Metode izgradnje organizacijskih struktura i čimbenici koji utječu na izbor njihovog tipa. Metode izgradnje organizacijskih struktura upravljanja Metode izgradnje upravljanja organizacijskim strukturama

Upravljanje kategorijama uključuje dodjelu kategorija proizvoda u asortimanu i upravljanje svakom od njih zasebno. U tom se slučaju asortiman dijeli na kategorije proizvoda koje se razlikuju prema ukusima i sklonostima potrošača.

Na primjer, tapete, ljepilo za tapete i stropne lajsne mogu se kombinirati u jednu grupu proizvoda, budući da se ti proizvodi najčešće kupuju zajedno. U ovom slučaju voditelj kategorije upravljanje prodajom tapeta može uzeti u obzir utjecaj dinamike prodaje tapeta na prodaju Povezani proizvodi... Istodobno, trošeći na proširenje asortimana tapeta, upravitelj će biti svjestan da će se oni isplatiti ne samo privlačenjem dodatnih kupaca tapeta, već i povećanjem prodaje srodnih proizvoda.

Možete dati primjer formiranja kategorije proizvoda za trgovinu prehrambeni proizvodi... Na primjer, vino, čokolada i sir mogu se grupirati u jednu kategoriju proizvoda jer se često kupuju zajedno.

Postoje sljedeće glavne metode formiranja kategorija proizvoda - klasifikacija, grupiranje i identifikacija.

Klasifikacija je podjela zbirke objekata na podskupove u skladu sa sličnostima ili razlikama na kojima se temelji klasifikacija.

Grupiranje je metoda generalizacije objekata na temelju sličnih karakteristika. Primjena ove metode zahtijeva početno razdvajanje pojedinih grupa proizvoda, a zatim kombiniranje u skupine u skladu sa zajedničkim karakteristikama.

Identifikacija je način pronalaženja podudarnosti karakteristika jednog objekta s drugim. Identifikacija vam omogućuje uspostavljanje veza i utvrđivanje ovisnosti između pojedinih elemenata trgovačkog asortimana.

Najčešći način formiranja kategorija proizvoda je klasifikacija. Postoje dvije glavne metode klasifikacije - hijerarhijska i fasetirana.

Hijerarhijska metoda je uzastopna podjela skupa proizvoda na kategorije proizvoda.

Kada se koristi hijerarhijska metoda, odnos između grupa proizvoda utvrđuje se na temelju ključnih sličnosti ili razlika između proizvoda. Svaka faza razvrstavanja razlikuje se prema temeljnim karakteristikama, stoga dodjeljivanje proizvoda određenoj grupi proizvoda ovisi o vrijednosti karakteristike na kojoj se temelji klasifikacija u ovoj fazi.

Broj koraka određuje dubinu klasifikacije, teoretski ih može biti koliko god želite. Međutim, praksa pokazuje da je neprimjereno razvijati klasifikaciju čija dubina prelazi 10 koraka. Kad klasifikacija postane preduboka, postaje zbunjujuća, a neke se niže faze preklapaju.

Metoda fasetirane klasifikacije paralelna je podjela skupa robe u klasifikacijske grupe.

Značajka ovu metodu je da se karakteristike, na temelju kojih se asortiman dijeli na grupe, ni na koji način međusobno ne povezuju. Kao rezultat toga, rezultirajuće skupine također nisu ni na koji način povezane jedna s drugom i nisu međusobno podređene. Zahvaljujući takvoj klasifikaciji, trgovački asortiman trgovine postaje fleksibilniji, temeljen na manje značajki, što ga čini lakšim za upravljanje.

Primjer metode fasetirane klasifikacije Paleta proizvoda može poslužiti kao klasifikacija vina prema karakteristikama kao što su vrijeme odležavanja, boja, tehnologija proizvodnje, pakiranje, zaštitni znak itd.

Svaka od ove dvije metode klasifikacije ima i prednosti i nedostatke. U tom slučaju prednosti jedne metode djeluju kao nedostaci druge i obrnuto.

Dakle, prednosti hijerarhijske metode su:

velika zasićenost asortimana informacijama s dovoljnom dubinom;

sposobnost utvrđivanja sličnosti među objektima u jednoj ili više faza razvrstavanja.

Među nedostacima metode su:

glomazan i težak za upravljanje s predubokim asortimanom;

slaba zasićenost asortimana plitkom dubinom.

Karakterizirajući fasetiranu metodu klasifikacije, mogu se primijetiti sljedeće prednosti:

jednostavnost i jednostavnost korištenja;

mogućnost ograničavanja broja klasifikacijskih znakova bez značajne štete za potpunost raspona.

Nedostaci metode fasetiranja uključuju nemogućnost utvrđivanja sličnosti među objektima u jednoj ili više faza razvrstavanja, zbog nepostojanja samih faza razvrstavanja. Ova metoda ih jednostavno ne pruža.

Prisutnost gore navedenih nedostataka dovodi do činjenice da se ponekad u praksi ove metode klasifikacije koriste zajedno.

U svakom slučaju, tijekom razvrstavanja asortimana proizvoda potrebno je pridržavati se sljedećih pravila:

podjelu skupa robe u skupine preporučljivo je započeti na temelju najopćenitijih karakteristika;

u svakoj fazi klasifikacije vrijedi upotrijebiti samo jedno najznačajnije obilježje;

podjelu objekata treba provoditi uzastopno od općeg do posebnog;

potrebno je odrediti optimalan broj klasifikacijskih koraka.

