“Yetkinlikler başarılı olmak için gerekli olan özelliklerdir Yönetim aktiviteleri».

McClelland.

Belirli iş becerilerinin oluşumuna ve belirli işlerin uygulanmasına katkıda bulunan insan nitelikleri dikkate alındığında resmi görevler, genellikle mesleki ve bireysel (kişisel) yeterlilikler arasında ayrım yapar. Kural olarak, profesyonel olanlar, iş performansıyla, resmi faaliyetleriyle ilgili olanları, bir kişinin mesleki uzmanlığıyla yoğunlaşanları ve aynı zamanda bir kişide ağırlıklı olarak rasyonel davranışı yansıtanları içerir. Bunun tersine, bireysel (kişisel) yeterliliklerin dışarıda ortaya çıkanlar olduğuna inanılmaktadır. resmi ilişkiler, günlük yaşamda, ailede, arkadaşlarla, aile üyeleriyle, akrabalarla ve diğer insanlarla günlük iletişimde. Bir liderin en önemli kişisel nitelikleri şunlardır: yardımseverlik, adalet, kolektivizm, sözünü tutma yeteneği, duyarlılık, denge, alçakgönüllülük, dış çekicilik, neşe ve açık fikirlilik. Bir yöneticinin iş nitelikleri arasında sıkı çalışma, inisiyatif, doğruluk, profesyonellik, organizasyon, çalışkanlık, enerji, sorumluluk, çalışma yeteneği ve disiplin yer alır.

Aynı zamanda uygulama, bu ayrımın yalnızca keyfi olmadığını, çoğu zaman gerçeği tam olarak yansıtmadığını da göstermektedir. Gerçek şu ki, yönetimin etkinliği ve örgütün başarısı yalnızca tamamen profesyonellikle değil aynı zamanda liderin diğer tüm nitelikleriyle de doğrudan ilgilidir. Özellikle, başarılı çözümü kesinlikle liderin ahlaki niteliklerine bağlı olan yönetim durumları vardır.

Örgütsel yönetimin etkinliği için önemli olan bir liderin nitelikleri arasında yer alan bir takım kaynakların mesleki ve bireysel (kişisel) ayrımı yapmaması tesadüf değildir. Yani aralarında en önemli nitelikler iş karar vericileri aşağıdakilere özellikle dikkat ederler (Şekil 1):

Ticari karar vericilerin nitelikleri:

motivasyon özgüven

ve arzu düzeyi

Bir lider, faaliyetleri sırasında kaçınılmaz olarak iç dünyasını, niteliklerini, tüm avantaj ve dezavantajlarını ortaya çıkan yönetim durumlarına, ekibin faaliyetlerine ve organizasyonun gelişimine yansıtır. Bu niteliklere bağlı olarak durumlar uyumlaştırılıp olumlu bir şekilde çözümlenir, liderliğini yaptığı ekibin ve bir bütün olarak organizasyonun gelişmesine ve güçlenmesine katkıda bulunur veya tam tersine ağırlaşır, yeni sorunların ortaya çıkmasına katkıda bulunur ve sorunlara yol açar. ekibin parçalanması, bozulması, yok edilmesi ve en sonunda örgütün tasfiyesi.

Bu nedenle, bir yöneticinin işinin başarısı için daha az önemli olmayan, onun hayata ve işe karşı genel tutumu ve insanlara saygı, görev duygusu, söz ve eyleme bağlılık, kendine ve başkalarına karşı dürüstlük, sorumluluk duygusu dahil olmak üzere ahlaki nitelikleridir. çalışma, iyimserlik, açıklık, merak, yaratıcılık, yargı bağımsızlığı, davranış esnekliği, tarafsızlık, eleştirme ve özeleştiri yapma yeteneği, iyi niyet, duyarlılık, duyarlılık, talepkarlık, cömertlik, alçakgönüllülük, yenilik duygusu.

Bir yöneticinin iletişimsel niteliklerinin ve her şeyden önce sosyallik, incelik, muhatabı dinleme ve anlama yeteneği, insanlarla iyi geçinme yeteneği, nezaket, psikolojik olarak doğru iletişim kurma yeteneğinin liderlik ve yönetim açısından önemini abartmak zordur. insanları etkilemek, mesafeyi koruma yeteneği.

Sebat, sabır, öz kontrol ve uzun süre konsantre olma yeteneği gibi güçlü iradeli nitelikler bir yönetici için çok önemlidir.

Bir yöneticinin işinin etkinliği için duygusal tezahürleri de büyük önem taşımaktadır: doğal davranış, kolaylık, iletişimde samimiyet, strese karşı direnç, duygusal istikrar, empati yeteneği.

Uyanıklık (rahat sakinlik, yaygara ve aşırı çaba olmadan yeterli eylem için anında hazırlık) ve ayıklık (içinde devam eden olayların objektif, doğru bir değerlendirmesinin olduğu hayata ve içindeki durumlara yaklaşım) gibi sıklıkla unutulan diğer niteliklere dikkat edilmelidir. ve kendisi de dahil olmak üzere bu olaylara dahil olan tüm kişilerin eylemleri).

Öte yandan, bir yöneticinin faaliyetinin çeşitli alanları (bilimsel, pratik, danışmanlık) için, bu alanlar için özellikle önemli olan bazı nitelikleri belirleyebiliriz (Şekil 2).

Yönetici nitelikleri

İletişim becerileri yalnızca önemli Yönetim alanındaki pratik bir yönetici ve danışmanın faaliyetleri için, yönetim biliminin sorunları konusunda uzmanlaşmış bir bilim insanı için bunlar daha az önemlidir.

Profesyonel faaliyetlerde, özellikle ilk aşamalarında, her şeyde başarılı olmanın zor olduğu unutulmamalıdır. Bir yöneticinin doğasında bulunan tüm faaliyet türleri, acemi bir yöneticinin aynı eğilimlerini ve yeteneklerini göstermez. Yönetim alanının doğasında bulunan tüm form ve yöntemlere eşit derecede başarılı bir şekilde hakim olunmamaktadır. Bu bağlamda, acemi bir yöneticinin, bir yandan kendi eğilimlerini ve çeşitli türden yeteneklerini dikkate alarak kendi bireysel liderlik tarzını bilinçli olarak oluşturması önemlidir. bireysel özellikler diğer taraftan gelişme ihtiyacı mesleki nitelikler ve kendini geliştirme. Bu bakımdan acemi bir yöneticinin sahip olması önemlidir. yeterli özgüven Bireysel özelliklerinizin, yeteneklerinizin ve eğilimlerinizin, güçlü yönlerinizin ve zayıf taraflar karakterin yanı sıra kişinin kendi eksikliklerini telafi etmenin yolları ve yöntemleri. Etkili sosyal yönetimi dışlayan bir yöneticinin olumsuz nitelikleri kesinlikle kabul edilemez: ihanet, kibir, atalet (modası geçmiş alışkanlıklara ve geleneklere körü körüne bağlılık, yaşamın ihtiyaçlarının gerektirdiği yeni şeyleri algılama ve destekleme yetersizliği), dogmatizm, biçimcilik, otoriterlik.

Kişinin niteliklerine ilişkin bu tür bilgi, yöneticinin bireysel bir yönetim tarzı oluşturmasına yardımcı olur, faaliyetlerinin verimliliğinin artmasına ve dolayısıyla liderlik ettiği ekibin eylemlerinin başarısına ve organizasyonun istikrarlı gelişimine katkıda bulunur.

Niteliklerinizi, özellikle de düşünme, yönetsel yetenekleri, istemli faktörleri ve bir yöneticinin ahlaki niteliklerini bağımsız olarak değerlendirmek için, başkalarının görüşlerini dikkate almalı, iç gözlemi ve psikolojik testleri kullanmalısınız.

Aynı zamanda, örgütsel faaliyetlerde bulunma ve insanlarla iletişim kurma arzusunun büyük ölçüde ilgili faaliyet biçimlerinin içeriğine ve kişinin özelliklerine bağlı olduğu dikkate alınmalıdır. Bu arzu, büyük ölçüde, belirli bir kişi için faaliyetlerinin gelecekteki sonuçlarının öznel değeri ve önemi ve etkileşimde bulunduğu insanlara karşı tutumu ile belirlenir. Çoğu zaman, bu tür faaliyetler ve iletişim sırasında, ilk başta bir kişi için önemsiz olan, ancak bunlara dahil oldukça önemli hale gelen eğilimler ortaya çıkar. Burada kişinin kendi gelişimi için hedefler koyması kadar bu hedefe ulaşmak için gösterdiği çaba da oldukça önemlidir.

Yönetimin herhangi bir düzeyinde etkili liderlik için, bir yöneticinin iki grup bireysel niteliği önemlidir:

1. kuruluşun faaliyet alanına (ekonomi, bilim, kültür, askeri işler vb.) göre belirlenen nitelikler, bilgi, beceriler ve yetenekler. Burada faaliyet alanında eğitim, bu alanda iş deneyiminin yanı sıra kuruluşun faaliyet alanında kişisel bağlantıların varlığı da büyük önem taşıyor;

2. İnsan yönetimi alanıyla ilgili ve özünde kuruluşun faaliyet alanından bağımsız nitelik ve beceriler (liderlik nitelikleri ve becerileri, gönüllü, entelektüel ve duygusal alanların gelişim derecesi, bir kişinin ahlaki nitelikleri). Bu bakımdan bilginin muhtemelen çok yoğun bir çalışma sonucu elde edilmesi önemlidir. eğitim oturumları, iş durumlarına tam olarak dalma, bir Öğretmenin ve bilgi kaynaklarının (kitaplar, belgeler vb.) varlığında ve ayrıca belirli yaşam durumlarında çalışma pratiğinde nispeten hızlı bir şekilde edinilir ve pekiştirilir.

Aynı zamanda bir liderin (herhangi bir insan gibi) iradesi, duygusal ve entelektüel alanları ve ahlaki nitelikleri hayatı boyunca oluşur. Bu niteliklerin geliştirilmesi, kendi üzerinde sıkı çalışmayı, yaşam durumlarının, belirli olayların, kişinin bunların içindeki rolünün ve yerinin farkındalığını ve ahlaki değerlendirmesini gerektirir. Bu uzun bir süreç, keskin sıçramalar son derece nadir ve olası değil.

Herhangi bir kuruluşun faaliyetlerindeki çoğu sorunun ve karmaşık yönetim durumlarının özü, çeşitli türde etik çatışmalardan oluşur. Bu tür çatışmalar, kuruluşun farklı bölümlerinin, farklı çalışanların, bireysel bir çalışanın çıkarlarının ve emek kolektifi veya tüm kuruluş, kuruluşun ve tüketicinin veya bir bütün olarak toplumun çıkarları vb. Benzersiz yönetim durumlarına yeterince yanıt vermek ve bir kuruluşun faaliyetlerinde ortaya çıkan sorunları başarılı ve uyumlu bir şekilde çözmek için, her şeyden önce bir liderin ahlaki niteliklerinin yanı sıra gelişmiş duygusal, istemli ve entelektüel alanlara sahip olmak gerekir.

Böylece yöneticinin kişilik yapısı, yönettiği organizasyonun faaliyetlerine yansıtılır, dolayısıyla başarılı bir yönetim için yöneticinin tüm nitelikleri önemlidir. Yönetimin etkinliği için önemli olan mesleki ve bireysel niteliklere bölünemezler. Bu, yöneticilik mesleğinin özelliklerinden biridir.

Bir yöneticinin faaliyetinin farklı alanları için bazı insani nitelikler özellikle önemlidir ( pratik rehber, Yönetim Danışmanlığı, bilimsel aktivite bölgede sosyal yönetim), şunları içerir: liderlik, organizasyon becerileri, iletişim becerileri.

Yöneticilik mesleği, etkili yönetim için kişide belirli niteliklerin bulunmasını gerektirdiği gibi, kendisi de bu nitelikleri zamanla geliştirmektedir.

Koşullarda modern yönetim Bir kuruluşta bir yöneticinin hem kişisel hem de profesyonel olmak üzere bir takım gerekli niteliklere sahip olması gerekir.

Profesyonel olanlar, herhangi bir yetkili uzmanı karakterize edenleri içerir. Bunlara sahip olmak, resmi görevlerin başarıyla yerine getirilmesi için yalnızca bir ön koşuldur.

Bu nitelikler şunlardır:

1. Yüksek eğitim seviyesi, üretim tecrübesi, ilgili meslekte yeterlilik;

2. görüşlerin genişliği, bilgelik, yalnızca kişinin değil, aynı zamanda ilgili faaliyet alanlarıyla ilgili derin bilgi;

3. Sürekli kendini geliştirme arzusu, eleştirel algı ve çevredeki gerçekliğin yeniden düşünülmesi;

4. Yeni çalışma biçimleri ve yöntemleri aramak, başkalarının bunlara hakim olmasına yardımcı olmak, onları eğitmek;

5. Zamanı rasyonel kullanma ve işini planlama becerisi.

Bir yöneticinin kişisel nitelikleri de saygı duyulmak ve dikkate alınmak isteyen diğer çalışanların niteliklerinden çok farklı olmamalıdır. Burada şunları belirtebilirsiniz:

1. Yüksek ahlaki standartlar;

2. fiziksel ve psikolojik sağlık;

3. iç ve dış kültür, adalet, dürüstlük;

4. insanlara karşı duyarlılık, şefkat, iyi niyet;

5. İyimserlik, kendine güven.

