Primjer aktualne trgovačke politike.

1. Pojmovi i kratice.

2. Opseg i trajanje komercijalne politike.

3. Strategija poduzeća, ciljevi i zadaci trgovačke politike.

5.1 Politika prodaje distributera
5.2.politika prodaje klijentima mreže
5.3. prodajnu politiku trgovačkim partnerima

6. Politika kvalitete.

7. Ugovorni sustav.

1. Pojmovi i kratice

o TD- DOO "TD Pekar"

o Klijent- pravna osoba koja se bavi trgovinom i nabavom auto -dijelova te kupnjom proizvoda od TD -a

o PEKAR- proizvodi robna marka"PEKAR"

o Osnovna cijena- cijena, prije izračunavanja svih vrsta popusta.

o Prodajna cijena- cijenu, nakon što su prikupljene sve vrste popusta, uzimajući u obzir kategoriju Klijenta

o DS- Ugovor o distribuciji

2. Opseg i razdoblje valjanosti.

Područje primjene:

Ovu poslovnu politiku podliježu svi zaposlenici LLC -a "TD Pekar" i primjenjuju se na sve kategorije klijenata TD -a.

Valjanost:

Ova poslovna politika stupa na snagu 01.02.2009. i vrijedi do 31.12.2009.

3. Strategija poduzeća, ciljevi i zadaci trgovačke politike.

Strategija tvrtke:

Da biste zadržali poziciju jednog od vodećih dobavljača rezervnih dijelova za ruske marke automobila:

o formirati stabilan sustav prodaje proizvoda koji omogućuje korištenje postojećeg prodajnog potencijala u prodajnim regijama

o stvoriti konkurentnu ponudu na području asortimana i komercijalnih uvjeta

Ciljevi, ciljevi trgovačke politike:

Cilj:

Formirati stabilan distribucijski sustav za sadašnji i budući asortiman TD -a.

Zadaci:

o definirati osnovna načela, uvjete i ograničenja prodaje PEKAR proizvoda na tržištu

o stvoriti uvjete za obostrano korisno i dugoročno partnerstvo TD-a s Klijentima

PEKAR proizvodi mogu se isporučiti sljedećim kategorijama kupaca:

1. Distributeri:

Tvrtke na veliko na tržištu autodijelova koje djeluju u određenoj regiji unutar Saveznog okruga, redovito distribuiraju na male veleprodajne i maloprodajne kanale opsluživanog teritorija i / ili bazu kupaca, a potencijal prodaje PEKAR -a nije manji od standarda utvrđenih za ovu regiju , sposobna pružiti pozitivan imidž prodanih proizvoda, promicanje u prodajnim kanalima i obuku prodajnog osoblja, spremnog za poštivanje uvjeta Ugovora o distributeru TD Pekar.

2.Mrežni klijenti:

Trgovačke mreže koje zastupa najmanje 10 trgovaca auto -dijelovima koji pripadaju jednoj pravnoj osobi / fizičkoj osobi ili su jedna pravna osoba, smješteni u jednoj ili više regija, s jedinstvenim sustavom nabave, koji imaju prodajni potencijal PEKAR -a ne manje od standarda utvrđenih za ovu vrstu kupac.

3. Poslovni partneri:

Veleprodajne tvrtke također korporativnim klijentima koji ne odgovaraju profilu "distributera" i "mrežnog klijenta" u smislu prodajnog potencijala PEKAR -a i drugih uvjeta.

5.1.Prodajna politika distributerima.

Distributer UNIVERSAL	Distributer tvrtke MOTO	Distributer VAZ -a
Omogućavanje redovitih popusta, u skladu s ugovorom o distribuciji	10%	10%	10%
Odobravanje odgođenog plaćanja	na zahtjev klijenta, po odgođenoj cijeni
Dostava	na području Ruske Federacije, o trošku TD -a; u zemlje ZND -a i inozemstvo - preuzimanje ili dostava - ovisno o zemlji.
Pružanje svih popratnih informacija PEKAR -u	na teret TD -a
Obuka o novim proizvodima	na teret TD -a
Suzbijanje nelojalne konkurencije	dostupnost kvota u skladu s potencijalima regija i / ili bazom klijenata utvrđenim u DS -u
	jedinstvena politika cijena za distributere
Podrška za trgovinski marketing	opći program u skladu sa strategijama proizvoda, plus lokalni programi - prema dogovoru stranaka
Upravljanje	dodjela pojedinog menadžera (zaposlenika komercijalne službe) TD za svakog Distributera

Distributer udovoljava sljedećim uvjetima:

Distributer UNIVERSAL	Distributer tvrtke MOTO	Distributer VAZ -a
Ekskluzivan	kupuje PEKAR proizvode samo od TD -a
Uvjeti plaćanja	plaća PEKAR -u prema računima i uvjetima ugovora; shema plaćanja - putem Središnjeg ureda TD -a.
Minimalni obujam prosječne mjesečne kupnje u skladu s potencijalom regije	0,5-1,5 milijuna rubalja - ovisno o potencijalu regije i / ili stalne baze klijenata	sve regije - 250 t. rub.	sve regije - 250 t. rub.
Minimalna serija	150 t. P.	100 tr.	100 tr.
Planiranje
Rad na dodijeljenom području	otpremu proizvoda unutar dogovorenog teritorija
Redovitost rada na PEKAR-u	mjesečne pošiljke prema kalendarske karte zalihe i plaćanja; usklađenost s regulatornim zalihama
Rad s asortimanom	kupnja asortimana prema matrici dogovorenoj u DS-u

Kriteriji za stjecanje statusa distributera:

Bilo koje veleprodajno poduzeće koje ispunjava karakteristike iz stavka 4. ove politike može se prijaviti za status "Distributera" TD -a. Nakon što Klijent kontaktira TD, prodajni potencijal i profil asortimana se procjenjuju i dodjeljuju jednoj od tri vrste: "UNIVERZALNA", "MOTO" ili "VAZ".

Zatim se određuje "razdoblje testiranja" - 3 mjeseca, za što su uspostavljeni posebni uvjeti:

o uvjeti plaćanja - plaćanje unaprijed

o minimalna prosječna mjesečna količina - pojedinačno

o popust za razvoj regije u ograničenom razdoblju i obimu - pojedinačno

Kriteriji za povlačenje statusa distributera:

U slučaju kršenja određenih uvjeta Ugovora o distributeru, TD ima pravo lišiti Klijenta statusa Distributera.
U ovom slučaju Klijent je dužan:

o Vratiti trgovačku opremu i drugu imovinu koja pripada TD -u koja je u privremenom korištenju Klijenta.

o Rasprodajte ostatke PEKAR-a koji nisu niži od osnovne cijene.

5.2 Prodajna politika: Mrežni klijenti

AP pruža mrežnom klijentu sljedeće uvjete:

Mrežni klijent ispunjava sljedeće uvjete:

Uvjeti plaćanja	plaća PEKAR -u prema računima i uvjetima ugovora
Minimalni iznos prosječne mjesečne kupnje u skladu s potencijalom klijenta Mreže	0,25 milijuna
Minimalni volumen jednokratne kupnje	100 tr.
Planiranje	mjesečno, tromjesečno, godišnje: prema grupi proizvoda
Usklađenost s cjenovnom politikom TD -a	raditi unutar preporučene marže
Redovitost rada na PEKAR-u	godišnje po mjesecima u kontekstu grupa proizvoda prema tromjesečnoj shemi planiranja
Rad s asortimanom	Kupnja asortimana prema matrici dogovorenoj u Ugovoru o opskrbi
Pružanje informacija o prodajnim rezultatima PEKAR -a	izvještavanje u odobrenom obliku (redovito i na zahtjev TD -a)

5.3 Prodajna politika: Trgovinski partneri

TD klijentu pruža sljedeće uvjete:

Trgovinski partneri udovoljavaju sljedećim uvjetima:

NAČELA IZGRADNJE KOMERCIJALNE POLITIKE TVRTKE

Objavio ID Grebennikov. Upravljanje distribucijskim kanalom. 2009. godine

U članku se objašnjava kako formulirati trgovačku politiku poduzeća: pravilno organizirati distribucijsku mrežu, obrazac učinkovita načela cijene i popusti koji će zanimati i distributere i trgovce na malo. Navedena načela primjenjuju se u Rusiji za robnu marku. Autor opisuje samo modele iz stvarnog života i izvediva načela.

