التقنيات الحديثة لتحفيز وتحفيز العاملين. طرق تحفيز الموظفين في المنظمة. طرق ترويج المبيعات الحديثة

تتمثل مهمة الدافع العمالي الحديث في تهيئة الظروف التي سيتم فيها استخدام إمكانات الموظفين بشكل أكثر فعالية.

نتائج دراسة نماذج التحفيز لا تجعل من الممكن تحديد ما يدفع الشخص إلى العمل بوضوح. تقدم دراسة السلوك البشري في عملية العمل بعض التفسيرات العامة فقط للدوافع ، ولكنها بعد ذلك تسمح لنا بتطوير نماذج عملية لتحفيز الموظف في مكان عمل معين.

من خلال مجموعة كاملة من النماذج التحفيزية التي طورها علماء الإدارة ، من الممكن تحديد ، من وجهة نظرنا ، الأكثر حيوية ومبررة في الممارسة. إن تطور أصلهم وعملهم متنوع للغاية.

يوجد أدناه تصنيف تستخدمه الشركات على نطاق واسع في عدد من البلدان. هذه نماذج مثل:

العصا و الجزرة؛

الاحتياجات الأولية والثانوية ؛

الأجر الداخلي والخارجي ؛

نموذج الحوافز العاملية ؛

عدالة؛

توقعات

العدالة الاجتماعية ، إلخ.

تتوقف طريقة "العصا والجزرة" التقليدية في البلدان المتقدمة المتحضرة عن العمل حتى بالنسبة للعمال اليدويين. لذلك ، فإن مديري الشركات المزدهرة (بغض النظر عن أي جزء من العالم هم فيه) نهج تكون بموجبه المسؤولية الرئيسية للمدير الفعال هي تحقيق دافع الموظف في العمل وكفاءة عملهم.

ابتكر دوجلاس ماكجريجور نظريته فيما يتعلق بالشركات الأمريكية ، وطور الياباني ويليام أوشي ، بناءً على نظريته ، نهجه في إدارة شؤون الموظفين (الجدول 1.2).

الجدول 1.2

مقارنة مفاهيم التحفيز نشاط العمل

نهج تقليدي	النهج الحديث
طريقة العصا والجزرة	نظرية ماكجريجور	نظرية أوشي
معظم الموظفين لا يحبون العمل ويحاولون تجنبه كلما أمكن ذلك.	الوظيفة مرغوبة لمعظم الموظفين.	من الضروري الاهتمام بكل موظف ككل (الاهتمام بنوعية الحياة)
يحتاج معظم الموظفين إلى إجبارهم على أداء وظائفهم بضغوط إدارية واقتصادية ونفسية.	الموظفون قادرون على التفاني وضبط النفس ، وهم قادرون على تحديد الاستراتيجيات بشكل مستقل لتحقيق الأهداف.	مشاركة الموظف في عملية اتخاذ القرار بإدارة المجموعة.
يهتم معظم الموظفين بالأمن فقط.	يعتمد تحفيز الموظفين على نظام المكافآت بناءً على النتيجة النهائية.	التناوب الدوري للموظفين والأمن الوظيفي مدى الحياة.
يفضل معظم الموظفين أن يكونوا منفذين وأن يتجنبوا المسؤولية.	يسعى الموظف جاهدًا لتحمل المسؤولية ويتولى بشكل مستقل وظائف الإدارة.
يفتقر جميع الموظفين تقريبًا إلى الإبداع والمبادرة.	كثير من الموظفين لديهم خيال متطور ، مهارات إبداعيةبراعة.

ضمان العمالة للعمال المشاركين في تنفيذ مخططات محددة لزيادة إنتاجية العمل.

تهيئة الظروف الملائمة لصحة وسلامة ورفاهية جميع العاملين.

توفير فرص تنمية المهارات المهنية وإدراك قدرات الموظفين وتقديم برامج التدريب والتدريب المتقدم وإعادة التدريب.

الحفاظ على جو من الثقة في الفريق ، والاهتمام بتحقيق هدف مشترك ، وإمكانية التواصل ثنائي الاتجاه بين المديرين والموظفين.

بالإضافة إلى التصنيف المقبول عمومًا لأساليب التحفيز ، يمكن تقسيمها إلى المكافآت الفردية والجماعية ، وكذلك الخارجية - المكافآت القادمة من الخارج ، والداخلية - المكافآت التي يمنحها العمل نفسه (الإحساس بأهمية العمل ، واحترام الذات ، إلخ.). لا يمكن أن تكون الأجور الهدف الوحيد للعمل. في حد ذاتها ، تجعل الحوافز النقدية (المالية) الدافع في المؤسسة فعالاً عندما يعمل الأخير كنظام ، والذي يقوم على المبادئ الأساسية التالية:

التواصل والتعاون والاتفاق بين الموظفين والإدارة فيما يتعلق بالمبادئ العامة للنظام.

نظام موثق لتقييم الأعمال وتحديد حجم هذا الأخير.

معايير قياس وتقييم مدروسة ومبررة ؛ المعايير المرجحة ، والتحكم فيها ، والمراجعة الدورية ؛ المواءمة الواضحة للحوافز مع الأداء ؛ مكافأة ، خاصة إضافية ، ليس للمستوى المقبول من الأداء ، ولكن للمستوى الذي يتم تحفيزه والمرتبط بالجودة في المقام الأول.

تشكل نفس المبادئ الأساس لتنظيم المكافآت في المؤسسة.

ضع في اعتبارك نظام مكافأة الموظف مثل تقاسم الأرباح. يكمن جوهر هذا النظام في حقيقة أن صندوق المكافآت يتكون على حساب حصة محددة مسبقًا من الأرباح ، والتي يتلقى الموظفون منها مدفوعات منتظمة. يعتمد مبلغ المدفوعات على مستوى الربح والنتائج العامة للإنتاج والأنشطة التجارية للمؤسسات. المدفوعات للعمال والموظفين (بما في ذلك ممثلي الإدارة العليا) في شكل "تقاسم الأرباح" لا تخضع للضريبة. وبالتالي ، يتم تشجيع رواد الأعمال من قبل الدولة لنشر هذا النظام. في كثير من الحالات ، تتضمن "المشاركة في الأرباح" دفع قسط التأمين بالكامل أو جزء منه في شكل أسهم.

في نظام "تقاسم الأرباح" ، يتم منح المكافآت لتحقيق نتائج محددة أنشطة الإنتاجالشركات: زيادة إنتاجية العمالة وخفض تكاليف الإنتاج. كقاعدة عامة ، يتم استخدام النظام المدروس في الشركات الكبيرة التي يكون مركزها الاقتصادي والمالي مستقرًا.

تتكون المجموعة الكاملة من شروط وعوامل دافع العمل من ثلاثة أنظمة فرعية:

التكنولوجية - الشروط والعوامل التي تحدد طبيعة و

مستوى تكنولوجيا الإنتاج وظروف العمل ودرجة المشاركة

العاملين في إدارة كل هذا ؛

الاقتصادية - المتعلقة بالمصالح المادية و

المسؤولية في نمو الإنتاج والمبيعات من المنتجات ، انخفاض في

التكاليف والحفاظ على البيئة ؛

اجتماعي - تميز درجة الرضا الاجتماعي

الحاجات ومكانة العمل وأهميته ، الرضا الأخلاقي ،

الاستقلال ، وإمكانية الإبداع ، إلخ.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

مقدمة

الفصل 1. الخصائص العامةالدافع كوظيفة إدارية

1.1 مفهوم تحفيز الموظفين

1.2 عملية تحفيزية

1.3 النظم الحديثة لتحفيز الموظفين

الفصل الثاني: طرق تحفيز الموظفين وأهميتها العملية

2.1 طرق التحفيز

2.2 استخدام الدافع في ممارسة الإدارة

2.3 نصائح عملية لتحفيز الموظفين بنجاح

الفصل 3. الدافع في روسيا والخارج

3.1 السمات المميزة لأنظمة الحوافز للشركات الروسية من الشركات في البلدان الأخرى

3.2 دوافع العمل في الشركات الروسية

استنتاج

قائمة ببليوغرافية

مقدمة

تتضمن إدارة الموارد البشرية العديد من المكونات. من بينها: سياسة الموظفين ، العلاقات في الفريق ، الجوانب الاجتماعية والنفسية للإدارة. يشغل المكان الرئيسي تحديد طرق لزيادة الإنتاجية ، وطرق تنمية المبادرة الإبداعية ، وكذلك لتحفيز الموظفين وتحفيزهم.

لن يعمل أي نظام إداري بشكل فعال إذا لم يتم تطوير نموذج تحفيز فعال ، لأن الدافع يشجع فردًا معينًا والجماعة ككل لتحقيق الأهداف الشخصية والجماعية.

كان القادة دائمًا على علم بذلك في الإدارة الحديثةالجوانب التحفيزية تكتسب أهمية. تحفيز الموظفين هو الوسيلة الرئيسية لضمان الاستخدام الأمثل للموارد ، وتعبئة الموارد البشرية المتاحة.

الهدف الرئيسي من عملية التحفيز هو تحقيق أقصى استفادة من استخدام موارد العمل المتاحة ، مما يسمح لك بزيادة الأداء العام وربحية المؤسسة.

من سمات إدارة شؤون الموظفين أثناء الانتقال إلى السوق الدور المتزايد لشخصية الموظف. وفقًا لذلك ، تتغير نسبة الدوافع والاحتياجات ، والتي يمكن لنظام التحفيز الاعتماد عليها. لتحفيز الموظفين ، تستخدم الشركات اليوم كلاً من الأساليب المالية وغير المالية للأجور. في غضون ذلك ، صورة معينة للعلاقة بين الجوانب الفردية المجال التحفيزيالموظفين اليوم والطرق الأكثر فعالية لإدارتها ، لا نظرية الإدارة ، ولا ممارسة إدارة شؤون الموظفين لا تقدم.

تعتبر مشكلة تحفيز الأفراد على نطاق واسع اليوم في الأدبيات العلمية والصحفية. يتم تحديد مدى تعقيد التنظيم العملي لنظام تحفيز الموظفين من خلال ضعف المعرفة بخصائص تحفيز العمال العاملين في صناعات مختارةالاقتصاد وأنواع الإنتاج. يمكن تقديم بعض المساعدة في دراسة هيكل الحوافز والدوافع للموظفين للمديرين من خلال المستمر البحث الاجتماعيعلى خصائص واتجاهات تطوير المجال التحفيزي لنشاط العمل اليوم.

الغرض من عملي هو النظر في التقنيات الحديثة لتحفيز العمل ، لتحديد طرق التحفيز وتنفيذها في ممارسة إدارة شؤون الموظفين في روسيا والخارج.

أهداف ورقة المصطلح الخاص بي:

دراسة طرق تحفيز الموظفين.

ضع في اعتبارك ميزات التحفيز في مختلف البلدان.

ترجع أهمية المشكلة قيد النظر إلى حقيقة أن الانتقال إلى سوق ذات توجه اجتماعي يفترض مسبقًا الحاجة إلى إنشاء آلية مناسبة لتحفيز العمل. بدون ذلك ، يستحيل التفكير عمليًا في المتطلبات الموضوعية لزيادة كفاءة الإنتاج - الأساس لنمو الدخل الحقيقي ومستويات المعيشة للسكان.

الفصل 1. الخصائص العامة للدافع كوظيفة للإدارة

1.1 مفهوم تحفيز الموظفين

يعد تحفيز الموظفين أحد الفئات المركزية لعلوم الإدارة. هناك تعريفات مختلفة لدوافع الموظفين في الأدبيات العلمية. كتعريف عملي للدافع ، سوف نستخدم ما يلي: التحفيز هو عملية تحفيز الشخص على التصرف باسم تحقيق أهداف معينة. تحفيز سلوك الموظفين يعني القدرة على فهم وإدراك الاحتياجات الداخلية للموظف والنظام وتشجيع الناس على اتخاذ قرار واع ومستقل للإجراءات لتلبية الاحتياجات وتحقيق الأهداف الشخصية والجماعية. يعني تحفيز الموظفين أيضًا جعلهم يفهمون ، ويفهمون ، ويتبنون أهداف المنظمة. في هذه الحالة ، ستكون إجراءات الموظفين اللازمة للمنظمة شديدة الدوافع ، وستكون نتائج العمل عالية.

في علاقة ذات مغزى ملموس ، يُفهم دافع الأفراد على أنه ظاهرة نفسية ، كرد فعل نفسي حيوي لشخص ما للتأثيرات الخارجية والاحتياجات الداخلية ، بوساطة خصائص البيئة والشخصية ، ويؤدي إلى نتيجة معينة. في الوقت نفسه ، من المهم بشكل أساسي التأكيد على وجود دافع للوحدة الطبيعية من الدوافع الواعية واللاواعية والعقلانية والعاطفية ، التي تعكس الطبيعة البشرية ، والتي يمكن أن يؤدي انتهاكها إلى تشوهات وخسائر ملموسة في ممارسة الإدارة.

وبالتالي ، فإن الدافع هو عملية واعية (لاشعورية) لشخص أو مجتمع يختار هذا النوع أو ذاك من السلوك ، مشروطًا بتأثير الاحتياجات التنموية ومرتبط بتوقعات رضاهم. تعتمد عملية التحفيز على وظائف وخصائص (عناصر) الوعي والنفسية وتتضمن إدراك وتقييم الموقف وتحديد الأهداف واتخاذ القرار وتوقع نتائج الإجراءات وتصحيحها الواعي.

يحتل تحفيز الموظفين أحد الأماكن المركزية في نظام إدارة أي مرفق اجتماعي اقتصادي. بغض النظر عن طبيعة كائن التحكم ، فإن تحفيز الموظفين دائمًا ما يشارك في إدارة هذا الكائن. يعد تحفيز الموظفين إحدى وظائف الإدارة جنبًا إلى جنب مع الوظائف الأخرى مثل التخطيط والتنظيم والتحكم واتخاذ القرار وما إلى ذلك.

تحفيز الموظفين جزء لا يتجزأ من الإدارة منظمة تجارية، وكالة حكومية، منظمة عامةوالكنائس وأي منظمة غير رسمية.

يعتمد نجاح إدارة أي مرفق اجتماعي واقتصادي على مدى فعالية تحفيز الأشخاص العاملين في هذا المرفق. حتى لو كان نظام التخطيط المثالي ، ونظام التحكم المدروس جيدًا ، والنظام المتوازن لتنسيق الإجراءات ، والهيكل التنظيمي التدريجي يعمل في إطار كائن التحكم ، لكن نظام تحفيز الموظفين ليس فعالًا بدرجة كافية ، النتيجة الإجمالية سيكون أداء كائن التحكم هذا منخفضًا جدًا.

تحفيز الموظفين هو حافز للعمل ، وعملية تحفيز للعمل ، وتأثير على السلوك البشري من أجل تحقيق الأهداف الشخصية والجماعية والاجتماعية. تحفيز الموظفين هو مزيج من القوى الدافعة الخارجية والداخلية التي تحفز الأفراد على القيام بأنشطة تهدف إلى تحقيق أهداف معينة ، مع إنفاق جهود معينة ، بمستوى معين من الاجتهاد والضمير والمثابرة.

بالنسبة للإدارة ، من المهم جدًا معرفة اتجاه تصرفات الموظفين ، ولكن من المهم بنفس القدر أن تكون قادرًا ، إذا لزم الأمر ، بمساعدة الدافع ، على توجيه هذه الإجراءات في اتجاه تحقيق أهداف معينة.

