"الكفاءات هي الخصائص المطلوبة للنجاح نشاطات الادارة».

مكليلاند.

عند النظر في صفات الشخص التي تساهم في تكوين مهارات عمل معينة وأداء واجبات رسمية معينة ، عادة ما يتم تمييز الكفاءات المهنية والفردية (الشخصية). كقاعدة عامة ، تشمل العناصر المهنية تلك التي تتعلق بأداء عمله ، وأنشطته الرسمية ، والتي يتم تعزيزها من خلال التخصص المهني للشخص ، وتعكس أيضًا في الغالب عقلانيًا في السلوك البشري. في المقابل ، يُعتقد أن الكفاءات الفردية (الشخصية) هي تلك التي تظهر في الخارج علاقات الخدمة، في المنزل ، في الأسرة ، في التواصل اليومي مع الأصدقاء وأفراد الأسرة والأقارب والأشخاص الآخرين. تعتبر أهم الصفات الشخصية للقائد: الإحسان ، والإنصاف ، والجماعية ، والقدرة على الحفاظ على الكلمة ، والاستجابة ، والاتزان ، والتواضع ، والجاذبية الخارجية ، والبهجة ، واتساع النظرة. تشمل الصفات التجارية للمدير الاجتهاد والمبادرة والدقة والاحتراف والتنظيم والاجتهاد والطاقة والمسؤولية والقدرة على العمل والانضباط.

في الوقت نفسه ، تُظهر الممارسة أن هذا التقسيم ليس فقط مشروطًا ، ولكنه غالبًا لا يعكس الواقع بالكامل. الحقيقة هي أن فعالية الإدارة ونجاح المنظمة مرتبطان بشكل مباشر ليس فقط بالمهنية البحتة ، ولكن أيضًا بجميع الصفات الأخرى للقائد. على وجه الخصوص ، هناك مواقف إدارية ، يعتمد حلها الناجح ، بطريقة حاسمة ، على الصفات الأخلاقية للقائد.

ليس من قبيل المصادفة أن عددًا من المصادر من بين صفات القائد المهمة لفعالية إدارة منظمة ما لا تفصل بين المهنية والفردية (الشخصية). لذلك ، من بين الصفات الأساسيةصانعي القرار في مجال الأعمال ، نولي اهتمامًا خاصًا لما يلي (الشكل 1):

صفات متخذي القرار في الأعمال:

دافع احترام الذات

ومستوى المطالبات

في سياق نشاطه ، يعرض القائد حتمًا عالمه الداخلي ، وصفاته ، وجميع مزاياه وعيوبه في مواقف الإدارة الناشئة ، وأنشطة الفريق وتطوير المنظمة. بناءً على هذه الصفات ، يتم مواءمة المواقف وحلها بشكل إيجابي ، والمساهمة في تطوير وتقوية الفريق الذي يرأسه والمؤسسة ككل ، أو العكس ، تتفاقم ، وتساهم في ظهور مشاكل جديدة وتؤدي إلى تحلل الفريق ، التدهور ، التدمير ، وفي النهاية تصفية المنظمة. ...

وبالتالي ، فإن الموقف العام من الحياة والعمل وصفاته الأخلاقية ، بما في ذلك احترام الناس ، والشعور بالواجب ، والولاء للكلمة والعمل ، والصدق أمام النفس والآخرين ، والحماس للعمل ، والتفاؤل ، لا تقل أهمية بالنسبة إلى الإنسان. نجاح عمل المدير. ، الانفتاح ، والفضول ، والإبداع ، واستقلالية الحكم ، ومرونة السلوك ، والحيادية ، والقدرة على النقد والنقد الذاتي ، والإحسان ، والحساسية ، والاستجابة ، والصرامة ، والكرم ، والتواضع ، والشعور بالجديد.

من الصعب المبالغة في تقدير أهمية القيادة والإدارة للصفات التواصلية للمدير ، وقبل كل شيء ، التواصل الاجتماعي واللباقة والقدرة على الاستماع وفهم المحاور والقدرة على التعايش مع الناس والأدب والقدرة على تؤثر نفسيا بشكل صحيح على الناس ، والقدرة على الحفاظ على مسافة.

ضروري جدًا للمدير صفاته الطوعية - المثابرة والصبر وضبط النفس والقدرة على تركيز الانتباه على المدى الطويل.

من الأهمية بمكان لفعالية عمل المدير أيضًا مظاهره العاطفية: السلوك الطبيعي ، السهولة ، الإخلاص في التواصل ، مقاومة الإجهاد ، الاستقرار العاطفي ، القدرة على التعاطف.

يجب ملاحظة الصفات الأخرى التي غالبًا ما يتم نسيانها ، مثل اليقظة (رباطة الجأش ، والاستعداد الفوري للعمل المناسب دون ضجة وإرهاق) والرصانة (نهج للحياة والمواقف فيها ، حيث يتم إجراء تقييم موضوعي حقيقي للأحداث و أفعال جميع المتورطين) يحدث فيها. الأشخاص ، بما في ذلك نفسه).

من ناحية أخرى ، بالنسبة لمختلف مجالات نشاط المدير - العلمية والعملية والاستشارية - يمكن تحديد بعض الصفات التي لها أهمية خاصة لهذه المجالات (الشكل 2).

صفات المدير

تعتبر الصفات التواصلية مهمة للغاية لأنشطة القائد العملي والمستشار في مجال الإدارة ، فهي أقل أهمية بالنسبة للعالم المتخصص في مشاكل علوم الإدارة.

يجب ألا يغيب عن الأذهان أنه في النشاط المهني ، خاصة في مراحله الأولى ، من الصعب أن تكون ناجحًا في كل شيء. ليست كل أنواع الأنشطة المتأصلة في المدير ، فالقائد المبتدئ يظهر نفس الميول والقدرات. لا يتم إتقان جميع الأشكال والأساليب المتأصلة في مجال الإدارة بشكل متساوٍ بنجاح. في هذا الصدد ، من المهم أن يقوم المدير المبتدئ بتشكيل أسلوب قيادته الفردية عن قصد ، والذي سيأخذ في الاعتبار ، من ناحية ، ميوله وقدراته ، من مختلف الأنواع. الخصائص الفردية، ومن ناحية أخرى - الحاجة إلى التنمية صفات محترفوتحسين الذات. في هذا الصدد ، من المهم أن يتمتع المدير المبتدئ بتقدير كافٍ للذات ، وأن يكون على دراية بخصائصه الفردية وقدراته وميوله ، ونقاط القوة والضعف في الشخصية ، فضلاً عن طرق وطرق التعويض عن أوجه القصور الخاصة به. الصفات السلبية للمدير غير مقبولة على الإطلاق باعتبارها استبعاد الإدارة الاجتماعية الفعالة: الغدر ، والغرور ، والقصور الذاتي (التمسك العبيد بالعادات والتقاليد القديمة ، وعدم القدرة على إدراك ودعم الأشياء الجديدة التي تمليها احتياجات الحياة) ، والدوغماتية ، والشكليات ، والسلطوية.

هذا النوع من المعرفة بصفاتهم يساعد المدير على تشكيل أسلوب إدارة فردي ، يساهم في زيادة كفاءة أنشطته ، وبالتالي نجاح أعمال الفريق الذي يرأسه ، التطور المستقر للمنظمة.

للتقييم الذاتي لصفاتهم ، ولا سيما التفكير ، والقدرات الإدارية ، والعامل الإرادي ، والصفات الأخلاقية للمدير ، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار آراء الآخرين ، واستخدام المراقبة الذاتية ، وكذلك الاختبارات النفسية.

في الوقت نفسه ، يجب ألا يغيب عن البال أن الرغبة في الانخراط في الأنشطة التنظيمية والتواصل مع الناس تعتمد إلى حد كبير على محتوى أشكال النشاط المقابلة وعلى خصائص الشخص نفسه. إلى حد كبير ، يتم تحديد هذه الرغبة من خلال القيمة الذاتية والأهمية بالنسبة لشخص معين للنتائج المستقبلية لنشاطه والموقف تجاه الأشخاص الذين يتفاعل معهم. في كثير من الأحيان ، تظهر الميول في سياق مثل هذه الأنشطة والتواصل ، والتي تكون في البداية غير مبالية بشخص ما ، ولكن نظرًا لأنه مدرج فيها ، فإنها تصبح مهمة. من المهم جدًا هنا أن يضع الشخص أهدافًا لتطوره ، بالإضافة إلى الجهود التي يبذلها الشخص لتحقيق هذا الهدف.

من أجل القيادة الفعالة على أي مستوى إداري ، هناك مجموعتان من الصفات الفردية للمدير مهمة:

1. الصفات والمعرفة والمهارات والقدرات التي يحددها مجال نشاط المنظمة (الاقتصاد ، العلم ، الثقافة ، الشؤون العسكرية ، إلخ). هنا ، يعد التعليم في مجال النشاط والخبرة العملية في هذا المجال ، فضلاً عن وجود اتصالات شخصية في مجال نشاط المنظمة ذات أهمية كبيرة ؛

2. الصفات والمهارات المتعلقة بمجال إدارة الأفراد ، وفي جوهرها ، لا تعتمد على مجال نشاط المنظمة (الصفات والمهارات القيادية ، ودرجة تنمية المجالات الإرادية والفكرية والعاطفية ، والصفات الأخلاقية لـ شخص). في هذا الصدد ، من المهم أن يتم اكتساب المعرفة نتيجة احتمال مكثف للغاية حصص التدريب، الانغماس الكامل في مواقف العمل ، يتم اكتسابها وتوحيدها بسرعة نسبيًا في حضور المعلم ومصادر المعلومات (الكتب والوثائق وما إلى ذلك) ، فضلاً عن الممارسة في مواقف حياتية محددة.

في الوقت نفسه ، تتشكل الإرادة والمجالات العاطفية والفكرية والصفات الأخلاقية للقائد (مثل أي شخص) طوال حياته. يتطلب تطوير هذه الصفات العمل الجاد على الذات والوعي والتقييم الأخلاقي لمواقف الحياة وأحداث معينة ودورها ومكانها فيها. هذه عملية طويلة الأمد ، والقفزات المفاجئة فيها نادرة للغاية وغير مرجحة.

جوهر معظم المشاكل في أنشطة أي منظمة ، وحالات الإدارة المعقدة هي أنواع مختلفة من الصراعات الأخلاقية. تنشأ مثل هذه التعارضات بسبب الاختلافات في مصالح الإدارات المختلفة للمنظمة والموظفين المختلفين ومصالح الموظف الفردي و العمل الجماعيأو المنظمة بأكملها ، ومصالح المنظمة والمستهلك أو المجتمع ككل ، إلخ. للحصول على استجابة مناسبة لحالات الإدارة الفريدة وحل ناجح ومتناسق للمشاكل الناشئة في أنشطة المنظمة ، يلزم أولاً وقبل كل شيء الصفات الأخلاقية للقائد ، فضلاً عن المجالات العاطفية والإرادية والفكرية المتطورة.

وبالتالي ، يتم إسقاط هيكل شخصية المدير على أنشطة المنظمة التي يسيطر عليها ؛ لذلك ، فإن جميع صفات المدير مهمة لنجاح الإدارة. لا يمكن تقسيمها إلى صفات مهنية وفردية مهمة لفعالية الإدارة. هذه إحدى سمات مهنة المدير.

بعض الصفات البشرية لها أهمية خاصة في مجالات مختلفة من نشاط المدير ( دليل عمليوالاستشارات الإدارية والأنشطة العلمية في هذا المجال الإدارة الاجتماعية) ومنها: القيادة ، والمهارات التنظيمية ، ومهارات الاتصال.

لا تتطلب مهنة المدير صفات معينة في الشخص من أجل الإدارة الفعالة فحسب ، بل تشكل أيضًا هذه الصفات بمرور الوقت.

في الظروف الحكم الحديثالمنظمة ، يجب أن يتمتع المدير بعدد من الصفات الضرورية ، الشخصية والمهنية على حد سواء.

يشمل المهني أولئك الذين يميزون أي متخصص مختص. إن حيازتها ليس سوى شرط أساسي لأداء المهام الرسمية بنجاح.

هذه الصفات هي:

1.على مستوى التعليم ، تجربة الإنتاج، الكفاءة في المهنة ذات الصلة ؛

2. اتساع وجهات النظر ، وسعة الاطلاع ، والمعرفة العميقة ليس فقط خاصة بهم ، ولكن أيضًا بمجالات النشاط ذات الصلة ؛

3. السعي إلى التحسين المستمر للذات والإدراك النقدي وإعادة التفكير في الواقع المحيط.

4. البحث عن أشكال وأساليب عمل جديدة ، ومساعدة الآخرين في إتقانها ، وتدريبهم.

5. القدرة على استخدام الوقت بعقلانية ، وتخطيط عملك.

يجب ألا تختلف الصفات الشخصية للمدير كثيرًا عن صفات الموظفين الآخرين الذين يريدون أن يحترموا ويؤخذوا في الاعتبار. يمكن ذكرها هنا:

1. معايير أخلاقية عالية.

2. الصحة الجسدية والنفسية.

3. الثقافة الداخلية والخارجية والعدالة والصدق.

4. الاستجابة ، والعطف ، وإحسان تجاه الناس ؛

5. التفاؤل والثقة بالنفس.