Bez obzira na klasifikacijsku metodu, vrlo je važna točka izbor klasifikacijskih obilježja. Najčešće klasifikacije su:

dob: proizvodi za novorođenčad, proizvodi za djecu, proizvodi za tinejdžere, proizvodi za odrasle;

spol: roba za žene, roba za muškarce;

navike kupovine zbog godišnjeg doba: roba za dacha; zimska roba za slobodno vrijeme, ljetna roba za slobodno vrijeme itd.;

značajke načina života i razonode: proizvodi za ribolov; lovna roba; roba za turizam itd .;

javni događaji i blagdani: roba za novu godinu, roba za novu Školska godina itd .;

svečani događaji u životu ljudi: roba za mladence; roba za Maturalna zabava u srednjoj školi itd.

Nedostatak ovog klasifikacijskog sustava koji se temelji na funkcionalnim karakteristikama potrošača je taj što se usredotočuje na prosječnog bezličnog kupca.

U suvremeni svijet ovaj pristup klasifikaciji asortimana proizvoda nije najučinkovitiji jer ne uzima u obzir takve aspekte kao što su:

logika kupca;

sklonosti potrošača;

funkcionalne i praktične koristi za kupca;

mehanizmi za ostvarivanje dodane vrijednosti;

drugi znakovi koji odgovaraju ciljevima i zadacima upravljanja kategorijama.

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

Široka raznolikost organizacijskih i tehničkih uvjeta proizvodnje, mogućnosti za dobivanje informacija, kvalifikacije programera doveli su do različitih metoda obavljanja poslova radi poboljšanja organizacijskih struktura.

Razmotrimo sadržaj najpoznatijih od njih.

1. Stručna metoda sastoji se u preliminarnoj studiji postojeće upravljačke strukture, identificirajući je uska grla... U tu svrhu provodi se dijagnostički pregled kontrolnog sustava kako bi se proučilo njegovo stanje na temelju usporedbe stvarnih vrijednosti odgovarajućih pokazatelja s njihovim normativnim i planiranim vrijednostima. Naknadna analiza ovih pokazatelja omogućuje utvrđivanje nedostataka (rezervi) u aktivnostima sustava upravljanja, njihovu točnu dijagnozu. U pravilu ovaj rad prati i tzv. prediktivna analiza, čiji je zadatak proučiti dinamičko ponašanje operacijskog sustava, identificirati trendove u njegovoj promjeni, kao i objasniti razloge za te promjene.

Ekspertna metoda naširoko se koristi u praksi poboljšanja organizacijskih struktura. To je zbog nerazvijenosti kvantitativne metode analiza, nesavršenost regulatorni okvir i drugi razlozi. Prednost stručna metoda sastoji se u relativnoj brzini dobivanja rezultata analize i razvoju preporuka za otklanjanje nedostataka organizacijska struktura.

2. Metoda usporedbe i analogije je koristiti, prilikom poboljšanja organizacije upravljanja, elemente mehanizma upravljanja, organizacijske oblike i rješenja koja su se u praksi opravdala u poduzećima sa sličnim uvjetima (veličina, vrsta proizvodnje, složenost proizvoda itd.). Metoda usporedbe i analogije predviđa razvoj i upotrebu tipičnih struktura upravljanja, kontrolnih standarda, tipičnog sastava upravljačkih funkcija, različitih formula za izračunavanje za određivanje standarda broja zaposlenih upravljački posao nadimci... Valja napomenuti da je ova metoda trenutno najraširenija u industriji instituti za dizajn, poduzeća i udruge. Široka upotreba metode dovela je do ujednačavanja organizacijskih struktura upravljanja u poduzećima u industriji, racionalizacije stolovi za osoblje, propis upravnog upravljačke aktivnosti... Naravno, u kontekstu široke raznolikosti organizacijskih struktura, metoda određivanja broja zaposlenih prema upravljačkim funkcijama i nedostatka kvalificiranih stručnjaka za organizaciju upravljanja, ovaj pristup je bio progresivan i odigrao je pozitivnu ulogu. Istodobno, usredotočuje se na prosječni sastav upravljačkih funkcija, postavlja ozbiljna ograničenja u izboru organizacijskih struktura.

3. Način strukturiranja ciljeva na temelju prikaza proizvodno -gospodarske organizacije kao višenamjenskog sustava. Metoda osigurava strukturiranje ciljeva (zadataka) organizacije prema određenim kriterijima, koji služe kao osnova za utvrđivanje vrsta aktivnosti, sastava upravljačkog rada. Grupiranje upravljačkog posla prema određenim pravilima omogućuje utvrđivanje strukturnih podjela i usmjeravanje njihovih aktivnosti prema postizanju određenog proizvodnog i gospodarskog cilja.

4. Metode organizacijskog modeliranja na temelju korištenja određenih formaliziranih prikaza (modela) objekta i upravljačkog sustava. Među skupinom metoda organizacijskog modeliranja, najpoznatija metoda temelji se na dekompoziciji informacijskog procesa obavljanja menadžerskog posla. Prema ovoj metodi u proizvodni procesi dodijeliti bodove, mjesta koja zahtijevaju kontrolne radnje. Nadalje, priroda i učestalost ovih utjecaja, sastav i količina potrebnih informacija tehnička sredstva i ostale komponente procesa upravljanja. Razvoj procesa upravljanja provodi se uzimajući u obzir regulatorne zahtjeve za njihovu organizaciju. Na temelju karakteristika razvijenih upravljačkih procesa (njihova učestalost, intenzitet rada itd.), Utvrđuje se broj zaposlenih, njihova podređenost tijekom obavljanja upravljačkih poslova i sastav odjela upravljačkog aparata.

