Példa erre az értékesítési osztály évre vonatkozó fejlesztési terve. nagy hibákat az értékesítési osztály felépítése során. Értékesítési terület fejlesztési terv - példa egy új részleg létrehozására

Utasítás

Az osztály fejlesztési tervét a vállalat átfogó fejlesztési tervének figyelembevételével kell megírni. Tanulmányozza és elemezze, valamint elemezze osztálya munkáját, készítsen világos képet a rendelkezésre álló munkaerő- és anyagi erőforrásokról, berendezésekről és számítógépekről.

Állítson be egy ütemtervet a tervéhez. Ha ez egy fejlesztési terv, akkor a futamideje nyilvánvalóan meghaladja az egy évet. Az optimális időtartam 3 év, maximum 5 év. Fogalmazza meg az osztályához rendelt feladatokat, határozza meg az egyes feladatokhoz a határidőket. Gondolja át az osztályra háruló feladatok végrehajtásához szükséges módokat és megoldásokat, és gondolja át, hogy rendelkezik-e elegendő meglévő munkaerővel és anyagi erőforrások hogy a rábízott feladatokat időben elvégezze.

Ha az osztály munkatársai nem teszik lehetővé a határidők betartását, akkor ezt a problémát nem mindig lehet pótlólagos egységek toborzásával megoldani. Amennyiben jön fejlesztést, foglalja bele a tervébe az alkalmazottak képzését, képzését és továbbképzését. A fejlesztési terv kötelező részévé kell tenni az osztály dolgozóinak szakmai felkészültségének javítását.

Gondolja át, hogyan állíthat össze és hajthat végre egy olyan munkaszabályozási rendszert, amely lehetővé teszi az egész osztály és minden alkalmazottja tevékenységének objektív értékelését. Tanuld meg az elveket nemzetközi rendszer minőségirányítás, amelyet már számos orosz vállalatnál bevezettek. Tartalmazza a munkavállalók tanúsítását a tervben.

Az osztály fejlesztése szempontjából gondoskodni a meglévők korszerűsítéséről és új berendezések, számítástechnikai eszközök telepítéséről. Gondold át, mit jelent szoftver telepíteni kell majd. Talán van értelme a fejlesztési tervbe belefoglalni a megvalósítást automatizált rendszer számviteli vagy információs rendszereket, amelyek használata javítja az osztály termelékenységét és minőségét.

A terv végrehajtását hónapra vagy negyedévre ütemezze. Ütemezze be a megvalósításuk mérföldköveit és határidejét. Ki kell jelölni az előadókat és felelős személyeket, akik figyelemmel kísérik a terv szakaszainak végrehajtását, és folytatják a tervezettet.

Ha hazád sorsán kellett gondolkodnod, valószínűleg a te sorsodra is gondoltál vidék... Ha Ön a szomszédos régiókban járva megérti, hogy ott minden sokkal jobb, akkor érdemes elgondolkodnia az életminőség javításán a régióban. Olvassa el az alábbi ajánlásokban, hogyan kell ezt megtenni.

Utasítás

Vonzza be a befektetést. Ahhoz, hogy a tiéd virágozzon, kívülről kell befektetéseket önteni bele. Persze senki nem fog pénzt kiosztani a régióra csak úgy, szóval ki kell találni valami pénzt, hogy úgy folyjon bele, mint egy folyóba.Például lehet globális rendezvényeket szervezni a régióban, pl. bajnokságok vagy Európa-bajnokságok. A legjobb mód természetesen az olimpia, de itt túl nagy a verseny, hiszen minden világ álmodik az olimpiai játékok megrendezéséről. A sportesemények nemcsak a szövetségi kincstárból fognak beáramolni a befektetéseket, hanem a különböző szponzoroktól is, beleértve a külföldieket is, akik szeretnének megmutatkozni az Ön sporteseményeinek szalaghirdetésein. vidék A sportesemények mellett a régióba beáramlás lehet egy kutatóközpont megnyitása.

Korlátozza a korrupciót. Ahhoz, hogy a pénz a régióba kerüljön, és ne a tisztviselők zsebébe, globális "tisztítást" kell végrehajtani a bürokratikus besorolásokból. A legjobb megoldás azelőtt, hogy a fejlesztésre szánt pénz befolyna. vidék Amikor a régió célirányos fejlesztésre kap pénzt, érdemes tovább nyomon követni az útjukat.

figyelni erősségeit vidék... Ha az Ön régiója déli, akkor érdemes tenni a mezőgazdasági programjának fejlesztésén. Ha sok hasznos dolog van a környéken, vagy fejlődik a kohászat, akkor fejlesztenie kell az ipari komponensét. vidék... És ebben az esetben az ipari fejlődés pozitív hatással lesz a fejlődésre vidékáltalában.

Kapcsolódó videók

Források:

• Modern eszközökállami regionális politika

A jövőre gondolva színes képeket festünk, de a mindennapi életben ritkán válnak valóra. A fő probléma a hiánya terv Egyedi fejlődés... Rangsorolás nélkül gyakran összekeverjük a fontos és jelentős dolgokat terjedelmes, de lényegtelen dolgokkal. Ha egy ilyen kaotikus rendszerben dolgozol magadon, nehéz elérni a kívánt célt.

Utasítás

Egy konkrét cél meghatározása. Kiválasztunk egy célt, majd papírra írjuk, hogy mi kell ehhez a célhoz. Ne késlekedjen, írjon le konkrét lépéseket a cél felé, és mindent, ami az egyes lépések teljesítéséhez szükséges. Bontsd le a nagy célt kicsikre. Ezzel gyorsabban elérheti fő célját. Feltétlenül tüntesse fel a határidőt. Az első alapterv egy magánszemély számára fejlődés kész. Javasoljuk, hogy kiegészítse azt, amely részletesebben feltárja az egyes lépéseket.

Egyén megvalósítása terv... A legnehezebb szakasz. Nagyon fontos a terv követése, ne késleltesse a konkrét köztes célok megvalósítását. Minden egyes kisebb célért, amit elérsz, ne felejtsd el dicsérni és motiválni magad. Ha a tervezett lépés nem teljesül, vagy késik a határidő, akkor valamilyen módon korlátoznia kell magát. Ily módon el fogja érni a kívánt eredményt.

Kapcsolódó videók

Források:

• egyéni gyermekfejlesztési terv

Ha folyamatosan hiányzik egy munkanapja, és folyamatosan arra kényszerül, hogy vészhelyzetben dolgozzon, és munka után maradjon, hogy befejezze a dolgokat, akkor elemezze ezt a helyzetet. Valószínű, hogy ez nem történik meg, mert túl sok munkája van. Ennek oka lehet, hogy nem tudja megszervezni a munkaidő egyéni tervezését.

Utasítás

Nem elég, ha felvázol egy listát azokról a dolgokról, amelyeket egy nap alatt meg fog tenni. Egyéni tervet kell készíteni, figyelembe véve, hogy a teljesítményed napközben változik, és például délelőtt és délután bizonyos órákban maximum. Jobban ismeri magát, ezért azonosítsa ezeket a megnövekedett teljesítmény időszakait. A tervben vegye figyelembe azokat a napi feladatokat, amelyeket szigorúan egyeztetett időpontban kell elvégeznie.

Tekintse át a napi teendők listáját, és helyezze előtérbe azokat, amelyek maximális összpontosítást igényelnek. Ütemezze be őket azokra az órákra, amikor nagy teljesítménnyel büszkélkedhet. Próbálja meg a lehető legtöbbet használni őket, és küszöbölje ki a zavaró tényezőket, maradjon összpontosítva, és kérje meg munkatársait, hogy ne vonják el a figyelmét.

A nagy és hasonló feladatokat tömbökké alakítva, ez segít, hogy ne veszítsen időt az újjáépítésre. Ez a munkaszervezés a „szállítószalag” elvén hozzájárul a munkaidő hatékonyabb felhasználásához. Tevékenységváltáskor tartson egy kis szünetet – igyon teát, vagy csak vonja el a figyelmét néhány percre, hogy „felszabadítsa” a fejét.

Ha egy nagy és hosszú távú projekten dolgozik, ne halassza későbbre. Igyekezzen bele a napi tervedbe, és minden nap végezze el a munka egy részét. Egy idő után konkrét eredményeket fog kapni, amelyek ösztönzésül szolgálnak a hátralévő szakaszok teljesítéséhez. Így megszünteti a vészhelyzeteket, és megszünteti az idegesség és a stressz okát.

Abban az esetben, ha a megrendelésnek nincs meghatározott határideje, telepítse saját maga, és szisztematikusan dolgozzon a végrehajtásán. Azokat az eseteket, amiket gyorsan meg lehet oldani, azonnal tedd meg – elvégre azokkal még előre megismerkedsz. Lehetőség szerint azonnal az olvasás után üzleti levél vagy a rendeléssel való megismerkedéssel, válaszoljon vagy teljesítse a megrendelést.

Ahogy láttam, a legtöbb orosz cégnél az értékesítési osztály vezetője önállóan biztosítja a bevételi terv negyed-harmadának teljesítését. Jó-e, és miért történik? Ha egy értékesítési szolgáltatást nem azonnal toboroznak, hanem lépcsőzetesen, fejlesztés és optimalizálás módszerével alakítják ki, általában a legjobb értékesítő kerül a fejébe.

Egy ilyen vezető logikája teljesen elfogadható: az ember ad el a legtöbbet, ami azt jelenti, hogy jobban tudja, hogyan kell csinálni, mint mások, hadd tanítson másokat.

Ez a helyzet meglehetősen életképes, és egyelőre meghozhatja gyümölcsét (lásd a vállalati fejlődés szakaszait). Egy idő után azt vesszük észre, hogy ha például egy osztályvezető nyaralni megy, az azt jelenti, hogy az egész értékesítési részleg pihenni fog.

Ezen túlmenően, az értékesítési osztály vezetőjének túlságosan nyilvánvaló sikere a többi alacsony eladási háttér mellett figyelmeztetnie kell a vezetőt. Ez arra utal, hogy idejét nem a beosztottak munkájának megszervezésével tölti, hanem a költségvetés bevételi oldalának teljesítésében a „lyukak betömését”, vagy a túlzott preferenciák szétosztását saját (osztályvezetői) ügyfelei felé.

Ahogy egy másik „A politikáról és egy lapátról” című jegyzetben már írtam: nem minden burkoló lehet jó művezető, hiszen a burkoló szerszáma a fugázó, a művezető pedig a becslések és tervek. Ennek tudatában az értékesítési osztály vezetője legyen a menedzser-adminisztrátor, ne a legjobb értékesítő.

Ha úgy történt, hogy vezető hiányában az osztályvezető lett az jó eladó, mihamarabb tanítsuk meg neki a vezetési ismereteket. Képesnek kell lennie az osztály munkájának megtervezésére, megszervezésére, munkaerő-kizsákmányolásra motiválnia a dolgozókat, valamint figyelemmel kell kísérnie a tervek, aktuális megrendelések végrehajtását. De fogadjuk el, hogy még így is "nem minden szakács irányíthatja az államot" .. még ha meg is tanítod rá.

A rendszerről

Az értékesítési osztály vezetőjének fő feladata egy olyan rendszer kialakítása, amelynek fenntartása „harckészültségben” munkaidejének legfeljebb 20%-át veszi igénybe. Ugyanakkor egy jó rendszer fejlesztője, alkotója hiányában is hatékonyan tud működni.

Ha az értékesítési szolgáltatás normálisan működik, akkor csak a menedzsment célzott taktikai beavatkozására van szükség, nem pedig a „stratégiai pálya” megváltoztatásáról szóló, sorsdöntő döntések rendszeres meghozatalára. A jó értékesítési rendszer olyan, mint egy jó motor. Csak rendszeresen olajat kell bele önteni, félévente kiválogatni nem.

Terv

Minden vezetőnek más a hozzáállása a tervezéshez. Vannak, akik úgy vélik, hogy a tervet mindentől függetlenül végre kell hajtani. Talán az értékesítési osztályok alkalmazottai számára a motivációnak ezen az elven kell alapulnia. De a vezetőségnek meg kell értenie, hogy egy terv nem öncél. A terv tucatnyi tényező származéka, de nem állandó.

Mások meg vannak győződve arról, hogy az értékesítés tervezésének nem sok haszna van. Ennek az álláspontnak a hívei azzal érvelnek, hogy egyrészt a piaci változások komoly kiigazításokat hoznak a tervbe, másrészt nehéz rákényszeríteni az értékesítési vezetőket kötelezettségeik teljesítésére. Ezek az érvek azonban ellentmondásosak.

Sokan akkor tartják a legproduktívabb megközelítést, ha a tervet iránymutatónak tekintik. Ugyanaz, mint egy bója egy úszónak, egy hajóút a pilótának vagy egy iránytű a turistának. Ebben az esetben a tervezés lehetővé teszi, hogy előre jelezze, hogyan fog fejlődni a cég a következő hónapban, negyedévben vagy évben. És azt is, hogyan és mire költik a megkeresett pénzt. Ebben az esetben nem a konkrét számok a fontosak, hanem az ezek alapján levonható következtetések.

Terv - Előrejelzés

A terv fenti nézeteinek mindegyikében van egy rendszerszintű hiba, amely a „terv” fogalma alá tartozó kísérletekhez kapcsolódik, amelyek a nézetek, követelmények és az eredmény elérése érdekében végzett munka teljes rendszerét magukba foglalják. Mindig azt mondom, hogy meg lehet tervezni a feladatok végrehajtását, aminek eredményeként a szükséges értékesítési számok megvalósulnak. Tehát: a terv a munka szekvenciális végrehajtása; eredmény - a jövedelmezőségre, forgalomra stb. vonatkozó mutatók teljesítménye.

Amit az értékesítési osztályhoz rendelünk, a munkaterv megkezdése előtt (és minden vezető feladatot tűz ki magának - az osztály általános feladatának részeként) - a jövedelmezőség, a forgalom, az Értékesítés előrejelzésének előrejelzési számait.

Így minden ellentmondás megszűnik, ha a menedzser nem érti (tudatlanság, közömbösség, vezetői eszközök hiánya miatt), így elvégzi a tervezett munkát: felhívások, kereskedők ellenőrzése, új szegmensek fejlesztése, teljesíti az előre jelzett jövedelmezőségi mutatókat. 80%-os valószínűséggel.