Ancak bunlara sahip olmak aynı zamanda başarılı yönetimin de ön koşuludur, çünkü bir kişiyi yönetici yapan profesyonel veya kişisel nitelikler değil, aşağıdakileri içermesi gereken iş nitelikleridir:

1. astların faaliyetlerini organize etme, onlara gerekli her şeyi sağlama, görevleri belirleme ve dağıtma, bunların uygulanmasını koordine etme ve kontrol etme yeteneği;

2. Hakimiyet, hırs, yüksek düzeyde istek, bağımsızlık arzusu, güç, her koşulda ve bazen ne pahasına olursa olsun liderlik, cesaret, kararlılık, atılganlık, irade, uzlaşmazlık;

3. iletişim, iletişim becerileri, insanları kazanma, onları kendi bakış açılarının doğruluğuna ikna etme yeteneği (uzmanlar, bir yöneticinin bilgisinin yüzde 80'inin bir kişi hakkında bilgi olması gerektiğine inanıyor);

4. inisiyatif, problem çözmede verimlilik, asıl şeye konsantre olma yeteneği;

5. Kendini, davranışlarını ve başkalarıyla ilişkilerini yönetme becerisi;

6. Dönüşüm arzusu, yenilik, risk alma isteği ve astları dahil etme isteği.

Yöneticilerin farklı yönetim seviyelerindeki bu niteliklerle ilgili gereksinimleri aynı değildir.

Düşük düzeylerde kararlılığa, sosyalliğe ve bir miktar saldırganlığa değer verilir; ortalama olarak - çoğunlukla iletişim becerileri, kısmen kavramsal beceriler; En üst düzeyde stratejik düşünme, durumu değerlendirme, yeni hedefler belirleme, dönüşüm gerçekleştirme ve astların yaratıcı sürecini organize etme yeteneği ilk sırada gelir.

Herhangi bir düzeydeki bir yönetici, yalnızca çalışanların çalışmalarını organize etmek ve yönlendirmekle kalmayıp, aynı zamanda gerekirse görev dışı davranışlar da dahil olmak üzere davranışlarını da etkilediğinden, pedagojik olarak oldukça iyi hazırlanmış olmalıdır.

Ben Winston Wolfe, problem çözücüyüm.
"Pulp Fiction"

Bir kişinin başarıya ulaşmasını sağlayan bir takım beceriler vardır. yüksek sonuçlar. Modern literatürde bu becerilere “yeterlilik” adı verilmektedir. Yetkinliklere dayalı çalışan aramak, çok sayıda büyük Batılı şirket için uzun zamandır bir standart haline geldi. “Yeterliliklerin” ne olduğunu, neden ihtiyaç duyulduğunu, ne olduklarını, nasıl test edileceğini ve en önemlisi bunların kullanımından ne bekleneceğini anlamaya çalışalım.

Yetkinlik nedir

Yetkinliğin en basit tanımı, belirli bir görevi veya işlevi başarıyla yerine getirme yeteneğidir. Bu tanımdaki anahtar kelime “yetenek”tir. Bir kişi bir sorunu çözmek için gerekli bilgiye sahipse NE yapılması gerektiğini anlar. Bir sorunu çözmek için gerekli yeteneğe sahipse, o zaman bunun NASIL yapılması gerektiğini anlar. Yetkinliklere dayalı personel arama bilimi, NASIL'ı anlamanın NE'yi anlamaktan daha önemli olduğunu söylüyor. Bu yaklaşımın etkinliğinin başarılı olduğu kanıtlanmıştır büyük miktar büyük Batılı şirketler.

Yeterlilikler öğretilebilir mi? Bu sorunun net bir cevabı yok. Bazı yeterliliklere kolayca hakim olunabilir, diğerleri ise kişinin yatkınlığı, örneğin yabancılarla iletişim kurma veya karakterinin faaliyetleri tarafından belirlenecektir. Ancak yeterlilikler doğuştan gelen yetenekler değildir. Geliştirilebilirler ve geliştirilmelidirler.

Yetkinliklere neden ihtiyaç duyulur?

Yetkinliklere göre çalışan aramak, uzun vadede çalışanlara yapılan hem zaman hem de finansal yatırımları azaltmanıza olanak tanır. Belirli yetkinlikleri geliştirmenin, bir çalışana bilgi öğretmekten çok daha zor olması nedeniyle geçici avantajlar ortaya çıkmaktadır. konu alanı. Bir kişiye karmaşık bir ERP sistemini bile desteklemeyi üç ila altı ayda, uygulamayı da altı ila dokuz ayda öğretebilirsiniz. Müzakere veya çatışma yönetimi gibi yetkinliklerin geliştirilmesi en az iki ila üç yıl sürecektir ve bu tür yetkinliklerin geliştirilmesinin sonucu her zaman olumlu olmayacaktır.

Mali faydalar aşağıdaki şekilde değerlendirilebilir. Diyelimki ortalama maaş yeni başlayan bir SAP uzmanı için ayda 100 bin ruble. Bir süre sonra modüllerden birinde teknik bilgi eksikliği olduğunu keşfeder. SAP modüllerinden birinde beş günlük bir kursun maliyeti yaklaşık 50 bin ruble. Aynı zamanda, örneğin bir çatışma veya performans gösterememe nedeniyle bir kişinin takıma uymadığını keşfederseniz, o zaman böyle bir çalışandan sonra ayrılırsınız. Deneme süresi en iyi ihtimalle maaşının yaklaşık üç katına, yani 300 bin rubleye mal olabilir. Fark, dedikleri gibi, açıktır. Kolayca hesaplanabilen finansal ve zamansal faydaların yanı sıra, yetkinliklere göre çalışan aramak, şirkette belirli bir kültür oluşturmanıza olanak tanır. Çalışanlar iş arkadaşlarıyla iletişim kurmaktan keyif alırlarsa üretkenlikleri ve yaratıcı düşünme yetenekleri fark edilir derecede artacaktır.

Yetkinlikler nelerdir?

Oldukça fazla yeterlilik var. Örneğin, Lominger'in "İyileştirmeniz İçin Bilginize" adlı kitabı 67 yeterlilik içermektedir. Elbette tüm yeterlilikler eşit derecede faydalı değildir. Bana göre en ilginç ve yaygın olarak kullanılanları kısaca listelemeye çalışacağım.

1. Dürüstlük ve güven – eğer size inanılmıyor ve güvenilmiyorsa, diğer tüm yeterlilikleriniz anlamsız hale gelir.
2. Karar verme yeteneği: Hata yapma korkusu çoğu zaman insanları pasif olmaya ve "arkanıza yaslanmaya" zorlar. Bu korku ve belirsizlik duygusunun aşılması gerekiyor.
3. Belirsiz bir durumda çalışmak - çoğu durumda kişi hiçbir zaman tüm bilgilere sahip olmaz. Sahip olduklarınıza göre hızlı karar verebilmeniz gerekir.
4. Çatışma yönetimi – yoruma gerek yok.
5. Yaratıcılık aynı zamanda garip bir şekilde geliştirilebilen bir yeterliliktir. Sorunlara standart dışı çözümler bulmanızı sağlar.
6. Müşteriye odaklanmak, birçok çalışan arasında içsel reddedilmeye neden olduğundan özellikle önemlidir.
7. Sonuç odaklı - göreve sürekli odaklanmayı gerektirir. Sadece mevcut adımı görmek değil, nihai hedefi anlamak da önemlidir.
8. Bilgilendirme - çoğu zaman uzmanlar, bir sorunu gördükten sonra onu kendi başlarına çözmeye çalışırlar, bu da istenmeyen sonuçlara veya en iyi ihtimalle zaman kaybına yol açar.
9. Hızlı öğrenen: Geçmişte elde etmek için çok çalıştığınız bilginizin bugün alakasız veya işe yaramaz olduğunu kabul etmek çok zor olabilir. Ne yazık ki, durum çoğu zaman böyle olabilir ve yeniden öğrenmeniz gerekecektir.
10. Motivasyon yeteneği - ilginç iş ve büyük bir maaş, eksiksiz bir motivasyon kaynağı olmaktan uzaktır.
11. Meslektaşlarla ilişkiler - ebeveynler gibi meslektaşlar da seçilmez (nadir istisnalar dışında), bu nedenle her insanda olumlu nitelikler aramak ve bunlara dayalı ilişkiler kurmak gerekir.
12. Planlama bariz bir yeterliliktir ancak mühendislerimizin gelişmesi bazı nedenlerden dolayı zordur.
13. Önceliklendirme: Bir yönetici her zaman her göreve ve soruna öncelik veremez. Öncelikleri bağımsız olarak belirleme yeteneği çok faydalı bir beceridir.
14. Sorunları çözme yeteneği - açıkçası işsiz kalmayacaksınız.
15. Kişisel gelişim - "çalış, çalış ve tekrar çalış" ifadesini neredeyse sütle özümsediğimiz için burada her şey yolunda. Önemli olan onu unutmamak.

Tipik olarak, yeterlilikler gelişimlerinin karmaşıklığına ve uygulanabilirliklerine göre sınıflandırılır. belirli grupçalışanlar. Karmaşıklığa göre sınıflandırma oldukça özneldir. Ayrıca belirli bir yeterliliği geliştirmenin karmaşıklığı doğrudan karakterinize bağlıdır. Dolayısıyla bu sınıflandırmayı atlayıp doğrudan uygulanabilirliğe (ilgililik) göre sınıflandırmaya geçeceğiz. farklı gruplarçalışanlar. Üç ana çalışan grubu vardır:

• uzmanlar (yöneticiler değil);
• Çizgi yöneticileri;
• üst düzey yöneticiler.

Bu üç grubun yetkinlikleri birbirini dışlayan nitelikte değildir: Uzmanlar için geçerli olan, yöneticiler için de geçerli olacaktır. Yukarıda sıralanan yeterlilikler çok çeşitli uzman ve yöneticiler için yararlı olabilir. Aşağıda üst düzey yöneticilere yönelik belirli yetkinlik örnekleri verilmiştir.

1. İnovasyon yönetimi – ekipte yaratıcı çalışanların olması yeterli değildir. Bundan bir anlam çıkarabilmeniz gerekir.
2. Geniş bakış açısı: Bir yönetici ne kadar genel bilgiye sahip olursa, stratejik kararları da o kadar iyi ve etkili olacaktır.
3. Misyon ve Amaç Yönetimi - Tüm başarılı şirketlerin web sitesinde kolayca bulunabilecek bir misyon beyanı vardır. İhtiyaçlarınızı ve hedeflerinizi karşılayan doğru görevi seçin Bugün, çok önemsiz olmayan bir görevdir.

Yetkinlikler dizisi belirli bir çalışan kategorisine sıkı sıkıya bağlı değildir. Her şirketin kendisi sınırlı sayıda temel yetkinlik seçer ve hangi çalışanlar için hangi yetkinliklerin önemli, hangilerinin isteğe bağlı olacağına karar verir. Bana göre en uygun set 15-20 yeterlilik olacaktır.

Tüm çeşitlilik arasından bu büyülü yeterlilikler kümesini nasıl seçeceğiz? Var danışmanlık şirketleri bu konuda yardımcı olabilir. Batılı şirketlerin oldukça zengin deneyimini analiz etmek mümkünse, bazı seçeneklere kendi başınıza gelebilirsiniz. Ayrıca, örneğin yukarıda belirtilen kaynaktan bir yetkinlik listesi alabilir ve çalışanlarınızda hangi nitelikleri görmek istediğinizi düşünebilirsiniz. Her durumda, bir yeterlilik listesi seçmek en kolay iştir. Bunları test etme ve geliştirme yeteneği çok daha fazla çaba gerektirecektir.

Yetkinlikler nasıl test edilir

Röportaj yaparken iki yaklaşım vardır. Birincisi “soru-cevap” ilkesine dayanmaktadır. RAID 5'in ne olduğunu soruyorsunuz. Size cevap veriyorlar: RAID 5, bir tür disk dizisidir... Cevap doğruysa, bir kağıt parçasının üzerindeki veya kafanızdaki kutucuğu işaretler ve bir sonraki soruya geçersiniz. . İkinci yöntem, bir konunun derinlemesine incelenmesine dayanmaktadır. Örneğin adayın hangi disk dizileriyle çalışması gerektiğini sorarsınız. Diyelim ki cevap verdi - RAID 5. Sonra bu dizinin dezavantajlarının neler olduğunu, nerede kullanılması gerektiğini, adayın neden bu dizi türünü seçtiğini, başka bir dizi seçseydi ne olacağını, ne yapacağını sorabilirsiniz. bütçenin üç kat daha büyük olması vb. durumunda seçilir.

İlk yaklaşım, bir çalışanın bilgisini test etmede işe yarar ancak onun yeterliliklerini değerlendirmede pek işe yaramaz. Elbette bir çatışma durumu örneği isteyebilir ve adayın bu durumdan nasıl kurtulduğunu sorabilirsiniz. Ancak bu yaklaşımın dezavantajı açıktır. Üçüncü görüşmede aday, bu tür sorulara doğru ve güzel cevap vermeyi öğrenecek ve cevapları, gerçek yetkinlikleriyle zayıf bir korelasyona sahip olacaktır. Ancak bu yaklaşım, alan bilgisi eksikliği nedeniyle İK departmanları tarafından sıklıkla uygulanmaktadır. Ama en azından hiç yoktan iyidir.

İkinci yöntem çok daha etkilidir çünkü aday, aşina olduğu teknik konularda konuşarak yeteneklerini gösterecektir. Örneğimizde aday bu dizinin ne gibi eksiklikleri var sorusuna cevap vererek analitik düşünme yeteneğini ortaya koyacaktır. Bu dizinin neden seçildiği sorusunun cevabı, adayın yaptığı işin iş hedeflerini düşünüp düşünmediği, en iyi çözümü mü, yoksa kendini rahat hissettiği çözümü mü seçmeye çalıştığı hakkında bilgi sağlayacaktır. Bir çalışanın yetkinliklerini değerlendirmek için önceden bir soru listesi oluşturmak ne yazık ki mümkün değil. Sorular adayın cevaplarına göre oluşturulmalı ve büyük ölçüde onun cevaplarına dayanmalıdır. Bu gerçek, görüşmeyi bir yönetici için zor bir görev haline getirir, ancak bu yöntemde uzmanlaşırken doğru adayı seçme olasılığı %100 olacaktır.

