Egy kamionos vállalat marketing stratégiáját befolyásoló tényezők. Marketing stratégia kidolgozása az atp. Iparági versenyelemzés

Küldje el jó munkáját a tudásbázisban. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, posztgraduális hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek.

Hasonló dokumentumok

Az áruszállításhoz használt járművek megválasztása. Az ügyfelek vonzerejének értékelése a növekedési kilátások alapján. A fogyasztói piac szegmentálása. A vállalat politikája a promóció területén. Szervezeti és menedzsment diagram marketing tevékenységek szervezetek.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.12.12


A piaci szegmentáció fő kritériumai és jelei, pozicionálási stratégiák. Elemzés gazdasági mutatók LLC "Ajax-Realt" és az ingatlanpiac szegmentálása Krasznodarban. A marketing tevékenység javítását célzó intézkedések kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.11.11


Marketing terv egy lovas és lovas szolgáltató szervezet számára. Piaci szegmentáció és kapacitás. Választék, árpolitika és a szervezet szolgáltatásainak népszerűsítése. A pénzügyi költségek és eredmények, a teljes beruházás értékelése.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.11.25


A kötöttáru piacának fejlődésében megfigyelhető tendenciák elemzése és a JSC "Melon Fashion Group" tevékenységének fejlesztési irányainak igazolása. A makro- és mikrokörnyezet elemzése. Piaci szegmentáció. A vállalkozás elemző összefoglalása. Az összesség meghatározása marketing stratégia.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.08.04


A közlekedési szolgáltatásokat nyújtó vállalkozás fejlesztésének marketingstratégiájának jellemzői. Pénzügyek szervezése, a szállítás bevételeinek és kiadásainak megtervezése. A versenyképesség biztosításának módjainak kidolgozása. Árpolitika vállalkozások.

szakdolgozat hozzáadva: 2011.07.01


Az ügyfél igényeire koncentráló vállalat marketingstratégiájának kidolgozása. A célfogyasztói piacok szegmentálásának hatékonysága. A termék pozicionálásának folyamata, versenyelőnyök teremtése a piaci pozíció megerősítése érdekében.

teszt, hozzáadva 2015.03.18


A jelenlegi szint tanulmányozása és a banki szolgáltatások iránti kereslet előrejelzése. Piaci szegmentálás fogyasztói csoportok szerint, a kínált szolgáltatások jellemzői szerint (hitel, betét, befektetés). Összpontosítás az összes fogyasztó kiszolgálására.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.01.13


Marketing politikai koncepció. Marketing stratégia kidolgozása. Piackutatás. A vállalat állapotának értékelése. A versenytársak és a vállalkozás versenyképességének elemzése. Piaci szegmentálás és a célszegmensek kiválasztása, pozicionálás fejlesztése.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.10.15

A közlekedési vállalat marketing stratégiájának kialakításának jellemzői

*8 3. 509

Egyidejűleg a válaszadók száma szerint:

egyéni felmérések;

csoportos közvélemény-kutatások - fókuszcsoportok formájában kerülnek lebonyolításra, amikor egy csoportban vita folyik egy problémáról a hallgatóság körében;

A kérdező és a válaszadó számára biztosított szabadság mértéke:

strukturált - a kérdőíves kérdések előre elkészített listáját használják;

strukturálatlan - az interjúztató lehetővé teszi a válaszadó számára, hogy szabadon beszéljen egy adott kérdésben, a beszélgetést a megfelelő irányban tartva. E fejezet keretein kívül vannak olyan speciális kérdések, amelyeknek rendkívül fontos megoldásával szembesül egy marketingkutatást végző marketingszakember: a minta nagyságának meghatározása, a mintavétel, a mintavizsgálat eredményeinek statisztikai feldolgozása, a kérdőív összeállítása, a a kérdőívben szereplő kérdések, méretezési technikák stb. Fontos megjegyezni, hogy e kérdések önálló tanulmányozásához ajánlott hivatkozni a speciális szakirodalomra.

4. A MIS információelemzési alrendszer feltételezi, hogy az analitikai következtetések megfogalmazása érdekében rendszerezésre, csoportosításra, táblázatok készítésére, információs adatok statisztikai feldolgozására, korrelációs és regresszióanalízis használatára stb. Van szükség.

A marketing kutatási és elemzési funkciójának megvalósítása egy közlekedési vállalkozás keretében lehetővé teszi a felkészülést információs alap vezetői döntések meghozataláért. Korábban említettük, hogy az információ, amelynek "szállítója" a MIS, nemcsak a marketing menedzsereknek szól, hanem a közlekedési társaság fejlesztési stratégiájának kialakításáért felelős vezetőknek is.

Kapcsolatok a vállalati stratégia és a marketing stratégia között. Tekintsük a vállalati stratégia és a marketing stratégia kapcsolatát, majd a marketing stratégia strukturálását (3.4. Ábra). A vállalkozás fejlesztését célzó stratégia kidolgozásában való részvétel a későbbi marketingstratégia kidolgozásával határozza meg legteljesebben a marketing kreatív funkciójának lényegét.

Alapján történik a közlekedési vállalat fejlesztési stratégiájának megválasztása a jelenlegi helyzet elemzése, ami magában foglalja

Rizs. 3.4. Algoritmus egy közlekedési vállalat általános és marketing stratégiájának kidolgozásához

Ez magában foglalja a külső elemzését a vállalattal és annak belső környezetével kapcsolatban. Az elemzés mint kutatási módszer magában foglalja az egyes szempontok, tulajdonságok, alkatrészek bármely tárgy, a tárgy új látásának utólagos szintézisével. Ami a közlekedési vállalat jelenlegi helyzetének elemzését illeti, a tényleges jelenlegi helyzet olyan objektumként működik, amely külső és belső komponensekké (a vállalkozás külső és belső környezete) strukturálható. A vállalkozás külső és belső környezetének elemeinek jelenlegi állapotának figyelembevétele lehetővé teszi a jelenlegi helyzet egészének általános és átfogó áttekintését.