Mielőtt elkezdené a tervezést

A munkaterv elkészítésekor figyelembe kell venni, hogy annak először is őszintének kell lennie; másodszor, konkrét, annak megértésével, hogy az értékesítési aktivitás melyik előrejelzési mutatója fog javulni, milyen intézkedések, manipulációk miatt az ügyfelekkel, vevőkkel. Ami nagyon fontos, az előrejelzési számok egyformán elérhetők, mind a vezetői munka helyes megtervezésével, mind a vezető számára megfelelően biztosított erőforrásokkal (van-e elég ember, pénz, helyes-e árpolitika cég, termékpolitika).

A tervezési munka megkezdése és az előrejelzési mutatók meghatározása előtt az értékesítési osztály vezetőjének meg kell válaszolnia a következő kérdéseket:

Növekszik, csökken vagy stabil a piac?

Növekszik a versenyzők száma?

Hogy áll a cég és az értékesítési csapat?

Felszállsz, vagy csökken az aktivitás?

Mennyire volt nehéz vagy könnyű a korábbi munkatervek teljesítése?

Az ezekre a kérdésekre adott válaszoktól függően kész terv lehetőség lesz a megfelelő módosításokra az esemény bekövetkezésének valószínűségének növelése érdekében: az előre jelzett értékesítési adatok 100%-os teljesülése.

Előrejelzési technológia

Az értékesítési előrejelzés első lépése

Az első szakaszban meg kell válaszolni a kérdéseket: mennyit akarunk keresni és mennyit kereshetünk? Ebben az esetben meg kell határozni, hogy mennyit kereshet:

Az első vásárláskor "új" ügyfelek, új régiók (vagy szegmensek);

Az első vásárláskor "új" ügyfelek, "régi" régiók (vagy szegmensek);

"Régi" ügyfelek ismételt vásárlásairól;

Az „új” áruk első vásárlásakor (az összes fenti szakaszhoz).

Ebben az esetben az előrejelzés 100%-os teljesülése feltételezi az alkalmazottak négy területen végzett tevékenységeinek kombinációját - új ügyfelekkel, új szegmensekkel (régiókkal) és állandó ügyfelekkel való együttműködést. Minden terület más-más cselekvést és döntést igényel.

Az előrejelzést két mutatóban kell elkészíteni - darabokban és pénzben. Egy számjegy pénzben nem elég, mert nem világos, hogy hány ügyfél biztosítja ezt az értékesítési volument, illetve hosszú távú tervezésnél az inflációs várakozások, vagy a versenypálya változása hogyan befolyásolja a bevételek csökkenését. ugyanazokkal az értékesítési előrejelzésekkel "darabokban". Ezért fontos kiemelni, hogy mondjuk húsz szerződéstől számítunk ekkora értékesítésre.

Az értékesítés előrejelzésének második szakaszában

A második szakasz magában foglalja az értékesítési költségek költségvetésének kialakítását (bemutatók, üzleti utak költségei, az alkalmazottak fizetésének bónusz része, telefonok, papírok, patronok havidíjai, vacsorák az ügyfelekkel étteremben stb.). Ezt a költségvetést is előre kell tervezni, mivel ez egy befektetés a bevételszerzésbe.

Harmadik szakasz – munkatervezés

A harmadik szakaszban az eladások, a darabok és a pénz áruk, régiók és ügyfelek szerint történő előrejelzésének terve átkerül az értékesítési személyzet új és meglévő ügyfelekkel való kapcsolattartási tervébe.

Munkaterv

Kapcsolati terv

Ismét a tapasztalataiból kell kiindulnia. Először is ki kell találnia, hány kapcsolatra van szükség egy új ügyfél megszerzéséhez. Létezik olyan, hogy "értékesítési tölcsér". Szem előtt kell tartani, hogy az ügyfélkör mindig heterogén. Az ügyfelek több csoportra oszthatók:

Akik egyáltalán nem tudnak a cégedről, de érdekelhetik;

Akik tudnak rólad, de ez minden;

Azok, akik ismerik Önt, jól bánnak Önnel, és készséggel megfontolják javaslatait;

Azok, akik csak egyszer vásároltak Öntől;

Akik rendszeresen vásárolják a termékeiket.

Szinte mindig kevesebb vásárló vásárol először, mint azok, akik pozitívan viszonyulnak a cégéhez. És mindig kevesebben vannak pozitívan viszonyulva a céghez, mint azok, akik egyszerűen tisztában vannak a létezésével. Ez bizonyos sajátosságokat ró a menedzserek munkájára. A legtöbb időt azokkal töltjük, akiket a céghez kell "kötni". Az egyetlen kivétel a disztribúciós üzletág, amikor a vállalat korlátozott számú partnerrel dolgozik.

Ügyfélkör

Van még egy fontos szempont, amelyet figyelembe kell venni. Az ügyfélkör egy élő szervezet. A vásárlók egy része kijön a piacra, van, aki eltűnik, valaki több árut kezd vásárolni, valaki pedig egy másik beszállítóhoz távozik. Ezért az értékesítési osztálynak a teljes bázissal együtt kell dolgoznia potenciális ügyfelek, és nem csak a "dögös" ügyfelekkel. Ezenkívül folyamatosan új cégeket kell keresnie, hogy felvegye őket az adatbázisába. Ellenkező esetben az ügyfelek köre idővel szűkül.

Felmelegítjük a "hideg" ügyfeleket

Amint azt fentebb már megállapítottuk, a terv teljesítéséhez a vállalatnak 12 új ügyfelet kell vonzania, és mindegyikkel szerződést kell kötnie 5000 dollárért. Először is a vezetőknek két kérdésre kell válaszolniuk:

A meleg vásárlók hány százaléka vásárol?

Hány kapcsolatfelvételre van szükség egy „meleg” vásárlóval egy termék megvásárlásához?

Tegyük fel, hogy átlagosan három vásárló közül egy vásárol, és ahhoz, hogy határozott választ kapjon („igen, vásárolok” vagy „nem, várunk”), négyszer kell beszélnie vele.

Ezt követően meg kell találnia, hogy hány százaléka vált át az ügyfeleknek a „tudatosság” állapotából a „pozitív hozzáállás” állapotába, és hány kapcsolat esetén érheti el ezt az átmenetet. Tegyük fel, hogy a menedzserek úgy gondolják, hogy az ilyen ügyfelek 70%-a van, és a szükséges kapcsolatfelvételi szám három.

Ugyanezt tesszük a hideg ügyfelekkel is. Eredeti bázisunk potenciális vásárlóinak hány százaléka megy kommunikációra, és hány kapcsolatfelvétel után válik „tudatossá”? Tegyük fel, hogy ebben az esetben az ilyen ügyfelek fele van, és a szükséges kapcsolatok száma kettő.

Ezt követően láthatja az ügyfélbázis állapotát a munka különböző szakaszaiban.

Kapcsolattartás régi ügyfelekkel

Egy értékesítési vezető könnyedén megtarthat akár három megbeszélést és akár tizenöt hatékony telefonhívást is lebonyolíthat naponta. A leírt séma szerint eljárva megfelelő és érthető eszközt kap a vezetők napi tevékenységének megtervezéséhez.

A profitszerzés minden üzleti vállalkozás legalapvetőbb célja. Ezért az áruk és szolgáltatások értékesítése a vállalat legfontosabb funkciója, az értékesítési terület fejlesztésének terve pedig a sikeres üzleti terv nélkülözhetetlen eleme. Annak érdekében, hogy a lehető legvilágosabb képet kapja arról, hogy a termelése mennyi árut tud eladni egy adott területen, feltétlenül meg kell értenie, mi az:

• a terület potenciálja;
• értékesítési potenciál a területen;
• értékesítési előrejelzés a területen;
• értékesítési kvóta a területen.

Az adott területen eladható áruk vagy szolgáltatások maximális mennyiségét a terület potenciáljának nevezzük. Például, ha egy városban 400 ezer lakosú család él árammal ellátott lakásokban, akkor mindannyian vásárolhatnak egy tévékészüléket. Ez azt jelenti, hogy ennek a területnek a lehetősége a televíziózásban eléri a 400 ezret minden piaci szereplő számára.

Az áruk vagy szolgáltatások azon mennyiségét, amelyet egy adott vállalkozás el tud adni, értékesítési potenciálnak nevezzük. Mivel egy bizonyos területen vannak versenytársak, az értékesítési piac feloszlik közöttük, és Ön csak egy részét fogja megkapni a terület potenciáljának.

Értékesítési terület fejlesztési terv ben kötelezőértékesítési előrejelzést kell tartalmaznia... Ennek a tényezőnek figyelembe kell vennie a piaci korlátokat. Általában a számítást pesszimista és optimista előrejelzésekkel végzik. A tervnek tartalmaznia kell egy pesszimista vállalkozásfejlesztési forgatókönyvet, akkor a legrosszabb esetben is profitot remél. Például az Ön beszállítója szállíthat Önnek árut egyetlen raktárából legfeljebb 5 kilométeres távolságon belül - ezek piaci korlátozások. A beszállító körzetében mondjuk 2 ezer van a tiédből potenciális vásárlók, és az optimista előrejelzések szerint 2 ezer tévét tud majd eladni, a pesszimista előrejelzések szerint pedig csak 500-at – ezeket a számokat az üzleti tervben kell szerepeltetni.

Most képzeljük el, hogy egy adott területen négy egyenlő esélyű eladó ad el ugyanabból a raktárból 2 ezer vásárlónak tévékészüléket. Mivel azonos jogokkal rendelkeznek, mindegyikük 500 darabot ad el a termékből. Ez az érték értékesítési kvóta TV készülékek az adott területen az egyes kereskedők számára.

Az értékesítési terület fejlesztési tervének figyelembe kell vennie olyan tényezőket, mint: a népesség növekedése, a bevételek szintje, az Önéhez hasonló áruk (vagy szolgáltatások) mennyisége a területen, a hasonló árukat és szolgáltatásokat értékesítők száma, stb. tovább; mindezen adatok figyelembevételével gyorsan reagálhat az értékesítési piac minden változására.

A tervezett eladások kiszámítása

Egy adott iparág vállalkozásának sikeres fejlesztése érdekében számos fontos szakaszról kell gondoskodni, amelyek lehetővé teszik a vállalat stratégiai céljainak elérését. Ezért a szakemberek kereskedelmi vállalkozásokértékesítési előrejelzés készítése, reklám- és promóciós költségvetés meghatározása, vásárlások tervezése és a teljes gyártási folyamat részletezése. A feltételek fennállása óta modern piac messze az ideálistól (verseny, vásárlóerő százalékos aránya, szabályozás), gyártási folyamatállandó odafigyelést és időszerű beállítást igényel.

Annak érdekében, hogy megtudja, hogyan kell kiszámítani a tervezett értékesítési mennyiséget, meg kell becsülnie a mennyiségét (választék szerint) a következő jelentési időszakban. Figyelembe kell venni a piac méretét, a termék iránti valós igényt, a vásárlók becsült számát és a helyes reklámozás eredményét.

Értékesítési előrejelzés:

• idősor-elemzés alapján (trend, szezonális ingadozások, gazdasági ciklus figyelembevétele);
• megtérülési elemzés (fix/változó költségek és nyereségek ábrázolása);
• intuitív módszerek (szakértői ítélet);
• formalizált módszerek (extrapoláció, modellezés);
• célprogramozott módszer.

A fenti módszerek mindegyike lehetővé teszi a jelenlegi helyzet szubjektív értékelését és a további fejlődés kilátásainak előrejelzését. Elemzés mennyiségi mutatók közgazdasági és matematikai modellezés segítségével meg lehet határozni egy gazdasági objektum viselkedését egy bizonyos időtartamra. Így a vállalat vezetői a leghatékonyabban előrejelzik a termelés tevékenységét, allokálják erőforrásait és biztosítják a várható értékesítést. Az ismert előrejelzési sémáknak vannak előnyei és hátrányai is, ezért gyakran használják rövid távú (hó, hét, negyedév) előrejelzésekhez.

Pontos értékesítési előrejelzés különböző időszakokra:

A vállalkozás tevékenységének egyértelműbb rögzítése érdekében pontos előrejelzést kell készíteni az értékesítésről, amely legfeljebb 10% -kal tér el a valós mennyiségtől. Ehhez kiszámítják a szezonalitási együtthatót, és elemzik a vállalat elmúlt évi havi teljesítményét. Ha ezen kívül a növekedést is figyelembe vesszük termelési létesítmények, a befolyás mértéke külső tényezőkés az értékesítési osztály minden alkalmazottjának értékesítési előrejelzését, akkor teljesen optimalizálhatja a vállalat funkcióit és csökkentheti a meglévő költségeket.

Tervezett értékesítési volumen kiszámítására szolgáló szolgáltatások

A tervezett mennyiség az ország gazdasági helyzetétől és politikai fejlettségétől függ.... Ha értékei messze vannak az eladások valós számától, akkor minden költségvetést módosítani kell.

A minisztérium számláján lévő szolgáltatások kifizetésének rendje társadalmi fejlődésés egészségügyben, a fizetős szolgáltatások nyújtására általánosan elfogadott egységes árrendszer kialakítására kerül sor. Hasonló szabályokra van szükség az államilag támogatott, megállapított feladatokat meghaladó fizetésekhez. Mind a jogi személyek, mind a magánszemélyek kötelesek ennek a chartának azonos feltételekkel megfelelni.

Fizetős szolgáltatást az intézmény csak fix, minden költséget teljes mértékben fedező áron nyújthat. A szervezetnek jogában áll önállóan meghatározni a fizetős szolgáltatások nyújtásának lehetőségét, anyagi bázisa alapján, figyelembe véve a személyzet képzettségét és számát, valamint magának a szolgáltatásnak az igényét.

Az intézménynek joga van önállóan meghatározni a fizetős szolgáltatások árait, az iránymutatás alapján kialakult rend... A költség azonban nem lehet több, mint az állam által előre meghatározott határár.

A fizetős szolgáltatásokat nyújtó szervezetnek feltétlenül haladéktalanul tájékoztatnia kell jogalanyokés a polgárok számára a megbízható információk elérhetősége a szolgáltatások listája fizetős alapon, valamint az egyes szolgáltatások költsége egy bizonyos formában.

