Relevantnost teme zbog činjenice da je razvoj upravljačkog rješenja jedan od najvažnijih procesa upravljanja. Uspjeh poslovanja uvelike ovisi o njegovoj učinkovitosti. Važan zadatak upravljačko računovodstvo je prikupljanje, generalizacija i prijenos informacija potrebnih i korisnih u prihvaćanju od strane menadžera pravovremenih i kvalitetnih upravljačke odluke... Jedna od brojnih definicija menadžmenta precizno je formulirana kao prikupljanje informacija, razvoj upravljačkih odluka i organizacija njihove provedbe, što naglašava visok značaj odluka u aktivnosti upravljanja.

Razvoj učinkovitih upravljačkih odluka temeljni je preduvjet za osiguranje konkurentnosti proizvoda i poduzeća na tržištu, formiranje racionalnih organizacijskih struktura, provođenje ispravne kadrovske politike i rada, regulaciju društvenih i psiholoških odnosa u poduzeću, stvaranje pozitivne slike itd.

Problem donošenja menadžerskih odluka je temeljan, što je određeno ulogom koju odluke imaju u bilo kojem području ljudske aktivnosti.

Opća teorija menadžerskog odlučivanja, razvijena na temelju matematičke metode i formalne logike, koristi se u ekonomiji i ima preduvjete za široku primjenu.

Sa stajališta ove teorije, donošenje upravljačkih odluka je izbor iz skupa najpoželjnijih alternativa .

Pod odlukom uprave podrazumijevamo:

1) element skupa mogućih alternativa;

2) normativni dokument kojim se uređuje djelovanje sustava upravljanja;

3) usmene ili pismene naredbe za potrebu izvođenja određene radnje, radnje, postupka;

4) uređeni slijed radnji za postizanje postavljenog cilja;

5) nešto što odražava provedbu cilja (materijalni objekt, broj, pokazatelj itd.);

6) reakcija na podražaj.

U najopćenitijem obliku, ovo je jedan od mogućih načina za postizanje cilja, prepoznat kao najučinkovitiji prema određenom kriteriju. Kao kriterij, kvantitativni odn pokazatelj kvalitete, na primjer, u ekonomiji, to je profit, troškovi rada, vrijeme za postizanje cilja itd. Pokazatelj čija vrijednost karakterizira maksimalnu ostvarivu učinkovitost za dati zadatak naziva se kriterij optimalnosti.

Svrha studije- vrste kontrole upravljačkih odluka.

Predmet proučavanja- odluka uprave.

Predmet studija- kontrola upravljačkih odluka.

Zadaci riješeno za postizanje cilja:

1. Razmotrite bit i klasifikaciju upravljačkih odluka.

2. Definirajte pojam "kontrole upravljačkih odluka".

3. Odrediti vrste kontrole upravljačkih odluka

4. .Definirati alate i karakteristike učinkovite kontrole upravljačkih odluka

Istraživanja na ovu temu su dosta visoka, jer posvećena su mu brojna djela suvremenih ruskih i stranih autora.

Poglavlje 1. Bit i klasifikacija upravljačkih odluka

1.1. Bit upravljačke odluke

Donošenje odluka važan je dio svake upravljačke aktivnosti. To je "centar" oko kojeg se vrti život organizacije. Odluka se može promatrati kao proizvod menadžerskog rada, a njezino usvajanje kao proces koji vodi do nastanka tog proizvoda.

Donošenje odluka je namjeran izbor pravca djelovanja između dostupnih opcija ili alternativa koje zatvaraju jaz između sadašnjeg i budućeg željenog stanja organizacije. Ovaj proces uključuje mnogo različitih elemenata, ali svakako sadrži elemente kao što su problemi, ciljevi, alternative i rješenja kao što je odabir alternative. Ovaj proces je u središtu planiranja aktivnosti organizacije, budući da je plan skup odluka o raspodjeli resursa i smjeru njihove upotrebe za postizanje organizacijskih ciljeva.

U upravljanju organizacijom donošenje odluka provode menadžeri različitih razina i prilično je formalizirano, budući da se odluka ne odnosi samo na jednu osobu, već se najčešće odnosi na jedinicu ili na organizaciju u cjelini. Postoje dvije razine odluka u organizaciji: individualna i organizacijska.

Donošenje odluka u organizaciji karakterizira se kao:

Svjesna i svrsishodna aktivnost koju provodi osoba;

Ponašanje temeljeno na činjenicama i vrijednosnim orijentacijama;

Proces interakcije između članova organizacije;

Izbor alternativa unutar društvenog i političkog stanja organizacijskog okruženja;

Dio cjelokupni proces upravljanje;

Neizbježan dio svakodnevnog posla menadžera;

Neophodan za sve ostale funkcije upravljanja.

Kako donijeti ispravne odluke, znanost proučava i opisuje i može se naučiti iz knjiga.

Izlaz:

1.2. Obilježja upravljačke odluke kao predmeta klasifikacije.

Ovisno o ponavljanju problema koji zahtijeva rješenje, sve upravljačke odluke mogu se podijeliti na tradicionalna, koja se više puta susreću u upravljačkoj praksi, kada je potrebno napraviti izbor samo između postojećih alternativa, i netipična, nestandardna rješenja, kada njihova potraga je prvenstveno povezana s generiranjem novih alternativa.

Donošenje odluka može težiti vlastitom, neovisnom cilju ili biti sredstvo za postizanje cilja višeg reda. Sukladno tome, odluke mogu biti strateške, taktičke ili organizacijske.

· Planirani (strateški) – to su direktivni akti koji usmjeravaju, organiziraju i motiviraju kolektivne akcije ljudi za postizanje strateških ciljeva. Strateško planiranje uključuje razvoj politika u različitim područjima koja određuju život organizacije; izradu programa i projekata, predviđanje i utvrđivanje društveno-ekonomskog razvoja;

· Operativne (taktičke) odluke vezane su za provedbu trenutnih ciljeva i zadataka. Vremenski se izračunavaju za razdoblje ne dulje od mjesec dana;

· Organizacijske odluke su izbori koje menadžer mora donijeti kako bi ispunio odgovornosti na poziciji koju obnaša.

Organizacijske odluke koje se donose uzimajući u obzir stereotipne situacije i korištenu metodu mogu se podijeliti na:

· Programirane odluke – rezultat provedbe određenog slijeda koraka ili radnji, sličnih onima koje se poduzimaju prilikom rješavanja matematičke jednadžbe. Menadžment često programira rješenja za situacije koje se ponavljaju s određenom redovitošću. Prema inozemnoj praksi, oko 90% odluka donosi se na temelju tipičnih situacija. Takve situacije uključuju one vezane uz kupnju robe, formiranje asortimana, odabir osoblja itd. Za njihovo rješavanje koristi se dobro poznati model s potrebnim prilagodbama za specifične značajke. To je učinjeno jer praktički nema apsolutnog ponavljanja svih nijansi situacije.

· Neprogramirana rješenja su potrebna u situacijama koje su donekle nove, nisu interno strukturirane ili uključuju nepoznate čimbenike. Mogu biti jednokratni, kreativni i uvelike ovise o zdravom razumu i intuiciji (na primjer, razvoj novih tehnologija, proizvoda, formiranje nove strukture, poboljšanje strukture upravljačke jedinice, jačanje motivacije podređenih , itd.).

· Intuitivne odluke su izbor koji se donosi samo na temelju osjećaja da je ispravan. U složenoj organizacijskoj situaciji moguće su tisuće opcija. Za vođu koji se oslanja isključivo na intuiciju, sa statističke točke gledišta, šanse za pravi izbor bez ikakve primjene logike su male.

· Prosudbene odluke su izbori koji se temelje na znanju ili iskustvu. Osoba koristi znanje o tome što se ranije dogodilo u sličnim situacijama da predvidi ishod alternativnih izbora u trenutnoj situaciji. Međutim, napominjemo da vođa koji je pretjerano predan prosuđivanju i akumuliranom iskustvu može svjesno i nesvjesno izbjegavati interakciju s novim tehnologijama i razvojem, što dovodi do donošenja iracionalnih odluka.

· Racionalne odluke opravdavaju se objektivnim analitičkim procesom.

Rezultat odluke može utjecati na jedan ili više odjela organizacije. U ovom slučaju, rješenje se može smatrati lokalnim. Odluka se, međutim, može donijeti s ciljem utjecaja na rad organizacije u cjelini, u ovom slučaju će biti globalna.

Trajanje provedbe. S obzirom da se svaka odluka upravljanja temelji na preliminarnom predviđanju, odluke se razlikuju po razdobljima važenja: dugoročnim (perspektivnim) i operativnim.

Buduća rješenja definirana su općenito, ona samo postavljaju smjerove za provedbu određenog cilja. (U trgovini, na primjer, postizanje pokazatelja povećanja produktivnosti rada, kvalitete usluge itd.). Povećava se broj i važnost dugoročnih, obećavajućih odluka, čiji se rezultati mogu ukloniti za nekoliko godina.

Operativnim odlukama predviđene su mjere za provedbu predviđanja razvoja događaja (posebne vrste poslova, vrijeme njihova izvođenja i izvođači). Njihovo rješenje može potrajati satima, danima ili mjesecima. Ako od donošenja odluke do završetka njezine provedbe prođe relativno kratko vrijeme, odluka je kratkoročna.

Većina upravljačkih odluka u procesu njihove provedbe, na ovaj ili onaj način, može se prilagoditi kako bi se otklonila sva odstupanja ili uzeli u obzir novi čimbenici, tj. je podesiv. Istodobno, postoje i rješenja čije su posljedice nepovratne.

Neka rješenja su, u pravilu, tipična, repetitivna, mogu se uspješno formalizirati, t.j. uzeti prema unaprijed određenom algoritmu. Drugim riječima, formalizirana odluka rezultat je unaprijed određenog slijeda radnji. Izbor se vrši na temelju jednostavnog izračuna konačne isplativosti za svaku opciju i utvrđivanja najprofitabilnije.

Formaliziranje donošenja odluka poboljšava učinkovitost upravljanja smanjenjem vjerojatnosti pogreške i uštedom vremena: nema potrebe za ponovnim razvojem rješenja svaki put kada se pojavi odgovarajuća situacija. Stoga menadžment organizacija često formalizira rješenja za određene situacije koje se redovito ponavljaju, razvijajući odgovarajuća pravila, upute i standarde.

Ponekad se nazivaju i kvantitativnim rješenjima, uključujući metode matematičkog programiranja, statističke metode... Korištenje metoda matematičkog programiranja omogućuje pronalaženje optimalnog rješenja koristeći unaprijed određene parametre.

Klasifikacijski znakovi upravljačkih odluka	Vrste upravljačkih odluka
1. Razmjer i značaj	Strateški; Taktički; Operativna
2. Vrijeme provedbe	Dugoročno; Srednjoročno; Kratkoročno
3. Opseg provedbe	Globalno; Tematski;
4. Sudjelovanje u provedbi organizacijski sustavi	Univerzalni; Lokalni; Osobno
5. Metode pripreme	Strukturirano; Polustrukturirani; Nestrukturiran
6. Razina inovativnosti	Tradicionalni; Inovativno
7. Priroda informacijske potpore	Fiksno; Neizvjesno; Potencijal

Izlaz: Promatrajući proces donošenja odluka kao slijed dviju međusobno povezanih, ali istovremeno neovisnih faza – razvoja rješenja i njegove implementacije – potrebno je u skladu s tim uočiti dvije modifikacije upravljačke odluke: teoretski pronađeno i praktično provedeno. U odnosu na prvo treba primijeniti koncept "kvaliteta", a na drugo - učinkovitost. Dakle, kvalitetu menadžerske odluke moguće je i potrebno ocijeniti već u fazi njezina donošenja, ne čekajući da se dobije stvarni rezultat, koristeći za to skup karakteristika koje izražavaju osnovne zahtjeve za odluku. Drugim riječima, kvaliteta upravljačke odluke je stupanj u kojem parametri odabrane alternative odluke odgovaraju određenom sustavu karakteristika, koji zadovoljava njezine programere i potrošače i osigurava mogućnost učinkovite implementacije.

Poglavlje 2. Kontrola provedbe upravljačkih odluka

2.1. Koncept kontrole upravljačkih odluka

Vršiti kontrolu znači, s jedne strane, postavljati standarde, mjeriti stvarno postignute rezultate i njihova odstupanja od utvrđenih standarda; s druge strane, pratiti tijek provedbe donesenih upravljačkih odluka i ocjenjivati ​​rezultate postignute tijekom njihove provedbe.

Upravo rezultati kontrole postaju temelj da čelnici organizacije isprave ranije donesene odluke, ako su odstupanja u tijeku provedbe ranije donesenih odluka značajna.

Nesigurnost

Glavni razlog potrebe za kontrolom je neizvjesnost, koja je, kao sastavni element budućnosti, svojstvena svakoj upravljačkoj odluci, čija se provedba očekuje u budućnosti. Postoje sljedeće nesigurnosti:

Vremenski interval između donošenja i provedbe odluke - između predviđenog razvoja situacije pri donošenju upravljačke odluke i stvarnog razvoja situacije odlučivanja, uvijek je neizbježan neki jaz, neka odstupanja, budući da se odluka donosi na temelj jedne ili druge vizije situacije, ovaj ili onaj model situacije, koji je uvijek nepotpun;

· Osoblje organizacije. Donositelji odluka su ljudi, a ne strojevi. U provedbi donesenih odluka moguća su odstupanja i iz tog razloga, na primjer, može doći do neučinkovite interakcije rada između različitih odjela unutar organizacije, zadatak se možda neće ispravno shvatiti, konačno, može se razboljeti izvođač. , može ga namamiti konkurent itd. Koliko je model uspješan i koliko se učinkovito donosi upravljačka odluka ovisi o profesionalnosti donositelja odluka. Stoga se pri obavljanju kontrole procjenjuje i mjeri kako napredak u provedbi odluka koje je donijela organizacija, tako i usklađenost ranije donesenih odluka s provedenim razvojem situacije odlučivanja.

Prevencija krize

Nedostatak pouzdanog sustava kontrole i, kao rezultat, učinkovite povratne informacije mogu dovesti organizaciju u kriznu situaciju. Nedostatak učinkovite povratne informacije prouzročio je kolaps mnogih velikih i male organizacije.

Ako se odluka donesena ranije pokazala kao nedovoljno učinkovita ili pogrešna, onda je to dobro podmazan sustav kontrole koji može omogućiti pravovremeno uspostavljanje toga i prilagodbe aktivnosti organizacije. Dobro funkcionirajući kontrolni sustav na vrijeme otkriva probleme. To vrijedi i za odluke koje sadrže element rizika.

Održavanje uspjeha

Sustav kontrole omogućuje vam da identificirate te pozitivne aspekte i snage, koji je odlučio u provedbi svojih aktivnosti. Uspoređujući ostvarene rezultate s planiranim, menadžment organizacije može utvrditi gdje je organizacija uspjela, a gdje nije uspjela. Drugim riječima, jedan od važnih aspekata kontrole je odrediti koja su područja aktivnosti organizacije najučinkovitije pridonijela postizanju njezinih općih ciljeva. Identificirajući uspjehe i neuspjehe organizacije i njihove uzroke, menadžer može brzo prilagoditi organizaciju dinamičnim zahtjevima. vanjsko okruženje te tako osigurati najveći tempo napredovanja prema temeljnim ciljevima organizacije.

