مع مراعاة الميزانية.

الأساليب التالية شائعة الاستخدام:

يعتمد البرنامج التدريبي على الخبرة الحالية ومعرفة جندي الاحتياط. عند اختياره ، فكر في ما يجب تطويره للموظف ، وما إذا كان البرنامج سيساعد في تحقيق النتيجة المرجوة. إذا كنت تقوم بإنشاء احتياطي موظفين لملء المناصب الإدارية ، بينما لا توجد فرصة لتقديم إجازة دراسية ، انتبه إلى برامج التعلم عن بعد. يمكنك عرض المحتوى التقريبي لبعض الدورات ، ومعرفة ميزات هذا النوع من التدريب.

الأجوبة على الأسئلة المتداولة

1. من يجب أن يكون مسؤولاً عن العمل مع مجموعة المواهب؟

عادة ، تقع مسؤولية إدارة مجموعة المواهب في المنظمة على عاتق رئيس الخدمة أو أخصائي عادي. في المؤسسات الكبيرة ، يتم إنشاء قسم خاص. لتحقيق نتائج في العمل مع القرص المضغوط ، قم بإشراك المشرفين المباشرين ورجال الاحتياط في هذه المسألة.

يجب أن يكون هناك حوالي 2-3 أشخاص لكل منصب. قم بعمل قائمة ، واحسب عدد الوظائف المحتملة.

3. كيف يتم إطلاع الموظفين على تطوير وتنفيذ البرنامج؟

أخبر الموظفين عن خططك لإنشاء RC كتابيًا أو شخصيًا. اشرح أهداف وغايات البرنامج ، وأبلغ أهميته للموظفين والمؤسسة ككل. يرجى ملاحظة أن المعلومات غير الكافية للموظفين حول الابتكار يمكن أن تؤدي إلى إشاعات ومخاوف سلبية.

4. ما هي الطرق المختلفة لتسمية المرشحين لاحتياطي الموظفين؟

هناك ثلاث طرق رئيسية للترقية: مشرف مباشر ، متفوق ، ترقية ذاتية للموظف.

5. ما هي المشاكل المحتملة عند العمل مع احتياطي الموظفين؟

يتم تمييز الأخطاء التالية عند العمل مع القرص المضغوط:

• يسير العمل دون دعم مناسب من الإدارة تحت ضغط من دائرة شؤون الموظفين وقسم التدريب ؛
• القيود المالية لا تسمح باستخدام عدد من المجالات لتدريب جنود الاحتياط ؛
• تم تشكيل احتياطي ملء المناصب الإدارية رسميًا ؛
• معايير اختيار غير واضحة ؛
• لا توجد معايير واضحة لتقييم جنود الاحتياط.

6. هل من الممكن اعداد احتياطي للقمم؟

نعم ، تقوم العديد من الشركات بتدريب جنود الاحتياط على وجه التحديد لإغلاق المناصب العليا في المنظمة. يختلف إجراء العمل معهم حيث يتم فرض متطلبات أعلى على المتخصصين.

7. كيف تخطط لمزيد من العمل مع احتياطي الموظفين؟

بعد تقييم إيجابي لجاهزية الاحتياط ، قرر ما يجب فعله بعد ذلك ، على سبيل المثال:

• إذا كانت هناك شواغر مستهدفة مفتوحة ، ففكر في المرشحين للاستبدال من بين جنود الاحتياط الناجحين ؛
• التخطيط والتنظيم تدابير التكيف ;
• إذا لم تكن هناك وظائف شاغرة في نهاية برنامج تدريب الاحتياط ، فخطط لأنشطة للاحتفاظ بالموظفين الواعدين.

كنتيجة للعمل السابق على إنشاء وتطوير الاحتياطي ، عليك تحقيق الأهداف التي تم إنشاء المنسق المقيم من أجلها ، ووضع تدابير إضافية للاحتفاظ بالموظفين ذوي القيمة العالية. لا تنس أن إدارة مجموعة المواهب ليست مجرد إجراء رسمي ، بل هي عمل حقيقي يجب تكريسه بشكل منهجي.

يعد تدريب تجمع المواهب أولوية إستراتيجية لمعظم الشركات المتنامية. إن توافر المتخصصين الأكفاء والمدربين ، الجاهزين للترقية إلى مناصب رئيسية في المنظمة ، يضمن أمن العاملين في الشركة والثقة في المستقبل.

نظرًا لحجم المهمة وتعقيدها ، فإن العمل على إنشاء تجمع المواهب يتطلب مدير الموارد البشرية نهج متكاملوالتخطيط الدقيق. تسلسل الإجراءات المحددة بشكل غير صحيح في العمل مع احتياطي أو إغفال مرحلة مهمة يعرض للخطر جودة وفعالية جميع الأعمال.
توضح هذه المقالة برنامجًا تدريجيًا لتشكيل احتياطي الموظفين في المؤسسة. يمكن استخدامه كأساس ومبادئ توجيهية لتطوير برنامج التدريب الاحتياطي الخاص بك.

المرحلة 1.تحديد المناصب الرئيسية (الهدف) لإعداد الاحتياطي.

المرحلة الثانية.تخطيط العدد الأمثل للاحتياط لكل موقع.

المرحلة 3.التنميط المواقف المستهدفة.

المرحلة الرابعة(عبر). إعداد وتنفيذ الفعاليات الخاصة بالدعم الإعلامي لبرنامج تدريب احتياطي الأفراد.

المرحلة الخامسة.تطوير اللوائح الخاصة باحتياطي الموظفين.