لكن امتلاكها هو أيضًا مجرد شرط أساسي للقيادة الناجحة ، لأن الشخص لا يتم تعيينه كمدير من خلال الصفات المهنية أو الشخصية ، ولكن من خلال الصفات التجارية ، والتي يجب أن تُنسب إلى:

1- القدرة على تنظيم أنشطة المرؤوسين وتزويدهم بكل ما هو ضروري وتحديد المهام وتوزيعها وتنسيق ومراقبة تنفيذها ؛

2. الهيمنة ، والطموح ، ومستوى عالٍ من التطلعات ، والسعي إلى الاستقلال ، والسلطة ، والقيادة في أي ظرف من الظروف ، وأحيانًا بأي ثمن ، والشجاعة ، والحسم ، والحزم ، والإرادة ، بلا هوادة ؛

3. الاتصال ، والتواصل الاجتماعي ، والقدرة على كسب الناس ، وإقناعهم بصحة وجهة نظرهم (يعتقد الخبراء أن 80 في المائة من معرفة المدير يجب أن تكون معرفة بشخص ما) ؛

4. المبادرة والكفاءة في حل المشاكل والقدرة على التركيز على الشيء الرئيسي.

5. القدرة على إدارة نفسك وسلوكك وعلاقاتك مع الآخرين.

6. الرغبة في التغيير والابتكار والاستعداد للمخاطرة وإغراء المرؤوسين.

متطلبات المديرين فيما يتعلق بهذه الصفات على مستويات مختلفة من الإدارة ليست هي نفسها.

في المستويات المنخفضة ، يتم تقييم الحسم والتواصل الاجتماعي وبعض العدوانية ؛ في الوسط - في الغالب القدرة على التواصل ، المهارات المفاهيمية جزئيًا ؛ على أعلى المستويات ، يتم إعطاء المركز الأول للقدرة على التفكير الاستراتيجي وتقييم الموقف ووضع أهداف جديدة وتنفيذ التحولات وتنظيم العملية الإبداعية للمرؤوسين.

نظرًا لأن المدير من أي مستوى لا ينظم ويوجه عمل الموظفين فحسب ، بل يؤثر أيضًا ، إذا لزم الأمر ، على سلوكهم ، بما في ذلك خارج أوقات العمل ، يجب أن يكون مستعدًا جيدًا من الناحية التربوية.

أنا وينستون وولف ، أنا أعمل على حل المشكلات.
"لب الخيال"

هناك عدد من المهارات التي تمكن الشخص من تحقيق نتائج عظيمة. في الأدب الحديث ، تسمى هذه المهارات "الكفاءات". لطالما أصبح البحث عن الموظفين حسب الكفاءة معيارًا لعدد كبير من الشركات الغربية الكبيرة. دعنا نحاول معرفة ماهية "الكفاءات" ، ولماذا هناك حاجة إليها ، وما هي ، وكيفية التحقق منها ، والأهم من ذلك ، ما الذي يمكن توقعه من استخدامها.

ما هو الاختصاص

أبسط تعريف للكفاءة هو القدرة على أداء مهمة أو وظيفة معينة بنجاح. الكلمة الأساسية في هذا التعريف هي "القدرة". إذا كان لدى الشخص المعرفة اللازمة لحل مشكلة ما ، فإنه يفهم ما يجب القيام به. إذا كانت لديه القدرة اللازمة لحل مشكلة ما ، فإنه يفهم كيف يجب أن يتم ذلك. يقول علم توظيف الأفراد حسب الكفاءة أن فهم كيفية العمل أكثر أهمية من فهم ما. تم إثبات فعالية هذا النهج من خلال نجاح عدد كبير من الشركات الغربية الكبيرة.

هل يمكن تدريس الكفاءات؟ هذا السؤال ليس له إجابة واضحة. يمكن إتقان بعض الكفاءات بسهولة تامة ، وسيتم تحديد الكفاءات الأخرى من خلال استعداد الشخص ، على سبيل المثال ، للتواصل مع الغرباء أو نشاط شخصيته. ومع ذلك ، فإن الكفاءات ليست قدرات فطرية. يمكن ويجب تطويرها.

لماذا الكفاءات مطلوبة؟

يتيح لك البحث عن موظفين حسب الكفاءة تقليل الوقت والاستثمارات المالية في الموظفين على المدى الطويل. تنشأ المزايا المؤقتة من حقيقة أن تطوير كفاءات معينة أصعب بكثير من تدريب الموظف على المعرفة في مجال الموضوع. من الممكن تعليم أي شخص الحفاظ على نظام تخطيط موارد المؤسسات معقدًا في غضون ثلاثة إلى ستة أشهر ، لتعليم كيفية تنفيذه في غضون ستة إلى تسعة أشهر. سيستغرق تطوير هذه الكفاءات ما لا يقل عن سنتين إلى ثلاث سنوات ، مثل القدرة على التفاوض أو إدارة النزاعات ، ولن تكون نتيجة تطوير هذه الكفاءات إيجابية دائمًا.

يمكن تقييم الفوائد المالية بالطريقة التالية. دعنا نقول متوسط ​​الدخلأخصائي SAP المبتدئ هو 100 ألف روبل في الشهر. بعد فترة ، اكتشف نقص المعرفة التقنية في إحدى الوحدات. تبلغ تكلفة الدورة التدريبية لمدة خمسة أيام في إحدى وحدات SAP حوالي 50 ألف روبل. إذا وجدت بعد الوقت نفسه أن شخصًا ما لا يتناسب مع الفريق ، على سبيل المثال ، بسبب تعارضه أو عدم أدائه ، فافترق عن هذا الموظف بعد فترة الاختباريمكن أن يكلف ، في أحسن الأحوال ، حوالي ثلاثة من رواتبه ، أي 300 ألف روبل. الفرق ، كما يقولون ، واضح. بالإضافة إلى المزايا المالية والزمنية المحسوبة بسهولة ، يتيح لك البحث عن الموظفين حسب الكفاءة بناء ثقافة معينة في الشركة. إذا كان الموظفون يستمتعون بالتواصل مع زملائهم في العمل ، فإن إنتاجيتهم وقدرتهم على التفكير الإبداعي ستكون أعلى بشكل ملحوظ.

ما هي الكفاءات

هناك عدد غير قليل من الكفاءات. على سبيل المثال ، يحتوي كتاب Lominger FYI For Your Improvement على 67 كفاءة. بالطبع ، ليست كل الكفاءات متساوية. سأحاول سرد أكثرها إثارة للاهتمام والأكثر استخدامًا ، في رأيي.

1. الصدق والثقة - إذا لم تكن موثوقًا به وغير موثوق به ، فستفقد جميع كفاءاتك الأخرى معناها.
2. القدرة على اتخاذ القرارات - الخوف من ارتكاب الأخطاء غالبًا ما يجعل الناس سلبيين و "يسترخون". يجب التغلب على هذا الشعور بالخوف وانعدام الأمن.
3. العمل في وضع غير مؤكد - في معظم الحالات ، لا يمتلك الشخص كل المعلومات مطلقًا. يجب أن تكون قادرًا على اتخاذ القرارات بسرعة بناءً على ما هو موجود.
4. إدارة الصراع - لا حاجة إلى تعليقات.
5. الإبداع هو أيضا ، بشكل غريب ، كفاءة يمكن تطويرها. يسمح لك بإيجاد حلول غير قياسية للمشاكل.
6. التركيز على العميل - وخاصة ذات الصلة ، حيث أنه يسبب الرفض الداخلي لدى العديد من الموظفين.
7. التركيز على النتائج - يتطلب التركيز المستمر على المهمة. من المهم أيضًا فهم الهدف النهائي ، وليس مجرد رؤية الخطوة الحالية.
8. الإعلام - في كثير من الأحيان ، يحاول المتخصصون ، بعد أن رأوا مشكلة ما ، حلها بأنفسهم ، مما يؤدي إلى نتائج غير مرغوب فيها أو ، في أفضل الأحوال ، إلى إضاعة الوقت.
9. التعلم السريع - قد يكون من الصعب للغاية الاعتراف بأن معرفتك التي حصلت عليها بصعوبة في الماضي ليست ذات صلة أو عديمة الفائدة اليوم. لسوء الحظ ، يمكن أن يكون هذا هو الحال غالبًا ، وسيتعين عليك التعلم مرة أخرى.
10. القدرة على التحفيز - وظيفة مثيرة للاهتماموالراتب الكبير لا يزال بعيدًا عن مجموعة كاملة من المحفزات.
11. العلاقات مع الزملاء - الزملاء ، وكذلك الوالدين ، لا يتم اختيارهم (مع استثناءات نادرة) ، لذلك من الضروري البحث عن الصفات الإيجابية في كل شخص وبناء علاقات مبنية عليها.
12. التخطيط هو كفاءة واضحة ، ولكن لسبب ما يصعب تطويرها لمهندسينا.
13. تحديد الأولويات - قد لا يتمكن المدير دائمًا من تحديد أولويات كل مهمة ومشكلة. القدرة على تحديد أولوياتك هي مهارة مفيدة للغاية.
14. القدرة على حل المشاكل - من الواضح أنك لن تترك بلا عمل.
15. التطوير الذاتي - نحن نقوم بعمل جيد هنا ، حيث أننا استوعبنا عبارة "الدراسة والدراسة والدراسة مرة أخرى" عملياً مع الحليب. الشيء الرئيسي هو عدم نسيانها.

عادة ما يتم تصنيف الكفاءات حسب مدى تعقيد تنميتها وقابليتها للتطبيق عليها مجموعة معينةالموظفين. تصنيف الصعوبة شخصي تمامًا. بالإضافة إلى ذلك ، فإن تعقيد تطوير كفاءة معينة يعتمد بشكل مباشر على مستودع الشخصية. لذلك سوف نتخطى هذا التصنيف وننتقل مباشرة إلى التصنيف وفقًا لقابلية التطبيق (الملاءمة) لمجموعات مختلفة من الموظفين. هناك ثلاث مجموعات رئيسية من الموظفين:

• المتخصصين (وليس المديرين) ؛
• المديرين التنفيذيين
• كبار المديرين.

كفاءات هذه المجموعات الثلاث ليست حصرية: ما ينطبق على المهنيين ينطبق أيضًا على المديرين. ويمكن أن تكون الكفاءات المذكورة أعلاه مفيدة لمجموعة واسعة من المتخصصين والمديرين. فيما يلي أمثلة على الكفاءات المحددة لكبار المديرين.

1. إدارة الابتكار - لا يكفي وجود موظفين مبدعين في الفريق. يجب أن تكون قادرًا على الحصول على بعض المعنى من هذا.
2. نظرة عامة - كلما زادت المعرفة العامة للمدير ، زادت نوعية وفعالية قراراته الإستراتيجية.
3. إدارة المهمة والغرض - جميع الشركات الناجحة لديها بيان مهم يمكن العثور عليه بسهولة على موقع الويب. اختيار المهمة الصحيحة لتلبية احتياجات وتحديات اليوم ليس مهمة تافهة.

لا ترتبط مجموعة الكفاءات ارتباطًا وثيقًا بفئة معينة من الموظفين. تختار كل شركة بنفسها مجموعة محدودة من الكفاءات الأساسية وتقرر بالنسبة للموظفين أي الكفاءات ستكون مهمة وأيها اختيارية. الأفضل ، في رأيي ، هو مجموعة من 15 إلى 20 كفاءة.

كيف تختار هذه المجموعة السحرية من الكفاءات من بين كل التنوع؟ هناك شركات استشارية في السوق يمكنها المساعدة في هذا الشأن. إذا كان من الممكن تحليل التجربة الغنية بدرجة كافية للشركات الغربية ، فيمكنك حينئذٍ الوصول إلى بعض الخيارات بنفسك. يمكنك أيضًا فقط أخذ قائمة بالكفاءات ، على سبيل المثال ، من المصدر المذكور أعلاه والتفكير في الصفات التي ترغب في رؤيتها في موظفيك. على أي حال ، فإن اختيار قائمة الكفاءات هو أسهل مهمة. تتطلب القدرة على اختبارها وتطويرها مزيدًا من الجهد.

كيفية التحقق من الكفاءات

هناك طريقتان لإجراء المقابلات. الأول يقوم على مبدأ السؤال والجواب. أنت تسأل ما هو RAID 5. يتم إجابتك: RAID 5 هو نوع من مصفوفة الأقراص التي ... إذا كانت الإجابة صحيحة ، تضع طائرًا على قطعة من الورق أو في رأسك وتنتقل إلى السؤال التالي . الطريقة الثانية تعتمد على دراسة متعمقة لمسألة واحدة. على سبيل المثال ، تسأل عن نوع صفيفات الأقراص التي يجب على المرشح العمل معها. لنفترض أنه يجيب - RAID 5. ثم يمكنك أن تسأل ما هي عيوب هذه المصفوفة ، وأين يجب استخدامها ، ولماذا اختار المرشح هذا النوع المعين من المصفوفات ، وماذا سيحدث إذا اختار نوعًا آخر ، وماذا سيختار إذا كان كانت الميزانية ثلاثة أضعاف ذلك ، وما إلى ذلك.

النهج الأول يعمل جيدًا لاختبار معرفة الموظف ، ولكنه قليل الفائدة لتقييم كفاءاته. يمكنك بالطبع أن تسأل عن مثال على حالة الصراع وأن تسأل كيف خرج المرشح منها. لكن عيب هذا النهج واضح. في المقابلة الثالثة سيتعلم المرشح كيف يجيب على مثل هذه الأسئلة بشكل صحيح وجميل ، وستكون إجاباته ضعيفة الارتباط بكفاءاته الحقيقية. ومع ذلك ، غالبًا ما تمارس أقسام الموارد البشرية هذا النهج ، وذلك ببساطة بسبب نقص المعرفة في مجال الموضوع. لكنها على الأقل أفضل من لا شيء.