Adayın deneyimi ne kadar önemli?

Yetkinlik bazlı yetenek arama yöntemini kullanmak elbette adayın deneyim ve bilgilerini test etmekten tamamen vazgeçmek anlamına gelmiyor ancak bu süreci daha esnek hale getiriyor. Eğer adayın yeterliliklerini test etmezsek, o zaman görevi tamamlayacağının tek garantisi, o görevi geçmişte başarıyla tamamlamış olmasıdır. Bu nedenle yöneticiler çoğu zaman en iyi adayın, deneyimi pozisyonda tanımlanan deneyime en yakın olan aday olduğuna inanırlar. Yetkinliklerin kullanılması, en iyi adayı bulma yaklaşımını değiştirir. Teorik bilgi, adayın belirli bir alanda çalışma isteği ve konuya dolaylı olarak dahil olması da ciddi bir ağırlık kazanmaya başlar. Nitekim sonuçlara odaklanma ve kendini geliştirme yeteneği gibi yetkinliklerin varlığı, kişinin ilk kez yapıyor olsa bile bir görevle başa çıkmasına olanak sağlayacaktır. Üstelik daha önceki iş yerinde edinebileceği deneyimlerle sınırlı olmayacağı için bunu daha da iyi hale getirebilecektir.

Yöntemi kullanarak ne elde ederiz?

Yetkinliklere göre çalışan arama yöntemi, yalnızca mevcut görevleri yerine getirebilecek değil, aynı zamanda şirketin büyümesi ve gelişmesi sırasında da başarılı bir şekilde çalışabilecek bir ekibe sahip olmanızı sağlayacaktır. Çoğu zaman şirketler, 200 kişilik bir şirket büyüklüğünde etkin bir şekilde çalışan bir ekibin, 1000 kişilik bir şirket büyüklüğünde çok düşük performans göstermesi sorunuyla karşı karşıya kalır. Bunun nedeni büyük bir şirketin karşılaştığı zorlukların küçük bir şirketinkinden çok farklı olmasıdır. İnsanları teknik bilgiye göre seçerseniz, sunucuları değiştirmenin yanı sıra insanları da değiştirmeniz veya işi yavaşlatmanız gerekecek, bu da rakiplere bir avantaj sağlayacaktır.

Yetkinlik yöntemi, etkili ve esnek bir ekip oluşturmanın yanı sıra bir dizi başka avantaj da sağlar:

• oldukça güçlü bir motivasyon unsuru olarak hizmet eden bir kurum kültürü yaratmanın yolu açılacaktır;
• yönetici çalışmaya daha fazla zaman ayırabilecek stratejik konular ve bir amir ve polis memuru rolünü oynamamak;
• böyle girmek mümkün olacak modern yöntemler işçi organizasyonu nasıl Esnek zamanlama ve evden çalışıyorum.

Yöntemin avantajları bu kadar açıksa, o zaman ne duruyor? Rus şirketleri aktif olarak uyguluyor ve kullanıyor musunuz?

Geçiş döneminin sorunları

Bu yaklaşımın aktif kullanımını engelleyen iki temel sorun vardır. Sorun 1. Geçmişin mirası. Eğitim sistemimiz yakın zamana kadar yeterlilik kavramını göz ardı ediyordu. Yöneticiler, alan bilgisine ve sağduyuya dayalı olarak yönetmeye alışıktırlar. Eski nesil yeniden öğrenmeye çalışmıyor ve genç yöneticilerin kendi oyun kurallarını uygulamaya koyma girişimlerine güvenmiyor.

Sorun 2. Kendini kandırma. Bazı yöneticiler, kendilerinin veya bir başkasının isteğiyle, hala yetkinlik gibi bir kavramı şirketlerinin kültürüne sokmaya çalışıyor. Şirkette büyük değişiklikler yapmak istenmediği için bu aktivite tamamen İK departmanına veriliyor. İK departmanının yetkisi genellikle birkaç şirket ilkesini duvara asmak ve yetkinliklerle ilgili bir broşür yazmak için yeterlidir. Yöneticiler hala aynı eski yöntemle insanları yönetmeye ve işe almaya devam ediyor; yetkinliklere değil, belirli bilgiye sahip insanlara ihtiyaç duyduklarını, aksi takdirde çalışamayacaklarını kesin bir şekilde ilan ediyorlar. Aynı zamanda ofis duvarında gerekli sloganları gören şirketin üst yönetimi, sürecin başarıyla başlatıldığından ve meyve verdiğinden emin.

Çözüm

Yetkinlik yönteminin etkili kullanımı, yalnızca İK departmanının değil, tüm yöneticilerin bu kurallara göre hareket etmesiyle mümkün olabilir. Kesinlikle gerekli olmadıkça yönetimin bunu kabul etmeyeceği açıktır. Önemli değişiklikÇok sayıda çalışanı ve yöneticiyi etkileyebilecek tüm şirket kültürü. Günümüzde şirketler krizden sağ çıkabilmek için maliyetleri düşürmeye odaklanıyor ve bu strateji eğer fazla ileri gidilmezse oldukça haklı. Ancak bu süreç bittikten sonra pazar payı mücadelesi yeniden başlayacak. Bugün istihdam sağlayan şirketlerin zaten oldukça açık olduğu görülüyor. motive çalışanlar belirli bir dizi yeterliliğe sahip olarak, daha düşük işletme maliyetleriyle daha kaliteli mal ve hizmetler üretebilirler.

“Yetkinlik” belki çok sık kullanılmayan ama bazen yine de bazı konuşmaların arasına sızan bir kelimedir. Çoğu insan bunun anlamını biraz belirsiz algılar, onu yeterlilikle karıştırır ve uygunsuz bir şekilde kullanır. Aynı zamanda, tam anlamı, polemiklerde ve tartışmalarda olduğu kadar duruşmalarda da güçlü bir argüman olarak hizmet edebilir. Peki bunlar ne anlama geliyor ve nedir? Hadi daha yakından bakalım.

Terminoloji

Efremova'ya göre yeterlilik, bireyin bilgi sahibi olduğu bir bilgi alanı ve bir dizi konu olarak tanımlanmaktadır. Aynı kaynağa göre ikinci tanım, bu kelimenin aynı zamanda bir takım hak ve yetkileri (bir yetkiliyi kastediyor) ifade ettiğini söylüyor. İkincisi terime gelir. İlkinden biraz daha katıdır. Ancak bu tanım, yetkinliklerin ne olduğuna dair gerçek sorunun özüne çok daha uygundur, çünkü ilk seçeneğin pek çok eşanlamlısı vardır ve bu kadar dar bir şekilde tanımlanmamıştır.

Yetkinlik ve ilgili terimler

Yetkinlik ve yeterlilik terimlerinin yorumlanmasına yönelik iki yaklaşım vardır:

• Tanılama;
• farklılaşma.

Yetkinlik, kabaca söylemek gerekirse, herhangi bir yetkinliğe sahip olmaktır. Buna göre son terim ne kadar geniş ele alınır ve ilk kavramla olan ilişkisi yorumlanır. Bu arada, bireyin niteliğini, yeteneğini karakterize eden bir şey olarak tanımlanıyor. Yetkinlik farklı şekilde yorumlanır; her şeyden önce bir bütündür.

Yapılanma

Yeterlilik, yapısının aşağıdaki unsurlarının etkileşiminin ayrılmaz bir sonucudur:

1. Hedef. İstenilen sonucu elde etmek için kişisel hedefleri tanımlamak, özel planlar hazırlamak, proje modelleri oluşturmak, eylem ve davranışların oluşturulması. Hedefler ile kişisel anlamlar arasında bir ilişki olduğu varsayılır.
2. Motivasyon verici. Bir kişinin yetkin olduğu işe gerçek ilgi ve samimi merak, bu faaliyetle ilgili ortaya çıkan her görevi çözmek için kendi nedenlerinin varlığı.
3. Oryantasyon. Çalışma sürecinde dış önkoşulları (birinin işinin temelini anlamak, bu konuda deneyime sahip olmak) ve iç önkoşulları (öznel deneyim, disiplinlerarası bilgi, faaliyet yöntemleri, psikolojinin belirli özellikleri vb.) dikkate almak. Gerçekliğin ve kişinin - kişinin güçlü ve zayıf yönlerinin - yeterli bir değerlendirmesi.
4. Fonksiyonel. Edinilen bilgi, beceri, yöntem ve faaliyet yöntemlerini yalnızca sahip olmak değil, aynı zamanda fiilen kullanma becerisine sahip olmak. Kişinin kendi gelişimini, fikirlerin ve fırsatların yenilikçiliğini şekillendirmenin temeli olarak bilgi okuryazarlığının farkındalığı. Karmaşık sonuçlardan ve kararlardan korkmak yok, alışılmadık yöntemlerin seçimi yok.
5. Kontrol. Faaliyet sürecinde akışı ve sonuçları ölçmek için sınırlar vardır. İlerlemek, yani fikirleri geliştirmek ve doğru ve etkili yol ve yöntemleri pekiştirmek. Eylemler ve hedefler arasındaki ilişki.
6. Değerlendirici. Üç “benlik” ilkesi: analiz, değerlendirme, kontrol. Bilginin, becerilerin veya seçilen eylem yönteminin konumunu, gerekliliğini ve etkililiğini değerlendirmek.

Unsurların her biri davranışlarıyla diğerlerini etkileyebilir ve “yeterlilik oluşumu” kavramı için önemli bir faktördür.

Kategorizasyon

Terminoloji genel anlamda yetkinliklerin ne olduğunu anlamayı mümkün kıldı. Daha spesifik olarak üç geniş kategoriye ayrılır:

• öz liderlik;
• başkalarına rehberlik etmek;
• organizasyonun yönetimi.

Yetkinlikler başka bir prensibe göre de bölünebilir: örneğin, onlara kimin sahip olduğuna göre. Bu türler meslekleri, kuruluşları ve sosyal grupları etkileyecektir.

Aşağıdakileri göz önünde bulundur:

1. Öğretmen yeterlilikleri. Mesleki ve pedagojik yeterliliğin özü.
2. Öğrencilerin yeterlilikleri. Sınırlı bir bilgi ve beceri kümesinin tanımı.

Bunlar neden seçildi?

Alaka düzeyi

Öğretmen-öğrenci ilişkisi birçok unsurdan oluşan karmaşık bir yapıdır. Bir konuda yeterlik eksikliği diğerinde de benzer sorunu beraberinde getiriyor. Bir öğretmenin yetki alanında tam olarak ne olması gerektiğine gelince, burada daha da belirsiz bir durumla karşılaşıyoruz.

Öğrenci yeterlilikleri

Bilim adamlarının çoğu, öğrencilerin yeterliliklerinin, daha doğrusu sayılarının kesinlikle sınırlandırılması gerektiğinde ısrar ediyor. Sonuç olarak en önemlileri seçildi. İkinci adları ise temel yetkinliklerdir.

Avrupalılar listelerini açıklama yapmadan yaklaşık olarak derlediler. Altı noktası var. Öğrenci şunları yapmalıdır:

• öğrenme ana eylemdir;
• kalkınmanın motoru olarak düşünün;
• arama - motivasyon katmanı olarak;
• işbirliği yapın - iletişimsel bir süreç olarak;
• uyum sağlamak - sosyal gelişme olarak;
• yukarıdakilerin hepsinin uygulanması olarak işe koyulmak.

Yerli bilim adamları konuyu daha sorumlu bir şekilde ele aldılar. Temel öğrenci yeterlilikleri şunlardır (toplamda yedi):

• Öğrenme kabiliyeti. Bağımsız olarak öğrenebilen bir öğrencinin aynı bağımsızlık becerilerini işte, yaratıcılıkta, gelişimde ve yaşamda uygulayabileceğini varsayar. Bu yeterlilik, öğrencinin bir öğrenme hedefi seçmesini veya öğretmen tarafından seçilen hedefi anlayıp kabul etmesini içerir. Bu aynı zamanda işi planlamayı ve organize etmeyi, özel bilgileri seçmeyi ve aramayı ve öz kontrol becerilerine sahip olmayı da içerir.
• Genel kültürel. Genel olarak ve toplumda kişisel benlik algısının geliştirilmesi, ruhsal gelişim, ulusal ve uluslararası kültürün analizi, dil becerilerinin varlığı ve kullanımı, ahlaki ve sosyokültürel ortak değerlerin kendi kendine eğitimi, hoşgörülü kültürlerarası etkileşime odaklanma.
• Sivil. Bu yeterlilik, sosyal ve politik yaşamda yön bulma yeteneğini, yani kendini toplumun, devletin ve sosyal grupların bir üyesi olarak tanıma becerisini içerir. Güncel olayların analizi ve toplum ve hükümet yetkilileriyle etkileşim. Başkalarının çıkarlarını dikkate alın, onlara saygı gösterin, belirli bir ülkenin ilgili mevzuatına uygun hareket edin.
• Girişimci. Sadece varlığı değil, aynı zamanda yeteneklerin uygulanmasını da gerektirir. Bunlar, diğerlerinin yanı sıra, arzu edilen ile gerçekleşen arasındaki ilişkiyi, faaliyetlerin organizasyonunu, fırsatların analizini, planların hazırlanmasını ve çalışma sonuçlarının sunumunu içerir.
• Sosyal. Mekanizmalardaki yerinizi belirlemek sosyal kurumlar, etkileşim sosyal gruplar, yazışma sosyal rol, diplomasi ve uzlaşma yeteneği, kişinin eylemlerinin sorumluluğu, topluluk.
• Bilgi ve iletişim. Fırsatların akılcı kullanımı Bilişim Teknolojileri, bilgi modelleri oluşturmak, teknik ilerlemenin sürecini ve sonucunu değerlendirmek.
• Sağlık hizmeti. Hem kendi sağlığınızı (ahlaki, fiziksel, zihinsel, sosyal vb.) hem de etrafınızdakilerin sağlığını korumak; bu, yukarıdaki sağlık türlerinin her birinin geliştirilmesine ve sürdürülmesine katkıda bulunan temel becerileri gerektirir.