Izlaz:

2.2. Vrste kontrole

Preliminarna kontrola. Ova vrsta kontrole naziva se preliminarna jer se provodi prije samog početka rada. Neke od najvažnijih kontrola u organizaciji mogu se prikriti u druge funkcije upravljanja. Tako, primjerice, iako se planiranje i stvaranje organizacijskih struktura rijetko nazivaju kontrolnim postupkom, oni kao takvi dopuštaju preliminarnu kontrolu nad aktivnostima organizacije.

Glavno sredstvo provedbe preliminarne kontrole je provedba (ne stvaranje, već provedba) određenih pravila, postupaka i linija ponašanja. Budući da su pravila i ponašanja osmišljeni za provedbu planova, njihovo pridržavanje je način da se osigura da se posao obavi u pravom smjeru.

Ako jasno napišeš opis posla, učinkovito komunicirati formuliranje ciljeva podređenima, regrutirati kvalificirane ljude u administrativni aparat upravljanja, to će povećati vjerojatnost da će organizacijska struktura radit će kako je predviđeno. Organizacije koriste proaktivne kontrole u tri ključna područja:

Preliminarna kontrola u području ljudskih potencijala ostvaruje se u organizacijama pažljivom analizom onih poslovnih i stručnih znanja i vještina koje su potrebne za obavljanje određenih poslova. Poslovne odgovornosti i odabir najobrazovanijih i najkvalificiranijih ljudi. Kako bi se osiguralo da će unajmljeni radnici moći izvršavati zadane obveze, potrebno je utvrditi minimalno prihvatljivu razinu obrazovanja ili radnog iskustva u ovoj oblasti te provjeriti dokumente i preporuke koje su dostavljeni od strane zaposlenih. Također je moguće značajno povećati vjerojatnost privlačenja i zadržavanja kompetentnih radnika u organizaciji utvrđivanjem pravednih iznosa isplata i naknada, provođenjem psiholoških testova, kao i brojnim razgovorima sa zaposlenikom u razdoblju prije zapošljavanja. U mnogim organizacijama preliminarna kontrola ljudskih potencijala nastavlja se nakon što su zaposleni tijekom obuke. Obuka vam omogućuje da utvrdite koja znanja i vještine treba dodati kako upravljačkom timu tako i običnim izvođačima onima koji su im već dostupni, prije početka stvarnog obavljanja njihovih dužnosti. Prethodna obuka povećava vjerojatnost da će zaposleni radnici učinkovito raditi;

Preliminarna kontrola u području materijalnih resursa provodi se kroz izradu standarda za minimalno prihvatljive razine kvalitete i fizičke provjere usklađenosti ulaznih materijala s tim zahtjevima. Jedan od načina da se odredi prioritet kontrole u ovom području je odabir dobavljača koji ima dokazane rezultate u isporuci materijala koji zadovoljavaju Tehničke specifikacije... Metode preliminarne kontrole materijalnih resursa također uključuju osiguranje njihovih zaliha u organizaciji na razini dovoljnoj da se izbjegnu nestašice (detaljnije vidjeti u poglavlju o metodama donošenja upravljačkih odluka);

Prethodna kontrola u području financijskih sredstava. Najvažnije sredstvo preliminarne kontrole financijskih sredstava je proračun (tekući financijski plan), što također omogućuje funkciju planiranja. Proračun je prethodni kontrolni mehanizam u smislu da daje povjerenje da će organizacija imati sredstva kada zatreba gotovinu. Proračuni također postavljaju ograničenja troškova i tako sprječavaju da bilo koji odjel ili organizacija u cjelini ostane bez gotovine.

Trenutna kontrola provodi neposredno tijekom rada. Najčešće su mu predmet podređeni zaposlenici, a on sam tradicionalno je prerogativ njihovog neposrednog šefa. Redovita provjera rada podređenih, rasprava o nastalim problemima i prijedlozima za poboljšanje rada otklonit će odstupanja od planiranih planova i uputa. Ako se dopusti da se ova odstupanja razvijaju, mogu se razviti u ozbiljne poteškoće za cijelu organizaciju.

Trenutna kontrola se ne provodi doslovno istovremeno s izvođenjem samog posla. Umjesto toga, temelji se na mjerenju stvarnih rezultata dobivenih nakon provođenja rada usmjerenog na postizanje željenih ciljeva. Za obavljanje nadzora na ovaj način, upravljačkom aparatu je potrebna povratna informacija.

Povratne informacije je razmjena podataka o dobivenim rezultatima. Najjednostavniji primjer povratne informacije je kada šef kaže svojim podređenima da je njihov posao nezadovoljavajući ako vidi da griješe.

Sustavi povratnih informacija omogućuju menadžmentu da identificira nepredviđene probleme i prilagodi njihovo ponašanje kako bi se izbjeglo skretanje organizacije s najučinkovitijeg puta prema dodijeljenim zadacima. Svi sustavi sa Povratne informacije karakterizira:

Imati cilj;

Korištenje vanjskih resursa;

Pretvaranje vanjskih resursa za internu upotrebu;

Praćenje značajnih odstupanja od predviđenih ciljeva;

Prilagođavanje ovih odstupanja kako bi se osiguralo postizanje ciljeva.

Odstupanja na koja sustav mora reagirati kako bi ostvario svoje ciljeve mogu biti uzrokovana i vanjskim i unutarnjim čimbenicima. Unutarnji čimbenici uključuju probleme povezane sa situacijskim čimbenicima unutar organizacije. Vanjski faktori- sve što utječe na organizaciju iz njenog okruženja: konkurencija, donošenje novih zakona, promjene u tehnologiji, pogoršanje opće ekonomske situacije, promjene u sustavu kulturnih vrijednosti i još mnogo toga.

Sasvim je prihvatljivo promatrati menadžment prvenstveno kao pokušaj da se osigura da organizacija funkcionira kao sustav s učinkovitim povratnim informacijama, t.j. kao sustav koji osigurava izlazne karakteristike na zadanoj razini, unatoč utjecaju vanjskih i unutarnjih faktora skretanja. ali dobro upravljanje ide daleko dalje od jednostavne želje da se osigura status quo i na odgovarajući način odgovori na nove probleme. Ako se organizacija ne nastoji prilagoditi i poboljšati svoj učinak tako što će u početku zauzeti aktivnu poziciju, malo je vjerojatno da će dugoročno ostati učinkovita.

Završna kontrola- ostvareni rezultati uspoređuju se s traženim odmah nakon završetka kontrolirane aktivnosti ili nakon unaprijed određenog vremenskog razdoblja. Iako je konačno praćenje prekasno za reagiranje na probleme kako se pojave, ono ipak ima dvije važne funkcije:

Pruža menadžmentu organizacije informacije potrebne za planiranje u slučaju da se sličan posao treba izvesti u budućnosti. Uspoređujući stvarne i tražene rezultate, menadžment može procijeniti koliko su njegovi planovi bili realni. Ovaj postupak vam također omogućuje informiranje o nastalim problemima i formuliranje novih planova kako biste izbjegli te probleme u budućnosti;

Promiče motivaciju. Ako menadžment organizacije povezuje motivacijske nagrade s postizanjem određene razine učinka, tada se, očito, stvarni postignuti učinak mora mjeriti točno i objektivno.

Izlaz:

2.3. Proces praćenja provedbe upravljačkih odluka

Postoje tri različite faze u postupku kontrole:

Uspostavljanje ciljnih vrijednosti i kriterija;

Usporedba stvarnih rezultata s njima;

Poduzimanje potrebnih korektivnih radnji.

U svakoj fazi provodi se niz različitih mjera. Razmotrimo detaljnije aktivnosti koje se provode u svakoj od faza.

Uspostavljanje planiranih vrijednosti

Prva faza pokazuje koliko su bliske funkcije kontrole i planiranja. Ciljevi su specifični ciljevi za koje je napredak mjerljiv. Ti su ciljevi jasno povezani s procesom planiranja.

Ciljevi, koji se mogu koristiti kao ciljne vrijednosti za kontrolu, imaju dvije vrlo važne značajke. Karakterizira ih prisutnost vremenskog okvira u kojem se posao mora izvesti, te specifičnog kriterija prema kojem se može ocijeniti stupanj završenosti posla.

Primjeri ciljeva koji se mogu koristiti kao ciljne vrijednosti za kontrolu: ostvariti profit od 1 milijun rubalja. u 2008. ili primiti prihod od prodaje u iznosu od 500.000 rubalja. u prvom tromjesečju 2009

Pokazatelji uspješnosti precizno definiraju što je potrebno za postizanje postavljenih ciljeva. Takvi pokazatelji omogućuju menadžmentu da usporedi stvarno obavljen posao s planiranim i odgovori na sljedeća važna pitanja: što trebamo učiniti da bismo postigli planirane ciljeve, što još treba učiniti?

Relativno je lako uspostaviti pokazatelje uspješnosti za takve količine kao što su profit, obujam prodaje, trošak materijala, jer se oni mogu kvantificirati. Ali neki od važnih ciljeva i zadataka organizacija ne mogu se kvantificirati.

Na primjer, poboljšanje morala kao cilj vrlo je teško ili često nemoguće kvantificirati. Nemoguće je ovoj ili onoj razini morala točno pripisati brojčanu vrijednost ili je izraziti u ekvivalentnom iznosu od rubalja.

Međutim, organizacije koje učinkovito rade nastoje zaobići poteškoće u kvantificiranju ciljeva i u tome uspijevaju. Tako se, primjerice, informacije o moralnoj razini radnika mogu dobiti raznim vrstama anketa i anketa. Štoviše, neke od ovih vrijednosti, koje očito nisu podložne kvantitativnom mjerenju, mogu se prikazati u brojčanom obliku neizravno, mjerenjem nekog pokazatelja. Nekoliko otkaza, na primjer, obično je izraz zadovoljstva poslom. Stoga se broj otpuštanja može koristiti kao pokazatelj uspješnosti u razvijanju ciljeva za zadovoljstvo poslom. Na primjer, viši rukovoditelji mogli bi postaviti cilj za sljedeću godinu smanjiti otpuštanja s 10% na 6%.

Opasnost korištenja neizravnih manifestacija bilo koje veličine umjesto izravnih mjerenja je da potpuno različite varijable mogu utjecati na mjerene neizravne manifestacije. Nastavljajući naš primjer, napominjemo da niska učestalost otpuštanja može odražavati ne visok stupanj zadovoljstva poslom, već općenito loše stanje u gospodarstvu. Drugim riječima, ljudi mogu ostati na ovom poslu, ne zato što se ovdje uistinu zadovoljavaju njihove potrebe, već zato što smatraju da će biti dovoljno teško pronaći drugi posao. Voditelj mora naučiti odvojiti simptome od temeljnih uzroka. Važno je da lideri to jasno razumiju konkretnu situaciju na rezultate njihovog djelovanja utjecat će mnogi čimbenici.

Nemogućnost izravnog izražavanja pokazatelja uspješnosti u kvantitativnom obliku ne bi trebala poslužiti kao izgovor (a često i jest) da se uopće ne postavljaju ciljevi u ovom području.

Čak je i subjektivni pokazatelj, pod uvjetom da se prepoznaju njegova ograničenja, bolji nego ništa. Menadžment ne može učinkovito provoditi kontrolu bez neke vrste pokazatelja uspješnosti. Neizbježna posljedica izostanka takvog pokazatelja je upravljanje intuicijom, što zapravo više nije vodstvo, već jednostavno reakcija na situaciju koja je izmakla kontroli. Niz organizacija koje su se dobro snašle u parametrima svojih prijatelja suočile su se s vrlo ozbiljnim problemima zbog činjenice da nisu uspjele uspostaviti pokazatelj uspješnosti u tako teško mjerljivim područjima kao što su društvena odgovornost i etika.

Područje u kojem je posebno teško utvrditi pokazatelje uspješnosti je istraživanje i razvoj. Brojni pokušaji da se razviju objektivni načini mjerenja učinka u ovom području bili su neuspješni. Mjerni podaci koji se ovdje tradicionalno koriste uključuju broj patenata, publikacija, izvješća i dovršenih projekata. Svi ovi pokazatelji usredotočeni su na mjerenje produktivnosti i učinkovitosti N R&D, izostavljajući pitanje smjera i korisnosti njihove provedbe za organizaciju u cjelini. Služe li svi ti patenti, publikacije, završeni projekti želji za diverzifikacijom tvrtke ili izlaskom na nova tržišta? Ako tvrtka ima bilo koje preferirano područje aktivnosti (a obično jest), onda je fokus istraživanja i razvoja vrlo važan. Po posljednjih godina menadžeri u području istraživanja i razvoja uvidjeli su da određena neopipljivost rada u ovom području uopće ne može poslužiti kao razlog da se u upravljanju njime oslanjaju isključivo na intuiciju, niti da kao jedini temelj za ocjenu koriste pokazatelje koji su tome neadekvatni. izvođenje.

Usporedba planiranih i stvarnih vrijednosti

Druga faza procesa kontrole je usporedba stvarno postignutih rezultata s postavljenim ciljevima. U ovoj fazi menadžer mora odrediti koliko postignuti rezultati ispunjavaju njegova očekivanja i koliko su prihvatljiva ili relativno sigurna otkrivena odstupanja od planova. U ovoj fazi kontrolnog postupka vrši se procjena koja služi kao osnova za donošenje odluke o pokretanju radnje. Aktivnosti koje se provode u ovoj fazi kontrole često su najvidljiviji dio cjelokupnog sustava kontrole. Ova aktivnost sastoji se od utvrđivanja veličine odstupanja, mjerenja rezultata, priopćavanja informacija i njihove evaluacije.

Određivanje vrijednosti dopuštenih odstupanja

Ovo je kardinalno važno pitanje... Ako se prihvati prevelika vrijednost tolerancije, tada uprava može propustiti dovoljno velikih problema... Ali ako je prihvaćena vrijednost premala, tada će organizacija reagirati na vrlo mala odstupanja, što je vrlo pogubno i dugotrajno. Takav sustav kontrole može paralizirati i dezorganizirati rad organizacije i prije će ometati nego pomoći u postizanju ciljeva organizacije. U takvim situacijama postiže se visok stupanj kontrole, ali proces kontrole postaje neučinkovit. Tipičan primjer ove vrste je svaka situacija u kojoj je potrebno proći mnoge birokratske instance da bi se za nešto dobilo dopuštenje. Mnogi državni programi su se pokazali neučinkovitima upravo zato što je većina novca potrošena na upravljanje i nadzor programa, a ne na samu bit programa.

Da bi bila učinkovita, kontrola mora biti ekonomična. Prednosti kontrolnog sustava moraju nadmašiti troškove njegovog rada. Troškovi kontrolnog sustava sastoje se od vremena provedenog od strane rukovoditelja i ostalih zaposlenika u prikupljanju, prijenosu i analizi informacija, kao i troškova svih vrsta opreme koja se koristi za vršenje kontrole, te troškova pohrane, prijenosa i dohvaćanja informacija vezanih uz pitanja kontrole. .... V komercijalna organizacija, ako je dobit koja proizlazi iz provedbe kontrole manja od troška iste, tada je takva kontrola neekonomična i neproduktivna.

Jedan od mogućih načina povećanja ekonomska učinkovitost kontrola se sastoji u korištenju metode kontrole koja se temelji na principu isključenja. Ova metoda se često naziva principom isključenja, a sastoji se u tome da se upravljački sustav treba aktivirati tek kada su uočljiva odstupanja od planiranih vrijednosti. Razvijajući ovo načelo, napominjemo da one radnje koje su u početku potpuno trivijalne ne treba ni mjeriti. Glavni je problem, naravno, identificirati uistinu važna odstupanja. Njihovo izravno prevođenje u novčani ekvivalent, iako sasvim očito, nije uvijek opravdano.