الطريقة الثانية أكثر فاعلية ، حيث أن المرشح ، الذي يناقش الموضوعات الفنية المألوفة لديه ، سيظهر كفاءاته. في مثالنا ، في الإجابة على السؤال ، ما هي عيوب هذه المصفوفة ، سيُظهر المرشح قدرته على التفكير بشكل تحليلي. ستعطي الإجابة على السؤال عن سبب اختيار هذه المجموعة المعينة معلومات حول ما إذا كان المرشح يفكر في أهداف العمل الخاصة بعمله ، سواء كان يحاول اختيار الحل الأفضل أو الحل الذي يشعر بالراحة تجاهه. لسوء الحظ ، من المستحيل وضع قائمة بالأسئلة مسبقًا لتقييم كفاءة الموظف. يجب أن تولد الأسئلة اعتمادًا على إجابات المرشح وتعتمد بشدة على إجاباته. هذه الحقيقة تجعل إجراء المقابلات مهمة صعبة بالنسبة للمدير ، لكن احتمال اختيار المرشح المناسب عند إتقان هذه الطريقة سيميل إلى 100٪.

ما مدى أهمية تجربة المرشح

لا يعني استخدام الكفاءات أسلوب البحث عن المواهب ، بالطبع ، رفضًا تامًا للتحقق من خبرة ومعرفة المرشح ، ولكنه يجعل هذه العملية أكثر مرونة. إذا لم نتحقق من كفاءة المرشح ، فسيكون الضمان الوحيد لإنجازه للمهمة المعينة هو إتمامها بنجاح في الماضي. هذا هو السبب في أن المدراء يعتقدون في كثير من الأحيان أن أفضل مرشح هو المرشح الذي تتطابق خبرته مع الخبرة الموضحة في المنصب قدر الإمكان. يؤدي استخدام الكفاءات إلى تغيير نهج البحث عن أفضل مرشح. المعرفة النظرية ، ورغبة المرشح في العمل في مجال معين والمشاركة غير المباشرة في مجال الموضوع تبدأ أيضًا في أن يكون لها وزن كبير. في الواقع ، فإن وجود مثل هذه الكفاءات مثل التركيز على النتائج والقدرة على التطوير الذاتي سيسمح للشخص بالتعامل مع مهمة ما ، حتى لو قام بها للمرة الأولى. علاوة على ذلك ، سيكون قادرًا على جعله أفضل ، لأنه لن يكون مقيدًا بالخبرة التي قد تكون لديه في وظيفة سابقة.

ما نحصل عليه من استخدام الطريقة

ستتيح لك طريقة البحث عن الموظفين حسب الكفاءة الحصول على فريق لن يكون قادرًا فقط على أداء المهام الحالية ، ولكن أيضًا على العمل بنجاح مع نمو الشركة وتطورها. في كثير من الأحيان ، تواجه الشركات مشكلة عندما يكون أداء الفريق الذي عمل بفعالية مع 200 موظف سيئًا للغاية بحجم شركة يبلغ 1000. هذا يرجع إلى حقيقة أن المهام التي تواجه شركة كبيرة مختلفة تمامًا عن تلك الخاصة بشركة صغيرة. إذا اخترت الأشخاص بناءً على المعرفة التقنية ، فحينئذٍ إلى جانب استبدال الخوادم ، سيتعين عليك تغيير الأشخاص أو إبطاء العمل ، مما يمنح المنافسين السبق.

بالإضافة إلى بناء فريق فعال ومرن ، توفر طريقة الكفاءة عددًا من المزايا الأخرى:

• ستفتح الطريق أمام خلق ثقافة مؤسسية ، والتي تعمل كعنصر تحفيزي قوي إلى حد ما ؛
• سيتمكن المدير من قضاء المزيد من الوقت القضايا الاستراتيجيةبدلاً من لعب دور المشرف والشرطي ؛
• سيكون من الممكن تقديم مثل هذا الأساليب الحديثةمنظمة العمل جدول مرنوالعمل من المنزل.

إذا كانت مزايا الطريقة واضحة جدًا ، فما الذي يمنع الشركات الروسية من تنفيذها واستخدامها بفعالية؟

مشاكل الانتقال

هناك مشكلتان رئيسيتان تعوقان الاستخدام الفعال لهذا النهج. المشكلة 1. إرث الماضي. حتى وقت قريب ، تجاهل نظامنا التعليمي مفهوم الكفاءات. المدراء معتادون على الإدارة على أساس معرفة المجال والحس السليم. لا يسعى الجيل الأكبر سناً إلى إعادة التدريب ويشك في محاولات المديرين الشباب لإدخال قواعد اللعبة الخاصة بهم.

المشكلة 2. خداع الذات. ومع ذلك ، يحاول بعض المديرين ، بمحض إرادتهم أو بإرادة شخص آخر ، إدخال مفهوم مثل الكفاءة في ثقافة شركتهم. لعدم الرغبة في إجراء تغييرات كبيرة في الشركة ، يتم منح هذا النشاط بالكامل لقسم الموارد البشرية. عادةً ما يتم تمكين الموارد البشرية لتعليق بعض مبادئ الشركة على الحائط وكتابة كتيب الكفاءة. لا يزال المديرون يواصلون إدارة الأشخاص وتوظيفهم بالطريقة القديمة ، ويصرحون بحزم أنهم بحاجة إلى أشخاص لديهم معرفة معينة ، وليس كفاءات ، وإلا فلن يتمكنوا من العمل. في الوقت نفسه ، فإن الإدارة العليا للشركة ، برؤية الشعارات اللازمة على جدار المكتب ، واثقة من أن العملية قد انطلقت بنجاح وتؤتي ثمارها.

استنتاج

لا يمكن الاستخدام الفعال لطريقة الكفاءة إلا عندما يلعب جميع المديرين وفقًا لهذه القواعد ، وليس فقط قسم الموارد البشرية. من الواضح ، بدون الحاجة الخاصة ، لن تذهب القيادة إلى تغيير ملحوظالثقافة الكاملة للشركة ، والتي يمكن أن تؤثر على عدد كبير من الموظفين والمديرين. اليوم ، تركز الشركات على خفض التكاليف للنجاة من الأزمة ، وهذه الإستراتيجية لها ما يبررها إذا لم تذهب بعيداً. ومع ذلك ، بعد انتهاء هذه العملية ، سيبدأ النضال من أجل الحصول على حصة في السوق من جديد. اليوم من الواضح تمامًا أن الشركات التي يعملون فيها الموظفين المتحمسينمع مجموعة محددة من الكفاءات ، إنتاج سلع وخدمات ذات جودة أفضل بتكاليف تشغيل أقل.

"الكفاءة" هي كلمة مستخدمة ، ربما ليس كثيرًا ، لكنها في بعض الأحيان لا تزال تنزلق في محادثات معينة. يدرك معظم الناس معناها بشكل غامض إلى حد ما ، مما يخلط بينه وبين الكفاءة ويستخدمونه في غير محله. في الوقت نفسه ، يمكن أن يكون معناه الدقيق بمثابة حجة قوية في الجدل والنقاش ، وكذلك في الإجراءات. إذن ماذا يقصدون وماذا هم؟ دعونا نفهم ذلك بمزيد من التفصيل.

المصطلح

وفقًا لـ Efremova ، يتم تعريف الكفاءة على أنها مجال المعرفة ومجموعة القضايا التي يدركها الفرد جيدًا. التعريف الثاني ، حسب المصدر نفسه ، يقول أن هذه الكلمة تشير أيضًا إلى مجموعة من الحقوق والصلاحيات (تشير إلى مسؤول). تم اختزال الأخير إلى المصطلح إنه أكثر صرامة إلى حد ما من الأول. لكن هذا التعريف أكثر ملاءمة لجوهر السؤال الحالي حول ماهية الكفاءة ، لأن الخيار الأول يحتوي على العديد من المرادفات ولم يتم تعريفه بشكل ضيق.

الاختصاص والمصطلحات ذات الصلة

هناك طريقتان لتفسير المصطلحين "الكفاءة" و "الكفاءة":

• هوية؛
• التفاضل.

الكفاءة ، تقريبًا ، هي امتلاك نوع من الكفاءة. وفقًا لمدى انتشار المصطلح الأخير ، ويتم تفسير علاقتهم بالمفهوم الأول. بالمناسبة ، يوصف بأنه يميز جودة الفرد وقدرته. يتم تفسير الكفاءة بشكل مختلف - إنها أولاً وقبل كل شيء مجموع.

الهيكلة

الكفاءة هي نتيجة متكاملة لتفاعل العناصر التالية من هيكلها:

1. ثقة. تحديد الأهداف الشخصية ، ورسم الخطط ، وبناء نماذج المشاريع ، وكذلك الأعمال والأفعال لتحقيق النتيجة المرجوة. يتم افتراض نسبة الأهداف والمعاني الشخصية.
2. تحفيزية. الاهتمام الحقيقي والفضول الصادق في العمل الذي يكون فيه الشخص كفؤًا ، ووجود أسبابه الخاصة لحل كل مهمة تنشأ مرتبطة بهذا النشاط.
3. توجيهي. النظر في عملية العمل للمتطلبات الخارجية (فهم أساس عمل الفرد ، ووجود الخبرة فيه) والداخلية (الخبرة الذاتية ، والمعرفة بين الموضوعات ، وأساليب النشاط ، والسمات المحددة لعلم النفس ، وما إلى ذلك). التقييم المناسب للواقع وللنفس - نقاط القوة والضعف لديك.
4. وظيفي. امتلاك القدرة ليس فقط على امتلاك المعرفة والمهارات والأساليب وطرق النشاط المكتسبة ، ولكن أيضًا لاستخدامها في الممارسة العملية. الوعي بمحو الأمية المعلوماتية كأساس لتكوين تنميتها وابتكار الأفكار والفرص. عدم الخوف من الاستنتاجات والقرارات الصعبة واختيار الأساليب غير التقليدية.
5. مراقبة. هناك حدود لقياس التدفق والاستنتاجات في سياق النشاط. المضي قدمًا - أي تحسين الأفكار وتوحيد الطرق والأساليب الصحيحة والفعالة. نسبة الإجراءات والأهداف.
6. التقييم. مبدأ "الذات" الثلاثة: التحليل ، التقييم ، التحكم. تقييم الموقف وضرورة وفعالية المعرفة أو المهارات أو الطريقة المختارة للتصرف.

يمكن لكل عنصر أن يؤثر على جميع العناصر الأخرى من خلال سلوكه وهو عامل مهم لمفهوم "تكوين الكفاءات".

التصنيف

جعلت المصطلحات من الممكن فهم ماهية الكفاءة بالمعنى العام. بشكل أكثر تحديدًا ، يقع في ثلاث فئات عامة:

• الإدارة الذاتية؛
• قيادة الآخرين
• قيادة المنظمة.

يمكن أيضًا تقسيم الكفاءات وفقًا لمبدأ آخر: على سبيل المثال ، بناءً على من يملكها. ستؤثر هذه الأنواع على المهن والمنظمات والفئات الاجتماعية.

ضع في اعتبارك ما يلي:

1. كفاءات المعلم. جوهر الكفاءة المهنية والتربوية.
2. كفاءات الطلاب. تحديد مجموعة محدودة من المعارف والمهارات.

لماذا تم اختيار هؤلاء؟

ملاءمة

العلاقة بين المعلم والطالب هي بنية معقدة تتكون من العديد من العناصر. يترتب على عدم الكفاءة في أمور أحدهما مشكلة مماثلة للآخر. بالنسبة لما يجب أن يكون بالضبط ضمن اختصاص المعلم ، يمكن ملاحظة موقف أكثر غموضًا هنا.

كفاءات التلاميذ

يصر معظم العلماء على أن كفاءة الطلاب ، أو بالأحرى عددهم ، يجب أن تكون محدودة للغاية. وبالتالي ، تم اختيار أهمها. الاسم الثاني هو الكفاءات الرئيسية.

وضع الأوروبيون قائمتهم تقريبًا ، دون تحديد. لديها ست نقاط. يجب على الطالب:

• للتعلم باعتباره العمل الرئيسي ؛
• التفكير كمحرك للتنمية ؛
• البحث - كطبقة تحفيزية ؛
• التعاون كعملية تواصل ؛
• التكيف مع التحسين الاجتماعي ؛
• للوصول إلى العمل - كتنفيذ لكل ما سبق.