Anahtar nitelikler (temel beceriler)

Avrupa ülkeleri “nitelikler” ve “yeterlilik” kelimelerinin anlamını eş anlamlı olarak kullanmaktadır. Anahtar yeterlilikler temel beceriler olarak da adlandırılır. Bunlar da sırasıyla ifade edilen kişisel ve kişilerarası nitelikler tarafından belirlenir. çeşitli formlarçeşitli sosyal ve iş durumlarında.

Temel yetkinliklerin listesi mesleki Eğitim Avrupa:

• Sosyal. Yeni çözümlerin geliştirilmesi ve uygulanması, sonuçların sorumluluğu, kişisel çıkarların çalışanlarla ilişkilendirilmesi, kültürlerarası ve etnik gruplar arası özelliklere hoşgörü, bir ekipte sağlıklı iletişimin anahtarı olarak saygı ve işbirliği.
• İletişimsel. Çeşitli programlama dilleri, iletişim becerileri, iletişim etiği dahil olmak üzere çeşitli dillerde sözlü ve yazılı iletişim.
• Sosyal ve bilgilendirici. Sosyal bilginin eleştirel sağduyu prizması aracılığıyla analizi ve algılanması, çeşitli durumlarda bilgi teknolojisine sahip olunması ve kullanılması, ilk bağlantının ikinciye komut verdiği ve bunun tersinin geçerli olmadığı insan-bilgisayar şemasının anlaşılması.
• Bilişsel, kişisel olarak da adlandırılır. Manevi kendini geliştirme ihtiyacı ve bu ihtiyacın gerçekleştirilmesi - kendi kendine eğitim, gelişme, kişisel gelişim.
• Etnik gruplar da dahil olmak üzere kültürlerarası.
• Özel. Yeterince yetkin olmak için gereken becerileri içerir profesyonel alan, bu aktivitede bağımsızlık, kişinin eylemlerinin yeterli şekilde değerlendirilmesi.

Yeterlilik ve nitelikler

Ancak post-Sovyet alanından bir kişi için başlıkta verilen terimleri duymak biraz tuhaf geliyor. Yeterliliklerin ne olduğu sorusu yeniden gündeme gelmeye başlıyor ve daha net bir tanım için biraz açıklığa kavuşturulması gerekiyor. Yerli araştırmacılar, yeterliliğin istikrarlı ve sınırlı eyaletlerdeki çerçeve faaliyetleri için yeterli hazırlık olduğunu söylüyor. Yetkinlik yapısının bir unsuru olarak kabul edilir.

Ancak bu, farklılıkların yalnızca başlangıcıdır. Ayrıca çeşitli kaynaklardaki temel yeterliliklerin farklı isimleri ve yorumları vardır.

Zeer, evrensel bilginin anahtarının yanı sıra kültürlerarası ve sektörler arası bilgi adını da verdi. Ona göre, belirli bir mesleki faaliyet alanı için gerekli olan daha spesifik becerilerin uygulanmasına yardımcı olurlar ve aynı zamanda standart dışı ve yeni durumlara uyum sağlamanın ve her koşulda verimli ve etkili çalışmanın temelini oluştururlar.

Mesleki yeterlilikler

V.I. Bidenko bir başka önemli katmanı daha belirledi: mesleki odaklı yeterlilikler.

Konseptin birbiriyle bağlantılı dört yorumu vardır:

1. Bilgiyi alma ve kabul etmede ve aynı zamanda alınan verileri sorunları çözmek için uygulamada kararlılık ve esnekliğin, yukarıdaki ortamla etkileşime açıklıkla birleşimi.
2. Kalite kriterleri, kullanım kapsamı ve gerekli bilgi, standart tasarım yapıları olarak kullanılır.
3. Üretkenliğe ve etkililiğe katkıda bulunan nitelik ve becerilerin etkili bir şekilde uygulanması.
4. Bir kişinin kendi yolunda ilerlemesini sağlayan deneyim ve bilgilerin birleşimi emek faaliyeti.

Bidenko'nun önerdiği terminolojiyi dikkate alırsak, mesleki yeterliliğin sadece bir beceri olmadığı, kişinin kendi istediği şekilde hareket etmeye yönelik içsel bir yatkınlık olduğu sonucuna varırız. emek alanı gerçekleştirilen görevin gereklerine uygun ve uygun olmalıdır. Yetkili çalışan bunu yapmaya hazır.

Öğretmen yeterlilikleri mesleki kategorilerden biri olmasının yanı sıra mesleki ve pedagojik yeterlilik alanını da kapsamaktadır. Aşağıda bu konuda daha fazla bilgi bulabilirsiniz.

Mesleki ve pedagojik yeterlilik

Öğretmen yeterliliği kavramı, öğretmenin kişisel yeteneklerinin bir ifadesidir; bu sayede yönetim tarafından kendisine verilen görevleri bağımsız olarak etkili bir şekilde çözebilmektedir. Eğitim kurumu ve eğitim sırasında ortaya çıkanlar. Bu teorinin pratiğe dönüştürülmesidir.

Bir öğretmenin becerileri üç ana yetenek katmanına indirgenir:

• öğretim tekniklerinin gerçek durumlarda kullanılması;
• karar vermede esneklik, her görev için çeşitli teknikler;
• öğretmen olarak kendini geliştirmek, fikirler geliştirmek ve becerilerini geliştirmek.

Bu katmanların sahipliğine bağlı olarak beş seviye ayırt edilir:

• Yetkinliğin ilk düzeyi üremedir.
• İkincisi uyarlanabilir.
• Üçüncüsü ise yerel modelleme.
• Dördüncüsü sistem modelleme bilgisidir.
• Beşincisi sistem modelleme yaratıcılığıdır.

Yetkinlikler aşağıdaki gereksinimlere göre değerlendirilir:

• bireysel özelliklere odaklanmak;
• belirlemek için önceki değerlendirmelerin karşılaştırılması;
• teşhis - aynı zamanda yeterliliklerin geliştirilmesini, iyileştirme yollarının ve planlarının hazırlanmasını da amaçlamalıdır;
• Kişisel analiz ve özsaygı için motivasyon ve fırsatlar yaratmak.

Yetkinlik değerlendirmesi aşağıdaki kriterlere dayanır:

• konu bilgisi;
• yenilik;
• çalışma tutumu;
• psikolojik ve pedagojik temeller bilgisi;
• eğitim planları hazırlama yeteneği;
• müfredatın etkililiği;
• pedagojik incelik;
• öğrencilere karşı tutum;
• işe bireysel bir yaklaşımın uygulanması;
• öğrenci motivasyonu;
• öğrencilerin bilimsel düşünme becerilerini geliştirmek;
• öğrenciler arasında yaratıcı düşüncenin gelişimi;
• bir konuya ilgi uyandırma yeteneği;
• dersteki yeterlilikler - çalışma ve aktivite türleri;
• konuşmanın doğruluğu;
• Geri bildirim;
• evrak işleri;
• konu faaliyetlerinde kendi kendine eğitim, kişiliğin ve becerilerin kişisel gelişimi;
• müfredat dışı etkinlikler:
• ebeveynlerle, meslektaşlarla, yönetimle iletişim.

Üst kuruluşların yetkinliği

Daha düşük rütbelerdeki yetkinliklerin yönetimini kendileri belirleyen otoriteler dikkate alınmalıdır. Hangi niteliklere sahip olmalılar?

Yetkililerin yetkinliği:

• politikaların uygulanması (iç ve dış);
• sosyo-ekonomik alanın kontrolü;
• alt yetkililerin yetkilerini yönetmek, verimli çalışma birleşik yapı;
• bağlantı elemanlarının bütünlüğünü koruma yeteneği;
• ortaya çıkan sorunlara uygun özel programların oluşturulması, programların uygulanması;
• Yasama inisiyatifi hakkının uygulanması.

Bilindiği üzere yetki, yürütme, yargı ve yasama olarak bölünmüştür. Mahkemelerin yetkileri seviyelerine göre belirlenmektedir. Örneğin, uluslararası Mahkeme Tahkim mahkemesi ekonomik konularda yargı yetkisine sahipken, yalnızca devletler arasındaki davalara bakabilir. Bu tür kuruluşların yetkileri tüzüklerinde belirlenir ve ayrıca Anayasa'da da belirtilir.

Ticari organizasyonların, firmaların vb. yeterlilikleri

Şirketin temel yetkinlikleri onun temelini oluşturur. stratejik gelişim, operasyonları iyileştirmeyi ve kar elde etmeyi amaçlıyordu. Yeterli niteliklere sahip olmak, bir kuruluşun yalnızca ayakta kalmasına değil, aynı zamanda bir sonraki seviyeye ilerlemesine de olanak tanır. Temel yetkinlik şirketin faaliyetleriyle yakından ilgili olmalıdır. Bu şekilde en büyük faydayı sağlamanıza olanak tanır.

Ticaret alanında bir işletme şirketi örneğini kullanan kuruluşun yeterlilikleri:

• faaliyet alanı (piyasa) hakkında bilgi ve bu bilginin sürekli güncellenmesi;
• şirketin yararına doğru kararları analiz etme ve uygulama yeteneği;
• sürekli ilerleme yeteneği.

Çözüm

Yeterlilik kavramı iki terimle daha sınırlıdır: kapsamı biraz bulanık olan yeterlilik ve yeterlilik. Birincisi, sözcük özellikleri ve etimoloji nedeniyle orijinaliyle biraz karıştırılabilir ve onunla olan ilişki, yeterlilik teriminin seçimine göre belirlenir. Nitelikler söz konusu olduğunda durum biraz daha karmaşıktır: Avrupa toplumunda kavramlar tanımlanırken yerel bilim zımnen bunları farklılaştırmayı kabul etmiştir. Bu nedenle anahtar yetkinliklerin belirlenmesinde durum istediğimiz kadar net değil.

«

Bir satış yöneticisinin yetkinliklerinden bahsetmeden önce, yetkinliğin ne olduğunu anlamamız gerekiyor.

Yani, klasik tanım: yeterlilik - (Latince rekabetçiden - başarırım; uyuyorum, yaklaşıyorum). Birkaç anlamı vardır: 1) kanun, tüzük veya diğer kanunlarla belirli bir kuruma veya yetkiliye verilen yetkilerin kapsamı; 2) Belirli bir alanda bilgi, deneyim.

Anlayışımız açısından önemli aşağıdaki tanım: yeterlilik- bu, bir uzmanın belirli bir mesleki sorun sınıfını çözme konusundaki kişisel yeteneğidir. Ayrıca, yeterlilik yoluyla, satış departmanı başkanının kişisel, profesyonel ve diğer niteliklerine ilişkin resmi olarak tanımlanmış gereklilikleri anlayacağız.

Yetkinlikler kümesi; Belirli bir konu alanında etkili faaliyet için gerekli bilgi ve deneyimin varlığına yeterlilik denir.

Yetkinlikler şu şekilde ayrılabilir:

Tüm şirket çalışanları için gerekli olan kurumsal yetkinlikler,

Yönetimsel yeterlilikler - şirket yöneticileri için gerekli (tümü veya yalnızca belirli bir seviye),

Yalnızca belirli bir çalışan kategorisinin gerektirdiği özel (özel) yeterlilikler ( örneğin: satış yöneticileri).

Faaliyet gösteren şirketlerden birinin kurumsal yetkinliklerine örnek verelim. toptan ticaret teçhizat. Pozisyonlarına bakılmaksızın, bu şirketin her çalışanı aşağıdaki yetkinliklere sahip olmalıdır:

Yeni bilgi ve becerilere hakim olmak ve bunları kullanmak, ör. sadece sürekli çalışma değil, aynı zamanda bu tür bir çalışma sonucunda elde edilen yeni bilgi, beceri, kişinin kendisinin ve başkalarının deneyimlerinin çalışmalarında kullanılması;

Etkili iletişim ve işbirliği, yani. kuruluşun diğer üyeleriyle başarılı bir şekilde birlikte çalışabilme, şirketin hedeflerine ulaşmak için koordineli eylemler gerçekleştirme yeteneği;

Müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak, çalışanın müşteri ihtiyaçlarını mümkün olduğunca anlama ve karşılama arzusunu ve alınan aksiyonların faydasını müşteri ihtiyaçlarının ek tatmini açısından değerlendirmesini gerektirir. Ayrıca bir çalışan, iş arkadaşlarına iç müşteri gibi davranmalıdır;

Sonuç odaklı, yani. çalışanın kendisinin ve şirketin karşı karşıya olduğu görevleri anlaması ve bunların sistematik olarak uygulanmasını sağlama yeteneği.

Yönetimsel yetkinliklere örnek olarak, BT çözümleri geliştiren ve satan şirketlerden birinin orta düzey yöneticisi için bir dizi yetkinlik sunuyoruz:

Profesyonellik - Şirketin faaliyet alanlarından en az birinde evrensel bilgi ve deneyime sahip olmak.