Mjerenje rezultata

Mjerenje rezultata kako bi se utvrdilo koliko su dobro uspostavljeni planovi ispunjeni je najteži i najskuplji element kontrole. Da bi bio učinkovit, sustav mjerenja mora biti prikladan za aktivnost koja se prati. Prvo morate odabrati mjernu jedinicu, i to onu koja se može pretvoriti u one jedinice u kojima su izražene planirane vrijednosti. Dakle, ako je utvrđena planirana vrijednost dobit, tada se mjerenje treba provesti u rubljama ili postocima, ovisno o obliku izražavanja planirane vrijednosti.

Odabir prave mjerne jedinice često je najlakši dio poduzimanja kontrolnih mjerenja. Jednako je važno da brzina, učestalost i točnost mjerenja također budu u skladu s aktivnošću koja se prati.

Svaki sustav za prikupljanje i obradu informacija relativno je skup. Troškovi mjerenja često su najveći troškovni element u cijelom procesu inspekcije. Često je upravo taj čimbenik taj koji određuje isplati li se uopće kontrolirati. Osobito zbog visoke cijene mjerenja, menadžer mora izbjeći napast da sve izmjeri što točnije. Ako se mjeri na ovaj način, trošak kontrolnog sustava bit će toliki da će njegova cijena biti veća od potencijalnih prihoda od njegove implementacije. Štoviše, u komercijalne djelatnosti svrha mjerenja je povećanje profita, a ne točno utvrđivanje što se zapravo događa.

Komuniciranje planova i rezultata

Ova faza igra ključnu ulogu u osiguravanju učinkovitosti kontrole. Kako bi sustav kontrole funkcionirao učinkovito, imperativ je da se i utvrđene ciljne vrijednosti i postignuti rezultati priopće relevantnim zaposlenicima organizacije. Takve informacije trebaju biti točne, stizati na vrijeme i biti dostavljene zaposlenicima nadležnim za relevantno područje u obliku koji olakšava donošenje potrebnih odluka i poduzimanje potrebnih radnji. Također je poželjno biti potpuno uvjeren da osoblje dobro razumije ciljne vrijednosti. To znači da mora postojati učinkovita komunikacija između onih koji postavljaju ciljeve i onih koji ih moraju ispuniti.

Glavne poteškoće na koje se susreću u prikupljanju i širenju revizijskih informacija odnose se na različite komunikacijske probleme o kojima smo ranije govorili. Dok neke podatke prikupljaju i obrađuju računala, većinu informacija moraju obraditi ljudi. Prisutnost osobe u ovom lancu povezana je s mogućim iskrivljavanjem informacija na temelju kojih bi se trebale donositi odluke u području kontrole.

Iskrivljavanje informacija može igrati vrlo značajnu ulogu u slučajevima kada su subjektivne procjene neizbježne. Dobar primjer u tom pogledu može poslužiti pokušaj procjene uspješnosti rada menadžera. Organizacija mora znati tko je od njenih menadžera dobar, a koji loš. No, kvantificirati to točno i učinkovito je teško, posebno za rukovodioce na nižim razinama koji nisu odgovorni za postizanje ciljanih razina profitabilnosti i troškova. Međutim, ako formulirate specifične ciljeve, kriterije i standarde, tada možete procijeniti učinak menadžera s minimalnim iskrivljenjima i objektivnije.

Imajte na umu da postoje jasni dokazi da će aktivno traženje pomoći osoba koje su izravno pogođene kontrolama povećati međusobno povjerenje, poboljšati širenje informacija i time povećati učinkovitost kontrolnog sustava. Upravljanje specifičnim za program sada je također popularan način privlačenja menadžera aktivno sudjelovanje u postupku kontrole.

Sudjelovanje zaposlenika organizacije u postupku kontrole može biti prilično učinkovito na najnižim razinama menadžmenta. Na primjer, u tvrtki za proizvodnju papira, radnici su poučeni osnovnim računovodstvenim i industrijskim ekonomijama kako bi svi mogli razumjeti i cijeniti važnost ispunjavanja ciljeva svog posla. Radnici su također dobili podatke o ciljanim ciljevima koje su postavile konkurentske tvrtke te im je objašnjeno zašto je toliko važno da rade učinkovito i produktivno. Ponekad je posebno važno osigurati da podređeni stvarno sudjeluju u izradi planova, iako je to obično prerogativ menadžera. Osiguravanje uključenosti širokog spektra zaposlenika u donošenje odluka i postavljanje ciljeva u budžetiranju potaknulo je veći angažman zaposlenika u njihovoj organizaciji i nagon tima za postizanjem općih ciljeva organizacije.

Posljednjih godina učinjeni su vrlo veliki koraci u širenju informacija isključivo kvantitativne prirode. Sada menadžer ima priliku primati važne informacije u sintetiziranom obliku s potrebnim usporedbama koje su već napravljene gotovo u trenutku kada stignu početni podaci. Neki stručnjaci vjeruju da novi alati za obradu revizijskih informacija iznimno velikom brzinom otvaraju mogućnost stvaranja gigantskih organizacija.

Vrednovanje informacija o dobivenim rezultatima

Ovo je završna faza faze uparivanja. Menadžer mora odlučiti jesu li informacije potrebne i važne. Važna informacija je informacija koja na odgovarajući način opisuje fenomen koji se istražuje i bitna je za prihvaćanje. ispravna odluka.

Ponekad je procjena informacija određena politikom organizacije. Uprava banke može, primjerice, zahtijevati od kreditnog službenika da odbije klijenta ako je njegov dug premašio određeni postotak njegovih prihoda ili imovine. U mnogim slučajevima, prethodno utvrđena granica pogreške može se koristiti kao mjera. Često, međutim, menadžeri moraju napraviti osobne procjene, interpretirati značaj primljenih informacija i uspostaviti korelaciju između planiranih i stvarnih rezultata. Pri tome menadžer mora uzeti u obzir rizik i druge čimbenike koji određuju izbor određene odluke. Svrha ove procjene je odlučiti treba li i kako djelovati.

Provedba korektivnih radnji. Nakon izvršene procjene, proces kontrole prelazi u treću fazu. Menadžer mora odabrati jednu od tri linije ponašanja: ne raditi ništa, ispraviti odstupanje ili revidirati standard.

Odbijanje korektivnih radnji

Glavna svrha kontrole je postići poziciju u kojoj bi proces upravljanja organizacijom zapravo učinio da ona funkcionira prema planu. Ako usporedba stvarnih rezultata s planiranim pokazuje da se zacrtani ciljevi ostvaruju, najbolje je ne raditi ništa. U menadžmentu se, međutim, ne može očekivati ​​da će se ponoviti ono što se jednom dogodilo. Čak i najsofisticiranije metode moraju biti podvrgnute promjenama. Tako, na primjer, ako je kontrolni sustav pokazao da u nekom elementu organizacije sve ide dobro, potrebno je nastaviti mjeriti rezultate, ponavljajući kontrolni ciklus.

Otklanjanje odstupanja

Kontrolni sustav koji ne dopušta otklanjanje ozbiljnih odstupanja prije nego što preraste u velike probleme je besmislen. Naravno, provedena prilagodba trebala bi se usredotočiti na uklanjanje pravog uzroka odstupanja. U idealnom slučaju, faza mjerenja trebala bi pokazati ljestvicu odstupanja od planirane vrijednosti i točno naznačiti njegov uzrok. To je povezano s potrebom za učinkovitim postupkom donošenja odluka. Međutim, budući da je većina rada u organizaciji rezultat združenih napora skupina ljudi, nije uvijek moguće točno odrediti korijene određenog problema. Smisao ispravljanja u svim slučajevima je razumjeti razloge odstupanja i dovesti do povratka na ispravan tijek djelovanja.

Prilagodba se može postići poboljšanjem vrijednosti bilo koje interne varijable organizacije, poboljšanjem upravljačkih funkcija ili tehnološkim procesima... Tako, na primjer, menadžment može smatrati da je glavna varijabla koja uzrokuje odstupanje stvarnih rezultata od željenih struktura organizacije.

Važno je naglasiti da bilo koja varijabla može biti uzrok problema koji nastaju te da kombinacija različitih čimbenika može doprinijeti odstupanju rezultata od željenih. Naravno, menadžer ne može odabrati niti jednu korektivnu radnju samo zato što rješava problem koji je upravo nastao. Prije odabira korektivnog djelovanja potrebno je odvagnuti sve relevantne interne varijable i njihove odnose. Budući da su sve podjele organizacije na neki način povezane jedna s drugom, svaka veća promjena u jednom od njih utjecat će na cijelu organizaciju. Zato se menadžer prvo mora pobrinuti da korektivne radnje koje poduzima neće stvoriti dodatne poteškoće, već će pomoći u njihovom rješavanju.

Osim toga, iako to ponekad može biti vrlo teško, iskusan menadžer trebao bi izbjegavati donošenje odluka koje nude dobrobiti u kratkom roku, ali su dugoročno skupe. Primjerice, prije nekoliko godina voditelj odjela jedne od tvrtki suočio se s padom prodaje i odlučio je otpustiti trećinu osoblja. Njegova analiza situacije bila je sljedeća: “Ako se recesija nastavi, preživjet ćemo je s minimalnim gubicima. Ako stvari ne budu išle tako loše kako sada mislimo, onda ćemo nakon nekog vremena opet zaposliti većinu radnika. Ono što je najvažnije, moja podružnica će ostvariti iste pokazatelje profitabilnosti kao u prošlom tromjesečju. S obzirom da je to bilo godinu dana prije, tada su mi osigurani bonusi i dodatne pogodnosti."

Ovaj menadžer je bio najviše zainteresiran za održavanje profitabilne tvrtke. No, manje od godinu dana kasnije, posljedice njegove odluke bile su katastrofalne. Bit strategije tvrtke na terenu radni resursi je pod svaku cijenu izbjeći pojavu sindikata u svojim poduzećima i na taj način izbjeći dodatne troškove vezane uz poštivanje strogih sigurnosnih standarda, ograničenja prava na otkaz, štrajkove itd. Radnici su čim prije glasali za osnivanje sindikalne podružnice, uglavnom zbog odluke upravitelja o otpuštanju. Dakle, dok je kratkoročno menadžer uspio održati razinu profitabilnosti, tvrtka je u cjelini izgubila jednu od svojih najvažnijih konkurentskih prednosti.

Revizija planova

Ne treba eliminirati sva uočljiva odstupanja od planiranih vrijednosti. Ponekad se i same planirane vrijednosti mogu pokazati nerealnim, jer se temelje na planovima, a planovi su samo prognoze budućnosti. Prilikom revizije planova potrebno je revidirati i planirane vrijednosti.

Ako, na primjer, gotovo svi prodavači prekorače svoje kvote za 50%, onda je to očito preniska kvota i ne može poslužiti kao standard prihvatljivog učinka. Organizacije koje uspješno posluju često su prisiljene revidirati svoje ciljeve prema gore. Također se ponekad pokaže, iako se to ne bi smjelo događati prečesto, da su planovi pretjerano optimistični. Stoga je planirane vrijednosti ponekad potrebno revidirati naniže. Treba imati na umu da ciljne vrijednosti, koje je vrlo teško postići, zapravo čine uzaludne težnje radnika i menadžera za postizanjem formuliranih ciljeva i poništavaju svaku motivaciju. Kao iu slučaju korektivnih radnji različitih vrsta, potreba za radikalnom revizijom planiranih vrijednosti (gore ili dolje) može biti simptom problema koji su nastali ili u samom procesu kontrole ili u procesu planiranja.

2.4. Alati i karakteristike učinkovite kontrole provedbe upravljačkih odluka

Da bi kontrola mogla ispuniti svoju pravu zadaću, t.j. da bi se osiguralo postizanje ciljeva organizacije, mora ispuniti nekoliko važnih zahtjeva.

Zahtjevi za učinkovitu kontrolu

Strateški fokus. Kontrola treba odražavati i podržavati sveukupne prioritete organizacije.

Orijentacija na rezultate. Konačna svrha kontrole nije prikupljanje informacija, postavljanje standarda i prepoznavanje problema, već rješavanje ciljeva organizacije.

Kao rezultat toga, kontrola se može nazvati učinkovitom samo kada organizacija stvarno postigne željene ciljeve i kad je sposobna formulirati nove ciljeve koji će joj osigurati opstanak u budućnosti.

Usklađenost s kontroliranom vrstom aktivnosti. Da bi bila učinkovita, kontrola mora biti u skladu s vrstom aktivnosti koja se kontrolira. On mora objektivno mjeriti i vrednovati ono što je stvarno važno. Neprikladan kontrolni mehanizam može prije maskirati nego prikupljati kritične informacije.

Pravovremenost. Da bi bio učinkovit, praćenje mora biti pravovremeno. Ne radi se samo o pravovremenosti kontrole velika brzina ili učestalosti njegovog provođenja, te u vremenskom intervalu između mjerenja ili procjena koji adekvatno odgovara kontroliranoj pojavi.

Fleksibilnost. Kontrola, kao i planovi, mora biti dovoljno fleksibilna da prihvati promjene. Manje promjene u planovima rijetko su povezane s potrebom za većim promjenama u sustavu upravljanja.

Jednostavnost. U pravilu je najučinkovitija kontrola najjednostavnija kontrola u smislu svrha za koje je namijenjena. Najjednostavnije metode upravljanja zahtijevaju manje napora i ekonomičnije su.

Profitabilnost. Vrlo rijetko se traži kontrola kako bi se postigla potpuna izvrsnost u radu organizacije, budući da progresivna poboljšanja i poboljšanja u zadnjim fazama zahtijevaju nesrazmjerno ulaganje truda i novca.

Izlaz:

2.5. Kontroliranje i donošenje odluka

Pojava kontrolinga povezana je s potrebom donošenja odluka u kontekstu dinamike tržišnih odnosa. Kontroling je koncept usmjeren na otklanjanje uskih grla i usmjeren prema budućnosti u skladu s postavljenim ciljevima i zadacima, t.j. to je upravljanje budućnosti kako bi se osiguralo dugoročno i učinkovito funkcioniranje poduzeća i njegovih strukturnih jedinica.

Glavni zadaci kontrolinga su identificiranje problema i prilagodba aktivnosti poduzeća za sprječavanje krize, kontrola i regulacija, kao i informacijska podrška procesu planiranja.

Strateški kontroling osmišljen je kako bi pomogao menadžerima u donošenju odluka o tome kako učinkovito iskoristiti prednosti poduzeća i stvoriti novi potencijal za budući uspjeh.

Glavni zadatak tekućeg kontrolinga je pomoći menadžerima u donošenju odluka za postizanje planiranih ciljeva, koji se najčešće izražavaju u obliku kvantitativnih vrijednosti razina profitabilnosti, likvidnosti i dobiti. Trenutni kontroling je usmjeren na kratkoročne rezultate. Metode za kontrolu provedbe odluka u okviru tekućeg kontrolinga uključuju ABC analizu, analizu obujma naloga, analizu vrijednosti u točki rentabilnosti, metodu izračunavanja iznosa pokrića, analizu uskih grla, analizu odstupanja. , itd.