Az értékesítési volumen előrejelzéséhez a főbb csoportoknak kell vezérelniük.

Pont előrejelzés konkrét számok alapján. Ezt tartják a legegyszerűbbnek, mert a legkevesebb információt tartalmazza. Igaz, a gyakorlatban általában más előrejelzési módszereket is alkalmaznak. Intervallum előrejelzés magában foglalja a határok megállapítását, ahol bizonyos jelentőségű értékek helyezkednek el. Valószínűségi előrejelzés több olyan csoport tényleges értékéhez kapcsolódik, amelyekhez az intervallumok be vannak állítva. Előrejelzés létrehozásakor azonban előfordulhat, hogy a tényleges mennyiség nem egyezik a megadott intervallumgal. Bár az előrejelzők meg vannak győződve arról, hogy a valószínűség aránya elenyésző, ezért a tervezéskor legtöbbször figyelmen kívül hagyják.

Azokat az időközöket, amelyekben az értékesítés minden szintjét figyelembe veszik, pesszimistának, optimistának és valószínűnek nevezik.

Nézze meg a videót a YouTube-on: "Értékesítési terület fejlesztési terv".

ÉRTÉKESÍTÉS MENEDZSMENT: ÉRTÉKELÉSI KRITÉRIUMOK ÉS ELLENŐRZÉSI ESZKÖZÖK
E. A. Szkriptunova
"Értékesítési menedzsment" 2007. október

Régóta megfigyelhető, hogy a legjobb értékesítőből nem mindig lesz jó az értékesítési osztály vezetője. Nem az a jó főnök, aki maga tudja jól eladni, hanem az, akinek a beosztottjai jól adnak el. Az értékesítési folyamat és az értékesítési menedzsment folyamat két különböző folyamat, eltérő képességeket, ismereteket és készségeket igényelnek, eltérően szervezett, eltérő értékelési szempontokkal. ez a cikk Kezdő és tapasztalt értékesítési osztályvezetőknek szól. Arról lesz szó, hogyan lehet magas szintre emelni az osztályvezetést, és biztosítani, hogy ez a szint megmaradjon.

Mindenesetre egy osztály felállításának vagy munkájának optimalizálásának folyamatát minden eset auditálásával kell kezdeni. Az auditot az avatáskor kell elvégezni, majd évente meg kell ismételni, lehetőleg egy időben (például szezonális értékesítési visszaesés esetén).

Négy tényezőcsoportot kell felülvizsgálni:

• az osztály céljai és célkitűzései, valamint ezek elérésének kritériumai
• értékesítési folyamatok és azok dokumentálása
• jelenlegi osztályirányítási eszközök és azok hatékonysága
• a személyzet megfelelése az osztály céljaiból és célkitűzéseiből adódó követelményeknek

Nézzük meg közelebbről az egyes tényezők csoportjait.

A tanszék céljai, feladatai, teljesítésének kritériumai

A hatékony értékesítési részleg felépítése az osztály céljainak és célkitűzéseinek meghatározásával, a tevékenységek kívánt eredményeinek leírásával kezdődik. Ideális esetben az értékesítési osztály céljai a vállalat marketingstratégiájából fakadnak.

Például egy gyógyszergyár a következő marketingstratégiát dolgozta ki:

1. Piaci pozicionálás - egyedi gyógyszerek gyártója. Reklám és PR - a fő hangsúly a saját termelésünkön, saját tudományos fejlesztéseinken és a minőség garantálásának képességén. A promóció fő módja a kiállításokon és konferenciákon való részvétel.
2. Az árbevétel 20%-os növekedésének és az értékesítés 5%-os jövedelmezőségének biztosítása a választékpolitika (3. pont), az értékesítési politika (4-5. pont), a vevők fizetési feltételei (6. pont) módosításával.
3. Kiemelt feladat a saját gyártású gyógyszerkészítmények értékesítése (az értékesítési volumen 60%-a és a teljes nyereség 80%-a). Támogató irányok: import gyógyszerek vásárlása és értékesítése (az eladási mennyiség 30%-a és a nyereség 10%-a), ill. Kapcsolódó termékek(az árbevétel 10%-a és a nyereség 10%-a).
4. Megcélzott ügyfelek: állami intézmények(klinikák, kórházak stb.), kereskedők.
5. Disztribúciós rendszer (értékesítési csatornák) fejlesztése: saját képviselet megnyitása nagyrégiókban, évente 2-3 képviselet. Képviselet megnyitása után a régióban - a kis ügyfelek átadása a képviseleti irodába.
6. Rugalmas rendszer bevezetésével csökkenteni kell a kintlévőségek volumenét és futamidejét: előtörlesztési kedvezmények, 20 napon túli halasztott fizetés esetén progresszív pótdíjszabás.

E stratégia alapján az értékesítési részleg számára az alábbi évre vonatkozó célokat és célkitűzéseket lehet kitűzni:

1. Növelje az eladásokat 20%-kal.
2. A saját gyártású gyógyszerkészítmények értékesítési volumenének 10%-os növelése.
3. 30%-kal növelni saját termelésünk rendkívül jövedelmező pozícióinak értékesítését.
4. Az értékesítési vezetők kiállításokon, konferenciákon való részvételének biztosítása, megfelelő képzések lebonyolítása.
5. Az állami megrendelések munkamechanizmusának kidolgozása, beleértve a pályázati dokumentáció egységesítését.
6. Képviseleti irodák megnyitásának terve a következő 3 évre.
7. Nyisson képviseleti irodát Novoszibirszkben és Nyizsnyij Novgorodban.
8. Kidolgozni az ügyfelek menedzserek közötti újraelosztásának mechanizmusát a képviseleti iroda megnyitása után.
9. Kedvezmények és juttatások rendszerének kidolgozása és bevezetése, beleértve a fizetési feltételeket és a vásárlások mennyiségét.
10. Optimalizálja az értékesítési vezetők motivációs rendszerét. Tartalmazza a 20 napon túli kintlévőségekre vonatkozó százalékos arányok progresszív skáláját és a progresszív kötbéreket.

Ennek megfelelően az osztály munkájának értékelésének kritériumai a következők:

1. Az értékesítési volumen dinamikája általában.
2. A hazai gyógyszerek részesedésének dinamikája az összértékesítésben.
3. Az értékesítés egészének jövedelmezőségének dinamikája.
4. Az értékesítés jövedelmezőségének dinamikája fő termékcsoportok szerint.
5. A követelések átlagos futamidejének és volumenének dinamikája.
6. Képviseleti irodák megnyitása terv és költségvetés szerint.
7. Az állami pályázatok pályázati dokumentációjának elkészítésének feltételei (feltételsértés hiánya, és emiatt a pályázaton való részvétel).

Amennyiben a cég nem dolgozott ki (vagy nem dokumentált) marketing stratégiát, az értékesítési osztály vezetőjének feladata, hogy vezetőiktől (kereskedelmi igazgatótól vagy vezérigazgatótól) beszerezze a célok megfogalmazásához szükséges adatokat.

Legalább a következő célokat meg kell határozni:

• A vállalat egészére vonatkozó kívánt értékesítési volumen.
• Prioritások különböző területeken (termékcsoportok, regionális piacok, vevőcsoportok), a különböző területek kívánt részesedése a teljes értékesítésből.
• A margin profit kívánt szintje, százalékban.
• A nettó nyereség kívánt szintje rubelben vagy más pénznemben.
• A követelések kívánt (lehetőleg maximális) szintje (volumen és futamidő tekintetében), beleértve a lejárt követeléseket is.
• A raktár korának (napokban) és a raktár méretének (ben) kívánt (lehetőleg maximális) szintje természetbeni vagy rubelben vagy más pénznemben).

Az értékesítési vezetőnek interjút kell készítenie a vezetőikkel, és kérdeznie kell szükséges kérdéseket... Interjú készítésekor az értékesítési osztály vezetőjének elemzővel kell rendelkeznie az őt érdeklő összes mutatóról több, lehetőleg legalább három korábbi évre vonatkozóan. Az értékesítés dinamikáját és egyéb mutatókat elemezve reálisabb célokat dolgozhat ki. Valószínű, hogy a felsorolt ​​célpontok közül nem mindegyik releváns egy-egy cég számára, de mindenesetre nem árt tisztázni a helyzetet.

Továbbá a kapott célmutatókat össze kell vetni a jelenlegi állapottal, és ezen információk alapján meg kell fogalmazni az osztály évre vonatkozó céljait és célkitűzéseit. Hiszen, ha például 20%-kal kell növelni az eladásokat, akkor talán nem tervezhető radikális változtatás az osztály tevékenységében, hanem egyszerűen csak fokozott erőfeszítések, amelyeket "takarítanak a farkokban". Ha az értékesítés megkétszerezése a feladat, akkor elengedhetetlenek a komoly átalakítások, egészen új disztribúciós csatornák kialakításáig, vagy például a választék gyökeres megváltoztatásáig.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az értékesítési osztály céljai és célkitűzései terén a rendszeres felülvizsgálatok hiánya azt a tényt eredményezi, hogy az értékesítés a vállalatnál rutinszerű, régóta működő működéssé válik. Ez elkerülhetetlenül, még más kedvező feltételek mellett is, néhány éven belül az eladások komoly visszaeséséhez vezet. Ha éles változás történik a piacon (például egy új főszereplője, helyettesítő termék megjelenése, divatváltás stb.), akkor nem csak zuhanás, hanem összeomlás következik be az eladásokban. Ezért a fő kérdés, amelyre az értékesítési osztály vezetőjének a nappal és az éjszaka bármely szakában tudnia kell a választ, hogy "mit csinálunk, miért csináljuk, mit kapjunk a végén".

Értékesítési folyamatok és azok dokumentációja

A következő tényezőcsoport, amelyet időszakonként felül kell vizsgálni, az értékesítési folyamatok. A meglévő értékesítési eljárásokat gyakrabban kell felülvizsgálni és értékelni, mint a részleg céljait. Hivatalba lépéskor kötelező, majd ahogy adódnak problémás helyzetek.

Az értékesítési üzleti folyamat auditálását az értékesítés területén meglévő összes üzleti folyamat elkülönítésével és azok kibővítésével kell kezdeni.

Például,

A vállalatnál a következő értékesítési folyamatok különböztethetők meg:

• Eladás törzsvásárlóknak hosszú távú szerződéssel.
• Rendszeres ügyfelekkel való kapcsolattartás. Rendelések bővítése törzsvásárlóknak.
• Új ügyfeleket keres.
• Szerződéskötés új ügyfelekkel.
• Rendszeres ügyfelekkel kötött szerződések megújítása.
• Bónuszok regisztrációja az ügyfelek számára.
• Üzleti utak regisztrációja, reprezentációs költségek.
• A bevallások nyilvántartása.
• Számviteli egyeztetések lebonyolítása.

Előfordulhat olyan helyzet, amikor a különböző árucsoportoknál (vagy értékesítési piacoknál) az üzleti értékesítési folyamatok eltérőek lesznek, ebben az esetben ezeket külön kell figyelembe venni.

Például a „hűséges ügyfeleknek történő értékesítés” üzleti folyamat a következő szakaszokból áll:

• rendszeres ügyfél kérelmének elfogadása
• rendelés
• a gyártási rendelés átadása és a szállítási idők visszaigazolása (pontosítása).
• számlázás az ügyfélnek
• az áruk ügyfélhez történő szállításának ellenőrzése
• az áru ügyfél általi átvételének ellenőrzése
• a pénz ügyféltől való átvételének ellenőrzése
• dokumentumok elkészítése az ügyfél számára
• dokumentumok küldése az ügyfélnek
• a dokumentumok ügyfél általi átvételének ellenőrzése

Az elsődleges elemzés az üzleti folyamatok kiválasztott elemeinek szükségességének és elégségességének ellenőrzéséből áll. Már az elemzés ezen szakaszában is gyakran előfordul, hogy az üzleti láncokban redundáns, hiányzó vagy hatástalan tevékenységeket találunk.

Például az ellenőrzés kimutatta, hogy nem minden értékesítési folyamat van optimálisan megszervezve, és nem rendelkezik a szükséges dokumentációval:

Értékesítési folyamatok és eljárások	Hogyan történik, melyik dokumentum szabályozott	Következtetés a folyamatról. Szükséges változtatások
Jelentkezés elfogadása ügyféltől (minden lehetséges módon: telefonon, email, faxon, személyesen a kiállításon stb.)	Az eljárás nincs szabályozva. Az ügyfél telefonos és e-mailes kérelmét a hozzá kijelölt menedzser fogadja el. Az osztálytitkár faxon fogadja a kérést és továbbítja a vezetőnek, a faxokat nem rögzítik, esetenként elvesznek. A kiállításokon a jelentkezéseket minden olyan menedzser elfogadja, akivel az ügyfél megkereste, de ez ritkán fordul elő. Ezenkívül a kérelmet ritkán fogadják el személyes találkozókon az ügyfélhez tervezett üzleti utak során, hogy fenntartsák vele a kapcsolatot. Ha a menedzser hiányzik, ügyfeleit nem szolgálják ki, hanem megvárják, amíg „az ő” menedzsere munkába áll.	Általánosságban elmondható, hogy a folyamat a szokásos módon zajlik, kivéve a jelentkezések elfogadását vezető távollétében. Listát kell készíteni az egyik vezető távolléte alatt (szabadság, üzleti út, betegség) másikkal való helyettesítéséről, és ezt a listát rendelettel kell jóváhagyni. A parancs betartásának ellenőrzését a személyzeti osztályra kell bízni (figyelni kell, hogy a helyettes vezetők szabadsága és üzleti útja ne essen egybe). Abban az esetben, ha mindkét vezető objektív okokból (például betegség miatt) hiányzik, ügyfeleit az osztályvezető irányítja. A titkárnak listát kell kiadnia az ügyfelek menedzserek általi megoszlásáról. Ezenkívül be kell írni a titkárnővel egy faxnaplót, és aláírás ellenében faxokat kell küldeni a vezetőknek.
Pénztár (regisztráció az adatbázisban)	Az adatbázis kitöltési útmutatója szabályozza. Nehézségek merülnek fel, amikor az ügyfél jogi személyt vált, mivel minden jogi személyről külön-külön kell könyvelni.	További szabályozás nem szükséges. Feladatként kell kitűzni az informatikai osztály számára, hogy mérlegelje a különböző jogi személyek egy ügyfélként (csoportos ügyfélként) történő elszámolásának lehetőségét.
Gyártási rendelés átadása és a szállítási idők visszaigazolása (tisztázása).	A rendelés átadása a gyártás felhívásával és az új rendelés számának tájékoztatásával történik. Néha összeomlik az a tény, hogy a termelési vezető elfelejti átvenni a rendelést az adatbázisból. Néha több emlékeztető hívásra van szükség, valamint több hívásra annak megerősítésére, hogy a megrendelés ütemezetten teljesíthető.	A termeléssel való interakció szabályozása szükséges: az értékesítési vezető kérésére meg kell határozni a gyártási válasz időzítését, és további emlékeztetők nélkül tájékoztatni kell az értékesítési osztályt. Az informatikai osztállyal meg kell beszélni az automatikus gyártási értesítés bevezetésének lehetőségét az új megrendelés tényéről. Ezután a lánc egy láncszeme (hívás - rendelési számról tájékoztatás) lerövidíthető.
Ügyfélszámlázás	A menedzser a gyártástól kapott visszaigazolást követően számlát állít ki az ügyfélnek	Nincs szükség szabályozásra