المرحلة 6.اختيار احتياطي الموظفين (البحث عن المرشحين وتقييمهم)

المرحلة 7.تدريب جنود الاحتياط (تنفيذ برنامج لتنمية الكفاءات المهنية والإدارية).

المرحلة 8.تقييم نتائج تدريب جنود الاحتياط.

الخطوة 9.التخطيط لمزيد من العمل مع الاحتياطي.

دعونا نتناول كل مرحلة بمزيد من التفصيل.

المرحلة 1. تحديد المواقع الرئيسية (الهدف) لإعداد الاحتياطي.

أجراءات:

1. تحليل الهيكل التنظيمي و جدول التوظيفالشركات.
الغرض: تحديد مستوى التوظيف للأقسام الهيكلية للشركة.
هام: عند إعداد الاحتياطي ، من الضروري التخطيط لاستبدال الوظائف الشاغرة الناتجة ، في حالة تعيين جنود الاحتياط في مناصب أعلى. يجب ألا تسمح المنظمة بظهور "فراغات" الموظفين ، خاصة عندما يتعلق الأمر بالمتخصصين الضيقين والمهن النادرة ، التي يصعب العثور على ممثليها في السوق الخارجية.

2. تحليل العمر لفريق الإدارة الحالي للمشروع.
الغرض: تحديد أهم المناصب الإدارية من حيث ضرورة إعداد الاحتياطي (مديرو التقاعد أو سن ما قبل التقاعد).

3. تحليل الخبراء للمناصب الإدارية من قبل الإدارة العليا للشركة.
الغرض: تحديد المناصب القيادية الأكثر أولوية من حيث مساهمتها في نتيجة الأعمال وآفاق شغور الوظيفة.

المعايير تحليل الخبراءالمشاركات (مثال):
- المساهمة في تحقيق نتيجة أعمال الشركة.
- احتمال الإفراج (احتمال منخفض - ليس من المخطط إطلاق الوظيفة في 3-5 سنوات القادمة (ليس من المخطط أن يتقاعد الموظف أو يزيد أو يتناوب)
- عدد الموظفين في التبعية (حضور / غياب النواب ، ملاك الدائرة / الدائرة). هناك نقص في الإدارات التي تعاني من نقص في عدد أفراد الاحتياط المحتملين.

بشكل منفصل ، تجدر الإشارة إلى المناصب الإدارية التي تخطط الشركة لإنشاءها إنطباع(على سبيل المثال ، عند تكوين أقسام جديدة كجزء من توسيع الأعمال). عند تجميع قائمة الوظائف المستهدفة ، من الضروري أيضًا التحليل من حيث أهمية وإلحاح إعداد الاحتياطي.

نتيجة المرحلة:تم تحديد المواقف التي تتطلب تكوين الأولوية للاحتياطي.

المرحلة 2. تخطيط العدد الأمثل للاحتياط لكل موقع مستهدف.
الغرض: ضمان أمن الموظفين للمناصب الرئيسية في المؤسسة (لتقليل مخاطر الموظفين المرتبطة برفض / فصل / تسرب جنود الاحتياط).

بالنظر إلى الأهمية والأولوية ، من الضروري تحديد عدد جنود الاحتياط الذين سيحتاجون إلى تدريبهم لكل موقع مستهدف.

العدد الأمثل للاحتياط لكل موقع هو 2-3 أشخاص... من ناحية أخرى ، هذا "يؤمن" الموقف المستهدف ضد خطر فقدان جندي احتياطي (بسبب تركه للشركة أو تركه لبرنامج التدريب الاحتياطي). من ناحية أخرى ، فإن وجود العديد من المتقدمين لوظيفة واحدة ، مع وجود سياسة موارد بشرية مختصة ، يخلق منافسة صحية بين الاحتياطيين ، مما يزيد من دافعهم للتطوير الذاتي (موضوع كيفية منع النتائج السلبية للتنافس على مكان ما يستحق مناقشة منفصلة).

اثنان في واحد؟
في بعض الحالات ، قد يكون أحد جنود الاحتياط مرشحًا محتملاً لعدة مناصب في وقت واحد. هذا ممكن عندما يتعلق الأمر بالمناصب التي تتطلب كفاءات تجارية ومهنية مماثلة (على سبيل المثال ، كبير المحاسبين ورئيس قسم الشؤون المالية). ومع ذلك ، يجب أن تُعزى مثل هذه الحالات إلى الاستثناءات أكثر من القاعدة ؛ غالبًا ما تنشأ بسبب نقص جنود الاحتياط في مناصب معينة. في هذه الحالة ، لا يوصى باستخدام سياسة جنود الاحتياط "العامين" ، لأن هذا يزيد من مخاطر الأفراد ويقلل من فعالية التدريب المستهدف للموظفين. في مواجهة نقص المرشحين للاحتياطي بين الموظفين الداخليين ، يُنصح بتنظيم بحث عن الاحتياطيات المحتملة في سوق العمل.

نتيجة المرحلة:تم تحديد العدد الأمثل للاحتياط لكل موقع مستهدف.

المرحلة 3. تحديد ملامح المواقف المستهدفة.
تحليل المناصب الرئيسية ورسم خريطة الكفاءة (الملف الشخصي للوظيفة).
الغرض: تحديد المتطلبات الأساسية للصفات المهنية والتجارية والمعرفة والمهارات التي يجب أن يتمتع بها الموظف للنجاح في منصب معين.
بالإضافة إلى ذلك: تحديد معايير إضافية لاختيار المرشحين للاحتياطي (العمر ، مدة الخدمة ، إلخ.)