Metode organizacijskog modeliranja trebaju uključivati metode koje koriste parametarske ovisnosti objekta i subjekta upravljanja. Bit ovih metoda je uspostaviti veze između parametara upravljačkog sustava i proizvodno -tehničkih čimbenika, u određivanju smjera djelovanja i nepropusnosti tih karika. Prednost parametarske metode leži u proučavanju kvantitativnih karakteristika za opis upravljačkog sustava i njegove strukture.

U posljednjih godina povećale su se mogućnosti organizacijskog modeliranja zadataka poboljšanja sustava upravljanja u vezi sa širom i promišljenijom uporabom osobnih računala. Uz pomoć računala te ekonomsko -matematičkih modela postalo je moguće oponašati mnoge situacije upravljačke aktivnosti, što proširuje područje analiza sustava, omogućuje detaljno proučavanje i predviđanje organizacijske promjene u sustavu upravljanja kratkoročno i dugoročno pruža više učinkovito rješenje problemi koji nastaju u procesu razvoja proizvodnje. Najvažniji od njih uključuju izbor racionalne organizacijske strukture poduzeća, radionice, lokacije, određivanje razumne razine centralizacije i decentralizaciju upravljanja, na temelju specifičnih radni uvjeti, raspodjela odgovornosti između stručnjaka različitih razina za izradu upravljačke odluke itd.

Odabir ove ili one metode rada za poboljšanje upravljanja ovisi o prirodi problema u ovom području, dostupnosti resursa, kvalificiranim izvođačima, stupnju valjanosti regulatornog i metodološkog okvira i drugim uvjetima. U praksi se u pravilu koristi kombinacija razmatranih metoda koje se međusobno nadopunjuju. Na primjer, uporaba metode strukturiranja ciljeva u mnogim slučajevima uključuje uključivanje stručnjaka i analitičkih informacija. S druge strane, uporaba stručne metode pri poboljšanju sustava upravljanja ne isključuje uporabu tipična rješenja, analozi koji su se uspješno dokazali u praksi itd.

Ovo je jedna od metoda istraživanja, koja se temelji na kibernetičkom modelu koji omogućuje svakoj razini upravljanja raspodjelu ovlasti i odgovornosti zaposlenika, koji su, pak, temelj za izgradnju i ocjenjivanje različitih mogućnosti organizacijske strukture. Prednosti ove metode otkrivaju sljedeće okolnosti:

Metoda organizacijskog modeliranja omogućuje rješavanje problema čiji su glavni parametri izravne karakteristike organizacijske strukture, na primjer, zadatak grupiranja menadžerskih odluka po razinama, zadatak formiranja sastava i popisa strukturnih jedinica, razvoj dokumentacija koja regulira aktivnosti jedinice i sustava u cjelini.
Organizacijsko modeliranje razvija se u znanstvenom i teorijskom smislu iu primjeni. I može obuhvatiti različite aspekte u formiranju upravljačke strukture: upravljačke, informacijske, socio-psihološke. To stvara priliku za sveobuhvatno razmatranje pitanja koja stoje na putu rješavanja problema, počevši od izračuna kvantitativnih parametara i završavajući organizacijskom regulacijom jedinica.
Ovaj pristup omogućuje simulaciju različitih varijanti organizacijske strukture bez pribjegavanja terenskim pokusima, čije je provođenje u stvarnim uvjetima u pravilu povezano s različitim poteškoćama financijske i privremene prirode.

Tako, metoda organizacijskog modeliranja najsvestranija je i najsuvremenija za projektiranje organizacijske strukture i procesa donošenja odluka.

Pogledajmo pobliže kako se to radi.

Dizajn upravljačkog sustava u stvarnim uvjetima temelji se na tipične strukture upravljanje, u kojem su uvijek fiksni broj razina, imena i broj funkcionalnih jedinica itd. Stoga je primarni zadatak u početnoj fazi projektiranja organizacijske strukture znanstveno utemeljen izbor tipične sheme upravljanja kao teorijskog modela strukture. Za rješavanje ovog problema potrebno je analizirati dijalektiku razvoja proizvodnih i gospodarskih organizacija kao objekta upravljanja. Kao rezultat ove analize postalo je jasno sljedeće. Svaka organizacija kao objekt upravljanja složen je sustav koji treba jasan i operativno upravljanje radi poboljšanja učinkovitosti funkcioniranja svih njegovih elemenata. Dugo vrijeme upravljački sustav, koji se temeljio na linearno-funkcionalnoj strukturi, nosio se s tim zadatkom.

Razvojem i formiranjem tržišnih odnosa sve se više zahtjeva postavlja pred objekt upravljanja, širi se raspon zadataka zbog stalno mijenjajućih ciljeva funkcioniranja. Učinkovitost upravljanja u ovom slučaju ovisit će o tome koliko brzo i učinkovito proizvodni aparat može riješiti ove probleme. S takvim se zadacima prilično uspješno nosi struktura matrice-sjedišta, budući da vam omogućuje upravljanje cijelim sustavom kao jednim objektom, uz održavanje različite ciljne orijentacije strukturnih veza. Odatle - univerzalnost, koja se izražava u činjenici da matrično -kadrovska struktura kombinira sve moguće opcije hijerarhijska podređenost: linearna, tematska, funkcionalna.

Prema potrebi (za male organizacije), matrično-kadrovska struktura može se transformirati u bilo koji od općeprihvaćenih oblika organizacije upravljanja: matrični, linearno-funkcionalni ili linearni.