Izlaz:

Zaključak

Donošenje ispravnih odluka područje je umjetnosti upravljanja. Sposobnost i vještina za to razvija se iskustvom koje je vođa stekao tijekom svog života. Kombinacija prvog i drugog, znanja i vještina čine kompetenciju svakog menadžera i, ovisno o dostignutom stupnju kompetencije, govore o učinkovitosti rada menadžera.

Promatrajući proces donošenja odluka kao slijed dviju međusobno povezanih, ali istovremeno neovisnih faza – razvoja rješenja i njegove implementacije – potrebno je u skladu s tim uočiti dvije modifikacije upravljačke odluke: teoretski pronađeno i praktično provedeno. U odnosu na prvo treba primijeniti koncept "kvaliteta", a na drugo - učinkovitost. Dakle, kvalitetu menadžerske odluke moguće je i potrebno ocijeniti već u fazi njezina donošenja, ne čekajući da se dobije stvarni rezultat, koristeći za to skup karakteristika koje izražavaju osnovne zahtjeve za odluku. Drugim riječima, kvaliteta upravljačke odluke je stupanj u kojem parametri odabrane alternative odluke odgovaraju određenom sustavu karakteristika, koji zadovoljava njezine programere i potrošače i osigurava mogućnost učinkovite implementacije.

Kontrola upravljačkih odluka jedna je od glavnih funkcija menadžmenta, a to je osiguranje postizanja ciljeva koje je postavila organizacija, provedba donesenih upravljačkih odluka. Uz pomoć kontrole, menadžment organizacije utvrđuje ispravnost svojih odluka i utvrđuje potrebu za njihovom prilagodbom.

Kontrola je temeljni element procesa upravljanja. Ni planiranje, ni stvaranje organizacijskih struktura, ni motivacija ne mogu se promatrati potpuno odvojeno od kontrole. Zapravo, svi su oni sastavni dio cjelokupnog sustava kontrole u datoj organizaciji. Sve vrste kontrole slične su po tome što imaju isti cilj: osigurati da stvarni dobiveni rezultati budu što bliži traženim. Razlikuju se samo u vremenu implementacije.

Svaka kontrola koja košta više nego što daje za postizanje ciljeva ne poboljšava kontrolu nad situacijom, već usmjerava rad na krivi put, što se može nazvati još jednim sinonimom za gubitak kontrole.

Za učinkovitu provedbu upravljačkih odluka i postizanje planiranih rezultata, menadžer treba pratiti provedbu odluka. U tim uvjetima potrebna je složena metodologija i na njoj utemeljeni alat koji bi omogućio predodređivanje stabilnog uspjeha u sadašnjosti i budućnosti. Kontroling djeluje kao takav alat koji je osmišljen da pomogne menadžerima u razvoju, donošenju i provedbi upravljačkih odluka.

Bibliografija

1. Amstrong M. Osnove menadžmenta. Rostov n/a .: Phoenix, 2008.

2. Analiza i opravdanost poslovnih odluka. Moskva: Financije i statistika, 2004.

3. Braddrick W. Menadžment u organizaciji - M .: INFRA-M, 2004.

4. Golubkov, E.P. Tehnologija donošenja upravljačkih odluka: udžbenik / E.P. Golubkov. - M.: Posao i usluge, 2005.

5. Ivanov A.I., Malyavina A.V. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik. M .: IIK "Kalita", 2005.

6. Ilyin NP, Lukmapova IG i dr. Upravljanje projektima / Ed. V.D.Shapiro. - SPb .: TwoTri, 2004.

7. Kardanskaya N.L. Donošenje upravljačkih odluka: Udžbenik. za sveučilišta. M .: UNITI-DATA, 2005.

8. Lebedeva O.T., Kankovskaya A.R. Osnove menadžmenta: Udžbenik. džeparac. SPb: MiM, 2004.

9. Levin, S.Sh. Upravljačke odluke: radionica / S.Sh. Levin, R. Yu. Turchaeva. - M.: Infra-M, 2007.

10. Litvak B.G. Upravljačke odluke. M .: TANDEM "Ekmos", 2005.

11. Makarov S.F. Menadžer na poslu. - M.: FINPRESS, 2005.

12. Matveev L.A. Sustavi za podršku odlučivanju: Udžbenik. džeparac. SPb: Posebno. lit., 2005.

13. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. - M., 2006.

14. Remennikov V.V. Izrada upravljačkog rješenja: Udžbenik. priručnik za sveučilišta. M .: JEDINSTVO-DANA, 2006.

15. Smirnov E.A. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik. za sveučilišta. M .: JEDINSTVO-DANA, 2005.

Amstrong M. Osnove menadžmenta. Rostov n/a .: Phoenix, 2008

Potreba za praćenjem provedbe donesenih odluka je sasvim očita. Poslovna praksa pokazuje da su često dobro razrađena rješenja neispunjena zbog nepostojanja dobro uspostavljenog sustava upravljanja. Vođa je prisiljen reagirati na situaciju nakon što primi alarmantan signal, kada je sudbina odluke već na kritičnoj točki. Problem se može ocijeniti prema kriterijima koji ne odražavaju stvarno stanje stvari. Razlozi odstupanja u provedbi odluka mogu biti neodgovoran odnos izvođača, pojava novih okolnosti koje se nisu mogle uzeti u obzir u fazi izrade rješenja, ali su nužne u završnoj fazi njegove provedbe.

Ispravno organizirana kontrola usmjerava tim prema visokokvalitetnom radu, motivira rad, omogućuje identificiranje rezervi, poboljšanje postojećeg sustava donošenja odluka i pomaže u povećanju učinkovitosti upravljanja i aktivnosti poduzeća u cjelini.

KONTROLA je proces kojim se osigurava da organizacija ostvaruje svoje ciljeve.

Kontrolni proces je djelatnost subjekata kontrole usmjerena na provedbu donesenih odluka provedbom određenih zadataka, načela, metoda, korištenjem tehničkih sredstava i tehnologije upravljanja.

Kontrolni proces karakteriziraju tri komponente: sadržajna (što se provodi u procesu kontrole), organizacijska (tko i kojim slijedom provodi), tehnološka (kako se provodi).

Svrha kontrole je osigurati jedinstvo odluke i provedbe, spriječiti moguće pogreške i nedostatke, pravovremeno uočiti odstupanja od zadanog programa, zadataka i rokova.

Praćenje izvršenja odluka je završna faza izrade i provedbe odluka. Potreba za tim je dovoljno očita. To potvrđuje i činjenica da se često ni dobro razvijena rješenja ne provode zbog nedostatka pouzdano uspostavljenog sustava upravljanja. Ispravno organizirana kontrola usmjerava tim na kvalitetan rad, motivira rad, omogućuje pronalaženje rezervi i doprinosi povećanju učinkovitosti upravljanja i aktivnosti organizacije u cjelini.

Osnovna svrha kontrole je pravovremeno uočavanje mogućih odstupanja od navedenog programa provedbe odluke, kao i promptno donošenje mjera za njihovo otklanjanje. Drugim riječima, glavni zadatak kontrole je pravodobno identificirati i predvidjeti očekivana odstupanja od zadanog programa za provedbu upravljačkih odluka. Uz pomoć kontrole ne otkrivaju se samo odstupanja od zadataka formuliranih u odlukama, već se utvrđuju i njihovi razlozi.

Funkcija povratne informacije obavještava upravno tijelo o napretku postignutom u provedbi donesenih odluka.

Dijagnostika je glavna, vodeća kontrolna funkcija. Tko god provjerava, kakvi god zadaci bili postavljeni, u svakom slučaju morate jasno zamisliti pravo stanje stvari, t.j. postaviti "dijagnozu" na temelju analize stvarnog stanja o provedbi odluke.

Orijentirajuća funkcija kontrole očituje se u tome što ona pitanja koja češće kontrolira upravljačko tijelo, kao sama po sebi, dobivaju poseban značaj u svijesti izvođača, usmjeravaju svoje napore prvenstveno na objekt povećane pažnje glava. Izvođačima je teško riješiti probleme koji su izvan vidnog polja kontrole. Funkcija orijentacije, dakle, ima za cilj ukazati na one zadatke koji u ovom trenutku zaslužuju najveću pozornost.

Stimulirajuća funkcija usmjerena je na uključivanje svih resursa s kojima organizacija raspolaže u proces provođenja odluka i jačanje aktivnosti osoblja.

Korektivna funkcija povezana je s onim poboljšanjima koja se donose na temelju kontrolnih materijala.

Funkcija širenja najbolje prakse je zbog činjenice da je tijekom kontrole moguće ne samo provjeriti, već i preporučiti racionalnije metode rada, tj. distribuirati visokoučinkovite načine obavljanja posla.

Pedagoška funkcija očituje se u tome što vješto organiziranje kontrole nad izvršenjem odluka potiče pojedinca (tim) na poduzimanje potrebnih radnji.

Funkcija provedbe zakona ostvaruje se poštivanjem i zaštitom postojećih zakonskih propisa i sigurnosnih mjera od strane upravljačkog tijela u postupku provedbe odluka.

Kontrola se dijeli na prethodnu, tekuću i završnu.

Prije početka rada provodi se prethodna kontrola kako bi se utvrdilo jesu li ciljevi ispravno formulirani te su utvrđene kvalitativne, kvantitativne i strukturne karakteristike optimalne verzije odluke. Konkretno, prethodna kontrola u području radnih resursa ostvaruje se pažljivom analizom onih poslovnih i stručnih znanja i vještina potrebnih za obavljanje konkretnih poslova. Prethodna kontrola materijalnih resursa provodi se izradom standarda za minimalno dopuštene razine kakvoće i provođenjem fizičkih provjera usklađenosti ulaznih materijala s navedenim zahtjevima. Najvažnije sredstvo preliminarne kontrole financijskih sredstava je proračun, koji omogućava banci da dobije predodžbu o osiguranju rješenja s potrebnim sredstvima.

Preliminarna kontrola se odnosi na tri ključna područja: ljudske, materijalne i financijske resurse. U području ljudskih potencijala kontrola se provodi analizom usklađenosti poslovnog i stručnog znanja i vještina s razinom koja je potrebna rukovoditeljima (specijalistima) poslovnih banaka i podružnica za kompetentnu organizaciju i vođenje bankarstva. Glavno sredstvo provedbe prethodne kontrole je provedba određenih pravila, postupaka i linija ponašanja. Budući da su pravila i ponašanja osmišljeni kako bi se osiguralo ispunjenje planova, njihovo pridržavanje je način da se osigura da rad napreduje u danom smjeru.

Za tekuću ocjenu aktivnosti kreditne institucije neophodna je tekuća kontrola. Provodi se neposredno tijekom izvođenja poslova od strane organizacije u skladu s odlukom; na temelju mjerenja stvarne uspješnosti organizacije. Redovita provjera rada podređenih, rasprava o nastalim problemima i prijedlozima za poboljšanje rada otklonit će odstupanja od planiranih planova i uputa. Ako se dopusti da se ova odstupanja razvijaju, mogu se razviti u ozbiljne poteškoće za cijelu banku. Trenutna kontrola se ne provodi doslovno istovremeno s izvođenjem samog posla. Umjesto toga, temelji se na mjerenju stvarnih rezultata dobivenih nakon provođenja rada usmjerenog na postizanje željenih ciljeva. Za obavljanje nadzora na ovaj način, upravljačkom aparatu je potrebna povratna informacija. Glavni alat za ovu vrstu kontrole je povratna informacija koja vam omogućuje da na vrijeme prepoznate nova odstupanja u procesu provedbe odluka i poduzmete korektivne mjere.

Završna kontrola prvenstveno ima za cilj sprječavanje budućih pogrešaka. Stalno praćenje koristi povratne informacije iz samog rada kako bi se postigli željeni ciljevi i riješili problemi koji se pojavljuju prije nego što postanu preskupi. Kao dio završne provjere, povratne informacije se koriste nakon obavljenog posla. Bilo odmah po završetku praćene aktivnosti, ili nakon unaprijed određenog vremenskog razdoblja, stvarni dobiveni rezultati uspoređuju se s potrebnim. Iako je konačno praćenje prekasno da bi reagiralo na probleme kako se pojave, ono ipak ima dvije važne funkcije. Jedna od njih je da završna kontrola daje menadžmentu organizacije informacije potrebne za planiranje u slučaju da se sličan posao treba izvesti u budućnosti. Uspoređujući stvarne i tražene rezultate, menadžment je u mogućnosti bolje procijeniti koliko su njegovi planovi bili realistični. Ovaj postupak vam također omogućuje informiranje o nastalim problemima i formuliranje novih planova kako biste izbjegli te probleme u budućnosti. Druga funkcija završne kontrole je promicanje motivacije. Motivacija se provodi prema rezultatima završne kontrole. Proces kontrole uključuje četiri faze: izradu standarda, kriterija i normi aktivnosti; prikupljanje podataka o stvarnom stanju stvari; usporedbu i ocjenu primljenih i očekivanih rezultata izvršenja odluka; razvoj i provedba korektivnih radnji.

Standardi su specifični ciljevi čiji se stupanj ostvarenosti može mjeriti. Za svaku od njih treba odrediti vremenski okvir za provedbu i kriterije za procjenu stupnja njihova postignuća u obavljanju posla. Samo jasni kvantitativni pokazatelji i norme omogućuju nam usporedbu konkretnih rezultata rada s planiranim. Nedostatak sposobnosti mjerenja rezultata prethodno donesene odluke i obavljenog posla onemogućuje provođenje kontrole.

Prikupljanje podataka o stvarnom izvršenju odluka omogućuje vam da utvrdite kako su ispunjeni standardi, kriteriji i norme aktivnosti. Najbolji oblik prikupljanja informacija je korištenje suvremenih tehničkih sredstava koja vam omogućuju primanje pouzdanih, potpunih i pravovremenih podataka o stanju stvari u organizaciji. Usporedba i procjena stvarnih i očekivanih rezultata moguća je samo na temelju točnih i dovoljnih informacija. Ako odstupanja prelaze dopuštenu stopu, tada su potrebne korektivne radnje. Razlozi prilagodbi također mogu biti: pogreške u izradi rješenja; promjene koje su se dogodile pod utjecajem vanjskih i unutarnjih čimbenika; pojava dodatnih mogućnosti za poboljšanje učinkovitosti rješenja.

Oblici kontrole: nadzor; revizija; pregled; ispitivanje normativno – pravnih akata i drugih dokumenata. Ispitivanje normativno-pravnih akata je oblik prethodne kontrole, koji omogućuje da se u što ranijoj fazi spriječi mogućnost negativnih posljedica ovih akata. Revizija. Svrha: posebnim tehnikama stvarnih kontrolnih dokumenata proučiti ekonomsku učinkovitost financijsko-gospodarskog poslovanja, zakonitost, pouzdanost i svrsishodnost financijsko-gospodarskog poslovanja. Revizija obuhvaća sve aspekte predmeta kontrole. Provjera se provodi po određenom nizu pitanja ili upoznavanjem s određenim fazama aktivnosti. Nadzor provode regulatorna tijela za poslovne subjekte radi poštivanja standarda i pravila.

Prilikom organiziranja kontrole potrebno je voditi računa o sljedećem:

obavljanje kontrolne funkcije treba povjeriti osobama koje su dovoljno kompetentne za pitanja koja su predmet kontrole radi procjene uzroka i posljedica mogućih odstupanja, prijedloga za otklanjanje,

zaposlenici koji provode kontrolu ne bi trebali biti povezani sa zajedničkim materijalnim interesima s pododjelima pod kontrolom kako bi se osigurala objektivnost i integritet procjena.