مصادر المعلومات:
- تعليمات الوظيفةلاستهداف المناصب ؛
- لوائح وخطط عمل الأقسام.
- نتائج المقابلات مع الإدارة العليا وناقلات المواقع المستهدفة.

نتيجة المرحلة:لكل منصب مستهدف ، تم وضع ملف تعريف ، بما في ذلك قائمة بأهم الكفاءات (المهنية والتجارية) المطلوبة لصاحب منصب ناجح.

المرحلة الرابعة(عبر). إعداد وتنفيذ الفعاليات الخاصة بالدعم الإعلامي لبرنامج تدريب احتياطي الأفراد.

أحد الأخطاء الشائعة عند تنفيذ برنامج تجمع المواهب هو أنه يتم تطويره ومناقشته بواسطة دائرة ضيقة جدًا من الأشخاص (كقاعدة عامة ، إدارة الشركة + ممثلو قسم الموارد البشرية) ويصل إلى الموظفين في شكل جاهز كنوع من الابتكار "التنازلي" ، إلزامي للتنفيذ. يتسبب هذا في رد فعل دفاعي طبيعي لدى معظم الموظفين ويقلل بشكل كبير من فعالية البرنامج.

في هذا الصدد ، من الضروري مراقبة ثلاثة مبادئ بسيطةأثناء تطوير مشروع جديد وتنفيذه:

إعلام. من المهم أن يكون الموظفون على دراية بتطوير وإطلاق وتشغيل برنامج تدريب تجمع المواهب. بادئ ذي بدء ، يحتاجون إلى معرفة أهداف وغايات البرنامج ، لفهم كيف يمكن أن يكون مفيدًا للمؤسسة ككل ولكل موظف شخصيًا. المعلومات غير الكافية للموظفين حول الابتكار يمكن أن تسبب شائعات سلبية ومخاوف وتؤدي إلى رفض برنامج الاحتياطي من قبل بعض الموظفين.

المشاركة. من أجل تجنب ظهور المفاهيم الخاطئة والتوقعات من برنامج التدريب الاحتياطي ، بالإضافة إلى الإعلام ، من الضروري إشراك الموظفين عن قصد في مناقشة المشروع ، وإتاحة الفرصة للتعبير عن آرائهم علانية حول البرنامج ، وطرح الأسئلة و طرح مقترحات.

زيادة في الأهمية. يمكن أن تؤدي المشاركة في الأحداث الإعلامية لكبار المديرين والقادة غير الرسميين للشركة إلى زيادة أهمية البرنامج بشكل كبير والتأكيد على أهميته بالنسبة للمنظمة. هناك حالات تم فيها تكليف موظف عادي في قسم شؤون الموظفين بإجراء أحداث إعلامية ، حيث كان يعتقد أن هذه كانت مهمة بسيطة إلى حد ما. ومع ذلك ، فإن موظفي الشركة لم يأخذوا على محمل الجد الكلمات حول أهمية البرنامج من لسان شخص ليس لديه السلطة الكافية في نظرهم. تأخر تنفيذ البرنامج بشكل كبير ، حيث تم تخصيص وقت إضافي لتكرار الاجتماعات بمشاركة الإدارة العلياشركات.

أجراءات:

1. إعداد المواد الإعلامية عن مشروع احتياطي الموظفين.
الغرض: التغطية الإعلامية لبرنامج التدريب الاحتياطي في جميع مراحل عمله.
من المهم استخدام مجموعة متنوعة من مصادر المعلومات للموظفين:
- لقاءات مع الموظفين - عقد لقاءات شخصية مع الموظفين وإطلاعهم على أهداف وغايات برنامج تدريب احتياطي الموظفين.
- مواد مطبوعة - منشورات في جريدة الشركة / لوحة الإعلانات ، كتيبات المعلومات.
- المواد الإلكترونية - الرسائل الإخبارية عن طريق البريد الإلكتروني ، والإعلانات على موقع الشركة / إنشاء قسم خاص على الموقع الداخلي.

2. وضع خطة للدعم الإعلامي للبرنامج.
المرحلة الأولى- الإعدادية (1-2 شهر قبل انطلاق البرنامج). إعلام الموظفين بأهداف وغايات تنفيذ البرنامج وفوائده للشركة والموظفين. وتتمثل المهمة في تكوين فهم مشترك لأهمية البرنامج بين الموظفين ، للتغلب على المقاومة المحتملة والتشكيك تجاه الابتكار من خلال توفير أقصى قدر من المعلومات في الوقت المناسب للموظفين.

المرحلة الثانية- رئيسي (إطلاق البرنامج وعمله). إعلام الموظفين بالتقدم المحرز في البرنامج. وتتمثل المهمة في الحفاظ على انتباه الموظفين للبرنامج ، لاستبعاد ظهور الإشاعات السلبية والأفكار الكاذبة.

المرحلة الثالثة- نهائي (نتائج البرنامج عن الفترة). إطلاع الموظفين على نتائج البرنامج وإنجازات المشاركين فيه (أفضل الموجهين وأفضل جنود الاحتياط) وتعيين الاحتياط والعمل الإضافي للبرنامج. المهمة هي تسليط الضوء على فعالية البرنامج ، للتأكيد على امتثال الأهداف والغايات مع النتائج التي تم الحصول عليها.

مهم!يجب تقديم الدعم الإعلامي للبرنامج في جميع مراحل تنفيذه.

المرحلة الخامسة: تطوير الأنظمة الخاصة باحتياطي الموظفين.