Naprva razina dizajn, odabire se matrični model osoblja koji je predmet detaljnog razmatranja i neophodan je za provedbu sljedećih faza. Tako se ostvaruje prva teorijska premisa, otkrivena kao rezultat istraživanja prije projekta. Slijed faza u projektiranju upravljačke strukture prikazan je na Sl. 2

Slika 2. Faze projektiranja sustava upravljanja primjenom organizacijskog modeliranja

Nadruga faza raspodjela upravljačkih odluka po razinama provodi se u okviru matrične strukture osoblja (vidi odlomak 6.2.)

Treća faza- to je stvarni proces projektiranja upravljačke strukture. Temelji se na proučavanju mogućnosti projektiranja jedne ili druge varijante strukture za odabrani objekt upravljanja. Pitanje formiranja bilo koje upravljačke strukture ovisit će o tome koliko je svrsishodno prisustvo funkcionalne, tematske ili koordinirajuće razine u njoj. U ovom slučaju, svrsishodnost znači stupanj opterećenja donositelja odluka. Opterećenje, pak, definiramo kao ukupni (ukupni) radni intenzitet menadžerskih odluka koje je donio menadžer na razini tijekom razdoblja studija prema formuli

gdje Qp - ukupni intenzitet rada, h

T i - intenzitet rada i odluka uprave, h;

K ij- broj ponavljanja i odluku o j-ta razina;

gdje Oženiti se - procijenjeni broj menadžera;

Qp - intenzitet rada pri donošenju upravljačkih odluka, h;

F D - efektivni vremenski fond jednog zaposlenika, h

Rezultirajući broj menadžera uspoređuje se s prihvatljivom vrijednošću. Ako je izračunati broj upravitelja jednak ili veći od dopuštene vrijednosti, to znači da je radno opterećenje svakog od njih unutar navedenih granica ili je precijenjeno. U svakom slučaju, razina upravljanja je ovdje fiksna, a ako je opterećenje precijenjeno, rješava se pitanje formiranja dodatne jedinice na ovoj razini. Ako je izračunata vrijednost menadžera manja od dopuštene vrijednosti, stoga je stupanj opterećenja iznimno mali i ne doseže ni minimalnu granicu utvrđene granice. U ovom slučaju legitimno je govoriti o isključenju ove razine, prijenosu ovlasti na čelnika druge razine ili kombiniranju tih ovlasti. Ova studija opterećenja provodi se u fazama na linearnoj, funkcionalnoj, tematskoj i koordinacijskoj razini. Rezultati istraživanja omogućuju potkrijepiti varijantu strukture upravljanja.

Odabir opcije strukture

Razmotrimo kako se rješava pitanje odabira opcije strukture ovisno o opterećenju na razinama upravljanja. Izračun opterećenja počinje na linearnoj razini, budući da je svojstven svakoj upravljačkoj strukturi i u određenom smislu je dominantan. Studije su pokazale da prijelaz na dizajn ovog ili onog oblika organizacije upravljanja ovisi o vrijednosti opterećenja linearne razine, koja može biti manja od utvrđene granice, unutar navedenih granica limita. (DO 1 <Ср <К 2 ) i nadići te granice.

(Srijeda> K 2) , gdje je Sr izračunata vrijednost opterećenja,

Temelj za formiranje bilo koje od postojećih opcija za upravljačku strukturu je model matrične strukture osoblja. Stoga odabir jednog ili drugog oblika organizacije upravljanja započinje proučavanjem mogućnosti matrično-kadrovske strukture. Ovaj model osigurava (uz linearne i funkcionalne razine svojstvene i drugim strukturama) prisutnost tematskih i koordinirajućih razina. Slijedom toga, pitanje formiranja matrično-kadrovske strukture ovisit će o svrsishodnoj prisutnosti ove dvije razine u njoj. Razmotrimo kako se izbor opcije strukture izvodi ovisno o opterećenju linearne razine upravljanja.

Slučaj 1. Opterećenje linijskog upravitelja manje je od zadanog ograničenja, tj. oženiti se< К 1 . Algoritam odabira u ovom slučaju sastoji se od korak-po-korak kombinacije razina svojstvenih strukturi matrice-osoblja s razinom linije kako bi se osiguralo opterećenje linijskog menadžera. Ujedinjenje počinje s koordinirajuće razine, budući da proces transformacije strukture matričnog osoblja u bilo koju drugu započinje isključenjem ove određene razine. Ako se opterećenje ne postigne u prvom koraku procesa, dodaje se tematska razina, a zatim, ako je potrebno, funkcionalna razina. S takvim omjerom, kada se opterećenje linijskog rukovoditelja sastoji od kombiniranog opterećenja voditelja koordinacijske, tematske i funkcionalne razine, t.j. Sri = Sl,+ Sc+ + C T, + Sf, moguće je projektirati samo linearnu upravljačku strukturu. U drugim slučajevima, kada je opterećenje linijskog upravitelja dosegnuto u prvom koraku ponavljanja, tj. Cp = Sl + Ck; ili na drugom: Sri == Sl + Sk + Sv stvara se mogućnost projektiranja linearno-funkcionalne ili matrične upravljačke strukture. Slijedom toga, s nedovoljnim opterećenjem linearne razine, ovisno o početnim izračunatim podacima i funkcionalnoj, tematskoj i koordinacijskoj razini, mogu se osmisliti tri varijante strukture: linearna, linearno-funkcionalna i matrična.