Komercijalna politika poduzeća trebala bi sadržavati načela distribucijskog sustava, podjelu kupaca prema prodajnim kanalima, cijene, odredbe i metode izračuna popusta, logističke i financijske uvjete rada. Pravilno izrađena politika od interesa je i za distributere i za trgovce na malo, što stvara prirodnu "žudnju" za proizvodom i čini ga dostupnim potrošaču. Izbor politike ovisi o postojećem ili očekivanom prometu, mogućnostima ulaganja, snazi ​​utjecaja postojećih robnih marki, konkurentnosti i karakteristikama određene robnom tržištu... Uz pravilnu reformu, financijski rezultat trebao bi rasti brže od ulaganja i biti upravljiv uz pomoć opisanih alata, uključujući ljudske resurse i distribuciju. U članku se raspravlja o odredbama koje se provode na području Rusije, od kojih je većina regija dovoljno homogena za primjenu standarda za izgradnju distribucijske mreže. Ove odredbe prikladne su za tvrtke s proizvodnjom na području Ruske Federacije, čiji proizvodi imaju izražena potrošačka svojstva i namijenjeni su prodaji u maloprodajnim objektima.

Temelj određivanja cijena je osnovni cjenik - Bruto cjenik (ili osnovni cjenici za svaki kanal prodaje). Da biste ga stvorili, morate uzeti u obzir dva aspekta: razinu njegovog formiranja i cijene po regijama.

Cijene po regijama odgovaraju na pitanje kako će se promijeniti iskrcani trošak (cijena robe, uzimajući u obzir cijenu prijevoza do skladišta) za distributera, ovisno o regiji. Postoje dva osnovna modela (slika 1).

1. Proizvođač u cijelosti plaća isporuku robe svim distributerima, iskrcani trošak u Rusiji za njih je isti (model 1 na slici 1). Ovaj jednostavan, najčešći model koriste tvrtke koje formiraju kategorije: Pepsi, Coca-Cola, Mars, Chupa Chups, DANONE, Bunge, Yug Rusi, Kraft Foods Inc., poduzeća s duhanskim i pivarskim tržištima prometa od preko 50 milijuna dolara godišnje. S takvim sustavom, ako se s distributerima sklopi sporazum o održavanju preporučene nadoknade za proizvode, cijena robe na policama u maloprodajnim mjestima također će pasti unutar određenog raspona u svim regijama. Prilikom analize isplativosti regija, troškovi prijevoza mogu se smatrati prosječnim za teritorij Rusije. Ako jaki konkurenti usvoje ovaj model, start-up tvrtka ga također može učinkovito koristiti za generiranje brzog rasta prodaje nudeći konkurentne cijene u nepokrivenim obližnjim područjima.

2. Distributer plaća dostavu na osnovi EXW-a ili je trošak isporuke uključen u cijenu na osnovi CPT-a prema važećim tarifama. Sukladno tome, što je skladište distributera dalje od mjesta proizvodnje, to će veći biti iskrcani trošak (model 2 na slici 1). Za većinu roba, osobito lakih (poput čipsa) ili novca (kao što su cigarete i žvakaća guma), tlo je stvoreno za nekontrolirano kretanje proizvoda između regija, uništavajući uspostavljenu strukturu prodaje. Ovaj je model učinkovit za tvrtke koje se pozicioniraju kao lokalne.

Riža. 1. Regionalne cijene

Ostatak modela kombinacija je prva dva: djelomična naknada troškova otpreme (model 3 na slici 1) ili besplatna dostava na fiksnoj udaljenosti (model 4 na slici 1), a zatim cijena uključuje tarifu za selidbu roba od posljednje točke besplatne dostave distributeru skladišta. Ovi se modeli mogu uspješno nositi s nekontroliranim kretanjem proizvoda. Koristili su ih boljševici (grupa DANONE) i u nekim jedinicama Pepsija.

Važno je razlikovati načelo regionalnog određivanja cijena i osnovu isporuke kupcima. Postoje dvije glavne osnove.

1. Dostava transportno poduzeće po nalogu proizvođača na temelju CPT -a u skladište distributera. Ovo je dobar način stvaranje jedinstvenog rasporeda otpreme, budući da ga proizvođač u pravilu sam planira. Kao rezultat toga, proizvođač i partner imaju jake financijske odnose, a pitanja preuzimanja narudžbi od distributera lako se rješavaju. Proizvođači često planiraju tjedne isporuke, jer dodatna usluga eurotruck -a posjećuje nekoliko kupaca zaredom i isporučuje narudžbe napravljene na isti način kao i pri radu s maloprodajom. Ogromna većina tvrtki koristi se upravo ovom metodom koja omogućuje učinkovito upravljanje radom skladišta i pružanje dodatnih usluga kupcima. Osim toga, proizvođač će uvijek biti siguran da su proizvodi stigli u skladište distributera, a ne u veletrgovinu koja se nalazi u susjednom području.

2. Osnovu isporuke EXW -a koriste proizvođači koji ne mogu pružiti dobru uslugu tijekom prijevoza ili nemaju dovoljno sredstava za naručivanje prijevoza. Ova metoda sužava raspon klijenata, jer nemaju svi distributeri parkiralište i nije uvijek moguće odmah odgovoriti na uklanjanje narudžbe.

Stoga se u trgovačkoj politici moraju navesti sljedeći logistički uvjeti trgovanja:

• minimalna narudžba (višestrukost narudžbe prema nazivu: otprema paletom ili slojem paleta; ukupna količina narudžbe, u pravilu, ovisno o vozilu - vagon, euro kamion);
• uvjeti ispunjenja narudžbe ovisno o odabranoj osnovi isporuke;
• utvrđivanje na čiji trošak se vrši isporuka;
• mogućnost isporuke na paletama i bez, palete se mogu vratiti ili su uključene u cijenu proizvoda;
• propisi za rad na potraživanjima u smislu količine i kvalitete (veličina franšize, osnovi za izdavanje pisama s potraživanjima - akti Trgovačko-industrijske komore (BTE), TORG-2, P6 / P7);
• Mijenja li proizvođač robu koja je izgubila rok trajanja na maloprodajnim policama?

Vratimo se osnovnom cjeniku i razmotrimo razinu njegova formiranja. Postoje dvije općeprihvaćene opcije, koje se razlikuju samo u upravljanju, financijski model je isti u oba slučaja (slika 2).

Riža. 2. Cijene distributera

1. Prodajne cijene koje je proizvođač odredio za distributera (osnovni cjenik 1). Prednosti - lakoća objašnjenja distributeru i postavljanje ERP -a (model 1 na slici 2). Ovaj je model učinkovit za tvrtke koje posluju u veleprodajnom segmentu bez predstavnika maloprodaje. Ne dopušta čuvanje poslovne tajne "najniže cijene" koju je tvrtka spremna ponuditi. Presretnuta faktura s nižom cijenom ne daje osnovu za tvrdnju da si tvrtka to može priuštiti. Na primjer, u ovom računu cijena bi mogla uključivati ​​popust na količinu kupnje, a cjenik s pečatom tvrtke službeni je dokument koji klijent može koristiti za postavljanje zahtjeva za poboljšanje uvjeta za sebe.