أجراءات:
1. وضع مشروع لائحة احتياطي الموظفين.
السؤال الذي يطرحه العديد من مديري الموارد البشرية هو: "لماذا إنشاء لائحة على الإطلاق؟ هل يمكنك الاستغناء عنها؟ "

أولاً ، يساعد توفير احتياطي الموظفين في هيكلة مراحل البرنامج ، وتوثيق مجالات مسؤولية المشاركين في البرنامج ، وتحديد حقوقهم والتزاماتهم بوضوح. بالإضافة إلى ذلك ، ستكون اللائحة مصدرًا مهمًا للمعلومات للموظفين حول أهداف وغايات وآلية عمل برنامج تدريب احتياطي الموظفين.

ثانيًا ، تؤكد اللائحة ، كونها وثيقة رسمية للمؤسسة ، على أهمية احتياطي الموظفين للشركة وجدية نوايا الإدارة فيما يتعلق بالابتكار. إن توثيق نوايا الإدارة للعديد من الموظفين يؤدي تلقائيًا إلى رفع حالة المشروع ، ومن المفيد تذكر ذلك.

2. تنسيق مشروع لائحة احتياطي الموظفين مع رؤساء الدوائر.
في هذه المرحلة ، من المهم للغاية إشراك إدارة الشركة في عملية وضع اللمسات الأخيرة والاتفاق على اللوائح الخاصة باحتياطي الموظفين. وهذا لن يساهم فقط في الحصول على إضافات قيمة للوضع من جانب القادة ، بل سيزيل أيضًا تأثير القرار "المفروض من الأعلى".

3. موافقة الإدارة العليا للمؤسسة على المنصب.
بعد اجتياز اللائحة لعملية الموافقة على مستوى المديرين ، فإنها تأخذ حالة المستند الرسمي للشركة.

المرحلة 6. اختيار احتياطي الموظفين (البحث عن المرشحين وتقييمهم).

يمكن تسمية المرشحين للاحتياطي بثلاث طرق على الأقل:
1. ترشيح موظف من قبل مشرفه المباشر.
2. ترقية موظف إلى مدير ذي مستوى أعلى (من خلال مستوى تنظيمي واحد أو أكثر) ؛
3. الترشيح الذاتي للموظف.

يتبع الموظفون الذين تم ترشيحهم للالتحاق بالاحتياطي إجراء اختيار موحدًا ، والغرض منه هو تحديد الإمكانات الإدارية للموظف واستعداده للخضوع لبرنامج التدريب. يجب أن يتم الاختيار على مرحلتين:

الاختيار الأولي.الامتثال الرسمي للمرشح لمتطلبات القبول في احتياطي الموظفين (مثال على المعايير المستخدمة):

سن المرشح للاحتياطي
- للجميع: 25 سنة على الأقل.
- بالنسبة للنساء: لا يزيد عمره عن 50 سنة.
- للرجال: لا يزيد عمره عن 55 سنة.

خبرة العمل في المؤسسة
- 3 سنوات على الأقل.
متوافق / غير متوافق

توافر المناصب المستهدفة في المؤسسة التي تتطلب مجموعة من المواهب (من خط أعمال الموظف)
نعم / لا

لا توجد إجراءات تأديبية أثناء العمل (خلال آخر 3 سنوات من العمل في المنظمة)
نعم / لا

أداء الموظفين للفترة (السابقة + السنة الحالية)
أداء عالي / نمو ؛
متوسط ​​الأداء
الأداء منخفض / متراجع.
الإنجازات المهنية: نعم / لا.

التحديد الأساسي.يتم إجراء تقييم الإمكانات الإدارية (الصفات المهنية والتجارية) وفقًا لملف الوظيفة المجمعة لكل وظيفة.

مثال على كفاءات الأعمال (الشركات) التي تم تقييمها:
- فهم الأعمال.
- مهارات تخطيط وتنظيم العمل.
- القدرة على تحليل المعلومات واتخاذ قرارات مستنيرة.
- الصفات القيادية والقدرة على بناء العلاقات.
- السعي لتحقيق النتائج والمسؤولية.
- الانفتاح على الأشياء الجديدة والسعي من أجل التنمية.

طرق التقييم:مركز التقييم ، تحليل نتائج العمل ، اختبار الحالة ، مقابلات الكفاءة ، الاختبارات (المهنية ، الشخصية).

مصادر المعلومات الإضافية : تقييم الخبراء للزملاء والمدير والمرؤوسين (إن وجد) للموظف باستخدام طريقة 360 درجة.

نتيجة لفي هذه المرحلة ، يتم تشكيل القائمة النهائية للمرشحين للقبول في احتياطي الموظفين.

المرحلة 7. تدريب جنود الاحتياط(تنفيذ برنامج تطوير الكفاءات المهنية والإدارية)

أجراءات:
1. وضع برنامج عام لتنمية جنود الاحتياط.
الهدف: تطوير الكفاءات الإدارية لجنود الاحتياط المطبقة على جميع المناصب المستهدفة.
في هذه الحالة ، نتحدث عن وضع برنامج تدريب إداري مشترك لجميع جنود الاحتياط ، والذي يتضمن أشكالًا جماعية من التدريب (التدريبات ، والندوات ، والصفوف الرئيسية ، وما إلى ذلك) بهدف تطوير كفاءات إدارية عالمية مهمة لأي منصب إداري في شركات.