يلعب الدافع دور السبب ، والحاجة الموضوعية لفعل شيء ما ، والحافز لفعل شيء ما. تتشكل دوافع العمل قبل بدء نشاط العمل المهني. يستوعب الشخص قيم ومعايير أخلاقيات العمل وأخلاقياته ، التي تضع أسس موقفه من العمل. الدافع ليكون "داخل" الشخص له طابع "شخصي" ، ويعتمد على العديد من العوامل الخارجية والداخلية للشخص ، وكذلك على أفعال الدوافع الأخرى التي تنشأ بالتوازي معه. إن تهيئة الظروف وصيانتها وتشكيلها لتحفيز الموظفين ليس بالأمر السهل. حيث أن الدوافع تتغير تبعا لخصائص الموظفين والمهام والوقت. ومع ذلك ، هناك مبادئ عامة لتكوين الحافز والحفاظ عليه ، والمدير مدعو ، إن أمكن ، للبحث عن دافع الموظفين في جاذبية العمل ، وطبيعته الإبداعية ، والأجور المرتفعة ، وفي التطوير الوظيفي.

عادة ما يتم تحديد السلوك البشري ليس بدافع واحد ، ولكن من خلال مجموعهم ، حيث يكونون في علاقة محددة مع بعضهم البعض من حيث مستوى التفاعل لكل شخص. ومن ثم فإن الهيكل التحفيزي للفرد هو الأساس لتنفيذ إجراءات معينة. تتميز هذه البنية باستقرار معين ، لكنها في الوقت نفسه قادرة على التغيير ، بما في ذلك بوعي ، اعتمادًا على تنشئة الشخص وتعليمه وعوامل أخرى. إن مهمة المدير هي دراسة هذا الهيكل.

فكر في أنواع دوافع العمل:

أ) الدافع الاجتماعي (الحاجة إلى أن تكون في فريق). هذا الدافع هو سمة خاصة للأسلوب الشرقي (الياباني) لإدارة شؤون الموظفين "الأخلاق الجماعية". تعتبر الحاجة إلى العمل في "فريق جيد" ، وفقًا للعديد من علماء الاجتماع ، إحدى مجموعات توجيه الأفراد الرائدة في روسيا ؛

ب) إن الدافع وراء تأكيد الذات هو سمة لعدد كبير من العمال ، وخاصة الشباب ومتوسطي العمر. وفقا لهيرزبرغ ، فهو في الواقع عامل محفز للموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا.

ج) الدافع وراء الاستقلال متأصل في الموظفين الذين لديهم دافع "رئيسي" ، والذين هم على استعداد للتضحية بالاستقرار ، وأحيانًا بأرباح أعلى ، بدلاً من الموقف "أن تكون مالكًا وتدير عملك بشكل مستقل" ؛

د) يوجد دافع الموثوقية (الاستقرار) عندما يتم إعطاء الأفضلية لاستقرار الوجود والنشاط. لأسباب مختلفة (تاريخية ، وعرقية ، وما إلى ذلك) ، فإن نسبة الروس الذين يركزون على الموثوقية والاستقرار أعلى بكثير من نسبة أولئك الذين يفضلون المخاطرة وريادة الأعمال ؛

هـ) الدافع لاكتساب أشياء جديدة (معرفة ، أشياء ، إلخ) يكمن وراء العديد من عناصر التأثير. إنه مهم بشكل خاص بين المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا ؛

و) دافع العدالة. يؤسس كل مجتمع فهمه الخاص للعدالة. ومع ذلك ، فإن الافتقار إلى الإنصاف من حيث الموظفين يؤدي إلى الإحباط ؛

ز) يعد دافع المنافسة كأساس لتنظيم المنافسة في مؤسسة من أقوى الدوافع التي كانت سارية المفعول في جميع الأوقات. درجة معينة من التعبير عن الخصومة متأصلة وراثيا في كل شخص. بتكلفة منخفضة ، يعطي تأثير اقتصادي ملموس.

1.2 عملية تحفيزية

الدافع هو عملية التأثير على الشخص لحمله على إجراءات محددة من خلال تحفيز بعض الدوافع فيه. اعتمادًا على الأهداف التي يسعى إليها دافع الموظفين ، يمكن التمييز بين نوعين من التحفيز: خارجي وداخلي.

الدافع الخارجي للأفراد هو نوع من عملية التأثير الإداري أو الإدارة: يعهد المدير بالعمل إلى المنفذ ، ويقوم به. مع هذا النوع من التحفيز ، يحتاج صاحب العمل إلى معرفة الدوافع التي قد تدفع موظفًا معينًا إلى القيام بالمهمة بكفاءة وفي الوقت المحدد. يمكن أن يكون هذا إما مبلغًا عاديًا مقابل العمل أو مكافأة ، أو مدحًا بسيطًا أو أي نوع آخر من التشجيع الأخلاقي.

يعد التحفيز الداخلي للأفراد عملية أكثر تعقيدًا وتنطوي على تكوين هيكل تحفيزي معين للشخص. في هذه الحالة ، من الضروري إيجاد طريقة نفسية لتعزيز الصفات المرغوبة لشخصية الموظف وإضعاف العوامل السلبية ، على سبيل المثال ، لتقليل رتابة العمل ، وما إلى ذلك. النوع الثاني من تحفيز الموظفين يتطلب جهودًا ومعرفة أكبر بكثير وقدرات من المدير نفسه.

يتكون نموذج التحفيز الأكثر شيوعًا من ثلاثة عناصر:

1) الاحتياجات ، أي الرغبات والسعي لتحقيق نتائج معينة. يحتاج الناس إلى أشياء مثل الملابس ، أو المنزل ، أو السيارة الشخصية ، وما إلى ذلك ، ولكن أيضًا يحتاجون إلى أشياء "غير ملموسة" مثل الإحساس بالاحترام ، والفرصة النمو المهنيإلخ.

2) السلوك الهادف - في محاولة لتلبية احتياجاتهم ، يختار الناس سلوكهم الهادف. العمل في منظمة هو أحد طرق السلوك الهادف. محاولات للتقدم منصب قيادي- نوع آخر من السلوك الهادف الذي يهدف إلى تلبية الحاجة إلى الاعتراف.

3) إشباع الحاجات - يعكس شعورًا إيجابيًا بالراحة وحالة مريحة يشعر بها الشخص عندما تتحقق رغبته.

يمكن تمثيل دافع الموظفين ، الذي تم تحليله كعملية ، كسلسلة من المراحل المتسلسلة (الشكل 1).

الشكل 1 - مخطط العملية التحفيزية

المرحلة 1 - ظهور الاحتياجات - يشعر الشخص أنه يفتقد شيئًا ما ، ويقرر اتخاذ بعض الإجراءات ؛

المرحلة 2 - البحث عن طرق لإلغاء الاحتياجات ، وتحديد اتجاهات العمل ، وكيف بالضبط وبأية وسيلة يمكنك تلبية الحاجة ؛

المرحلة 3 - تحديد أهداف (اتجاهات) العمل ، يتم تحديد ما هو بالضبط وماذا يعني أنه من الضروري تلبية الحاجة. هنا يتم الكشف عن ما يجب الحصول عليه من أجل القضاء على الحاجة ، والحصول على ما هو مرغوب فيه ، وإلى أي مدى يمكن تحقيق ما هو ضروري وما يتم استلامه بالفعل يمكن أن يقضي على الحاجة ؛

المرحلة 4 - تنفيذ الإجراء ، أي إنفاق الجهود على تنفيذ إجراء يسمح بتلبية الحاجة. في هذه الحالة ، يمكن تعديل الأهداف ، لأن الأهداف والاحتياجات قد تخضع لتغيير في عملية تنفيذ الإجراءات ؛

المرحلة 5 - الحصول على مكافأة مقابل تنفيذ الإجراء. بعد أن فعل العمل الضروري، يحصل الإنسان على ما يستطيع أن يستخدمه في إشباع حاجة ، أو ما يمكنه استبداله بما يريد. يكشف إلى أي مدى قدم تنفيذ الإجراءات النتيجة المرجوة. اعتمادًا على هذا ، هناك إما ضعف ، أو تحفظ ، أو زيادة في الدافع للنشاط.

المرحلة 6 - القضاء على الحاجة - إما أن يتوقف الشخص عن النشاط قبل ظهور حاجة جديدة ، أو يستمر في البحث عن الفرص واتخاذ الإجراءات اللازمة للقضاء على الحاجة.

لاحظ أنه حتى معرفة منطق عملية تحفيز الموظفين لا توفر بشكل كامل مزايا حاسمة في إدارة هذه العملية.

أحد العوامل المهمة هو أن العملية التحفيزية قابلة للتغيير ، وتعتمد طبيعتها على الاحتياجات التي تبدأ بها. لكل ذلك ، فإن الاحتياجات نفسها في تفاعل ديناميكي معقد مع بعضها البعض ، وغالبًا ما تتناقض مع بعضها البعض أو ، على العكس من ذلك ، تعزز إجراءات الاحتياجات الفردية.

عامل مهم آخر يجعل العملية التحفيزية لكل فرد فريدة من نوعها هو الاختلاف في الهياكل التحفيزية للأفراد ، ودرجات مختلفة من التعرض لنفس المحفزات ، ودرجات مختلفة من الاعتماد على عمل بعض الدوافع على الآخرين. لدى بعض الأشخاص ، يمكن أن تكون الرغبة في تحقيق نتيجة قوية جدًا ، وفي البعض الآخر قد تكون ضعيفة نسبيًا. عندها سيكون لهذا الدافع تأثيرات مختلفة على سلوك الناس.

تتمثل إحدى المهام الرئيسية للإدارة في تحديد دوافع أنشطة كل موظف وتنسيق هذه الدوافع مع أهداف المؤسسة.

التقييمات الإيجابية للعمل المنجز (التعزيز الإيجابي) تزيد من احترام الذات وتحفز نشاط العمل وتعزز المبادرة الإبداعية. التشجيع يغرس الثقة في الشخص في نفسه ، في إمكاناته وقدراته ، ويعطي الأمل في إتمام المهام الجديدة بنجاح ، مما يقوي الرغبة ، ويعمل بأفضل طريقة ممكنة. يشكل التعزيز الإيجابي موقفًا يسعى فيه الموظفون إلى مثل هذا النوع من السلوك ، لأداء مثل هذه المهام ، لجودة العمل ، والتي من خلالها يتم تبرير توقعهم للأجر العادل. في الوقت نفسه ، يتجنب بالتأكيد مثل هذه الإجراءات التي قد تؤدي إلى عواقب غير سارة.

1.3 النظم الحديثة لتحفيز الموظفين

وفقًا للقانون ، يجب أن يعمل الشخص 40 ساعة على الأقل في الأسبوع. نظام يسمى "أسبوع العمل المضغوط" يسمح لك بالعمل 10 ساعات 4 أيام في الأسبوع. يقلل هذا النظام بشكل كبير من مشكلة التغيب ، ويزيد من رضا الموظفين وفي نفس الوقت يزيد الإنتاجية.

خيار آخر لأسبوع عمل ضيق هو ما يسمى ببرنامج 9-80. جوهرها هو أن الموظفين يعملون 9 ساعات من الاثنين إلى الخميس و 8 ساعات كل يوم جمعة. تضمن هذه الطريقة حصول الموظفين على وقت فراغ. لكن هناك عيوب: أولاً ، تنخفض إنتاجية العمال بنهاية أسبوع أطول ، وثانياً ، تتدهور جودة الخدمة للعملاء والمستهلكين ، ثالثًا ، قد لا يناسب جدول العمل هذا الموظفين الأفراد ، رابعًا ، يؤدي هذا النظام إلى الاستخدام غير المنتج للإنتاج ومعدات المكاتب.

الطريقة التالية الأكثر شيوعًا للتحفيز هي نظام وقت العمل المرن ، وإلا جدول زمني مرن. هذه الطريقة هي نظام تخطيط وقت العمل حيث يجب على الموظفين العمل لعدد معين من الساعات في الأسبوع ، ويمكنهم توزيعهم بشكل مستقل وقت العمل... عند استخدام جدول مرن ، تحدد الإدارة وقتًا رئيسيًا معينًا عندما يُطلب من الموظفين التواجد في العمل ، ويتم تحديد وقت المغادرة والوصول واستراحة الغداء بشكل مستقل.

يساعد النظام أعلاه على تقليل التغيب ، ويحسن المناخ المحلي في المنظمة ويزيد من كثافة العمل. على الرغم من حقيقة أن هذه الطريقة تعمل كوسيلة للتحفيز ، إلا أن لها العديد من العيوب. عند استخدام طريقة التحفيز هذه ، يصبح من الصعب إدارة المرؤوسين خارج الوقت الرئيسي العام. قد لا يكون في مكان العمل في الوقت المناسب المتخصص المناسب... يعقد النظام عملية تخطيط وإدارة وقت العمل. بالإضافة إلى ذلك ، هذه الطريقة غير مناسبة لبعض أنواع الأنشطة بسبب الترابط الكبير بين المهام. أي عندما يعتمد عمل الموظف الفردي إلى حد كبير على أشخاص آخرين داخل المنظمة وخارجها. الجدول المرن المذكور غير مناسب ، على سبيل المثال ، للأطباء والمعلمين وما إلى ذلك.

طريقة أخرى للتحفيز في الظروف الحديثة هي تقسيم مهمة العمل. أي أن العمل الذي يغطي 40 ساعة في الأسبوع ينقسم بين موظفين أو أكثر. يوفر مثل هذا النظام ميزة لكل من الموظفين الأفراد وللمؤسسة ككل ، لأنه بفضل هذه الطريقة ، لا يمكن استخدام خبرة شخص واحد ، ولكن يمكن استخدام العديد من الموظفين. بالإضافة إلى ذلك ، يمكّن النظام المؤسسة من تعيين موظفين مؤهلين غير راغبين أو غير قادرين على العمل بدوام كامل.

الطريقة الأخيرة للتحفيز هي التواجد عن بعد في مكان العمل باستخدام كمبيوتر شخصي... يتضمن هذا النظام ربط الأشخاص الذين يعملون في المنزل عبر شبكات المنطقة المحلية والإنترنت ، مع المديرين والزملاء العاملين في المكتب. هذا النظام له أيضًا عيوبه ومزاياه. بفضل هذا النظام ، يتم تقليل الوقت والجهد على الطريق ، ويزيد الوقت لحل المشكلات الشخصية. العيب هو الغياب في المناسبات الاجتماعية والثقافية وحفلات الشركات. كما أن هذا النظام يقلل بشكل كبير من فرص زيادة الأجور والارتقاء في السلم الوظيفي.

الفصل الثاني: طرق تحفيز الموظفين وأهميتها العملية

2.1 طرق التحفيز

يمكن أن تكون طرق تحفيز الموظفين شديدة التنوع وتعتمد على تطوير نظام التحفيز في المؤسسة ونظام الإدارة العام وخصائص المؤسسة نفسها.

هناك الطرق التالية لتحفيز سلوك العمل الفعال:

حوافز مادية

الأساليب التنظيمية

معنوي ونفسي.