Organizasyon — dağıtım (kontrol) kaynakları : Çalışanlara hedeflerine ulaşmaları için gerekli kaynakları ve yetkiyi sağlama yeteneği; gerekli minimum kontrolü oluşturmak; gözünü üzerinden ayırma elde edilen sonuçlar bunları yerleşik planla ilişkilendirmek.

Organizasyon – şirketin hedeflerine karşılık gelen kişisel önceliklerin ve hedeflerin belirlenmesi; çalışma süresinin makul dağılımı; belgelerle verimli çalışma ve etkili çözüm idari sorunlar; optimal bilgi işleme, seçim önemli noktalar aşırı ayrıntı olmadan; ağır yük altında çalışabilme yeteneği.

İletişim – mesajları ve bilgileri “dinleme ve duyma”, izleyiciye ve konuya uygun önceden hazırlanmış ve spontane sunumlar yapma ve istenen sonuçların elde edilmesini sağlama yeteneği.

Astların gelişimi yani belirli mesleki ihtiyaçlara uygun olarak çalışanlar arasında ilgili beceri ve yeteneklerin geliştirilmesi; karmaşık mesleki görevlerin belirlenmesi; Çalışanları daha fazla sorumluluk almaya teşvik etmek. İnsanları kendi yeteneklerini kazanmaya ve geliştirmeye teşvik eden bir ortam yaratmak; Çalışanları enerjik, coşkulu, sadık, güvenilir ve mükemmellik için çabalamaya teşvik etmek.

Yetki delegasyonu – onlar. atanan işin sorumluluğunun devredilmesine bağlı olarak, bir yöneticinin fonksiyonlarının bir kısmının bir asta devredilmesi.

Harici kişiler – müşteriler, tedarikçiler, kamu ve hükümet temsilcileriyle yapıcı ilişkiler geliştirmek ve sürdürmek; Müşteriye özel ilgi gösterilmesi, ürün ve hizmetlerin tesliminde dakiklik. Şirketin ilişkilerde temsili dış kuruluşlar, sürekli olarak şirketin itibarını gözeterek iş yapmak.

İletişim yetenekleri – başkalarıyla etkili bir şekilde etkileşim kurma yeteneği; Herhangi bir organizasyon düzeyinde destek kazanma yeteneği.

Çatışma yönetimi - birden fazla bakış açısını anlama, stresli ve kriz durumlarını izleme becerisi; çatışmaları ve anlaşmazlıkları çözme yeteneği.

Sürekli olarak dikkat gösterilmesi ve teşvik edilmesi kalite hem şirket içinde hem de dışında her seviyede çalışmak; vasat sonuçlara karşı eleştirel tutum.

Belirlenen hedeflere ulaşmak; İşgücü verimliliğine ilişkin sorumluluk duygusuyla işin sonuçları ve performansına ilişkin bir sorumluluk sisteminin benimsenmesi.

Yenilik – yeni ilerici çalışma yöntemlerine hakim olma ve uygulama arzusu.

Entelektüel seviye – zeka, mantıksal düşünme yeteneği, eğitim.

Bir satış yöneticisi için yetkinlik modeli geliştirmeye başlarken öncelikle kurumsal ve yönetimsel yetkinlikleri tanımlamak, daha sonra özel yetkinliklerin geliştirilmesine geçmek mantıklıdır. Özel veya belirli yetkinlikler, satış departmanı başkanının belirli bir pozisyonu için “Profesyonellik” kavramını deşifre eder. Bu tür yetkinliklere biraz sonra döneceğiz ancak şimdi satış departmanı başkanının yönetsel yetkinliklerine daha yakından bakacağız.

Satış departmanı başkanı için ilk sırada gelen ve etkinliğini sağlayan yönetsel yetkinliklerdir. Doğru, çoğu zaman satış departmanı başkanı kendisinin bir yönetici olduğunu ve asıl görevinin departmanı yönetmek olduğunu unutur ve kişisel satışlara aşırı derecede kapılır. Dahası, yönetim faaliyetlerinin özünü daha iyi anlamak için, satış departmanı başkanının olası tüm yönetim yeterliliklerini hayal etmesi mantıklıdır. Bu yeterliliklerin listesi oldukça geniştir, bu nedenle "yeterlilik portresi" adı verilen gerçek bir belgede, bunların hepsini değil, belirli bir pozisyon için yalnızca en önemlilerini dahil etmek gerekir. özel organizasyon. Bu, böyle bir belgeyi gerçek bir çalışma aracı haline getirmek için yapılır, çünkü çok büyük bir yeterlilikler listesi hem algılanır hem de değerlendirilmesi zor olur.

Dolayısıyla yönetsel yeterlilikler beş gruba ayrılabilir:

1) Yönetici rolünü yerine getirmek için gerekli yeterlilikler.

2) Yüksek düzeyde zekayı karakterize eden yeterlilikler.

3) İşin verimliliğini artırmak için gerekli yeterlilikler (kendinizin ve astlarınızın).

4) Yöneticinin kendi gelişimini belirleyen yetkinlikler.

5) Belirleyen yetkinlikler müşteri odaklılık.

Bir lider rolünü yerine getirmek için gereken yeterliliklerle başlayalım. Bunlar şunları içerir:

1. Liderlik, yani insanlar aracılığıyla olağanüstü sonuçlar elde etme yeteneği.

2. Olağanüstü sonuçlar elde etmek olarak yönetim Etkili yönetim kaynaklar, sistemler ve süreçler.

3. Çalışan gelişimi (mentorluk, mentorluk).

Bazen “liderlik” ve “yönetim” kavramlarının eşanlamlı olarak algılandığını unutmayın. Bu tamamen doğru değil. Liderlik sayesinde lider insanlara liderlik eder, onlara ilham verir ve onları bir fikirle aydınlatır. Çalışanlarının işlerinin ne kadar rasyonel bir şekilde organize edildiğine çok fazla dikkat etmeyebilir, ancak umutsuzluğu ve şevk kaybını da göz ardı etmeyecektir. Öte yandan yönetsel nitelikler, yöneticinin iş süreçlerini yönetmesine, rasyonelliğini, düşünceliliğini ve koordinasyonunu sağlamasına olanak tanır.

Bir şirkette, bir satış departmanı başkanında liderlik niteliklerinin, diğerinde ise yönetimsel niteliklerin gelişiminin çarpıcı bir örneğini gözlemledik. Şirketin ürün prensiplerine göre bölünmüş iki satış departmanı vardı. Bir departman bir ürünü satarken, başka bir departman başka bir ürünü sattı. Birinci departmanın başkanı çoğu zaman yöneticilerini kendiliğinden bir araya topladı ve onlara şirketin çalışmalarına yönelik umutları coşkuyla anlattı ve onlara yeni zaferlerin heyecan verici ufuklarını gösterdi. Ayrıca sık sık kişisel görüşmeler yaptı ve çalışanları teşvik etti. Doğru, belirli adımları (ne ve nasıl yapılacağı) onların takdirine bıraktı. Asıl meselenin sonuçlara ulaşma arzusu olduğuna ve neyin ve nasıl yapılacağı ikinci bir soru olduğuna inanıyordu. Yöneticiler sıklıkla hata yaptılar ve çok düzensiz, ancak coşkuyla çalıştılar, bu sayede çoğu zaman işi yeniden yapmak zorunda kalmalarına rağmen planı yerine getirmeyi başardılar. Başka bir departmanın başkanı ise tam tersine, planlama toplantılarını kesinlikle programa göre düzenler, net görevler verir, verilen görevleri çözmek için gerekli kaynakları sağlar, yürütmeyi izler, çözümlere yardımcı olur. karmaşık görevler. Ama yaptıkları işin gerekliliği konusunda bir şey söylemeyi gerekli görmedim. Bunun zaten açık olduğuna inanıyordu, öyleyse neden bununla zaman kaybedesiniz ki? Sonuç olarak, astları oldukça sorunsuz çalıştı, iyi sonuçlar elde etti, ancak özel başarılar için çabalamadılar ve çalışmayı kaçınılmaz bir gereklilik olarak gördüler. Her iki yöneticinin de biri yönetsel nitelikler, diğeri liderlik için olmak üzere gelişim rezervlerine sahip olduğu açıktır.

Şimdi bir yöneticinin yüksek zeka düzeyini karakterize eden yetkinliklere bakalım.

Bu, öncelikle şöyle bir yeterliliktir: "Problem Analizi ve Çözümü" yani sorunları tespit ederek, etkilenen taraflara ulaşarak, çoklu çözümler geliştirerek ve çatışmaları çözerek karşılıklı olarak kabul edilebilir çözümlere ulaşmak.

İkinci yeterlilik ise "Hedef Yönelimi" veya bir hedefe, misyona veya göreve ulaşma yönündeki arzulara odaklanmak.

Üçüncü yeterlilik – « Karar vermek», Durumun analizine dayanarak en iyi eylem dizisini seçmek neden önemlidir?

Ve son olarak dördüncü yeterlilik - "Yaratıcılık veya Yenilik". Bu yeterlilik, geleneksel olanın uyarlanması veya yeni yaklaşımların, kavramların, yöntemlerin, modellerin, görüntülerin, süreçlerin, teknolojilerin ve sistemlerin geliştirilmesi ile karakterize edilir.

Satış yöneticileri çoğu zaman net bir çözümü olmayan sorunlarla uğraşmak zorunda kalır. Bu gibi durumlarda bu grubun yetkinlikleri gereklidir.

Örneğin, bir bölüm başkanı, yöneticisinin ve müşterisinin çalışanının başka bir üçüncü şirketle ilgili şüpheli işlemler yürüttüğünü öğrenir. Dahası Hakkında konuşuyoruz sadece komisyonlarla ilgili değil, aynı zamanda kamuya açıklanması durumunda her iki şirketin itibarına zarar verecek ve aynı zamanda takımdaki ahlaki iklimi etkileyecek eylemler hakkında da. Lider, durumu tüm yönleriyle değerlendirmeli ve hangi olası eylem seçeneklerinin mevcut olduğunu ve bunların ne gibi sonuçlara yol açabileceğini belirlemelidir. Vicdansız bir yöneticiyi basitçe görevden almak sorunu çözmeyecektir, çünkü müşterinin eylemleri yöneticinin eylemlerinden daha iyi olmayan bir çalışanı da vardır. Ve onu öylece kovamazsın. Ayrıca üçüncü şirketle anlaşarak ondan zararın tazmin edilmesi gerekir. Yönetici, bu durumda birden fazla sorunu aynı anda çözmesi gerektiğini anlamalıdır: yalnızca dolandırıcılığı durdurmak ve şirketine verilen zararı telafi etmek için değil, aynı zamanda bunların gelecekte tekrarlanma olasılığını da önlemek ve en önemlisi, Her iki şirketin itibarını korumak için. Normal Eylemler böyle bir duruma uygun olmadığından yöneticinin konuya yaratıcı bir şekilde yaklaşması ve durumu çözmek için alışılmadık bir yol bulması gerekecektir.

Bir yönetici için çok önemli olan, iş verimliliğini artırmak için gerekli yeterliliklerdir. Bunlar arasında “Planlama” ve “Kişisel Verimlilik” gibi yetkinlikler yer alıyor.

Planlama - Geliştirilen plana uygun olarak faaliyetlere sistematik bir yaklaşım, bağımsız hazırlık ve eylem.

Gözlemlerimize göre bu yeterlilik, birçok satış yöneticisi için en tipik "büyüme noktasıdır". Birçoğu yalnızca nesnel ve gerçeklere dayalı bir plan hazırlamakta değil, aynı zamanda daha sonraki uygulamalarda da büyük zorluk yaşıyor.

Satış Departmanı Başkanı Büyük şirket Bir satış elemanı olarak büyüdü ve 15 yıldan fazla satış tecrübesine sahipti. Kimsenin bir şey planlamadığı ama yine de satışların muazzam bir hızla arttığı zamanları çok iyi hatırlıyordu. Daha sonra satışlar düşmeye başladı ve şirket yönetimi, zaten satış departmanının başkanı olan kendisinden bir plan hazırlayıp buna uymasını talep etmeye başladı. Buna elinden geldiğince direndi: Nasıl olur da hayatımızda bir şeyler planlarsın, dedi çünkü yarın seni neyin beklediğini bilmiyorsun. Ancak yönetim ısrar etti ve gidecek hiçbir yer yoktu. Plan yapmam gerekiyordu. Ancak bunu sırf gösteriş olsun diye yaptı ve yönetime teslim ettiği anda planı unuttu. Doğal olarak böyle bir tavırla rapor yazmanın gerekli olduğu ana kadar plana bakmadı, astları arasında uygulanmasını kontrol etmedi ve bunu başarmak için herhangi bir eylemde bulunmadı. Yöneticinin tavrını gören astlar, planlamaya buna göre davrandılar ve gerektiği gibi çalıştılar, bazıları ise sadece ruh hallerine göre çalıştılar: eğer işler yolunda giderse satarım, ama işe yaramazsa satmanın bir anlamı yok. kendini zorluyorsun, sadece beklemek zorundasın.

“Kişisel Verimlilik” yeterliliği aşağıdaki özellikleri bir araya getirir:

Kendine güven yayılıyor

Bir liderin faaliyetleri için daha az önemli olan kendi gelişimidir. Ve burada yöneticinin gerçekleştirme arzusunu birleştiren yetkinlikleri göz önünde bulundurabiliriz. kendi gelişimi yani: “Sürekli öğrenme” ve “Esneklik”.