مثال على وحدات التدريب الأكثر شيوعًا في برامج تنمية تجمع المواهب:

تنمية المهارات الإدارية الأساسية
- "4 وظائف للرئيس: التخطيط ، التنظيم ، الرقابة ، التفويض" ؛
- "مهارات اتخاذ القرارات الإدارية" ؛
- "تحفيز المرؤوسين" ؛
- وإلخ.

تنمية التفكير الإداري
- "مهارات التفكير المنظومي".
- "المالية للمديرين غير الماليين" ؛
- "التفكير الإبداعي في الأعمال".
- وإلخ.

الفعالية الشخصية للمدير
- "مهارات الاتصال الفعال" ؛
- "مهارات العمل الجماعي".
- "قيادة الفريق" ، إلخ ؛

كقاعدة عامة ، يتم التخطيط لبرنامج التدريب العام لمدة عام واحد ويتم تنفيذه في إطار مركز تدريب داخلي (بواسطة مدربين داخليين) ، أو بمشاركة شركات تدريب خارجية (أو مزيج من كلتا الطريقتين).

2. تطوير برنامج تدريب فردي لكل جندي احتياطي (خطة التنمية الفردية).
الغرض: ضمان تدريب جندي احتياطي لمتطلبات الوظيفة المستهدفة مع مراعاة وظيفته الخصائص الفرديةونقاط القوة والضعف.

وضع خطة تنمية فردية لكل جندي احتياطي (عادة لمدة عام واحد) ، والتي تجمع بين الأساليب المختلفة لتطوير الصفات المهنية والتجارية اللازمة للعمل الناجح في الوظيفة المستهدفة. من بين الطرق الرئيسية للتنمية ، تجدر الإشارة إلى:

تطوير مكان العمل - اكتساب خبرة جديدة دون انقطاع النشاط الإنتاجي الرئيسي ؛

تطوير المهام - حل مهام العمل التي تهدف إلى تطوير الكفاءات الإدارية للموظف ؛

المشاركة في مشاريع التنمية - تشكيل فرق المشروع من عدد الاحتياط والموظفين الآخرين لتحقيق أهداف الإنتاج وتطوير الإمكانات الإدارية لجنود الاحتياط ؛

بدائل مؤقتة - اكتساب خبرة إدارية جديدة أثناء قيام الاحتياط مؤقتًا بواجبات القائد الأعلى ؛

التعلم من تجارب الآخرين (العمل مع مرشد) - الحصول على الخبرة اللازمة من زميل أو قائد أكثر خبرة في العمل المشترك ؛
وإلخ.

3. تعيين مرشد لكل جندي احتياطي من بين الزملاء الأكثر خبرة / القائد الأعلى.
المهمة التي يجب حلها في هذه المرحلة هي الإنشاء نظام فعالتحفيز الموجهين أنفسهم على أداء وظائفهم.

الخيارات هي:
- بدل توجيه منتظم (شهري / ربع سنوي) ؛
- مكافأة الموجهين الذين أظهر جنود الاحتياط أفضل نتائج التدريب بعد الانتهاء من برنامج التطوير (أو أثناء تقييم منتصف الفصل الدراسي).

مفيد إذا لزم الأمر تدريب الموجهين داخليامهارات نقل الخبرة والمساعدة في تطوير جنود الاحتياط.

4. مراقبة فعالية تدريب جنود الاحتياط.
عقد اجتماعات مؤقتة دورية بين جنود الاحتياط ومرشديهم مع موظفي الموارد البشرية لتقييم تقدم التنمية. التعديل في الوقت المناسب لخطة التنمية الفردية لجنود الاحتياط ، إذا لزم الأمر.

نتيجة المرحلة:تطوير الكفاءات المطلوبة من جنود الاحتياط.

المرحلة الثامنة: تقييم نتائج تدريب الاحتياط.

1. إجراء التقييم المتكاملجودة تدريب جنود الاحتياط.
اتجاهات التقييم:

تقييم نتائج الإنتاج - كيف تغيرت إنتاجية العمل وأداء الاحتياط نتيجة للتدريب (زيادة / نقصان / بقاء دون تغيير) ؛

تقييم نتائج اجتياز برنامج التدريب العام وخطط التنمية الفردية - مدى تحسن الصفات المهنية والإدارية للاحتياط مقارنة بمؤشرات التقييم الأولي (أثناء الاختيار) ؛

تقييم النتائج عمل التصميم - ما هي النتائج التي تم الحصول عليها نتيجة تنفيذ المشاريع التنموية ، وتحديد مساهمة الاحتياطي في تحقيق النتيجة.

طرق التقييم:
- تحليل نتائج الإنتاج وإنجازات الاحتياط.
- يستلم ردود الفعلمن معلم الاحتياط.
- إعادة تقييم الاحتياطي (انظر المرحلة 6 ، بند "الاختيار الرئيسي") ؛
- تحليل نتائج أنشطة المشروع.

2. تلخيص نتائج البرنامج التدريبي لجنود الاحتياط.
بناءً على نتائج تقييم جودة تدريب الاحتياط ، اتخاذ قرار بشأن:

- تشجيع جنود الاحتياط الناجحين التي أظهرت زيادة في الأداء وزيادة في مستوى تطوير الكفاءات المهنية والإدارية.

- النزول من المحمية الموظفون الذين أظهروا انخفاضًا في الأداء و / أو عدم إحراز تقدم في تطوير الكفاءات المهنية والإدارية.

نتيجة المرحلة:تم تحديد جنود احتياط بمستوى عالٍ من الجاهزية لملء المناصب القيادية الشاغرة.

المرحلة 9. التخطيط لمزيد من العمل مع احتياطي الموظفين.