الشكل (الطريقة) الأكثر شيوعًا للتحفيز المادي هو المكافأة الفردية. يُنصح بدفعها مرة واحدة في السنة ، وإلا ستتحول إلى أجوروتفقد دورك التحفيزي. يُنصح بتحديد النسبة المئوية للمكافأة للسنة مسبقًا وتعديلها وفقًا لإنجازات الموظف. يجب أن يكون حجم المكافأة ، كقاعدة عامة ، 30٪ على الأقل من الأرباح الأساسية ، بينما في أدنى مستوى للإدارة يجب أن تكون المكافأة 10-30٪ ، في المتوسط ​​10-40٪ ، في أعلى مستوى 15- 50٪.

يتم تحديد فعالية المكافآت إلى حد كبير من خلال صحة اختيار المؤشرات ، وتمايزها اعتمادًا على دور وطبيعة الإدارات ، ومستوى المناصب ، والتركيز على المساهمة الحقيقية والنتائج النهائية ، ومرونة معايير تقييم الموظف. الإنجازات.

الرضا عن المكافآت المادية ، ومستواها العادل يحفز مبادرة الأفراد ، ويشكل التزامهم تجاه المنظمة ، ويجذب موظفين جدد إليها. على الرغم من أن العمل في بلدنا ، على عكس البلدان المتقدمة للغاية ، يُنظر إليه اليوم بشكل أساسي فقط كوسيلة لكسب المال ، إلا أنه يمكن افتراض أن الحاجة إلى المال ستنمو إلى حد معين ، اعتمادًا على مستوى المعيشة ، بعد أي أموال ستصبح حالة طبيعية حالة نفسيةالحفاظ على كرامة الإنسان. في هذه الحالة ، قد تتصرف مجموعات أخرى من الاحتياجات المتعلقة بالحاجة إلى الإبداع وتحقيق النجاح وغيرها كمجموعة مهيمنة. من المهم جدًا أن يكون القائد قادرًا على التعرف على احتياجات الموظفين. يجب تلبية الحاجة إلى مستوى أدنى قبل أن تصبح الحاجة إلى المستوى التالي عاملاً أكثر أهمية في تحديد السلوك البشري.

بالطبع ، لا يمكن لأي نظام للأجور المادية أن يأخذ في الحسبان بشكل كامل طبيعة العمل وتعقيده ، والمساهمة الشخصية للموظف وحجم العمل بأكمله ، حيث لا يتم تسجيل العديد من وظائف العمل على الإطلاق في اللوائح والتوصيفات الوظيفية.

تتغير الاحتياجات باستمرار ، لذلك لا يمكن للمرء أن يتوقع أن الدافع الذي نجح مرة واحدة سيكون فعالًا في المستقبل.

مع تطور الشخصية تتوسع الفرص والاحتياجات للتعبير عن الذات. وبالتالي ، فإن عملية التحفيز من خلال تلبية الاحتياجات لا حصر لها.

كما لوحظ ، بالإضافة إلى طرق التحفيز الاقتصادية (المادية) ، لا توجد أساليب اقتصادية ، وهي: تنظيمية وأخلاقية - نفسية.

تشمل الطرق التنظيمية للتحفيز (التحفيز) ما يلي:

المشاركة في شؤون المنظمة (الاجتماعية عادة) ؛

احتمالية اكتساب معارف ومهارات جديدة ؛

إثراء مضمون العمل (توفير المزيد عمل مثير للاهتماممع آفاق النمو الرسمي والمهني).

تشمل طرق التحفيز النفسي الأخلاقي ما يلي:

خلق الظروف التي تساعد على تكوين الكبرياء المهني ، والمسؤولية الشخصية عن العمل (وجود قدر معين من المخاطر ، والقدرة على تحقيق النجاح) ؛

وجود التحدي ، وإتاحة الفرص للتعبير عن نفسك في العمل ؛

الاعتراف (الشخصية والعامة ، فضلا عن الهدايا القيمة ، شهادات الشرف، قائمة الشرف ، إلخ). للخدمات الخاصة - منح الأوسمة والميداليات والشارات ومنح الألقاب الفخرية وما إلى ذلك ؛

الأهداف السامية التي تلهم الناس للعمل بفعالية (أي مهمة يجب أن تحتوي على عنصر التحدي) ؛

جو من الاحترام والثقة المتبادلين.

الترقية في المنصب هي نوع من الأساليب المعقدة للتحفيز. ومع ذلك ، فإن هذه الطريقة محدودة داخليًا ، نظرًا لأن عدد المناصب العليا في المنظمة ، أولاً ، محدود ؛ ثانيًا ، تتطلب الترقية زيادة تكاليف إعادة التدريب.

في ممارسة الإدارة ، كقاعدة عامة ، يتم استخدام طرق مختلفة ومجموعاتها في وقت واحد. للإدارة الفعالة للتحفيز ، من الضروري استخدام جميع المجموعات الثلاث من الأساليب في إدارة المؤسسة. لذلك ، فإن استخدام القوة والدوافع المادية فقط لا يسمح بتعبئة النشاط الإبداعي للأفراد لتحقيق أهداف المنظمة. لتحقيق أقصى قدر من الكفاءة ، من الضروري تطبيق الدافع الروحي.

يرتبط نمو دور أساليب الإدارة الاقتصادية في روسيا ، الذي لاحظه عدد من المؤلفين ، في المقام الأول بتشكيل وتحسين نظام اقتصاد السوق. في ظروف السوق الأساليب الاقتصاديةستتلقى الإدارة حتماً مزيدًا من التطوير ، وستزداد كفاءة وفعالية الدوافع الاقتصادية ، مما سيضع كل موظف وفريق في مثل هذه الظروف الاقتصادية التي سيكون من الممكن في ظلها الجمع الكامل بين المصالح الشخصية وأهداف العمل.

ومع ذلك ، فإن التركيز على الأساليب الاقتصادية للتحفيز غالبًا ما يؤدي إلى انخفاض الاهتمام الاجتماعي الجوانب النفسيةالدافع ، الذي يحدد الدافع الداخلي للأفراد.

مخطط التصنيف أعلاه لطرق التحفيز كلاسيكي. في الإدارة الحديثة ، تُستخدم أيضًا مجموعات أخرى من طرق التحفيز. الموسع ، يمكن أيضًا تجميع جميع طرق التحفيز في الأنواع الأربعة التالية:

1. دوافع اقتصادية بجميع أنواعها (الراتب بجميع أنواعه ، بما في ذلك الرواتب التعاقدية ، والمكافآت ، والمزايا ، والتأمين ، والقروض بدون فوائد ، إلخ). يتم تحديد نجاح تأثيرهم من خلال مدى فهم الفريق لمبادئ النظام ، والاعتراف بها على أنها عادلة ، وإلى أي مدى يتم احترام حتمية المكافأة (العقوبة) ونتائج العمل ، وعلاقتهم الوثيقة في الوقت المناسب.

2. الإدارة بالأهداف. يستخدم هذا النظام على نطاق واسع في الولايات المتحدة الأمريكية وينص على إنشاء فرد أو مجموعة من سلسلة من الأهداف التي تساهم في حل المهمة الرئيسية للمنظمة (تحقيق مستويات كمية أو نوعية معينة ، وتحسين مؤهلات الموظفين ، إلخ. ). يعني تحقيق كل هدف تلقائيًا زيادة في الراتب أو أي شكل آخر من أشكال الحوافز.

3. إثراء العمل - هذا النظام أكثر ارتباطا بالطرق غير الاقتصادية والوسائل التي تزود الناس بمزيد من المغزى ، عمل واعد، استقلالية كبيرة في تحديد طريقة العمل ، واستخدام الموارد. في كثير من الحالات ، يضاف هذا إلى زيادة الأجور ، ناهيك عن الوضع الاجتماعي.

4. نظام المشاركة - موجود حاليًا في أشكال مختلفة: من المشاركة الواسعة للجماعة في صنع القرار بشأن أهم مشاكل الإنتاج والإدارة (اليابان) إلى التواطؤ في الملكية من خلال الحصول على أسهم في مشروعه الخاص بشروط تفضيلية ( الولايات المتحدة الأمريكية ، إنجلترا).

في إطار هذه المجموعات من الأساليب ، اليوم ، يتم تطوير طرق وأنظمة منفصلة لتحفيز الموظفين.

الخامس مجتمع حديثيعتمد الدافع على معرفة وآليات علم النفس.

2.2 استخدام الدافع في ممارسة الإدارة

بالحديث عن الدافع ، يجب أن يُذكر أنه لا توجد طريقة واحدة "أفضل" لذلك. الناس لديهم العديد من الاحتياجات والأهداف المختلفة. يتصرف الناس بشكل مختلف في محاولة لتحقيق أهدافهم. ما يصلح لشخص ما قد لا يصلح لشخص آخر على الإطلاق. هذا يؤكد مرة أخرى أنه من الصعب جدًا في الممارسة العملية تنفيذ هذه الوظيفة الإدارية الأكثر أهمية. يتم تنفيذ عمل المدير ضمن هذه الوظيفة في الاتجاهات التالية:

* العمل على تحسين الأجور المادية للموظفين (الحوافز المادية).

* تطوير وتنفيذ أنظمة ومعايير الحوافز المعنوية للعمل.

* تهيئة الظروف للجاذبية ، والعمل الممتع ، وجماليات مكان العمل والعمليات العمالية:

* ضمان التوظيف ، والوظيفة المهنية ، وفرص التدريب ، وما إلى ذلك. بالإضافة إلى ذلك ، يجب على المدير تقييم درجة المشاركة في العمل لكل موظف أو مجموعة.

هناك عدة طرق لمكافأة الناس على عملهم:

1. الأجر المادي عن العمل المكثف وتحسين جودته بغض النظر عن طول مدة خدمة الموظف بأشكالها المختلفة.

2. مكافأة مالية تدفع مرة واحدة مقابل أداء أعمال علمية وهندسية عند إدخالها في الإنتاج (مكافآت).

3. الترقية إلى وظيفة أو رتبة تتفق أكثر مع قدرات الموظف.

4. تشجيع وقت الفراغ أو إتاحة الفرصة للموظف ليخطط بشكل مستقل ليوم عمله ، مما يؤدي إلى زيادة الإنتاجية.

5. الاعتراف العام والشخصي بمزايا الموظف من خلال الجوائز والامتنان والرسائل والصحافة والإذاعة والتلفزيون والثناء بالشكل المناسب والثقة وتقديم المزايا والامتيازات لأفضل عمل.

يجب أن تكون "المجموعة" الكاملة من حوافز العمل هذه علنية ومعروفة لجميع الموظفين ومستحقة حقًا.

من المهم أن نفهم مسألة من وماذا يمكن تشجيعه ، وكيف نفعل ذلك. ومع ذلك ، يمكنك أن ترى في أي فريق ليس فقط أولئك الذين يسعون باستمرار لتحقيق نتائج أفضل في العمل. وفي هذا الصدد يطرح التساؤل حول معاقبة الموظفين الذين ارتكبوا أخطاء في عملهم ، وسوء معاملة ، وسرقة ، وتزوير ، مما تسبب في ضرر مادي ومعنوي للشركة.

عند الحديث عن طريقة المكافأة مثل المال ، لا داعي لإقناع مدى أهميتها ، فالمال هو رمز للنجاح في مجال الأعمال. يمكن أن تكون أشكال الحوافز المالية مختلفة: زيادة الأجور ، والمكافآت ، والمشاركة في أرباح الشركة.

تنظيم الأجور في المؤسسة له أهمية كبيرة. يتم تنظيم الأجور باستخدام المعايير ونظام التعريفة وأشكال وأنظمة الأجور ، إلخ.

نظام التعريفة عبارة عن مجموعة من المعايير التي تحدد تمايز الأجور حسب درجة التعقيد وظروف العمل وأشكال الأجور وخصوصيات الصناعة.

أشكال وأنظمة الأجور - إجراءات حسابها ، اعتمادًا على الظروف التنظيمية للإنتاج ، ونتائج العمل.

هناك نوعان من الأجور: العمل بالقطعة ، حيث يتم احتساب الأجر عن كل وحدة إنتاج أو عمل مؤدٍ ، والأجور على أساس الوقت ، حيث يتم احتساب الأجور وفقًا معدل التعريفةأو راتب ساعات العمل الفعلي.

هناك الكثير من أنظمة الأجور ، خاصة للأجور بالقطعة. دعنا نسمي اثنين:

1. نظام الانحدار بالقطعة ، أو "نظام تقسيم الجوائز". في ظل هذا النظام ، تنمو الأجور بشكل أبطأ من الناتج.

2. نظام تقنين الإنتاج اليومي. يتم دفع معدلات مختلفة حسب مستوى الإنتاج.

في حالة التشغيل الناجح للمؤسسة والادخار على الأجور ، يتم تشكيل صندوق مكافأة. يذهب 25٪ من هذه المدخرات إلى الصندوق الاحتياطي ، والباقي يوزع على العمال.

أحد أشكال هذا النظام هو ما يسمى بـ "صيغة النسبة العامة" بناءً على حصة تكاليف العمالة في حجم البضائع المباعة. عادة ما تكون هذه النسبة مستقرة نسبيًا في المؤسسات. بمساعدة هذا المعامل ، تم العثور على تكاليف الأجور المسموح بها. إذا كانت التكلفة الفعلية للأجور أقل ، يتم دفع المدخرات الناتجة في شكل مكافآت.

أشكال المكافآت الجماعية تستخدم على نطاق واسع. هم يعتبرون حاليا الأفضل. هناك أيضًا الكثير منها ، ولكن يمكن اختصارها إلى ثلاثة أنواع رئيسية:

1. نظام المشاركة في توزيع الأرباح (يتم تحديد نصيب المكافآت مقدمًا).

2. نظام المشاركة في نتائج المنشأة.

3. نظام توزيع الأرباح (تقاسم الأرباح).

طريقة أخرى للمكافأة هي الاعتراف. بقدر قوة الحوافز المادية ، يمكن للحوافز الأخلاقية أن تكون أقوى. يتم إعطاء متعة كبيرة بشكل خاص للشخص قبول الجمهورعندما يتم الاحتفال بعمله بحضور باقي الفريق. إنها أيضًا ترقية في المنصب ، الرتبة.

الطريقة التالية هي الحرية. بالنسبة لبعض الناس ، فإن الإشراف والرعاية المستمرة ليست سوى عائق في عملهم. إذا تعامل مثل هذا الشخص مع العمل ، فيمكن منحه مزيدًا من الحرية ، على سبيل المثال ، السماح ببعض الأعمال التي يتعين القيام بها في المنزل.

في هذا الجانب ، هناك أنواع جديدة مختلفة من جداول العمل (ساعات مرنة) التي يتم تقديمها في المؤسسات ذات أهمية كبيرة للموظفين. على سبيل المثال ، جدول مذهل يسمح لك بتغيير أوقات بدء العمل وانتهائه ، ولكن يجب أن تعمل بدوام كامل. اليوم المتغير هو جدول يسمح فيه بتغيير طول يوم العمل. يسمح لك التنسيب المرن بتغيير ليس فقط ساعات العمل ، ولكن أيضًا في مكان العمل - يمكنك العمل من المنزل ، في الفروع ، إلخ.

بالطبع ، لا تسمح جميع أنواع العمل وتنظيمه باستخدام جدول زمني مرن ، ولكن هذا النوع من التحفيز وجد تطبيقًا واسعًا في ممارسة الشركات الأجنبية والمحلية. وفقا لبعض التقارير ، فإن العمل عن بعد (العمل في المنزل على الكمبيوتر) هو حوالي 15٪ قوة العمل.