Do sada svaka banka nema jasan sustav kontrole na farmi. U međuvremenu, mora osigurati organizacijske, tehničke i ekonomske uvjete koji jamče integritet kontrole. U isto vrijeme, kontrola treba biti sustavna, masivna, samoglasnička, uključivati ​​različite oblike i metode samokontrole.

Prilikom praćenja izvršenja odluka primjereno je pridržavati se načela kao što su:

Jednoznačno tumačenje standarda, kriterija i normi djelovanja;

Dvosmjerna komunikacija s izvođačima;

Nedostatak pretjerane kontrole;

Uspostavljanje ostvarivih standarda, kriterija i normi ponašanja;

Naknada za postizanje utvrđenih standarda, kriterija i normi djelatnosti.

Kontrola izvršenja odluka je završna (završna) faza ciklusa upravljanja. Ima obrazac za povratnu informaciju putem kojeg možete dobiti informacije o provedbi odluke i postizanju ciljeva organizacije.

Osnovna svrha kontrole je u pravodobnom otkrivanju mogućih odstupanja od navedenog programa provedbe odluke, kao i u pravodobnom donošenju mjera za njihovo otklanjanje. U procesu kontrole, početni ciljevi organizacije mogu se modificirati, usavršavati i mijenjati, uzimajući u obzir dodatne informacije dobivene o provedbi donesenih odluka. Slijedom toga, glavna zadaća kontrole je pravodobno identificirati i predvidjeti očekivana odstupanja od zadanog programa za provedbu upravljačkih odluka.

Uz pomoć kontrole ne samo da se otkrivaju odstupanja od zadataka formuliranih u odlukama, već se utvrđuju i razlozi tih odstupanja. Postoje i druge funkcije kontrole provedbe donesenih odluka.

Dijagnostički. Glavna, vodeća funkcija kontrole je da bez obzira tko što provjerava, bez obzira na postavljene zadatke, u svakom slučaju prvo morate jasno zamisliti pravo stanje stvari, t.j. dijagnosticirati.

Povratna informacija u praćenju provedbe dodijeljenih zadataka omogućuje menadžeru da ne pušta uzde upravljanja, daje mu priliku da utječe na tijek rada.

Orijentirajuća funkcija kontrole očituje se u tome da ona pitanja koja najčešće kontrolira šef dobivaju poseban značaj u svijesti izvođača, usmjeravajući svoje napore prvenstveno na objekt povećane pozornosti načelnika. Pitanja koja ispadaju iz vidnog polja menadžera često ne rješavaju podređeni.

Ako orijentirajuća funkcija kontrole s vještim vodstvom omogućuje menadžeru da rad drži na vidiku, onda je poticajna funkcija usmjerena na implementaciju i uključivanje svih neiskorištenih rezervi u proces rada.

Korektivna funkcija povezana je s onim poboljšanjima koja se donose na temelju kontrolnih materijala. Ovdje se razvija teška psihološka situacija: menadžer vjeruje da provjerava rad podređenog, u stvari, potonji je već testirao učinkovitost menadžerove odluke u praksi. Drugim riječima, može se reći da je kontrola već obavljena, i to prema najpouzdanijem kriteriju - prema usklađenosti donesene odluke s praksom.

Pedagoška funkcija. Kontrola, ako je izgrađena vješto, potiče izvođače na savjestan rad.

U praksi upravljanja organizacijom koriste se tri glavne vrste kontrole:
prethodna – prethodi donošenju konačne odluke. Njegova je svrha pružiti dublje opravdanje odluke koja se donosi;
trenutni - uz njegovu pomoć vrše se prilagodbe procesa izvršenja donesenih odluka;
naknadni – služi za provjeru učinkovitosti donošenja odluka.

Dakle, kontrola je objektivna nužnost, budući da se ni najoptimalniji planovi ne mogu provesti ako se na njih ne iznese pozornost izvođača i ne uspostavi objektivna i stalna kontrola za njihovu provedbu.

Kontrola je jedna od glavnih funkcija upravljanja, a to je proces osiguravanja postizanja ciljeva koje je postavila organizacija, provedbe upravljačkih odluka.

Uz pomoć kontrole, menadžment organizacije utvrđuje ispravnost svojih odluka i utvrđuje potrebu za njihovom prilagodbom.

Proces kontrole je, s jedne strane, proces postavljanja standarda, mjerenja stvarno postignutih rezultata i njihovog odstupanja od utvrđenih standarda; s druge, proces praćenja tijeka provedbe donesenih upravljačkih odluka i ocjenjivanja postignutih rezultata tijekom njihove provedbe.

Upravo rezultati kontrole služe kao osnova da čelnici organizacije isprave ranije donesene odluke, ako su odstupanja u tijeku provedbe ranije donesenih odluka značajna.

Glavni razlog potrebe za kontrolom je neizvjesnost, koja je sastavni element budućnosti i svojstvena svakoj upravljačkoj odluci, čija se provedba planira u budućnosti.

Između predviđenog razvoja situacije pri donošenju upravljačke odluke i stvarnog razvoja situacije donošenja odluka uvijek je neizbježan neki "jaz", neka devijacija, budući da se odluka donosi na temelju jedne ili druge vizije situacije, tj. jedan ili drugi model situacije, koji je uvijek nepotpun.

Koliko je model uspješan i koliko se učinkovito donosi upravljačka odluka ovisi o profesionalnosti donositelja odluka.

Stoga se pri obavljanju kontrole procjenjuje i mjeri kako napredak u provedbi odluka koje je donijela organizacija, tako i usklađenost ranije donesenih odluka s provedenim razvojem situacije odlučivanja.

Osim toga, ne smijemo zaboraviti da su izvršitelji donesenih odluka ljudi, a ne strojevi, te su u provedbi donesenih odluka moguća odstupanja, pa je iz tog razloga npr. interakcija rada između različitih odjela unutar organizacija može biti neučinkovita, zadatak nije dovoljno shvaćen, i konačno, izvršitelj se može razboljeti, može ga namamiti konkurent itd.

Nedostatak pouzdanog sustava kontrole i, kao posljedica toga, učinkovite povratne informacije mogu dovesti organizaciju u kriznu situaciju. Nedostatak učinkovite povratne informacije uzrokovao je kolaps mnogih organizacija, velikih i malih.

Ako se odluka donesena ranije pokazala kao nedovoljno učinkovita ili pogrešna, onda je to dobro podmazan sustav kontrole koji može omogućiti pravovremeno uspostavljanje toga i prilagodbe aktivnosti organizacije.

Dobro funkcionirajući kontrolni sustav na vrijeme otkriva probleme.

To vrijedi i za odluke koje sadrže element rizika. Na isti način, upravo sustav kontrole omogućuje prepoznavanje onih pozitivnih aspekata i snaga koje su identificirane u organizaciji u provedbi njezinih aktivnosti.

Svaka funkcija upravljanja može učinkovito funkcionirati samo ako postoji učinkovit sustav kontrole.

Kontrolna funkcija je opsežna. To nije samo ovlaštenje posebno imenovanog kontrolora. Kontrolnu funkciju trebao bi obavljati bilo koji menadžer.

Kontrola se dijeli na prethodnu, tekuću i završnu.

Preliminarni kontrola se provodi prije početka rada. U ovoj fazi nadziru se pravila, procedure i ponašanje kako bi se osiguralo da posao napreduje u pravom smjeru. Ovdje se u pravilu kontroliraju ljudski, materijalni i financijski resursi.

Kontrola informacija koje ulaze i izlaze iz organizacije nezavisan je zadatak upravljanja koji nijedan menadžer nema pravo zanemariti.

Trenutno kontrola se provodi neposredno tijekom izvođenja poslova od strane organizacije u skladu s donesenim odlukama. U pravilu ga provodi neposredni rukovoditelj i temelji se na mjerenju stvarnih rezultata obavljenog posla.

Glavni alat za organiziranje kontrole je povratna informacija. Omogućuje vam utvrđivanje zacrtanih odstupanja u tijeku rada i donošenje korektivnih odluka.

Završno kontrola je obavezna nakon završetka rada. Ako u postupku završne kontrole nema mogućnosti izravnog utjecaja na napredak rada, tada se rezultati kontrole mogu uzeti u obzir prilikom izvođenja naknadnog rada.

Drugom važnom funkcijom završne kontrole smatra se njezina odlučujuća uloga u provedbi funkcije motivacije. Motivacija se provodi prema rezultatima kontrole.

Ključne komponente procesa kontrole uključuju izradu standarda i kriterija, usporedbu stvarnih rezultata s njima i korektivne radnje.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Objavljeno na http://allbest.ru

Praćenje provedbe upravljačkih odluka

Uvod

Donošenje odluka važan je dio svake upravljačke aktivnosti. Učinkovitost upravljanja uvelike je posljedica kvalitete takvih odluka. Učinkovito usvajanje odluke su neophodne za obavljanje upravljačkih funkcija.

Menadžerska odluka je kreativno, voljno djelovanje subjekta upravljanja temeljeno na poznavanju objektivnih zakonitosti funkcioniranja kontroliranog sustava i analizi informacija o njegovom funkcioniranju, koje se sastoji u odabiru cilja, programa i metoda djelovanja tima za riješiti problem ili promijeniti cilj.

Kontrola je jedna od funkcija menadžmenta. Sadržaj kontrole je određivanje stvarnih vrijednosti i njihova usporedba s ciljnim vrijednostima. Ako se pronađu odstupanja između stvarnih i navedenih vrijednosti, provodi se analiza njihovih uzroka. Na temelju rezultata analize potrebno je poduzeti mjere za ispravljanje postojećeg stanja, pozvati se na odgovornost i identificirati pouke za buduće odluke i njihovu provedbu.

Kontrola je proces kojim se osigurava da organizacija ostvaruje svoje ciljeve.

Proces kontrole je neophodan u organizaciji, jer:

Prijetnje i očekivanja okoliša su neizvjesni i vrlo varijabilni ovisno o situaciji.

Regulatorna kontrola nužna je za sprječavanje kriznih situacija kako bi se na vrijeme uočio problem i prilagodile aktivnosti organizacije prije nego što prerastu u krizu.

Potrebno je redovito uspoređivati ​​postignute rezultate s planiranim kako bi se podržalo sve što je uspješno u aktivnostima organizacije.

Potrebno je osigurati širinu kontrole, odnosno svaki menadžer na svojoj razini treba biti sudionik u njoj.

Kontrola je dvojaka. S jedne strane, to je proces postavljanja standarda, mjerenja stvarno postignutih rezultata i njihovih odstupanja od utvrđenih standarda. S druge strane, to je proces praćenja napretka i evaluacije rezultata dobivenih u procesu provođenja donesenih upravljačkih odluka.

Glavni razlog potrebe za kontrolom u upravljačkim aktivnostima je jedan ili drugi stupanj neizvjesnosti u bilo kojoj upravljačkoj odluci. Menadžerska odluka se donosi u vrlo određenom trenutku, što odgovara specifičnim informacijama, vanjskim i unutarnjim uvjetima. Rješenje se implementira u više-manje dugom vremenskom razdoblju tijekom kojeg postoji dodatne informacije, mijenjaju se svi uvjeti za provedbu donesene odluke.

Predmet kontrole može biti ne samo obavljanje poslova u poduzeću, organizaciji ili ustanovi, već i rad rukovoditelja i njegovi rezultati. Podaci dobiveni tijekom praćenja određuju kako trenutne mjere upravljanja, tako i daljnje aktivnosti za planiranje i provedbu projekata. Osim toga, prisutnost kontrole kao upravljačke funkcije unaprijed određuje učinak, na ovaj ili onaj stupanj, svih ciljeva aktivnosti. Bez obzira na to kako su postavljene ciljne vrijednosti - planiranjem ili improvizacijom - odustajanje od kontrole onemogućuje postizanje željenih rezultata upravljačke odluke, kako bi se greške mogle privući donositeljima odluka, a budući procesi mogu biti bolji organizirano.

Treba imati na umu da kontrola nije sama sebi svrha, nego ekonomski procesčiju prihvatljivost, isplativost i svrsishodnu organizaciju treba ocijeniti u odnosu na poslovne ciljeve i ograničenja.

Predmet istraživanja u predmetnom radu je proces provedbe upravljačkih odluka. Predmet je kontrola provedbe upravljačkih odluka.

Svrha kolegija je analizirati proces praćenja provedbe upravljačkih odluka.

Cilj seminarski rad definira glavne zadatke:

1. Utvrđivanje suštine, značenja i funkcija kontrole u menadžmentu.

2. Razmatranje klasifikacije kontrole nad provedbom upravljačkih odluka.

3. Analiza procesa praćenja provedbe upravljačkih odluka.

Rad će razmotriti koncepte kao što su upravljačke odluke, praćenje provedbe upravljačkih odluka. Prikazana je klasifikacija vrsta kontrole provedbe upravljačkih odluka, metode kontrole.

1. Upravljačke odluke

odluka upravljanja kontrolom

1.1 Upravljačke odluke: pojam i bit

Aktivnosti svakog menadžera povezane su s provedbom upravljačkih funkcija, uključujući planiranje, organiziranje, koordinaciju i kontrolu svih procesa. Ova se aktivnost provodi u obliku naloga, poslovnog razgovora, uputa i sl. Često čujemo da je direktor donio odluku, šef trgovine potpisao nalog, skupština dioničara odobrila plan razvoja tvrtke, Državna Duma RF je izradila i usvojila zakon itd. Općenito govoreći, ove aktivnosti se odnose na rješenja. Rješenja razvijaju stručnjaci, a oni koji ta rješenja ocjenjuju nazivaju se stručnjacima. Važnu ulogu u razvoju i implementaciji pojedinih aspekata rješenja imaju konzultanti koji su stalno ili privremeno pozvani u organizaciju iz konzultantskih kuća ili vodećih tvrtki. Oni koji su ovlašteni donositi odluke ili ih provoditi nazivaju se subjektima odlučivanja. To mogu biti pojedinci (pojedinačni građani) ili predstavnici pravnih osoba (službenici: direktor, glavni ekonomist itd.).

Odluka je rezultat čovjekove mentalne aktivnosti, koja dovodi do zaključka ili do potrebnih radnji, na primjer, potpuna nečinjenja, razvoj radnje ili izbor radnje iz skupa alternativa i njezina provedba.

Rješenje može biti usmjereno na postizanje jednokratnih rezultata, na stvaranje stalno pokrenutih procesa, održavanje tekućih procesa, na zaustavljanje bilo koje aktivnosti. Na dizajn i implementaciju rješenja utječu mnogi čimbenici, uključujući osobne kvalitete osobu, odnose u njezinoj obitelji, vjeru itd.

Svaka osoba svakodnevno donosi odluke drugačije prirode i to u većini slučajeva čini bez puno pripreme na razini zdravog razuma ("Želio sam učiniti ono što je najbolje"). U jednostavnim slučajevima vjerojatnije je da će rezultati ispuniti očekivanja, au složenim slučajevima možda neće ispuniti ciljeve rješenja. To se posebno odnosi na razvoj i implementaciju rješenja u organizacijama čije se formiranje i razvoj odvija u kontekstu stalno promjenjivih parametara vanjskih i unutarnje okruženje... Na primjer, uvođenje novih tehničkih, ekoloških i sigurnosnih standarda, povećana konkurencija i energetska kriza, povećani sukobi između uprave i sindikata. Ove promjene se stalno događaju, stoga je potrebna operativna regulacija aktivnosti organizacije od strane čelnika.