Slučaj 2. Opterećenje nadzornika na razini linije unutar je utvrđenog ograničenja K1> sri<К2. U tom slučaju dovoljni su podaci o razini linije, a izbor opcije strukture ovisit će samo o omjeru opterećenja sljedećih razina. Ako se opterećenje postiže na svim razinama, odabire se struktura upravljanja matrica-predložak; pod bilo kojim drugim uvjetima odabire se linearno-funkcionalna ili matrična struktura.

Slučaj 3. Opterećenje upravitelja na razini linije veće je od zadanog graničnog ograničenja, tj. E. Srijeda K2. U slučaju prevelikog opterećenja linijskog menadžera, u početku se pokušava dopuniti struktura na štetu koordinacijske razine tako da ukupno opterećenje dosegne najbliži cijeli broj. U tom je slučaju potrebno svaki put provjeriti stopu kontroliranosti. Norma kontroliranosti pokazatelj je optimalnog omjera broja podređenih po jednom menadžeru. Ovaj se pokazatelj obično određuje na temelju empirijskih podataka. Ako se poštuje norma nadziranja, moguće je projektirati linearno-funkcionalnu ili matričnu upravljačku strukturu. Ako nije, linearna razina je fiksna s početnim početnim podacima, a daljnje istraživanje opterećenja preostalih razina dovodi nas do odluke o formiranju linearno-funkcionalne ili matrično-osobne strukture.

Dakle, cijeli planirani skup rada na izračunu opterećenja organizacijskih razina prethodi analizi izbora opcije strukture. Takva analiza omogućuje, na temelju navedenih parametara upravljačkog objekta, procijeniti mogućnost formiranja koordinacijske, tematske ili funkcionalne razine (linearna razina je uvijek prisutna), a ovisno o tome i mogućnost projektiranja linearne funkcionalna, matrična ili matrična struktura upravljanja osobljem.

Stoga, na četvrta faza dolazi do konačnog izbora opcije strukture i svi daljnji proračuni provode se u okviru odabrane strukture.

Na petipozornica rješava se pitanje formiranja sastava pododjela na razinama unutar odabrane strukture. Ovaj zadatak uključuje utvrđivanje sastava i broja menadžera i rukovoditelja potrebnih za donošenje i pripremu menadžerskih odluka. Ispunjenje ovog zadatka povezano je s činjenicom da je kriterij za stvaranje bilo koje organizacijske jedinice - odjela ili službe - stopa upravljivosti. Formiranje strukturnih podjela u konačnici će ovisiti o tome u kojoj mjeri broj dobivenih menadžera i izvođača odgovara normi kontroliranosti. Početni podaci za ovu fazu rada su:

nomenklatura menadžera i izvođača (sastavljena na temelju tablice kadrova);
informacije o radnom intenzitetu donošenja i pripreme odluka uprave (dobivene kao rezultat stručnog istraživanja);
popis odluka dodijeljenih:
linearna razina upravljanja;
funkcionalna razina upravljanja;
tematska razina;
razina koordinacije;
učinkovit fond vremena za menadžere i izvođače.

Procijenjeni broj izvođača određen je sljedećom formulom:

gdje je Sisp broj izvođača koji osiguravaju pripremu upravljačkih odluka;

Q isp - složenost pripreme i-x rješenja, h;

F d - stvarni fond vremena jednog izvođača, h.

Nakon što se izračuna broj izvođača i menadžera na svakoj razini, rješava se pitanje stvaranja strukturnih podjela. To se postiže podešavanjem rezultirajuće čvrstoće. Dostupni su svi potrebni podaci za to: procijenjeni broj menadžera i rukovodilaca, tipična shema organizacije upravljanja (u ovom slučaju shema strukture matrice i osoblja); dopuštena stopa kontroliranosti za dati objekt. Ispravka primljenog broja je sljedeća. Prihvaćeni broj menadžera i izvođača utvrđuje se zaokruživanjem izračunatog broja i provjerava se stopa kontroliranosti. Ako dobiveni omjer značajno premašuje normu upravljivosti, rješava se pitanje stvaranja dodatnog kontrolnog tijela (ako ostane mogućnost podjele kontrolne funkcije). Suprotno tome, uz smanjenu brzinu upravljanja, dvije kontrole koje izvršavaju susjedne funkcije mogu se kombinirati u jednu. Dakle, uzimajući u obzir tipičnu shemu upravljanja, dolazi do stvaranja strukturnih podjela. Završni dokumenti ove faze rada prilagođeni su popisi izvođača i voditelja odjela, a time i sastav odjela na svakoj organizacijskoj razini.

Na šesta faza donosi se odluka o provedbi ove strukture i odobravanju sheme upravljanja.

Tri naredne faze - sedmi, osmi i deveti predstavljaju organizacijski propis, na kojem se vrši razvoj dokumentacije, kojim se uređuju aktivnosti pojedinih izvođača, odjela i sustava upravljanja u cjelini.

Važan zadatak je osmisliti skup postupaka odlučivanja (PM) (blok 7). To je diktirano činjenicom da je organizacijski postupak jedan od glavnih elemenata tehnologije upravljanja, određuje slijed faza rada, koje u konačnici reguliraju proces menadžerskog rada. Drugim riječima, organizacijski postupak je kompleks međusobno povezanih tehnoloških operacija usmjerenih na postizanje jasno utvrđenog cilja. Primjeri postupaka uključuju: "sastavljanje izvješća o obavljenom poslu", "izdavanje potvrde o putovanju", "prijavljivanje zaposlenika za rad" itd. Nakon potpunog popisa procedura usvojenih u odjelu, možete sastaviti odluku -shema izrade koja će vam omogućiti da procijenite učinkovitost odjela ... Pokazat ćemo kako to učiniti u praksi u 8. poglavlju. Osim toga, primjena metode organizacijskog modeliranja u ovoj fazi procesa omogućuje, na temelju cjelovitog popisa postupaka, modeliranje pravila za rad izvođača i menadžera u svakom postupku, a zatim i za odjel u cjelini.

