Definicija mapiranja toka vrijednosti. Karta toka vrijednosti (VSM) je učinkovit alat za dijagnosticiranje i dizajniranje poslovnih procesa u Lean Manufacturingu. Identificirajte i kvantificirajte otpad u poslovnom procesu

Kako izgraditi mapu toka vrijednosti.

Ovo je vodič korak po korak za izgradnju trenutnog stanja vašeg toka vrijednosti, prvi korak u vašem nastojanju da postignete idealno stanje vašeg toka vrijednosti i istinski Lean sustav upravljanja. Vaša trenutna mapa toka vrijednosti rezultat je napora tima koji se sastoji od ljudi uključenih u proces, u stvarnom procesu, a ne stručnjaka zarobljenog u prostoriji s hrpom procesnih dokumenata.

odabir proizvoda (porodice proizvoda) za izradu karte
notacija karte toka vrijednosti
definiranje granica procesa
korake procesa
tokovi informacija
procesni podaci
izračuni za popunjavanje vremenske trake
više dobavljača i potrošača
interpretacija podataka
sljedeći koraci (karte idealnih i budućih stanja)

Što je mapa toka vrijednosti (VSM)

Vaša mapa toka vrijednosti predstavlja tijek materijala od dobavljača do kupca kroz vašu organizaciju, kao i tijek informacija. Omogućuje vam da jednim pogledom vidite kašnjenja u vašem procesu, sve prepreke i višak zaliha. Vaša trenutna mapa toka vrijednosti prvi je korak u postizanju idealnog stanja vaše organizacije.

Kako izgraditi mapu toka vrijednosti?

Mapiranje toka vrijednosti je timski rad i trebao bi uključivati predstavnike iz svih područja procesa. Ovaj bi rad trebao voditi i voditi stručnjak koji ima iskustvo u mapiranju tokova vrijednosti. Karta toka vrijednosti izrađuje se ručno, "olovkom" (možda ćete morati napraviti manje izmjene i prilagodbe) na A3 listu. Bolje je to učiniti ručno i u posao uključiti cijeli tim, umjesto da sve podatke dajete stručnjaku i čekate da se vrati s gotovim rezultatom.

Vodič korak po korak za izgradnju mapiranja toka vrijednosti

Odaberite proizvod ili obitelj proizvoda

Prvo morate odlučiti koji tok želite mapirati, a u tvrtki koja proizvodi razne proizvode, morate malo pripremiti za koji ćete proizvod ili obitelj proizvoda mapirati. Možemo se odlučiti za izradu karte za proizvode koji imaju najveći obim proizvodnje ili ostvaruju najveći prihod, ili možemo pogledati asortiman proizvoda sa strateškog stajališta kako bismo razumjeli s čime ćemo morati najviše raditi u budućnosti, ili se možemo voditi željama naših potrošača...

Ako imamo široku paletu proizvoda, možda bismo željeli započeti s analizom obitelji proizvoda, ovo je jednostavan pregled naših proizvoda i kroz koje procese prolaze. Nije potrebno analizirati cijeli asortiman, da biste odlučili koje proizvode analizirati, koristite Pareto princip (za obim proizvodnje u komadima, u novcu ili oboje). Ova nam analiza može pomoći grupirati proizvode koji se kreću istim rutama kroz naše procese. Zatim možemo usredotočiti našu kartu toka vrijednosti ili na jedan proizvod ili na obitelj proizvoda koji slijede isti put.

Sustav za označavanje karte toka vrijednosti

Ilustracija prikazuje najčešće korištene simbole karte tokova vrijednosti i što oni znače. Ne morate koristiti ove specifične znakove. Ako imate simbole koji su prikladniji za vaše procese i razumljiviji, upotrijebite ih.

Granice procesa

Moramo definirati granice karte, većina mapa tokova vrijednosti prolazi kroz organizaciju od dobavljača do kupca, a to bi trebali biti prvi blokovi koje postavite na kartu kako biste ograničili proces. Možete izraditi kartu toka vrijednosti za cijeli lanac opskrbe, u ovom slučaju početne i završne točke za kartu vašeg procesa mogu biti sirovine i krajnji potrošač, u tom slučaju umjesto blokova koji opisuju faze procesa , koristit ćete blokove koji opisuju pojedinačna poduzeća.