اتخذ العلماء المحليون موقفًا أكثر مسؤولية تجاه هذه المسألة. فيما يلي الكفاءات الأساسية للمتعلمين (سبعة في المجموع):

• القدرة على التعلم. يفترض أن الطالب القادر على التعلم بشكل مستقل سيكون قادرًا على تطبيق نفس مهارات الاستقلال في العمل والإبداع والتنمية والحياة. تتضمن هذه الكفاءة اختيار الطالب لهدف تعليمي أو وعي وقبول الهدف الذي اختاره المعلم. ويشمل ذلك أيضًا تخطيط وتنظيم العمل ، واختيار المعرفة الخاصة والبحث عنها ، وتوافر مهارات ضبط النفس.
• الثقافة العامة. تنمية التصور الشخصي للذات بشكل عام وفي المجتمع ، والتنمية الروحية ، وتحليل الثقافة الوطنية والدولية ، ووجود واستخدام المهارات اللغوية ، والتعليم الذاتي للقيم الأخلاقية والاجتماعية والثقافية المشتركة ، والتركيز على التفاعل المتسامح بين الثقافات.
• مدني. تشمل هذه الكفاءة القدرة على التنقل في الحياة الاجتماعية والسياسية ، أي أن يكون المرء مدركًا لنفسه كعضو في المجتمع ، والدولة ، وكذلك المجموعات الاجتماعية. تحليل الأحداث الجارية والتفاعل مع المجتمع والجهات الحكومية. مراعاة مصالح الآخرين ، واحترامهم ، والعمل وفقًا للتشريعات ذات الصلة في بلد معين.
• الأعمال الريادية. إنه يفترض ليس فقط الوجود ، ولكن أيضًا إدراك القدرات. وتشمل هذه ، من بين أمور أخرى ، نسبة المطلوب والفعلي ، وتنظيم الأنشطة ، وتحليل الفرص ، ووضع الخطط وعرض نتائج العمل.
• اجتماعي. تحديد مكانك في الآليات مؤسسات إجتماعية، والتفاعل في المجموعات الاجتماعية ، والامتثال لدور اجتماعي ، والدبلوماسية والقدرة على التوصل إلى حلول وسط ، والمسؤولية عن أفعالهم ، والمجتمع.
• المعلومات والاتصال. الاستخدام الرشيد للفرص تقنيات المعلومات، وبناء نماذج المعلومات ، وتقييم العملية ونتائج التقدم التقني.
• الرعاىة الصحية. الحفاظ على صحتهم (معنوية ، جسدية ، عقلية ، اجتماعية ، إلخ) وصحة من حولهم ، مما يعني المهارات الأساسية التي تساهم في تطوير وصيانة كل نوع من أنواع الصحة المذكورة أعلاه.

المؤهلات الأساسية (المهارات الأساسية)

الدول الأوروبية تعني بشكل مترادف "المؤهلات" و "الكفاءات". الكفاءات الرئيسيةتسمى أيضًا المهارات الأساسية. هم ، بدورهم ، يتم تحديدهم من خلال تلك الصفات الشخصية والشخصية التي يتم التعبير عنها أشكال مختلفةفي مختلف المواقف الاجتماعية والعملية.

قائمة الكفاءات الرئيسية في التعليم المهنيأوروبا:

• اجتماعي. تطوير حلول جديدة وتنفيذها ، والمسؤولية عن العواقب ، وتوازن المصالح الشخصية مع العمال ، والتسامح مع الخصائص بين الثقافات والأعراق ، والاحترام والتعاون كضمان للتواصل الصحي في الفريق.
• اتصالي. الاتصال الشفوي والكتابي بلغات مختلفة ، بما في ذلك لغات البرمجة المختلفة ومهارات الاتصال وأخلاقيات الاتصال.
• الاجتماعية والمعلوماتية. تحليل وإدراك المعلومات الاجتماعية من خلال منظور العقل الحرج ، وامتلاك واستخدام تقنيات المعلومات في مواقف مختلفة ، وفهم مخطط الإنسان والحاسوب ، حيث يأمر الرابط الأول الثاني ، وليس العكس.
• المعرفية ، وتسمى أيضًا الشخصية. الحاجة إلى التطوير الذاتي الروحي وإدراك هذه الحاجة هي التربية الذاتية ، والتحسين ، والنمو الشخصي.
• بين الثقافات ، بما في ذلك الدولية كذلك.
• مميز. يشمل المهارات المطلوبة للكفاءة الكافية في المجال المهني، الاستقلال في هذا النشاط ، وتقييم مناسب لأعمالهم.

الكفاءة والمؤهلات

ومع ذلك ، بالنسبة لشخص من فضاء ما بعد الاتحاد السوفيتي ، من الغريب بعض الشيء أن يسمع المصطلحات الواردة في العنوان في السؤال عن ماهية الكفاءة ، ويبدأ في الظهور مرة أخرى ويحتاج إلى بعض الإيضاح من أجل تعريف أوضح. يسمي الباحثون المحليون المؤهلات إعدادًا كافيًا لأنشطة إطار العمل ، في الدول المستقرة والمحدودة. يعتبر عنصرا من عناصر هيكل الكفاءة.

لكن هذه ليست سوى بداية الاختلاف. أيضًا ، الكفاءات الرئيسية في مختلف المصادر لها أسماء وتفسيرات مختلفة.

دعا زير المعرفة العالمية ، وكذلك مفتاح المعرفة بين الثقافات والمشترك بين القطاعات. في رأيه ، هم الذين يساعدون على تحقيق المزيد من المهارات المحددة اللازمة لمجال نشاط مهني معين ، وكذلك هم أساس التكيف في المواقف غير القياسية والجديدة والعمل المنتج والفعال في أي ظرف من الظروف.

الكفاءة المهنية

خص VI Baydenko طبقة مهمة أخرى - الكفاءات ذات التوجه المهني.

يحتوي المفهوم على أربعة تفسيرات مرتبطة:

1. مزيج من المثابرة والمرونة في تلقي وقبول المعلومات ، وكذلك في تطبيق البيانات التي تم الحصول عليها لحل المشكلات بانفتاح للتفاعل مع البيئة المذكورة أعلاه.
2. معايير الجودة ونطاق الاستخدام و معلومات ضروريةتستخدم كمنشآت لتصميم المعايير.
3. التنفيذ الفعال للصفات والمهارات التي تساهم في الإنتاجية والفعالية.
4. الجمع بين الخبرة والمعلومات التي تسمح للشخص بالتقدم فيه نشاط العمل.

إذا أخذنا في الاعتبار المصطلحات التي اقترحها بايدنكو ، فإننا نصل إلى استنتاج مفاده أن الكفاءة المهنية ليست مجرد مهارة ، بل هي استعداد داخلي للتصرف بشكل مناسب في مجال عمل الفرد ووفقًا لمتطلبات المهمة التي يتم تنفيذها. الموظف المختص جاهز للقيام بذلك.

تعتبر كفاءة المعلم إحدى الفئات المهنية ، بالإضافة إلى أنها تغطي مجال الكفاءة المهنية والتربوية. المزيد عن هذا أدناه.

الكفاءة المهنية والتربوية

إن مفهوم كفاءة المعلم هو تعبير عن القدرات الشخصية للمعلم ، وبفضله يستطيع أن يحل بشكل فعال المهام التي حددتها الإدارة له. مؤسسة تعليمية، وكذلك الناشئة في سياق التدريب. هذه نظرية مطبقة في الممارسة.

يتم تقليل مهارات المعلم إلى ثلاث طبقات رئيسية من القدرات:

• استخدام تقنيات التدريس في الواقع ؛
• المرونة في اتخاذ القرار ، مجموعة متنوعة من التقنيات لكل مهمة ؛
• تطوير نفسه كمعلم وابتكار الأفكار وتحسين المهارات.

اعتمادًا على ملكية هذه الطبقات ، هناك خمسة مستويات:

• المستوى الأول من الكفاءة هو الإنجاب.
• والثاني هو التكيف.
• والثالث هو النمذجة المحلية.
• الرابع هو معرفة نمذجة النظام.
• خامساً - إبداع نمذجة النظام.

يتم تقييم الكفاءات بناءً على المتطلبات التالية:

• التركيز على الخصائص الفردية ؛
• مقارنة التقديرات السابقة لغرض التعريف ؛
• التشخيص - يجب أن يهدف أيضًا إلى تطوير الكفاءات ، ووضع طرق وخطط للتحسين ؛
• خلق دوافع وفرص للتأمل واحترام الذات.

يعتمد تقييم الكفاءة على المعايير التالية:

• معرفة الموضوع ؛
• التعاون؛
• الموقف من العمل
• معرفة الأسس النفسية والتربوية.
• القدرة على وضع المناهج.
• فعالية المناهج.
• تكتيك تربوي
• الموقف تجاه الطلاب.
• تطبيق النهج الفردي في العمل ؛
• تحفيز الطلاب.
• تنمية مهارات التفكير العلمي لدى الطلاب.
• تنمية التفكير الإبداعي للطلاب.
• القدرة على إثارة الاهتمام بالموضوع ؛
• الكفاءات في الدرس - أنواع العمل والأنشطة ؛
• صحة الكلام
• استجابة؛
• ورقة العمل؛
• التعليم الذاتي ، وتحسين الشخصية والمهارات في النشاط الموضوعي ؛
• العمل اللامنهجي:
• التواصل مع أولياء الأمور والزملاء والإدارة.

اختصاص المنظمات الأم

من المثير للاهتمام تلك الحالات التي تحدد بنفسها إدارة كفاءات الرتب الدنيا. ما هي المؤهلات التي يجب أن يمتلكوها؟

اختصاصات الجهات:

• تنفيذ السياسات (الداخلية والخارجية) ؛
• السيطرة على المجال الاجتماعي والاقتصادي ؛
• إدارة اختصاصات السلطات التابعة ، وضمان عمل فعالهيكل موحد
• القدرة على الحفاظ على سلامة العناصر المتصلة ؛
• تشكيل برامج خاصة مناسبة للمشاكل الناشئة ، وتنفيذ البرامج ؛
• إعمال الحق في المبادرة التشريعية.

تنقسم السلطة ، كما تعلم ، إلى السلطة التنفيذية والقضائية والتشريعية. يتم تحديد اختصاص المحاكم على أساس مستواها. على سبيل المثال، المحكمة الدوليةلا يمكن التعامل مع القضايا إلا بين الدول ، في حين أن القضايا الاقتصادية تقع ضمن اختصاص التحكيم. يتم تحديد اختصاصات هذه المنظمات بموجب ميثاقها ، كما ينص عليها الدستور.

اختصاص منظمات الأعمال والشركات ، إلخ.

الكفاءات الأساسية للشركة هي أساس لها التطوير الاستراتيجيتهدف إلى تحسين الأنشطة وتحقيق الربح. إن الحصول على مؤهلات كافية يسمح للمؤسسة ليس فقط بالبقاء واقفة على قدميها ، ولكن أيضًا للتقدم إلى المستوى التالي. يجب أن تكون الكفاءة الأساسية مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بأنشطة الشركة. هذه هي الطريقة التي تتيح لك أن تكون ذا فائدة أكبر.

كفاءات المنظمة على مثال شركة تجارية في مجال التجارة:

• معرفة مجال النشاط (السوق) والتحديث المستمر لهذه المعرفة ؛
• القدرة على تحليل وتنفيذ القرارات الصحيحة لصالح الشركة ؛
• القدرة على المضي قدمًا باستمرار.

استنتاج

إن مفهوم الكفاءات يحده مصطلحان آخران: الكفاءة ، ونطاقها غير واضح إلى حد ما ، والمؤهلات. يمكن الخلط بين الأول إلى حد ما مع الأصل ، بسبب السمات المعجمية وأصل الكلمة ، وتتحدد العلاقة به من اختيار مصطلح الكفاءة. الأمر أكثر تعقيدًا إلى حد ما مع المؤهلات: في المجتمع الأوروبي ، يتم تحديد المفاهيم ، في حين أن العلوم المحلية وافقت ضمنيًا على أكثر من تمييزها. لهذا السبب ، ليس من الواضح كما نرغب ، الوضع مع تعيين الكفاءات الرئيسية.

«

قبل الحديث عن كفاءات رئيس قسم المبيعات ، نحتاج إلى اتخاذ قرار بشأن فهم ماهية الكفاءة.

لذا ، فإن التعريف الكلاسيكي هو: الكفاءة - (من المنافسة اللاتينية - أنا أحققها ؛ أنا أتوافق ، أنا مناسب). لها عدة معانٍ: 1) الاختصاصات المنصوص عليها في القانون أو الميثاق أو أي قانون آخر لهيئة أو مسؤول معين ؛ 2) المعرفة والخبرة في مجال معين.

إنه مهم لفهمنا التعريف التالي: كفاءةهي القدرة الشخصية للمتخصص على حل فئة معينة من المشاكل المهنية. أيضًا ، من خلال الكفاءة ، نعني المتطلبات الموصوفة رسميًا للصفات الشخصية والمهنية وغيرها من الصفات لرئيس قسم المبيعات.

مجموعة من الكفاءات. يسمى توافر المعرفة والخبرة اللازمة للنشاط الفعال في مجال موضوع معين بالكفاءة.

يمكن تقسيم الكفاءات إلى:

الكفاءات المؤسسية ضرورية لجميع موظفي الشركة ،

الكفاءات الإدارية - ضرورية لرؤساء الشركة (كلها أو بمستوى معين فقط) ،

كفاءات خاصة (محددة) مطلوبة فقط لفئة معينة من الموظفين ( على سبيل المثال: مديري المبيعات).

فيما يلي مثال على الكفاءات المؤسسية لإحدى الشركات المشاركة فيها تجارة الجملةمعدات. بغض النظر عن المنصب ، يجب أن يتمتع كل موظف في هذه الشركة بالكفاءات التالية:

إتقان واستخدام المعارف والمهارات الجديدة ، أي ليس فقط الدراسة المستمرة ، ولكن أيضًا استخدام المعرفة الجديدة والمهارات والخبرة الخاصة والآخرين التي تم الحصول عليها نتيجة لمثل هذه الدراسة في العمل ؛

التفاعل والتعاون الفعالين ، أي القدرة على العمل بنجاح مع أعضاء آخرين في المنظمة ، لتحقيق إجراءات منسقة لتحقيق أهداف الشركة ؛

يعني التركيز على احتياجات العملاء رغبة الموظف في فهم احتياجات العملاء وتلبية احتياجاتهم قدر الإمكان ، لتقييم فائدة الإجراءات المتخذة من وجهة نظر الإرضاء الإضافي لاحتياجات العملاء. علاوة على ذلك ، يجب على الموظف معاملة زملائه في العمل كعملاء داخليين ؛

نتيجة التوجه ، أي فهم الموظف للمهام التي تواجهه والشركة والقدرة على تحقيق تنفيذها بشكل منهجي.