Regulacija se postiže razvojem i implementacijom raznih rješenja čija kvaliteta i učinkovitost ovisi o učinkovitosti organizacije. Glavna vrsta rješenja je upravljačko rješenje koje provode linijski i funkcionalni menadžeri.

Menadžerska odluka rezultat je kolektivnog stvaralačkog rada, uvijek ima društveni, društveni karakter; čak i kada vođa sam razvija rješenja, kolektivna inteligencija implicitno utječe na ovaj proces. Rad na izradi upravljačkih odluka trebao bi biti visokoprofesionalan, koristeći teorijska i metodološka dostignuća domaćih i inozemnih znanstvenika, kao i akumulirano i sistematizirano praktično iskustvo.

Navedena definicija menadžerske odluke dovoljno je točna za početno razumijevanje suštine i sadržaja menadžerske odluke. Međutim, nije svako rješenje koje je razvio i implementirao menadžer menadžersko. Dakle, odluke koje se odnose na tehničku stranu poslovanja tvrtke, na primjer, odluke usmjerene na zbrajanje rezultata njezinih aktivnosti ili pripremu dokumentacije, nisu upravljačke. Dajmo precizniju definiciju pojma „upravljačka odluka“.

Menadžerska odluka je odluka donesena u društveni sustav i usmjeren na:

Strateško planiranje;

Upravljanje administrativnim poslovima;

Upravljanje ljudskim resursima;

Upravljanje proizvodnim i uslužnim djelatnostima;

Formiranje sustava upravljanja poduzećem (metodologija, struktura, proces, mehanizam);

Upravljačko savjetovanje;

Komunikacija s vanjskim okruženjem.

Primjer rješenja upravljanja na terenu Strateško planiranje je Ustav zemlje.

Menadžerska odluka je kreativno, voljno djelovanje subjekta upravljanja temeljeno na poznavanju objektivnih zakonitosti funkcioniranja kontroliranog sustava i analizi informacija o njegovom funkcioniranju, koje se sastoji u odabiru cilja, programa i metoda djelovanja tima za riješiti problem ili promijeniti cilj. Upravljačka odluka čini osnovu procesa upravljanja. Upravljati znači odlučivati. Pojam "menadžerska odluka" koristi se u dva glavna značenja: kao proces i kao fenomen. Kao proces, upravljačka odluka je traženje, grupiranje i analiza potrebnih informacija, razvoj, odobravanje i provedba upravljačke odluke. Kao fenomen, upravljačka odluka je akcijski plan, dekret, usmeni ili pisani nalog itd.

Menadžerska odluka može biti predstavljena skupom manjih odluka, uključujući one menadžerske, tehničke i biološke. Svaki od njih mora pridonijeti rješenju zajedničkog problema. Stoga se od inicijatora opće upravljačke odluke traži dobro poznavanje tehničkih, a moguće i bioloških područja.

Najgora stvar u menadžmentu nije loša odluka, već nedostatak odluke. Smatra se da zbroj provedenih upravljačkih odluka karakterizira menadžersko iskustvo.

Svaka upravljačka odluka utječe na ekonomske, organizacijske, društvene, pravne i tehnološke interese poduzeća. Stoga bi kriteriji za odabir najboljeg upravljačkog rješenja trebali uključivati ​​one koji odražavaju ovaj skup interesa tvrtke.

Ekonomska bit upravljačke odluke očituje se u činjenici da izrada i provedba bilo koje upravljačke odluke zahtijeva financijske, materijalne i druge troškove. Stoga svaka upravljačka odluka ima stvarnu vrijednost. Provedba učinkovite upravljačke odluke trebala bi društvu donijeti izravne ili neizravne prihode, a pogrešna odluka ili pogrešno shvaćena odluka podređenih dovodi do gubitaka, a ponekad i do prestanka poslovanja poduzeća. Dakle, ako menadžer odluči otpustiti nemarnog zaposlenika, onda potonji može uvelike patiti, a ako ne otpustite i ne poduzmete druge mjere utjecaja, onda bi cijela organizacija mogla patiti.

Organizacijska bit upravljačke odluke je da je osoblje tvrtke uključeno u ovaj posao. Za učinkovit rad potrebno je formirati učinkovit tim, izraditi upute i propise, osnažiti zaposlenike, prava, dužnosti i odgovornosti, uspostaviti sustav kontrole, rasporediti potrebne resurse, uključujući informacije, osigurati zaposlenike potrebnom opremom i tehnologijom, stalno koordinirati njihov rad. Ovo je vrlo bitan dio cjelokupne upravljačke odluke.

Društvena bit menadžerskih odluka leži u mehanizmu upravljanja osobljem, koji uključuje poluge utjecaja na osobu da koordinira svoje aktivnosti u timu. Te poluge uključuju potrebe i interese osobe, motive i poticaje, stavove i vrijednosti, strahove i tjeskobe. Društvena bit menadžerske odluke očituje se, prije svega, u cilju menadžerske odluke. Ciljevi upravljačkih odluka trebaju biti usmjereni prvenstveno na stvaranje ugodnog ljudskog okruženja, svestrani razvoj pojedinca. Ponekad se društvena bit menadžerske odluke zamjenjuje tehnokratskom, u kojoj je glavni cilj menadžerske odluke postizanje navedenih karakteristika tehničkih uređaja.

1.2 Klasifikacije upravljačkih odluka

Klasifikacija upravljačkih odluka nužna je za određivanje općih i specifično specifičnih pristupa njihovom razvoju, provedbi i evaluaciji, što omogućuje poboljšanje njihove kvalitete, učinkovitosti i kontinuiteta. Rješenja se mogu klasificirati prema različitim klasifikacijskim kriterijima. Glavna pitanja koja se pojavljuju u procesu donošenja odluka (izvor problema, tko, kako, što, u kojim uvjetima, za koga se odluka donosi, oblik prezentacije i prijenosa odluke, njezine posljedice) predodređuju glavna klasifikacijska obilježja upravljačkih odluka.

Postoji mnogo klasifikacija upravljačkih odluka i potrebno je odabrati onu koja odgovara ovom specifičnom problemu upravljanja.

1. Po trajanju djelovanja:

Operativni;

Taktički;

Strateški.

2. Po broju alternativa:

Binarno rješenje (postoje dvije alternative radnji - "da" ili "ne");

Mala alternativa (razmatra se mali skup alternativa);

Više alternativa (postoji vrlo velik, ali konačan broj alternativa);

Kontinuirano (izbor se vrši iz beskonačnog broja stanja kontroliranih veličina koje se kontinuirano mijenjaju).

3. Za subjekta koji odlučuje:

Pojedinac;

Skupina.

4. Po opsegu (tehnički, ekonomski, društveni, politički itd.).

5.Prema stupnju nesigurnosti (potpunosti informacija):

Odluke u uvjetima izvjesnosti;

Odluke u uvjetima rizika (vjerojatna izvjesnost);

Odluke suočene s neizvjesnošću.

6. Po stupnju složenosti pripreme upravljačkih odluka:

Standardni ili programabilni;

Nestandardni ili neprogramirani.

7. Po stupnju jedinstvenosti:

Inovativno (inovativno, kreativno, originalno) je kada je potrebno djelovanje, ali ne postoje održive alternative i moraju se razviti po prvi put;

Rutina.

8. O pristupu odlučivanju:

Intuitivno;

Na temelju presude;

Na temelju racionalnosti.

9.U obliku promišljanja (plan, program, nalog, uputa).

10. Po vrsti osobnosti donositelja odluka:

Rizični se razlikuju od impulzivnih po tome što njihovi autori ne moraju temeljito potkrijepiti svoje hipoteze i, ako su sigurni u sebe, možda se ne boje opasnosti;

Inertni - rezultat su pažljive pretrage. U njima, za razliku od impulzivnih, kontrolna i razjašnjavajuća radnja prevladavaju nad generiranjem ideja, stoga je u takvim odlukama teško otkriti originalnost, briljantnost, inovativnost;

Oprez - karakterizira temeljita procjena svih opcija od strane menadžera, superkritičan pristup poslovanju. Oni se, u još manjoj mjeri od inertnih, odlikuju novošću i originalnošću;

Uravnoteženi – prihvaćaju menadžere koji su pažljivi i kritični prema njihovim postupcima, hipotezama i njihovom testiranju.

11. Prema stupnju ostvarenosti ciljeva:

Prihvatljivo (prihvatljivo) – rješenje koje zadovoljava ograničenja: resursna, pravna, moralna i etička;

Optimalno (najbolje) - ako rješenje daje ekstrem (maksimum ili minimum) odabranog kriterija za danu situaciju;

Učinkovito - karakterizira stupanj ostvarenja ciljeva u odnosu na trošak njihovog postizanja.

Rješenje je učinkovitije, što je veći stupanj ostvarenja ciljeva i niži je trošak njihove provedbe.

Fatkhutdinov R.A. predlaže klasifikaciju upravljačkih odluka po sljedećim osnovama:

Pozornica životni ciklus proizvod (marketing, istraživanje i razvoj);

Podsustav sustava upravljanja (ciljni, funkcionalni);

Djelokrug djelovanja (tehnički, ekonomski, politički);

Namjena (komercijalna, nekomercijalna);

Upravljački rang (vrh, srednji, donji);

Skala (složena, privatna);

Organizacija razvoja (osobna i kolektivna, individualna i grupna);

Trajanje djelovanja (strateško, taktičko, operativno);

Udarni objekt (vanjski i unutarnji);

Metode formalizacije (tekstualne, grafičke, matematičke);

Ponovljivost (jednokratna i ponavljajuća);

Obrasci za razmišljanje (plan, program, naredba, uputa);

Složenost (standardna i nestandardna);

Način prijenosa (verbalni, pismeni, elektronički).

1.3 Proces razvoja i donošenja upravljačkih odluka.

Donošenje odluka se obično naziva procesom. To se događa, prije svega, zato što gotovo svaka upravljačka odluka određuje značajan broj naknadnih odluka. S druge strane, intervencija u stvarnom životu dovodi do toga da se obično planira jedno rješenje, a provodi se sasvim drugo. I, konačno, uobičajeno je govoriti o odlučivanju kao procesu, zbog njegovog trajanja, složenosti i prisutnosti niza neovisnih faza.

U okviru racionalnog modela mogu se razlikovati sljedeće faze:

Dijagnoza problema;

Formuliranje ograničenja i kriterija za donošenje odluka;

Identifikacija alternativa;

Procjena alternativa;

Odabir alternative;

Provedba i kontrola provođenja odluka.

1. Dijagnosticiranje problema.

A). Problem je situacija u kojoj nisu ostvareni prethodno postavljeni ciljevi. Oni. kada se provodi kontrola nad postignutim rezultatima, ispada da su oni puno gori od planiranih, odnosno potrebno je poduzeti određene mjere za ispravljanje situacije. Takav prilično prirodan način kontrole naziva se kontrola neusklađenosti. Kontrola neusklađenosti je učinkovita samo uz unaprijed čisto kvantitativan, dobro predvidljiv razvoj procesa;

B). Problem je pojava potencijalne propuštene prilike. Takvo upravljanje naziva se anticipativno upravljanje i namijenjeno je slučajevima kvalitativnog razvoja sustava, na primjer, pojavu novih elemenata, njihovih svojstava, veza itd. Naravno, kako to uvijek biva kada se u procesu pojave kreativni, kreativni momenti, ovaj pristup nije samo kompliciraniji, već i puno skuplji.

Ono što je rečeno, prvo znači da je na početku procesa razvoja i odlučivanja, na temelju karakteristika predmetnog objekta i njegovog okruženja, potrebno donijeti odluku što se podrazumijeva pod problemom u ovaj slučaj. Osim toga, iz ovih definicija pojma "problem" jasno je da se temelje na formuliranju ciljeva, što se može nazvati nultom fazom procesa razvoja i donošenja odluka.

Određivanje, lokalizacija problema obično je vrlo teško. Kada se analizira gotovo svaki gospodarski objekt, nastaje pravi splet njih. Potrebno je pronaći korijenski problem koji je doveo do svih ostalih posljedica. Sukladno tome, glavne mjere za prevladavanje negativnih pojava bit će usmjerene upravo na njihovo prevladavanje.

Zbog složenosti, dijagnoza problema je proces koji se sastoji od nekoliko faza:

Svijest i prepoznavanje simptoma poteškoća ili postojećih neiskorištenih prilika (primjerice, niska dobit, visoki troškovi, sukobi, itd.);

Identificiranje problema općenito, t.j. uzroci problema;

Prikupljanje i analiza internih i eksternih informacija, uključivanje konzultanata.

Odabir samo relevantnih informacija postaje važan zahtjev, tj. podatke koji se odnose samo na određeni problem, osobu, svrhu ili vremensko razdoblje. Očito, što je manja količina informacija, to je u pravilu lošija kvaliteta odluka. Međutim, rast privučenih informacija dovodi do naglog porasta cijene cjelokupnog procesa razvoja i donošenja odluka.

2. Formuliranje ograničenja i kriterija za donošenje odluka.

Upravljačke odluke moraju biti realne i učinkovite. Kako bi rješenje bilo realistično, potrebno je prije svega formulirati postojeća ograničenja. To mogu uključivati ​​unutarnje resurse tvrtke (radna, novčana, tehnološka, ​​itd.), kao i vanjska ograničenja (na primjer, zakoni, stupanj razvoja znanosti i tehnologije, konkurentska situacija na prodajnom tržištu itd.). ).

Kako bi se ocijenila kvaliteta donesene odluke, potrebno je razviti sustav kriterija po kojima će se ona ocjenjivati. Takvi kriteriji, s jedne strane, odražavaju postojeći sustav ciljeva, a s druge neke vlastite karakteristike odluka.

3. Definicija alternativa.

Formiranje skupa alternativnih rješenja identificiranog problema vrlo je složen i kreativan proces. Djelomična formalizacija ovog procesa može se provesti različitim modifikacijama metode brainstorminga.

Prilikom formiranja skupa alternativa potrebno je pronaći kompromis između cjelovitosti tog skupa, s jedne strane, i realnosti i predvidljivosti problema, s druge strane. Naravno, što je skup rješenja bliži svojoj najcjelovitijoj verziji, to je vjerojatnije pronaći globalni optimum ili mu se približiti. Međutim, nemoguće je formirati sve alternative u stvarnoj situaciji, ne samo zbog visokih troškova i objektivnih vremenskih ograničenja. Stoga se proces formiranja alternativa češće završava čim se pronađe nekoliko obećavajućih opcija. Jasno je da što je složeniji i skuplji proces njihovog razvoja, to je njihov broj manji, i obrnuto, što se odluka donosi odgovornija, to ih je više.

Metode za formiranje ideja za rješenja uzlaznim redoslijedom njihovog stupnja novosti mogu se podijeliti na:

Posuđivanje s prilagodbom - gotovo rješenje je malo prilagođeno kako bi što bolje odgovaralo situaciji. Važno je koliko je logičnih skokova ili promjena napravljeno kada su finalizirani;

Analogije, kada se analizira rješenje iz sasvim drugog područja djelovanja, identificiraju se njegova osnovna načela i na temelju njih gradi rješenje u traženom području;

Kvalitativno nova rješenja.

4. Procjena alternativa.

Evaluacija svake od alternativa provodi se na temelju skupa odabranih kriterija. U nekim slučajevima neki od njih mogu biti kvantitativni, a neki kvalitativni.