A vállalkozás külső és belső környezetének fogalmai eltérnek a marketing makro- és mikrokörnyezetének korábban bevezetett fogalmaitól. Alatt a közlekedési vállalat külső környezete szokás megérteni a vezetői döntéseket befolyásoló és a vállalkozás által nem ellenőrzött tényezők halmazát, ᴛ.ᴇ. piaci tényezők: makrogazdasági és demográfiai tényezők, versenyhelyzet, vevői motiváció stb belső környezet olyan tényezők összességeként értendő, amelyek a vállalati szintű vezetési döntéseket is befolyásolják, de amelyeket maga a vállalkozás irányít: a járműpark és az állapot, az alkalmazottak képesítése és motivációja, szervezeti felépítés stb.

: 3* 67

A jelenlegi helyzet elemzéséhez a marketing információs rendszer által szolgáltatott információkat is felhasználják. Ha elemzésre belső környezet elég gyakran a vállalkozás számára nem marketing információforrások - számviteli adatok, vezetői számvitel͵ a személyzeti osztály, a karbantartó szolgálat stb. Információi, majd a külső környezettel kapcsolatos legteljesebb és naprakész információk legfőbb forrása a vállalkozás marketing osztálya, amely felelős a MIS működésének biztosításáért .

Az elemző általánosításai és következtetései fejezze be a jelenlegi helyzet elemzésének folyamatát. Széles körben elterjedt ezen általánosítások és következtetések vizuális és kompakt bemutatásának módja SWOT-mátrix(3.5. ábra).

Erősségek A vállalkozás erősségei	Gyengeségek A vállalkozás gyengeségei
Hosszú munkaidő a piacon Állandó ügyfélkör jelenléte Nagy piaci részesedés Jól ismert és elismert védjegy megléte Stabil közvetítői hálózat megléte	Tapasztalat hiánya egy adott piacon Nincs kapcsolat a piaci szervezetekkel Viszonylag kis termelési mennyiség A vállalat rossz piaci ismerete Elavult technikai bázis Pénzügyi instabilitás
Lehetőségek Piaci lehetőségek	Fenyegetések Piaci veszélyek
Politikai stabilitás A piac magas növekedési üteme A vállalati szolgáltatások iránti kereslet növekedése Alapvető versenytársak gyengesége Az ígéretes piaci szegmensek megjelenése A vállalkozás tevékenységét leegyszerűsítő jogszabályok elfogadása Enyhe adórendszer A reklámterjesztés hatékony eszközeinek megléte	Politikai instabilitás A gazdasági fejlődés alacsony aránya Az ügyfelek hűsége a helyi versenytársakhoz Erős versenytársak jelenléte A jogszabályok által szabályozott, a piacon való működés szabályainak bonyolódása és romlása Megnövekedett adóterhelés Képtelenség nyereséget exportálni az országból A hatékony információ hiánya hirdetési technológiák a piacon

Rizs. 3.5. Transport SWOT Matrix 68

SWOT-mátrix. egy olyan táblázat, amelyben a kvadránsok elhelyezik a vállalkozás erősségeit és gyengeségeit, a piaci lehetőségeket és a fenyegetéseket. Rövidítés MAGOLÁS a következőket jelenti: S- erősségei(a vállalkozás erősségei), W - gyengeségek(a vállalkozás gyengeségei), O- lehetőségeket(piaci lehetőségek), Т- fenyegetések(piaci fenyegetések). Ábrán. A 3.5 általános képet és példát mutat a kitöltésre MAGOLÁS- mátrixok.

GAP elemzés(az angolból. rés - rés, rés), ᴛ.ᴇ. a stratégiai rés elemzése, amelyet általában olyan grafikonok szemléltetnek, amelyek a közlekedési vállalkozás egyik alapvető gazdasági mutatójának - a nyújtott szolgáltatások mennyiségének - lehetséges változásait tükrözik a vállalkozás fejlesztésére vonatkozó alternatív stratégiák megvalósításakor. Általános forma A GAP-elemzés lényegét szemléltető grafikonok halmazát a. 3.6.

A vállalkozás céljának és fejlesztési stratégiájának megfogalmazása egy bizonyos ideig az összes elemző munka eredményei szerint végezzük. A vállalkozás céljait általában a nyereséghez viszonyítva határozzák meg, de más megfogalmazások is lehetségesek, például a vállalkozás túlélése nehéz helyzetben vagy a működés folytonosságának biztosítása. A vállalkozásfejlesztési stratégiákat I. Ansoff, F. Kotler, M. Porter és más stratégiai tervezéssel foglalkozó szakemberek által kidolgozott stratégiák osztályozásának felhasználásával fogalmazzák meg. Kérdések stratégiai tervezés a közlekedési vállalkozás fejlődését a Ch. 8 előny.

A vállalkozás célja és stratégiája alapján kialakul a MIS kimenetén lévő információ a vállalkozás marketing stratégiája.

A marketing stratégia fő elemei. A marketingstratégia fő elemei a következők:

1) a célpiaci szegmensek kiválasztása;

2) a szolgáltatás pozícionálása;

Célpiaci szegmensek kiválasztása azt javasolja, hogy rendkívül fontos a következő feladatok megoldása: a piaci szegmentálás jeleinek megválasztása, a piac tényleges szegmentálása, a piac cél (cél) szegmensének (szegmenseinek) megválasztása. Alatt piaci szegmentáció szokás megérteni a valós és a potenciális fogyasztók teljes készletének felosztását azonos jellemzőkkel rendelkező csoportokra. Ennek megfelelően a befogadott fogyasztói csoportokat abban az esetben, ha viselkedésük motívumai hasonlóak a piacon, a bemutatott preferenciák hasonlóságát piaci szegmenseknek nevezzük.