كمثال على الكفاءات الإدارية ، نقدم مجموعة من الكفاءات لمدير متوسط ​​لإحدى الشركات التي تطور وتبيع حلول تكنولوجيا المعلومات:

احترافية - امتلاك معرفة عالمية وخبرة عملية في نشاط واحد على الأقل من أنشطة الشركة.

منظمة — توزيع (السيطرة) الموارد : القدرة على تزويد الموظفين بالموارد والسلطات اللازمة لتحقيق الأهداف المرجوة ؛ وضع الحد الأدنى من الضوابط اللازمة ؛ مراقبة النتائج المحققة وربطها بالخطة الموضوعة.

منظمة - تحديد الأولويات والأهداف الشخصية التي تتوافق مع أهداف الشركة ؛ التوزيع المعقول لوقت العمل ؛ العمل المثمر مع المستندات و حل فعالالقضايا الإدارية؛ المعالجة المثلى للمعلومات ، وتسليط الضوء على النقاط المهمة دون الإفراط في التفاصيل ؛ القدرة على العمل بأحمال ثقيلة.

تواصل - القدرة على "الاستماع والاستماع" للرسائل والمعلومات ، وإجراء خطابات معدة مسبقًا وتلقائية تتعلق بالجمهور والموضوع وتضمن تحقيق النتائج المرجوة.

تنمية المرؤوسين ، بمعنى آخر. تنمية المهارات والقدرات المناسبة بين الموظفين وفقًا للاحتياجات المهنية المحددة ؛ تحديد المهام المهنية المعقدة ؛ تمكين الموظفين لتحمل مسؤولية أكبر. خلق بيئة تشجع الناس على تحقيق وتطوير قدراتهم ؛ تشجيع الموظفين على أن يكونوا نشيطين ، ومتحمسين ، ومخلصين ، وواثقين ، ويسعون لتحقيق التميز.

تفويض السلطة – أولئك. نقل جزء من وظائف المدير إلى مرؤوس ، رهنا بنقل المسؤولية عن الحالة المعينة.

جهات الاتصال الخارجية - تطوير وصيانة علاقات بناءة مع العملاء والموردين وممثلي الجمهور والحكومة ؛ إظهار الاهتمام الخاص بالعميل والالتزام بالمواعيد في توريد المنتجات وتقديم الخدمات. تمثيل الشركة في العلاقات مع المنظمات الخارجية ، وأداء العمل مع الاهتمام المستمر بسمعة الشركة.

مهارات التواصل - القدرة على التفاعل الفعال مع الآخرين ؛ القدرة على كسب الدعم على أي مستوى تنظيمي.

فض النزاعات - القدرة على فهم مجموعة متنوعة من وجهات النظر ، للسيطرة على حالات التوتر والأزمات ؛ القدرة على حل النزاعات والخلافات.

يظهر باستمرار ويشجع الانتباه إلى جودة العمل على جميع المستويات ، داخليًا وخارجيًا ؛ الموقف النقدي للنتائج المتواضعة.

تحقيق الأهداف المحددة. قبول نظام المسؤولية عن النتائج وأداء العمل مع الشعور بالمسؤولية عن إنتاجية العمل.

التعاون - السعي لإتقان وتطبيق أساليب عمل تقدمية جديدة.

المستوى الفكري - الذكاء والقدرة على التفكير المنطقي والتعليم.

عند البدء في تطوير نموذج كفاءة لمدير مبيعات ، من المنطقي تحديد الكفاءات المؤسسية والإدارية أولاً ، وبعد ذلك فقط الانتقال إلى العمل على الكفاءات الخاصة. تقوم الكفاءات الخاصة أو المحددة بفك شفرة مفهوم "الاحتراف" لمنصب معين لرئيس قسم المبيعات. سنعود إلى هذا النوع من الكفاءة قليلاً أدناه ، والآن سنلقي نظرة فاحصة على الكفاءات الإدارية لرئيس قسم المبيعات.

الكفاءات الإدارية هي في المقام الأول لرئيس قسم المبيعات وتضمن فعاليته. صحيح ، غالبًا ما ينسى رئيس قسم المبيعات أنه مدير ومهمته الرئيسية هي إدارة القسم ، وهو شديد الحرص على المبيعات الشخصية. علاوة على ذلك ، من أجل فهم أفضل لجوهر أنشطة الإدارة ، من المنطقي أن يتخيل رئيس قسم المبيعات النطاق الكامل المحتمل للكفاءات الإدارية. قائمة هذه الكفاءات كبيرة جدًا ، لذلك ، في وثيقة حقيقية ، ما يسمى ب "صورة الكفاءات" ، من الضروري عدم وضع كل منهم ، ولكن فقط أهم الكفاءات لمنصب معين في منظمة معينة . يتم ذلك من أجل جعل مثل هذه الوثيقة أداة عمل حقيقية ، نظرًا لأن قائمة الكفاءات الكبيرة جدًا يُنظر إليها ويصعب تقييمها.

لذلك ، يمكن تقسيم الكفاءات الإدارية إلى خمس مجموعات:

1) الكفاءات المطلوبة لأداء دور القائد.

2) الكفاءات التي تميز مستوى عال من الذكاء.

3) الكفاءات اللازمة لتحسين كفاءة العمل (الخاصة بك والمرؤوسين).

4) الكفاءات التي تحدد تطور المدير.

5) تحديد الكفاءات توجيه العملاء.

لنبدأ بالكفاءات المطلوبة لأداء الدور القيادي. وتشمل هذه:

1. القيادة ، أي القدرة على تحقيق نتائج بارزة من خلال الناس.

2. الإدارة من خلال تحقيق نتائج بارزة إدارة فعالةالموارد والنظم والعمليات.

3. تطوير الموظفين (التوجيه والإرشاد).

لاحظ أنه في بعض الأحيان يُنظر إلى مفهومي "القيادة" و "الإدارة" على أنهما مرادفات. هذا ليس صحيحا تماما بفضل القيادة ، يقود القائد الناس ويلهمهم ويشعلهم بفكرة. قد لا يولي اهتمامًا كبيرًا لمدى عقلانية تنظيم عمل الموظفين ، لكنه لن يمر بالإحباط وفقدان الحماس. من ناحية أخرى ، تسمح الصفات الإدارية للقائد بإدارة عمليات العمل ، وضمان العقلانية والتفكير والتنسيق.

في إحدى الشركات ، رأينا مثالًا حيًا على تطوير الصفات القيادية في أحد رؤساء قسم المبيعات وتطوير الصفات الإدارية في شركة أخرى. كان لدى الشركة قسمان للمبيعات ، مقسمان وفقًا لمبدأ المنتج. قسم واحد باع منتجًا واحدًا ، قسم آخر باع منتجًا آخر. غالبًا ما كان رئيس القسم الأول يجمع مديريه تلقائيًا ويصف لهم بحماس آفاق عمل الشركة ، موضحًا آفاقًا مثيرة للانتصارات الجديدة. غالبًا ما أجرى محادثات شخصية وشجع الموظفين. صحيح أنه ترك خطوات محددة (ماذا وكيف يفعل) حسب تقديرهم. كان يعتقد أن الشيء الرئيسي هو الرغبة في تحقيق نتيجة ، وماذا وكيف نفعل هو السؤال الثاني. غالبًا ما يرتكب المدراء أخطاء ويعملون بشكل فوضوي للغاية ، ولكن بحماس ، بفضلهم تمكنوا من إكمال الخطة ، على الرغم من أنهم اضطروا في كثير من الأحيان إلى إعادة العمل. على العكس من ذلك ، قام رئيس قسم آخر بجمع اجتماعات التخطيط بدقة وفقًا للجدول الزمني ، وإعطاء مهام واضحة ، وتوفير الموارد اللازمة لحل المهام ، والإشراف على التنفيذ ، والمساعدة في الحل مهام صعبة... لكنه لم يعتبر أنه من الضروري قول أي شيء عن ضرورة العمل الذي يقومون به. كان يعتقد أن هذا أمر مفهوم ، فلماذا نضيع الوقت في ذلك. نتيجة لذلك ، عمل مرؤوسوه بسلاسة إلى حد ما ، وحققوا نتائج جيدة ، لكنهم لم يسعوا لتحقيق إنجازات خاصة ، وعاملوا العمل على أنه ضرورة حتمية. من الواضح أن كلا القائدين كان لهما احتياطيات من التطوير ، واحدة من الصفات الإدارية ، والأخرى للقيادة.

الآن دعونا نلقي نظرة على الكفاءات التي تميز المستوى العالي من الذكاء الإداري.

هذا هو ، أولا ، مثل هذه الكفاءة مثل "التحليل وحل المشكلات"، أي تحقيق حلول مقبولة للطرفين من خلال تحديد المشكلات والوصول إلى الأطراف المتضررة وتطوير حلول متعددة وحل النزاعات.

الاختصاص الثاني هو "توجيه الهدف"أو تركيز التطلعات على تحقيق هدف أو رسالة أو مهمة.

الاختصاص الثالث هو « اتخاذ القرارات», من المهم اختيار أفضل تسلسل للإجراءات بناءً على تحليل الموقف.

وأخيرا الاختصاص الرابع - "الإبداع أو الابتكار"... تتميز هذه الكفاءة بتكييف التقليدية أو تطوير مناهج ومفاهيم وأساليب ونماذج وصور وعمليات وتقنيات وأنظمة جديدة.

غالبًا ما يواجه قادة المبيعات مشكلات ليس لها إجابة واضحة. في مثل هذه الحالات ، تكون كفاءات هذه المجموعة مطلوبة.

على سبيل المثال ، يكتشف رئيس القسم أن مديره وموظفًا لدى العميل يجرون صفقات مشبوهة بمشاركة شركة ثالثة أخرى. وعلاوة على ذلك يأتيليس فقط بشأن العمولات ، ولكن أيضًا بشأن الإجراءات التي ، إذا تم نشرها على الملأ ، ستضر بسمعة الشركتين ، فضلاً عن التأثير على الروح المعنوية للفريق. يجب على القائد النظر في الموقف من جميع الأطراف وتحديد الخيارات الممكنة بشكل عام للعمل والعواقب التي يمكن أن تؤدي إليها. إن الفصل البسيط لمدير عديم الضمير لن يحل المشكلة ، حيث لا يزال هناك موظف لدى العميل ، لم تكن أفعاله أفضل من تصرفات المدير. ولا يمكنك طرده فقط. بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري التعامل مع شركة ثالثة ، واسترداد الأضرار التي لحقت بها. يجب أن يتفهم المدير أنه سيتعين عليه حل العديد من المشكلات دفعة واحدة في هذه الحالة: ليس فقط لإيقاف الاحتيال والتعويض عن الأضرار التي لحقت بشركته ، ولكن أيضًا لمنع إمكانية تكراره في المستقبل ، والأهم من ذلك ، للحفاظ على سمعة الشركتين. الإجراءات العادية في مثل هذه الحالة ليست مناسبة ، لذلك سيتعين على القائد التعامل مع المشكلة بشكل خلاق ، وإيجاد طريقة غير تقليدية لحل الموقف.

من المهم جدًا بالنسبة للمدير الكفاءات اللازمة لتحسين كفاءة العمل. وتشمل هذه الكفاءات مثل التخطيط والفعالية الشخصية.

تخطيط -نهج منظم للأنشطة والتحضير المستقل والعمل وفقًا للخطة الموضوعة.

هذه الكفاءة ، وفقًا لملاحظاتنا ، هي "نقطة النمو" الأكثر شيوعًا للعديد من رؤساء قسم المبيعات. يواجه الكثير منهم صعوبة كبيرة ليس فقط في وضع خطة موضوعية وقائمة على الأدلة ، ولكن أيضًا في تنفيذها لاحقًا.

مدير المبيعات شركة كبيرةنشأ من مندوبي المبيعات ولديهم أكثر من 15 عامًا من الخبرة في المبيعات. لقد تذكر جيدًا الأوقات التي لم يخطط فيها أحد لأي شيء ، ولكن ، مع ذلك ، نمت المبيعات بمعدل هائل. ثم بدأت المبيعات في الانخفاض ، وهو بالفعل رئيس قسم المبيعات ، بدأت إدارة الشركة في المطالبة بوضع خطة والالتزام بها. لقد قاومها بأفضل ما في وسعه: كيف يمكننا التخطيط لشيء ما في حياتنا ، كما قال ، لأنك لا تعرف ما ينتظرك غدًا. لكن القيادة أصرت ، ولم يكن هناك مكان نذهب إليه. كان علي أن أضع الخطط. لكنه فعل ذلك حصريًا من أجل "العرض" ونسي الخطة في نفس اللحظة عندما سلمها إلى القيادة. بطبيعة الحال ، بمثل هذا الموقف ، لم ينظر في الخطة حتى اللحظة التي كان من الضروري فيها كتابة تقرير ، ولم يتحكم في تنفيذها بين المرؤوسين ولم يتخذ أي إجراء لتحقيقها. المرؤوسون ، الذين يرون موقف المدير ، تعاملوا مع التخطيط وفقًا لذلك وعملوا كما ينبغي ، والبعض الآخر وفقًا لمزاجهم: سارت الأمور على ما يرام - سأبيع ، ولكن إذا لم ينجح الأمر ، فلا داعي للتوتر ، يجب أن ننتظرها.