طريقة أخرى للمكافأة هي المنظور. تفقد العديد من الشركات أفضل العاملين لديها لأنها لا تمنحهم فرصة "النمو". إذا أراد القائد الاحتفاظ بمثل هؤلاء الأشخاص ، فعليه أن يفتح آفاق النمو المهني أمامهم. هذا لا يعني أن جميع الموظفين الجيدين يحتاجون إلى ترقيتهم باستمرار إلى مناصب أعلى. يمكنك المكافأة بشكل مختلف ، على سبيل المثال ، تكليف عمل جديد أكثر تعقيدًا ومسؤولًا بالدفع المناسب.

في ختام هذا السؤال ، ينبغي أن يقال عن المشكلة الحادة اليوم - تحسين ظروف العمل.

في مرحلة الانتقال إلى السوق ، تزداد أهمية ظروف العمل كأحد أهم الاحتياجات البشرية. المستوى الجديد للنضج الاجتماعي للفرد ينكر الظروف غير المواتية لبيئة العمل. يمكن أن تكون ظروف العمل ، التي تعمل ليس فقط كحاجة ، ولكن أيضًا كحافز للعمل بعائد معين ، عاملاً ونتيجة لإنتاجية العمل وكفاءته. يجب التمييز بين جانب آخر من هذه المشكلة - ثقافة العمل المتدنية للعمال أنفسهم. لفترة طويلة ، العمل في ظروف صحية وصحية غير مرضية ، لا يعرف الشخص كيف ، ولا يريد تنظيمه بشكل صحيح مكان العمل... في الآونة الأخيرة ، تم تقديم الأساليب اليابانية لإدارة الأداء كتجربة في مؤسساتنا الرائدة ، واحدة منها لتحسين معايير الإنتاج. يعد الالتزام بمبادئ العمل الخمسة أحد عناصر أخلاق العمل:

1) التخلص من العناصر غير الضرورية في مكان العمل ؛

2) وضع وتخزين العناصر الضرورية بشكل صحيح ؛

3) الحفاظ على مكان عمل نظيف ومرتب في جميع الأوقات ؛

4) الاستعداد الدائم لمكان العمل لأداء العمل ؛

5) تعلم الانضباط ومراعاة المبادئ المدرجة.

يتم تقييم حالة مكان العمل على أساس يومي عند التحقق من الامتثال للقواعد المحددة. يهتم العمال بشكل مباشر بالصيانة المستمرة لأماكن عملهم في حالة جيدة ، لأنه في هذه الحالة يزداد جزء الأجر من أرباحهم بنسبة 10٪. إن استخدام مثل هذا النظام يسمح برفع مستوى ثقافة الإنتاج ويساهم في نمو إنتاجية العمل.

لذلك ، بالنسبة للمدير المنخرط في تطوير حوافز العمل ، من المهم معرفة المصالح الشخصية والعامة للموظفين ، والهيكل التحفيزي للسلوك البشري ؛ معرفة عواقب التدابير التي أدخلها. من المهم أن يكون أي قرار في مجال تحفيز العمل شفافًا ومعروفًا ومفهومًا وصحيحًا ، حتى لو كان هذا القرار في البداية ينتهك مصالح شخص ما.

2.3 نصائح عملية الشاربالدافع المشي للموظفين

لتحفيز الموظفين بنجاح ، يمكنك إعطاء ما يلي نصيحة عملية:

1. تأخذ في الاعتبار نصيحة من أسلافهم. من الضروري أن تتعرف على نظرية النظافة عند هيرزبرج ، ونظريات إم كيه جريجور X- و Y وتسلسل ماسلوف الهرمي للاحتياجات. على الرغم من أن هذه النظريات قديمة جدًا ، إلا أنها لا تزال صالحة. الرجوع إلى الكتيب للحصول على فهم أساسي لمبادئهم الرئيسية ؛ سيكون لا يقدر بثمن في خلق مناخ من الصدق والانفتاح والثقة.

2. من الضروري تحديد ما الذي يحفزك شخصيًا. ما هي العوامل المهمة في العمل وكيف تتفاعل. افهم الفرق بين الدافع الحقيقي طويل المدى والنبضات سريعة الحركة.

3. اكتشف ما يريده الناس من العمل. قد يرغب الناس وضع أفضل، راتب أعلى ، ظروف أفضلالعمل والفوائد المختلفة. لكنك تحتاج إلى معرفة ما الذي يحفز المرؤوسين حقًا (إجراء استطلاعات رأي أو استبيانات مجهولة ، وتحدث مع الناس حول ما يحبونه أكثر).

على سبيل المثال ، هل يريدون:

عمل أكثر إثارة للاهتمام؟

قيادة أكثر كفاءة؟

المزيد من الفرص لمعرفة النتيجة النهائية لنشاطك؟

المزيد من المشاركة؟

مزيد من الاعتراف؟

المزيد من المنافسة؟

مساحة أكبر للتطوير؟

4. إظهار الاهتمام بالعمل. مكافأة الموظفين على عمل جيد. التعبير عن الاهتمام الصادق دون تجاوز ودون الوقوف خلف ظهر أحد.

5. القضاء على العوامل المتداخلة. حدد ما يعيق الدافع الناجح - يمكن أن تكون هذه أسبابًا مادية (أماكن عمل ، معدات) أو أسباب نفسية (الملل ، الظلم ، عقبات الترقية ، عدم الاحترام والتقدير). يمكن القضاء على بعضها بسهولة ؛ سيتطلب الآخرون مزيدًا من التخطيط والوقت.

6. إبداء القلق. إذا كانت ثقافة العمل عرضة للخطأ وتتسامح مع إخفاقات الموظفين ، يحتاج الموظفون إلى فهم نوع الدعم الذي يمكنهم الاعتماد عليه. في كثير من الأحيان ، تفشل ممارسة التحفيز وبناء العلاقات لمجرد أن الدولة لا تشعر أنها يمكن أن تتلقى الدعم الكافي.

7. كن حذرا مع الحوافز النقدية. يقول الكثير من الناس أنهم يعملون من أجل المال ويطالبون بالتشجيع في المحادثة. ولكن إذا كافأتهم بالمال ، فبعد فترة قصيرة من التعافي ، يجب تكرار ذلك مرارًا وتكرارًا. يمكن أن تكون المدفوعات الإضافية فعالة في جذب موظفين جدد ، ولكن من غير المرجح أن تحفز الموظفين الذين خدموا لفترة طويلة على استخدام قدراتهم بشكل أكثر كفاءة.

8. اتخاذ القرار. بعد الاستماع إلى الموظفين ، من الضروري اتخاذ خطوات لتغيير سياسات ومواقف المنظمة. حافظ على مرونة السياسة الجديدة واستجابتها لرغبات الدولة.

9. إدارة التغيير. إن اعتماد سياسة ما شيء ، لكن تطبيقه شيء آخر تمامًا. إذا كان الافتقار إلى الحافز مترسخًا بالفعل ، فسيكون من الضروري إعادة التفكير في أسلوب الإدارة بالكامل في المنظمة. من أكثر غرائز الإنسان الطبيعية مقاومة التغيير ، حتى لو كان يمكن أن يؤدي إلى التحسن. لذا فإن الطريقة التي سيتم بها تنفيذ التغييرات ستعتمد بشكل كبير على نجاحها أو فشلها.

10. فهم تفضيلات التعلم. التغيير لا يمكن تصوره بدون تدريب. حدد كل من Peter Honey و Alan Mumford ، في دليل أساليب التعلم ، أربعة أنماط تعلم رئيسية:

النشطاء: أحب أن أشارك في كل ما هو جديد. إنهم لا يحبون النظر إلى الوراء والمراقبة والحياد ؛

المنظرون: يحبون الجدال نظريًا. لا يحبون أن يفعلوا شيئًا بدون أهداف وأسباب واضحة ؛

المفكرون: يحبون الجلوس والتفكير في الأمور. لا يحبون أن يتم الضغط عليهم لاتخاذ القرارات ؛

البراغماتيون: يحتاجون إلى رؤية العلاقة بين الموضوع والعمل الذي يتم إنجازه. وأفضل ما في الأمر أنهم يتعلمون ما يمكنهم تجربته في الممارسة العملية.

عندما يتعلم كل شخص أساليب وأساليب مختلفة ، سيصبح الناس أكثر تقبلاً للدوافع والاقتراحات لتحقيق هدف مشترك.

11. تقديم التغذية الراجعة. التعليقات هي أحد أهم العناصر في دورة التحفيز. لست بحاجة إلى إبقاء الناس في انتظار أخبار مدى نجاح مقترحاتهم وتطوراتهم. علق على الأحداث بعناية ولباقة ، دون أن تنسى الخطوات التالية التي سيتعين عليك اتخاذها لتحقيق أهدافك.

الفصل 3. الدافع في روسيا والخارج

3.1 السمات المميزة لأنظمة الحوافز للشركات الروسية من الشركات في البلدان الأخرى

تعتبر السمات المميزة لأنظمة الحوافز للمؤسسات الروسية من أنظمة الحوافز للشركات في البلدان الأخرى مهمة للغاية في كثير من النواحي. لكن بالمقام الأول:

السمة المميزة الأولى لتطوير أنظمة التحفيز هي حقيقة أنه في الإنتاج والأنشطة الاقتصادية لمؤسسات الدولة الروسية لفترة طويلة ، بشكل أساسي - النموذج التحفيزي الوحيد "الجزرة والعصا" كان مستخدمًا على نطاق واسع في الممارسة ، الذي لم يفقد تطبيقه اليوم.

السمة المميزة الثانية لأنظمة التحفيز هي أن النماذج التحفيزية لبلدنا كانت ولا تزال موحدة ولا تتزعزع ، وأي انحراف عن هذه المعايير يعتبر انتهاكًا للقوانين التنظيمية القائمة والمحلية. الوثائق المعيارية، التي تستند إلى قوانين تشريعية وتعمل على أساسها. لذلك ، اتبع المديرون رفيعو المستوى بصرامة هذه المبادئ (أنظمة دفع المكافآت القائمة على الوقت ، وأنظمة المكافآت على أساس الوقت وأنواعها ، وأنظمة المكافآت).

السمة الثالثة المميزة هي أن الأنظمة التحفيزية لم تسهم فقط في تحقيق المساواة في أنظمة الأجور والمكافآت لهذه الفئة من العمال ، بل حافظت أيضًا على الميل لتحفيز الأفضل والأسوأ في حجم متساوٍ ، منذ الحجم. راتب رسميتم دفع نفس الأجور للمديرين من نفس فئة المؤهل ، بغض النظر عن مساهمة العمالة. تم منح المكافآت بنفس الطريقة. إن دفع المكافآت بغض النظر عن نتائج العمل وحتى وجود فجوة طفيفة بين المكافآت والنتائج المحققة تشوه جوهرها وتحولها إلى إضافة ميكانيكية إلى الأجر الأساسي.

السمة الرابعة المميزة لتطبيق الأنظمة التحفيزية هي أن مساهمة العمل تم تقييمها بشكل متحيز ، رسميًا ، مما أدى إلى عدم المبالاة وعدم الاهتمام بنتائج العمل الفردية والجماعية ، وانخفاض النشاط الاجتماعي والإبداعي.

يمكن دعم عدم فعالية أداء أنظمة التقييم الحالية من خلال نتائج دراسة سابقة أجريت في المؤسسات الروسية. يكفي القول إن 38.4٪ فقط من المستجيبين أجابوا بأن معايير التقييم الحالية تأخذ في الحسبان نتائج العمالة ، و 50.3٪ - تأخذ في الحسبان جزئياً ، 11.3٪ - لا تأخذ بعين الاعتبار.

كانت السمة المميزة الخامسة هي أن النماذج التحفيزية العاملة في روسيا استبعدت تمامًا إمكانيات العمال الهندسيين والإداريين في تطوير وظائف غير متخصصة وتطوير مجموعة من الوظائف. فقط ل السنوات الاخيرةبدأ الاعتراف بالحاجة إلى تطوير وظائف غير متخصصة والجمع بين الوظائف.

كانت السمة المميزة السادسة للأنظمة التحفيزية لروسيا هي أن التحفيز الاجتماعي للنشاط العمالي لهذه الفئات من العمال تم بشكل أساسي دون مراعاة نتائج العمل الفردي ، حيث تم استخدام الفوائد الاجتماعية للعمل الجماعي من قبل كلا العمال الذين حقق أداءً عالياً في العمل والعاملين الذين لم يبدوا اهتماماً كبيراً. على سبيل المثال ، أنشأت الشركة قاعدة اجتماعية ممتازة (شبكة من الحضانات والمؤسسات الطبية والمستوصفات ومراكز الترفيه والمرافق الرياضية وما إلى ذلك). تم توفير المزايا الاجتماعية الناتجة عن العمل الجماعي في المقام الأول للعمال وبعد ذلك فقط لموظفي الهندسة والإدارة ، منذ الرئيسي القوة المنتجةكان يعتبر عاملاً وليس عاملاً مثقفًا ، تجسد أفكاره الإبداعية في الحياة الواقعية. علاوة على ذلك ، إذا كان العامل يعمل بشكل غير منتج ، وينتهك اللوائح الداخلية ، ولكنه كان في حالة صحية سيئة ، فإنه يحصل في المقام الأول على مزايا اجتماعية.

كانت السمة المميزة السابعة للأنظمة التحفيزية هي أن أيا من النماذج التحفيزية للمؤسسات في البلدان الرأسمالية لم يتصور ولا يوفر اليوم كتلة من الحوافز المعنوية ، لأنها تعكس بشكل أساسي الحوافز المهنية المادية والاجتماعية والطبيعية والاجتماعية. في هذا الصدد ، فإن التجربة المتراكمة في روسيا من حيث التشجيع الأخلاقي لأفضل العمال لا تستحق الموافقة فقط ، ولكن أيضًا على نطاق واسع في مؤسسات البلدان الأخرى. بالإضافة إلى ذلك ، يمنح السلك الهندسي والإداري في روسيا التشجيع المعنوي للمركز الثاني بعد الحوافز المادية.

السمة الثامنة في تطوير الحافز هي أن الحوافز كان يُنظر إليها ، كقاعدة ، من منظور المنافسة الاشتراكية. والمنافسة ، إذا تجاهلنا العقائد الأيديولوجية ، لم تعد قد تجاوزت فائدتها فحسب ، بل يجب أن تظل أيضًا أحد الدوافع الدافعة لزيادة النشاط الاجتماعي والإبداعي للعمال في تسريع وتيرة التقدم العلمي والتكنولوجي. تم إثبات ضرورتها في العديد من أطروحات الدكتوراه والماجستير التي دافعت عنها ، لكن التغيير في الوضع السياسي والاقتصادي في روسيا أدى إلى فشل تطورها وتطبيقها العملي ، وهو ما كان أحد الأسباب التي تمتلكها روسيا اليوم. على عكس روسيا ، تُستخدم المنافسة على هذا النحو على نطاق واسع في الشركات في ألمانيا والولايات المتحدة واليابان ودول أخرى.

تعتمد آلية تنفيذ كل من كتل نموذج التحفيز بشكل أساسي على رغبة أو عدم رغبة مؤسسة معينة في روسيا ، وكذلك على الظروف المحددة التي تتميز بها الفرق الهندسية حيث سيتم اختبار هذا النموذج التحفيزي. علاوة على ذلك ، تشير الاتجاهات العامة في تطبيق النماذج التحفيزية في الشركات في البلدان المتقدمة إلى أنه لا يوجد أي من النماذج التحفيزية قادرة على القضاء تمامًا على التناقضات في تحفيز العمالة. الموظفين، بما في ذلك الهندسة والإدارة.