A piaci szegmentáció leggyakoribb megközelítése a a priori megközelítés. Az a priori megközelítés lényege a fogyasztói csoportok külső, formális jellemzők alapján történő azonosításában áll. A jövőben felvetődik az a hipotézis, miszerint minden egyes kiválasztott csoport piaci szegmens, más szóval, feltárja az igények, preferenciák, a piaci viselkedési motívumok hasonlóságát, amikor egy termék vagy szolgáltatás megvásárlásáról dönt. A piaci szegmentálás ezen megközelítése egyszerűbb és következésképpen a leggyakoribb.

Elméletileg ésszerűbbnek tűnik hátsó szegmentálás a piaci szegmensek kezdeti elosztása alapján, a fogyasztók várható előnyei szerint, a piacon tanúsított magatartásuk, preferenciáik és elvárásaik alapján. A jövőben meghatározza, hogy a beérkezett piaci szegmenseket milyen külső, formai jellemzők jellemzik.

Módszertan a szállítási szolgáltatások piacának a priori szegmentálására. Mindenekelőtt a marketingszakértő határozza meg a piaci szegmentáció jeleinek összetételét. Az alábbiakban a közúti fuvarozási szolgáltatások piacának szegmentálódásának leggyakrabban használt jeleit mutatjuk be az áruszállítás esetében:

Földrajzi:

A piacok és szegmensek (államok, régiók, különböző népsűrűségű, versenyhelyzetű városok) közigazgatási határai mentén;

Kizárva az adminisztratív határokat (a város központja és külvárosa, közeli és távoli régiók);

Gazdasági:

A vállalkozások nagysága (termelési és értékesítési volumen, átlagos létszám alkalmazott, eszközérték);

Pénzügyi helyzet szerint (pénzügyileg stabil és instabil vállalkozások, pénzügyileg önállóak és függők, likvidek és nem likvidek);

A partnerekkel történő elszámolások időszerűsége (időben kiszámítva, jelentéktelen késésekkel)

jelentős késedelmes tartozások);

Technikai:

A szállított rakomány típusa szerint (a szállításhoz speciális járművekre van szükség);

A szállítás sürgőssége és a szállítás sebességére vonatkozó különleges követelmények szerint;

Szállítási irányok szerint;

A további technológiai szolgáltatások iránti igény (igénylő) további szolgáltatások a be- és kirakodáshoz, a szállított áruk ideiglenes tárolásához);

Viselkedés:

Elkötelezettséggel egy fuvarozóval való együttműködés iránt;

Az áruszállítás megrendelésének nagysága és gyakorisága szerint;

A marketing ösztönzők iránti érzékenység által (ár, a szállítási szolgáltatások minősége, a fuvarozó népszerűsége és hitelessége).

Ezek a jelek formálisak, és nem tükrözik az adott fogyasztó piaci magatartásának mély motivációját. De feltételezzük, hogy a fogyasztók többsége, akik egy bizonyos csoportba kerülnek, hasonló preferenciákkal, viselkedési motívumokkal és piaci szegmenssel rendelkeznek. Természetesen az eredményül kapott piaci szegmens nem homogén. Például földrajzilag meg lehet különböztetni a Szentpéterváron működő gépjármű-szállító társaság ügyfelek csoportját és a Leningrádi régióban található ügyfelek csoportját. Ez azt jelenti, hogy két piaci szegmenst kaptunk? Valószínűleg nem, mert a városi ügyfélkör nagyon heterogén, és rendkívül fontos további szegmentálási jellemzők felhasználásával tovább strukturálni. Több piaci szegmens használatát a piaci szegmentálás folyamatában általában többszörös szegmentációnak nevezik.

A többszörös szegmentálás eredménye a piacon meglévő szegmensek ismerete. Ne feledje, hogy a legnagyobb hatást ugyanaz a priori szegmentálás biztosítja. Ebben az esetben a vállalat megfelelő jövőképet alakít ki a különféle preferenciákról és viselkedési motívumokról, amelyeket a fogyasztók irányítanak. Például a városi közlekedésben részt vevő utasok eltérő módon viszonyulhatnak a szállítási szolgáltatások árához és a szolgáltatás minőségéhez: egyesek érzékenyebbek a forgalmi menetrend betartásának tényezőjére ͵ mások - az utazás kényelmére stb.

A légi utasok számára a legfontosabb tényezők a repülésbiztonság a repülés közben. Az áruszállítással foglalkozó kamionos társaság vállalati ügyfelei érzékenyek lehetnek a szolgáltatás árára, a

A szállítási szolgáltatások minősége (a rakomány szállításának sebessége, a szállítás időszerűsége jármű a rakodáshoz, a rakomány szállításának időszerűségéhez, a szállított rakomány biztonságának biztosításához, a szállítási szolgáltatáshoz információs támogatás biztosításához), az irodai szolgáltatás minőségéhez (udvariasság, hatékonyság, kompromisszumkészség). A lehető legnagyobb mértékben felfedve az ügyfelek viselkedési motívumainak, elvárásaiknak és preferenciáiknak a teljes listáját, egy közlekedési vállalat koncentráltan kínálja szolgáltatásait a piacon - az azonosított szegmenshez címezve, amelynek bizonyos elképzelése van a kívánt termékről. szolgáltatás.

A vállalkozás választhat egy vagy több szegmenst az azonosított szegmensekből, amelyek a célpontok lesznek. A célszegmens kiválasztásakor a következő szempontokat kell figyelembe venni: a szegmens méretének dinamikája a szegmens fejlődésében развития a szolgáltatás alkalmazkodásának bonyolultsága a szegmens preferenciáihoz a versenytársak adott szegmenshez való orientációja. Gyakran a célszegmenst kompromisszumos alapon választják meg, mivel nagyon nehéz vagy akár lehetetlen megtalálni azt a szegmenst, amely a legvonzóbb lenne, és amelyben a versenytársak nem dolgoznának.