2. Prodajne cijene koje je odredio distributer (ili proizvođač, ako ima svoja skladišta) za maloprodajnu maloprodaju (osnovni cjenik 2). Ovu opciju koristi velika većina međunarodnih tvrtki kako bi olakšala rad svojih prodajnih predstavnika u maloprodaji. Bit modela je da se svakom prodajnom kanalu daje popust dovoljan za ostvarivanje minimalne dobiti pri radu s maržom koja vraća cijenu na osnovni cjenik (vidi sliku 2). Na primjer, za tvrtke s prometom od 50-300 milijuna USD godišnje, marža od 15% (ovisno o prosječnoj veličini narudžbe iz trgovina i drugim operativnim parametrima) može osigurati minimalnu isplativost kada se isporučuje maloprodaji koja nije u lancu. U skladu s tim, nakon što je primio popust od 13% za kanal, a zatim naplatio 15%, distributer prodaje po preporučenim maloprodajnim cijenama. Glavnu dobit trebao bi ostvariti dodatnim popustima, ispunjavanjem ciljeva za količinu kupnji itd.

Često, zbog pritiska trgovačkih lanaca, proizvođači stvaraju zasebni cjenik za ovaj kanal, čije su cijene dovoljno visoke da osiguraju popuste koje lanci traže na računu. Jasno je da ako mreže identificiraju druge cjenike, odgovarajuće kazne mogu stupiti na snagu.

Također, komercijalna politika treba naznačiti koliko dugo će proizvođač upozoravati kupce na rast cijena. Ovo razdoblje može biti različito za distributere i mrežu maloprodajni klijenti: dulji za prvi i mali (do tjedan dana) za drugi. Osim toga, budući da sporazum između distributera i mreže podrazumijeva duže vrijeme isporuke po istim, nižim cijenama od ugovora između proizvođača i distributera, u sporazumu bi trebalo biti navedeno tko će snositi troškove održavanja starih cijena, osobito ako proizvođač se obvezao osigurati minimalnu oznaku distributera. Kada smanjuju cijenu proizvoda, za distributere je također važno da li proizvođač precjenjuje zalihe u njihovim skladištima. Formalno, to možda nije fiksirano u dokumentima, ali bi to trebala biti transparentna praksa tvrtke. Umjesto revalorizacije zaliha, može se dati sljedeći prijedlog: distributeri s velikim zalihe robe u skladištima, uz ispunjenje plana nabave, uz smanjenje osnovnog cjenika, imaju pravo otkupiti robu uz dodatni popust. Ova je ponuda zanimljiva kako za proizvođača koji povećava prodaju na padajućem tržištu, tako i za distributera koji unatoč velikim zalihama robe ima konkurentnu cijenu.

stol 1

POPUSTI KAO KOMPONENTA KOMERCIJALNE POLITIKE TVRTKE

Popusti su najvažnija komponenta poslovne politike. Sustav popusta obično se uvodi po nalogu ili nalogu čelnika organizacije. Kako bi se izbjegla dodatna porezna procjena kao rezultat revizije poreznih vlasti, svi su ugovori pravne osobe popusti se ostvaruju u pisanom obliku. Iznose popusta na kanale i korisnike trebalo bi planirati unutar godišnjeg proračuna i ažurirati tromjesečno. Također, poduzeće bi trebalo razviti klasifikator popusta (tablica 1), koji sadrži matricu odlučivanja i proračunske odgovornosti. Postoje potencijalni i retrospektivni popusti. Njihova razlika za upravljačko računovodstvo jest da svi retrospektivni popusti u ERP-u moraju imati odgovarajuće rezerve. I budući i retrospektivni popusti mogu biti uvjetni i bezuvjetni.

Potencijalni popusti regulirani su smanjenjem cijene na računu, a za retrospektivne popuste u ruskom zakonodavstvu postoje sljedeće mogućnosti:

• popust na račun: prema Poreznom zakonu, na jednom računu popust ne može biti veći od 20% prosječne tržišne cijene, za što je poželjno uzeti osnovni cjenik minus svi stalni (osnovni) popusti, na primjer, popusti distributera;
• prijenos u obliku bonusa (ne podliježe PDV -u);
• plaćanje na računu prema ugovoru za pružanje marketinških ili drugih usluga;
• prijenos "besplatne" robe.

Mora se zapamtiti da je u skladu s Poreznim zakonom Ruske Federacije, sljedeće vrste popusti:

• za ispunjenje plana o količini kupnji od strane klijenta;
• za prodaju robe kojoj ističe rok trajanja;
• kada kupac kupuje robu tijekom određenog razdoblja prodaje;
• za prodaju izgubljenih proizvoda tržišno stanje ili druga svojstva potrošača;
• pri promicanju robe na nova tržišta;
• pri promicanju novih proizvoda.

Naravno, svi navedeni popusti moraju biti potvrđeni odgovarajućim primarnim računovodstvenim dokumentima i arhivirani. Učinkovita izgradnja procesa u području protoka dokumenata između komercijalnog odjela, računovodstva i odjela za uredski rad, podjela poslova trgovaca na pregovaračke i tehničke funkcije imaju najveću rezervu za optimiziranje broja uredskih zaposlenika .

Popusti su različite prirode. Prije svega, mogu se podijeliti na komercijalne i nekomercijalne. Nekomercijalni popusti su dvije vrste:

1) operativni (logistički);

2) financijski.

Logistički popusti ostvaruju se pri isporuci cijelog kamiona ili cijele palete istog proizvoda, što se često koristi pri radu s trgovačkim lancima i distribucijskim centrima. Isporuka nekompletnog automobila s narudžbom smanjuje financijski rezultat. Preporučljivo je imati različite cijene za otpremu vagonom i kontejnerom zbog različitih tarifa. Isplativo je nagraditi za ujednačenost isporuka tijekom vremena (s ograničenim mogućnostima dostave na kraju mjeseca, kada je plan u pravilu ispunjen zbog povećanja zaliha distributera) ili unaprijed podnošenje narudžbe (za produkcije s dugim ciklusom otkupa sirovina).

Financijski popusti dostupni su za avansno plaćanje ili plaćanje prije dogovorenog roka. Poput logističkih popusta, oni bi trebali odražavati tržišnu vrijednost usluge, kao i spremnost tvrtke da promiče proces koji odgovara popustu. Na primjer, s ograničenim mogućnostima kreditiranja, proizvođač pružanjem popusta na predujam koji je veći od cijene dobivanja kredita od distributera u banci može potaknuti klijente na plaćanje unaprijed. Osim popusta, moguće su i dodatne naknade, na primjer, za pružanje usluga faktoringa.

Preporučljivo je ponuditi komercijalne popuste za ispunjenje plana o količini kupnji, za dodjelu ekskluzivnog tima i podršku njegovom radu, za poštivanje uvjeta interakcije sa suvremenim maloprodajnim formatima trgovine, za provođenje trgovinskog marketinga aktivnosti.

Također je važno detaljno opisati osnovu iz koje se izračunavaju popusti. Za njega u pravilu uzimaju osnovni cjenik, što je lakše za izračun, ili cijenu na računu, uzimajući u obzir sve stalne popuste, što daje uštedu, budući da svaki postotak popusta iz takve osnove u apsolutnim iznosima manji je nego iz osnovnog cjenika.

Ako proizvođač nastoji imati transparentnu komercijalnu politiku, može osigurati standardni zajam svim distributerima ili dodati prosječno vrijeme isporuke izračunato za svaku regiju standardnom trajanju kredita. Na primjer, ako se proizvodnja nalazi u središnjoj regiji, standardna dužina kredita je 5 dana od datuma otpreme, ako je u Sibiru - 15 dana, ako na Dalekom istoku - 20 dana. U tom će slučaju svi partneri imati iste uvjete za razvoj poslovanja. Distributere je moguće segmentirati pomoću ABC analize (opseg kupnje, doprinos razvoju distribucije, odobravanje zajmova u radu s mrežama i drugi kriteriji) za posudbu u skladu s segmentom. Čuvanje skladišta kao prikriveni način odobravanja kredita (sredstva se u izvještaju ne odražavaju kao zajmovi, već kao zaliha gotovih proizvoda) koriste se sve rjeđe zbog složenosti računovodstva distributera i potrebe za dodatnom kontrolom stanja od strane proizvođača. Po stupnju rizika nepovratka Novac konsignacijska skladišta u praksi se ne razlikuju od kreditnih. Međutim, njihova prednost pri radu s nacionalnim lancima može se sastojati u činjenici da distributer, u ime proizvođača, šalje proizvode iz svog skladišta na čuvanju, pa se proizvodi isporučuju u trgovinu s računom s pečatom proizvođača , što zadovoljava potrebe lanca za jednim dobavljačem.