3.2 دوافع العمل في الشركات الروسية

الأجر عن العمل هو عامل محفز فقط إذا كان مرتبطًا بشكل مباشر بنتائج العمل. يجب أن يقتنع الموظفون بعلاقة مستقرة بين المكافأة المادية التي يتم تلقيها وإنتاجية العمل. يجب أن يكون هناك عنصر في الأجور يعتمد على النتائج المحققة. تتميز العقلية الروسية بالرغبة في العمل الجماعي ، وتقدير الزملاء واحترامهم ، وما إلى ذلك. اليوم ، عندما يكون من الصعب تنظيم الأجور المرتفعة بسبب الوضع الاقتصادي الصعب ، ينبغي إيلاء اهتمام خاص للحوافز غير المادية ، وإنشاء نظام مرن لمزايا الموظفين ، وإضفاء الطابع الإنساني على العمل ، بما في ذلك:

1- التعرف على قيمة الموظف بالنسبة للمنظمة ، وتزويده بالحرية الإبداعية ،

2. تطبيق برامج إثراء العمالة وتناوب الموظفين.

3. استخدم جدولاً متدرجًا ، غير مكتمل أسبوع العمل، القدرة على العمل سواء في مكان العمل أو في المنزل ؛

4. لإنشاء خصومات للعاملين على المنتجات التي تصنعها الشركة التي يعملون فيها.

5. لتوفير أموال للترفيه والتسلية ، وتوفير تذاكر سفر مجانية ، وإصدار قروض لشراء مساكن ، وقطع أرض للحديقة ، وسيارات ، وما إلى ذلك.

أدناه سيتم صياغة العوامل المحفزة لتنظيم العمل ، والتي تؤدي إلى تلبية احتياجات أعلى المستويات. في مكان عمله ، يريد الجميع أن يُظهر ما هو قادر عليه وما يعنيه للآخرين ، لذلك من الضروري التعرف على نتائج نشاط موظف معين ، لإتاحة الفرصة لاتخاذ قرارات بشأن القضايا المتعلقة بكفاءته لتقديم المشورة للموظفين الآخرين.

في أماكن العمل ، يجب صياغة النظرة العالمية لفريق واحد: من المستحيل تدمير المجموعات غير الرسمية الناشئة إذا لم تسبب ضررًا حقيقيًا لأهداف المنظمة.

لكل شخص تقريبًا وجهة نظره الخاصة حول كيفية تحسين عملهم. بالاعتماد على دعم الإدارة المهتم ، دون خوف من العقوبات ، يجب تنظيم العمل حتى لا يفقد الموظف الرغبة في تنفيذ خططه.

لذلك ، في أي شكل وبأي سرعة وبأي طريقة يتلقى الموظفون المعلومات ، يقومون بتقييم أهميتها الحقيقية في نظر الإدارة ، وبالتالي من المستحيل اتخاذ قرارات بشأن التغييرات في عمل الموظفين دون علمهم ، حتى لو كانت التغييرات إيجابية ، كما تجعل من الصعب الوصول إلى المعلومات الضرورية. يجب أن تكون المعلومات المتعلقة بجودة عمل الموظف سريعة وواسعة النطاق وفي الوقت المناسب. يجب منح الموظف أكبر درجة ممكنة من ضبط النفس.

يسعى معظم الناس لاكتساب معرفة جديدة في عملية العمل. لذلك ، من المهم جدًا تزويد المرؤوسين بفرصة التعلم والتشجيع وتطوير إبداعهم.

كل شخص يسعى لتحقيق النجاح. النجاح هو أهداف محققة بذل الموظف كل جهد لتحقيقها. النجاح دون الاعتراف يؤدي إلى خيبة الأمل ويقتل المبادرة. لن يحدث هذا إذا تم تفويض حقوق وسلطات إضافية للمرؤوسين الذين حققوا النجاح ، وتم ترقيتهم في السلم الوظيفي.

استنتاج

تعتمد فعالية هذا النظام التحفيزي أو ذاك في الممارسة إلى حد كبير على الهيئات الإدارية ، على الرغم من اتخاذ بعض الخطوات في السنوات الأخيرة لزيادة دور المؤسسات نفسها لتطوير أنظمة التحفيز الخاصة بها ، والتي ، في فترة زمنية محددة ، تجعل من الممكن تنفيذ أهداف وغايات المؤسسات في ظروف علاقات السوق.

الآن ليس من الضروري إقناع أي شخص بأن الدافع هو العامل الأساسي في تحفيز العمال على العمل عالي الإنتاجية. في المقابل ، فإن عمل أنظمة التحفيز وتطويرها يعتمد بشكل أساسي على موظفي جهاز الإدارة ، وعلى مؤهلاتهم وصفاتهم التجارية وخصائصهم النوعية الأخرى.

في الوقت نفسه ، في كل من الفترة التي سبقت انتقال روسيا إلى علاقات السوق ، وفي الوقت الحالي ، تظل مشكلة الدافع هي المشكلة الأكثر إلحاحًا ، وللأسف ، المشكلة التي لم يتم حلها من الناحية العملية.

يعتمد حل هذه المشكلة بشكل أساسي على أنفسنا. نحن أنفسنا مسؤولون عن حياتنا ودوافعنا للعمل. وكلما أسرعنا بقبول وجهة النظر هذه ، كلما أسرعنا في تنفيذ الإجراءات الصحيحة. ومع ذلك ، يبدو أن الكثير منا يقضي الكثير من الوقت قبل أن يجرؤ على تحمل المسؤولية الأساسية عن محتوى حياتنا والرغبة في العمل.

تعودنا على البحث عن أسباب حياتنا ومشاكل العمل في البداية خارج نطاقنا. تم العثور على الأسباب بسرعة: هؤلاء هم أقرب الزملاء في العمل ، والرؤساء ، والمرؤوسين ، وتقسيم العمل ، والجو ، وطريقة الإدارة ، وخارج المؤسسة - الوضع الاقتصادي ، والسياسة الحكومية غير المعقولة والعديد من العوامل الأخرى التي تكمن حتى خارج بلادنا. يقضي الكثير منا الكثير من الوقت في شرح فعالية عملنا أو عدم رغبتنا في العمل ، بحيث أنه خلال هذا الوقت ، إذا تم استخدامه بشكل صحيح ، يمكننا تحقيق حافز أعلى بشكل ملحوظ ، سواء نحن والأقرب إلينا.

قائمة ببليوغرافية

1. Avchirenko L.K. إدارة شؤون العاملين بالمنظمة. - م: INFRA-M ، 2001.

وثائق مماثلة

مفهوم التحفيز. نظرية التحفيز. مزايا وعيوب النماذج التحفيزية الحالية في الإدارة. طرق التحفيز. السمات المميزة لأنظمة تحفيز الشركات الروسية من شركات البلدان الأخرى.

عمل بالطبع، تمت الإضافة 06/08/2003


تحفيز الموظفين: المفهوم ؛ عملية تحفيزية أساليب تحفيز الموظفين وأهميتها العملية. طرق التحفيز: نصائح عملية لتحفيز الموظفين بنجاح. ملامح الدافع وأساليب التحفيز في روسيا.

ورقة مصطلح تمت إضافتها في 02/10/2008


توصيف الدافع كموضوع للبحث. تاريخ تطور نظريات التحفيز. نهج منظم لتحفيز الموظفين. تحليل نظام تحفيز العمل لشركة ذات مسؤولية محدودة "Magistral". وضع توصيات وتدابير لتحسين نظام التحفيز.

أطروحة تمت إضافة 30/04/2011


مشكلة التحفيز كواحدة من المشكلات المركزية في إدارة شؤون الموظفين في روسيا. نظريات الدافع الأساسية وتطبيقها في الممارسة. الأساليب الحديثة لتنظيم الأفراد. الاتجاهات الرئيسية لتطوير دافع العمل للأفراد في المؤسسة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 02/07/2015


مفهوم تحفيز العمل وخصائص طرق تحفيز الموظفين. جوهر النظريات ذات المعنى والإجرائية للدوافع. سياسة شؤون الموظفينالشركات وتنظيم الأجور. تطوير مقترحات لتحسين الدافع العمالي.

أطروحة ، تمت إضافة 2012/05/25


الجوانب النظرية لتحفيز الموظفين في المؤسسة. الخصائص التنظيمية والاقتصادية الموجزة وتقييم النظام الحالي لتحفيز العمل في Firma DIKO LLC. تحسين نظام تحفيز الموظفين في المؤسسة.

أطروحة تمت إضافة 10/28/2010


ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 05/20/2011


تطور مفهوم الدافع. نظريات إجرائية أولية وذات مغزى للدوافع. الأنظمة الحديثة لتحفيز الموظفين. تحفيز النشاط العمالي في الممارسة المنزلية. طرق واتجاهات تحول آلية تحفيز العمل.

تمت إضافة ورقة مصطلح بتاريخ 11/08/2008


جوهر وأهمية الدافع في نشاطات الادارة... المشاكل الحديثة لتحفيز الموظف. المفاهيم العلمية للدوافع: المحتوى والنظريات الإجرائية. الدافع في الشركة ذات المسؤولية المحدودة "أنظمة الاتصال الحديثة".

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 06/24/2011


الجوانب النظرية لتحفيز الموظفين في إدارة الدولة والبلديات. التقنيات النموذجية وطرق تحفيز موظفي الخدمة المدنية. دراسة عملية تحفيز موظفي الخدمة المدنية على مثال مركز المساعدة الاجتماعية للأسر والأطفال "ناديجدا".

نظرًا لأن موضوعات إدارة التحفيز في المنظمات هم المديرون الفرديون ، والهيئات الإدارية التي تؤثر على سلوك الموظفين ، وذلك باستخدام القواعد واللوائح في مختلف المواقف التنظيمية والإنتاجية التي تنشأ تحت تأثير أنواع مختلفة من عوامل البيئة الخارجية والداخلية. كلهم ، الذين يشكلون نوعًا من السلسلة السببية ، لديهم تأثير إيجابي أو ، على العكس من ذلك ، تأثير سلبي على سلوك الأفراد.

تحكم في شخص- تعني السيطرة على دوافع سلوكه. هذا النوع من التأثير ، أي يعتبر التأثير على الدوافع هو الأكثر فعالية مقارنة بالتأثير المباشر. لكن في الوقت نفسه ، يعد هذا مسارًا أكثر تعقيدًا للتأثير ، لأنه يتطلب اختيار الحوافز التي لا تتوافق تمامًا مع الأهداف التي يحددها نظام الإدارة لنفسه فحسب ، بل أيضًا دوافع سلوك الموظفين.

إذا لم يكن موضوع الإدارة لديه الحوافز اللازمة ، فعندئذ يكون موضوع الإدارة ، أي لن يتمكن الموظفون ودوافعهم من إدراك إجراء التحكم. في هذه الحالة ، غالبًا ما يكون الموقف معقدًا بسبب حقيقة أن الدافع المضاد يبدأ في التصرف بنشاط ، باعتباره رد فعل سلبي للتأثير المحفز.

مجموعة متنوعة كافية من الحوافز- هذا هو أهم مبدأ للإدارة الفعالة للتحفيز. هذا مهم بشكل خاص لأخذها في الاعتبار على مستويات مختلفة من التغييرات التحفيزية: الدافع على مستوى الفرد ؛ الدافع على المستوى مجموعة معينة(المهنية ، العمر ، الاجتماعية) ؛ الدافع على مستوى موظفي المنظمة. حتى الحوافز القوية والهامة ، نظرًا لتوحيدها ، ليست قادرة حقًا على تشكيل جوهر تحفيزي يتوافق مع السلوك التنظيمي الفعال. بالإضافة إلى ذلك ، عند استخدام الحوافز ، من الضروري اختيار مكان ووقت تطبيقها ، والذي سيؤدي في هذه الحالة إلى أكبر تأثير تحفيزي مع نفس الخصائص الكمية والنوعية لإجراء التحكم.

في هذا الصدد ، ضع في اعتبارك هياكل التحفيز التالية.

يرتبط هيكل الدافع بتصنيف الاحتياجات والدوافع المقابلة للسلوك. ووفقًا لهذا الرأي ، يمكن بناء هيكل الدافع على أساس تصنيف الاحتياجات وفقًا لأهميتها الحيوية. كمثال ، يمكننا أن نشير إلى تصنيف A. Maslow للاحتياجات. ومع ذلك ، فإن هذا النهج يفترض مسبقًا تحقيقًا ثابتًا للاحتياجات: مع تلبية الاحتياجات المادية ، يتم تضمين احتياجات ذات ترتيب أعلى ، مما يحد من نطاق تطبيقه في الظروف القاسية لتطوير المنظمة.

يرتبط النوع الثاني من بنية التحفيز ببناء هيكل تحفيزي أحادي الوسط ، حيث يتم اختيار بعض الاحتياجات العالمية باعتبارها العنصر المركزي ، والتي يمكن تحقيق إشباعها من خلال أنواع مختلفة من النشاط أو الأشياء المتعلقة مجالات مختلفة من الحياة ، من المادية إلى الروحية. تسمح بنية التحفيز أحادية الوسط بما يلي:

• - لتغيير الحاجة المركزية اعتمادًا على الخصائص الذاتية والظرفية السائدة في المنظمة ؛
• - بناء الدافع فيما يتعلق بنفس الهدف ؛
• - بناء الدافع للمستقبل (الدافع من خلال المستقبل) ؛
• - اتباع نهج مختلف في تحفيز الموظفين فيما يتعلق بمؤهلاتهم وصفاتهم المهنية الأخرى ؛
• - لتنمية الدافعية من خلال إدراج مجالات جديدة لإشباع الحاجة المركزية.

يوفر النوع التالي من بنية التحفيز بناء هيكل متعدد المراكز من التحفيز. هذا هو النهج الذي يرضي معظم الحكم الحديثلأن الهياكل المنظمة متعددة الأغراض.

يتكون أساس البناء متعدد المراكز لهيكل التحفيز من الاحتياجات التي تركز على سلوك الشركات أو مبادئ الشركة لأنشطة المنظمة.

يعتمد المبدأ متعدد المراكز لبناء هيكل الدافع على امتثال الموظفين لأهداف معينة ناشئة عن مهمة المنظمة في فترات معينة من تطورها. في هذا الصدد ، يتم إعطاء المركز الأول لمهمة تجنيد أفراد ذوي مجمعات معينة محددة من الاحتياجات ، والتي يمكن أن تشكل الهيكل الضروري للتحفيز. بمعنى آخر ، يسمح النموذج متعدد المراكز للهيكل التحفيزي باتباع نهج مختلف للإدارة من خلال التحفيز فيما يتعلق بمهام معينة تحلها مجموعات من الموظفين.

عملية التحفيز معقدة للغاية وتعتمد على الموظف الفرد والموقف الذي هو فيه. سيساعدك فهم هذا على معرفة كيف يمكنك تحفيز الموظف على العمل بفعالية. يمكن تمييز مكونات الدافع التالية (الجدول 2).