1. إذا كانت هناك وظائف شاغرة مفتوحة الهدف في المؤسسة ، ففكر في المرشحين للاستبدال من عدد جنود الاحتياط الناجحين.

2. تخطيط وتنظيم إجراءات التكيف مع جندي احتياطي عند دخوله إلى منصب جديد.
- وضع خطة تكيف لمنصب جديد.
- تعيين مرشد من كبار المديرين في الاحتياط لفترة التكيف / الاختبار من بين كبار المديرين لتقديم الدعم اللازم.

3. في حالة عدم وجود شواغر مفتوحة الهدف في نهاية البرنامج التدريبي للاحتياط ، تدابير التخطيط للاحتفاظ بالموظفين الواعدين في المؤسسة.

لماذا؟
غالبًا ما "ينمو" جنود الاحتياط الذين أتموا البرنامج التدريبي بنجاح ورفعوا مستواهم المهني من مناصبهم الحالية. هذه الحقيقة والافتقار إلى التقدم الوظيفي يمكن أن يقلل بشكل خطير من دوافع الموظف ، وفي الحالات القصوى ، يكون بمثابة سبب لترك الشركة بحثًا عن وظيفة واعدة أكثر. لتقليل هذه المخاطر ، من المفيد التخطيط لبرنامج استبقاء للمؤسسة.

قد يتضمن البرنامج ما يلي طرق الحفظ(حسب القدرات وسياسة الموظفين الخاصة بالشركة):

تمديد المسؤوليات الوظيفيةموظف ، يوسع نطاق مسؤوليته ومستوى اتخاذ القرار (إن أمكن ، إضافة جزء من الوظائف الإدارية ، على سبيل المثال ، إدارة مشروع مسؤول) ؛
- بدل الراتب.
- تقديم مزايا اجتماعية إضافية ؛
- تنظيم عمليات الاستبدال المؤقتة للرأس (لفترة الإجازة ، ورحلة العمل ، والمرض ، وما إلى ذلك) ؛
- فرصة لتصبح مرشدًا للموظفين الأقل خبرة ؛
وإلخ.

في أي حال ، عند اختيار طرق الاحتفاظ ، يجب أن تفكر أيضًا الاحتياجات الفردية للموظف (على سبيل المثال ، بالنسبة لبعض الموظفين ، يكون المكون المادي أكثر أهمية ، وبالنسبة لشخص ما يحصل على مكانة أعلى في الشركة ، وما إلى ذلك)

1 -1

تجمع المواهب - مجموعة من الموظفين المؤهلين في الشركة الذين اجتازوا الاختيار الأولي والتدريب الخاص والمرشحين الداخليين لملء الشواغر في المناصب العليا للمديرين.

استبدال المناصب القيادية بمرشحين داخليين له الفوائد التالية:

يتم تقليل الوقت اللازم لتكييف الموظف الجديد مع المنصب (إذا تم استبداله بمرشحين من الطرف الثالث ، فإن فترة التكيف من 3 إلى 6 أشهر) ؛

ليست هناك حاجة لتكوين ولاء للشركة (تم تكوين الولاء بالفعل ، وهذا ضمان ، لأن القائد الجديد الذي لا يستطيع التكيف مع الشركة سيغادر ، ويأخذ معه البيانات التي تعتبر سرًا تجاريًا) ؛

هناك استبدال "ناعم" للأجيال ويتم الحفاظ على استمرارية التقنيات وثقافة الشركة (لا توجد تغييرات ثورية تشل عمل الوحدة لفترة طويلة).

يتم تقليل خسائر الموظفين المؤهلين في الشركة بسبب عدم وجود آفاق للنمو المهني والوظيفي.

كل هذه المزايا لها تعبير مادي ملموس للشركة في شكل تخفيض في الأرباح الضائعة بسبب انخفاض كفاءة عمل الموظفين. هذا هو سبب اهتمام معظم الشركات النمو المهنيموظفيهم على جميع المستويات ، ومحاولة إنشاء تجمع للمواهب.

عندما يحين وقت التفكير في بناء نظام تجمع المواهب لمؤسسة ما:

تنمو الشركة وهناك حاجة للمديرين والمتخصصين الذين يمكنهم قيادة أقسام واتجاهات جديدة ؛

شيخوخة الموظفين الرئيسيين والإداريين ونقص الموظفين الواعدين الشباب في المؤسسة القادرين على استبدالهم ؛

تطورت حالة في الشركة عندما لا يرى الموظفون الواعدون فرصًا لمزيد من النمو ويتركوه ؛

لقد تطورت قواعد ترقية الموظفين وتنقلهم بشكل تلقائي ، وهي قديمة وتؤدي إلى أخطاء متكررة عند تعيين مديرين جدد ؛

لا يتم البحث عن المرشحين واختيارهم للمناصب الإدارية على أساس خطط تطوير الشركة ، ولكن عند نشوء وظيفة شاغرة "ملتهبة" ؛

تنتقل الشركة إلى مرحلة جديدة من التطور ، وتتزايد متطلبات الكفاءة المهنية للمديرين ؛

يأتي الأشخاص الذين لا يجاهرون بالقيم والمبادئ الراسخة لثقافة الشركة إلى الإدارة العليا للشركة ؛

أنشطة المؤسسة معقدة وتتطلب مستوى عالٍ من المؤهلات ، وفترة التكيف للمديرين الجدد طويلة ، مما يزيد من احتمال ارتكاب أخطاء ذات عواقب وخيمة على المؤسسة ؛

لديك سؤال: أيهما أكثر كفاءة - لجذب مديرين جدد أو تحسين مؤهلات المديرين الحاليين ؛

تريد أن تكون واثقًا من فريق الإدارة "الخاص بك" ، المثبت ، في قدرته على حل أي مهمة تسند إليه.