Helymeghatározás egy közlekedési vállalat szolgáltatásai magukban foglalják annak eldöntését, hogy a fogyasztók milyen megítélést vallanak a vállalatról és szolgáltatásairól, milyen képet alakít ki a vállalat, mi lesz a különbség a vállalat és a versenyképes szolgáltatások között.

A vállalat helyzetének bizonytalansága a fogyasztó szemében, az elmosódott kép kedvező feltételeket teremt a vállalat piaci kínálatának figyelmen kívül hagyásához.

És fordítva, a világos helyzet jelenléte, a fogyasztók stabil társulása és a közlekedési társaság piaci kínálatának jellemzői megteremtik a preferencia feltételeit, amelyeket a megcélzott ügyfelek adnak meg. ez a vállalkozás... A vállalkozás helyzetét a ténylegesen nyújtott, piaci információs hatású szolgáltatások összehangolásával kell biztosítani. A pozícionálási folyamatnak figyelembe kell vennie mind a célszegmenst, mind a versenytársak helyzetét. A pozícionálás alapulhat a szolgáltatás minőségén, az áron, az ár / minőség arányon, a felhasználói státuszon, a versenytárssal való összehasonlításon stb. Más szavakkal, rendkívül fontos egyrészt a piac és mindenekelőtt a fogyasztók számára nyilatkozni arról, hogy egy adott vállalkozás milyen szolgáltatásokkal rendelkezik számukra, másrészt ténylegesen végrehajtja a deklaráltat. A pozicionálási döntés szorosan kapcsolódik a célpiac szegmensének korábban azonosított viselkedési motívumaihoz, preferenciáihoz és elvárásaihoz.

A szabadpiaci kapcsolatok fejlesztése, azok folyamatos és folyamatos fejlesztése fontos előfeltétele volt a stratégiai tervezésnek és a közúti fuvarozási vállalkozások termelési volumenének növekedésének.

A "stratégia" szó a modern irányítási elméletbe a hadtudományból származott (sztratoszok - csapatok és régen - ólom). Katonai téren a stratégiát egy fentről kitűzött cél alapján határozzák meg, és annak elérésének módjait határozzák meg.

A vállalati stratégia általános ígéretes irány a vállalkozás hosszú távú céljainak elérésével járó fejlesztés, amelynek keretében az örökbefogadás vezetői döntések... A stratégia eszközként szolgál a küldetés teljesítéséhez, a vállalkozás céljának eléréséhez, a tevékenység formáinak és módszereinek, a cél elérésének útjának előírásához, meghatározásához. A stratégia az alapja annak, hogy kialakuljon az erőforrások elosztási sorrendje a vállalkozás területei között.

A hosszú távú működési stratégia lehetővé teszi, hogy a közlekedési társaság célzott döntéseket hozzon a jelenlegi tevékenységek során.

A stratégiai tervezés a közúti fuvarozási vállalkozás stratégiájának meghatározása azáltal, hogy elemzi stratégiai pozícióit a közúti fuvarozási szolgáltatások piacán, tanulmányozza a belső és a külső környezetés olyan tevékenységek kidolgozása, amelyek a versenyelőnyök eléréséhez, megtartásához, fejlesztéséhez és kiaknázásához vezethetnek.

Úgy tűnik, hogy a stratégiai tervezés az egyetlen módja a meglévő és a jövőbeni problémák megértésének, a helyzet alakulásának hivatalos előrejelzésének és a gépjármű-közlekedési vállalkozások működtetését szolgáló jövedelmező stratégiák megalapozásának potenciális képességeik felmérése alapján.

A közúti fuvarozó társaság stratégiai tervezésének folyamatát mind belső, mind külső tényezők befolyásolják. A belső tényezők a következők:

• - a szállításirányítási rendszer jellege;
• - versenyfaktorok jelenléte a szállítási folyamatban;
• - a rakomány szállításának költségei és időszerűsége;
• - a rakomány szállításának minősége;
• - további pénzügyi források vonzásának képessége;
• - a vállalkozás vezetésének vállalkozói képességei.

Külső tényezők:

• - a versenytársak szállítási szolgáltatásainak tarifamutatóinak aránya;
• - Előnyök és hátrányok technikai sajátosságok versenytársak szállítási szolgáltatásai;
• - a versenytársak marketing politikájának előnyei és hátrányai;
• - az ügyfélkör távoli elhelyezkedése;
• - az ügyfélkör fizetőképessége;
• - az ügyfélkör progresszivitásának mértéke;
• - adórendszer;
• - a tarifák szintje;
• - engedélyeztetés;
• - befektetési politika.

A stratégiai tervezés során figyelembe kell venni a közúti közlekedés alábbi sajátosságait:

• - a közúti közlekedés magas társadalmi-gazdasági jelentősége, amelyet a közlekedési szolgáltatások kommunikációs funkciói határoznak meg;
• - nagy verseny a közúti fuvarozási szolgáltatások piacán az állami, önkormányzati, megyei közúti fuvarozó szervezetek és a magán közúti fuvarozók működése miatt;
• - a szolgáltatásnyújtás kockázatának növekedése a fuvarozási folyamatnak a fuvarszervezeteken kívüli áramlása miatt, ami miatt szükség van az áruk biztosítására és a fuvarozó felelősségére

A stratégiai tervezési algoritmus a következő szakaszokban ábrázolható:

• - célmeghatározás;
• - stratégiai elemzés;
• - stratégiai előrejelzés;
• - a stratégia indoklása;
• - üzleti projektek kidolgozása.

A stratégia kidolgozásának folyamata a következő feladatok megoldását foglalja magában: általános stratégia meghatározása, pontosítás versenyképes stratégia, a vállalkozás funkcionális stratégiáinak tisztázása.

Különböző lehetőségek közös stratégiák három fő típusra csökkenthető: a stabilitási stratégia, a növekedés, a redukció.