تجمع كفاءة الفعالية الشخصية بين الخصائص التالية:

إشعاع الثقة بالنفس

لا تقل أهمية عن أنشطة القائد هو تطوره. وهنا يمكننا النظر في الكفاءات التي تجمع بين سعي المدير لتنمية نفسه ، وهي: "التعلم المستمر" و "المرونة".

الكفاءة "التعلم المستمر" مهمة جدا لرئيس قسم المبيعات ، ولكن في كثير من الأحيان نرى ما يسمى ب "توقف التطوير الذاتي" فيها. بعبارة أخرى ، فإن الشخص الذي وصل إلى مستوى رئيس قسم المبيعات قد حقق بالفعل الكثير من الناحية المهنية وفي مرحلة ما يبدأ في الاعتقاد بأنه يعرف بالفعل كل شيء ويمكنه فعل كل شيء. لكن الحياة لا تقف مكتوفة الأيدي. كما تعلم في العالم الحديثعفا عليها الزمن بسرعة كبيرة. حتى قبل 10-15 سنة ، أصبحت المعرفة بالية كل خمس سنوات. أولئك. أخصائي ، إذا أراد الحفاظ على مؤهلاته على مستوى عالٍ ، يجب أن يخضع للتدريب على الأقل كل خمس سنوات. اليوم ، تصبح المعرفة قديمة كل 2-3 سنوات.

يتجلى المستوى غير الكافي لتطوير كفاءة "التعلم المستمر" بوضوح شديد في عملية التدريبات المختلفة ، عندما يعلن المشاركون ، بدلاً من إدراك المعلومات الجديدة والتفكير في كيفية استخدامها في العمل: "هذا ليس هو حالة معنا ". هذا القرب من المعرفة الجديدة أو الأساليب فقط يؤدي إلى حقيقة أن المتخصص يطور قوالب احترافية. وهذا بدوره يؤدي إلى عدم المرونة.

"المرونة" باعتبارها الكفاءة الإدارية لرئيس قسم المبيعات مهمة بشكل خاص في سياق الابتكارات في الشركة. إذا كان القائد غير مرن ، فسيكون من الصعب جدًا عليه ليس فقط فهم معنى التغيير ، ولكن أيضًا اختيار أساليب السلوك المناسبة اعتمادًا على الموقف. تعني المرونة أيضًا القدرة على الانتقال بسرعة من نشاط إلى آخر ، والحفاظ باستمرار على تركيز الانتباه على جميع الشؤون المتباينة للقسم ، وعدم نسيان التفاصيل وعدم إغفالها.

أود أن أولي اهتمامًا خاصًا للمجموعة الأخيرة من الكفاءات - توجيه العملاء. في هذه الحالة ، يُفهم العميل على أنه عملاء خارجيون للشركة وموظفوها هم عملاء داخليون. كفاءة "اتجاه العميل"- هذا هو بعد النظر ، وإرضاء احتياجات ورغبات وتوقعات العميل.

ومع ذلك ، لا ينبغي للمرء أن يخلط بين توجه العميل والموقف الذليل تجاهه والرغبة في إرضاء كل شيء ، الأمر الذي لا يؤدي فقط إلى الشراكة والتعاون ، ولكن يمكن أن يكون له تأثير ضار على العمل ككل.

فهم رئيس قسم المبيعات في شركة تصنيع وتجارة توجه العملاء بطريقة غريبة للغاية. بعد توليه منصبه ، كان أول شيء فعله هو استبداله عقد نموذجيمع عميل تم فيه تقديم دفعة مقدمة ، لاتفاق مع دفع مؤجل لمدة 30 يومًا. بطبيعة الحال ، كان العملاء سعداء فقط بهذا. ولكن إذا بدأت في وقت سابق مناقشة العقد ، فقد بدأت عملية التفاوض بدفعة مقدمة ، والآن بدأت نفس المساومة بالفعل من 30 يومًا. ونتيجة لذلك ، زاد متوسط ​​تأجيل الدفع للشركة من 15 يومًا إلى 45 يومًا. وكان هذا بالطبع مفيدًا للعملاء ، لكن الشركة تكبدت خسائر كبيرة.

هذا هو السبب في أن فهم توجه العملاء يجب أن يأخذ في الاعتبار أن شركتك الخاصة نتيجة لهذا التوجه لا ينبغي أن تتكبد خسائر كبيرة. من المهم إيجاد أرضية مشتركة وحلول متبادلة المنفعة ، وعندها سيكون التعاون أقوى.

في الواقع ، بعد هذه الكفاءة ، يمكننا القول أنه بالنسبة لرئيس قسم المبيعات ، يمكن أن يكون بمثابة نوع من "الجسر" بين الكفاءات الإدارية والخاصة (المحددة).

لفهم هذا الأخير ، يجب أن تكون واضحًا جدًا بشأن الوظائف التي سيؤديها رئيس قسم المبيعات ، بالإضافة إلى الوظائف الإدارية.

الخامس نظرة عامةهناك متطلبات للكفاءات التالية:

معرفة أساسيات التسويق (تحديد المواقع ، والتجزئة ، وسياسة التشكيلة ، والتسعير ، وقنوات التوزيع ، وترويج المبيعات)

القدرة على تخطيط المبيعات بشكل عام ولأسباب مختلفة (في سياق مجموعات العملاء ، ومجموعات متنوعة ، ومناطق المبيعات ، وشروط الدفع) ؛

القدرة على إعداد عروض الحزمة لـ مجموعات مختلفةالعملاء ؛

القدرة على إدارة حسابات القبض ؛

القدرة على تكوين مستودع مثالي ومتوازن ؛

القدرة على تنظيم ومراقبة الأحداث لتطوير قاعدة العملاء ؛

القدرة على تحسين قاعدة العملاء بناءً على استراتيجية تسويق جديدة (أو معدلة) ؛

مهارة تشكيل سياسة التسعير والتشكيلة للشركة ؛

مهارات إجراء الأعمال التعاقدية ، والأوراق ؛

المهارات التحليلية (تحليل المبيعات والأداء المالي وأنشطة الترويج ؛ تحليل ظروف السوق ؛ تحليل قاعدة العملاء) ؛

مهارات إجراء الترقيات للترويج للسلع ذات الأولوية أو السلع "العالقة".

مهارات التفاوض وتسوية النزاعات مع العملاء ؛

الكفاءة (على مستوى المستخدم القوي) البرمجيات، مثل 1C ، و Infin ، ونظام Bank-Client ، و Consultant-Plus ، إلخ.

إذا كان رئيس قسم المبيعات يعمل مع العملاء الرئيسيين ، فيمكن أن تشمل كفاءاته الخاصة أيضًا الكفاءات التالية:

المعرفه خط الانتاجشركات.

القدرة على تقديم أي منتج (خدمة).

القدرة على التعامل مع اعتراضات العملاء.

فهم المزايا التنافسية للمنتجات (الخدمات) والشركة والموظفين.

مهارات الصيانة علاقة طويلة الأمدمع العملاء.

العمل مع العملاء على المستحقات المتأخرة.

معرفة قواعد وأنظمة تدفق المستندات في الشركة وتخزين المعلومات السرية وغيرها.

على سبيل المثال ، ضع في اعتبارك الكفاءات المحددة لرئيس قسم المبيعات بإحدى الشركات.

"صورة الكفاءات" (باستثناء الشركات والإدارة).

يجب أن يتمتع مدير المبيعات بخبرة عملية لا تقل عن 3 سنوات في المجالات التالية:

1. العمل مع عملاء الشركة:

البحث والتطوير العملاء المحتملينفي المجالات الرئيسية لنشاط الشركة ؛

إجراء المراسلات التجارية;

التحضير لعقد اجتماعات العمل ؛

الحفاظ على الاتصالات مع العملاء بعد الانتهاء من العمل.

2. العمل مع المستندات:

إعداد الوثائق وتقديم الطلبات للمشاركة في المناقصات ؛

تنفيذ العقود وإعداد العقود ؛

العمل مع الحسابات

العمل بالمعلومات السرية وتسجيلها وحساباتها وتخزينها ؛

حفظ سجلات المبيعات.

العمل التحليلي مع الوثائق الأرشيفية (العقود الناجحة ، الفاشلة ، أسباب الإخفاق ، إلخ).

3. تنظيم العمل للوفاء بأوامر العملاء:

تنظيم تنفيذ مجموعة كاملة من الأعمال في المشاريع المتاحة في الإنتاج ؛

إرسال حركة البضائع والحفاظ على قاعدة بيانات للعملاء ؛

اختيار المشاركين في تنفيذ المشروع وتنظيم التفاعل معهم ؛

إدارة المشتريات.

إذا كانت مؤسستك قد نفذت (أو قيد التنفيذ) نظام جودة ، فيجب أن يتمتع رئيس قسم المبيعات بالكفاءات المحددة التالية:

مهارة في وصف العملية التجارية للمبيعات ؛

معرفة متطلبات معيار الجودة (مثل ISO) ؛

لديهم خبرة في تنفيذ CRM أو أنظمة إدارة المبيعات الأخرى.

قد يحتاج رئيس قسم المبيعات إلى معرفة أساسيات التسويق وأبحاث التسويق ومعرفة أسواق المبيعات الإقليمية ومهارات الضغط والخبرة في بناء شبكات المبيعات والخبرة في فتح مكاتب تمثيلية وفروع ومستودعات وغير ذلك الكثير.

مرة أخرى ، نلفت انتباهك إلى حقيقة أنه ليس من قبيل المصادفة أن تسمى هذه الكفاءات خاصة أو حتى محددة: فهي تعكس بشكل مباشر تفاصيل العمل ومتطلبات شركة معينة لنفس المنصب. كما قلنا ، فإن هذه الكفاءات تدخل في مفهوم "الاحتراف".

ما هي الفرص المتاحة أمامنا بفهم واضح لكفاءات رئيس قسم المبيعات؟

أولاً ، سيسمح لرئيس منظمة أو وحدة تجارية أو قسم الموارد البشرية بتقييم المرشحين لهذا المنصب وفقًا لمعايير موحدة.

ثانيًا ، سيخلق فهمًا لـ "الموظف الفعال" ، وسيساعد في تحديد معايير العمل الناجح. بالنسبة للموظف نفسه ، سيكون هذا بمثابة مساعدة في تحديد نقاط القوة والضعف لديه ، وتحديد الاحتياجات الأساسية للتطوير والتدريب.

ثالثًا ، سنتمكن من اتخاذ قرار موضوعي فيما يتعلق بترقية الموظفين وتطويرهم داخل الشركة.

هل هناك مواقف يمكنك فيها العمل بهدوء دون بناء نماذج الكفاءة؟ نعم فعلا. في الحالة التي تكون فيها الشركة في بداية تطورها ، في بعض الأحيان يتم تشكيلها وفقًا لمبدأ "الأسرة الصديقة" ، عندما لا يكون هناك تقسيم واضح للوظائف ويكون جميع الموظفين قابلين للتبادل تقريبًا. في هذه المرحلة من تشكيل المنظمة ، من السابق لأوانه الحديث عن الكفاءات كنوع من أدوات الإدارة. ومع ذلك ، تحليل أفضل تجربةالموظفين ، وأساليب العمل الفعالة ، بالفعل في هذه المرحلة التنظيمية ، من الضروري التحدث عن الأساس لوصف كفاءات الشركة ، وفي نهاية المطاف على حد سواء الإدارية والخاصة.

الآن دعنا نتناول السؤال: "كيف يمكننا تقييم وجود كفاءات معينة؟" يمكن أن تكون طرق التقييم هنا: المقابلات ، والاختبار المهني ، والترتيب ، وتقييم 360 درجة ، وباعتبارها الطريقة الأكثر شمولاً ، مركز التقييم (مركز التقييم). ومع ذلك ، إذا كنا نتحدث عن بساطة التقييم ، ومقبوليته ، وربحيته ، وفي نفس الوقت ، صحة نتائجه ، فيمكننا التحدث عن الطرق التالية.

أظهرت التجربة أن الأداة الأكثر فعالية من حيث التكلفة في اختيار المرشحين لشغل منصب هي المقابلة السلوكية. إنها تقترب من مركز تقييم الصحة ، بينما تتطلب ساعة إلى ساعتين بدلاً من يوم إلى يومين ، فهي أسهل في التنفيذ ، وهي أقل تكلفة ومقبولة لمديري المبيعات الذين لديهم مجموعة مختلفة من الكفاءات المطلوبة. كجزء من هذه المقابلة ، تطرح أسئلة وتطلب وصف سلوك مقدم الطلب في موقف معين يتوافق مع الكفاءة التي تهتم بها.

على سبيل المثال ، نحن مهتمون بكفاءة التركيز على العملاء. يمكننا طرح أسئلة على المرشح مثل: "أخبرنا عن علاقتك مع العملاء". "صِف سلوكك في موقف يكون فيه العميل لديه حسابات كبيرة مستحقة القبض." "كيف تصرفت في موقف عندما اقترب منك عميل بشكوى حول سلوك مرؤوسيك."