Satış departmanı başkanı için "sürekli öğrenme" yeterliliği çok önemlidir, ancak çoğu zaman onlarda sözde "kişisel gelişimin duraksadığını" gözlemliyoruz. Yani satış departmanı başkanı seviyesine ulaşmış bir kişi zaten gerçekten çok şey başarmıştır. profesyonelce ve bir noktada zaten her şeyi bildiğine ve her şeyi yapabileceğine inanmaya başlar. Ancak hayat yerinde durmuyor. Bilindiği üzere bilgi modern dünyaçok çabuk güncelliğini yitirir. Sadece 10-15 yıl önce, bilgi her beş yılda bir güncelliğini yitiriyordu. Onlar. Bir uzmanın niteliklerini üst düzeyde tutmak istiyorsa en az beş yılda bir eğitim alması gerekiyordu. Günümüzde bilgi 2-3 yılda bir güncelliğini yitiriyor.

“Sürekli öğrenme” yeterliliğinin yetersiz gelişim düzeyi, çeşitli eğitimler sürecinde, katılımcıların yeni bilgileri algılamak ve işlerinde nasıl kullanılabileceğini düşünmek yerine şunları beyan ettiklerinde çok açık bir şekilde ortaya çıkıyor: “ama bu böyle değil o bizimle birliktedir.” Yeni bilgilere veya basit yaklaşımlara olan bu yakınlık, bir uzmanın profesyonel şablonlar geliştirmesine yol açar. Bu da esnekliğe yol açıyor.

Satış departmanı başkanının yönetsel yeterliliği olarak “esneklik”, şirketteki inovasyon bağlamında özellikle önemlidir. Bir lider esnek değilse, yalnızca değişimin anlamını anlamakla kalmayacak, aynı zamanda duruma göre uygun davranış yöntemlerini seçmesi de çok zor olacaktır. Esneklik aynı zamanda bir faaliyetten diğerine hızlı bir şekilde geçiş yapma, departmanın tüm çeşitli işlerini sürekli olarak odakta tutma ve ayrıntıları unutmama veya gözden kaçırmama yeteneğini de ifade eder.

Son yetkinlik grubu olan müşteri odaklılığa özellikle dikkat etmek istiyorum. Bu durumda müşteri, hem şirketin dış müşterilerini hem de kendi çalışanlarını ifade eder. dahili müşteriler. Yetkinlik "Müşteri odaklı"- öngörü, müşterinin ihtiyaç, istek ve beklentilerinin karşılanmasıdır.

Bununla birlikte, müşteri odaklılık, ona karşı itaatkar bir tutum ve her şeyi memnun etme arzusuyla karıştırılmamalıdır; bu, yalnızca ortaklığa ve işbirliğine yol açmamakla kalmaz, aynı zamanda bir bütün olarak iş üzerinde zararlı bir etkiye sahip olabilir.

Bir imalat ve ticaret şirketinin satış departmanı başkanı, müşteri odaklılığı çok benzersiz bir şekilde anladı. Göreve geldikten sonra yaptığı ilk şey yerini değiştirmek oldu. standart sözleşme 30 gün vadeli ödemeli bir anlaşma için ön ödemenin sağlandığı bir müşteriyle. Doğal olarak müşteriler bundan sadece memnun kaldılar. Ama daha önce sözleşme görüşmelerine başladığımızda pazarlık süreci ön ödemeyle başlıyordu, şimdi ise aynı pazarlık 30 günden itibaren başlıyor. Bunun sonucunda şirketin ortalama ertelenmiş ödemesi 15 günden 45 güne çıktı. Bu elbette müşterilerin yararına oldu ama şirket ciddi kayıplar yaşadı.

Bu nedenle müşteri odaklılık anlayışında, bu yönelimin sonucunda kendi şirketinin ciddi kayıplara uğramaması gerektiği dikkate alınmalıdır. Ortak zemin ve karşılıklı fayda sağlayan çözümler bulmak önemlidir, o zaman işbirliği daha güçlü olacaktır.

Aslında bu yetkinlikten sonra satış departmanı başkanı için yönetsel ve özel (spesifik) yetkinlikler arasında bir nevi “köprü” görevi görebileceğini söyleyebiliriz.

İkincisini anlamak için, satış departmanı başkanının yönetimin yanı sıra hangi işlevleri yerine getireceğine dair çok net bir fikre sahip olmanız gerekir.

İÇİNDE Genel görünüm Aşağıdaki yeterlilikler gereklidir:

Pazarlama temelleri bilgisi (konumlandırma, segmentasyon, ürün çeşitliliği politikası, fiyatlandırma, satış kanalları, satış promosyonu)

Genel olarak ve çeşitli nedenlerle (müşteri grupları, ürün çeşitliliği grupları, satış bölgeleri, ödeme koşulları açısından) satışları planlayabilme;

Paket teklif hazırlayabilme çeşitli gruplar müşteriler;

Alacak hesaplarını yönetme yeteneği;

Optimum ve dengeli bir depo oluşturma yeteneği;

Müşteri tabanını geliştirmek için faaliyetleri organize etme ve kontrol etme yeteneği;

Yeni (veya düzeltilmiş) bir pazarlama stratejisine dayalı olarak müşteri tabanını optimize etme yeteneği;

Şirketin fiyatlandırma ve ürün çeşitliliği politikasını oluşturma becerisi;

Sözleşmeli işler ve belge hazırlama becerileri;

Analitik beceriler (satışların, finansal göstergelerin ve tanıtım faaliyetlerinin analizi; piyasa koşullarının analizi; müşteri tabanının analizi);

Öncelikli veya "takılmış" ürünleri tanıtmak için kampanya yürütme becerileri.

Müzakere ve Çözüm Becerileri çatışma durumları müşterilerle;

Yeterlilik (İleri Kullanıcı Seviyesi) yazılım 1C, Infin, Banka-Müşteri sistemi, Danışman-Plus vb.

Satış departmanı başkanı birlikte çalışıyorsa anahtar müşteriler olması durumunda, özel yetkinlikleri aşağıdaki yetkinlikleri de içerebilir:

Bilgi ürün hattışirketler.

Herhangi bir ürünü (hizmeti) sunma yeteneği.

Müşteri itirazlarıyla çalışabilme becerisi.

Anlamak rekabet avantajlarıürünler (hizmetler), şirket, personel.

Bakım becerileri uzun süreli ilişki Müşterilerle.

Vadesi geçmiş alacaklar konusunda müşterilerle çalışın.

Şirketteki belge akışının normları ve kuralları, gizli bilgilerin saklanması ve diğerleri hakkında bilgi.

Örnek olarak, şirketlerden birinin satış departmanı başkanının spesifik yetkinliklerine bakalım.

“Yeterlilik portresi” (kurumsal ve yönetimsel olanlar hariç).

Satış departmanı başkanının aşağıdaki alanlarda pratik deneyime (en az 3 yıl) sahip olması gerekir:

1. Şirketin müşterileriyle çalışın:

arama ve geliştirme potansiyel müşterilerŞirketin ana faaliyet alanlarında;

iletken İş yazışmaları;

iş toplantılarının hazırlanması ve yürütülmesi;

İşin tamamlanmasından sonra müşterilerle iletişimin sürdürülmesi.

2. Belgelerle çalışmak:

ihalelere katılım için belgelerin hazırlanması ve başvuruların sunulması;

anlaşmaların tescili ve sözleşmelerin hazırlanması;

hesaplarla çalışmak;

gizli bilgilerle çalışmak, bunların kaydedilmesi, kaydedilmesi ve saklanması;

satış kayıtlarının tutulması;

analitik çalışma arşiv belgeleriyle (başarılı, başarısız sözleşmeler, başarısızlık nedenleri vb.).

3. Müşteri siparişlerini yerine getirmek için işin organizasyonu:

üretimdeki mevcut projeler üzerindeki tüm çalışma yelpazesinin uygulanmasının organize edilmesi;

malların hareketini yönlendirmek ve müşteri veri tabanını korumak;

karmaşık proje ortak yürütücülerinin seçimi ve onlarla etkileşimin organizasyonu;

Satınalma Yönetimi.

Kuruluşunuz bir kalite sistemi uyguladıysa (veya uyguluyorsa), satış departmanı başkanının aşağıdaki spesifik yeterliliklere sahip olması gerekir:

Satış iş sürecini tanımlama becerisi;

Bir kalite standardının (örneğin ISO) gerekliliklerini bilin;

Tecrübe sahibi olmak CRM uygulaması veya diğer satış yönetimi sistemleri.

Satış departmanı başkanının pazarlamanın temelleri hakkında bilgi sahibi olması gerekebilir. Pazarlama araştırması, bölgesel satış pazarları bilgisi, lobicilik becerileri, satış ağları oluşturma deneyimi, temsilcilik, şube ve depo açma deneyimi ve çok daha fazlası.

Bu yetkinliklerin özel, hatta spesifik olarak adlandırılmasının tesadüf olmadığına bir kez daha dikkatinizi çekiyoruz: bunlar doğrudan işin özelliklerini ve belirli bir şirketin aynı pozisyon için gereksinimlerini yansıtıyor. Daha önce de söylediğimiz gibi bu yeterlilikler “Profesyonellik” kavramının içerisinde yer almaktadır.

Satış departmanı başkanının yetkinliklerini net bir şekilde anladığımızda bizim için hangi fırsatlar açılıyor?

İlk olarak bu, organizasyon, ticari birim veya İK departmanı başkanının bu pozisyon için adayları tek tip kriterler kullanarak değerlendirmesine olanak tanıyacaktır.

İkincisi, anlayış yaratacaktır " etkili çalışan”, işin başarılı performansı için kriterlerin belirlenmesine yardımcı olacaktır. Çalışanın kendisi için bu, güçlü ve zayıf yönlerini belirlemede yardımcı olacak ve gelişim ve eğitim için temel ihtiyaçları belirleyecektir.

Üçüncüsü, çalışanların şirket içinde terfisi ve gelişimi konusunda objektif kararlar alabileceğiz.

Yetkinlik modelleri oluşturmadan sakince çalışabileceğiniz durumlar var mı? Evet. Bir şirketin gelişiminin en başında olması durumunda, bazen pozisyona göre net bir bölünme olmadığı ve tüm çalışanların neredeyse tamamen birbirinin yerine geçebildiği "aile dostu" ilkesine göre oluşturulur. Organizasyonun oluşumunun bu aşamasında, yetkinliklerin bir tür yönetim aracı olarak görülmesinden bahsetmek için henüz çok erken. Ancak analiz etmek en iyi deneyimçalışanlar, etkili çalışma yöntemleri, zaten bu organizasyonel aşamada kurumsal yetkinlikleri tanımlamanın temelini ve zamanla yönetsel ve özel olanları konuşmak gerekir.

Şimdi şu soru üzerinde duralım: “Belirli yeterliliklerin varlığını nasıl değerlendirebiliriz?” Buradaki değerlendirme yöntemleri şunlar olabilir: röportajlar, profesyonel test etme, sıralama, 360 derece yöntemiyle değerlendirme ve en kapsamlı yöntem olarak değerlendirme merkezi (Değerlendirme Merkezi). Ancak değerlendirmenin basitliğinden, kabul edilebilirliğinden, karlılığından ve aynı zamanda sonuçlarının doğruluğundan bahsediyorsak o zaman aşağıdaki yöntemlerden bahsedebiliriz.

Deneyimlerin gösterdiği gibi, bir pozisyon için adayların seçilmesi durumunda en uygun maliyetli araç, davranışsal bir görüşmedir. Doğruluk açısından değerlendirmenin merkezine yaklaşır, bir ila iki gün yerine bir ila iki saat gerektirirken, gerçekleştirilmesi daha kolaydır, daha ucuzdur ve farklı gerekli yetkinliklere sahip satış yöneticileri için kabul edilebilirdir. Böyle bir görüşmenin parçası olarak, sorular sorarsınız ve ilgilendiğiniz yeterliliğe karşılık gelen belirli bir durumda başvuranın davranışını tanımlamanızı istersiniz.

Mesela “Müşteri Odaklılık” yetkinliğiyle ilgileniyoruz. Adaya şu tür sorular sorabiliriz: “Bana müşterilerinizle olan ilişkilerinizden bahseder misiniz?” "Müşterinin büyük alacak hesaplarının olduğu bir durumda davranışınızı açıklayın." "Bir müşterinin astlarınızın davranışlarıyla ilgili şikayette bulunmak üzere size yaklaştığı bir durumda nasıl davrandınız?"

Bir şirkette bir değerlendirme veya sertifikalandırma yapılması durumunda (örneğin, satış departmanı başkanı pozisyonuna aday göstermek için), en uygun yöntem ya çalışanların yetkinliklere göre basit bir şekilde sıralanması ya da "360 derecelik bir sıralama" olacaktır. " değerlendirme. Bu, bir şirket çalışanının gerçek çalışma durumlarındaki eylemleri ve davranışları hakkındaki verilere dayanarak yapılan bir değerlendirme olacaktır. iş nitelikleri. Bir kişinin görünür davranışına dayanır. Çalışanın yetkinlikleri, mesleki, kişisel nitelikleri. Bilgiler, çeşitli göstergelere (yeterliliklere) göre sıralanan bir derecelendirme şeklinde sunulacaktır. 360 derece yöntemiyle değerlendirme yapılması durumunda, çalışanın kendisi, bir üst yöneticisi, meslektaşları ve bazı durumlarda değerlendirmeye alınan kişinin müşterileri sorgulanarak veriler elde edilir.