• 1. Stabilitási stratégia - a vállalkozás meglévő irányainak támogatása.
• 2. Növekedési stratégia - a szervezet terjeszkedése, amelyet az új piacok behatolásával, a versengő cégek felvásárlásával, valamint a közös vállalkozások létrehozásával lehet megvalósítani.
• 3. Létszámcsökkentési stratégiát alkalmaznak, ha a szervezet túlélése a tét. Fajtái:
  • - megfordítási stratégia (veszteséges termékek gyártásának elutasítása, szükségtelen) munkaerő, rosszul működő terjesztési csatornák, hatékony módszerek megtalálása az erőforrások felhasználására);
  • - szétválasztási stratégia (többféle vállalkozás jelenlétében, ha egyidejűleg egyikük sem működik jól, elhagyják);
  • - felszámolási stratégia (vállalati eszközök értékesítése).

A szervezet választhat a stratégiák egyik típusa közül, alkalmazhat bizonyos típusú kombinációkat (ami jellemző a nagy, diverzifikált vállalatokra).

Versenyképes stratégia versenyelőnyök elérésére irányul. A legjobb teljesítményt kell nyújtania a termelési költségek, az egyedi tulajdonságokkal rendelkező termékek gyártása és a termékek értékesítésének egyik piaci szegmensre való összpontosítása szempontjából.

Funkcionális stratégia- magában foglalja a termelés és a gazdasági, valamint pénzügyi tevékenységek vállalkozások.

Diverzifikációs stratégia a termelés biztosítja a monetáris tőke diverzifikálását (azok elosztását a különböző befektetési objektumok között a tőkeveszteség vagy az abból származó jövedelem kockázatának csökkentése érdekében), a devizatartalékokat stb. A diverzifikáció horizontális (a tartomány bővítése) és koncentrikus (a új áruk).

Közúti közúti közlekedési vállalkozások, különösen: teherszállítás, a szállítási szolgáltatások magas ára miatt gyakorlatilag nem bírja a versenyt más fuvarozókkal. Az áruszállítást elsősorban az alacsony jövedelmű tömegközlekedés piacán végzik társadalmilag jelentős rakomány a törzsvendégkör kiszolgálása. Az alacsony jövedelmezőség és a magas termelési költségek lehetetlenné teszik a jármű megújítását és a szállítási szolgáltatások piacának jövedelmezőbb szegmenseibe való belépést. Gyakran a kamionos társaságok vezetése nem tűz ki hosszú távú célokat maga elé. A közúti fuvarozási vállalkozások az alapvető (alapvető) fejlesztési stratégiákat kisebb mértékben és nagyobb mértékben - funkcionális és üzleti (versenyképes) alkalmazzák.

A stratégiai tervezés szerepének alábecsülése a gyakorlatban gyakran az ATU krízishelyzetének egyik fő oka.

A közlekedési problémák megoldásának egyik módjaként a közlekedési ipar fejlesztésének egységes stratégiáját választották. Jelenleg a fő programdokumentum, amely alapján a fejlesztés megvalósul közlekedési rendszer RF, a "közlekedési stratégia Orosz Föderáció 2020-ig tartó időszakra ".

A MOTOROS SZÁLLÍTÁSI VÁLLALKOZÁSOK FEJLESZTÉSE

Az ATP folyamatos és céltudatos fejlesztésének szükségességét az határozza meg, hogy az ATP költséghatékony átalakítása előfeltétele annak életciklusának meghosszabbításához.

Minden ATP a változás bizonyos szakaszain megy keresztül. Néha e változások okát a külső környezet határozza meg. Tehát, a hazai ATP hatalmas leépítése a 90-es években. XX. az ország általános gazdasági helyzetével összefüggésben történt. Más esetekben a vállalatvezetők maguk is rájönnek az újítások szükségességére, például felismerik, hogy olyan autókat kell vásárolni, amelyek lehetővé teszik számukra a nemzetközi közlekedés elsajátítását, és / vagy ki kell terjeszteni a marketing funkciót bizonyos helyzet a szállítási szolgáltatások piacán. A változtatások megvalósítási terület szerint csoportosítva a következőkre vonatkozhatnak:

Az ATP-nél alkalmazott technika és a közlekedési szolgáltatások előállításának technológiája. Ezek a változások befolyásolják a szállítás megszervezésének módszereit és a járművekre gyakorolt ​​technikai hatást, befolyásolják a jármű- és egyéb állóeszköz-állomány összetételét és szerkezetét, stb. ;

Az ATP által nyújtott szállítási és egyéb szolgáltatások felsorolása és felépítése. Ez egyaránt változhat a már elsajátított szállítási szolgáltatások minőségi paramétereiben, és új szolgáltatások bevezetése egy adott ATP számára vagy annak új piaci szegmensbe való belépése stb .;

Az ATP irányításának megszervezése. A változások itt nemcsak az ATP méretét vagy szervezeti felépítésének típusát érintik, hanem az alkalmazottak javadalmazási rendszerét, a szervezetet is munkaügyi kapcsolatok, ellenőrzési és információs rendszerek, pénzügyi kimutatások tervezési módszerek stb.

Vállalati kultúra... Itt jön a munkavállalók attitűdjeinek, elvárásainak, viselkedésének változásairól, az ATP-ben elfogadott normák és szabályok változásairól stb .;

Egyéb változások.

Az ATP fejlesztési stratégiájának megalapozása és megválasztása. Az ATU változásainak összhangban kell lenniük az ATU stratégiájával (lásd a 3.5. Ábrát), amely a felső vezetés felelőssége. A jelenlegi gazdasági körülmények között az ATP fejlesztési stratégiájának megalapozása a termelési és pénzügyi tevékenységek irányításának egyik vezető feladata.

Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy gyakran az ATP fejlesztési stratégiáját segítség nélkül határozzák meg modern módszerek, amelynek eredményeként a stratégiát felváltja az ATP hosszú távú fejlesztési terve. Az ilyen helyettesítés nem indokolt, mivel a hosszú távú tervezés a külső környezet gyors dinamikája miatt jelenleg gyakran tarthatatlan.

Az ATP fejlesztési stratégiája feltételezi az irányított fejlesztés ilyen formájának alkalmazását, mint az innováció. Azok a változások, amelyek az ATP-ben a vezetők akarata ellenére történnek, nem kapcsolódnak az újításokhoz. Ugyancsak nem tekinthető újításnak a minőség vagy a mennyiség bármely egyedi jellemző szerint történő növelése (például a járművezetők számának növekedése, azonos típusú járművek megújítása stb.). Innováció nevezhetjük azt a céltudatos változást, amely új, viszonylag stabil elemeket vezet be az ATP-be. Ez annak a jele, hogy az ATP mint rendszer áttér az egyik állapotról a másikra (stabilabb).

A fejlesztési stratégia igazolását az ATP külső környezetének és tevékenységének hatékonyságának belső tényezőire vonatkozó elemzés alapján hajtják végre, figyelembe véve azok összekapcsolódását és az ezen összekapcsolások okozta szinergikus hatást.

Jelenlegi tanulási útmutató nem részletezzük a stratégia kidolgozását megelőző elemzés tartalmát és módszereit, mivel ezek a "Stratégiai tervezés" tudományos fegyelem tárgyát képezik. Az e kérdésekkel foglalkozó szakirodalom széles körben képviselteti magát. Ezenkívül a Ch. 7 adott Általános leírása elemző munka szervezése a vállalkozásnál. Az elemzési eljárás kitérése nélkül mindazonáltal hangsúlyozzuk, hogy az ATP fejlesztési stratégia helyes megválasztása nagyban függ annak átfogó diagnosztikájának minőségétől.

A vállalkozás fejlesztési stratégiájának nemcsak a fő problémák megoldása során a hangsúlyt kell tükröznie, hanem az ATP valós (pénzügyi, szervezeti, személyi) képességeit is, és figyelembe kell vennie a külső és belső környezet legvalószínűbb változását is. A stratégia jellegzetességei a folytonosság és az átalakulás, amely meghatározza az ATP fejlesztés folyamatos irányításának szükségességét.

Az ATP számára közös fejlesztési stratégia mellett egy nagy ATP is kialakulhat:

üzleti stratégia, amelynek célja a hatékony fejlesztési stratégiák biztosítása bizonyos fajták tevékenységek, mint pl

Intézkedések: konténerszállítás; expedíciós tevékenységek; nemzetközi szállítás stb.;

működési stratégia, beállítva a fő szerkezeti egységekhez, például az ATP földrajzilag elkülönített ágához;

funkcionális stratégia, az ATP egy bizonyos tevékenységi területének minden funkcionális területéhez képződik. Tehát lehet egy ATP által kidolgozott logisztikai stratégia, pénzügyi stratégia, marketing stratégia, HR stratégia, információstratégia és a vállalatvezetés elemző támogatása stb.

Az ATP fejlesztése az általa választott stratégiának megfelelően alakulhat ki szervezeti átalakítás, amelyet a következő, egymással összefüggő cselekvésekkel érnek el:

Meghatározni az ATP fejlesztésének kilátásait és céljait, mutatók kidolgozása e célok elérése érdekében, valamint az ATP átalakításához szükséges intézkedések általános programja;

szerkezetátalakítás(strukturális reform) - intézkedéscsomag végrehajtása az ATP átfogó átszervezéséhez, annak fejlesztési stratégiájának megfelelően. Ez egy összekapcsolt szervezeti innováció láncolata, amelynek célja a vállalkozás képességének megszerzése a külső környezet dinamikus változásainak megfelelő megválaszolására, valamint a jelenlegi és hosszú távú versenyképesség elérésére;

Világos eljárások meghatározása az ATU és a külső környezet közötti kommunikáció javítása érdekében, amely belső szervezeti átalakítással lehetővé teszi az ATU alkalmazkodóképességének növelését;

Új ismeretek, új készségek és feladatok biztosítása az ATP alkalmazottainak számára, pozitív megítélés kialakítása a munkavállalók számára a szerkezetátalakítás és a munkabér-rendszer eredményeként várható előnyökről.

Az ATP szerkezetátalakítása rendkívül hatékony eszköznek tekinthető az ATP versenyképességének növelésében, mivel magában foglalja a struktúra és az irányítási funkciók javítását; műszaki és technológiai átalakítások; az ATP pénzügyi és gazdaságpolitikájának változásai. Az ATP szerkezetátalakítási programjának végrehajtása közvetlenül kapcsolódik annak innovatív jellegéhez - az ATP pénzügyi és gazdasági tevékenységének műszaki és technológiai, vezetői és egyéb szférájában történő innovációk elsajátításának képességéhez. A szerkezetátalakítás általában magában foglalja az ATP eszközeinek átalakítását.

A szerkezetátalakítási feladatok prioritásának és megoldásuk prioritásának meghatározása. Annak ellenére, hogy a szerkezetátalakításnak bonyolultnak kell lennie, ennek során ennek során meg kell határozni a megoldandó feladatok prioritását és meg kell határozni a projektek prioritását. Ilyen értékelés a fejlesztési célok elemzése alapján végezhető el

A diagnózisa eredményeként azonosított ATP. Ilyen feladatok lehetnek a járművek megújítása; alvállalkozói kapcsolatok használata; áttérés egy másik típusú szervezeti struktúrára; összeolvad egy másikkal szállitó cég; a szállítás megszervezésének progresszív módszereinek használata; más szolgáltatások (egyéb termékek) termelésének elsajátítása a vállalkozás által; közlekedési minőségirányítási rendszer vagy általános minőségirányítási rendszer bevezetése; az irányítás decentralizálása és a felelősségi központok kialakítása; az anyagi és műszaki ellátási rendszer megváltoztatása; az adminisztratív terhek optimalizálása; megfelelő bevezetése információs technológiák; viselkedési normák bevezetése az ATP alkalmazottainak stb.