Čitav postupak dizajniranja upravljačke strukture dovršava se izradom propisa o organizaciji. Provedba ove faze zahtijeva opsežnu studiju i dodavanje niza odredaba (dokumenata) zbog zahtjeva ekonomskog zakonodavstva, poput: propisa o poduzeću, propisa o odjelima, opisa poslova.

Propisi tvrtke zahtijevaju poznavanje povelje, strogo poštivanje načela izgradnje; proizvodni procesi, oblici i sustavi nagrađivanja, zahtjevi vanjskog okruženja.

Razvoj odjelni propisi jedan je od samostalnih zadataka organizacijske regulacije sustava upravljanja. Odlučujuća važnost ovog zadatka određena je zahtjevom ispravnog, učinkovito organiziranog rada unutar odjela, potrebom za jasnom podjelom prava i odgovornosti među pojedinim zaposlenicima. Propisi o odjelima također moraju biti u skladu sa zakonom. Velika se pozornost posvećuje izgradnji jedinstvene standardne strukture koja pokriva sve aspekte djelovanja odjela, budući da propisi o odjelima u određenoj mjeri određuju propise o pozicijama djelatnika odjela, njihovim dužnostima, pravima i odgovornostima, koji također trebaju biti strogo strogi. regulirano. S tim u vezi, razvoj takvih uputa, u kojima su uzastopno naznačene faze rada i određeni izvođači odgovorni za provedbu svake faze, dobiva najveću važnost.

Ova metoda izgradnje organizacijskih struktura omogućuje vam projektiranje bilo kojeg oblika upravljanja, jasno pokazuje kako se odvija proces transformacije matrično-kadrovske strukture u linearnu strukturu i nepovratnost tog procesa, te još jednom potvrđuje ispravnost izbora modela matrice-osoblja kao osnovu za osmišljavanje upravljačke strukture.

Stoga smo ispitali koncept i vrste organizacijskih struktura upravljanja. Sada bismo trebali razmotriti izgradnju organizacijskih struktura upravljanja: načela, metode, faze, kako bismo analizirali kako organizacijska struktura može utjecati na učinkovitost svog funkcioniranja.

Razvoj metoda za projektiranje upravljačkih struktura omogućuje poboljšanje upravljanja i povećanje učinkovitosti proizvodnje, budući da:

Prvo, u novim je uvjetima u brojnim slučajevima nemoguće operirati sa starim organizacijskim oblicima koji ne udovoljavaju zahtjevima tržišnih odnosa, stvaraju opasnost od deformacije samih zadataka upravljanja;

Drugo, u sferi ekonomskog upravljanja nemoguće je prenijeti zakone upravljanja tehničkim sustavima. Stvaranje automatiziranih kontrolnih sustava često se razmatra izolirano od poboljšanja upravljačke strukture;

treći, pri stvaranju strukture ne morate se oslanjati samo na iskustvo, analogiju, poznate sheme, već i na znanstvene metode organizacijskog dizajna;

četvrto, najsloženiji kontrolni mehanizam trebali bi dizajnirati stručnjaci koji poznaju metodologiju za formiranje organizacijskih sustava.

Do nedavno korištene metode za izgradnju organizacijskih struktura upravljanja bile su normativne prirode, nedovoljne raznolikosti, korištena su standardna rješenja, što je dovelo do mehaničkog prijenosa organizacijskih oblika koji su se u prošlosti koristili u nove uvjete. Početni čimbenici za formiranje struktura razmatrani su vrlo usko: broj osoblja umjesto ciljeva organizacije, stalan skup upravljačkih tijela umjesto mijenjanja njihovog sastava i kombinacije u različitim uvjetima, zastarjele sheme i državne strukture kao prosječni pokazatelji postojećih organizacija bez analize njihovih nedostataka i stupnja prikladnosti.

Danas se pri stvaranju organizacijskih struktura koristi sustavni pristup koji u praksi dovodi do učinkovitijeg korištenja svih resursa organizacije - materijalnih, tehničkih, financijskih i radnih, čime se stvaraju ekonomske prednosti djelovanja organizacije, što u suvremenim uvjetima je glavni faktor uspjeha. Od posebne je važnosti identifikacija i analiza novih problema izgradnje i razvoja organizacije. Ovaj pristup pretpostavlja početnu definiciju sustava organizacijskih ciljeva koji određuju strukturu zadataka i sadržaj funkcija upravljačkog aparata.

S obzirom na provedbu sistemskih načela formiranja unutarnje strukture upravljačkog aparata, treba imati na umu da je organizacijska struktura složena karakteristika sustava upravljanja. Jedinstven sustav također bi trebao razmotriti različite metode formiranja organizacijskih struktura upravljanja, od kojih su se mnoge pojavile tek posljednjih godina. Ove su metode različite prirode, svaka od njih zasebno ne dopušta rješavanje svih praktički važnih problema izgradnje organizacijske strukture upravnog aparata i mora se primjenjivati u organskoj kombinaciji s drugima.