Koraci procesa

Nakon što ste uspostavili granice svog procesa, morate definirati korake u svom procesu za svoju kartu. Neki preporučuju prolazak kroz proces od potrošača natrag do dobavljača ili predlažu neki drugi način, ali iskreno, nije važno kako ćete to učiniti.

Procesni koraci su različite operacije koje se izvode na proizvodu, koje se obično odvijaju na jednom mjestu i imaju jednu ulaznu točku za sirovine i jednu izlaznu točku za gotov poluproizvod ili proizvod. Ne rastavljamo svaku operaciju u zasebne zadatke; postoje druge tehnike opisa procesa, poput dijagrama toka, koje su prikladnije za analizu na ovoj razini detalja.

Dodajte protok informacija svojoj karti toka vrijednosti

Jedna od značajki koja razlikuje VSM od većine drugih metoda opisivanja procesa je uključivanje toka informacija u kartu. Na kartu moramo dodati informacije o tome kako kupac naručuje proizvod, učestalost i način prijenosa informacija te kako to dalje prenosimo našim dobavljačima. Također dodajemo pojedinosti o tome kako onda komuniciramo zahtjeve našim procesima kako bismo osigurali da proizvodimo točno ono što kupac želi.

Prikupljanje podataka procesa

Sada moramo razmisliti i malo poraditi kako bismo naveli tim da prikupi podatke o izvedbi za svaki korak u procesu. Tipični prikupljeni podaci su:

dionice
vrijeme ciklusa (koliko vremena je potrebno za izradu jednog izdanja / jednog proizvoda
vrijeme promjene (sa posljednjeg dobrog proizvoda na sljedeći dobar proizvod)
dostupnost (spremnost opreme za rad)
broj operatera
radne smjene
neto raspoloživo radno vrijeme
stopa brakova
veličina pakiranja / veličina palete
veličina zemljišta

Odaberite mjerenja koja su značajna za vaš proces i zabilježite stvarne podatke na radnom mjestu, pokušajte izbjeći "povijesne" podatke gdje god je to moguće, prikupite podatke sami. Ako koristite podatke o vremenskim razdobljima i druge podatke iz “sustava” kako biste uštedjeli svoje vrijeme, označite te podatke i vratite ih i potvrdite te informacije dok je posao u tijeku. Zapišite ove podatke u "podatkovni blok" na karti toka vrijednosti.

Dionice

Zalihe i prekomjerna proizvodnja dva su najveća od sedam gubitaka, a nastaju kada imamo problema u proizvodnom procesu. Koristimo višak zaliha kako bismo se zaštitili od internih problema u procesu, stoga morate biti oprezni pri prikupljanju podataka o zalihama. Kada pažljivo prebrojite zalihe kako biste ispunili svoju karticu, ne čudi da ćete zbog prethodnih problema ili nepredviđenih okolnosti pronaći palete zaliha na čudnim mjestima.

Vremenska skala

Ispunjavamo vremensku traku kako bismo dobili informacije o ukupnom vremenu procesa i prometu zaliha u procesu; koristimo zalihe između svakog para faza i dnevnu potražnju kako bismo izračunali broj dana zaliha i naznačili ove podatke na vrhu vremenske trake, to će nam omogućiti da izračunamo ukupno vrijeme ispunjavanje narudžbe. Tada su vremena ciklusa za jednu stavku (proizvod) za svaki korak naznačena na dnu vremenske skale, a sva se mogu dodati kako bi se izračunalo vrijeme obrade.

Tipični rezultati u ovom trenutku bit će vremena isporuke u rasponu od nekoliko dana do tjedana, a vrijeme obrade od samo nekoliko minuta, naglašavajući koliko je otpada prisutno u našem sustavu.

To će nam dati potpunu kartu trenutnog stanja toka vrijednosti. Pravi posao sada može početi.