Satış departmanı başkanlığı pozisyonuna başvuran birkaç çalışanı değerlendirmenin bir örneğini ele alalım. Değerlendirme sırasında çalışanların her birinin kendini kanıtlaması nedeniyle yönetsel yeterlilikler önemliydi. iyi satıcı. Yönetici yetkinliklerinin her biri için aşağıdaki ortalama puanları aldılar*:

*1'den 5'e kadar derecelendirme ölçeği; burada:

1 - en iyi gösterge, yeterlilik geliştirildi

5 – en kötü gösterge – yeterlilik gelişmemiş

360 derece değerlendirme için ortalama sonuçlar.

Yetkinlik	Çalışanlar
				Maksimov
Liderlik
Yönetmek
Analiz ve problem çözme
Hedef yönelimi
Karar vermek
Yaratıcılık/İnovasyon
Planlama/organizasyon
Kişisel etkililik
Devamlı öğrenme
Esneklik
Müşteri servisi

Tablodan, satış departmanı başkanlığı için iki başvuranın olduğu açık: Ivanov ve Petrov. Nihai seçimi yapmak için, söz konusu şirketteki bu pozisyon için her bir yetkinliğin önceliğini belirlemeniz gerekir. Eğer organizasyon önceden belirlenmiş düzenlemelere sahip hiyerarşik bir yapıya sahipse, o zaman Petrov en etkili organizasyon olabilir. Şirket yenilikçiyse, gelişmeye çalışıyorsa, demokratik ilişkilere sahipse, Ivanov satış departmanı başkanlığı için daha ilginç bir aday olacaktır.

Biz de satış departmanı başkanının kurumsal, yönetsel ve özel yetkinliklerine yönelik seçeneklere baktık. Çeşitli durumlarda yeterliliklerin değerlendirilmesine yönelik yöntemler konusuna değindik. Sonuç olarak, her şirketin satış departmanı başkanı için kendi benzersiz (genel bilgi ve yaklaşımlara dayalı da olsa) yetkinlik modelini geliştirmesinin mantıklı olduğunu vurgulamak isterim. Bu yaklaşım, bu aracı şirketin özel ihtiyaçlarına göre "uyarlamanıza" ve gerçekten çalışmasını sağlamanıza olanak tanıyacaktır.

Ek 1.

Ek (kutu)

Satış departmanı başkanının yönetimsel yetkinliklerinin tanımı

Sonuç elde etmek için başkalarını yönetebilme.
	Liderlik	İnsanlar aracılığıyla olağanüstü sonuçlar elde etmek. Görüşlerinizle başkalarına ilham vermek İlkeler, değerler veya hedefler uğruna risk almak Sözlerle eylemler arasındaki uyumu göstererek güven oluşturmak İyimserlik göstermek ve başkalarından olumlu beklentiler sergilemek İnsanları kendilerini etkileyecek kararlara dahil etmek Çalışan değerlendirme konularının doğru, dürüst ve anlamlı bir şekilde ele alınması Yöntem ve yaklaşımları başkalarının ihtiyaçlarına ve motivasyonlarına uyarlamak İnsanlar için olumsuz sonuçları önlemek veya en aza indirmek için kararlar almak Astlara sadakat gösterilmesi
	Yönetmek	Kaynakların, sistemlerin ve süreçlerin etkin yönetimi yoluyla olağanüstü sonuçlara ulaşmak. Hedeflere, sonuçlara ve görevlere ulaşmak için risk almak Yüksek geliştirme standartları belirlemek İnsanları sorumlu tutmak ve öncelikli amaç ve hedeflere odaklanmak Hedeflere ulaşmanın önündeki engellerin belirlenmesi ve bunların aşılması Görev ayarını temizle Uygun sorumluluk ve yetkilerin devredilmesi Hedeflere ulaşmak için mevcut kaynakların yeterli olmasını sağlamak Belirlenen amaç ve hedeflerin uygulanmasının izlenmesi Pratik sonuçlar veya gelir üreten kararlar almak
	Çalışan gelişimi/mentorluk	Yardım ve Destek profesyonel gelişim diğerleri Başkalarının başarısına olan güveni ifade etmek Her çalışanın gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi Çalışmada inisiyatif ve gelişmeyi desteklemek Öğrenme fırsatları sağlamak Yeni, zor veya iddialı bir görev üzerinde çalışma fırsatları sağlamak Başarıların tanınması ve desteklenmesi Başkalarının gelişimi için eğitim, mentorluk ve mentorluk Başarısızlığı bir öğrenme fırsatı olarak görmek Başkalarını desteklemek, geliştirmek ve profesyonel yardım sağlamak için samimi bir istek Bilginizi paylaşmaya yönelik açık bir arzu ve başarılı deneyim
Yüksek zekaya sahiptir, doğru yönü belirleyebilir
	Analiz ve problem çözme	Sorunları belirleyerek, etkilenen taraflara ulaşarak, birden fazla çözüm geliştirerek ve çatışmaları çözerek karşılıklı olarak kabul edilebilir çözümlere ulaşmak. Sorunları çözmek için müşteriler, çalışanlar ve meslektaşlarla seçenekleri dinlemek ve tartışmak Sorunları ve zorlukları açıkça belirlemek ve açık, objektif tartışma başlatmak Gerekçeli kararlar veya eylem önerileri geliştirmek için açıklayıcı bilgilerin elde edilmesi Alternatifleri belirlemek ve karşılaştırmak, yararları ve riskleri değerlendirmek, kararların sonuçlarını tahmin etmek Çözülmemiş çatışma veya sorunların sözsüz göstergelerini aramak Olası sorunları veya kriz durumlarını öngörmek ve bu durumların yaşanmaması için gerekli aksiyonların alınması Çatışma kaynaklarını belirlemek ve tüm tarafların çıkarlarını tatmin edecek çözümler bulmak Çeşitli çatışma çözüm tekniklerini anlamak ve uygulamak Objektif olmak ve tatmin edici çözümler geliştirmek için kendinizi problemden ayırmak
	Hedef yönelimi	Bir hedefe, misyona veya göreve ulaşma arzusuna odaklanmak. Bir hedefe ulaşırken talimatlara gerek yok Hedeflere ulaşmak için son teslim tarihlerini karşılamak Hedeflere daha hızlı/daha verimli bir şekilde ulaşmak için fırsatların belirlenmesi İddialı hedefler belirlemek ve onlara ulaşmak için çabalamak Hedeflere ulaşmak için en uygun stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanması Sonuçların ne ölçüde elde edildiğini anlamak için etkililiğin ölçülmesi ve etkinliğin değerlendirilmesi Bir hedefe ulaşmanın aciliyetini anlamak Bir hedefe ulaşmada zorlukların üstesinden gelmede azim gösterilmesi Sonuçlara ulaşmak için hesaplanmış riskler almak
	Karar vermek	Durumun analizine dayanarak en iyi eylem dizisinin seçilmesi. Gerçeklere ve yasalara dayanarak tarafsız kararlar alın Varsayım nicelik belirleme Kararlar, eylemler ve sonuçlar Kararların organizasyon üzerindeki etkisini ve sonuçlarını anlamak Karar vermenin rasyonel nedenlerini açıklamak Karar vermede tutarlılık göstermek Farklı fikir ve deneyimler kazanmak için başkalarını karar alma sürecine dahil etmek Zor stresli koşullarda zamanında kararlar vermek
	Yaratıcılık/İnovasyon	Gelenekselin uyarlanması veya yeni yaklaşımların, kavramların, yöntemlerin, modellerin, görüntülerin, süreçlerin, teknolojilerin ve/veya sistemlerin geliştirilmesi. Benzersiz kalıpları, süreçleri, sistemleri veya ilişkileri tanımlama Alışılmışın dışında görüşlere sahip olmak, yeni yaklaşımlar kullanmak Verileri, fikirleri, modelleri, süreçleri veya sistemleri basitleştirme Yerleşik teorilere, yöntemlere ve prosedürlere meydan okumak Yaratıcılığı/yeniliği destekleyin ve teşvik edin Mevcut kavramların, yöntemlerin, modellerin, şemaların, süreçlerin, teknolojilerin ve sistemlerin değiştirilmesi Karmaşık durumları açıklamak ve çözmek için yeni teorilerin geliştirilmesi ve uygulanması Kabul edilmeyen teori ve/veya yöntemlerin uygulanması Yeni devrim niteliğinde kavramların, yöntemlerin, modellerin, şemaların, süreçlerin, teknolojilerin, sistemlerin, ürünlerin, hizmetlerin, üretimin geliştirilmesi.
Performansını artırmak için harekete geçer
	Planlama/organizasyon	Faaliyetlere sistematik bir yaklaşım - geliştirilen plana uygun olarak bağımsız hazırlık ve eylem. Stratejik hedeflere dayalı rekabetçi ve gerçekçi planlar geliştirmek Gelecekteki ihtiyaçlara göre hareket etmek ve olası faydalardan yararlanmak Öngörülemeyen durumlara hazırlık Gerekli kaynakların değerlendirilmesi ve bunların doğru zamanda kullanılabilirliğini sağlama yeteneği Günlük ihtiyaçlar ile planlanan aktiviteler arasındaki denge Planların izlenmesi ve gerektiğinde ayarlanması Mantıksal ve net bir düzenin organize edilmesi, eylemlerin kusursuz bir şekilde gerçekleştirilmesi Zamanın etkili kullanımı
	Kişisel etkililik	İnisiyatif, kendine güven, kendini ifade etme ve kişinin eylemlerinin sorumluluğunu üstlenme isteğinin gösterilmesi. Kendi yeteneklerine güçlü bir güven ve inanç duymak Hedefe ulaşmak için inisiyatif almak ve mümkün olan tüm önlemleri almak Kendine güven yayılıyor Analiz ve düzeltme için hatalara dönüş Hataları tanımak ve bunları önlemek için çalışmak Kişisel ve mesleki hedeflere ulaşmak için kişisel sorumluluk almak Zor koşullarda bile etkili eylemler ve hedeflere ulaşma
Kişisel gelişim için çabalıyor
	Devamlı öğrenme	Öğrenmede inisiyatif, yeni kavramların, teknolojilerin ve/veya yöntemlerin uygulanması. Öğrenmeye karşı coşku ve ilgi Satış Müdürü pozisyonu için gerekli bilgi ve becerileri edinme ve geliştirme girişimi Okuma ve diğer öğrenme yöntemleri aracılığıyla tüm yeni bilgilere hakim olmak Yeni teknolojilere, süreçlere ve yöntemlere aktif ilgi Yeni bilgi veya beceriler gerektiren yeni işleri kabul etmek veya aramak Eğitim harcamaları/harcamaları Öğrenmenin gerçek keyfi Bilginin pratik uygulaması için yerlerin belirlenmesi Diğerlerinin yanı sıra bir “bilgi kaynağı” imajı
	Esneklik	Değişime uyum sağlamada hızlılık. Yönlerdeki, önceliklerdeki ve programlardaki değişikliklere hızlı yanıt. Yeni fikirlerin, yaklaşımların ve/veya yöntemlerin hızla benimsendiğinin gösterilmesi Çoklu öncelikler ve görevler arasında geçiş yapmada verimlilik Değişen koşullara en iyi şekilde uyacak şekilde yöntem veya stratejiyi değiştirmek Çalışma tarzınızı farklı insanlara uyacak şekilde uyarlamak sırasında verimliliği korumak Geçiş dönemi kaosta bile Değişimi kabul etmek ve/veya sürdürmek.
Tüketici odaklı
	Müşteri servisi	Müşterinin ihtiyaçlarının, arzularının ve beklentilerinin öngörüsü, memnuniyeti (rezervasyonla). Müşterinin isteklerini, ihtiyaçlarını ve inançlarını öngörmeye, tanımlamaya ve anlamaya kararlıdır Müşteriye yanıtın önceliğini anlamak Müşteri isteği takibi Müşterilerle çalışırken hoşgörü ve nezaket Sorun ve şikayetlerin müşteri memnuniyeti sağlayacak şekilde çözülmesi Müşteriyi memnun etmek için en yüksek verimlilikle çalışmak Müşterilerle ilişkiler kurmak Yapı ortaklıklar Hedeflerine ulaşmak için müşteriyle birlikte Müşterinin ihtiyaçlarını korumaya yönelik eylemler Benimseme mesleki riskler müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için

Daha ayrıntılı özellikler Yetkinliklerin her biri için Ek'te sunulmaktadır.

Mentorluk- bu bir model profesyonel ilişkiler Yeni koşullara uyum sağlama sürecinde deneyimli ve genç bir öğretmenin ortaklığını içerir. Model, sürekli analiz süreci olarak anlaşılan biliş sürecine yapılandırmacı bir yaklaşıma dayanmaktadır. kişisel deneyim uzman ve uzmanın ayrılmaz ve gerekli olan sürekli değişen gerçekliğe uyarlanması ayrılmaz parça profesyonel kişisel gelişim

Evgeny Smirnov

Bsadsensedinamick

# İş nüansları

Yönetsel yeterlilikler

Deneyim, yönetim yetkinliklerinin temelidir. Deneyim sadece teorik bilginin varlığını değil aynı zamanda onu profesyonel alanda uygulama yeteneğini de ifade eder.

Makale navigasyonu

• Mesleki yeterlilik türleri
• Yöneticilerin yönetsel yeterlilikleri
• Temel ve özel yönetim yeterlilikleri
• Yetkinlikleri geliştirmeye yönelik yöntemler
• Çeşitli alanlarda mesleki yeterlilikler
• Bir avukatın mesleki yeterlilikleri
• Bir mühendisin mesleki yeterlilikleri
• Bir şefin mesleki yeterlilikleri
• Kurumsal yetkinlikler
• Çözüm

Yönetim yeterlilikleri bir dizi bilgi, beceri ve Kişisel özellikler Yöneticinin bir liderin sorumluluklarıyla etkili bir şekilde başa çıkmasına olanak tanır. Hedeflerine ulaşmak için operasyonel ve stratejik görevleri ne kadar yetkin bir şekilde çözeceği, belirli bir yöneticinin ne kadar yüksek düzeyde iş yeterliliği gösterdiğine bağlıdır.