في حالة التقييم أو الشهادة (على سبيل المثال ، لتسمية المرشحين للاحتياطي لملء منصب رئيس قسم المبيعات) في الشركة ، فإن الطريقة المثلى ستكون إما ترتيب بسيط للموظفين حسب الكفاءة ، أو 360 درجة التقييم. سيكون هذا تقييمًا لموظف في الشركة بناءً على بيانات حول أفعاله في مواقف العمل الحقيقية وعلى صفات العمل... يتم تنفيذه من خلال السلوك الظاهر للشخص. اختصاص الموظف ، مهنته ، الجودة الشخصية... سيتم تقديم المعلومات في شكل تصنيف ، مرتبة وفقًا لمؤشرات (كفاءات) مختلفة. في حالة التقييم باستخدام طريقة 360 درجة ، يتم الحصول على البيانات من خلال استجواب الموظف نفسه ومشرفه المباشر وزملائه ، وفي بعض الحالات عملاء الشخص الذي يتم تقييمه.

ضع في اعتبارك مثالاً لتقييم عدة موظفين يتقدمون لشغل منصب رئيس المبيعات. أثناء التقييم ، كانت الكفاءات الإدارية هي المهمة ، حيث أثبت كل موظف أنه بائع جيد. لكل من الكفاءات الإدارية ، سجلوا متوسط ​​النقاط التالية *:

* مقياس الدرجات من 1 إلى 5 ، حيث:

1- أفضل مؤشر ، تطوير الكفاءة

5- أسوأ مؤشر - لم يتم تطوير الكفاءة

متوسط ​​النتائج في تقييم 360 درجة.

كفاءة	الموظفين
				ماكسيموف
قيادة
إدارة
التحليل وحل المشكلات
توجيه الهدف
اتخاذ القرارات
الإبداع والابتكار
التخطيط / التنظيم
الفعالية الشخصية
التعلم المستمر
المرونة
خدمة الزبائن

من الجدول ، يمكن ملاحظة أن هناك متقدمين لشغل منصب رئيس قسم المبيعات - إيفانوف وبيتروف. للاختيار النهائي ، تحتاج إلى إعطاء الأولوية لكل كفاءة لهذا المنصب في هذه الشركة المعينة. إذا كانت المنظمة هرمية ، مع وجود لوائح محددة ، فقد يكون بيتروف هو الأكثر فعالية. إذا كانت الشركة مبتكرة ، وتسعى جاهدة من أجل التنمية ، مع علاقة ديمقراطية ، فسيكون إيفانوف مرشحًا أكثر إثارة للاهتمام لمنصب رئيس قسم المبيعات.

لذلك ، قمنا بفحص خيارات الكفاءات المؤسسية والإدارية والخاصة لرئيس قسم المبيعات. تطرقنا إلى موضوع أساليب تقييم الكفاءات في المواقف المختلفة. في الختام ، أود أن أؤكد أنه من المنطقي لكل شركة تطوير نموذج الكفاءات الفريد الخاص بها (وإن كان قائمًا على المعرفة والنهج المشتركة) لرئيس قسم المبيعات. سيسمح لك هذا النهج "بصقل" هذه الأداة لتلبية الاحتياجات المحددة للشركة وجعلها تعمل حقًا.

المرفق 1.

الملحق (الشريط الجانبي)

وصف الكفاءات الإدارية لرئيس قسم المبيعات

قادرة على إدارة الآخرين لتحقيق النتائج
	قيادة	تحقيق نتائج بارزة من خلال الناس. إلهام الآخرين بآرائك المخاطرة من أجل المبادئ أو القيم أو الأهداف بناء علاقات ثقة من خلال إظهار مراسلات القول والفعل إبداء التفاؤل والتوقعات الإيجابية من الآخرين إشراك الناس في اتخاذ القرارات التي تؤثر عليهم معالجة دقيقة وصادقة وذات مغزى لأسئلة تقييم الموظف تكييف الأساليب والنهج مع احتياجات ودوافع الآخرين اتخاذ قرارات لتجنب أو تقليل العواقب السلبية على الناس إظهار الولاء للمرؤوسين
	إدارة	تحقيق نتائج بارزة من خلال الإدارة الفعالة للموارد والأنظمة والعمليات. المخاطرة لتحقيق الأهداف والنتائج والأهداف وضع معايير تطوير عالية الحفاظ على انسجام الناس والتركيز على الأهداف والغايات ذات الأولوية تحديد معوقات تحقيق الأهداف والتغلب عليها تعيين واضح للأهداف تفويض المسؤولية والسلطة المناسبة التأكد من أن الموارد المتاحة كافية لتحقيق الأهداف السيطرة على تنفيذ الأهداف والغايات المحددة اتخاذ القرارات التي تدر أرباحًا أو أرباحًا
	تطوير الموظفين / التوجيه	مساعدة و دعم النمو المهنيالآخرين التعبير عن الثقة في نجاح الآخرين تحديد احتياجات التطوير لكل موظف دعم المبادرة وتحسين العمل توفير فرص التعلم توفير فرص للعمل في مهمة جديدة صعبة أو طموحة الاعتراف بالنجاح ودعمه التدريس والتوجيه والتوجيه لتطوير الآخرين التعامل مع الخطأ كفرصة للتعلم الالتزام الصادق بدعم الآخرين وتنميتهم وتقديم المساعدة المهنية رغبة مفتوحة في مشاركة معارفهم و تجربة ناجحة
لديه مستوى عال من الذكاء ، قادر على تحديد الاتجاه الصحيح
	التحليل وحل المشكلات	الوصول إلى حلول مقبولة للطرفين من خلال تحديد المشكلات والوصول إلى الأطراف المتضررة وتطوير حلول متعددة وحل النزاعات. الاستماع ومناقشة الخيارات مع العملاء والموظفين والزملاء لحل المشكلات تحديد المشاكل والقيود بوضوح والبدء في مناقشة مفتوحة وموضوعية الحصول على معلومات توضيحية لتطوير حلول سليمة أو توصيات للعمل تحديد البدائل ومقارنتها ، وتقييم الفوائد والمخاطر ، وتوقع نتائج القرارات البحث عن مؤشرات غير لفظية للنزاعات أو المشاكل التي لم يتم حلها توقع المشاكل أو الأزمات المحتملة واتخاذ الإجراءات اللازمة لتلافيها تحديد مصادر الصراع والبحث عن الحلول التي ترضي مصالح جميع الأطراف فهم وتطبيق مجموعة متنوعة من تقنيات حل النزاعات فصل نفسك عن المشكلة من أجل الموضوعية وتطوير حلول مرضية
	توجيه الهدف	تركيز التطلعات على تحقيق هدف أو رسالة أو مهمة. لا حاجة للتوجيه في تحقيق الهدف التقيد بالمواعيد المحددة لتحقيق الهدف تحديد الفرص لتحقيق الهدف بشكل أسرع / أكثر كفاءة وضع أهداف طموحة والسعي لتحقيقها تطوير وتنفيذ الاستراتيجيات المثلى لتحقيق الأهداف قياس الأداء وتقويم الأداء لفهم درجة تحقيق النتيجة فهم الإلحاح في السعي لتحقيق هدف إظهار المثابرة في التغلب على الصعوبات في تحقيق الهدف أخذ المخاطر المحسوبة لتحقيق النتائج
	اتخاذ القرارات	اختيار أفضل تسلسل للإجراءات بناءً على تحليل الموقف. اتخاذ قرارات نزيهة بناء على الحقائق والقوانين افتراض تحديد الكميةالقرارات والإجراءات والنتائج فهم تأثير القرارات على المنظمة ونتائجها شرح الأسباب المنطقية لاتخاذ القرارات إظهار الاتساق في صنع القرار إشراك الآخرين في عملية صنع القرار لاكتساب آراء وخبرات مختلفة اتخذ قراراتك في الوقت المناسب في ظروف عصيبة
	الإبداع والابتكار	تكييف الأساليب التقليدية أو تطوير الأساليب والمفاهيم والأساليب والنماذج والصور والعمليات والتقنيات و / أو الأنظمة الجديدة. تحديد الأنماط أو العمليات أو الأنظمة أو العلاقات الفريدة الحصول على وجهات نظر غير تقليدية باستخدام مناهج جديدة تبسيط البيانات أو الأفكار أو النماذج أو العمليات أو الأنظمة تحدي النظريات والأساليب والإجراءات المعمول بها دعم وتعزيز الإبداع / الابتكار تعديل المفاهيم والأساليب والنماذج والمخططات والعمليات والتقنيات والأنظمة الحالية تطوير وتطبيق نظريات جديدة لشرح وحل المواقف المعقدة تطبيق نظريات و / أو طرق غير مقبولة تطوير مفاهيم وأساليب ونماذج ومخططات وعمليات وتقنيات وأنظمة ومنتجات وخدمات وصناعات جديدة ثورية.
يتخذ إجراءات لتحسين أدائهم
	التخطيط / التنظيم	نهج منظم للنشاط - إعداد وعمل مستقل وفقًا للخطة الموضوعة. تطوير خطط تنافسية وواقعية مبنية على أهداف استراتيجية التعامل مع الاحتياجات المستقبلية واغتنام الفوائد المحتملة الاستعداد للطوارئ تقييم الموارد المطلوبة والقدرة على ضمان توفرها في الوقت المناسب التوازن بين الاحتياجات اليومية والأنشطة المخطط لها تتبع الخطط وتعديلها حسب الحاجة تنظيم نظام منطقي وواضح ، يتم تنفيذ الإجراءات بشكل لا تشوبه شائبة الاستخدام الفعال للوقت
	الفعالية الشخصية	إظهار المبادرة والثقة بالنفس وتأكيد الذات والاستعداد لتحمل المسؤولية عن أفعالهم. امتلاك ثقة قوية وإيمان بقدراتك الخاصة أخذ المبادرة واتخاذ جميع الإجراءات الممكنة لتحقيق الهدف إشعاع الثقة بالنفس الرجوع إلى الأخطاء للتحليل والتصحيح التعرف على الأخطاء والعمل على منعها تحمل المسؤولية الشخصية لتحقيق الأهداف الشخصية والمهنية العمل الفعال وتحقيق الأهداف حتى في الظروف الصعبة
تسعى جاهدة لتنميتها
	التعلم المستمر	مبادرة التعلم ، تطبيق مفاهيم وتقنيات و / أو طرق جديدة. الحماس والاهتمام بالتعلم المبادرة في اكتساب وتطوير المهارات والمعارف المطلوبة لمنصب رئيس قسم المبيعات إتقان جميع المعلومات الجديدة من خلال القراءة وطرق التدريس الأخرى الاهتمام النشط بالتقنيات والعمليات والأساليب الجديدة قبول أو البحث عن وظائف جديدة تتطلب معرفة أو مهارات جديدة بذل جهد كبير / تكبد تكاليف التدريب متعة التعلم الحقيقية تحديد أماكن التطبيق العملي للمعرفة صورة "مصدر المعرفة" من بين أمور أخرى
	المرونة	السرعة في التكيف مع التغيير. استجابة سريعة للتغييرات في الاتجاهات والأولويات والجداول الزمنية. إظهار سرعة تبني الأفكار والنُهج و / أو الأساليب الجديدة الكفاءة في التبديل بين الأولويات والمهام المتعددة تغيير الأساليب أو الاستراتيجيات لتناسب الظروف المتغيرة على أفضل وجه تكييف أسلوب عملك مع أشخاص مختلفين الحفاظ على الإنتاجية خلال الفترة الانتقالية ، حتى في حالة الفوضى قبول و / أو الحفاظ على التغيير.
موجه نحو المستهلك
	خدمة الزبائن	البصيرة والرضا (بهامش) عن احتياجات ورغبات وتوقعات العميل. السعي لتوقع وتحديد وفهم رغبات واحتياجات ومعتقدات العميل فهم أولوية الاستجابة للعميل متابعة طلبات العملاء التسامح واللياقة في العمل مع العميل حل المشاكل والشكاوى لرضا العملاء العمل بأعلى عوائد لإرضاء العملاء بناء علاقات العملاء بناء شراكات مع العميل لتحقيق أهدافه إجراءات لحماية احتياجات العملاء تبني المخاطر المهنيةمن أجل إرضاء العميل

يتم تقديم خصائص أكثر تفصيلاً لكل من الكفاءات في الملحق.

التوجيههو نموذج للعلاقات المهنية التي تنطوي على شراكة بين معلم متمرس وشاب في عملية التكيف مع الظروف الجديدة. يعتمد النموذج على نهج بنائي لعملية الإدراك ، والتي تُفهم على أنها عملية تحليل مستمر. خبرة شخصيةالتكيف المتخصص والمتخصص مع الواقع المتغير باستمرار ، وهو أمر أساسي وضروري جزء منالتحسين الذاتي المهني

يفغيني سميرنوف

Bsadsensedinamick

# الفروق الدقيقة في الأعمال

الكفاءات القيادية

الخبرة هي أساس الكفاءات الإدارية. لا تعني الخبرة توفر المعرفة النظرية فحسب ، بل تعني أيضًا القدرة على تطبيقها في المجال المهني.

تصفح المقال

• أنواع الكفاءات المهنية
• الكفاءات الإدارية للقادة
• الكفاءات الإدارية الأساسية والخاصة
• طرق بناء الكفاءة
• الكفاءات المهنية في مختلف المجالات
• الكفاءة المهنية للمحامي
• الكفاءة المهنية للمهندس
• الكفاءة المهنية للشيف
• كفاءات الشركات
• انتاج |

الكفاءات الإدارية هي مزيج من المعرفة والمهارات والخصائص الشخصية التي تمكن المدير من التعامل بفعالية مع مسؤوليات القائد. تحدد الدرجة التي يُظهر بها مدير معين مستوى عالٍ من الكفاءة الرسمية مدى كفاءته في حل المهام التشغيلية والاستراتيجية من أجل تحقيق الأهداف المرجوة.