5. Odabir alternative.

Za dobro strukturirana rješenja, pogledajte Istraživanja operacija za metode odabira alternativa. Jedan od najčešćih problema koji se javljaju pri odabiru ovakvih upravljačkih odluka su brojni zahtjevi koji se njima postavljaju.

Glavni načini su:

Zbirka kriterija, tj. konstrukcija na temelju mnogih ciljeva jednog, fiktivnog, na primjer, korištenjem bilo koje aritmetičke operacije;

Određivanje onih opcija u kojima je poboljšanje bilo koje karakteristike nemoguće bez pogoršanja drugih.

Na konačni izbor između alternativa snažno utječu brojni kvantitativno teško formalizirani čimbenici kao što su:

Raspoloživi broj opcija i kvaliteta njihove izrade;

Trajanje uporabe pripremljene otopine i njezina redovitost;

Sastav i važnost povezanih odluka;

Dopustivost aktiviranja rješenja, na primjer, zbog njegove nepopularnosti.

Svi prethodni, i formalizirani i neformalizirani, kriteriji odabira polazili su od interesa kontrolnog objekta. No, ne smijemo zaboraviti da i sam menadžer ima svoje interese. Stoga je ponekad odlučujuća važnost u odabiru alternative koliki je stupanj vlastitog moralnog i materijalnog zadovoljstva menadžera povezan s tom odlukom.

6. Provedba i kontrola provođenja odluka.

Važan uvjet je priznanje od strane tima. To zahtijeva uvjeravanje i uključivanje ljudi u donošenje odluka. Praksa pokazuje da ako je tim u određenoj mjeri sudjelovao u pripremi varijante, smatra je "svojom", otpor prema tijeku njezine implementacije značajno se smanjuje.

2. Praćenje provedbe upravljačkih odluka

2.1 Pojam kontrole, proces i funkcije kontrole nad provedbom upravljačkih odluka

Kontrola je upravljačka funkcija koja utvrđuje stupanj usklađenosti donesenih odluka sa stvarnim stanjem sustava, identificirajući odstupanja i njihove uzroke. Potreba za kontrolom je očita, praksa pokazuje da su i dobro razrađena rješenja neispunjena zbog nedostatka dobro funkcionirajućeg sustava upravljanja.

Vršiti kontrolu znači, s jedne strane, postavljati standarde, mjeriti stvarno postignute rezultate i njihova odstupanja od utvrđenih standarda; s druge strane, pratiti tijek provedbe donesenih upravljačkih odluka i ocjenjivati ​​rezultate postignute tijekom njihove provedbe. Upravo rezultati kontrole postaju temelj da čelnici organizacije isprave ranije donesene odluke, ako su odstupanja u tijeku provedbe ranije donesenih odluka značajna. Kontrola izvršenja upravljačkih odluka posljedica je više razloga.

Nesigurnost. Glavni razlog potrebe za kontrolom je neizvjesnost, koja je, kao sastavni element budućnosti, svojstvena svakoj upravljačkoj odluci, čija se provedba očekuje u budućnosti. Postoje sljedeće nesigurnosti:

- vremenski interval između donošenja i provedbe odluke - između predviđenog razvoja situacije pri donošenju upravljačke odluke i stvarnog razvoja situacije odlučivanja uvijek postoji određeni jaz, neka odstupanja, budući da je odluka donesena na temelju jedne ili druge vizije situacije, jednog ili drugog modela situacije, koji je uvijek nepotpun;

- organizacijsko osoblje. Donositelji odluka su ljudi, a ne strojevi. U provedbi donesenih odluka moguća su odstupanja i iz tog razloga, na primjer, može doći do neučinkovite interakcije rada između različitih odjela unutar organizacije, zadatak se možda neće ispravno shvatiti, konačno, može se razboljeti izvođač. , može ga namamiti konkurent itd. Koliko je model uspješan i koliko se učinkovito donosi upravljačka odluka ovisi o profesionalnosti donositelja odluka. Stoga se pri obavljanju kontrole procjenjuje i mjeri kako napredak u provedbi odluka koje je donijela organizacija, tako i usklađenost ranije donesenih odluka s provedenim razvojem situacije odlučivanja.

Prevencija krize

Nedostatak pouzdanog sustava kontrole i, kao rezultat, učinkovite povratne informacije mogu dovesti organizaciju u kriznu situaciju. Nedostatak učinkovite povratne informacije uzrokovao je kolaps mnogih organizacija, velikih i malih. Ako se odluka donesena ranije pokazala kao nedovoljno učinkovita ili pogrešna, onda je to dobro podmazan sustav kontrole koji može omogućiti pravovremeno uspostavljanje toga i prilagodbe aktivnosti organizacije. Dobro funkcionirajući kontrolni sustav na vrijeme otkriva probleme. To vrijedi i za odluke koje sadrže element rizika.

Održavanje uspjeha. Sustav kontrole omogućuje vam da identificirate one pozitivne aspekte i snage koje su identificirane u provedbi njegovih aktivnosti. Uspoređujući ostvarene rezultate s planiranim, menadžment organizacije može utvrditi gdje je organizacija uspjela, a gdje nije uspjela. Drugim riječima, jedan od važnih aspekata kontrole je odrediti koja su područja aktivnosti organizacije najučinkovitije pridonijela postizanju njezinih općih ciljeva. Identificirajući uspjehe i neuspjehe organizacije i njihove uzroke, menadžer može brzo prilagoditi organizaciju dinamičnim zahtjevima vanjskog okruženja i na taj način osigurati najveće.

Proces praćenja provedbe upravljačkih odluka

Postoje tri različite faze u postupku kontrole:

Uspostavljanje ciljnih vrijednosti i kriterija;

Usporedba stvarnih rezultata s njima;

Poduzimanje potrebnih korektivnih radnji.

U svakoj fazi provodi se niz različitih mjera. Razmotrimo detaljnije aktivnosti koje se provode u svakoj od faza.

Uspostavljanje planiranih vrijednosti. Prva faza pokazuje koliko su bliske funkcije kontrole i planiranja. Ciljevi su specifični ciljevi za koje je napredak mjerljiv. Ti su ciljevi jasno povezani s procesom planiranja.

Ciljevi, koji se mogu koristiti kao ciljne vrijednosti za kontrolu, imaju dvije vrlo važne značajke. Karakterizira ih prisutnost vremenskog okvira u kojem se posao mora izvesti, te specifičnog kriterija prema kojem se može ocijeniti stupanj završenosti posla.

Usporedba planiranih i stvarnih vrijednosti. Druga faza procesa kontrole je usporedba stvarno postignutih rezultata s postavljenim ciljevima. U ovoj fazi menadžer mora odrediti koliko postignuti rezultati ispunjavaju njegova očekivanja i koliko su prihvatljiva ili relativno sigurna otkrivena odstupanja od planova. U ovoj fazi kontrolnog postupka vrši se procjena koja služi kao osnova za donošenje odluke o pokretanju radnje. Aktivnosti koje se provode u ovoj fazi kontrole često su najvidljiviji dio cjelokupnog sustava kontrole. Ova aktivnost sastoji se od utvrđivanja veličine odstupanja, mjerenja rezultata, priopćavanja informacija i njihove evaluacije.

Određivanje veličine dopuštenih odstupanja. Ovo je temeljno važno pitanje. Ako se usvoji prevelika vrijednost tolerancije, tada uprava može previdjeti dovoljno velike probleme. Ali ako je prihvaćena vrijednost premala, tada će organizacija reagirati na vrlo mala odstupanja, što je vrlo pogubno i dugotrajno. Takav sustav kontrole može paralizirati i dezorganizirati rad organizacije i prije će ometati nego pomoći u postizanju ciljeva organizacije. U takvim situacijama postiže se visok stupanj kontrole, ali proces kontrole postaje neučinkovit. Tipičan primjer ove vrste je svaka situacija u kojoj je potrebno proći mnoge birokratske instance da bi se za nešto dobilo dopuštenje. Mnogi državni programi su se pokazali neučinkovitima upravo zato što je većina novca potrošena na upravljanje i nadzor programa, a ne na samu bit programa.

Da bi bila učinkovita, kontrola mora biti ekonomična. Prednosti kontrolnog sustava moraju nadmašiti troškove njegovog rada. Troškovi kontrolnog sustava sastoje se od vremena provedenog od strane rukovoditelja i ostalih zaposlenika u prikupljanju, prijenosu i analizi informacija, kao i troškova svih vrsta opreme koja se koristi za vršenje kontrole, te troškova pohrane, prijenosa i dohvaćanja informacija vezanih uz pitanja kontrole. .... U trgovačkoj organizaciji, ako je dobit koja proizlazi iz vršenja kontrole manja od troška iste, tada je takva kontrola neekonomična i neproduktivna. Jedan od mogućih načina povećanja ekonomske učinkovitosti kontrole je korištenje metode upravljanja koja se temelji na principu isključenja. Ova metoda se često naziva principom isključenja, a sastoji se u tome da se upravljački sustav treba aktivirati tek kada su uočljiva odstupanja od planiranih vrijednosti. Razvijajući ovo načelo, napominjemo da one radnje koje su u početku potpuno trivijalne ne treba ni mjeriti. Glavni je problem, naravno, identificirati uistinu važna odstupanja. Njihovo izravno prevođenje u novčani ekvivalent, iako sasvim očito, nije uvijek opravdano.

Mjerenje rezultata. Mjerenje rezultata kako bi se utvrdilo koliko je bilo moguće ispoštovati utvrđene planove je najteži i najskuplji element kontrole. Da bi bio učinkovit, sustav mjerenja mora biti prikladan za aktivnost koja se prati. Prvo morate odabrati mjernu jedinicu, i to onu koja se može pretvoriti u one jedinice u kojima su izražene planirane vrijednosti. Dakle, ako je utvrđena planirana vrijednost dobit, tada se mjerenje treba provesti u rubljama ili postocima, ovisno o obliku izražavanja planirane vrijednosti.

Odabir prave mjerne jedinice često je najlakši dio poduzimanja kontrolnih mjerenja. Jednako je važno da brzina, učestalost i točnost mjerenja također budu u skladu s aktivnošću koja se prati.

Komunikacija planova i rezultata. Ova faza igra ključnu ulogu u osiguravanju učinkovitosti kontrole. Kako bi sustav kontrole funkcionirao učinkovito, imperativ je da se i utvrđene ciljne vrijednosti i postignuti rezultati priopće relevantnim zaposlenicima organizacije. Takve informacije trebaju biti točne, stizati na vrijeme i biti dostavljene zaposlenicima nadležnim za relevantno područje u obliku koji olakšava donošenje potrebnih odluka i poduzimanje potrebnih radnji. Također je poželjno biti potpuno uvjeren da osoblje dobro razumije ciljne vrijednosti. To znači da mora postojati učinkovita komunikacija između onih koji postavljaju ciljeve i onih koji ih moraju ispuniti.

Glavne poteškoće na koje se susreću u prikupljanju i širenju revizijskih informacija odnose se na različite komunikacijske probleme o kojima smo ranije govorili. Većinu informacija ljudi moraju obraditi. Prisutnost osobe u ovom lancu povezana je s mogućim iskrivljavanjem informacija na temelju kojih bi se trebale donositi odluke u području kontrole. Iskrivljavanje informacija može igrati vrlo značajnu ulogu u slučajevima kada su subjektivne procjene neizbježne. Dobar primjer u tom smislu je pokušaj procjene uspješnosti rada menadžera. Organizacija mora znati tko je od njenih menadžera dobar, a koji loš. No, kvantificirati to točno i učinkovito je teško, posebno za rukovodioce na nižim razinama koji nisu odgovorni za postizanje ciljanih razina profitabilnosti i troškova. Međutim, ako formulirate specifične ciljeve, kriterije i standarde, tada možete procijeniti učinak menadžera s minimalnim iskrivljenjima i objektivnije.

Vrednovanje informacija o dobivenim rezultatima. Ovo je završna faza faze uparivanja. Menadžer mora odlučiti jesu li informacije potrebne i važne. Važna informacija je informacija koja na odgovarajući način opisuje fenomen koji se istražuje i bitna je za donošenje ispravne odluke. Ponekad je procjena informacija određena politikom organizacije. Uprava banke može, primjerice, zahtijevati od kreditnog službenika da odbije klijenta ako je njegov dug premašio određeni postotak njegovih prihoda ili imovine. U mnogim slučajevima, prethodno utvrđena granica pogreške može se koristiti kao mjera. Često, međutim, menadžeri moraju napraviti osobne procjene, interpretirati značaj primljenih informacija i uspostaviti korelaciju između planiranih i stvarnih rezultata. Pri tome menadžer mora uzeti u obzir rizik i druge čimbenike koji određuju izbor određene odluke. Svrha ove procjene je odlučiti treba li i kako djelovati.

Provedba korektivnih radnji. Nakon izvršene procjene, proces kontrole prelazi u treću fazu. Menadžer mora odabrati jednu od tri linije ponašanja: ne raditi ništa, ispraviti odstupanje ili revidirati standard.

Odbijanje korektivnih radnji. Glavna svrha kontrole je postići poziciju u kojoj bi proces upravljanja organizacijom zapravo učinio da ona funkcionira prema planu. Ako usporedba stvarnih rezultata s planiranim pokazuje da se zacrtani ciljevi ostvaruju, najbolje je ne raditi ništa. U menadžmentu se, međutim, ne može očekivati ​​da će se ponoviti ono što se jednom dogodilo. Čak i najsofisticiranije metode moraju biti podvrgnute promjenama. Tako, na primjer, ako je kontrolni sustav pokazao da u nekom elementu organizacije sve ide dobro, potrebno je nastaviti mjeriti rezultate, ponavljajući kontrolni ciklus.

Otklanjanje odstupanja. Kontrolni sustav koji ne dopušta otklanjanje ozbiljnih odstupanja prije nego što preraste u velike probleme je besmislen. Naravno, provedena prilagodba trebala bi se usredotočiti na uklanjanje pravog uzroka odstupanja. U idealnom slučaju, faza mjerenja trebala bi pokazati ljestvicu odstupanja od planirane vrijednosti i točno naznačiti njegov uzrok. To je povezano s potrebom za učinkovitim postupkom donošenja odluka. Međutim, budući da je većina rada u organizaciji rezultat združenih napora skupina ljudi, nije uvijek moguće točno odrediti korijene određenog problema. Smisao ispravljanja u svim slučajevima je razumjeti razloge odstupanja i dovesti do povratka na ispravan tijek djelovanja.

Prilagodba se može postići poboljšanjem vrijednosti bilo kojih internih varijabilnih čimbenika dane organizacije, poboljšanjem upravljačkih funkcija ili tehnoloških procesa. Tako, na primjer, menadžment može smatrati da je glavna varijabla koja uzrokuje odstupanje stvarnih rezultata od željenih struktura organizacije.

Revizija planova. Ne treba eliminirati sva uočljiva odstupanja od planiranih vrijednosti. Ponekad se i same planirane vrijednosti mogu pokazati nerealnim, jer se temelje na planovima, a planovi su samo prognoze budućnosti. Prilikom revizije planova potrebno je revidirati i planirane vrijednosti.

Svrha kontrole- osiguranje jedinstva odluke i izvršenja, sprječavanje mogućih pogrešaka i nedostataka, pravovremeno uočavanje odstupanja od zadanog programa, zadataka i rokova.

Kontrolne funkcije za provedbu upravljačkih odluka:

dijagnostika stanja,

Orijentacija,

Stimulacija,

Prilagodbe radnji,

Širenje najboljih praksi,

Pedagoški i

Provedba zakona.