SUSTAVI PRODAJE I NJIHOVE VRSTE

Sustav prodaje shvaća se kao organizacija prodaje i naknadne isporuke proizvoda duž lanca od proizvodnje do prodajnih mjesta. Četiri vrste prodajnih sustava koje provode proizvođači robe široke potrošnje u Rusiji, podijeljeni su prema stupnju kontrole od strane proizvođača glavnih elemenata distribucijskog lanca.

1. DSD (izravna prodaja i dostava): prodajni agenti zaposleni su kod proizvođača i bave se izravnom prodajom na maloprodajnim mjestima, skladištem, operativnim i logističkim aktivnostima kojima upravlja proizvođač.

2. DS3 (izravna prodaja treće strane): prodajnim agentima upravlja proizvođač, skladištima i transportom upravlja ili je u vlasništvu distributera.

3. 3PD (Distribucija treće strane): distributer je odgovoran za narudžbe s prodajnog mjesta i isporuke unutar teritorija.

4. Trgovci 3PD +: osim 3PD sustava, proizvođači trgovaca kontroliraju zaslon na prodajnom mjestu. U trgovinu dolaze dvije osobe: jedna od distributera (preuzima narudžbu i isporučuje je), a druga od proizvođača (upravlja investicijama i radi s izlogom, predstavlja nove proizvode).

3PD sustav

U 3PD sustavu distributer pruža sve usluge na licu mjesta: preuzimanje narudžbi, isporuku robe i druge operativne aktivnosti. Sustav koriste tvrtke kojima im marginalnost i promet ne dopuštaju korištenje više od učinkovite metode, ili tvrtke koje ne žele ulagati u razvoj proizvoda distribucijom i kontrolom maloprodajnih polica. Za odabrane kategorije Za proizvode kao što su namirnice, najmanje markirane i najosjetljivije na cijene, proizvođači ne mogu platiti nacionalnim prodajnim predstavnicima. Sustav može biti uspješan u tvrtkama koje nude jedinstven (s ograničenom konkurencijom) ili jeftin proizvod, s malim brojem artikala u liniji i velikim količinama prodaje svake od njih. Ograničenja 3PD sustava leže u sposobnosti rasta i kontrole prodaje. Cjenik distributera sadrži 200-2000 artikala; prodajni predstavnik ne može učinkovito ponuditi cijeli asortiman trgovini. U pravilu s 3PD -om teritorijalni ugovori nisu sklopljeni i nekoliko distributera radi na jednom mjestu. U ekstremnom slučaju, sustav koji se razmatra ima pozivni centar: trgovine neovisno naručuju telefon, a distributeri isporučuju. Potonji nemaju ili mogu ispuniti obveze o ekskluzivnosti proizvoda (nedostatak proizvoda sličnih naziva konkurenata) u svom cjeniku. Postoje tendencije ka izdvajanju odvojenih timova prodajnih predstavnika za rad s konkurentskim proizvodima i uvođenju prepreka za dodatne bonuse prodajnim predstavnicima od proizvođača. Nekoliko tvrtki radi na 3PD sustavu na nacionalnoj razini, većina njih ima svoje prodajne predstavnike u velikim gradovima, na primjer, SCA Hygiene Products Russia, United Bakers.

DS3 sustav

Prilikom implementacije sustava DS3, proizvođač ima visok stupanj kontrole nad policama u trgovini, a distributer osigurava skladištenje robe, njihovu isporuku, preuzimanje gotovine te izdavanje popratnih i računovodstvenih dokumenata. Ilustrativan primjer dobrog modela: distributer djeluje kao logistički operater, isporučuje narudžbe, a proizvođač u svom osoblju ima prodajne predstavnike koji primaju narudžbe na prodajnim mjestima. Velike tvrtke (Dirol-Cadbury, Kraft Foods Inc., Nestle) mogu si priuštiti ekskluzivnost skladišta i dostave: prodajni predstavnici prodaju, a distributer dodjeljuje poseban prijevoz za isporuku proizvoda proizvođača, a ponekad i skladište.

Pitanje odvojene isporuke narudžbe važno je, budući da ako će se isporuka proizvoda odvijati zajedno s narudžbama drugih proizvođača, tada se neće poštivati ​​uvjeti koje je postavila trgovina. Kao kompromis, distributer može predložiti definiranje dana isporuke za svaku trgovinu i stvaranje zasebnih kreditnih linija za grupe proizvoda. To će od proizvođača zahtijevati pojačanu kontrolu planiranja rute prodajnog predstavnika. Za samostalni rad prodajnog predstavnika potrebna je posebna kreditna linija, u protivnom neće moći prihvatiti i isporučiti narudžbu. Druga glavna preporuka je uvođenje prodajnog predstavnika u distributerski CRM, što će uvelike pojednostaviti primanje personaliziranih izvješća o potraživanjima i dovršenoj isporuci, postizanje ključnih pokazatelja uspješnosti.

Predstavnici prodaje mogu biti zaposleni u distributeru, proizvođaču ili vanjskoj tvrtki. To je važno u smislu dodatnih troškova za prodajnog predstavnika, ali ne bi trebalo biti razlike u pogledu upravljanja njime. Početnički teritorijalni menadžeri koji su u osoblju proizvođača ne mogu uvijek uspostaviti kontrolu nad svojim podređenima u osoblju distributera, a potrebna im je ozbiljna obuka i mentorstvo kako bi postigli sinergiju između proizvođača i distributera.

Drugi način smanjenja troškova prodajnog sustava uz održavanje visokog stupnja kontrole je formiranje bazena dobavljača i zajedničko plaćanje rada prodajnog predstavnika od strane nekoliko proizvođača. Sustavno udruživanje proizvođača na nacionalnoj razini nemoguće je, budući da obično imaju različite distributere na različitim teritorijima. U skladu s tim, formiranje takvog skupa zadaća je regionalnih menadžera, a financijski standardi i načela plaćanja zadatak komercijalni direktor... U skladu s tim odabiru se proizvođači bazena. Ilustrativan primjer: distributer plaća prodajnom predstavniku fiksni dio naknade, a proizvođač promjenjivi dio.

DSD sustav

DSD sustav proizvođaču daje najbolju kontrolu nad prodajom, distribucijom i policama trgovina. Često DSD može biti jedina alternativa, osobito pri prodaji određenih proizvoda, na primjer, s kratkim vijekom trajanja (DANONE, mliječni poslovi) ili kada je konkurent velika tvrtka koristi DSD (Pepsi - Coca -Cola, Istok - Gross - Ladoga). Ovaj sustav koriste tvrtke s velikim prometom u velikim gradovima, u kojima se postižu "kritični" obujmovi prodaje kako bi se osigurala minimalna pošiljka isporuke robe potrebna za ostvarivanje dobiti. Sustav zahtijeva veliko osoblje: sakupljače, utovarivače, blagajnike, operatere itd., Tako da proizvod mora imati značajnu maržu i veliki promet.

U skladu s tim, što je veći broj teritorija na kojima proizvođač posluje prema DSD sustavu, to bi trebali biti optimiziraniji poslovni procesi, a troškovi operacija trebali bi biti jeftiniji zbog ekonomije opsega. Voditelj svake službe ima funkcionalnog vođu društvo za upravljanje, koja je posvećena razvoju standarda, primjeni najboljih praksi, postavljanju i praćenju KPI -ja.

Poznavanje troškova najma skladišta, ureda, potrebnih vozila, plaća agenata i uslužno osoblje a na temelju ciljeva pokrivanja prodajnih mjesta i učestalosti njihovih narudžbi mogu se izračunati troškovi rada DSD -a.

Glavni parametri DSD, DS3 i 3PD sustava prikazani su u tablici. 2.