الجدول 2 - مكونات الدافع

عنصر الدافع	طريقة التحفيز	الغرض من الدافع
ثقافة المؤسسة نظام التوجهات القيمية والمعايير المشتركة لجميع العاملين في المؤسسة	ميثاق المؤسسة والمبادئ الأساسية لإدارة وأسلوب إدارة المؤسسة	فهم والاعتراف بأهداف المؤسسة. التوجه المنظور. التوفيق بين المصالح المشتركة
نظام المشاركة مشاركة العاملين في توزيع المجموع نتيجة اقتصادية، التي تملكها المؤسسة وتطوير التعاون	أشكال وطرق توزيع النتيجة ، المشاركة في الملكية ، تطوير علاقات الشراكة	الموقف من السلوك التعاوني. التوجه إلى العلاقة بين التكاليف والفوائد ، والاستعداد لتحمل المخاطر. مهتم بالمعلومات المفيدة للمشروع
مبادئ القيادة اللوائح والأنظمة لتنظيم العلاقة بين المديرين والموظفين في إطار المفهوم التشغيلي للإدارة داخل المنظمة	المبادئ الأساسية للإدارة ، والإدارة بالقدوة ، والتدريب على الإدارة	التعاون المشترك والبناء. الموقف الإيجابي تجاه الموظفين. مسؤولية واستقلال القادة
رعاية العاملين. جميع أشكال المنافع الاجتماعية والخدمات المقدمة للموظفين بغض النظر عن موقعهم في الإنتاج ونتائج عملهم	ضمان سلامة العمال ، وحماية الصحة ، وتهيئة الظروف للراحة والتفريغ ، وممارسة الرياضة ، ورعاية العمال المحتاجين إلى المساعدة	الضمان الاجتماعي والتكامل مع المؤسسة. مسؤولية اجتماعيةفيما يتعلق بالآخرين. زيادة نشاط العمل
المشاركة في صنع القرار التنسيق مع الموظف فيما يتعلق بقرارات معينة تتخذ في مكان العمل أو في مجموعة عمل أو في منطقة غير إنتاجية	تفويض المسؤولية وتحديد أشكال المسؤولية والمشاركة الطوعية في صنع القرار	المشاركة في صنع القرار في مكان العمل. المشاركة في أعمال المؤسسة. يتحمل المسؤولية
تنظيم مكان العمل تجهيز أماكن العمل بالمساعدات التقنية والمريحة والتنظيمية مع مراعاة احتياجات العمال	المساعدات الفنية والتنظيمية والعناصر الفسيولوجية والنفسية لظروف العمل (بيئة العمل ، وعلم الجمال ، إلخ)	الرضا عن حالة مكان العمل. التعرف على مهمة العمل المتعة في العمل والأداء الأفضل للمهمة
سياسة شؤون الموظفين تخطيط تدابير التطوير المهني والتنقل داخل الإنتاج ، مع مراعاة الاحتياجات والرغبات والقدرات المهنية للموظفين	التدريب والتطوير المهني للأفراد والدورات التدريبية والندوات والتخطيط الوظيفي والبرامج الواعدة التي تشكل هيكل الموظفين	التنقل داخل الإنتاج ومرونة التطبيق المؤهلات المهنية... الاستقلال والمبادرة. ابتكار خلاق
تنظيم ساعات العمل تعديل مرن لوقت العمل لاحتياجات الموظف والشركة	تخفيض ساعات العمل ، ومرونة ساعات العمل ، وساعات العمل المتقطعة ، وساعات العمل بدوام جزئي ، وأيام العطل المرتبطة بالأعياد الدينية ، والتوزيع المرن للصندوق السنوي لساعات العمل	الاستخدام المسؤول والضميري لوقت العمل. ترتبط جاذبية العمالة بمرونة ساعات العمل. كفاءة وقت العمل
معلومات للموظف تزويد الموظفين بالمعلومات اللازمة عن شؤون المؤسسة	صحف المؤسسة ، منشورات المتجر ، أدلة الشركات ، اجتماعات الفريق ، تقارير العمل	اطلاع على شؤون المؤسسة. الاهتمام بالمعلومات خارج مكان العمل.
تقييم الشخصية نظام التقييم المنهجي الرسمي للموظفين وفقًا لمعايير محددة مسبقًا	طرق تقييم نتائج عمل إمكانات الموظف ، وتقييم السلوك	رضا الموظف عن موقف الإدارة تجاهه وتقييم نتائج عمله
ملاحظة - المصدر

تساهم مجموعات الحوافز التالية في تنفيذ الأهداف المحددة في الجدول:

• 1) الحوافز المادية: زيادة الراتب الرسمي: لزيادة حجم العمل. من أجل نمو المؤهلات: للجمع بين الوظائف ، وأداء حجم العمل مع عدد أقل من الموظفين ؛ لزيادة المبيعات. المكافأة: لإدخال التطورات الجديدة و تكنولوجيا جديدة؛ لتصنيع منتجات للتصدير ؛ لتحسين جودة المنتج ؛ بناءً على نتائج العمل للسنة ؛ لتقليل كثافة اليد العاملة في العمل ، إلخ.
• 2) الحوافز المعنوية: الشركات. البلدية ، المدينة ، الأهمية الإقليمية ؛ أهمية الدولة أهمية بين الولايات الحوافز المعنوية الدولية.
• 3) الحوافز على العمل الوظيفي: السعي جاهدًا ليتم الاعتراف بها في فريقك ؛ التحسين المستمر لمعرفتهم بعد التخرج من الجامعة أو الكلية ؛ الأمن على المدى الطويل الدخل النقدي؛ توسيع نطاق السلطة في صنع القرار ؛ الإدراك الكامل لقدراتهم الإبداعية ؛ ترقية ثابتة انتخاب ل الهيئات الرئاسيةالإدارة (التسلسل الهرمي بأكمله من الأسفل إلى الأعلى) ؛ المشاركة في عمل الهيئات المشتركة بين الدول و الانضمام للمغامرات؛ الانتخاب: رئيس المنظمة أو الهيئات الإدارية في الدولة.
• 4) حوافز إضافية: حوافز للمشاركة وتطوير وتنفيذ مقترحات الترشيد والاختراعات. مدفوعات لمرة واحدة للمساهمة في زيادة ربح المؤسسة ؛ للمشاركة في زيادة رأس المال ؛ مدفوعات لمرة واحدة من صناديق الادخار ؛ البيع التفضيلي للأسهم والسندات لموظفيها ؛ المدفوعات لمرة واحدة في نهاية العام ؛ دفع توزيعات الأرباح على الأسهم.
• 5) الحوافز الاجتماعية والطبيعية: تخصيص السلع التي تنتجها المؤسسة للموظفين مقابل أجر ؛ شراء العمال من المنتجات ذات الطلب الواسع من المؤسسات الأخرى (السيارات والتلفزيونات وغيرها الأجهزة) ؛ البناء والتخصيص لاستخدام الموظفين على أساس مجاني أو بدفع جزئي للأكواخ الصيفية والمرائب وما إلى ذلك ؛ شراء تفضيلي للسلع المذكورة أعلاه ، بما في ذلك المواد الغذائية ؛ تخصيص قروض ميسرة ؛ توفير مدفوعات مؤجلة لفترة معينة.
• 6) الحوافز الاجتماعية: الاستخدام المجاني لمؤسسات ما قبل المدرسة ؛ وجبات مجانية في العمل ؛ رعاية طبية مجانية قروض للتعليم المجاني ؛ دفع تكاليف النقل الاستخدام المجاني للمرافق الرياضية ؛ التقاعد المبكر على حساب المؤسسة ؛ تدريب متقدم على حساب المؤسسة ؛ ضمانات مادية للبطالة ؛ شراء مساكن للعمال ؛ انخفاض معدلات الإنتاج بسبب تدهور الصحة ؛ خصم على شراء البضائع ؛ تخصيص قروض بدون فوائد.

في سياق العمل ، يتم تحويل الطاقة البشرية إلى سلوك معين ، والنتيجة المتوقعة منها هي إجراءات مشتركة فعالة للموظفين ، وتنفيذ خطط المنظمة. تلعب الآليات التنظيمية دورًا يحفز العمال (فرد أو مجموعة من الأشخاص أو فريق) على اتخاذ إجراءات لتحقيق الأهداف المحددة للمنظمة ونتائج العمل المحددة.

يتم تنفيذ هذه الإجراءات (الحوافز) من خلال موضوع الإدارة (الدولة ، والهيئات الإدارية للمؤسسة ، والمدير المباشر ، وما إلى ذلك) ، مما يؤدي إلى بدء عملية تكوين دوافع العمل - دافع نشاط العمل.

كلما زادت الاحتياجات المتنوعة التي يدركها الشخص من خلال العمل ، زادت تنوع الفوائد المتاحة له ، وكذلك كلما انخفض السعر الذي يتعين عليه دفعه مقارنةً بأنواع النشاط الأخرى ، زاد تنوعه. دور أكثر أهميةفي حياته ، كلما زاد نشاط عمله.

ويترتب على ذلك أن الحوافز يمكن أن تكون أي فوائد تلبي احتياجات بشرية كبيرة ، إذا كان استلامها ينطوي على عمل. بمعنى آخر ، يصبح الخير حافزًا للعمل إذا كان يشكل دافعًا للعمل. في إحدى الحالات ، نتحدث عن موظف يسعى للحصول على منفعة من خلال العمل (الدافع) ، وفي الحالة الأخرى - عن هيئة إدارية لديها مجموعة من المزايا التي يحتاجها الموظف وتوفرها له بشرط نشاط عمالي فعال (حافز).

إن أهم شيء في الأنشطة الإدارية في مجال الحوافز هو وضع كل مرؤوس مثل هذه الأهداف ، والتي يصبح تحقيقها شرطًا مضمونًا لتلقي المنافع الموعودة ولا يمكن تحقيقها إلا بقدر معين ونوعية معينة من عمله. من المهم أن نفهم أن التحفيز له تأثير ليس فقط على شخصية الموظف ، ولكن أيضًا على الظروف الخارجية لنشاط عمله من خلال تحديد شروط وآلية توزيع المزايا (الحوافز) ، حيث أنها مصلحة في الحصول عليها. بعض الفوائد التي تحفز الموظف على أن يكون نشطًا.

هكذا ، هدف الحافز- ليس فقط لحث الشخص على العمل ، ولكن لحثه على القيام بعمل أفضل وأكثر مما تشترطه علاقات العمل. في هذه الحالة ، يعمل نظام الحوافز كمجموعة من المطالب والمكافآت والعقوبات التي تهدف إلى إقامة علاقات السبب والنتيجة بين عمل الموظف وتقييم نتائجه ومكافأته. يرتبط تكوين نظام الحوافز ارتباطًا وثيقًا بمراعاة موقف الموظفين من المزايا المختلفة التي تقدمها المنظمة ، مع خصائصهم الشخصية ، وتوجهات القيمة ، والمستوى التعليمي ، والوضع في الحياة الشخصية ، والظروف الاجتماعية المحددة التي يكون فيها الشخص ، مع مناخ اجتماعي ونفسي وأسلوب قيادي في العمل الجماعي.

الاتجاهات الرئيسية للحوافز- ملموس (تنظيم المكافآت ، تطوير حزمة اجتماعية ، نظام للمشاركة في الربح ورأس المال ، إلخ) وغير ملموس (معنوي ، حوافز لوقت الفراغ ، إلخ). وبهذا المعنى ، فإن حوافز العمل هي عناصر من نظام تدابير محددة في آلية التوزيع العاملة في المنظمة.

وفقًا للشكل 3 ، فإن دراسة نظرية الإدارة الحديثة والممارسة تجعل من الممكن تسليط الضوء على مجالات مختلفة من الحوافز المادية.

الرسم البياني المعروض في الشكل 3 لا يكشف فقط (من أعلى إلى أسفل) عن هيكل الحوافز المادية ، ولكنه يوضح أيضًا (من اليسار إلى اليمين) ترتيب (تسلسل) تكوين عناصر هذا الهيكل.

تركز الأجزاء الدائمة والمتغيرة المخصصة كجزء من الحوافز المادية المباشرة على أداء وظائف مختلفة: الجزء الدائم يهدف إلى تلبية الاحتياجات الأساسية للموظف وأفراد أسرته ، ويوفر تكوين شعور بالاستقرار والثقة في المستقبل وأمن الموظفين وما إلى ذلك ؛ متغير - يركز على تحقيق الأهداف التنظيمية المحددة مسبقًا ، ويعكس المساهمة الفردية للموظف في النتائج النهائية للقسم ، والمؤسسة ككل.

الشكل 3 - أنواع وهيكل الحوافز المادية

العنصر الرئيسي للجزء الدائم من الحوافز المادية المباشرة هو الراتب الرسمي ، والذي يجب تحديده اعتمادًا على الحد الأدنى للأجور في المؤسسة والمستوى السائد للأجور في سوق العمل ، مع مراعاة عوامل إضافية مثل مستوى التعليم والطبيعة الخاصة للعمل ومدة الخدمة والخبرة العملية في المناصب.

يجب أن يقوم نظام الدوافع والحوافز على العمل على أساس معين (معايير نشاط العمل). يفترض دخول الموظف في علاقات عمل أنه يجب عليه أداء واجبات معينة مقابل أجر متفق عليه مسبقًا. هذا هو مجال النشاط الخاضع للرقابة ، حيث تعمل دوافع التجنب المرتبطة بالخوف من العقاب على عدم الامتثال للمتطلبات.

يمكن إجراء تصنيف طرق الحوافز إلى تنظيمية وإدارية (تنظيمية وإدارية) واقتصادية واجتماعية ونفسية وهي واحدة من أكثرها انتشارًا. اعتمادًا على التوجه نحو التأثير على احتياجات معينة ، تنقسم طرق الإدارة إلى:

• 1) أساليب الإدارة الاقتصادية بسبب الحوافز الاقتصادية. إنها تنطوي على دافع مادي ، أي التوجه نحو تحقيق مؤشرات أو مهام معينة ، وتنفيذ ، بعد تحقيقها ، مكافأة اقتصادية على نتائج العمل. يرتبط استخدام الأساليب الاقتصادية بتشكيل خطة عمل ، والتحكم في تنفيذها ، فضلاً عن الحوافز الاقتصادية للعمالة ، أي بنظام أجر عقلاني يوفر مكافآت لكمية معينة ونوعية العمل ، و تطبيق العقوبات على الكميات غير المناسبة والنوعية غير الكافية.
• 2) الأساليب التنظيمية والإدارية على أساس المبادئ التوجيهية للسياسة. وتستند هذه الأساليب إلى دوافع مستبدة تقوم على طاعة القانون ، وسيادة القانون ، وكبار الضباط ، وما إلى ذلك ، وتستند إلى إمكانية الإكراه. وهي تغطي التخطيط التنظيمي ، والتنظيم التنظيمي ، والتعليم ، والإدارة ، والرقابة. في الإدارة ، يلعب دافع القوة دورًا مهمًا للغاية: فهو لا يفترض فقط التقيد غير المشروط بالقوانين واللوائح المعتمدة على مستوى الدولة ، ولكن أيضًا تحديدًا واضحًا لحقوق ومسؤوليات المديرين والمرؤوسين ، حيث يتم تنفيذ أمر الإدارة إلزامية للمرؤوسين. الدافع القوي يخلق الظروف اللازمة للتنظيم والتفاعل ، والطرق التنظيمية والإدارية نفسها مصممة لضمان الإدارة الفعالة على أي مستوى على أساس تنظيمها العلمي.
• 3) الأساليب الاجتماعية والنفسية المستخدمة في التحسين النشاط الاجتماعيالموظفين. بمساعدة هذه الأساليب ، فإنها تؤثر بشكل أساسي على وعي العمال ، على المصالح الاجتماعية والجمالية والدينية وغيرها من الاهتمامات والقيام بالتحفيز الاجتماعي لنشاط العمل. تتضمن هذه المجموعة من الأساليب ترسانة متنوعة من الأساليب والتقنيات التي طورها علم الاجتماع وعلم النفس والعلوم الأخرى التي تدرس البشر. تشمل هذه الأساليب الاستجواب والاختبار والاقتراع والمقابلة وما إلى ذلك. يُنظر إلى تطبيق الأساليب الاجتماعية والنفسية في الإدارة في التجارة من جانبين: في الجانب التقليدي لتطبيقها في إدارة شؤون الموظفين ومن حيث إدارة سلوك العملاء (عند اختيار هدف اجتماعي من قبل شركة تجارية ، في الإعلان ، إلخ. ).