Dijagnostička funkcija kontrole je utvrđivanje stvarnog stanja o provedbi odluke;

Funkcija upravljanja orijentacijom usmjerena je na označavanje orijentira, t.j. oni problemi koji zaslužuju najveću pozornost u ovom trenutku;

Stimulirajuća funkcija kontrole očituje se u prepoznavanju i uključivanju u rad svih neiskorištenih rezervi, a prije svega ljudskog faktora.

Korektivna funkcija kontrole je razjasniti samu odluku ako se situacija promijenila. To treba učiniti "na licu mjesta", bez stavljanja na stražnji plamenik. Vođa mora biti svjestan da je stvarno stanje rezultat provjere odluka koje je donio.

Prilikom kontrole treba pažljivo razmotriti zrnca naprednog iskustva, uključujući i ona izvođača koji ne rješavaju sve zadatke jednako dobro. Najbolje prakse proučavaju se prema nizu kriterija:

Ponavljanje uspjeha u radu, njihova stabilnost;

Legitimnost metoda za postizanje najboljih rezultata;

Specifičnost uvjeta u kojima se metodama rada postiže cilj, kao i kontraindikacije pod kojima su one neprihvatljive.

Iskustvo se može prenijeti mehanički. Dakle, tijekom kontrole može se ne samo provjeriti, već i preporučiti racionalnije metode obavljanja posla, odnosno širenja pozitivnog iskustva.

Projektantski nadzor je jedna od kontrolnih funkcija, tijekom koje autor ne samo da pazi na provedbu plana, već i kritički ocjenjuje propuste, raspravlja o nedoumicama sa zainteresiranim osobama, proučava i usavršava se. U ovom slučaju kontrola obavlja i pedagošku funkciju.

Kontrolu također karakterizira funkcija provedbe zakona, budući da vođa mora zauzeti poziciju poštivanja i zaštite postojećih normi prava.

2.2 Klasifikacija vrsta kontrole nad provedbom upravljačkih odluka

Kontrola je temeljni element procesa upravljanja. Ni planiranje, ni stvaranje organizacijskih struktura, ni motivacija ne mogu se promatrati potpuno odvojeno od kontrole. Zapravo, svi su oni sastavni dio cjelokupnog sustava kontrole u datoj organizaciji. Sve vrste kontrole slične su po tome što imaju isti cilj: osigurati da stvarni dobiveni rezultati budu što bliži traženim. Razlikuju se samo u vremenu implementacije.

1. Prethodna kontrola. Ova vrsta kontrole naziva se preliminarna jer se provodi prije samog početka rada. Neke od najvažnijih kontrola u organizaciji mogu se prikriti u druge funkcije upravljanja. Tako, primjerice, iako se planiranje i stvaranje organizacijskih struktura rijetko nazivaju kontrolnim postupkom, oni kao takvi dopuštaju preliminarnu kontrolu nad aktivnostima organizacije. Glavno sredstvo provedbe preliminarne kontrole je provedba (ne stvaranje, već provedba) određenih pravila, postupaka i linija ponašanja. Budući da su pravila i ponašanja osmišljeni za provedbu planova, njihovo pridržavanje je način da se osigura da se posao obavi u pravom smjeru.

Pisanje jasnih opisa poslova, učinkovito komuniciranje izjava o ciljevima podređenima i zapošljavanje kvalificiranih ljudi u administrativni aparat povećat će vjerojatnost da će organizacijska struktura funkcionirati kako je predviđeno. Organizacije koriste proaktivne kontrole u tri ključna područja:

Preliminarna kontrola u području ljudskih potencijala u organizacijama se ostvaruje pažljivom analizom onih poslovnih i stručnih znanja i vještina potrebnih za obavljanje određenih poslova i odabirom najobučenijih i najkvalificiranijih ljudi. Kako bi se osiguralo da će unajmljeni radnici moći izvršavati zadane obveze, potrebno je utvrditi minimalno prihvatljivu razinu obrazovanja ili radnog iskustva u ovoj oblasti te provjeriti dokumente i preporuke koje su dostavljeni od strane zaposlenih.

Preliminarna kontrola u području materijalnih resursa provodi se kroz izradu standarda za minimalno prihvatljive razine kvalitete i fizičke provjere usklađenosti ulaznih materijala s tim zahtjevima. Jedan od načina za davanje prioriteta ovom području je odabir dobavljača koji ima dokazano iskustvo u isporuci materijala koji zadovoljavaju specifikacije. Metode preliminarne kontrole materijalnih resursa također uključuju osiguranje njihovih zaliha u organizaciji na razini dovoljnoj da se izbjegnu nestašice;

Prethodna kontrola u području financijskih sredstava. Najvažnije sredstvo preliminarne kontrole financijskih sredstava je proračun (tekući financijski plan), koji vam također omogućuje obavljanje funkcije planiranja. Proračun je prethodni kontrolni mehanizam u smislu da daje povjerenje da će organizacija imati sredstva kada zatreba gotovinu. Proračuni također postavljaju ograničenja troškova i tako sprječavaju da bilo koji odjel ili organizacija u cjelini ostane bez gotovine.

2. Tekuća kontrola se provodi neposredno u toku rada. Najčešće su mu predmet podređeni zaposlenici, a on sam tradicionalno je prerogativ njihovog neposrednog šefa. Redovita provjera rada podređenih, rasprava o nastalim problemima i prijedlozima za poboljšanje rada otklonit će odstupanja od planiranih planova i uputa. Ako se dopusti da se ova odstupanja razvijaju, mogu se razviti u ozbiljne poteškoće za cijelu organizaciju.

3. Povratna informacija je razmjena podataka o dobivenim rezultatima. Najjednostavniji primjer povratne informacije je kada šef kaže svojim podređenima da je njihov posao nezadovoljavajući ako vidi da griješe. Sustavi povratnih informacija omogućuju menadžmentu da identificira nepredviđene probleme i prilagodi njihovo ponašanje kako bi se izbjeglo skretanje organizacije s najučinkovitijeg puta prema dodijeljenim zadacima. Sve sustave zatvorene petlje karakteriziraju:

Imati cilj;

Korištenje vanjskih resursa;

Transformacija vanjskih resursa za unutarnje

Koristiti;

Praćenje značajnih odstupanja od predviđenih ciljeva;

Prilagođavanje ovih odstupanja kako bi se osiguralo postizanje ciljeva.

Odstupanja na koja sustav mora reagirati kako bi ostvario svoje ciljeve mogu biti uzrokovana i vanjskim i unutarnjim čimbenicima. Unutarnji čimbenici uključuju probleme povezane sa situacijskim čimbenicima unutar organizacije. Vanjski čimbenici - sve što utječe na organizaciju iz njenog okruženja: konkurencija, donošenje novih zakona, promjene u tehnologiji, pogoršanje opće ekonomske situacije, promjene u sustavu kulturno dobro i mnogo više .

4. Završna kontrola - ostvareni rezultati uspoređuju se s traženim odmah nakon završetka kontrolirane aktivnosti ili nakon unaprijed određenog vremenskog razdoblja. Iako je konačno praćenje prekasno za reagiranje na probleme kako se pojave, ono ipak ima dvije važne funkcije:

Pruža menadžmentu organizacije informacije potrebne za planiranje u slučaju da se sličan posao treba izvesti u budućnosti. Uspoređujući stvarne i tražene rezultate, menadžment može procijeniti koliko su njegovi planovi bili realni. Ovaj postupak vam također omogućuje informiranje o nastalim problemima i formuliranje novih planova kako biste izbjegli te probleme u budućnosti;

Promiče motivaciju. Ako menadžment organizacije povezuje motivacijske nagrade s postizanjem određene razine učinka, tada se, očito, stvarni postignuti učinak mora mjeriti točno i objektivno.

Za učinkovita organizacija razvijaju se kontrolni znakovi klasifikacije i formiraju se njezini tipovi. Ovisno o karakteristikama subjekta kontrole, dijeli se na državnu, resornu i javnu. S obzirom na prirodu zadataka, oni mogu biti vanjski i unutarnji. Po prirodi odnosa između subjekta i objekta može biti stvaran i formalan.

Ako se uglavnom vodi obračun kvantitativnih pokazatelja i negdje se bilježe njegovi rezultati, onda je kontrolna funkcija menadžmenta nešto šira. Prvo, može se provesti kontrola kvantitativnih pokazatelja i kvalitativnih zahtjeva, dokumenata i drugih predmeta rada; drugo, može se provoditi u različitim razdobljima.

Kontrola se može klasificirati prema sljedećim kriterijima:

1.faza životnog ciklusa proizvoda - kontrola u fazama strateškog marketinga, R&D (istraživanje i razvoj), proizvodnja, priprema pogona za rad, Održavanje i popravak;

2.predmet kontrole - predmet rada, sredstva za proizvodnju, tehnologija, organizacija procesa, uvjeti rada, rad, okolina prirodno okruženje, parametri infrastrukture regije, dokumenti, informacije;

3. faza proces proizvodnje- unos, operativno upravljanje, upravljanje Gotovi proizvodi, njegov transport i skladištenje;

4.izvođač - samokontrola, kontrola od strane rukovoditelja, nadzornika, odjela tehnička kontrola, inspekcijski, državni i međunarodni nadzor;

5. mogućnost daljnje uporabe kontrolnog objekta - ispitivanje razaranja i bez razaranja;

6. donesena odluka - aktivna (upozoravajuća) i pasivna (za odstupanja) kontrola;

7. stupanj pokrivenosti objekta kontrolom - kontinuirana i nasumična kontrola;

8. način upravljanja - pojačano (ubrzano) i normalno upravljanje;

9. stupanj mehanizacije - ručno, mehanizirano, automatizirano i automatsko upravljanje;

10. vrijeme kontrole - prethodna, tekuća i završna kontrola;

11. način dobivanja i obrade informacija - obračunsko-analitička, statistička i registracijska kontrola;

12. učestalost kontrolnih operacija - kontinuirana i periodična kontrola.

2.3 Metode praćenja provedbe upravljačkih odluka

Korištenje kontrolnih alata provodi se kroz skup međusobno ovisnih tehnika i postupaka koji tvore metode koje odgovaraju odabranom alatu. Kontrolne metode predstavljaju suštinski dio kontrola i podliježu dobivanju specifičnih kontroliranih rezultata. Kontrolne metode služe kao popunjavanje sadržaja kontrolnih obrazaca. Kao rezultat toga, neki oblici su više zasićeni metodama kontrole, kao što je kontroliranje. Pogledajmo pobliže kontrolni sustav.

Na temelju glavne, teorijske premise da je kontroling proces upravljanja namjerama i radnjama menadžmenta unutar cijelog poduzeća, danas je jedan od najboljih sistematatora prometnih informacija velikih razmjera. ekonomskoj sferi unutar velikih poduzeća u cilju koordinacije upravljačkih odluka.

Glavna područja na koja utječu kontrolne funkcije uključuju:

Financijska sfera - upravljanje kretanjem uglavnom novčanih tokova (financijskih, kreditnih, poreznih, osiguravajućih, mirovinskih, itd.) kako bi se uravnotežili u korist razvoja poslovanja;

Sfera realnog ulaganja (kvalitativni rast dugotrajne imovine);

Područje upravljanja kapitalizacijom poslovnog tržišta (rast vrijednosti kotiranih dionica društva po vlasniku);

Proizvodnja (nabava, zalihe, tehnologizacija procesa njihove obrade i skladištenja, skladištenje i prodaja gotovih robnih proizvoda);

Područje zapošljavanja (rast učinkovitosti i plaća, socijalna jamstva, stvaranje učinkovitog sustava motivacije, raspoređivanje kadrova, njihovo stručno osposobljavanje i prekvalifikacija);

Područje inovacija ( Znanstveno istraživanje, probna proizvodnja, klupska ispitivanja i izložbe, znanstvena organizacija rada, modernizacija dugotrajne imovine i tehnologija).

Opće metode kontrole su: promatranje, ocjenjivanje, usporedba (usporedba), uzorkovanje, grupiranje, matematičke i statističke metode, inspekcija, ispitivanje (test), metoda bodovanja, modeliranje. Na primjer, u skladu s GOST R ISO 9004-2001 sustava upravljanja kvalitetom, potrebno je koristiti metode za modeliranje kontroliranih procesa (objekata) kako bi se planiralo sprječavanje kvarova ili ispravljanje nedostataka.

...

Slični dokumenti

Matrica ljudske interakcije u početnoj fazi procesa donošenja odluka. Analiza provedbe i provedbe upravljačkih odluka u CJSC STF "Medtehnika". Problemi s kojima se tvrtka susreće u praćenju provedbe strateškog plana.

seminarski rad dodan 19.04.2016


Organizacija provedbe odluka. Glavni oblici provedbe upravljačkih odluka. Kontrola i odgovornost menadžera za upravljačke odluke. Faze procesa kontrole. Glavni pokazatelji ekonomske i društvene učinkovitosti upravljanja.

sažetak, dodan 26.01.2010


Razvoj upravljačkih odluka važna je tema menadžmenta. Implementacija procesa upravljanja poduzećem na temelju donesenih odluka. Utjecaj panike na proces pripreme, provedbu upravljačkih odluka. Tri su glavne skupine uzroka panike.

test, dodano 09.10.2010


Praćenje provedbe upravljačkih odluka. Sociopsihološki aspekti praćenja i ocjenjivanja izvršenja odluka. Upravljačke odluke. Rješenje kao alat za promjene u funkcioniranju i razvoju poduzeća. Ocjenjivanje učinkovitosti odluka.

seminarski rad, dodan 31.10.2008


Organizacija procesa izrade i provedbe upravljačkih odluka. Formiranje informacijske baze. Planiranje procesa implementacije rješenja i stvaranje uvjeta za njegovu učinkovitu implementaciju. Klasifikacija odlučivanja u suvremenoj trgovini.

seminarski rad, dodan 19.11.2014


Informacijska podrška procesu razvoja rješenja. Utjecaj informacija na učinkovitost menadžerskog odlučivanja. Metode optimizacije i zahtjevi za projektiranje rješenja. Sustav računovodstva, kontrole i motivacije za provedbu upravljačkih odluka.

seminarski rad, dodan 22.12.2014


Proces donošenja upravljačkih odluka. Načela i faze procesa donošenja upravljačkih odluka. Uloga voditelja u ovom procesu. Čimbenici koji utječu na proces donošenja upravljačkih odluka. Kontrola izvršenja upravljačkih odluka.

sažetak, dodan 12.10.2003


Bit, vrste, vrste i klasifikacija upravljačkih odluka, njihova uloga u procesu upravljanja. kratak opis poduzeća JSC "Mordovspirt". Analiza upravljačke situacije, procesa donošenja odluka i njihove provedbe, kontrola i evaluacija rezultata.

seminarski rad, dodan 28.11.2014


Organizacija provedbe donesenih odluka. Značaj, funkcije i vrste kontrole. Metode kontrole i mehanizam za njegovu provedbu. Kontrola kvalitete upravljačkih odluka. Sociopsihološki aspekti praćenja i ocjenjivanja izvršenja odluka.

seminarski rad, dodan 19.04.2004


Pojam menadžerske odluke, njezina uloga u životu menadžera. Faze procesa donošenja i provedbe upravljačkih odluka. Analiza pripreme i provedbe upravljačkih odluka na primjeru VSK-Merkur doo, unapređenje mehanizma za njihovo donošenje.