تحديد الوقت المناسب و إعداد ناجحالعمل في منصب رفيع لقادة المستقبل هو اليوم أهم عامل للنجاح في المنافسة ، لذلك تقوم الشركات الحديثة بإنشاء نظام لاختيار وتطوير ونقل قادة المستقبل (احتياطي) واعتبار إدارة هذا النظام بمثابة نظام استراتيجي مهمة هامة.

يفترض نظام تدريب احتياطي المديرين حل المهام التالية:

تحديد الموظفين الذين لديهم القدرة على تولي مناصب إدارية ؛

إعداد هؤلاء الموظفين للمناصب القيادية ؛

التأكد من استبدال الوظيفة الشاغرة واعتماد الموظف الجديد فيها.

عند العمل مع احتياطي من المديرين ، يتم تمييز مجموعتين - احتياطي (احتياطي) واحتياطي واعد (مورد) - موظفون شباب لديهم إمكانات قيادية.

خوارزمية العمل مع كل مجموعة من مجموعات احتياطي الموظفين ، على الرغم من أنها تتزامن في المراحل الرئيسية ، لها خصائصها الخاصة ، سواء في الاختيار أو في التطوير (الجدول رقم الخدمات التي تقدمها شركة "تقنيات الإدارة التقدمية").

الاحتياطي (بدلاء) مدراء - مرشحون لشغل مناصب رئيسية معينة في الشركة على استعداد للعمل في هذه المناصب في الوقت الحالي أو في المستقبل القريب.

يعد إعدادهم عملية معقدة متعددة المراحل ويتطلب استثمارًا كبيرًا للوقت من الإدارة العليا وإدارات الموارد البشرية ورؤساء الأقسام.

ومع ذلك ، فإن تلك الشركات التي تعلمت إدارة هذه العملية تحصل على عوائد هائلة في شكل تغيير غير مؤلم للأجيال وإدخال وجهات نظر جديدة ، والاستمرارية في العمل والإدارة.

إعداد الاحتياطي هو:

وسيلة فعالة لتحسين استخدام موظفي الشركة ، واختيار ونقل موظفي الإدارة ، وضمان استمرارية الإدارة ، وعلى هذا الأساس - زيادة كفاءة الشركة بأكملها ؛

من أهم شروط نجاح عمل الشركة على المدى الطويل.

الاحتياطي الواعد (المورد) هو الموظفون الشباب ذوو الصفات القيادية - المتخصصون الذين يمكنهم في المستقبل تولي مناصب قيادية في الشركة.

الغرض من العمل مع هذه الفئة من الاحتياطي التنفيذي هو تحديد وتعزيز تطوير الموظفين الذين لديهم القدرة على تولي مناصب قيادية في الشركة في غضون بضع سنوات.

تشبه عملية التخطيط والتطوير للشباب ذوي الإمكانات عملية العمل مع مجموعة القيادة. في الوقت نفسه ، هناك عدد من السمات المميزة. على عكس العمل مع احتياطي من الموظفين الإداريين ، فإن تدريب الموظفين الواعدين ليس مستهدفًا - فهم غير مستعدين لمنصب معين ، ولكن للعمل الإداري بشكل عام.

قيد التحضير الاحتياطي المرتقبيتم إيلاء اهتمام خاص لما يلي:

فهم خصوصيات أنشطة المنظمة وثقافتها ، وتنمية الشعور بالولاء للشركة ؛

التحسين المستمر للمعرفة الإدارية على أساس الدورات التدريبية المتقدمة (الندوات) ؛

انضباط العمل (الامتثال لقواعد جدول العمل الداخلي ؛ الاجتهاد ؛ الضمير ؛ الدقة) ؛

ثقافة الشركة (القدرة على بناء علاقات بناءة في الفريق ؛ الولاء للشركة) ؛

المهارات الإدارية (القدرة على الإقناع والقيادة وفهم الناس والدفاع عن مصالح الفريق).

يعد اختيار الموظفين ذوي الصفات القيادية أصعب مرحلة في العمل باحتياطي واعد ، حيث أنه مطلوب ليس فقط تقييم حالة الموظف في الوقت الحالي ، ولكن أيضًا للتنبؤ بما سيحدث له في غضون سنوات قليلة. تكتسب طرق تقييم إمكانات الموظفين مع عناصر التشخيص النفسي أهمية كبيرة ، والتي لا يتم من خلالها فقط تقييم المستوى الحالي لتكوين المهارات الإدارية ، ولكن أيضًا إمكانية تطويرها ، بالإضافة إلى مستوى التحفيز لتطويرها. وشغل المناصب الإدارية. واحدة من أكثر الطرق فعالية هي طريقة "مركز التقييم".

بناءً على نتائج التقييم ، يتم التسجيل في احتياطي الأفراد ، ويتم وضع خطط التطوير الفردية لكل جندي احتياطي:

لمجموعة من الطلاب - وضع خطة التطوير الوظيفي والمهارات التي يجب إتقانها بشكل إضافي لتولي المنصب الذي تمت الموافقة عليه كبديل.

بالنسبة للمجموعة "الاحتياطية الواعدة" - يجب أن تهدف الخطة إلى رفع المستوى العام للمؤهلات الإدارية ، وتشمل: التناوب ، التدريب النظري المستقل ، التدريب.