3PD sustav + trgovci

Sustav "3PD + merchandisers" najskuplji je i najučinkovitiji. Sve duhanske tvrtke, kao i neke pivarske i farmaceutske tvrtke mogu si priuštiti njegovu upotrebu. Često 3PD u cijeloj zemlji prodaje jedan distributer: SNS, Megapolis (tržište duhana i robe široke potrošnje), Protek (tržište lijekova), Yuzhny Dvor (tržište kemikalija za kućanstvo i parfumerija). Procter & Gamble ima 10 -ak distributera koji imaju visoke zahtjeve za proizvod: u pravilu je to prosječni prihod od prodaje jedne stavke na prodajnom mjestu. Ovaj parametar odgovara, na primjer, proizvodima Red Bull koje isporučuje Megapolis. Kvaliteta poslovanja ovih 3PD distributera često nije niža od kvalitete DSD -a: iste trgovačke kuće, podružnice, procesni modeli rada itd.

Tablica 2. Usporedba 3PD, DS3 i DSD sustava

Svaki od sustava može imati jednu od dvije vrste implementacije.

1. Predprodaja-prednarudžbe: prodajni agent preuzima narudžbu, ona se preuzima u skladištu distributera, popraćena je dokumentima i u određeno vrijeme isporučuje prodajno mjesto putem dostavne službe. Predprodaja je najčešće korišteni sustav.

2. Van -Sales - prodaja "s kotača": agent vozi automobil s zalihama proizvoda, nakon primitka narudžbe, preuzima ga na brodu, tamo ispisuje popratne dokumente i odmah ga dostavlja na prodajno mjesto. Klasičan primjer učinkovit rad ovog sustava su distributeri tvrtke Procter & Gamble: "Magnat", "Credo Cosmetics". Van-Sales se naširoko koristi kada se dosegne kritični opseg prodaje i proizvod utovaren u kamion proda u jednom danu. Ovaj je sustav najučinkovitiji za prodaju robe koja troši mnogo novca, poput žvakaćih guma, cigareta, kave i kemikalija za kućanstvo. Poželjno je da se ti proizvodi ne trebaju promovirati: u smislu prodajnih vještina, Van-Sales bi trebao zahtijevati manju kvalifikaciju prodajnih agenata nego Pretprodaja. Proizvođači često koriste Van-Sales, poput pivovara zasnovanih na DSD-u ili DS3, u velikim gradovima. U pravilu se prodaja "s kotača" vrši za gotovinu; blagajnički ček i račun s poznatim brojem unaprijed.

Sustav prodaje primjenjiv je na područje definirano kao skup prodajnih mjesta jednog ili svih distribucijskih kanala do kojih se može izvršiti učinkovita cestovna dostava iz jednog skladišta. Ako teritorij opslužuje jedan distributer, on je zainteresiran za promicanje robe, vrednuje ovaj ugovor i prodajnom predstavniku je lakše pregovarati s prodajnim mjestom. Međutim, u Saveznom zakonu "O zaštiti tržišnog natjecanja" Federalna antimonopolska služba podsjeća da ugovori između proizvođača i distributera ograničavaju, s jedne strane, trgovačka marža potonji, kao i zaključivanje ekskluzivnog ugovora kojim se sprječava prodaja proizvoda na drugim teritorijima, a s druge, mogućnost drugih distributera da prodaju proizvode na dotičnom mjestu, ograničavaju konkurenciju. Među rizicima komercijalne politike je i potpisivanje ugovora ove vrste.

Kada postoje dvije ili više tvrtki na istom teritoriju, one se natječu prvenstveno kroz cijenu proizvoda. To dovodi do smanjenja marže, što se odražava na cijenu za potrošača - ona se smanjuje za 3-5%. Ako borba za cijenu postane dugoročna, tada distributeru postaje ekonomski nepraktično ulaganje u ovaj proizvod, a prodajnom predstavniku postaje sve teže prodati cijeli asortiman, promovirati nove proizvode. Konkurentska borba između prodajni predstavnici nakon faze cijene prelazi u fazu asortimana: prodaju samo ono što prodajno mjesto naruči.

Uzimajući u obzir zemljopisni opseg Rusije, heterogenost njezinih regija u pogledu kupovne moći i potrošnje određene kategorije robe, proizvođači na različitim teritorijima mogu koristiti različite sustave prodaje.

Gore opisana načela trgovačke politike tvrtke trebala bi se odraziti u internim dokumentima: samoj trgovačkoj politici, kao i u propisima koji opisuju procese provođenja popusta, pojavu novih kupaca itd. - i vanjski: ugovori o opskrbi kanala i na temelju njih dodatni ugovori s distributerima - o distribuciji, s mrežama - o dodjeli prostora za police, popis novih proizvoda itd.

Važno je shvatiti da su sve druge vrste politike komercijalne direkcije: za isplate bonusa zaposlenicima, trgovački marketing, rad sa suvremenim maloprodajnim formatima, organiziranje prodajne mreže putem distributera / sustava njihovih skladišta (trgovačkih kuća) - izvedene iz trgovačka politika. Organizacijska shema odjela, na primjer, ima za cilj podržati odabrani distribucijski sustav, tj. učinkovito upravljanje brojem terenskih zaposlenika, koje se izračunava u skladu s postavljenim ciljevima za pokriće, trgovinu i prihode, te osigurava potrebne komunikacije unutar komercijalnog odjela: prikupljanje analitičkih podataka, njihova obrada, učinkovito kaskadno uspostavljanje ciljeva.

IZVORI

1. Administrativni propisi FAS -a Ruska Federacija... - http://www.fas.gov.ru/law/17391.shtml.

2. Građanski zakonik Ruske Federacije. - http://www.garant.ru/law/10064072-000.htm.

3. Porezni zakon Ruske Federacije. - http://www.garant.ru/main/10800200-000.htm.

Komercijalna politika Društva - skup pravila i zahtjeva koji uređuju sve radnje i odnose povezane s provedbom funkcije distribucije robe Društva na ciljnim područjima Ruske Federacije i stranih zemalja.

Razvoj poslovne politike poduzeća jedna je od usluga tvrtke Unit-Consulting i razvija se pojedinačno, uzimajući u obzir posebnosti postojećeg prodajnog sustava i specifičnosti poslovanja Društva klijenta.

Više pojedinosti o sustavu operativne i analitičke kontrole prodaje, uključujući: sadržaj, radne obrasce, izvješća, postupke -

Predložena struktura dokumenta je indikativna, ovdje je sažetak glavnih odjeljaka trgovinske politike.

Razvoj komercijalne politike tvrtke

Stvaranje jedinstvenog dokumenta - "Komercijalna politika tvrtke", koji odražava načela izgradnje prodajne mreže i osnovu za uzajamno korisnu suradnju s distribucijskom mrežom, sastoji se od sljedećih odjeljaka kao što su:

1. Ciljevi trgovinske politike.

Određivanje strukturnih i organizacijskih (nefinancijskih) ciljeva tvrtke u kratkom roku za stvaranje distribucijske mreže i stvaranje baze za postizanje strateških ciljeva poduzeća.

1. Načini postizanja ciljeva trgovačke politike.

Prošireni opis osnovnih pravila koja će tvrtka koristiti pri organiziranju strukture distribucijskih kanala i osnova međusobnih odnosa između sudionika kanala i tvrtke za postizanje cilja izgradnje održivog distribucijskog sustava.

1. Osnovna pravila za stvaranje distribucijskih i korištenih kanala prodaje.

• Opis distribucijskog blok dijagrama (opis mreža podružnica i trgovaca, njihov status, struktura, zemljopisni položaj, ciljevi i zadaci).
• Uspostavljanje glavnih kanala prodaje za svaku kategoriju proizvoda / teritorij (poput ciljanog potrošača ili druge ugovorne strane).

1. Politika prodajnog kanala.

• Politika cijena organizacije i određivanje cijena u prodajnim kanalima.

Određivanje razine osnovne cijene i načelo njezina formiranja u smislu transportnih troškova

Određivanje načela marža / popusta na osnovnu cijenu za svaki ciljani kanal prodaje (vidi gore) / kategoriju proizvoda.

• Sustav motivacije za sudionike distribucijske mreže (popusti / bonusi).