Az értékesítési üzleti folyamatok auditálása fáradságos és hivatalba lépéskor különösen hosszú időt vesz igénybe. De ha a jövőben különféle problémák merülnek fel, az így rendszerezett információk lehetővé teszik a probléma lényegének gyors megértését és a legmegfelelőbb megoldás megtalálását. Létfontosságú, hogy az értékesítési osztály vezetője kiválóan ismerje az értékesítés teljes technológiáját, különben nem kerülhetők el a vezetői visszaélések, trükkök. Gyakran megfigyelhettük, hogy sok tapasztalt vezető saját szavaival élve "próbálja meg a főnök erejét", nyíltan megtéveszti őt a munkájával kapcsolatban. Ha a főnök irányítja a helyzetet, elkerülhetetlen az eladók leleplezése, és nő a főnök tekintélye. Ha a megtévesztés megoldatlan marad, a főnök „üres” marad a menedzserek számára, és folytatódnak vele a kísérletek. Hogy ez végül mire vezet, azt gondolom, nem érdemes magyarázni.

A menedzserek gyakran az új főnök bármely utasítására kijelentik: "Ez nem működik, már megpróbáltuk." Egy ilyen válasz semmilyen körülmények között nem fogadható el. Ugyanis 9 esetben 10 db van, kiderül, hogy ezt a "valamit" úgy csinálták a vezetők, hogy nem tudott működni. És éppen annak lépésről lépésre történő elemzése (vagy jobb esetben közvetlen megfigyelése), hogy pontosan mit és hogyan csináltak, lehetővé teszi a vezető számára, hogy megértse beosztottjai hibáit vagy sztereotípiáit, és elkerülje azokat a jövőben.

Emellett az értékesítési folyamat alapos ismerete szükséges az osztályon belüli szerkezeti változtatásokhoz. Ehhez az elemzést az egyes alkalmazottak által ellátott funkciók listájának összeállítása egészíti ki. Ha egy alkalmazott feladatlistája egy vagy több üzleti folyamatba illeszkedik, akkor ez jó. De gyakran előfordul, hogy a dolgozók közötti funkciók elosztásában semmilyen logika és kapcsolat az üzleti folyamatokkal nem követhető nyomon.

Az értékesítési üzleti folyamatok elemzésének következő lépése az osztály céljainak és az osztályon jelenleg zajló folyamatok összehasonlítása. A jelenlegi feladatoknál általában minden viszonylag normális, de a fejlesztési feladatok valahogy észrevétlenül kicsúsznak a vezető figyelméből. Az pedig, hogy nem végeztek munkát, csak a beszámolási időszak (év, fél év vagy negyedév) végén derül ki, amikor jelentést kell készíteni. Vagy egyáltalán nem található. Ha a társaság nem fogadja el az időszakos jelentések elkészítését. A menedzser egy-két év múlva felidézheti a feladatot, és nagyon meglepődhet, hogy miért nem foglalkozott senki ezzel a kérdéssel.

Például,

Az értékesítési osztály vezetője kidolgozta az osztály negyedéves munkájának tervet, amely a következő pontokat tartalmazta:

1. Az értékesítési terv teljesítése.
2. A lejárt vevőállomány 20%-os csökkentése az A csoportba tartozó ügyfeleknél.
3. Tervezés bevezetése az osztályon (havi tervek és jelentések minden vezetőnek ügyfélcsoportonként és termékcsoportonként)
4. Regionális politika meghatározása, prioritások meghatározása a régiók fejlesztésében, értékesítési tervek meghatározása régiónként.
5. A raktárral való interakció szabályainak kidolgozása.

A negyed eredményeit összesítve kiderült, hogy csak az első két pont teljesült (és akkor sem teljes mértékben), hiszen rajtuk számolt be az osztályvezető a heti operatívokról a főigazgatónak. És ezek a pontok illeszkedtek az értékesítés fő üzleti folyamatába. Az ügyfélcsoport szerinti ütemezést nem vezették be, mert Az ügyfelek kategorizálása nem történt, a termékcsoportonkénti tervezés az információs rendszerben változtatásokat igényelt, de két vezető (értékesítési és informatikai osztály) nem talált időt a találkozásra és a probléma megoldására. A regionális politika meghatározását elhalasztották, mert A menedzser eleinte az ügyfeleket akarta átosztani a menedzserek között, de nem is akadt rá, és ezzel kapcsolatban még nem történt rendszeres munka. (Zárójelben megjegyezzük, hogy az ügyfelek vezetők közötti elosztásának folyamatát feltétlenül szabályozni kell, és a felosztás okait a vezetők számára egyértelműnek kell lennie.) Nos, úgy tűnik, a raktárral való interakció magától javult, és a vezető egyszerűen elfelejtette hogy rendeleteket fog kidolgozni.

Az értékesítési folyamatok auditálásának legegyszerűbb módja, ha áttanulmányozzuk az erre a kérdésre vonatkozó összes meglévő szabályozást. Sőt, nem csak a jelenlegi szabályozást érdemes elemezni, hanem a törölt vagy „elfelejtett” szabályozást is. Azok. a probléma már felmerült, megoldására kidolgozták a megfelelő szabályozást, és talán egy ideig be is tartották. De aztán csendben minden visszatért a "normális" kerékvágásba. Ez a helyzet sajnos nem ritka azoknál a cégeknél, ahol a vezetés nem szabályos. Ha ilyen elfelejtett szabályokat találnak, fontos megérteni, miért nem működtek. Az okok nagyon eltérőek lehetnek: az objektív okok (például a megfelelő könyvelés hiánya) miatt lehetetlen megvalósítani az elképzelést, vagy az alkalmazottak egyszerű nem hajlandók valamit megváltoztatni a szokásos cselekvési algoritmusban. Furcsa módon, de általában vannak szubjektívabb okok, és elég a vezetői akarat megmutatása, és megkezdődik a szabályozás végrehajtása.

A meglévő szabályozások elemzése után nagyon fontos a bennük foglalt algoritmusok összehasonlítása a gyakorlati történésekkel. A vezető itt szembesülhet a beosztottak tipikus kifogásával, arra a kérdésre, hogy miért nem tartják be ezt vagy azt a szabályozást. Természetesen a beosztottak szempontjából maguk a szabályok okolhatók, ami "nem működik". De minden dokumentum csak papír. Előfordulhat, hogy a papír nem működik, vagy nem működik önmagában. Az emberek munkára késztetik (vagy ne csinálják, ha nem tudják vagy nem akarják). Ezért a vezetőnek rá kell jönnie, hogy pontosan mit csinálnak a beosztottai, és mi a kudarcok oka. A legtöbb A legjobb mód ebben az esetben az alkalmazottak munkájának közvetlen megfigyeléséről, valamint a beosztottakkal folytatott egyéni beszélgetésekről van szó. Hivatalba lépéskor hetente legalább egyszer szükséges az egyes alkalmazottak munkáját elég hosszú ideig (legalább egy óráig) egyszerűen megfigyelni, és hetente legalább egy beszélgetést lefolytatni. A szupervízió hatékonyságának növelése érdekében célszerű a beosztottaktól egy hétre szóló munkatervet kérni az egyes munkák elvégzésének időpontjának feltüntetésével. Ezután válasszon olyan időpontot a megfigyelésekhez, amely több információval szolgál.

Például Ivanov A.B., a nagy ügyfelekkel foglalkozó menedzser egy hétre szóló munkaterve megvan következő nézet:

A hét napja	Idő	Esemény
hétfő	9.00 – 9.15	Felkészülés a munkára, levelek ellenőrzése, válaszok sürgős levelek
	9.15 – 10.00	Adatbázissal való munkavégzés, heti értékesítési jelentés készítése, osztálytalálkozóra való felkészülés
	10.00 – 11.00	Tanszéki értekezlet
	11.00 – 11.30	Sürgős hívások az ügyfelekhez
	11.30 – 12.00	A heti és az ülést követő napi munkaterv pontosítása
	12.00 - 12.30	Befizetések ügyfél általi ellenőrzése, könyveléssel történő egyeztetés
	12.30 – 13.00	Emlékeztető levelek készítése lejárt követelésekkel rendelkező ügyfelek részére
	13.00 – 13.45	Vacsora
	13.45 – 14.00
	14.00 – 15.30	Üzleti úti jelentés készítése
	15.30 – 16.30	Új ügyfelek felhívása, az eredmények javítása
	16.30 – 17.00	Alkalmazások gyűjtése rendszeres vásárlóktól
	17.00 – 17.30	Pályázatok nyilvántartása, számlázás
	17.30 – 18.00	Ügyféllel való tárgyalások előkészítése, prezentációs mappa kialakítása
kedd	9.30 – 10.30	Tárgyalás az ügyféllel
	10.30 – 11.30	Út az irodába
	11.30 – 12.00	Levelek ellenőrzése, sürgős levelek megválaszolása, napi terv pontosítása, osztályvezetői utasítások átvétele
	12.00 – 12.30	Szállítmányok ellenőrzése a raktárból, tájékoztató hívások az ügyfeleknek
	12.30 – 13.30	Adatbázis kártyák kitöltése, információk megadása a lefolytatott tárgyalásokról
	13.30 – 14.00	Vacsora
	14.00 – 14.30	Levelek ellenőrzése, levélválaszok
	14.30 – 15.00	Kereskedelmi ajánlat készítése ügyfél részére
	15.00 – 16.00	Találkozó a marketing osztállyal az ügyfél értékesítés-ösztönző programjáról A.
	16.00 – 17.00
	17.00 – 18.00	Ajánlat készítése A vevőnek eladásösztönző programra
szerda	9.00 – 9.30
	9.30 – 10.00	Megbeszélés az osztályvezetővel az ügyféllel való interakció stratégiájáról V.
	10.00 – 10.30	Telefonbeszélgetések B ügyféllel a rendelések bővítése érdekében.
	10.30 – 11.30	Új ügyfelek felhívása
	11.30 – 12.00	Információk felvétele az adatbázisba, ügyfelek számlázása
	12.00 – 13.00	Javaslatok elkészítése az értékesítési régió fejlesztési osztály vezetőjének N.
	13.00 – 13.45	Vacsora
	13.45 – 14.00	Levelek ellenőrzése, levélválaszok
	14.00 – 15.00	Szerződéses dokumentumok kiküldésének előkészítése, ügyvédekkel való egyeztetés, könyvelés
	15.00 – 15.30	Írószer audit lebonyolítása, irodaszer pályázat elkészítése
	15.30 – 17.00	Ügyfélhívások, jelentkezések fogadása, jelentkezések feldolgozása
	17.00 – 18.00	Felkészülés a tárgyalásokra
csütörtök	9.00 – 14.00	Tárgyalások két ügyféllel, ebéd, út az irodába
	14.00 – 14.30	Levelek ellenőrzése, levélválaszok
	14.30 – 15.30	Tárgyalások eredményeinek nyilvántartása, információk bevitele az adatbázisba
	15.30 – 16.00	Főosztályvezetői javaslatok elkészítése a nagy ügyfelek kedvezményeinek rendszeréről
	16.00 – 17.30	Ügyfélhívások, jelentkezések elfogadása, jelentkezések feldolgozása, számlázás
	17.30 – 18.00	Megbeszélés az osztályvezetővel a tárgyalásokról és a további munkastratégiáról, valamint az N értékesítési régió fejlesztésére vonatkozó javaslatokról.
péntek	9.00 – 9.30	Felkészülés a munkára, levelek ellenőrzése, sürgős levelek megválaszolása, napi terv tisztázása
	9.30 – 10.00	Ügyfélbónuszok számítása havonta
	10.00 – 11.00	Raktároptimalizálási értekezlet
	11.00 – 12.00	Ügyfelek hívása, információk bevitele az adatbázisba
	12.00 – 13.00	Havi értékesítési terv készítése
	13.00 – 13.45	Vacsora
	13.45 – 14.00	Levelek ellenőrzése, levélválaszok
	14.00 – 15.00	Önképzés, új értékesítési cikkek tanulása, magazinok olvasása
	15.00 – 15.30	Találkozó az értékesítési osztály vezetőjével a nagy ügyfelek kedvezményrendszeréről
	15.30 – 15.45	Találkozó ügyvédekkel az új ügyfelekkel kötött szerződéstervezetekről
	15.45 – 17.00	Ügyfélhívások, megrendelés feldolgozás, számlázás
	17.00 – 18.00	Heti beszámoló készítése, munkaterv a következő hétre

A monitorozási osztály vezetője kiválaszthatja például a szerda 11.00-12.00 közötti időszakot, hogy megnézze, hogyan történik a hívások lebonyolítása, és a menedzser hogyan dolgozik az adatbázissal.