يجب تلخيص الاحتياجات التدريبية الأكثر شيوعًا لجميع جنود الاحتياط وإدراجها في برنامج التدريب العام ( تدريبات الشركات، ندوات).

يجب أن يتم تنظيم ومراقبة تطوير الموظفين المسجلين في مجموعة المواهب من قبل وحدة إدارة الموارد البشرية. يستخدم التقييم الدوري لمراقبة نتائج تطوير مجموعة المواهب. ينصب التركيز الرئيسي للتقييم على تقييم التقدم المحرز في مستوى المعرفة والمهارات الإدارية لجنود الاحتياط ، أي كيف يطور الموظف إمكاناته. تعتبر نتائج العمل في وضع اليوم مهمة جدًا لتقييم تقدم البدائل ، في نفس الوقت ، بالنسبة للاحتياطي الواعد ، فهي تعتبر فقط على أنها معلومة اضافيةتوصيف الاحتياطي (يؤخذ تقييم نتائج العمل في الحسبان بشكل أكبر أثناء الحصول على الشهادة).

تسمح لك نتائج تقييم التقدم بإجراء تغييرات على خطة تطوير الموظف أو اتخاذ قرار بشأن عدم جدوى ذلك مزيد من التدريبإلى منصب قيادي.

يعتبر نظام العمل مع الموظفين الشباب ذوي الإمكانات القيادية عاملاً مهمًا في زيادة كفاءة إدارة الشركة ويجب أن يتوافق مع الأهداف الإستراتيجية لتطورها.

يتمتع موظفو شركة "Progressive Technologies of Management" بأساليب وخبرات فريدة في تطبيقها العملي للعمل مع مجموعة المواهب ومستعدون لمساعدة رؤساء الشركات ومديري الموارد البشرية في حل مشاكل تكوين وتطوير مجموعة المواهب في هذه الشركة .

6. ملامح تخطيط الموظفين في المؤسسة.

يتم تنفيذ تخطيط شؤون الموظفين في كل من مصالح المنظمة ومصالح موظفيها. من المهم للمؤسسة أن يكون لديها في الوقت المناسب ، في المكان المناسب ، بالكمية المناسبة والمؤهلات المناسبة ، هؤلاء الأفراد اللازمين لحل مشاكل الإنتاج ، لتحقيق أهدافها. يجب أن يخلق تخطيط القوى العاملة الظروف لتحفيز زيادة الإنتاجية والرضا الوظيفي. ينجذب الناس في المقام الأول إلى تلك الوظائف حيث يتم تهيئة الظروف لتنمية قدراتهم ويتم ضمان أرباح عالية وثابتة. تتمثل إحدى مهام تخطيط الموظفين في مراعاة مصالح جميع موظفي المنظمة. يجب أن نتذكر أن تخطيط القوى العاملة يكون فعالًا عندما يتم دمجه عملية عامةالتخطيط التنظيمي. يجب أن يجيب تخطيط القوى العاملة على الأسئلة التالية:

كم عدد العمال وما هي المؤهلات ومتى وأين ستكون هناك حاجة إليهم؟

كيف يمكنك جذب الأشخاص الضروريين وتقليل عدد الموظفين غير الضروريين دون التسبب في ضرر اجتماعي؟

ما هي أفضل طريقة لاستخدام الموظفين حسب قدراتهم؟

أرز. 1. مكان تخطيط الموظفين في نظام إدارة شؤون الموظفين في المنظمة.

كيف نضمن تطوير الموظفين لأداء وظائف جديدة مؤهلة والحفاظ على معرفتهم بما يتوافق مع متطلبات الإنتاج؟

كم ستكون تكلفة أنشطة التوظيف المخطط لها؟

يمكن تلخيص أهداف وغايات تخطيط القوى العاملة في شكل رسم بياني موضح في الشكل. 2.

تلعب الجدولة دورًا مهمًا لأنها تتيح لك حساب الوقت المطلوب للإنتاج المنتجات النهائيةبناءً على الطلبات الحالية بناءً على توفر المواد الخام والمواد المشتراة من الخارج وكائنات العمل قيد التنفيذ.

استهداف الجدولة- الحصول على جدول زمني دقيق وكامل للمشروع ، مع مراعاة العمل ومدته والموارد المطلوبة ، والتي تكون بمثابة أساس لتنفيذ المشروع.

في مهام الجدولة لكل عمل (عملية) ، يشار إلى مدة تصنيعه والمورد الذي يجب استخدامه لتنفيذه (نوع معين من الماكينة ، الوحدة ، المعدات). الموارد المستخدمة في مثل هذه المهام هي إعادة استخدام... لكل مورد ، يُشار إلى وقت دخوله إلى النظام (بالنسبة للآلات ، يكون هذا عادةً وقت بداية التخطيط ، أو ، على سبيل المثال ، وقت بدء تشغيل الجهاز بعد الإصلاح) ومقدار المورد التي دخلت النظام (بالنسبة للآلات ، هذا هو عدد الأجهزة من نفس النوع). الحل المقبول لمشكلة الجدولة هو مثل هذا الحل ( جدول صالحأداء العمل) ، والتي يتم من أجلها:

· الظروف التكنولوجية,

ظروف الموارد ،

لا يمكن استخدام المورد في عدة وظائف في نفس الوقت ،

· العمل يستهلك الموارد اللازمة لتنفيذه دون انقطاع.

مطلوب بناء مثل هذا الجدول الزمني المقبول الذي من أجله يتم استيفاء شروط الموارد "على أفضل وجه".