الخبرة هي أساس الكفاءات الإدارية.لا تعني الخبرة توفر المعرفة النظرية فحسب ، بل تعني أيضًا القدرة على تطبيقها في المجال المهني. هذه هي ، أولاً وقبل كل شيء ، المهارات التي يكتسبها متخصص في مناصب مختلفة في شركات مختلفة ويتم اختبارها في الممارسة العملية. بمعنى آخر ، تعد الكفاءات الإدارية مؤشرًا رئيسيًا على احترافية المدير من وجهة نظر الإدارة الفعالة.

أنواع الكفاءات المهنية

بغض النظر عما إذا كان الشخص يشغل منصبًا إداريًا أو تنفيذيًا ، هناك مجموعتان رئيسيتان من الكفاءات:

• الكفاءات الأساسية- مجموعة من الصفات الشخصية التي تحدد فاعلية اختصاصي معين ككل. تشمل هذه المجموعة الخصائص الإرادية والفكرية والعاطفية والتواصلية للشخص.
• الكفاءات الخاصة- مجموعة من المعارف والمهارات والقدرات التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالأنشطة المهنية لمتخصص معين. تختلف هذه الكفاءات لشغل مناصب مختلفة. على سبيل المثال ، الكفاءة الخاصة للمترجم الخبير هي مهارة الترجمة الفورية ، والكفاءة الخاصة للسكرتيرة هي التجميع الفعال وإدارة جدول عمل المدير.

تنقسم جميع كفاءات الموظف ، التي تعكس إمكانيات نموه الشخصي ، بشكل مشروط إلى مجموعتين:

• الكفاءة الفنية للمتخصص - المعرفة والمهارات والقدرات المهنية اللازمة للموظف الذي يشغل منصبًا محددًا ؛
• الكفاءات السلوكية - الكفاءات العالمية للموظف ، بما في ذلك الخصائص الشخصية التي تميز فعالية الشخص ككل.

بطريقة أخرى ، يمكن اعتبار هذا التصنيف شخصيًا و الخصائص الوظيفيةإدارة. تعتبر الكفاءات الشخصية للقائد من نواح كثيرة الميول الأولية للمتخصص. مهمة المدير الذي يريد رفع مستواه المهني هي تطويره نقاط القوةوشد الضعيف. في حين أن الكفاءات الوظيفية التي يتم إتقانها بسهولة تأتي أثناء التدريب وعملية العمل ، تتطلب الكفاءات القيادية الشخصية للإدارة تطبيق جهود طوعية من أجل تطوير ميولهم الطبيعية والقضاء على أوجه القصور قدر الإمكان.

الكفاءات الإدارية للقادة

المدير المحترف هو متخصص يجب أن يمتلك الكفاءات الإدارية الأساسية ويطبقها في عمله. بينما ، على سبيل المثال ، الكفاءة المهنية لبائع الإلكترونيات لا تتطلب مهارات تنظيمية كبيرة ، بالنسبة للقائد ، فإن القدرة على إدارة العمليات التجارية والمرؤوسين هي أساس المؤسسة. المكانة الرائدة لها خصائصها الخاصة ، والتي تنعكس في الكفاءات.يتم تقديم هذه الخصوصية أدناه في شكل أطروحات:

• وظيفة المدير ، على عكس الأنواع الأخرى من نشاط العمل الفكري ، ليس لها إطار زمني محدد. لذلك ، فإن مستوى ومؤشرات تحقيق النتائج الوسيطة هي المعايير الرئيسية في تقييم الرأس.
• يتم تعديل الاستراتيجيات والإجراءات التشغيلية للمدير بشكل مستمر تحت تأثير خارجي ظروف السوق... القدرة على التصرف المواقف غير القياسيةلا يحتل المركز الأخير في قائمة كفاءات المدير.
• المدير مسؤول عن تصرفات مرؤوسيه ، ويأخذ في الاعتبار المخاطر ويستخدم الفرص. تفترض الكفاءة المهنية للمدير القدرة على تجميع فريق قوي وتنظيم عملية عمل فعالة.
• تشكل ثقافة الإدارة المؤسسية وأسلوب الإدارة الذي تمارسه السمعة التجارية للشركة. مدير أي ارتباط هو حامل لقيم الشركة التي تؤثر بشكل مباشر على الكفاءات الخاصة.

تحدد كل هذه العوامل نطاق الكفاءات التي يجب أن يمتلكها المدير. يتم التحكم في الدرجة التي يمتلك بها المتخصص مهارات مهنية معينة من قبل الرئيس المباشر والمتخصصين في قسم الموارد البشرية ، الذين يدخلون معلمات الموظف في جداول خاصة ويتابعون التقدم. يتيح لك هذا التنسيق التعرف بسرعة على نقاط ضعف المدير وتطوير برنامج للتخلص منها.

الكفاءات الإدارية الأساسية والخاصة

تشمل الكفاءات الأساسية للمدير ما يلي:

1. التفكير الاستراتيجي للنظم. لا يمكن للقائد الذي لا يفكر في المستقبل ولا يتبع الاتجاهات العالمية أن يكون فعالاً على المدى الطويل.
2. حيازة أساسيات التسويق. فهم السوق ومكانة الشركة في السوق والقدرة على تحليل المعلومات وتوليف حلول تسويقية فعالة بميزانية محدودة - وصف قصيرالكفاءات التسويقية.
3. مهارات الإدارة المالية. يجب أن يكون القائد قادرًا على تخصيص الموارد المحدودة للشركة بكفاءة واستخدام آليات استثمار فعالة لزيادة الدخل.
4. معرفة العمليات التصنيعية والتجارية واللوجستية.
5. مهارات تطوير المنتجات والخدمات الجديدة.
6. معرفة العمل المكتبي والإدارة.
7. فهم وتطبيق الملف الشخصي الإطار التشريعيتنظيم قطاع أعمال معين.
8. تطوير مهارات الاتصال وإدارة شؤون الموظفين.
9. فهم وتطبيق أساسيات الأمن المعلوماتي والتجاري والاقتصادي.

بالنسبة للكفاءات الإدارية الخاصة ، فإنها تعتمد على الصناعة المحددة وخصائص الوظيفة التي يشغلها. على سبيل المثال ، اختصاص كبير المحاسبين ، الذي يشغل بالفعل منصب قيادي، تختلف اختلافًا كبيرًا عن الكفاءات مخرج تجاريأو مدير العلاقات العامة.

يمكن اعتبار الكفاءات الإدارية ليس فقط من حيث المهارات الأساسية والخاصة. التصنيف البديل هو توزيع الكفاءات الإدارية حسب طبيعة تصرفات القائد. هذا يشمل:

• الرؤية - القدرة على التنبؤ والتفكير التكتيكي و المستويات الاستراتيجيةمن خلال حساب المخاطر والاستفادة من الفرص الناشئة.
• الإجراء - القدرة على تنظيم أفعالك وتصرفات فريقك بشكل هادف وفعال لتحقيق نتيجة محددة.
• التفاعل - القدرة على تكوين علاقات فعالة ومريحة مع الشركاء والإدارة العليا والمرؤوسين وغيرهم من الأشخاص.

طرق بناء الكفاءة

يحسن المدير الناجح بشكل منهجي الكفاءات الأساسية والخاصة. يتم التطوير المهني بعدة طرق ، والتي تنقسم تقليديا إلى:

1. طرق التدريس التقليدية ؛
2. طرق التعلم النشط.
3. على التدريب أثناء العمل.

تُستخدم طرق التدريس التقليدية عندما يحتاج المتخصص إلى نقل كمية من المعرفة والمساعدة في استيعابها في وقت قصير. تشمل طرق التدريس التقليدية ما يلي:

• محاضرات - تقديم أحادي الاتجاه مواد تعليميةفي الغالب في شكل نظرية مع الحد الأدنى من التغذية الراجعة ؛
• الندوات - شكل تدريبي يتم فيه التواصل النشط بين المعلم والجمهور ؛
• أفلام التدريب هي تنسيق مناسب يسمح بتطوير كفاءات جديدة عن بعد.

تتميز طرق التدريس النشطة ، مقارنة بالطرق التقليدية ، بكفاءة أكبر ونهج فردي ، مما يجعل من الممكن زيادة مستوى الكفاءة في وقت قصير. تشمل هذه الفئة:

• التدريبات - تدريب نظري موجز مع أقصى قدر من التدريب العملي على المهارات ؛
• يعد التدريب على الكمبيوتر طريقة برمجية لعرض وممارسة المعرفة والمهارات المكتسبة ؛
• مناقشات جماعية - تبادل شفهي للخبرات في سياق حل مشكلة معينة ؛
• ألعاب الأعمال - النمذجة والعمل على المواقف التي تنشأ في الممارسة المهنية ؛
• ألعاب لعب الأدوار - تعليم التواصل بين الأشخاص من خلال محاكاة مواقف التعلم.

تعتبر طرق التعلم أثناء العمل ممارسة كاملة مع مهارات العالم الحقيقي ومشاركة الخبرات. تشمل هذه الطرق:

• تدريب مؤقت في أقسام الشركة الأخرى لتعزيز العلاقات الأفقية مع الشركات ؛
• وضع برنامج فرديالتدريب على أساس نتائج مراقبة الطرف الثالث لعملية عمل الاختصاصي الذي تم اختباره ؛
• التدريب المتكافئ مع عناصر التوجيه غير الرسمي من أجل تبادل الخبرات بين المتخصصين من مختلف المجالات ؛
• التوجيه الرأسي المباشر تحت إشراف الإدارة العليا ؛
• التدريب مع بحث مستقل عن حلول بمساعدة مدرب ؛
• التعارف مع ثقافة الشركةوقيمة كفاءات القائد.

هناك طرق عديدة لتحسين الكفاءة. ل التدريس الفعالمن المهم أن يكون تطوير المعرفة والمهارات الجديدة متقدمًا قليلاً عن الاتجاهات الحالية ، مع التركيز على التطوير الشامل للشركة والتواصل الفعال بين الأشخاص.

الكفاءات المهنية في مختلف المجالات

تختلف الكفاءات الشخصية والفكرية المطلوبة للمهني في كل مجال. من أجل الوضوح ، دعنا نقارن المعرفة والمهارات والقدرات المطلوبة لمحامي ومهندس وطاهي مؤهل للعمل.

الكفاءة المهنية للمحامي

المؤشرات الرئيسية للمحامي المؤهل هي الكفاءات المهنية مثل:

• معرفة القوانين الأساسية وتفسيرها المختص وتطبيقها في الممارسة ؛
• القدرة على وصف الأحداث والحقائق من وجهة نظر القانون ؛
• مهارات في صياغة الوثائق القانونية وتقديم المشورة وإعداد الفتاوى القانونية.
• القدرة على اتخاذ القرارات القانونية والتصرف ضمن القانون ؛
• المهارات في إثبات وقائع الجرائم واتخاذ التدابير لاستعادة الحقوق المنتهكة ؛
• التطوير المهني المنهجي ؛
• دراسة معمقة للتشريعات وممارسة تطبيقها.

الكفاءة المهنية للمهندس

يجب أن يمتلك المهندس نطاقًا واسعًا من المعرفة التقنية وعددًا من الصفات الشخصية. تشمل كفاءاته المهنية:

• فهم التكنولوجيا ومبادئ تنظيم الإنتاج ؛
• امتلاك المهارات التحليلية واستخدام الحسابات الرياضية والاقتصادية ؛
• وثائق الأعمال والهندسة ؛
• اختيار المقاولين المؤهلين والتفاعل الفعال معهم ؛
• معرفة الوثائق التنظيمية و GOST ؛
• مهارات الكمبيوتر المتقدمة والبرامج الخاصة ؛
• المسؤولية والقدرة على اتخاذ قرارات سريعة في المواقف الصعبة ؛
• مهارات اتصال عالية مع المرؤوسين والرؤساء.

الكفاءة المهنية للشيف

يجب أن يمتلك الشيف ، بصفته شخصًا مسؤولاً عن تشغيل المؤسسة ، قائمة كبيرة من الكفاءات المهنية ، والتي يتم تلخيصها أدناه:

• فهم أساسيات علم السلع وتقنيات إعداد أطباق المأكولات الوطنية ؛
• القدرة على تحديد موقع المطعم بشكل صحيح وفقًا للمعايير الصحية ومبادئ بيئة العمل ؛
• إدارة الشؤون المالية وتطوير الميزانيات وتقييم كفاءة المطبخ والمؤسسة ككل ؛
• معرفة طرق اختيار الموظفين ، وتشكيل فريق عمل فعال ، وإنشاء اتصالات مع المرؤوسين ؛
• معرفة الجانب القانوني مطعم الأعمال، فهم القواعد واللوائح الخاصة بالحفاظ على الوثائق الداخلية.

كفاءات الشركات

من سمات كفاءات الشركات أنها عالمية لجميع موظفي الشركة - من متخصص عادي إلى مدير أعلى. تحدد كفاءات الشركة من خلال قيم الشركة وثقافتها الداخلية. لذلك ، تشمل هذه الفئة المهارات والصفات الشخصية التي يجب أن يمتلكها كل موظف في الشركة.