Konačni kriterij učinkovitosti pri usporedbi različitih mogućnosti organizacijske strukture je najpotpunije i najodrživije postizanje ciljeva postavljenih u području proizvodnje, ekonomije, tehnološkog napretka i društvenog razvoja. Preporučljivo je koristiti skup normativnih karakteristika upravljačkog aparata: njegovu produktivnost u obradi informacija, učinkovitost donošenja upravljačkih odluka, pouzdanost upravljačkog aparata, izraženu kao izvršavanje odluka u utvrđenim rokovima i resursima, prilagodljivost i fleksibilnost, koju karakterizira sposobnost pravovremenog prepoznavanja organizacijskih problema i odgovarajuće restrukturiranje posla.

Dizajn organizacijskih struktura upravljanja provodi se na temelju sljedećih glavnih komplementarnih metoda:

1) analogije;
2) izvozno-analitička metoda;
3) strukturiranje ciljeva;
4) organizacijsko modeliranje.

Ukratko okarakteriziramo ove metode.

Analogna metoda sastoji se u primjeni organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja postojećih organizacija u odnosu na dizajniranu organizaciju. Metoda analogija uključuje razvoj standardnih struktura upravljanja za industrijske i gospodarske organizacije i definiranje granica i uvjeta za njihovu primjenu.

Izvozna analitička metoda sastoji se od anketiranja i analitičkog proučavanja organizacije, koje provode kvalificirani stručnjaci kako bi identificirali specifične značajke, probleme u radu upravljačkog aparata, te također razvili racionalne preporuke za njegovo formiranje ili restrukturiranje na temelju kvantitativnih procjena učinkovitost organizacijske strukture, racionalna načela upravljanja, mišljenja stručnjaka, kao i generalizacija i analiza najnaprednijih trendova na području organizacije upravljanja.

Metoda strukturiranja ciljeva predviđa razvoj sustava ciljeva organizacije i naknadnu analizu organizacijskih struktura u smislu njihove usklađenosti sa sustavom ciljeva.

Metoda organizacijskog modeliranja je razvoj formaliziranih matematičkih, grafičkih, strojnih i drugih prikaza raspodjele ovlasti i odgovornosti u organizaciji, koji su temelj za konstruiranje, analizu i evaluaciju različitih mogućnosti organizacijskih struktura u smislu odnosa njihovih varijabli.

Proces osmišljavanja organizacijske strukture upravljanja trebao bi se temeljiti na zajedničkoj uporabi gore opisanih metoda. U fazama sastavljanja i strukturiranja najvažniji su metoda strukturiranja cilja, izvozno-analitička metoda, kao i identifikacija i analiza organizacijskih prototipova. Za dublje proučavanje organizacijskih oblika i mehanizama pojedinih podsustava u fazi regulacije trebale bi se koristiti formalizirane metode. Za oblikovanje organizacijskih struktura novih organizacija uglavnom se koriste formalne analitičke metode i modeli, a za poboljšanje postojećih organizacija - metode dijagnostičkih pregleda i stručnog proučavanja organizacijskog sustava. Izbor metode za rješavanje određenog organizacijskog problema ovisi o njegovoj prirodi, kao i o mogućnostima provođenja odgovarajućeg istraživanja, određenim dostupnošću njegove metodologije, potrebnim informacijama, kao i kvalifikacijama programera sustav i vrijeme preporuka.

Na temelju načela i metoda oblikovanja organizacijskih struktura upravljanja možete prijeći na opis organizacijskog dizajna.

Sadržaj procesa formiranja organizacijske strukture uvelike je univerzalan. Uključuje formuliranje ciljeva i zadataka, određivanje sastava i položaja jedinica, njihovu podršku resursima (uključujući broj zaposlenih), razvoj regulatornih postupaka, dokumenata, odredbi koje objedinjuju i reguliraju oblike, metode, procese koji provode se u sustavu organizacijskog upravljanja. Taj se postupak može podijeliti u tri faze:

? formiranje općeg strukturnog dijagrama upravljačkog aparata;
? razvoj sastava glavnih podjela i odnosa među njima;
? regulacija organizacijske strukture.

U prvoj fazi utvrđuju se glavne karakteristike organizacije i smjerovi prema kojima bi se trebao provesti detaljniji dizajn organizacijske strukture i drugih važnih aspekata sustava. Temeljne karakteristike organizacijske strukture, koje se utvrđuju u ovoj fazi, uključuju ciljeve proizvodnog i gospodarskog sustava i probleme koje treba riješiti, opću specifikaciju funkcionalnih i programski ciljanih podsustava koji osiguravaju njihovo postizanje, broj razina u sustavu upravljanja, stupanj centralizacije i decentralizacije ovlasti te odgovornost na različitim razinama upravljanja, glavni oblici odnosa ove organizacije s vanjskim okruženjem, zahtjevi za ekonomski mehanizam, oblici obrade informacija, osoblje organizacijski sustav.

Glavna značajka druge faze procesa osmišljavanja organizacijske strukture upravljanja je ta što predviđa provedbu organizacijskih rješenja ne samo za velike linearno-funkcionalne i programsko-ciljne blokove, već i za neovisne (osnovne) pododjele upravljački aparat, raspodjela posebnih zadataka među njima i izgradnja unutarorganizacijskih veza. Temeljni pododjeli podrazumijevaju se kao neovisne strukturne jedinice (odjeli, uprave, zavodi, sektori, laboratoriji), na koje su organizacijski podijeljeni linearno-funkcionalni i programsko-ciljni podsustavi.