Miután összeállította a szerkezetátalakítási feladatok általános listáját, ezt a listát ésszerűsíteni kell - a feladatok megkettőzésének és összekapcsolásának kiküszöbölése, valamint a feladatok méretének kiegyenlítése érdekében. Azokat a feladatokat, amelyek nem felelnek meg ezeknek a követelményeknek, ki kell zárni az általános listájukból. Így az összehasonlíthatóság, az összekapcsolódás és egyúttal a feladatok bizonyos autonómiája is megvalósul.

A szerkezetátalakítási feladatok naprakész listáját alá kell vonni szakértői értékelés, amelynek eredményeként megállapítják az egyes feladatok rangját (szignifikanciáját), és kiválasztják azokat a feladatokat, amelyek az ATP szempontjából a fennállásának pillanatában a legrelevánsabbak. Az azonnali megoldást nem igénylő feladatokat vagy ki lehet zárni a listából, vagy a következő sorban fel lehet tüntetni a feladatok listáján.

Ezután a szerkezetátalakítás legsürgetőbb feladatait a sikeres megoldás valószínűségének szempontjából értékeljük. Figyelembe veszi mind az ATP pénzügyi lehetőségeit, mind kompetenciájának mértékét az egyes problémák megoldásában, vagyis amennyire lehetséges a problémák megoldása során, a befolyás legyőzésében külső tényezők... Ebben a szakaszban ismét kiválasztják a feladatokat, azaz listájuk ismét zsugorodik.

Azokat a feladatokat, amelyeket sikeresen megfogalmaztak és egyúttal különösen relevánsnak értékeltek, és amelyeket főként maga az ATP erői is megoldanak, az ATP stratégia szempontjából tovább vizsgáljuk: kiderül, hogy a ezen feladatok megoldása megfelel stratégiai célok... A szerkezetátalakítási program azokat a feladatokat tartalmazza, amelyek megfelelnek ennek a követelménynek.

A feladatok ilyen többlépcsős kiválasztása lehetővé teszi az ATP szerkezetátalakítási programja által előirányzott intézkedések hatékonyságának biztosítását, valamint a vállalkozás erőinek és erőforrásainak szétszóródásának elkerülését.

A szerkezetátalakítás (a struktúra reformja) magában foglalhat bármilyen változást az ATP által nyújtott szolgáltatások körében: változásokat a tőke szerkezetében; üzleti oktatás

Ness egységek; egyesülési eljárások stb. Ezért a szerkezetátalakítás nemcsak gazdasági, szervezeti és vezetési, hanem jogi kategóriát is jelent.

Leggyakrabban a szerkezetátalakítás négy fő szakaszból áll:

1) diagnosztika Pénzügyi helyzet ATP, műszaki és gazdasági állapotának elemzése, az erősségek és gyengeségek értékelése, marketing kutatás a szállítási szolgáltatások piacán a problémák rangsorolása, a szerkezetátalakítás fő feladatainak meghatározása;

2) a vállalkozás fejlesztési stratégiájának tisztázása, figyelembe véve a diagnosztika eredményeit és az egyes stratégiai részcélok kiosztását. Szervezeti koncepció kialakítása az ATP fejlesztésére;

3) tervezési változások az összetételben és szervezeti struktúra irányítás, összetétel és felépítés vezető személyzet ATP. Ha radikális változások várhatók (a vállalkozás átszervezése), akkor ki kell dolgozni egy részletes projektet ezekről a változásokról, amely megoldja az új strukturális egységek tevékenységének személyi kiválasztását, jogi támogatását, mérnöki és információs támogatását, belső árképzés, pénzügyi ellenőrzés stb .;

4) a vállalkozás szerkezetátalakítására vonatkozó intézkedési program kidolgozása és végrehajtása az első két szakaszban elfogadott következtetésekkel összhangban. A program nem csak a konkrét tevékenységeket határozza meg, hanem azok végrehajtásának ütemezését, a felelős végrehajtókat, valamint a szükséges pénzügyi forrásokat is.

Az ATP reformjának szociálpszichológiai problémáinak leküzdése. Meg kell különböztetni az ATP kialakulásának társadalmi tényezőinek csoportját. A társadalmi tényezőkre való különös figyelmet a következőképpen magyarázzák.

Az a tény, hogy egy adott munkaerő-piaci tevékenység során felmerülő gazdasági és társadalmi problémákra közös megoldásokat kell keresni egy adott ATP-n belül, az a tény határozza meg, hogy az ATP gazdasági jelenségeit elemezni és megtervezni kell, figyelembe véve mind a munkavállalók, mind a munkavállalók érdekeit. ATP, és nem csak a végeredmények az ATP termelése és pénzügyi tevékenységei.

Az ATP fejlesztését célzó megoldások megtervezésekor leggyakrabban abból indulnak ki, hogy minden alkalmazott feltétel nélkül osztja ezt a célt, és alárendeli annak egyéb érdekeit.

Vannak azonban olyan tényezők, amelyek kiegészítik, tisztázzák, korlátozzák vagy akár helyettesítik az ATP fejlesztésének célját egy adott alkalmazott (munkavállalói csoport) számára. Ezen tényezők közül néhányat az alábbiakban sorolunk fel.

1. A jó kapcsolatok fenntartása és az alkalmazottak megbántása érdekében az alkalmazottak megtagadhatják az ATP fejlesztésének folyamatát biztosító eljárások szigorú betartását. Tehát egy közlekedésvezető szándékosan gyengítheti a járművezetők tevékenységének ellenőrzését, azon a vágyon alapulva, hogy ne kerüljön konfliktusba velük, és lehetőséget ad a munka, az "oldalsó" munka stb.