Viszonylag adtunk jó példaélettani ciklusokat, üzleti környezetünk üzleti szokásait és az időgazdálkodás alapjait figyelembe vevő időtervezés. A gyakorlatban a terv annyira lehangolónak tűnhet, hogy észre sem lehet venni. Először meg kell tanítani a munkavállalót a helyes tervezésre vagy általában a tervezésre, ha korábban nem tette meg, ami nagyon gyakran megtörténik. Nagyon hasznos az alkalmazottak képzése az ilyen tervek elkészítésére minden esetben. Még akkor is, ha nem fogod nézni a munkájukat. Már egy ilyen terv elemzése is megmutathatja a munkavállaló tartalékait a munkaidő-felhasználásra, valamint az üzleti láncok "hézagait". De ha már a munkaidő fotózásáról beszélünk (és ez a leírt eljárás neve), már simán áttértünk a menedzsment eszközök leírására.

Meglévő osztályvezetői eszközök és hatékonyságuk

Hangsúlyozzuk, hogy kezdő és gyakorlott vezető számára egyaránt fontos a munkában használt vezetési eszközök elemzése. Az újoncnak hivatalba lépésekor meg kell értenie, hogy milyen hagyományokkal, beosztottak sztereotípiáival kell szembenéznie, mely szabályokat kell megtartani, melyeket eltörölni, és melyeket kell újra bevezetni. De egy tapasztalt vezetőnek saját irányítási eszközeit is értékelnie kell. Mert az idő múlásával gyakran feledésbe merül, hogy miért ezt vagy azt a hangszert vezették be, és talán már megszűnt az igény is, de egyszerűen csak tehetetlenségből használják tovább.

Például egy szervezeteknek szolgáltatásokat értékesítő cég értékesítési osztályának vezetője bevezette az összes vezető számára heti egyszeri jelentést a számról és az eredményekről (lehetséges eredmény: megállapodás a tárgyalásokról, megállapodás a későbbi visszahívásról, visszautasítás a céggel). a beszélgetéshez való későbbi visszatérés lehetősége, a potenciális ügyfelek hívásainak kategorikus elutasítása egy hétig. Ezt a formát két célból vezették be: egyrészt, hogy a vezetők számára versenyképes elemet vezessenek be, hiszen az értekezleteken meghallgatták az eredményeket, megnevezték a vezetőket és a lemaradókat; másodsorban a potenciális vevők különböző csoportjainak érdeklődésének elemzése, a legígéretesebb ügyfélcsoportok azonosítása. Egy évvel később az osztály helyzete drámaian megváltozott. A leendő ügyfeleket azonosították, és a menedzserekhez rendelték. Azok. Az elemzés célja teljesült, a menedzserek közötti versengés lehetetlenné vált, mivel különböző potenciállal rendelkező ügyfélcsoportokat vezettek, és eltérő értékesítési technológiát (nem csak hívást) alkalmaztak. De a heti jelentés változatlan maradt, bár már nem működött azon célok egyikén sem, amelyek miatt bevezették.

A jelenlegi irányítási eszközök felméréséhez szükséges annak megértése, hogy az értékesítési osztály vezetője milyen eszközöket tud használni munkájában. Azt:

• Tervezés és jelentéskészítés
• Találkozók
Egyéni beszélgetések beosztottakkal, beleértve a visszajelzést is
• Motivációs rendszer, bónuszok és bónuszok felhalmozása
• Vizuális információ (tartozik a általános menetrendek eladások, az egyes vezetők mutatói, a cég jelenlétének régiói a térképen stb.)
• A fotó munkahét(FRN)
• Közös tárgyalások, beleértve a konfliktushelyzeteket is, segítségnyújtás a konfliktusok megoldásában
• Felügyelet (passzív részvétel a tárgyalásokon megfigyelőként, utólagos tájékoztatás és ajánlások)
• Visszajelzés fogadása az ügyfelektől (mind az ügyfelek által kezdeményezett, mind az ügyfelekkel folytatott ütemezett beszélgetések)
• Visszajelzés beszerzése más vállalati szolgálatoktól a vezetők munkájáról
• Képzések, tanácsadás, mentorálás
• Teszthívások ("Mystery Shopper" programok lebonyolítása a vezetők munkájának és képzésük értékelésére)
• A beosztottak szakmai fejlődésének tervezése (szakmai fejlesztési tervek készítése, megvalósításukban való segítségnyújtás, végrehajtás nyomon követése)
• Tesztelés, termékismereti tanúsítás és egyéb eszközök.

Nagyon fontos, hogy az alkalmazott vezetési eszköztár mennyiben felel meg az osztály céljainak, célkitűzéseinek. Az alkalmazott kezelési intézkedések hiánya és túlzása egyaránt rossz.

Ha például az összes vezetési eszköz közül a vezető csak nehéz helyzetekben vesz igénybe segítséget, akkor nyilván szó sem lehet osztályvezetésről. De nem kívánatos az a helyzet sem, amikor az osztályvezető (mint azt egy kis szervezetnél megfigyeltük) három tapasztalt beosztottja mellett naponta rövid megbeszéléseket tart velük, heti rendszerességgel "kikérdezést", hetente terveket, jelentéseket gyűjt (egyúttal csinál is). nem kommentálja azokat, illetve nem javítja), havi tesztek termékismeretre, közösen tárgyal szinte minden új és sok törzsvásárlóval. Az ilyen „menedzsment” valójában inkább magának a vezetőnek a képzéséhez hasonlított. És természetesen ez a vezető kapott némi tapasztalatot, különösen azt, hogy megértette, mi a személyzet ellenállása. Az osztály céljaira azonban az ilyen kísérletek általában nem működnek.

Nézzük meg közelebbről azokat a legfontosabb irányítási eszközöket, amelyeket az értékesítési osztály bármely vezetőjének birtokolnia kell, és amelyeket a gyakorlatban vagy egyáltalán nem, vagy hibásan használnak. Ezek tervezés és beszámolók, értekezletek és személyes beszélgetések a beosztottakkal.

Tervezés és jelentéskészítés

A vezetői gyakorlat tervezésének és jelentésének bemutatása valódi részlegirányítást biztosít. Ha az értékesítési osztály vezetője nem maga készít terveket, jelentéseket, és nem követeli meg a beosztottaktól, akkor nyugodtan kijelenthetjük, hogy nem ő irányítja az osztályt. Ebben az esetben az osztály úgy működik, ahogy akar, vagy ahogy tud. A beosztottak általában negatívan érzékelik a tervek és jelentések elkészítésének szükségességét, időpocsékolásnak nevezve azokat. Sőt, gyakran előfordul, hogy az alkalmazottak azért kerülik el ezt a munkát, mert a terv megléte keményebb munkára kényszeríti őket, eredményeik világosabbak a vezető számára, és nem lehet egyszerűen a teljes munkaterhelésre hivatkozni. Az is megesik, hogy a tervezéstől való vonakodást az elemi képtelenség okozza.

Az értékesítési osztálynak két irányban érdemes terveznie és beszámolnia:

1. Értékesítési terv és jelentés
2. Osztályterv és jelentés

Ez két külön folyamat, és ennek megfelelően két dokumentumcsoport. Az értékesítési terv tartalmazza az összes szükséges célt, konkrét számokat az értékesítésre, a nyereségre stb. Az osztály munkaterve általánosabb jellegű, tartalmazza mindazokat a tevékenységeket, amelyeket a célmutatók eléréséhez szükséges elvégezni, beleértve az értékesítési tervet is.

Értékesítési terv

Egy jó értékesítési terv elkészítése hosszú és fáradságos folyamat. Először egy általános értékesítési tervet készítenek az évre, havi vagy negyedéves bontásban, a cég sajátosságaitól függően. A bázisévre vonatkozó adatokat fel kell tüntetni, hogy jól látható legyen, milyen dinamikus értékesítést terveznek.

Ha a termelés kellően homogén, akkor az értékesítési tervet mind fizikai értelemben, egységekben (darab, méter, kg), mind értékben - pénzben - tervezik. Ebben az esetben célszerű a tervezett átlagos egységárat feltüntetni. Fontos, hogy már a tervből kiderül, hogy minek köszönhetően a bevételnövekedést tervezik: áremelések, vagy megnövekedett eladások miatt. Ha a választék heterogén, akkor a tervezés csak értékben történik.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a havi tervezés hatékonyabb vezetési célokra, mint a negyedéves tervezés. A negyed túl hosszú, és a negyedéves tervezéssel elkerülhetetlenül egyenetlen terhelések keletkeznek, mind a termelésben, mind az értékesítésben. A blokk elején lazítás következik - elvégre még annyi idő van hátra, de a blokk végén biztosan lesz rohanás. Ezért, ha az értékesítés általános tervezése negyedévente történik, akkor negyedévente negyedévenkénti értékesítési tervet kell készíteni hónapokra (esetenként hetekre) lebontva.

Minden vállalat és minden vezető önállóan választja ki magának a legkényelmesebb és leginformatívabb értékesítési terv formátumot. A lényeg, hogy az értékesítési terv konkrét számokat tartalmazzon, és jól látható legyen a tervezett értékesítési dinamika. Szükség esetén az értékesítési tervet 2-3 olyan mutatóval egészítjük ki, amelyek egy adott időszakban a vállalat számára a legjelentősebbek, például az átlagos felárakra, a lejárt kintlévőségekre és a raktár volumenére vonatkozó adatokkal.

Ha a cég értékesítései nem szezonálisak és egyenletesek az év során, akkor az előző évi átlagos havi értékesítési értéket veszik alapul. Ha van kereslet szezonalitása, akkor minden tervezett időszakra (hónap, negyedév) kerül feltüntetésre a bázis.

Ha a cég a vevők árujóváírását alkalmazza, vagyis a szerződés alapján a termékeket először kiszállítják, és a fizetés később történik (halasztott fizetés), akkor az általános értékesítési tervben külön kell feltüntetni a kiszállításból származó bevételt és az abból származó bevételt. bevételek, valamint a tervezett követelések (vevői tartozások) ... Ebben az esetben előre meg lehet majd tervezni a mozgást. pénzáramlások illetve a készpénzhiányok elkerülése érdekében (például amikor a szerződések vagy szállítmányok szerint teljesül a terv, és a cégnek még a legszükségesebb kiadásokra sincs pénze).

Adjunk példát az értékesítési terv formátumára.

Időszak	Bevétel (szállításból), ezer rubel	Bevétel (bevételek alapján), ezer rubel	Követelések, ezer rubel
2008. január, terv
2007. január, tény
2008. február, terv
2007 február, tény
2008. március, terv
2007. március, tény
2008. I. negyedévre összesen, terv
Összesen 2007 I. negyedévére, tény
% növekedés
Negyedévi átlag, 2008, terv
2007. negyedévi átlag, tényleges
%-os csökkentés

Az értékesítési terv részletezésének leggyakoribb okai a következők:

• Szortiment szerinti részletezés (termékcsoportok, ritkábban nevek)
• Regionális részletezés
• Részletezés vásárlónként (szegmensenként)
• Fizetési feltételek szerinti részletezés (előre utalás, halasztott fizetés)

A részletes értékesítési tervek jellemzően tükrözik a cég céljait, amelyeket maga elé tűzött, és folyamatosan figyelemmel akar lenni.

Tehát, ha egy bizonyos márka prioritást élvez egy vállalat számára, akkor feltétlenül meg kell tervezni ennek a márkának a részesedését a teljes értékesítési volumenben, és külön nyomon követni a márka értékesítésének dinamikáját.

A részletes értékesítési terv formája eltérő lehet, de kényelmesebb, ha megegyezik az általános értékesítési tervvel.

Példa erre a következő formátum a márka szerint lebontott értékesítési tervhez.

Terméktípus	Fajsúly eladott termékek, 2007,%	Termékek részesedése negyedéves, 2008, terv,%
	negyedév közepe	1. negyed	2 negyed	3 negyed	4. negyed
Komfort márka
Optima márka
Ecoplus márka
Más márkák
TELJES

Ebből a táblázatból látható, hogy a Comfort márka részesedésének növekedését elsősorban az Optima márka részesedésének csökkenése miatt tervezik. Egy ilyen koncepcionális táblázat elkészítése után a különböző márkák részvényeit érték kifejezésekké alakítják át.

A részletes értékesítési tervek szorosan kapcsolódnak a vállalat marketingstratégiájához. Tehát, ha a vállalat úgy döntött, hogy módosítja az értékesítési csatornákat, akkor a részletes értékesítési tervet pontosan az értékesítési csatornákra kell lebontani. Például a társaság úgy döntött, hogy csökkenti a közvetlen üzletekbe történő szállítást, illetve átirányítja a kereskedő cégeket, így a kiskereskedelmi értékesítés arányának csökkennie, a kereskedőknek történő értékesítés részarányának pedig növekednie kell. Vagy a régiókba való belépés mellett döntött a cég, a részletes értékesítési tervből látni kell, hogyan növekszik a regionális értékesítés részaránya.

A vállalat általános és részletes értékesítési tervének kidolgozásával párhuzamosan az egyes vezetők értékesítési terveit is kidolgozzák. Először is szükséges, hogy a vezetők maguk készítsék el saját értékesítési tervüket a vállalat értékesítési terveivel megegyező formában. Ezután az értékesítési osztály vezetője összevont értékesítési tervet készít az összes vezető számára, és összehasonlítja azt a teljes értékesítési tervvel. Ezt követően módosítja a vezetők terveit és esetleg az általános értékesítési terveket is.

Az értékesítési osztály munkatervei

Az osztály munkáját célszerű hosszú távú és operatív terveket készíteni. A hosszú távú tervek tartalmazzák az évre, negyedévre és hónapra vonatkozó terveket. Minél hosszabb a tervezési időszak, annál kevesebb részletezésre van szükség, és fordítva. Az operatív tervek heti és napi terveket tartalmaznak. Példát adtunk a heti tervezésre az "Értékesítési folyamatok és dokumentációjuk" részben. A formátumot tekintve jobb, ha a műveleti terveket a lehető legkényelmesebbé kell tenni, egészen egy egyszerű feladatlistáig.

Az éves terveknek egyértelműen kapcsolódniuk kell a vállalat céljaihoz, és figyelembe kell venniük az összes meglévő prioritást. A legjobb, ha minden hosszú távú tervet egységes szabvány szerint készítünk, amelyben meg kell jelölni a határidőket és a felelősöket. Az éves terv a tervezés alapja, amely alapján negyedéves és havi tervek is készülnek.