Utvrđivanje glavnih parametara izvedbe ključnih izravnih klijenata.

Više o s stvaranje regionalne distribucijske mreže -

Određivanje sustava popusta / bonusa za različite vrste izravnih ugovornih strana, s ciljem poticanja njihovih aktivnosti na postizanje ili povećanje parametara njihove izvedbe sa stajališta poduzeća.

• Kreditna politika.

Kreditna politika rada organizacije s različitim kanalima prodaje, vrstama klijenata i sezonskim fluktuacijama potražnje.

1. Tijek dokumenata i razmjena podataka s klijentima.

Utvrđivanje količine i sadržaja, stvaranje dokumenata koji će osigurati upravljačku razmjenu podataka između izravnih ugovarača različitih vrsta i tvrtke, kako bi se povećala svijest tvrtke o prodajnim tržištima, kontrolirala situacija i izračunale poticajne isplate klijentima u skladu s sustav poticaja.

Saznajte više o tome kako natjerati ne previše zainteresirane distributere da prodaju više -

Kao rezultat implementacije profesionalno razvijene reklame politike koje će vaša tvrtka primiti:

• Povećanje komercijalnog interesa značajnih kupaca iz glavnih prodajnih kanala: distribucije, mreže, franšize, izravnih kupaca - poduzeća i drugih kanala
• Predvidljiva i upravljiva prodaja
• Povećana vjernost i obujam prodaje distributera i drugih trgovačkih partnera
• Fokusiranje menadžera na regije i klijente s većim potencijalom.

Strategija prodaje

Prodajna strategija određuje poslovnu politiku bilo koje tvrtke. Pruža odgovore na sljedeća važna pitanja.

• Tko su klijenti tvrtke?
• U koju svrhu i kako tvrtka prodaje svoje proizvode?
• U kojem cjenovnom segmentu tvrtka posluje?
• Koje su konkurentske prednosti njegovih proizvoda?

Od odgovora na ova pitanja formiraju se kratkoročni i dugoročni izgledi poslovanja. Prodajnu strategiju i njezine glavne odredbe mora znati i razumjeti svo osoblje tvrtke, a posebno voditelji prodaje koji izravno stupaju u interakciju s kupcima.

Strategija prodaje i određeni brojevi

Na primjer, analizirali smo prodajne sustave dviju organizacija. Prva tvrtka ima strategiju prodaje, druga nema. Što prvo poduzeće ima? U čemu se očituje prisutnost prodajne strategije?

Odgovor je jednostavan: prvo poduzeće ima specifične i numeričke ciljeve (za mjesec, tromjesečje, godinu i više) za:

• Vrijednosni i realni pokazatelji obujma prodaje
• Klijent, proizvod, cjenovni segmenti
• Regije
• Distributivni kanali

Prodajna strategija i planovi

Većina organizacija predstavlja planove u novčanom iznosu. No, u nekim je slučajevima učinkovitije ne usredotočiti se na cijenu, već na prirodne pokazatelje: broj prodanih jedinica. To je osobito važno kada tvrtka posluje u segmentu visokih cijena.

Prodajna strategija i planiranje cijena / asortimana

Utjecaj cjenovnog segmenta na prodajnu strategiju sastoji se u slijeđenju određenih principa određivanja cijena (od klijenta ili s tržišta), kao i optimalne prodajne taktike - uzimajući u obzir one uvjete zbog kojih možemo promijeniti prodaju. Na primjer, mijenjamo cijene kada se mijenja sezonska potražnja (niske i visoke sezone), kada se mijenja konkurentno okruženje (aktivnost konkurenata), kada se mijenja struktura troškova (smanjenje ili povećanje troškova proizvodnje) itd.

Asortimanska strategija prodaje uključuje, na primjer, programe za formiranje kompleta robe: s visokim i niskim maržama, nove proizvode s najpopularnijom robom itd.

Regionalna prodajna strategija

S obzirom na činjenicu da se naša zemlja nalazi na ogromnom teritoriju, za poduzeće je najoptimalnije da selektivno pristupi prodaji svojih proizvoda različitim regijama. Naši stručnjaci razvili su i uspješno koriste posebne alate - tehniku ​​koja pomaže ne samo razumnom prikazu regionalni menadžer plan prodaje, ali i ispuniti globalniji zadatak: utvrditi koji će kanali biti najučinkovitiji u određenoj regiji. Oni. tehnika omogućuje optimalno za svakoga zasebno poduzeće razviti regionalnu strategiju prodaje. Tijekom 16 godina rada naše tvrtke ovaj pristup je više puta dokazao svoju učinkovitost! Valja napomenuti da tehnika radi ne samo u uvjetima stabilnog gospodarskog rasta, već i u kriznim situacijama. Primjerice, u kriznoj situaciji kada je prodaja u industriji pala za 15%, naš je klijent, koristeći ovu metodu, uspio pet puta povećati prodaju u strateški važnoj regiji Ural. Više informacija o metodologiji možete pronaći u knjizi Tatyane Sorokina "Mreža podružnica: razvoj i upravljanje".

Sustav raspodjele. Alati za stvaranje konkurentske prednosti Tatiana Sorokina

Interkoorporativni dokument "Komercijalna politika"

Odredili smo osnovna pravila igre prema kojima će partneri dobavljača u trgovačkim kanalima raditi. Jasna i papirna pravila organizacije distribucije služe kao osnova za dokument Trgovinske politike, koji će u većini slučajeva biti interni. U mnogim je tvrtkama "Komercijalna politika" dio "Marketinške politike" (službeni dokument čija se kopija, na zahtjev, daje poreznoj upravi radi utvrđivanja predmeta oporezivanja). Prije svega, pravila su fiksna u odnosu na cijenu i ostale osnovne komercijalne uvjete rada. Primjer klasičnog modela određivanja cijena u kanalima (uključujući ne samo distribucijsku vezu, već i tradicionalnu i sistemsku maloprodaju i HoReCa), kao i opis prosječnih marža u kanalima, prikazan je na Sl. 10.

"Komercijalna politika" glavni je upravljački dokument s kojim radi menadžer prodaje. Na temelju pojedinačnih odredbi "Komercijalne politike", menadžer gradi interakciju sa svim klijentima. Zna kako se ciljevi, zadaci i uvjeti rada s distributerom razlikuju od, na primjer, rada s regionalnim lancem trgovina. Komercijalna politika definira koje uvjete trgovački partner mora ispuniti da bi mu se dodijelio status distributera i koje posebne uvjete cijene će dobiti. Približan sadržaj "Komercijalne politike" dat je u nastavku. Tijekom deset godina rada, stručnjaci Unit-Consultinga više su puta razvili takve dokumente za dobavljače, a gotovo svi naši klijenti visoko su cijenili njihovu korisnost: "Komercijalna politika" omogućuje vam da pojednostavite odnose s distributerima i optimizirate porezne rizike.

1. Osnovne definicije.

2. Ciljevi i osnovna načela "trgovačke politike" tvrtke.

3. Načela organiziranja kanala prodaje proizvoda tvrtke.

3.1. Segmentacija prioritetnih tržišta za tvrtku.

3.2. Klasifikacija klijenata.

3.3. Izgradnja prodajnog kanala za tvrtku.

4. Politika rada s prioritetnim kanalima prodaje.

4.1. Politika rada s različitim tipovima klijenata i prioriteti.

4.2. Politika cijena.

4.3. Kreditna politika.

5. Sustav motiviranja kanala prodaje (uvjeti trgovanja).

6. Prijave.

Slučaj

Trgovačka politika: temeljna načela

Trenutna situacija

Proizvođač slastičarnica suočio se s izazovom kvalitativnog poboljšanja prodaje u distribuciji. Logističko rame na kojem je tvrtka bila spremna isporučiti svoje proizvode bilo je 200 km od grada u kojem se nalazila proizvodnja. Tvrtka je, prema njezinu mišljenju, postigla zadovoljavajuću zastupljenost u svom gradu i planirala je ući u susjedni grad s više od milijun stanovnika (ciljna regija). Rok trajanja proizvoda je dva mjeseca. Razvojni planovi tvrtke uključuju teritorijalno proširenje prodaje putem distribucijskog kanala. Osnovna cijena izračunata je uzimajući u obzir cijene na tržištu uz minimalnu profitabilnost proizvođača i uključivala je troškove dostave klijentu. Korišten je novorazvijeni (progresivni, prema podacima tvrtke) sustav određivanja cijena:

6% popusta za preuzimanje;

10% popusta od osnovne cijene za distributere;

Cijena za trgovačkih lanaca 10% više od početne vrijednosti.