Deneyim, yönetim yetkinliklerinin temelidir. Deneyim sadece teorik bilginin varlığını değil aynı zamanda onu profesyonel alanda uygulama yeteneğini de ifade eder. Bunlar öncelikle farklı şirketlerde farklı pozisyonlarda görev yapan bir uzmanın edindiği ve pratikte test ettiği becerilerdir. Başka bir deyişle yönetim yeterlilikleri, etkili yönetim açısından yöneticinin profesyonelliğinin temel göstergesidir.

Mesleki yeterlilik türleri

Bir kişinin liderlik veya yönetici pozisyonunda bulunmasına bakılmaksızın iki tane vardır: anahtar gruplar yeterlilikleri:

• Temel yeterlilikler Belirli bir uzmanın bir bütün olarak etkinliğini belirleyen bir dizi kişisel nitelik. Bu grup, kişinin istemli, entelektüel, duygusal ve iletişimsel özelliklerini içerir.
• Özel yeterlilikler doğrudan ilişkili olan bir dizi bilgi, beceri ve yetenektir. profesyonel aktiviteözel uzman. Bu yeterlilikler farklı pozisyonlar için farklılık gösterir. Örneğin, uzman bir çevirmenin özel yetkinliği simültane çeviri becerisidir ve bir sekreterin özel yetkinliği yöneticinin çalışma programının yetkin bir şekilde hazırlanmasını ve yönetilmesini içerir.

Kişisel gelişim olanaklarını yansıtan tüm çalışan yeterlilikleri şartlı olarak iki gruba ayrılır:

• bir uzmanın teknik yeterlilikleri - belirli bir pozisyona sahip bir çalışan için gerekli olan mesleki bilgi, beceri ve yetenekler;
• davranışsal yeterlilikler – bir kişinin bir bütün olarak etkinliğini karakterize eden kişisel özellikler de dahil olmak üzere, bir çalışanın evrensel yeterlilikleri.

Başka bir deyişle bu sınıflandırma kişisel ve kişisel olarak temsil edilebilir. fonksiyonel özellikler müdür Bir liderin kişisel yeterlilikleri birçok açıdan bir uzmanın ilk eğilimleridir. Mesleki çıtasını yükseltmek isteyen yöneticinin görevi, kendini geliştirmektir. güçlü ve zayıf olanları sıkılaştırın. Kolayca hakim olunan fonksiyonel yeterlilikler eğitim ve çalışma sürecinde ortaya çıkarken, yönetimin kişisel liderlik yetkinlikleri, doğal eğilimlerini geliştirmek ve eksiklikleri mümkün olduğunca ortadan kaldırmak için güçlü iradeli çabalar gerektirir.

Yöneticilerin yönetsel yeterlilikleri

Profesyonel bir yönetici, temel yönetim yeterliliklerine sahip olması ve işinde uygulaması gereken bir uzmandır. Örneğin bir elektronik satıcısının mesleki yeterlilikleri ciddi organizasyon becerileri gerektirmezken, bir yönetici için iş süreçlerini ve astlarını yönetme yeteneği esastır. Bir liderlik pozisyonunun, yetkinliklere yansıyan kendine has özellikleri vardır. Bu özellik aşağıda özetler halinde sunulmaktadır:

• Bir yöneticinin işi, diğer entelektüel çalışma türlerinden farklı olarak belirli bir zaman çerçevesine sahip değildir. Bu nedenle, ara sonuçlara ulaşma düzeyi ve göstergeleri, bir yöneticinin değerlendirilmesinde ana kılavuzdur.
• Yöneticinin stratejileri ve operasyonel eylemleri, dış faktörlerin etkisi altında sürekli olarak ayarlanır. piyasa koşulları. İçinde hareket etme yeteneği olağandışı durumlar yönetsel yeterlilikler listesinde son sırada yer almaktan çok uzaktır.
• Yönetici, astlarının eylemlerinden sorumludur, riskleri dikkate alır ve fırsatlardan yararlanır. Bir yöneticinin mesleki yeterlilikleri arasında toplama yeteneği de bulunmaktadır. güçlü takım ve verimli bir iş akışı düzenleyin.
• Kurumsal yönetim kültürü ve uyguladıkları yönetim tarzı, şirketin ticari itibarını şekillendirir. Her seviyedeki yönetici, özel yetkinlikleri doğrudan etkileyen kurumsal değerlerin taşıyıcısıdır.

Tüm bu faktörler bir yöneticinin sahip olması gereken yetkinliklerin aralığını belirler. Bir uzmanın belirli mesleki becerilere ne kadar sahip olduğunun kontrolü, çalışanın parametrelerini özel tablolara giren ve ilerlemeyi takip eden üst amir ve İK departmanı uzmanları tarafından gerçekleştirilir. Bu format, bir yöneticinin zayıf yönlerini hızlı bir şekilde belirlemenize ve bunları ortadan kaldıracak bir program geliştirmenize olanak tanır.

Temel ve özel yönetim yeterlilikleri

Bir yöneticinin temel yeterlilikleri şunları içerir:

1. Sistematik stratejik düşünme. İleriyi düşünmeyen, küresel trendleri takip etmeyen bir liderin uzun vadede etkili olması mümkün değildir.
2. Pazarlamanın temelleri hakkında bilgi. Pazarı ve şirketin pazardaki yerini anlamak, bilgiyi analiz etme ve sınırlı bir bütçeyle etkili pazarlama çözümlerini sentezleme yeteneği - Kısa Açıklama pazarlama yeterlilikleri.
3. Finansal yönetim becerileri. Yönetici, şirketin sınırlı kaynaklarını yetkin bir şekilde dağıtabilmeli ve geliri artırmak için etkili yatırım mekanizmalarını kullanabilmelidir.
4. Üretim, ticari ve lojistik süreçleri hakkında bilgi sahibi olmak.
5. Yeni ürün ve hizmetler geliştirme becerisi.
6. Büro işleri ve idari işler hakkında bilgi sahibi olmak.
7. Profili anlama ve uygulama Yasama çerçevesi Belirli bir iş sektörünü düzenlemek.
8. İletişim ve personel yönetimi becerilerini geliştirdi.
9. Bilgi, ticari ve ekonomik güvenliğin temellerini anlamak ve uygulamak.

Özel yönetim yeterlilikleri ise spesifik sektöre ve tutulan pozisyonun özelliklerine bağlıdır. Örneğin, fiilen görev yapan baş muhasebecinin yeterlilikleri liderlik pozisyonu yeterliliklerden önemli ölçüde farklılık göstermektedir. Ticari yönetmen veya PR yöneticisi.

Yönetim yeterlilikleri sadece temel ve özel beceriler açısından ele alınamaz. Alternatif bir sınıflandırma, yönetim yetkinliklerinin yöneticinin eylemlerinin niteliğine göre dağıtılmasıdır. Bu içerir:

• Vizyon, tahmin etme ve taktiksel düşünme yeteneğidir. stratejik seviyeler, riskleri hesaplamak ve ortaya çıkan fırsatlardan yararlanmak.
• Eylem – belirli bir sonuca ulaşmak için eylemlerinizi ve ekibinizin eylemlerini amaçlı ve etkili bir şekilde organize etme yeteneği.
• Etkileşim – ortaklarla etkili ve rahat ilişkiler kurma yeteneği, üst düzey yönetim, astlar ve diğer insanlar.

Yetkinlikleri geliştirmeye yönelik yöntemler

Başarılı bir yönetici, temel ve özel yetkinlikleri sistematik olarak geliştirir. Mesleki gelişim, geleneksel olarak aşağıdakilere ayrılan çeşitli şekillerde gerçekleştirilir:

1. Geleneksel öğretim yöntemleri;
2. Aktif öğrenme yöntemleri;
3. İş eğitiminde.

Geleneksel öğretim yöntemleri, bir uzmanın çok miktarda bilgi aktarması ve kısa sürede bu konuda uzmanlaşmasına yardımcı olması gerektiğinde kullanılır. Geleneksel öğretim yöntemleri şunları içerir:

• dersler - tek yönlü teslimat Eğitim materyali ağırlıklı olarak minimum geri bildirimle teori biçiminde;
• Seminerler, öğretmen ile dinleyici arasında aktif iletişimin olduğu;
• eğitici filmler, yeni becerilerin uzaktan öğrenilmesine olanak tanıyan kullanışlı bir formattır.

Aktif öğrenme yöntemleri, geleneksel yöntemlere göre daha etkili ve bireysel bir yaklaşım olup, kısa sürede yetkinlik düzeyini artırmanıza olanak tanır. Bu kategori şunları içerir:

• eğitimler – maksimum pratik beceri gelişimi ile yoğunlaştırılmış teorik eğitim;
• bilgisayar eğitimi, edinilen bilgi ve becerilerin sunulması ve uygulanmasının programlı bir yoludur;
• grup tartışmaları – belirli bir sorunun çözümü bağlamında sözlü deneyim alışverişi;
• iş oyunları – mesleki uygulamalarda ortaya çıkan durumların modellenmesi ve uygulanması;
• Rol yapma oyunları – öğrenme durumlarını simüle ederek kişilerarası iletişimi öğretmek.

İş başında eğitim yöntemleri – gerçek hayattaki becerilerin edinilmesi ve deneyim alışverişi ile tam teşekküllü uygulama. Bu yöntemler şunları içerir:

• yatay kurumsal bağları güçlendirmek için şirketin diğer departmanlarında geçici staj;
• derleme bireysel program test edilen uzmanın çalışma sürecinin üçüncü taraf gözlem sonuçlarına dayalı eğitim;
• farklı alanlardaki uzmanlar arasında deneyim alışverişi için resmi olmayan mentorluk unsurları içeren akran koçluğu;
• üst düzey yönetimin kontrolü altında dikey doğrudan mentorluk;
• bir koçun yardımıyla bağımsız çözüm arayışıyla koçluk;
• ile tanışma şirket kültürü ve bir liderin yetkinliklerine değer veririz.

Yetkinlikleri geliştirmeye yönelik birçok yöntem vardır. İçin etkili öğrenme Yeni bilgi ve becerilerin geliştirilmesinin mevcut eğilimlerin biraz ilerisinde gerçekleşmesi ve şirketin kapsamlı gelişimine ve etkili kişilerarası iletişime odaklanılması önemlidir.

Çeşitli alanlarda mesleki yeterlilikler

Her alanda bir profesyonelin gerekli kişisel ve entelektüel yeterlilikleri farklıdır. Netlik sağlamak için, nitelikli bir avukat, mühendis ve şefin çalışması için gereken bilgi, beceri ve yetenekleri karşılaştıralım.

Bir avukatın mesleki yeterlilikleri

Nitelikli bir avukatın ana göstergeleri aşağıdaki gibi mesleki yeterliliklerdir:

• temel kanunların bilgisi, bunların yetkin yorumlanması ve pratikte uygulanması;
• olayları ve gerçekleri hukuki açıdan nitelendirme yeteneği;
• hukuki belge hazırlama, tavsiye verme ve hukuki görüş hazırlama becerileri;
• kabul etme yeteneği hukuki kararlar ve yasalar çerçevesinde hareket etmek;
• suçlarla ilgili gerçekleri tespit etme ve ihlal edilen hakları geri getirmeye yönelik önlemler alma becerileri;
• sistematik mesleki gelişim;
• mevzuatın derinlemesine incelenmesi ve uygulanmasının uygulanması.

Bir mühendisin mesleki yeterlilikleri

Bir mühendisin geniş bir teknik bilgi yelpazesine ve bir takım kişisel niteliklere sahip olması gerekir. Mesleki yeterlilikleri şunları içerir:

• teknoloji ve üretim organizasyonu ilkelerinin anlaşılması;
• Analitik becerilere sahip olma, matematiksel ve ekonomik hesaplamaları kullanma;
• iş ve mühendislik belgelerinin bakımı;
• nitelikli yüklenicilerin seçimi ve onlarla etkin etkileşim;
• bilgi düzenleyici belgeler ve GOST;
• ileri bilgisayar ve yazılım becerileri;
• zor durumlarda hızlı karar verme sorumluluğu ve yeteneği;
• Astları ve üstleri ile iletişim becerisi yüksek.

Bir şefin mesleki yeterlilikleri

İşletmenin işleyişinden sorumlu bir kişi olarak şefin, aşağıda kısaca sunulan geniş bir mesleki yeterlilik listesine sahip olması gerekir:

• ulusal mutfakların satış ve pişirme tekniklerinin temellerinin anlaşılması;
• bir restoranı sıhhi standartlara ve ergonomik ilkelere uygun olarak doğru şekilde bölgelendirme yeteneği;
• finansmanın sürdürülmesi, bütçelerin geliştirilmesi ve mutfağın ve işletmenin bir bütün olarak verimliliğinin değerlendirilmesi;
• personel seçme yöntemleri bilgisi, etkili personel oluşumu ve astlarla iletişim kurulması;
• bilgi hukuki taraf restoran işi, dahili dokümantasyonun korunmasına ilişkin kural ve düzenlemelerin anlaşılması.

Kurumsal yetkinlikler

Kurumsal yeterliliklerin özel bir özelliği, sıradan uzmanlardan üst düzey yöneticilere kadar tüm şirket çalışanları için evrensel olmalarıdır. Kurumsal yeterlilikler şirketin değerleri ve iç kurum kültürü tarafından belirlenir. Dolayısıyla bu kategori, şirketin her çalışanının sahip olması gereken becerileri ve kişisel nitelikleri içerir.