Példa az értékesítési osztály éves munkatervére

Az értékesítési osztály 2008. évi munkaterve

Benyújtás időpontja: 2007.11.25

Felkészítő: M.I. Petrov

№	Cél, cél vagy irány	Esemény	Term	Felelős	Szükséges erőforrások
	Az értékesítési terv teljesítése	Vevőkör elemzése, azon vevők azonosítása, akiknél a rendelés bővíthető	január február	Tanszékvezető
		Ügyfélkörének auditálása, az együttműködést megszüntető ügyfelek azonosítása	január	Értékesítési vezetők
		Tárgyalások az együttműködés újraindításáról	Február Március	Értékesítési vezetők
		Rendelésbővítés tárgyalása törzsvásárlókkal	Március április	Értékesítési vezetők	Ügyfélbázis elemzési eredmények
		Új ügyfelek vonzása kiállításokon, minden menedzser legalább 3 kiállítás látogatása	május-október	Értékesítési vezetők	Lehetőség kiállítások megtekintésére
		Szortiment elemzés	Március április	Értékesítési vezető	Információ a következőtől pénzügyi osztály az egyes pozíciók jövedelmezőségéről
		Szortiment korrigálása, veszteséges cikkek kivonása haldokló kereslet mellett	május - július	Értékesítési vezető	A marketing osztály tájékoztatása a piaci kereslet alakulásáról
	Osztályi munka optimalizálása, munkatermelékenység növelése	A tervezés és beszámolás formátumának, gyakoriságának az új feladatoknak megfelelő változtatása	január	Értékesítési vezető
		Tanúsítás lebonyolítása	március	Értékesítési vezető
		A vezetők szakmai továbbfejlesztésére vonatkozó tervek készítése a minősítés eredményei alapján	április	Értékesítési vezető	A személyzeti szolgálat közreműködésével
		Az ösztönző rendszer kiigazítása		Értékesítési vezető
		Mentorálás bevezetése az osztályon (az újoncoknál tapasztaltabbaknál)	június	Értékesítési vezető, felsővezetők
		Időgazdálkodási tréning	augusztus	Minden dolgozó	Képzés szervezése - személyzeti szolgáltatás
		Önfotózás a munkaidőről	szeptember	Az osztály összes dolgozója
		Javaslatok készítése a tanszéki struktúra és üzleti folyamatok optimalizálására a munkaidő önfotózás eredményei alapján	október	Értékesítési vezető
		Előterjesztés új szerkezet jóváhagyására	november	Értékesítési vezető
	A vevőállomány 50%-os csökkentése	Rendszeres egyeztetések bevezetése a számvitellel	január	Értékesítési vezető
		A kintlévőségek összegének heti kontrolljának bevezetése	január	Értékesítési vezető
			Minden hónap 10. napjáig	Értékesítési vezetők
		Heti hívások adós ügyfeleknek	Szerdánként	Értékesítési vezetők
		A kötbér bevezetése a szerződésekbe	Március óta	Értékesítési vezető
		A követelések futamidejére progresszív kedvezmény- és pótdíjtábla bevezetése	Szeptembertől	Értékesítési vezető	A jogi osztállyal együtt
		Magyarázó munka az ügyfelekkel új feltételekkel	október november	Értékesítési vezetők
	Értékesítési piacok bővítése, a cég regionális jelenlétének növelése	Az elmúlt év eladásainak elemzése, régiók kiválasztása a "képviseleti iroda" projekt pilot indításához	január március	Értékesítési vezető
		Képviseleti iroda nyitásának tervének kidolgozása a kiválasztott régióban	április	Értékesítési vezető
		Alkalmazott kiválasztása az irányra " regionális fejlesztés»	április	Értékesítési vezető	A személyzeti szolgálattal együtt
		Képviselet nyitása a terv szerint	október	A „térségi fejlesztési” irány vezetője
		Dolgozzuk ki az ügyfeleknek a kereskedéshez való átadásának mechanizmusát	november	Értékesítési vezető, regionális fejlesztési vezető
	Az ügyfélkiszolgálás minőségének javítása, az elhagyott ügyfelek arányának csökkentése és a törzsvásárlók arányának növelése	Végezzen ügyfél-elégedettségi felmérést	április május	Értékesítési vezető, értékesítési vezetők	A marketing osztály közreműködésével
		Készítsen programot a szolgáltatás minőségének javítására	június július	Értékesítési vezető	A marketing osztály közreműködésével
		Szabályzat kidolgozása az ügyfélpanaszok kezelésére	július	Értékesítési vezető
		Szabályzat bevezetése, képzés lebonyolítása	augusztus	Értékesítési vezető

A tanszéki munka tervezésének folyamata az osztályvezető általi általános formában történő munkaterv elkészítésével kezdődik. Ezt követően bemutatja a vezetőknek az általános tervet (vagy legalábbis a fő irányelveket és prioritásokat), majd a vezetők kidolgozzák a sajátjukat. egyéni terveket munka. Az osztályvezető összegyűjti a vezetőktől egyéni terveiket, szükség esetén visszajelzést ad a beosztottaknak a terv felülvizsgálatáról. Majd a vezetők személyes terveit figyelembe véve véglegesíti az osztály egészének munkatervét.

A jelentéstételi folyamat fordított. Először a vezetők készítik el a jelentéseket, majd az ő jelentéseik alapján a vezető készít jelentést az osztály egészének munkájáról. Egy jó minőségű tervvel a jelentés elkészítése már nem különösebben nehéz. Elég csak megjegyezni a megtett intézkedéseket és azok végrehajtásának minőségét, a meg nem valósult intézkedéseket és azok elmaradásának okait, valamint a helyzet orvoslására tervezett lépéseket.

Találkozók

Az értekezletek egy átfogó irányítási eszköz, amely lehetővé teszi a gyors információcserét, a beosztottak intézkedéseinek összehangolását, az ellenőrzés gyakorlását és a csapatkohézió növelését.

Az értékesítési osztályon 4 típusú megbeszélést érdemes tartani:

1. Napi öt perc
2. Heti operatív értekezletek
3. "Kikérdezés"

Napi öt perc.

Öt percnél a vezető tájékoztatja a munkatársakat a sürgős kérdésekről, valamint minden dolgozótól rövid beszámolót hall arról, hogy mik voltak az elmúlt nap főbb értékesítési adatai, valamint sürgős kérdéseket is feltehetnek a vezetőnek. Ezeket a találkozókat a legjobb a munkanap legelején vagy legvégén megtenni. Ezt egyrészt maga az ötperc célja okozza (az aznapi eladások ellenőrzése), másrészt növeli a fegyelmet (az alkalmazottak kénytelenek lesznek időben dolgozni, vagy nem mennek el idő előtt). Ha valamelyik alkalmazott nem tud jelen lenni az ötperces megbeszélésen, mert ő például tárgyal az ügyféllel, teljesítményéről telefonon vagy e-mailben előre tájékoztatja a vezetőt, a következő megbeszélésen pedig két nappal korábban beszámol. Az ötperces találkozók nem tarthatnak 10-15 percnél tovább. Az ilyen találkozókat akár állva is meg lehet tartani, hogy ne legyen kísértés a vita elhúzására. Öt perc folyamatos figyelmet biztosít az osztály fő tevékenységére - az értékesítésre. Minden más kérdést a legjobb heti találkozókon megvitatni.

Heti operatív értekezletek.

A heti megbeszéléseket a magasabb szintű értekezletek után érdemes megtartani. Például, ha az értékesítési vezető hétfőn délelőtt 10:00-kor vesz részt a vezérigazgatóval való megbeszéléseken, akkor az osztályának megbeszélése hétfőn 12:30-ra ütemezhető, hogy legyen idő figyelembe venni az itt kapott információkat. a találkozó az igazgatóval, hogy tájékoztassa beosztottait.

Az osztályon az operatív értekezletek időtartama 30-45 perc legyen. A heti értékesítési eredmények összesítése mellett heti megbeszélésekre is sor kerül:

• a munkatársak tájékoztatása a hírekről
• a múltbeli találkozók utasításainak teljesítésének ellenőrzése
• a munkavállalók hosszú távú tervei teljesítésének ellenőrzése, fejlesztési tevékenység (például a kedvezményrendszerre vonatkozó javaslatok készítése kifejezetten fejlesztési tevékenységre vonatkozik)
• nehéz helyzetek megbeszélése az ügyfelekkel
• kapcsolódó osztályok bevonását igénylő kérdések megvitatása

Nagyon fontos, hogy a heti találkozókat ugyanabban az időben és a hét ugyanazon a napján tartsuk. Ha időről időre végrehajtják, ez mindenekelőtt a fegyelem csökkenéséhez vezet. Ezzel a megközelítéssel a dolgozók nagyon könnyen elkerülhetik a megbeszéléseket, arra hivatkozva, hogy erre az időpontra már egy fontos megbeszélést, tárgyalást vagy valami mást ütemeztek. A szoros menetrend lehetetlenné teszi a találkozó kihagyását. Ezen túlmenően a hét ugyanazon napján rendszeres értekezletek tartása megfegyelmezi, munkára kényszeríti őket, egyenletesen elosztva a terhelést, mert minden héten be kell számolni ezekről a feladatokról, így nincs lehetőség a kellemetlen, érdektelen vagy nehéz elhalasztásra. dolgozzon későbbre.

A heti értekezletek eredményei alapján kötelező az ülésen jelenlévők megjelölésével, utasításokkal (határidőkkel és felelősökkel) jegyzőkönyvet készíteni.

Találkozók - ötletbörze, vita

A megbeszélések nem rendszeresek, de szükség szerint tartjuk őket. Az ötletbörze segítségével olyan kérdéseket érdemes megvitatni, amelyeknek nincs egyértelmű megoldása. Például el kell dönteni, hogy milyen szempontok alapján célszerűbb a cég ügyfeleit csoportosítani, milyen feltételeket kínálni ezeknek az ügyfélcsoportoknak. Célszerű ötletbörzere olyan munkatársakat meghívni, akik egyedi szakértői információkkal rendelkeznek. Azok. az osztály összes dolgozójának jelenléte egy ilyen értekezleten nem kötelező. Ha azonban az értekezlet a csapatépítést is célul tűzi ki, és a tárgyalt kérdés az osztály összes dolgozóját érinti (pl. új rendszer motiváció), akkor mindenkinek részt kell vennie a beszélgetésben.

Ezek az ülések 1–1,5 óráig tarthatnak, és kötetlenebb környezetben zajlanak, mint a heti operatív értekezletek.

Találkozók - "kikérdezés"

A "lekérdezés" lehet rendszeres vagy szabálytalan. Egyes értékesítési vezetők heti rendszerességgel tartják meg ezeket a megbeszéléseket, mások pedig csak akkor, ha jelentős precedens van rá. A vezető a helyzet sajátosságait figyelembe véve alakítja ki a megbeszélés algoritmusát. Például a következő lehetőség lehetséges:

• egy alkalmazott leír egy nehéz helyzetet, amellyel szembesül
• A találkozó résztvevői megvitatják (együtt vagy kis alcsoportokban), hogy mi ment jól, és mit lehetett volna jobban csinálni
• a résztvevők közös megoldást alakítanak ki a helyzetre
• a szituációt javasoló résztvevő és az önkéntes a kapott javaslatok alapján újra eljátsszák az egész helyzetet
• minden résztvevő megvitatja a szimulált helyzet eredményeit.

A „beszámoló” értekezletek lebonyolítása során az osztályvezető szólal meg utoljára, hogy véleményével ne befolyásolja a dolgozók álláspontját, lehetőséget adjon mindenkinek a megszólalásra, egyúttal a beosztottak hozzáértésének ellenőrzésére. . Legalább 2 órát kell fenntartani a kikérdezésre, jobb ezt a munkanap végén megtenni, például 17.00-19.00 óra között.

Egyéni beszélgetések a beosztottakkal

A vezető és a beosztott közötti beszélgetés a legegyszerűbb és legsokoldalúbb vezetési eszköz, a vezetők azonban gyakran elhanyagolják, alábecsülve a beosztottakkal való személyes kommunikáció fontosságát.

A beosztottakkal folytatott beszélgetések sokféle célt követhetnek:

• Információ. Például állásra jelentkezéskor a vezetőnek be kell mutatnia az új alkalmazottat az övének munkaköri kötelezettségek, a szervezetben elfogadott szabályokkal, az alkalmazott bejelentőlapokkal stb. A jövőben sor kerülhet tájékoztatásra, eligazításra a munkatervekről, új projektekről, a munkavállalóra háruló többletfeladatokról.
• Ellenőrzés. Érdemes egyéni beszélgetéseket lefolytatni, szükség esetén a terv, konkrét feladat megvalósulásának ellenőrzésére, projektek végrehajtásának ellenőrzésére stb.
• Munkavállaló értékelése, visszajelzés biztosítása. A beszélgetés során a vezető elmagyarázhatja a dolgozónak: hogyan értékeli munkája eredményét, mit csinált jól és mi az, ami nem, és kifejezheti kívánságait a jövőre nézve.
• Visszajelzés kérése egy alkalmazotttól. Például új motivációs rendszert dolgoztak ki. A vezető beszélgetést folytathat a munkavállalóval, és megtudhatja, mennyire érti ezt a rendszert, tisztességesnek tartja-e, van-e javaslata a javítására.
• Konzultáció az alkalmazottakkal. Néha egy vezetőnek szüksége lehet egy beosztott szakértői véleményére, az ő véleményére egy adott kérdésben.

A következő tényezők határozzák meg a beosztottakkal folytatott beszélgetés hatékonyságát, mint irányítási eszközt:

• A beszélgetés céljainak világos megértése

Mielőtt meghívna egy beosztottat egy beszélgetésre, célszerű egyértelműen meghatározni, miért teszi ezt. Ellenkező esetben előfordulhatnak olyan helyzetek, amikor a főnök, miután megidézett egy beosztottat, például annak érdekében, hogy tájékozódjon egy új projektről, elkezdi megszervezni a korábbi projektek „kihúzását”. Természetesen előfordulhat olyan helyzet, amikor több célt tűznek ki a tervezett beszélgetés előtt, de semmi esetre sem szabad ellentmondani egymásnak, és nem szabad összezavarni a beosztottat. Aki a főnöktől hazatérve ahelyett, hogy lelkesen nekilátna az üzletnek, azon kezd el töprengeni, hogy "mi volt, és mit jelent ez?"