Interna studija tvrtke pokazala je da lanci čine između 20 i 30%. Ako roba dolazi na mrežu putem distributera, tada se cijena za mrežu povećava za distributersku maržu od 20% (ovo je oznaka koju proizvođač preporučuje distributeru pri radu s mrežama). Kao što je praksa pokazala, takav je sustav dobro funkcionirao u rodnom gradu proizvođača, ali kada je ušao u regije, počeo je kvariti: distributeri su primijetili nedovoljnu maržu na proizvođačeve proizvode za pokrivanje troškova i financijskih poticaja.

Problem

Prilikom ponovnog pregovaranja o ugovorima s lancima u posljednje dvije godine, tvrtka nije branila povećanje cijena svojih proizvoda, što je negativno utjecalo na prodaju distributera, jer je ograničilo njihovu mogućnost povećanja cijena.

U ciljanoj regiji tvrtka je uspostavila odnose s partnerima i započela isporuke s tri distributera. Prvi se, osim distribucijom, bavio proizvodnjom vlastitih proizvoda. Drugi je uglavnom distribucija pekarski proizvodi, a slastičarstvo nije bilo prioritet. Treći distributer imao je izvrsno skladište i uhodanu logistiku, dobro prodajno osoblje.

Općenito, tvrtka je ocijenila rad na osvajanju ciljane regije nezadovoljavajućim i zatražila preporuke za poboljšanje distribucijskog kanala.

Riješenje

Valja priznati da je tvrtka učinila mnogo značajnog posla na razvoju transparentnog sustava određivanja cijena, ali još uvijek nije zadovoljila uvjete i zahtjeve tržišta. Za sustavni rad s distributerima, stručnjaci Unit-Consultinga predložili su da tvrtka jasno definira statuse regionalnih trgovačkih partnera. Status distributera temelji se na stvarnim podacima o prodaji tvrtke, a kao osnovu možete uzeti podatke o prodaji u rodnom gradu proizvođača. Nakon što ste identificirali 6-10 veleprodajnih kupaca koji obavljaju najveće kupnje, morate odrediti minimalne godišnje količine trenutne prodaje odabranim distributerima. Zatim biste trebali smanjiti primljeni iznos za oko 5% (kako biste osigurali da će svaki od njih sljedeće godine pasti u željeni skup distributera) i izjaviti da je deklarirani opseg kupnji minimalni za tvrtku koja ima status distributera . Osim zajamčenog volumena, distributer se obvezuje otkupiti najmanje 75% asortimana koji proizvodi tvrtka. Mora se priznati da u to vrijeme nisu svi od sedam odabranih distributera radili unutar potrebnog asortimana, međutim, jaz je bio neznatan, a partneri su mogli lako proširiti kupljeni asortiman. Status distributera podrazumijevao je i prihvaćanje preporuka proizvođača o cijenama za tradicionalnu i lanac maloprodaje.

Ovisno o ispunjavanju zahtjeva proizvođača, trgovinski partner dobio je posebnu cijenu distribucije. Osim toga, mogao je računati na tromjesečni bonus za postizanje dogovorenih prodajnih ciljeva. Što se tiče marginalnosti, predloženi uvjeti (cijena + bonus) bili su nešto profitabilniji od prethodno postojećih. Proizvođač je također naznačio raspone cijena za savezne i regionalne lance. Tvrtka je promijenila prodajnu cijenu na mreži, sada je delta s osnovnom cijenom bila 15%. Osim toga, povećana je preporučena cijena po kojoj je distributer prodao robu lancima. Tako je marža distributera pri radu s kanalom regionalnih mreža značajno povećana i iznosila je 25–28%.

Daljnji rad bio je usmjeren na identificiranje najperspektivnije regije u kojoj se može očekivati ​​maksimalna prodaja proizvoda tvrtke. Sveobuhvatna procjena regionalna tržišta pokazala su da odabrana ciljna regija ne obećava najviše. Izračunati su predviđeni obujmovi prodaje kod drugog milijunaša (usput rečeno, manje udaljenog od male domovine našeg proizvođača).

Kako bi se kod voditelja računa koji rade s mrežama razvili „čvrstinu u glasu“ i „fleksibilnost u pristupu“, komunicirali partnerima uvjete cijena tvrtke, održan je niz obuka o pregovorima s mrežama.

Proizlaziti

Rezultati uvođenja inovacija u godišnji vremenski horizont bili su sljedeći:

1. Postizanje prodajnih ciljeva u novoj regiji.

2. Rast prodaje na domaćem tržištu.

3. Rast dobiti na domaćem tržištu za 6%.

Ovaj tekst je uvodni fragment. Iz knjige Upravljanje dugom. Strategije naplate i zaštite duga od vjerovnika autor Malkin Oleg

5.1. Izvršni dokument Glavni regulatorni pravni akti koji određuju uvjete i postupak za prisilno izvršavanje sudskih akata sudova opće nadležnosti i arbitražnih sudova, kao i akata drugih tijela, koji u provedbi utvrđenih zakonom

Iz knjige Anatomija robne marke Autor Percia Valentin

Iz knjige Trgovački lanci. Tajne učinkovitosti i uobičajene pogreške pri radu s njima Autor Dmitrij Sidorov

Poglavlje 2 Komercijalna politika trgovačko poduzeće pri radu s trgovačkim lancima Kako ući u maloprodajnu mrežu i pripremiti komercijalnu ponudu? Za početak, potrebno je jasno utvrditi je li trgovačko ili proizvodno poduzeće u ovoj fazi spremno za rad

Iz knjige KPI i motivacija osoblja. Kompletna kolekcija praktičnih alata Autor Kločkov Aleksej Konstantinovič

4.1.6. KPI za odjel prodaje Ciljevi uvođenja sustava KPI za prodajno osoblje su povećanje prodaje i prihoda uz osiguravanje razumnih cijena proizvoda, održavanje stopa rasta prodaje i

Iz knjige HR služba poduzeća: uredski poslovi, protok dokumenata i normativna osnova Autor Gusyatnikova Daria Efimovna

4.2.2. KPI za odjel prodaje U ovom slučaju implementacija sustava KPI slijedi sljedeće ciljeve: povećati lojalnost i zadovoljstvo kupaca, povećati udio prodaje novih proizvoda i povećati prodaju, povećati profitabilnost prodajnih mjesta i

Iz knjige Lutke posla Autor Sharypkina Marina

4.3.2. KPI -ji za odjel prodaje U perspektivi poslovnih procesa, ciljevi Odjela prodaje su poboljšati točnost planiranja uz smanjenje vremena isporuke i poboljšanje kvalitete pripreme planova i izvješća, ispunjenje plana i povećanje prodaje i

Iz knjige Brzo upravljanje. Upravljanje je jednostavno ako znate kako Autor Nesterov Fedor Fedorovich

Iz knjige Praksa upravljanja ljudskim potencijalima Autor Armstrong Michael

5.5. Poslovne tajne Sada, kao što je obećano, razgovarajmo o poslovnim tajnama. Savezni zakon"O poslovnoj tajni" definira ovaj pojam na ovaj način. Poslovna tajna je povjerljivost podataka koja svom vlasniku omogućuje postojeće ili moguće

Iz knjige Kanban i JIT -a o Toyoti. Upravljanje počinje na radnom mjestu Autor Autorski tim

Poglavlje 2. Kako funkcionira komercijalna tvrtka Uspješna karijera je poput penjanja beskrajnim stubištem kada točno znate za što ćete biti pohvaljeni na ovom koraku i što treba učiniti da biste zakoračili na sljedeći. Fedor Nesterov Za upravljanje tvrtkom ili bilo kojim od njih

Iz knjige Globalna kriza. S onu stranu očitog autor Dolan Simon

Danas više nije dovoljno samo proizvesti proizvod - morate ga kompetentno donijeti do krajnjih potrošača. Za rješavanje ovog problema potreban je pravilno izgrađen distribucijski model. Štoviše, u uvjetima stalno mijenjajućih tržišta, iznimno je važno biti spreman na činjenicu da će se sustav morati stalno poboljšavati, a istodobno će svaki pogrešan korak odmah dovesti do smanjenja prodaje, pa stoga dobit. Ova će vam knjiga reći kako razviti i implementirati model distribucije koji je optimalan za vaše poslovanje i stalno ga ažurirati kako bi odgovarao svim izazovima suvremenog domaćeg tržišta.