في ممارسة الإدارة ، كقاعدة عامة ، يتم استخدام طرق مختلفة ومجموعاتها في وقت واحد. من أجل الإدارة الفعالة للحوافز ، من الضروري استخدام جميع المجموعات الثلاث من الأساليب في إدارة المؤسسة. وتجدر الإشارة إلى أن التركيز على أساليب الحوافز الاقتصادية غالبًا ما يؤدي إلى انخفاض الاهتمام بالجوانب الاجتماعية والنفسية للتحفيز ، والتي تحدد الدافع الداخلي للأفراد.

في الممارسة الحديثة ، غالبًا ما يتم استخدام أنظمة الأجور المختلطة - يعتمد جزء من أجر كل موظف على أداء المجموعة (عادةً ما يكون متغيرًا) ، والآخر على الخصائص الفردية(راتب رسمي دائم).

يعتقد معظم المديرين التنفيذيين أنهم إذا فشلوا في تقديم رواتب ثابتة أو مكافآت رائعة ، فسيكون الناس كسالى وسيشعرون بحافز أقل. لكن يجب أن تقلق أكثر ليس بشأن مكان دفع رواتب عالية ، ولكن بشأن توفير أجور عادلة لموظفيك. العدل هو مراعاة مبادئ الصواب والنزاهة والصدق.

الأشكال الرئيسية للحوافز المادية لعمل موظفي المؤسسة هي:

الأجر المادي: المرتبات ، والمكافآت ، وتقاسم الأرباح ، والمشاركة في رأس المال ، والمدفوعات الإضافية ، والمدفوعات المؤجلة. بالإضافة إلى حوافز إضافية مثل: الدفع مقابل خدمات النقل والرعاية الطبية والمساعدة التعليمية والمعاشات والمدخرات والإجازات وعطلات نهاية الأسبوع.

يرغب كل قائد في أن يسعى مرؤوسوه من أجل العمل الجيد بتفان كامل ، بحيث يشاركوا في شؤون المنظمة ، ويشاركون أهدافها ويكونوا نشطين للغاية في حل المشكلات التي تعيق عمل مستقرالمنظمات. المال هو الحافز الأكثر وضوحًا والأكثر استخدامًا ، على الرغم من أنه ليس الوسيلة الوحيدة لتحفيز العمال.

يشير النظر في أشكال وأنظمة الأجور من وجهة نظر حوافز العمل إلى أن الإدارة الفعالة للحوافز المادية يجب أن تشمل دراسة جوانبها التحفيزية في كل من ممارسة إدارة تنظيم العمل ، وعلى وجه الخصوص في تقنين العمالة ، ومن وجهة نظر مطابقة أشكال الأجور شروط الإنتاجومستوى الأجور ذاته. يعتبر المال محفزًا قويًا بدرجة كافية فقط إذا اعتبر الموظف أن أجره عادل ويرى العلاقة بين نتائج عمله والأجور. وبما أن المنظمة قيد الدراسة تستخدم الأجور بالقطعة ، فإن هذا العامل مهم للغاية.

في الأدبيات الاقتصادية ، توجد مناهج مختلفة لتحديد الجوهر الاقتصادي للأجور. من وجهة نظر الأجور باعتبارها الشكل الرئيسي للتوزيع حسب العمل ، فإنها تظهر على أنها دخل العمل الشخصي للموظف ، والذي تحدده كمية ونوعية العمل. هناك وجهة نظر حول الأجور كتعبير نقدي عن قيمة أو سعر قوة العمل.

لقد نشأ هذا النهج للأجور فيما يتعلق باقتصادنا منذ وقت طويل ، ولكن لم يتم تأسيسه. وفقط في ظروف الانتقال إلى علاقات السوق ، عندما يتصرف العمال كسلعة ، عادوا إليها هذا التعريف... إن قيمة قوة العمل هي في الأساس قيمة وسائل العيش الضرورية لإعادة إنتاج قوة العمل. وهي تشمل أولاً تكلفة الأموال التي تلبي احتياجات الموظف نفسه ؛ ثانياً ، تكلفة الأموال المطلوبة لدعم أسرة الموظف ؛ ثالثاً ، تكلفة الوسائل التعليمية. تتأثر تكلفة العمالة بالخصائص التاريخية والوطنية لبلد معين ، فضلاً عن الظروف المناخية.

في اقتصاد السوق ، تؤدي الأجور وظائف تحفيزية وتكاثرية وتنظيمية.

الغرض المحفز للأجور هو خلق مصلحة مادية في النتائج الفردية والجماعية للعمل ، وزيادة كفاءة إنتاج السلع والخدمات ، وتحسين مؤشرات الجودةالشغل.

تحدد وظيفة الإنجاب المستوى المطلق للأجر المطلوب لتلبية الاحتياجات الحيوية للعامل وأسرته. يكمن الغرض التنظيمي للأجور في تأثيرها على النسبة بين العرض والطلب للعمالة ، على تكوين الموظفين ، وعدد الموظفين ومستوى توظيفهم.

إن إمكانية تحقيق مستوى عالٍ من الدور التحفيزي للأجور لها ما يبررها ، أولاً وقبل كل شيء ، من خلال حقيقة أنها تشكل في هيكل دخول العمال وأسرهم الجزء المهيمن من الدخل مقارنة بالمصادر الأخرى. بما أن الأجور مرتبطة مباشرة بالعمل المنفق ، فإن تأثيرها المحفز على التنمية الإنتاج الاجتماعيأمر حاسم. يحول الاستخدام الماهر لهذه الوظيفة الأجور إلى أحد أهم الروافع لزيادة كفاءة الإنتاج والنمو الاقتصادي.

للتأكد من أن العمال ينظرون إلى نظام الدفع والمكافأة على أنه عادل ، يمكن اتخاذ التدابير التالية:

• 1) التحديد من خلال استطلاعات الرأي السوسيولوجية للعوامل التي تقلل من رضا الموظف عن نظام حوافز العمل في المنظمة وممارسة تقديم مزايا معينة ، واتخاذ التدابير التصحيحية المناسبة ، إذا لزم الأمر ؛
• 2) إطلاع الموظفين بشكل أفضل على كيفية احتساب مقدار الحوافز (المكافآت والبدلات وما إلى ذلك) ، ولمن ولأي غرض تُمنح ؛
• 3) التعرف في سياق الاتصالات الشخصية مع المرؤوسين على إمكانية الظلم في دفع رواتب الموظفين ، ومنح المكافآت وتوزيع الحوافز الأخرى لاستعادة العدالة لاحقًا ؛
• 4) المراقبة المستمرة للوضع في سوق العمل ومستوى أجور تلك الفئات المهنية التي يمكن للموظفين مقارنة أنفسهم بها ، وإجراء تغييرات في الوقت المناسب على نظام الأجور لعملهم.

ليس من المبرر دائمًا الحديث عن أولوية الدافع المادي وكفاءته الأكبر ، مقارنةً بالغير مادي ، على الرغم من أن الدافع المادي له مزايا معينة.

على وجه الخصوص ، هو الأكثر تنوعًا ، نظرًا لأنه بغض النظر عن مناصبهم ، فإن الموظفين يقدّرون المزيد من الحوافز المالية والقدرة على التصرف في الأموال المستلمة. في بعض الحالات ، يكون الموظفون مستعدين حتى لتبادل أي طرق للحوافز غير المادية لمكافئاتهم النقدية.

مشكلة حوافز العمل ملحة للغاية. يجب على المدير الحديث أن يلاحظ باستمرار قيمة الموظف بالنسبة للفريق ، ووجود إمكاناته الإبداعية ، والجوانب الإيجابية ، والصفات الجيدة ، والنتائج المحققة. يجب أن يكون هذا التقييم موضوعيًا قدر الإمكان ، لا يعتمد على الانطباعات العامة ، ولكن على مؤشرات وبيانات محددة ودقيقة.

نظرًا لأن تطوير نظام الحوافز في ظروف السوق في جمهورية بيلاروسيا يعد أحد أهم احتياطيات إدارة الشركة ، يجب أن نتذكر أن العوامل المادية لا تظهر دائمًا في المقدمة ولا يمكن أن تكون الشكل الوحيد للأجور العمل. الشيء الرئيسي هو جاذبية العمل وطبيعته الإبداعية. هذه هي الجاذبية بالتحديد التي يجب على المدير إنشاؤها ، وتحديث محتوى عمل كل مرؤوس باستمرار. الحوافز غير المادية متنوعة للغاية وتنقسم إلى ثلاث مجموعات: الاجتماعية ؛ أخلاقي؛ الاجتماعية والنفسية. باستخدامهم معًا ، يمكنك تحقيق كفاءة عالية. هناك علاقة جدلية بين الحوافز المادية وغير المادية. وبالتالي ، تؤثر الأجور (الحوافز المادية) على التقييم واحترام الذات للموظف ، وبالتالي تلبية احتياجاته من الاعتراف ، واحترام الآخرين ، واحترام الذات ، وتأكيد الذات ، أي يعمل الحافز المادي في نفس الوقت على أنه اجتماعي وأخلاقي ونفسي. لكن إذا استخدمت حافزًا ماديًا فقط دون استخدام الحوافز الأخلاقية والاجتماعية والإبداعية ، فسيتوقف نظام الحوافز بأكمله عن أداء وظائفه المتأصلة بالكامل ، مما سيؤدي إلى هيمنة الحوافز الاقتصادية على حساب العوامل الاجتماعية والأخلاقية والنفسية. والحوافز المعنوية.

العامل الأكثر أهمية في التطوير المهني للأفراد هو العامل الأكثر أهمية أشكال مختلفةتحفيز العمل وشروطه وصيانته ودفعه. يهتم الموظف فقط بتطوره المهني ، وتطوره المهني المستمر ، عندما يرى أن هذا العمل يلبي اهتماماته ، ويتم دفع أجره بشكل كافٍ لجهوده ، ويسهم في تلبية الحد الأقصى من احتياجاته.

إن أنظمة الحوافز المستخدمة في الممارسات الاقتصادية الحديثة متنوعة تمامًا وتعتمد على العديد من الشروط ذات الطبيعة الموضوعية (الوضع الاقتصادي في الدولة ، ومعدل البطالة ، والأسعار ، وحالة التأمين الاجتماعي ، وما إلى ذلك) ، وعلى ظروف أكثر خصوصية. (مستوى تأهيل الموظفين ، بحتة صفات بشريةوالعمر والمناخ النفسي وما إلى ذلك).

في هذه الأثناء ، لا تقف الحياة ثابتة و "... العامل الذي يحفز اليوم شخصًا معينًا على العمل بشكل مكثف ، قد يساهم غدًا في" انفصال "الشخص نفسه. لا أحد يعرف بالضبط كيف تعمل آلية التحفيز ، وما هي القوة التي يجب أن أن تكون العامل المحفز وعندما تشتعل ، ناهيك عن سبب اندلاعها ". لذلك ، في إدارة شؤون الموظفين ، هناك بحث مستمر وتطوير للحوافز المختلفة لنشاط العمل ، وتطوير أساليب وأنظمة جديدة لتنظيم الحوافز.

في الأدبيات الدعائية اليوم ، هناك العديد من التطورات التي تأخذ في الاعتبار بالتفصيل مواضيع وعمليات وأساليب التحفيز.

لذلك ، على سبيل المثال ، في مقال V.

النقطة الأساسية في هذه المنهجية هي ضمان موقف إيجابي من الموظف تجاه نطاق واجباته و "قواعد اللعبة" المقترحة ، والتي من الضروري تنمية وتشجيع تقرير المصير الصحيح للموظف. لا يعني تقرير المصير الفهم الكافي فحسب ، بل يعني أيضًا القبول الواعي من قبل الموظف للشروط المعيارية لعمله وحياته في المنظمة.

في الظروف الحديثة ، وفقًا للخبراء ، من الضروري إيلاء اهتمام خاص لعامل سلوك الموظف مثل الدافع الداخلي ، على الرغم من أن هذا هو العامل الذي غالبًا ما يُترك على الهامش اليوم. يؤدي هذا الإهمال إلى عواقب سلبية ، مما يعيق العمل الفعال للموظفين.

لا توجد نماذج عالمية لتحفيز الموظفين ، ويتم تحقيق الكمال في آليات الحوافز لموظفي المؤسسة من خلال مواءمة مصالح جميع المشاركين في النظام التنظيمي لهذه الفئة في ظروف القيود التي تنظم أنشطة الأشخاص بموجب القانون والأخلاقي و القواعد الأخلاقية والعوامل الأخرى ذات الأهمية المحلية.

يمكن تعريف طريقة الحوافز (نظام الحوافز) على أنها إجراء (قاعدة) لاتخاذ قرارات من قبل الهيئة الحاكمة فيما يتعلق بإغراء الكيانات الخاضعة للرقابة لأداء الإجراءات المطلوبة. يتضمن وصف الحوافز: دراسة السلوك في غياب الدافع ، وتحليل ردود الفعل المحتملة على بعض التأثيرات ، والبحث عن التأثيرات المسموح بها التي تضمن أداء الإجراءات المطلوبة ، والتي تتوافق مع الضبط ، والتي تُفهم على أنها تأثير على نظام خاضع للرقابة من أجل ضمان السلوك المطلوب - في هذه الحالة ، إنشاء صندوق التنمية الذاتية.

تتم دراسة نماذج الحوافز الرسمية (الرياضية ، وبشكل أكثر دقة ، نظرية الألعاب) في إطار أقسام إدارة الأنظمة الاجتماعية والاقتصادية مثل: نظرية الأنظمة النشطة ، ونظرية الألعاب الهرمية ، ونظرية العقود ، وما إلى ذلك. تعود نماذج الاستخدام إلى التعقيد ، وغالبًا ما يكون ذلك بسبب استحالة إجراء أنظمة اجتماعية اقتصادية لتجربة طبيعية. إن استخدام النماذج الرياضية في عدد من الحالات يجعل من الممكن تقييم فعالية آليات الإدارة المختلفة ، لإجراء ألعاب و / أو أبحاث محاكاة ، وتدريب موظفي الإدارة ، إلخ.