• Jó felkészülés, beszélgetési terv készítése

Ha nem ütemez be egy találkozót, akkor elkerülhetetlenül lesznek olyan kérdések, amelyekről a menedzser egyszerűen elfelejti elmondani. Ezután újra fel kell hívnia a beosztottat (na jó, ha egyszer).

Minden beosztottal folytatott beszélgetésnek három részből kell állnia:

1. Bevezető rész - szükséges ismertetni az értekezlet célját, tervezett időtartamát, a beosztott elvárásait.
2. Fő rész. Itt dől el a találkozó tényleges céljai. Ha visszajelzést kell adni egy beosztottnak, akkor először azt kell megtudni, hogy maga a munkavállaló pontosan hogyan értékeli a munkáját, és csak ezután, az elhangzottak figyelembevételével, visszajelzést kell adni. Ezenkívül minden értékelésnek pozitív szempontokkal kell kezdődnie. Ez nem csak konstruktív hangulatba hozza a munkavállalót, hanem segít abban is, hogy könnyebben átadja és elfogadja a negatív pillanatokat.
3. Utolsó rész. Minden beszélgetés végén ellenőrizni kell, hogy a beosztott mindent helyesen ért-e, és válaszolni kell minden kérdésére. Ezt követően fontos mérlegelni és megállapodni a következő lépésekben. Bizonyos esetekben (például tanúsító beszélgetés során) érdemes a megállapodást írásban, jegyzőkönyv formájában rögzíteni. Törekednie kell arra, hogy minden beszélgetést pozitívan zárjon.
4. A megfelelő hely és időpont kiválasztása a beszélgetéshez

Ha hosszú beszélgetés várható, például egy alkalmazott negyedéves tervének megvitatása, akkor érdemes ezt külön helyiségben megtenni. Ha a beszélgetés egy rövid feladat kiadásával jár, akkor ezt megteheti a munkavállaló munkahelyén. Ne hívjon be beosztottat a tárgyalóterembe, csak azért, hogy közölje vele, hogy a jelentés nincs az űrlapon bemutatva, és az űrlapot újra kell készíteni. De ne szervezzen tájékoztatást a rosszul lezajlott tárgyalásokról a közös helyiségben.

Ami a beszélgetés időzítését illeti, jobb, ha viszonylag csendes órákban és alacsony hatékonysággal folytatja őket, és nem vonja el a munkavállaló figyelmét például az ügyfelek hívása közepette. Az értékesítési menedzsereknél általában a munkanap elején, körülbelül 10.30-ig vannak ilyen feszültségmentesebb órák (csak ha a menedzser nem távoli régiókkal dolgozik, akkor neki éppen ellenkezőleg, a délelőtti órák a legstresszesebbek), előtte és ebéd után (kb. 12.30-tól 15.00-ig) és a munkanap végén (17.30 után).

• A beszélgetés szabályainak betartása

Miután elkészítette a tervet és hangoztatta a beszélgetés szabályait, be kell tartania azt, és egyértelműen figyelemmel kell kísérnie az időt. Ha úgy látja, hogy egy kérdés egyértelműen nem fér bele a tervezett időbe, de ugyanakkor nagyon fontos, jobb, ha a szabályok megszegése helyett külön találkozót szerveznek ebben a kérdésben. Az értekezlet időpontjára vonatkozó megállapodások szigorú betartása nemcsak az idővel gazdálkodni tudó, szavát betartani tudó vezető imázsát emeli, hanem valóban munkaidőt takarít meg.

• A beszélgetés eredményeinek összegzése, szükség esetén a megbeszélés eredményeinek lejegyzése.

Feltétlenül rögzíteni kell a megállapodásokat az alábbi esetekben:

• egy alkalmazott értékelése, ajánlások neki a szakmai fejlődéshez
• észrevételek, javaslatok a dokumentumok javítására (tervek, beszámolók, koncepciók, szabályzatok stb.)
• minden új ötlet, ami a beszélgetés során elhangzott és a munkában hasznosítható

A legfontosabb irányítási eszközök közül csak háromra összpontosítottunk. Már csak azok hozzáértő felhasználása teszi lehetővé az értékesítési osztály vezetőjének az irányítás hatékonyságának jelentős növelését. Más menedzsment eszközök is fontosak, de ezek kapcsán lényegesen kevesebb sztereotípiát, előítéletet tapasztalunk, ennek megfelelően ezek elsajátítása is kevésbé nehéz, de ez már egy másik beszélgetés témája.

A személyzet megfelelése az osztály céljaiból és célkitűzéseiből adódó követelményeknek

A befolyásoló tényezők utolsó, de nem kevésbé jelentős csoportja eredményes munkaértékesítési osztály, az emberi tényezőre utal. Sem a kompetens célok, sem az optimális üzleti folyamatok, sem a megfelelő irányítási eszközök nem segítenek abban, ha hozzá nem értő munkatársak vannak a vezető alárendeltségében. Vagy ezek az alkalmazottak nem elegendőek. Vagy nem akarnak hatékonyan dolgozni. Vagyis szükséges, hogy az értékesítési részleg mennyiségileg és minőségileg a szükséges kompetenciákkal rendelkező munkatársakkal legyen ellátva, és ezek a munkatársak motiváltak legyenek a magas teljesítményű munkára.

Dolgozik vele személyzet osztály nem tartozik a jelenlegi kategóriájába, és az osztályvezető gyakran csak akkor kezd ebbe az irányba, ha a problémák elkezdődtek. Ennek elkerülése érdekében rendszeresen, a kritikus helyzetek megvárása nélkül kell végrehajtania a következő műveleteket:

• a nyomkövetési optimalitás szervezeti struktúra osztály
• egyértelműen fogalmazza meg a személyzettel szemben támasztott követelményeket a kiválasztás során, figyelembe véve a negatív tapasztalatokat is
• rendszeresen ellenőrizze a relevanciát munkaköri leírások(vagy funkcióleírások) az összes alkalmazottról
• ellenőrizze, hogy betartják-e ezeket az utasításokat
• értékelési szempontokat dolgozzon ki minden vezető számára az osztály feladatai és a munkavállaló funkcionális felelőssége alapján
• figyelemmel kíséri a jelenlegi motivációs rendszer hatékonyságát, és időben (de legfeljebb évente egyszer) módosíthatja azt.
• alkalmazotti tanúsítási és egyéb értékelési eljárások lefolytatása
• belső képzések lebonyolítása és a munkavállalók külső képzésének megszervezésében való részvétel
• figyelemmel kísérik alkalmazottaik munkával való elégedettségét

Az egyik gyakori hiba, amit sok értékesítési vezető elkövet, hogy nem akarja elfogadni azt a tényt, hogy nem minden ember képes hatékonyan értékesíteni. És néha energiát, időt és energiát pazarolnak az alkalmazottakra, akiktől könnyebb és humánusabb azonnal megválni. Ne gyötörd őket, és ne szenvedj magadtól. De az ellenkező helyzet is előfordul. Amikor a vezető ragaszkodik az elmélethez, „vagy kiúszik, vagy megfullad”, anélkül, hogy megpróbálna bármit is tanítani a beosztottainak. Szokás szerint az arany középút az optimális. Érdemes időt és energiát fordítani olyan tehetséges alkalmazottakra, akik jó potenciállal rendelkeznek, és szeretnének megtanulni, hogyan kell jól eladni. Ez utóbbi jelen esetben kiemelten fontos. Ha az ember nem akar eladó lenni, megveti a munkáját vagy szégyelli azt, akkor még a képességekkel sem lesz értelme. Természetesen megpróbálhatja legyőzni ezt a sztereotípiát és magával ragadni a munkavállalót. De mindig érdemes mérlegelni a ráfordított erőfeszítést a várt eredménnyel. Mert egy cég nem oktatási intézmény, és az osztály fő feladata továbbra is az értékesítés, nem pedig az átképzés.

Megvizsgáltuk az értékesítési részleg irányításának folyamatát, és megnéztük, mennyire sokrétűek és változatosak a menedzser funkciói. Az értékesítési osztály vezetője mind az embereket, mind a folyamatokat irányítja, emellett bizonyos típusú munkákat önállóan kell elvégeznie (értékesítés, folyamatok, vevőkör, választék elemzése, kiemelt ügyfelek karbantartása stb.). És nagyon fontos megtalálni az optimális egyensúlyt a vezetői és a végrehajtói funkciók között. A sikert azonban nem azok a vezetők érik el, akik csak a helyes dolgot cselekszenek. Ráadásul nagyon nehéz minden szabályt, elvet, feladatot szem előtt tartani. Fontos, hogy minden pillanatban világosan megértsd, mit és miért csinálsz. És át kell éreznie a helyzetet, és képesnek kell lennie megszegni a szabályokat, ha szükséges, és ez jobb eredményekhez vezethet. A vezetés alapelvei és posztulátumai mindenekelőtt az a támogatás, keret, amelyre egy hozzáértő vezető építi munkáját. És csak ezek tudatos alkalmazása adja a kívánt eredményt és ad értelmet a menedzsmentnek.

A főszezonban szinte minden nap mikroszkóp alatt vizsgálják az eladási mennyiségeket. Hogyan lehet biztos abban, hogy a lehető legnagyobb nyereséget érik el, és a versenytársak messze lemaradnak? Hol vannak a garanciák arra, hogy az Ön kulcsfontosságú ügyfelekÖnt választja fő szállítónak? Megtehetnek-e az értékesítési vezetők a tőlük telhető legjobbat? És hogyan adsz el folyamatosan többet? Kiderült, hogy ezekre a kérdésekre számos egyszerű változtatás következetes végrehajtásával nemcsak megválaszolható, hanem teljesen meg is oldható. Nézzük meg, mik ezek a változások, és miért hoznak nagyszerű eredményeket?

Az értékesítési folyamat megszervezése – kinek és mit kell tennie

Jobb szervezett értékesítés- ez legalább a fele a teljes sikernek. Függetlenül attól, hogy cége mit árul – plazmatévét vagy harisnyanadrágot – az értékesítési folyamat ugyanúgy néz ki, és 3 fő szakaszra osztható: új ügyfelek felkutatása, tényleges eladás és az ügylet dokumentálása. Ha ilyen könnyen tönkremegy a folyamat, akkor miért hív fel az értékesítési menedzser új ügyfeleket és készít számlákat? Hiszen a munkamegosztás elve egyidős a világgal, és még nem törölték el.

Az értékesítési vezető fő és egyetlen feladata az értékesítés. Eladás a hozzá rendelt meglévő ügyfeleknek. Végül is ő tudja, hogyan kell a legjobban eladni, úgyhogy csak ezt tegye. Ezért az 1. szabály: "Az értékesítési menedzser csak a megbízott ügyfeleknek adjon el, és ezt a munkaidejének 100%-át tegye."

Az értékesítési menedzserek kulcsemberek minden nagykereskedelmi vállalatnál, mert ők az ügyfelekkel közvetlenül érintkezve pénzt hoznak a vállalatnak. Tényleg azt akarja, hogy ezek az istenek gondoskodjanak a számlák nyomtatásáról és a szállítási rendelések kitöltéséről? Hiszen erre vannak eladók.

Számos oka van annak, hogy miért jövedelmező egy cégnek értékesítési asszisztenseket felvenni.

Először is, ez az erőforrás annyira olcsó, hogy a havi költségek leggyakrabban csak egy további tranzakcióval térülnek meg, amelyet az értékesítési vezető szabadidejében hajt végre ( átlagos fizetésértékesítési asszisztens nem haladja meg a havi 450 dollárt).

Másodszor, ez a legjobb módja az alkotásnak személyi tartalék... Ha másik értékesítési vezetőre van szüksége, nem kell a HR osztályhoz vagy a toborzó céghez futnia, mert a cégénél már dolgozó értékesítési vezető asszisztensek között biztosan talál méltó jelöltet. Az ügyes asszisztensek, különösen, ha a cégnek vannak fejlesztési programjai, 6-9 hónapos céges munka után vállalhatnak vezetői pozíciót. Vessen egy pillantást ezekre az emberekre – nem kell időre akklimatizálódniuk a csapatban, és már mindent tudnak az értékesítési folyamatról az Ön cégében!

Harmadszor pedig ne felejtsd el az 1. szabályt – az értékesítőknek el kell adniuk idejük 100%-át. Ha nem adsz asszisztenseket a menedzsereidnek, máshogyan fogod betartani ezt a szabályt?!

Most beszéljünk az ügyfelek kereséséről. Bizonyára ismeri ezt a paradoxont: minden cégnek sok olyan ügyfele van, amivel nem rendelkezik. V ügyfélkör az Ön cége valószínűleg az egyik legnagyobb kiskereskedelmi hálózat Novoszibirszk (ahová egyszer felhívott valaki, és azt mondták, hogy ha kell valami, akkor minden bizonnyal felveszik Önnel a kapcsolatot) vagy a kalinyingrádi központi üzlet (ami 2 évvel ezelőtt a fő ügyfele volt, aztán valamiért – akkor elkezdtem kevesebbet vásároljon Öntől, és az elmúlt 6 hónapban egyetlen rendelést sem adtam le Öntől). Lehetséges, hogy ezeket az ügyfeleket bizonyos menedzserekhez is hozzárendelik. Csodálatos! De helyezze magát a vásárlókért felelős értékesítő helyébe. Mondja el a terv teljesítése érdekében, hogy először kivel fog együtt dolgozni: Pjotr ​​Petrovicsszal, akivel tavaly pihenni ment a tengeren, vagy Ivan Ivanoviccsal, akinek ismerete egy névre és apanév (és az igazat megvallva nem vagy biztos bennük)? Aligha fog meglepődni, ha megtudja, hogy értékesítési menedzsere is Petr Petrovichot kedveli. De akkor mit kezdjünk Ivan Ivanoviccsal? Hiszen sokan vannak hozzá hasonlók, és ha nem ilyen ügyfelekkel dolgozol, kevesebb profitot fogsz kapni!

A válasz nem titokzatos. Béreljen fel egy különleges személyt, aki ellátja az ilyen Ivan Ivanovicsot, és végül megszünteti a fejfájást az értékesítési vezetőjétől. Mi a neve egy ilyen személynek? Még nincsenek egységes szabványok, de személy szerint jobban szeretem az "értékesítés-fejlesztési vezetőt". Végül is az értékesítés fejlesztésével kell foglalkoznia egy ilyen pozícióban lévő embernek.