Knjiga:

Odjeljci na ovoj stranici:

Odredili smo osnovna pravila igre prema kojima će partneri dobavljača u trgovačkim kanalima raditi. Jasna i papirna pravila organizacije distribucije služe kao osnova za dokument Trgovinske politike, koji će u većini slučajeva biti interni. U mnogim je tvrtkama "Komercijalna politika" dio "Marketinške politike" (službeni dokument čija se kopija, na zahtjev, daje poreznoj upravi radi utvrđivanja predmeta oporezivanja). Prije svega, pravila su fiksna u odnosu na cijenu i ostale osnovne komercijalne uvjete rada. Primjer klasičnog modela određivanja cijena u kanalima (uključujući ne samo distribucijsku vezu, već i tradicionalnu i sistemsku maloprodaju i HoReCa), kao i opis prosječnih marža u kanalima, prikazan je na Sl. 10.

"Komercijalna politika" glavni je upravljački dokument s kojim radi menadžer prodaje. Na temelju pojedinačnih odredbi "Komercijalne politike", menadžer gradi interakciju sa svim klijentima. Zna kako se ciljevi, zadaci i uvjeti rada s distributerom razlikuju od, na primjer, rada s regionalnim lancem trgovina. Komercijalna politika definira koje uvjete trgovački partner mora ispuniti da bi mu se dodijelio status distributera i koje posebne uvjete cijene će dobiti. Približan sadržaj "Komercijalne politike" dat je u nastavku. Tijekom deset godina rada, stručnjaci Unit-Consultinga više su puta razvili takve dokumente za dobavljače, a gotovo svi naši klijenti visoko su cijenili njihovu korisnost: "Komercijalna politika" omogućuje vam da pojednostavite odnose s distributerima i optimizirate porezne rizike.

1. Osnovne definicije.

2. Ciljevi i osnovna načela "trgovačke politike" tvrtke.

3. Načela organiziranja kanala prodaje proizvoda tvrtke.

3.1. Segmentacija prioritetnih tržišta za tvrtku.

3.2. Klasifikacija klijenata.

3.3. Izgradnja prodajnog kanala za tvrtku.

4. Politika rada s prioritetnim kanalima prodaje.

4.1. Politika rada s različitim tipovima klijenata i prioriteti.

4.2. Politika cijena.

4.3. Kreditna politika.

5. Sustav motiviranja kanala prodaje (uvjeti trgovanja).

6. Prijave.

Slučaj

Trgovačka politika: temeljna načela

Trenutna situacija

Proizvođač slastičarnica suočio se s izazovom kvalitativnog poboljšanja prodaje u distribuciji. Logističko rame na kojem je tvrtka bila spremna isporučiti svoje proizvode bilo je 200 km od grada u kojem se nalazila proizvodnja. Tvrtka je, prema njezinu mišljenju, postigla zadovoljavajuću zastupljenost u svom gradu i planirala je ući u susjedni grad s više od milijun stanovnika (ciljna regija). Rok trajanja proizvoda je dva mjeseca. Razvojni planovi tvrtke uključuju teritorijalno proširenje prodaje putem distribucijskog kanala. Osnovna cijena izračunata je uzimajući u obzir cijene na tržištu uz minimalnu profitabilnost proizvođača i uključivala je troškove dostave klijentu. Korišten je novorazvijeni (progresivni, prema podacima tvrtke) sustav određivanja cijena:

6% popusta za preuzimanje;

10% popusta od osnovne cijene za distributere;

Maloprodajna cijena je 10% viša od osnovne cijene.

Interna studija tvrtke pokazala je da lanci čine između 20 i 30%. Ako roba ide u mrežu putem distributera, tada se cijena za mrežu povećava za distributersku maržu od 20% (ovo je oznaka koju proizvođač preporučuje distributeru pri radu s mrežama). Kao što je praksa pokazala, takav je sustav dobro funkcionirao u rodnom gradu proizvođača, ali kada je ušao u regije, počeo je kvariti: distributeri su primijetili nedovoljnu maržu na proizvođačeve proizvode za pokrivanje troškova i financijskih poticaja.

Problem

Prilikom ponovnog pregovaranja o ugovorima s lancima u posljednje dvije godine, tvrtka nije branila povećanje cijena svojih proizvoda, što je negativno utjecalo na prodaju distributera, jer je ograničilo njihovu mogućnost povećanja cijena.

U ciljnoj regiji, tvrtka je uspostavila odnose s partnerima i započela s isporukama za tri distributera. Prvi se, osim distribucijom, bavio proizvodnjom vlastitih proizvoda. Druga je bila uglavnom distribucija pekarskih proizvoda, dok konditorski proizvodi nisu bili prioritet. Treći distributer imao je izvrsno skladište i uhodanu logistiku, dobro prodajno osoblje.

Općenito, tvrtka je ocijenila rad na osvajanju ciljane regije nezadovoljavajućim i zatražila preporuke za poboljšanje distribucijskog kanala.

Riješenje

Valja priznati da je tvrtka učinila mnogo značajnog posla na razvoju transparentnog sustava određivanja cijena, ali još uvijek nije zadovoljila uvjete i zahtjeve tržišta. Za sustavni rad s distributerima, stručnjaci Unit-Consultinga predložili su da tvrtka jasno definira statuse regionalnih trgovačkih partnera. Status distributera temelji se na stvarnim podacima o prodaji tvrtke, a kao osnovu možete uzeti podatke o prodaji u rodnom gradu proizvođača. Nakon što ste identificirali 6-10 veleprodajnih kupaca koji obavljaju najveće kupnje, morate odrediti minimalne godišnje količine trenutne prodaje odabranim distributerima. Zatim biste trebali smanjiti primljeni iznos za oko 5% (kako biste osigurali da će svaki od njih sljedeće godine pasti u željeni skup distributera) i izjaviti da je deklarirani opseg kupnji minimalni za tvrtku koja ima status distributera . Osim zajamčenog volumena, distributer se obvezuje otkupiti najmanje 75% asortimana koji proizvodi tvrtka. Mora se priznati da u to vrijeme nisu svi od sedam odabranih distributera radili unutar potrebnog asortimana, međutim, jaz je bio neznatan, a partneri su mogli lako proširiti kupljeni asortiman. Status distributera podrazumijevao je i prihvaćanje preporuka proizvođača o cijenama za tradicionalnu i lanac maloprodaje.

Ovisno o ispunjavanju zahtjeva proizvođača, trgovinski partner dobio je posebnu cijenu distribucije. Osim toga, mogao je računati na tromjesečni bonus za postizanje dogovorenih prodajnih ciljeva. Što se tiče marginalnosti, predloženi uvjeti (cijena + bonus) bili su nešto profitabilniji od prethodno postojećih. Proizvođač je također naznačio raspone cijena za savezne i regionalne lance. Tvrtka je promijenila prodajnu cijenu na mreži, sada je delta s osnovnom cijenom bila 15%. Osim toga, povećana je preporučena cijena po kojoj je distributer prodao robu lancima. Tako je marža distributera pri radu s kanalom regionalnih mreža značajno povećana i iznosila je 25–28%.