يجب اعتبار النماذج الرسمية الأكثر دراسة هي نماذج أنظمة الحوافز الأساسية (الأولية) ، والتي يمكن من خلالها بناء هياكل أكثر تعقيدًا من حيث المبدأ. بالنسبة لهم ، تم إنشاء المراسلات مع الأشكال وأنظمة المكافآت الحقيقية المستخدمة في الممارسة ، و تحليل مقارننجاعة. إن التعميمات التي تم الحصول عليها تجعل من الممكن الحصول على حلول مقبولة وحتى مثلى ذات طبيعة محلية ، والتي لا يمكن أن تلبي رغبة المركز في الحصول على احتياطيات مالية داخلية كبيرة قادرة على ضمان التطوير الذاتي لجميع الأنظمة الاقتصادية.

يجب أن يرتبط حل المهام الكلية للتحفيز ، والتي تغطي النظم الاجتماعية والاقتصادية ككل ، بمبادئ التجميع اسلوب منهجيعلى أساس نموذج متعدد ، ومنهجية الاستقرار الهيكلي ، عندما يكون التأثير على مصالح وتفضيلات الكيانات الخاضعة للرقابة من قبل الهيئات الحاكمة ، أي تغيير تفضيلاتهم (من خلال الحوافز و / أو العقوبات) بطريقة تجعل من المربح للوكلاء اختيار الإجراءات وتحقيق النتائج المطلوبة للمركز ، مقترنة بالتأثير على مجموعة الإجراءات وموارد الوكلاء المقبولة ، أي مع إدارة القيود والموارد التي تحدد هذه القيود.

اعتمادًا على خصائص أداء المؤسسات ، يجب تنفيذ إيجاد الحلول في إطار بعض النماذج النظرية للعبة: ديناميكي (اتخاذ القرار المتكرر من قبل المشاركين في النظام التنظيمي) ، متعدد المستويات ، هرمي ، هيكل المصفوفةأو مع التحكم الموزع (إذا كان هناك العديد من المراكز التي تدير الوكلاء) ، مع تفاعل التحالف من المشاركين ، إلخ.

تمت دراسة مشكلة التحفيز في البداية ، وقبل كل شيء ، من قبل المتخصصين فيما يتعلق بفريق الإدارة. أولاً ، يكاد يكون من المستحيل توحيد عمل المديرين. ثانيًا ، الاستقلال ، الذي يعني حرية استخدام العمل لكبار المديرين ، أمر مهم. ثالثًا ، من المفترض أن فعالية تحفيز كبار المديرين تعتمد كليًا على فعاليتهم. إذا تحدثنا عن المؤدين العاديين ، فإن عملهم ، كقاعدة عامة ، يتم تنظيمه من خلال لوائح مختلفة ، بدءًا من معدل الإنتاج للعامل وانتهاءً بالوصف الوظيفي للمتخصصين. لذلك ، فإن ما هو أقل أهمية نسبيًا هو مدى تحفيز الموظف أو عدم تحفيزه. لدى الإدارة فكرة معينة عن المبلغ الذي يتعين عليها دفعه ، أي أن المخطط الكلاسيكي "لمعدل العمالة - معدل الدفع" يعمل. ومعدل العمالة هذا سهل بما يكفي لحسابه. بالنسبة للمديرين ، وخاصة أولئك الذين يتمتعون بمستوى عالٍ ، لا يمكن تقنين العمالة ، لذلك يمكن إدارتها بشكل أساسي من خلال التحفيز والحوافز.

في كثير الشركات الروسيةتشارك في تطوير وتنفيذ أنظمة تحفيز الأفراد المختلفة. ومع ذلك ، فإن تعقيد المشكلة يكمن في حقيقة أنه ليس من الواضح تمامًا كيفية تحفيز الناس على استغلال العمالة.

من الضروري التفكير في حل مشكلة تحفيز الموظفين إذا:

يقوم الموظفون بتقييم عملهم على أنه غير ذي أهمية بالنسبة للشركة ،

الموظفون لديهم استياء واضح من النمو الوظيفي و أجور,

· يتحدثون عن عدم استقلالية العمل.

· وجود متطلبات غير واضحة من إدارة الشركة أو القسم.

إن عمل الموظفين الآخرين به عبء ثقيل ، ونتيجة لذلك ، حجم كبير جاذبية معينةالمحادثات غير الرسمية ، حفلات الشاي ، استراحات التدخين ، إلخ.

الدافع المادي هو النموذج الأكثر وضوحًا ، للوهلة الأولى ، لتحفيز الموظف. في اليد اليمنى ، يمكن أن ينتج هذا النموذج تأثيرًا جيدًا. طرق استخدام نموذج التحفيز المادي:

1) زيادة الراتب الرسمي. إذا عمل الموظف في الشركة لفترة طويلة كافية (على الأقل سنة واحدة) ، فيحق له الاعتماد على زيادة في الأجور. علاوة على ذلك ، فهو واثق من أنه يجب مكافأة مزاياه وولائه للشركة والإدارة.

2) دفع مكافأة نقدية لمرة واحدة لمدة ستة أشهر. إذا كان الموظف قد عمل بشكل جيد لمدة 6 أشهر ، فإنه يحتاج إلى الثناء. وينبغي أن يأخذ هذا تعويضا عن أعماله الصالحة. الموظفون الشباب الذين لم يستحقوا مثل هذه المزايا بعد سوف يتواصلون مع كبار السن ، راغبين في الثناء.

3) المدفوعات النقدية للسنة. هذه طريقة صعبة نوعًا ما. أولاً ، يحفز المدير الموظفين على العمل بشكل جيد ومثمر طوال العام ، وثانيًا ، تزداد احتمالية بقاء الموظف في الشركة طوال العام (حتى لو لم يكن راضيًا عن كل شيء).

4) زيادة حجم الأقساط حسب أي مؤشرات نهائية. تحفز هذه الطريقة الموظف على تحقيق أكبر قدر ممكن من النتائج مما يساهم في ازدهار الشركة.

5) زيادة الاشتراكات في صندوق معاشات الموظفين. يقلل من الرغبة في النظر إلى الجانب. يثير الولاء والولاء.

يتم تنفيذ النمو المهني والوظيفي في نموذج التحفيز على النحو التالي:

يتم توفير الحوافز المعنوية في نماذج التحفيز من خلال:

1) منح الدبلوم أو الدبلوم العالي مهارة إحترافية(التحمل ، الشجاعة ، الصفات الشخصية).

2) الجوائز المميّزة: أفضل مدير ، أفضل مسوق ، إلخ.

3) التمثيل للرحلات الخارجية.

بالإضافة إلى المكونات المذكورة أعلاه لنماذج التحفيز ، يجب أيضًا تسمية المحفزات الاجتماعية والطبيعية:

1) تخصيص البضائع التي تنتجها المؤسسة للموظفين مقابل أجر ،

2) شراء العمال للمنتجات ذات الطلب الواسع من المؤسسات الأخرى.

3) البناء والتخصيص لاستخدام الموظفين على أساس مجاني أو بدفع جزئي للأكواخ الصيفية والجراجات وما إلى ذلك.

4) الشراء التفضيلي للسلع المذكورة أعلاه ، بما في ذلك المواد الغذائية.

5) تخصيص القروض الميسرة.

6) عرض المدفوعات المؤجلة لفترة معينة.

تشمل الدوافع الاجتماعية:

1) الاستخدام المجاني لمؤسسات ما قبل المدرسة.

2) وجبات مجانية في العمل.

3) رعاية طبية مجانية.

4) قروض التعليم.

5) دفع تكاليف النقل.

6) الاستخدام المجاني للمنشآت الرياضية.

7) التقاعد المبكر على حساب المنشأة.

8) تدريب متقدم على حساب المنشأة.

9) ضمانات مادية للبطالة.

10) شراء مساكن للعمال.

11) انخفاض معدلات الإنتاج بسبب سوء الحالة الصحية.

12) خصم على شراء البضائع.

13) تخصيص القروض بدون فوائد.

وبالتالي ، بناءً على كل ما سبق ، يمكننا أن نستنتج أن وجود عدد كبير من النظريات التحفيزية ، التي لا تستبعد بعضها البعض ، ولكنها تكمل بعضها البعض ، تشهد على الطبيعة التحفيزية المعقدة للشخص ، والتي لم تتحقق بعد. مدروسة بالكامل.

بعد فحص النماذج النظرية للدوافع في الفصل الأول ، يمكن للمرء أن يرى أنه على الرغم من الاختلافات الجوهرية بين جميع المفاهيم ، إلا أن لديهم شيئًا مشتركًا في أساسهم ، مما يعكس قواسم مشتركة معينة في تحفيز الشخص على العمل. تركز نظريات المحتوى عن التحفيز على كيفية القيام بذلك مجموعات مختلفةالاحتياجات تؤثر على السلوك البشري. في النظريات الإجرائية ، يقال عن توزيع جهود الموظفين واختيار نوع معين من السلوك لتحقيق أهداف محددة.

في الختام ، يمكن التأكيد مرة أخرى على أن الدافع يؤثر بشكل مباشر على نتائج العمل. ولكن مهما كانت العوامل المحفزة ، فمن المهم أن يكون الجمع صحيحًا. وما يحفز الإنسان اليوم سيتوقف عن الانجذاب غدًا ، لأنه يصبح أمرًا معتادًا.

توفر الخبرة الأجنبية في تحفيز التطوير المهني نظامًا لدعم مهنة الموظف ، من التوظيف إلى الفصل. يسمح هذا النهج للموظف برؤية مستقبل العمل ، والذي بدوره يمنح الثقة والرغبة في تحسين مستواه المهني.

إن أهم مهمة ذات أولوية أولى الآن هي العثور على تلك العوامل المهمة حقًا للموظفين. من الضروري وضع أهداف وغايات محددة تمامًا ، لتحديد القيم ، ومعرفة من يريد أن يفعل ماذا وما لا يفعل.

لنفكر في بعض أساليب التحفيز غير النقدي ، فقد تم استخدامها في بلدنا في الماضي غير البعيد ، كما أنها معروفة جيدًا للجميع: منح الدبلومات المختلفة ، وتخصيص أي ألقاب (على سبيل المثال ، "Drummer of Labour") ونشر صور قادة الإنتاج على مجالس الشرف وتقديم الهدايا التذكارية والهدايا القيمة وغير ذلك.

الطريقة الأبسط وربما الأكثر شيوعًا للدوافع غير النقدية لكثير من الناس هي وضع ما يسمى حزمة التعويض للموظفين ، والتي ، اعتمادًا على القدرات المحتملة للشركة ، تشمل عادة: النقل العامالطعام المجاني والتأمين والزيارات المنتظمة للنادي الرياضي والمسبح وما شابه ذلك. يمكن أن يكون تحسين حالة موظف واحد أو أكثر فعالاً للغاية.

كما يلعب عامل "شفافية" المؤسسة دورًا مهمًا في زيادة كفاءة الشركة. كلما تم إبلاغ الموظفين بشكل كامل بحالة الأمور فيها ، كلما كانوا على دراية أفضل باستراتيجية شركتهم ، وكلما زاد تفانيهم ، كما تظهر الممارسة ، يؤدون الواجبات الموكلة إليهم. هناك العديد من الأساليب المختلفة والمثبتة جيدًا للحوافز غير النقدية للموظفين. هذه ، على سبيل المثال ، قد تكون:

كلمات بسيطة من الامتنان.

تحيات عيد ميلاد سعيد للموظفين وتقديم الهدايا.

تنظيم العمليات التعليمية المختلفة.

تنظيم المسابقات الرياضية.

تنظيم أحداث الشركات مع مراعاة رغبات الموظفين.

التهنئة الرسمية للموظف بزيادة أقدميته لسنة أخرى.

التكيف المهني المنظم بكفاءة للموظفين الجدد.

تزايد دور المزايا والمدفوعات الاجتماعية كجزء من إجمالي دخل الموظفين بشكل ملحوظ في السنوات الأخيرة. يلاحظ الخبراء أن المزايا والمدفوعات لم تعد مؤقتة وإضافية. لقد أصبحوا حاجة حيوية ليس فقط للعمال أنفسهم ، ولكن أيضًا لعائلاتهم. نطاق المزايا المقدمة للموظفين واسع جدًا:

إجازات مدفوعة

الإجازات المدفوعة؛

أيام العجز المؤقت المدفوعة ؛

وقت الراحة المدفوعة

الوقت المدفوع لتناول طعام الغداء ؛

التأمين الطبي في المؤسسة ؛

تأمين التقاعد التكميلي في المؤسسة ؛

تأمين ضد الحوادث

تأمين العجز طويل الأجل ؛

توفير مواقف مجانية للسيارات ؛

تأمين الحوادث للسياح.

المساعدة في تحسين التعليم والتدريب المهني وإعادة التدريب ؛

المشاركة في توزيع الأرباح ؛

شراء الأسهم من قبل الموظفين ؛

توفير مرافق ترفيهية وترفيهية للموظفين ؛

المساعدة في الانتقال إلى مكان عمل جديد.

أدى تطوير نظام المنافع والمدفوعات الاجتماعية إلى ظهور نوع جديد من المزايا والمدفوعات الاجتماعية ، والتي تسمى المزايا المرنة (أو الخطط المرنة للمنافع والمدفوعات). يكمن جوهرها في حقيقة أن مجموعة أوسع من المزايا والمدفوعات تسمح للموظفين باختيار تلك التي تناسبهم في أي لحظة ، وبالتالي تكييف المزايا مع الاحتياجات الحالية للموظفين.

يجب أن تصبح بنوك الإجازات المزعومة ، والتي تجمع بين أيام الإجازات مدفوعة الأجر وأيام المرض وما إلى ذلك ، واسعة النطاق. عندما يحتاج الموظف إلى قضاء يوم إضافي (أو عدة أيام) لاحتياجاته ، يمكنه استخدام مخزون الأيام من بنك الإجازات ، أو "إعادة شراء" عددًا معينًا منها مقابل أجر إجازة في المستقبل ، أو الحصول على مقابل آخر فوائد.

لا تظهر مزايا ومدفوعات الخطة الاجتماعية مباشرة في كشوف المرتبات ، ولكن لها تأثير كبير على مستويات دخل العمال. إنهم لا يخدمون فقط حماية اجتماعيةالعمال ، ولكن أيضًا تسمح للشركات بجذب العمال المهرة والاحتفاظ بهم ، يساهمون في تنمية روح الولاء للشركة.

يجب تطوير حزم التعويضات. وهذا يشمل وجبات الموظفين المجانية أو المخفضة ، وصالة الألعاب الرياضية ، واستئجار حمام السباحة أو الساونا ، والتأمين الصحي للموظفين. لا يتم توفير أشياء مثل إجازة التفرغ مدفوعة الأجر (ممارسة أمريكية). الدراسة على نفقة المؤسسة. استنادًا إلى نتائج الاستطلاعات (التشخيصات التنظيمية) ، من الممكن التوصل إلى نتيجة موثوقة حول الأهمية المنخفضة لتحفيز التدابير المدرجة.

وبالتالي ، بعد دراسة الجوانب النظرية لتحفيز الموظفين ، يمكن للمرء أن يصل إلى الاستنتاجات التالية. أحد أهم عناصر إدارة شؤون الموظفين هو الدافع - الدافع إلى عملية فعالةالأشخاص الذين يعملون في المنظمة من أجل تحقيق الأهداف المحددة. تشمل إجراءات التحفيز التحفيز الاقتصادي والأخلاقي ، وخلق الظروف لإظهار الإمكانات الإبداعية للموظفين وتطويرهم الذاتي. الخامس نظرة عامةتشمل عملية التحفيز: تحديد الاحتياجات غير الملباة للموظفين ، وصياغة الأهداف التي تهدف إلى تلبية الاحتياجات.