Mit tartalmaz az értékesítésfejlesztés koncepciója? Nagyjából csak két összetevő van: az új ügyfelek keresése és az "alvó" ügyfelek "ébresztése", i.e. olyan ügyfelek, akik abbahagyták a vásárlást az Ön cégétől, vagy akik jelentősen csökkentették az Öntől vásárolt vásárlásaik arányát. De ebben a két összetevőben valóban arany lehetőségek rejlenek! Hiszen az új ügyfelek megszerzése teszi lehetővé cége számára a forgalom és a piaci részesedés növelését.

Az értékesítésfejlesztési vezetőnek csak az értékesítés fejlesztésével szabad foglalkoznia. Amikor új ügyfeleket szerez a cégnek, azokat a rendszeres értékesítést végző menedzserekhez adja át, ellenőrzi az első néhány tranzakciót, majd rendszeres időközönként figyelemmel kíséri a hozzá áthelyezett ügyfelekkel való munkát. Tól től ezt a funkciót kivonjuk a 2. szabályt: "Nem az értékesítési vezetőnek kell új ügyfelek felkutatásával foglalkoznia és az "alvó" ügyfelekkel dolgoznia, hanem egy külön személynek - az értékesítés-fejlesztési vezetőnek."

Az 1. ábrán láthatja, hogy az értékesítési folyamat mennyire leegyszerűsödik és logikussá válik, ha a fent vázolt szabályokhoz igazodik. Most az értékesítési folyamat minden szakaszához egy felelős személy van hozzárendelve – a „színpad mestere”.

Értékesítés tervezés – honnan kell származniuk az értékesítési terveknek

Most próbáljunk meg válaszolni a következőkre fontos kérdés: Hogyan tervezzük meg az értékesítést az értékesítési folyamat átalakítása után. Bizonyára nem egyszer kellett találkoznia a havi értékesítési terv 74%-os vagy 128%-os teljesítésével (mindkét esetben nagyon eltér a 100%-tól). Hogyan állítsunk be helyesen a havi terveket? És hogyan viszonyuljanak a negyedéves vagy éves tervekhez?

Kezdjük a hosszú távú tervezéssel. Teljesen értelmetlen azzal vitatkozni, hogy éves értékesítési terv szükséges. Végül is, ha nincs, akkor hogyan kell tervezni működő tőke vagy hirdetési költségvetés? Át kell azonban gondolni az elkövetkező év tervezéséhez való hozzáállást.

Most minden eddiginél jobban üzletelünk az állandó és gyors változások korszakában, egy olyan korszakban, amikor az új lehetőségekre adott gyors reagálás gyakran sokkal többet hoz. több pénz ahelyett, hogy ragaszkodnánk egy hosszú távú stratégiai tervhez.

Képzeld el, hogy kereskedéssel foglalkozol számítógépes technológia, és megjelenik a piac új típusú eszközökre, amelyekre rövid időn belül nagy lesz a kereslet. Új készülékek értékesítésébe kezd, és ezzel 130%-kal teljesíti éves értékesítési célját. Mit fog kezdeni ezzel a számmal, tekintettel arra, hogy az éves terv elfogadásakor még nem tudott az új termékről, nagyrészt ennek köszönhetően ért el ilyen eredményeket. De ez azt jelenti, hogy cége rendkívül hatékonyan teljesített? Nem. Valószínűleg nem az éves értékesítési terv teljesítési szintje lesz az egyetlen (és nem is a legfontosabb!) mutató, amelyre az elemzés során támaszkodni fog.

Vagy vegyünk egy másik példát. Ön acélszerkezetekkel kereskedik. Hat hónappal az éves értékesítési terv jóváhagyása után belép az acélszerkezetek piacára nagy cég, pénzügyi lehetőségeit tekintve minden piacon működő szereplőt felülmúl, áruhiteleket oszt jobbra és balra, és ügyfelei egy része csak azért hagyja el Önt, mert egyszerűen nem tudja ugyanazokat a feltételeket kínálni. Az év végén azt tapasztalja, hogy 72%-kal elérte éves értékesítési célját. Szomorúan. De vajon ez az oka annak, hogy az értékesítéssel kapcsolatos összes alkalmazottja nem kapja meg éves bónuszát? Nem, nem az, mert az éves értékesítési terv elfogadásakor más volt az erőkiosztás a piacon.

Így elérkeztünk egy nagyon értékes, a gyakorlatban a mai napig ritkán alkalmazott 3. számú szabályhoz: „Az éves értékesítési terv kizárólag a cég dolgozóinak irányadó legyen, a tervezésben a hangsúlyt az operatív tervekre kell helyezni – negyedéves ill. havi."

Most nézzük meg a tényleges működési tervezést, és értsük meg, honnan származnak a számok a tervben.

Kezdésként egy egyszerű kérdés: ki tudja a legjobban a cégnél, hogy egy ügyfél mennyit tud vásárolni? A válasz ugyanilyen egyszerű: természetesen az értékesítési vezető, aki az adott ügyféllel dolgozik. Ezért az egyes ügyfelek eladásainak tervezésekor kérdezze meg az ügyféllel dolgozó menedzsertől, hogy mennyit fog eladni neki a következő hónapban/negyedévben. Ha részletes tájékoztatást ad a vezetőnek a cég erre az időre vonatkozó terveiről, és megadja az összes szükséges statisztikai számítást az ügyfélről (2. ábra), akkor kérdésére a leghelyesebb választ kapja.

Ugyanakkor ne féljen attól, hogy az értékesítési vezető alábecsüli a számokat, mert bármely menedzser megérti, hogy karrierje növekedése közvetlenül összefügg a személyes eladások növekedésével.

Miután az értékesítési részleg vagy más értékesítési egység vezetője összegyűjti az összes vezetőtől az egyes ügyfelekre vonatkozó tervezett értékesítési adatokat, meg kell beszélnie a vezetőkkel az egyes ügyfelekre vonatkozó havi tervet. A megbeszélés eredményeként a vezető a vezetővel együtt megkapja a vezető egy hónapra szóló személyes tervét (2. ábra), míg a vezető megérti, honnan ered ez a terv, ami megerősíti a kitűzött célok elérésébe vetett hitét.

Az összes értékesítési vezető személyes terveinek összege automatikusan megadja a vállalat havi értékesítési tervét. Így elérkeztünk egy újabb, 4-es szabályhoz: "A vállalat működési (havi vagy negyedéves) értékesítési tervét alulról felfelé kell kialakítani (a személyes tervek összegeként), és nem felülről lefelé (mint egy szám, amelyet feltétlenül kell). arányosan meg kell osztani az összes vezető között).

2. ábra Példa értékesítési tervezési űrlapra

Vevő	Átlagos eladások ügyfélnek az elmúlt évben (havonta)	Átlagos eladások egy ügyfélnek az elmúlt hat hónapban (havonta)	Po-ten-qi-al-th értékesítési volumen az ügyfélnek (havonta)	Eladási volumen az ügyfélnek júniusban	Eladási volumen az ügyfélnek júliusban	Eladási volumen az ügyfélnek augusztusban	Értékesítési terv az ügyfélnek szeptemberben (a vezetőtől)	Értékesítési terv az ügyfeleknek szeptemberben (jóváhagyva)	Menedzser	Kommentár
										Kölcsönt igényel, most nem tudunk adni
Birjukov V.										Az ügyfél új, a potenciál nem teljesen világos
Boriszova V.

Értékesítési vezetők motiválása – Hogyan hozhatja ki a legtöbbet vállalata emberi erőforrásaiból

Ha már az eladók motiválásánál tartunk, a képhez szeretnék néhány simítást fűzni, de nem a teljes képet. a magazin helye továbbra is korlátozott.

* 1. vonás: tegye a menedzser eredményjelzőjét a lehető legegyszerűbbé, hogy a menedzser a hónap bármely napján könnyen kiszámíthassa aktuális eredményeit.

* 2-es számú bár: ha már van értékesítésfejlesztési menedzsere, pl. állandó új ügyfelek forrása, majd írjon tervet az új és "alvó" ügyfelekről az egyes értékesítési vezetők motivációs sémájába.

* 3. stroke: Ne féljen megkülönböztetni az értékesítőket. Egy kis cégnek is legalább 3 vezetői kategóriája kellene, hogy legyen, a nagyvállalatoknál ez a szám akár 10-et is elérhet! Ugyanakkor egyértelműen írja le az egyes kategóriák hozzárendelésének szabályait és az egyes kategóriákhoz tartozó motivációs sémákat. Más szóval, a menedzsernek pontosan meg kell értenie, milyen eredményeket kell elérnie ahhoz, hogy többet tudjon hozzárendelni magas kategória, és mennyivel többet kereshet.

* 4. sáv: Az értékesítési fejlesztési vezető és az értékesítési vezető különböző pozíciókat tölt be, ezért nem szabad ugyanazokat a sémákat használni a motivációjukra.

* 5. sáv: minden értékesítési tervet és motivációs sémát a menedzserekkel kell elkészíteni, nem nekik. Ha sikerül bevonni a menedzsereket ebbe a folyamatba, az megnöveli a vezetők saját jelentőségét, bizalmat ad az értékesítési tervek és a motivációs rendszer igazságosságában, és ennek eredményeként növeli cége iránti lojalitását.

Ezekkel az ütésekkel megkapjuk az 5. szabályt: "Ahhoz, hogy megnyerd a menedzser szívét, vele rajzolj utat a sikerhez, ne neki."

Ön úgy döntött, hogy cselekszik – hogyan hajthatja végre a változtatásokat a vállalat értékesítési rendszerében

Ezért úgy döntött, hogy módosítja vállalata értékesítési rendszerét. Először is meg kell válaszolnia magának a következő kérdést: kell-e meglévő rendszerértékesítés testreszabásban vagy szerkezetátalakításban?

Ebben a cikkben csak a konfigurációs esetet vesszük figyelembe. A fent javasolt változtatások mindegyike 3 fő blokkra osztható - az értékesítési folyamat átszervezése (munkamegosztás), a tervezési rendszer változásai és a motivációs rendszer kiigazítása. Nem fog meglepődni, ha tudja, hogy ebben a sorrendben kell végrehajtani a változtatásokat. Ugyanakkor egy szakasz megvalósítása időben átfedheti a következő szakasz megvalósítására való felkészülést (3. ábra).

Bár a változtatások végrehajtásának teljes ciklusa körülbelül 3 hónap alatt lezajlik, 1-1,5 hónap múlva már az értékesítési folyamat átszervezésével kapcsolatos első pozitív eredményeket láthatja cégében.

5 értékesítési mítosz

Végezetül szeretnék még egyszer eloszlatni néhány mítoszt az értékesítésről.

Eladási mítoszok:

MÍTOSZ: Az értékesítési menedzsernek magának kell keresnie az ügyfeleket, így jobban átérzi a piacot.

IGAZSÁG: Az értékesítés-fejlesztési vezetőnek vevőket kell keresnie, az értékesítési vezetőnek pedig csak eladnia.

MÍTOSZ: A rövid távú (operatív) értékesítési terveket automatikusan a hosszú távúakból kell levezetni.

IGAZ: A rövid távú tervet mindig külön kell kiszámítani az összes értékesítő személyes értékesítési tervének összegeként.

MÍTOSZ: Ha lehetőséget adsz egy menedzsernek, hogy tervet készítsen magának, akkor a tervek drámaian csökkennek.

IGAZSÁG: A vezetők racionálisak, mint minden ember. Ha megértik, miért jövedelmező nekik többet eladni, akkor kérni fogják a megfelelő terveket.

TÉVIZSGÁLAT: Ha az értékesítési vezető nem motivált a nyereségességre, akkor az értékesítés jövedelmezősége zuhanni fog.

IGAZSÁG: Öt cégnél levettem a ROI tervet a vezetők pontozólapjáról, és a ROI nem változott, sőt enyhén nőtt minden esetben. Az értékesítési vezetők nem ellenségei önmaguknak és cégüknek.

MÍTOSZ: Bármilyen változtatás az értékesítési rendszerben, legkorábban hat hónappal később adja meg az első eredményeket.

IGAZ: A javasolt változtatások végrehajtásának tapasztalatai több mint tíz nagykereskedelmi vállalatnál azt mutatják, hogy az első észrevehető árbevétel-növekedés legkésőbb 1,5 hónappal az értékesítésben a munkamegosztás elvének bevezetése után következik be.

Utóirat helyett

Bizonyára Ön már elgondolkodott azon, hogyan tervezzen és hajtson végre változtatásokat értékesítési rendszerében – önállóan vagy tanácsadók segítségével. Nincs mindenkire érvényes recept, de megpróbálok néhány iránymutatást javasolni.

Ha az értékesítési rendszere hatékony, pl. Az értékesítési volumenek a piaci ütemet meghaladó folyamatos növekedése jellemzi, az értékesítési részlegek vezetői pedig magasan kvalifikált szakemberek, valószínű, hogy Ön maga tudja elvégezni a szükséges módosításokat a rendszeren.

Ha az értékesítési rendszerének vannak markáns előnyei és kudarcai is - például gyors forgalomnövekedés szisztematikus tervezés hiányában, vagy az értékesítés növekedésének lassulása egyértelműen formalizált folyamattal -, akkor dönthet úgy, hogy önállóan vezeti be a változtatásokat, vagy a tanácsadók meghívása....

Ha nem elégedett az értékesítési adatok nagy részével, vagy nehezen tudja felmérni a jelenlegi értékesítési rendszert, akkor közvetlen út áll a tanácsadókhoz.

A tanácsadói szolgáltatások piacon uralkodó árrendje az alábbi táblázatból látható:

	Független tanácsadók	Orosz tanácsadó cégek	Nyugati tanácsadó cégek
Értékesítési rendszer diagnosztikája és javaslatok készítése az értékesítési rendszer optimalizálására
Változások végrehajtása az értékesítési rendszerben (beleértve a munkaerő-kihelyezést is)
Az értékesítési folyamat optimalizálása
Az értékesítési rendszer teljes átszervezése megvalósítással

Ismerve cége valós és potenciális értékesítési volumenét, valamint az eladások megtérülési rátáját, könnyen kiszámíthatja azt a kívánt időt, amelyre a tanácsadói szolgáltatás megtérül, és ezeket a számításokat a tárgyalások során felhasználhatja.