(2) A végrehajtók egy része tartózkodhat az ATP fejlesztését célzó javaslatoktól és akcióktól, mivel ellenkező esetben az megsértené a vezető által kialakított és támogatott rendet. Ez vonatkozik például arra a széles körben alkalmazott gyakorlatra, hogy a járművezetőket vonzzák a javítási és karbantartási munkákra, ami gazdaságilag nem hatékony megoldás, de sajnos sok jármű esetében hagyományos megoldás.

3. Az alkalmazottak vágya a kockázat elkerülésére oka lehet egyes fejlesztési módszerek bevezetésének megtagadására, még akkor is, ha ezeket a módszereket kellően beválták és igazolták más vállalkozások gyakorlatában. A közúti szállítás ez a tendencia különösen a kockázatkerülést kedvelő kisvállalkozásokra érvényes.

4. A munkavállalók érdekei elsősorban sajátjaikra irányulhatnak bérek, és ez az érdeklődés gyakran erősebb, mint az ATP nyeresége, tulajdonosai jövedelme stb.

5. Lehetséges, hogy az ATP fejlesztése iránti érdeklődés a vágy miatt háttérbe szorul egy bizonyos csoport a vezetők (vezetők) a kezükben tartják az irányítást. Különösen a hatalomért folytatott harc, a státusz emelésének vágya stb. olyan döntések elfogadásához vezethet, amelyek ellentmondanak az ATU fejlesztési céljainak.

6. Az ATP kialakulását biztosító intézkedések útján olyan váratlannak tűnő tényezők, mint a vezető karitatív tevékenységek iránti vágya vagy a saját lelkiismeretével való összhang vágya, valamint az alkalmazottak különös vágya készségek, szakmai képességeik önértékű bemutatása stb. Ezek a tényezők valószínűleg ütköznek az egyéni döntésekkel.

7. A munkavállalók tudatos vágya mellett, hogy kifejlesszék az ATP-t, ez a cél még mindig nem teljesülhet teljes mértékben szakmai kompetenciájuk elégtelen szintje miatt, amelyet az alkalmazottak esetleg nem valósítanak meg, vagy nem értenek meg teljesen.

Megjegyezhetjük tehát, hogy az ATU szerkezetátalakításának minden problémája meglehetősen összetett döntések elfogadásával jár, nemcsak az információs bizonytalanság, hanem az

És a reform szocio-pszichológiai problémáinak hagyományos alábecsülése. Ha azonban ezeket a problémákat az átalakítások során elhanyagolják, akkor az ATP strukturális reformja (szerkezetátalakítása) nem éri el a célt, és a vállalkozás nem lép minőségileg új, rendkívül hatékony állapotba.

A szerkezetátalakítás átfogó gazdasági hatása négy komponensből áll: a vállalkozás tulajdonosának (vezetőjének), a hitelezők szempontjából, a költségvetés és a társadalmi hatás szempontjából kifejtett hatásnak.

Általános szabály, hogy egy vállalkozás fejlesztése alapok befektetését igényli, és itt előtérbe kerül a vállalkozásba történő befektetés problémája, amelyet a következő alfejezetben röviden bemutatunk, és a Ch. tizennégy.

Küldje el jó munkáját a tudásbázisban. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, posztgraduális hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek.

Hasonló dokumentumok

Hatékony stratégia kidolgozása a vállalkozás hosszú távú fejlesztésére a külső és belső környezeti tényezők hatásának értékelése alapján. Tevékenységének gazdasági mutatóinak, versenykörnyezetének, piaci viszonyainak, marketing funkcióinak elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.12.15


A szervezet funkcionális stratégiáinak koncepciója és lényege: marketing, termelési, pénzügyi, kutatási és fejlesztési munka. Általános tulajdonságok az LLC "SKA-Service" vállalkozásai. A szervezet versenykörnyezetének értékelése és SWOT-elemzés.

absztrakt hozzáadva 2015.05.23-án


A verseny fogalmairól. A versenyképes vállalati stratégia kiválasztásának előfeltételei. A gyártó, a termékek szállítójának jellemzői. A versenystratégia kiépítésének módszeréről. A piaci verseny tényleges stratégiái.

absztrakt, hozzáadva: 2002.08.23


A modern bruttó nyereségének elemzésének gazdasági tartalma, jelentősége és módszertani alapjai kereskedelmi vállalkozás... Kialakulás és eloszlás elemzése nettó nyereség szervezetek. Az "Egida" LLC fejlesztési stratégiájának kidolgozása SWOT-analízissel.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.09.14


A vállalkozás fejlesztésére és a megvalósításra vonatkozó stratégia kialakításának általános alapelvei stratégiai menedzsment... A stratégiai tervezés koncepciója, célja, szakaszai és típusai. A szerkezet általános nézete stratégiai terv... A gazdasági stratégia kiválasztásának tényezői.

szakdolgozat hozzáadva 2014.01.01


Az ipar befektetési vonzerejének és a vállalat versenyhelyzetének elemzése. Pénzügyi értékelés stratégiai alternatívák és a vállalat jövőképének kialakítása. Marketing, szervezeti és technológiai fejlesztési terv kidolgozása.

absztrakt, hozzáadva 2011.11.11


Gépjármű-szállítási vállalkozás (ATP) műszaki és gazdasági mutatóinak meghatározása. Az ATP szükségletének kiszámítása anyag -, munka - és pénzügyi források... A termelésszervezési terv racionális változatának értékelése a marketingstratégia figyelembevételével.

szakdolgozat hozzáadva 2012.12.12


A kisvállalkozások állapotának jellemzői a kalinyingrádi régióban. A Baltmedexp LLC fejlesztési folyamatának elemzése és versenystratégiájának értékelése a külső környezet bizonytalansága összefüggésében. Pénzügyi és gazdasági tevékenységek, a célok fájának felépítése.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.11.25