Treća faza predviđa razvoj kvantitativnih karakteristika upravljačkog aparata i upravljačkih postupaka. Uključuje:

1) određivanje sastava unutarnjih elemenata osnovnih jedinica (zavodi, grupe i položaji);
2) određivanje projektnog broja pododjela, intenziteta rada glavnih vrsta radova i kvalifikacijskog sastava izvođača;
3) raspodjela zadataka i rada između pojedinih izvođača, utvrđivanje odgovornosti za njihovu provedbu;
4) razvoj postupaka za obavljanje rukovodećih poslova u odjelima (uključujući i na temelju automatizirane obrade informacija);
5) razvoj postupka za interakciju između odjela pri obavljanju međusobno povezanih radnih kompleksa;
6) izračuni troškova upravljanja i pokazatelja uspješnosti upravljačkog aparata u kontekstu predviđene organizacijske strukture.

Tako smo ispitali koncept organizacijske strukture upravljanja, načela i metode organizacijskog dizajna, fazu organizacijskog dizajna. Razmatrane definicije ove teme omogućuju utvrđivanje učinkovitosti organizacijske strukture upravljanja.

Razlikuju se sljedeće metode izgradnje organizacijskih struktura:

1) podjela po funkciji;
2) podjela prema proizvedenim proizvodima;
3) podjela u skupine potrošača;
4) podjela prema fazama proizvodnje;
5) podjela po radnim smjenama (rotacijska metoda);
6) podjela prema zemljopisnom položaju;
7) kombinirano odvajanje.

Metoda podjele funkcija

Prema ovoj metodi, formiranje jedinice upravljanja provodi se prema funkcijama organizacije. To znači da za funkcije kao što su nabava, proizvodnja, marketing, kadrovska i financijska pitanja itd. postoji upravljačka jedinica. Svaka takva jedinica centralno obavlja svoje funkcije na razini cijele organizacije, uključujući unutarnje odjele i udaljene podružnice.

Valja napomenuti da svaka organizacija ima svoje organizacijske nazive za glavne funkcije. Na primjer, u nekim poduzećima funkcije opskrbe i proizvodnje obavlja upravljačka jedinica koja se naziva upravljanje proizvodnjom. U malim poduzećima tehničko upravljanje može obavljati funkcije proizvodnje, opskrbe, osoblja ili funkcije opskrbe i prodaje obavlja jedinica koja se naziva komercijalni menadžment. U velikim poduzećima takva je raspodjela rijetka jer za svaku funkciju stvaraju vlastitu upravljačku jedinicu.

Možemo reći da su, uzimajući u obzir specifičnosti svake organizacije, odjeli i službe upravljanja podijeljeni u sljedeće glavne skupine: tehničke ili proizvodne, pomoćne, komercijalne, gospodarske, administrativne i funkcije upravljanja društvenim razvojem proizvodnog tima. Što se tiče formiranja upravljačkih jedinica odjela, tada se u tom procesu koriste iste metode ili bilo koje druge koje zadovoljavaju određene uvjete i ciljeve. Na primjer, ako se organizacija vanjskotrgovinskog odjela temelji na činjenici da je izvršenje vanjskotrgovinskog ugovora najvažnije za poduzeće koje proizvodi jednostavnu tehničku robu, tada se funkcionalno načelo može koristiti za podjelu funkcija ovog odjela u tri glavne skupine: priprema za izvoz i rad na tržištu; izvoz; regulisanje i kontrola izvoza.

Nema sumnje da priroda aktivnosti organizacije, njezini ciljevi i strategija određuju prirodu funkcija i njihov broj. Na primjer, stvaranje profita zahtijeva istraživanje tržišta i konkurenata. Da bi se poboljšala kvaliteta proizvoda, potrebno je provesti tehnička istraživanja. Prednosti metode podjele funkcija su sljedeće:

- isticanje relativne važnosti svake upravljačke funkcije;
- korištenje specijalizacije i njezine prednosti;
- visok stupanj dosljednosti i kontrole unutar jedne posebne funkcije te mogućnost jedinstvenog pristupa rješavanju bilo kojeg problema povezanog s tom funkcijom.

Nedostaci ove metode su:

- komplikacija dosljednosti i koordinacije između različitih funkcionalnih odjela;
- poteškoće centralizirane kontrole upravljačkih funkcija, osobito ako su raspoređene po različitim geografskim područjima;
- širenje sfera upravljačke funkcije otežava odabir odgovarajućeg voditelja. Mora imati duboku specijalizaciju, što će mu zakomplicirati napredovanje u karijeri.

Međutim, ti problemi nisu nepremostivi i ne umanjuju značaj ove metode. Kada se koristi metoda razdvajanja prema funkciji, potrebno je uzeti u obzir i riješiti gore navedene probleme na temelju specifičnih uvjeta određenog poduzeća.

Sve strukturne podjele upravnog tijela kombinirane su u lanac glavnih skupina:

- prvi - strukturni odjeli zaduženi za upravljanje objektima. Glavni problem u ovom slučaju nije preći ljestvicu upravljivosti, s jedne strane, i ne stvoriti patuljaste pododjeljke za upravljanje malim brojem objekata, s druge strane;
- drugi - glavne funkcionalne strukturne podjele (ali proizvodnja, planiranje, računovodstvo i kontrola itd.);
- treći - skupina pododjela zaduženih za međusektorske gospodarske funkcije (opskrba, prodaja, kapitalna izgradnja, znanstveni i tehnološki napredak, rad i osoblje, financije itd.);
- četvrti - pomoćni i uslužni odjel (ured, arhiva itd.);
- peti - vodstvo (voditelj tijela, njegovi zamjenici, različiti vodeći odjeli tijela - kolegij, predsjedništvo, vijeće itd.).