Više dobavljača i potrošača na karti toka vrijednosti

Gornja mapa toka vrijednosti je isključivo karta studije slučaja s jednim kupcem i jednim dobavljačem. Mnogo češće imamo posla s mnogo dobavljača i kupaca, a možda će biti potrebno povući više od jednog izvođača. U ovom slučaju, proces ostaje isti, ali kada mjerite vremenski okvir, koristite najgoru opciju dionica. Ako imate mnogo dobavljača, ima smisla usredotočiti se na najvažnije dobavljače i grupirati ih u slične skupine, kao što su "pričvršćivači".

Najvjerojatnije još uvijek možete prikazati mnoge klijente kao jednog ili, ako je potrebno, kao grupe klijenata sa sličnim zahtjevima, kao što su "tjedne narudžbe" ili "mjesečne narudžbe".

Tumačenje mape toka vrijednosti

Blokovi prekretnica i vremenska traka sadrže mnogo informacija o našem procesu, u jednom dokumentu možete vidjeti lokaciju problematičnih područja, kao što su:

višak zaliha
dugo vrijeme ciklusa
niska dostupnost
višak vremena za promjenu
niske kvalitete / mnogo prerada

Mapiranje idealnog i budućeg stanja toka vrijednosti

Gore navedeni problemi mogu se rješavati jedan za drugim, ali ono što nam je stvarno potrebno je vizija stanja u koje želimo doći, kako bismo svoje napore usmjerili na postizanje dogovorenog "idealnog stanja". Tim pod vodstvom stručnjaka mora mapirati idealno stanje toka vrijednosti. Ova bi karta trebala prikazati kakav bi trebao biti apsolutni idealan proces, a to bi trebalo biti dogovoreno s višim menadžmentom kao krajnjim ciljem vašeg rada na mapiranju toka vrijednosti. Ovo idealno stanje će prije postati jedinična ćelija, za razliku od funkcionalnih jedinica izoliranih jedna od druge u različitim dijelovima postrojenja uz svakodnevnu (a možda i češće) dostavu do naručitelja i od dobavljača. Kanbani se mogu koristiti kako bi se eliminirala potreba za planiranjem i rasporedom, a mnoge druge ideje su vrijedne razmatranja.

Nakon što ste formirali svoje idealno stanje, možete početi planirati kako biste postigli svoju cjelokupnu viziju onoga što bi proces trebao biti. Najjednostavniji način da to učinite je planiranje niza poboljšanja, od kojih svako traje 2-3 mjeseca, a možete koristiti svoju mapu toka vrijednosti da vam kaže što želite učiniti. Upotrijebite kaizen simbol poboljšanja na vašoj trenutnoj karti stanja kako biste istaknuli područja koja želite poboljšati, kao što je smanjenje vremena postavljanja za konačno testiranje s 20 minuta na 5 minuta, vaša potraga za zamišljenim poboljšanjima postat će buduće stanje karte toka vrijednosti. Možda će vam trebati nekoliko iteracija karte budućeg stanja prije nego što konačno postignete svoje idealno stanje.

Napišite svoja pitanja i komentare u komentarima ispod.

Izvorni članak "Izrada karte toka vrijednosti". Podaci o autoru dostupni su na istoj stranici.

Mapiranje toka vrijednosti prilično je jednostavan i intuitivan grafički dijagram koji prikazuje materijalne i informacijske tokove potrebne za pružanje proizvoda ili usluge. krajnji potrošač... Karta toka vrijednosti daje vam priliku da vidite na prvi pogled uska mjesta tijek i na temelju njegove analize identificirati sve režijske troškove i procese, razviti plan poboljšanja.

Mapiranje toka vrijednosti uključuje sljedeće korake:

1. Dokumentiranje trenutne karte stanja

2. Analiza tijeka proizvodnje

3. Izrada karte budućeg stanja

4. Izrada plana poboljšanja

Mapiranje- vizualizirani opis u određenom obliku toka (materijalne, informacijske) stvaranja vrijednosti poslovnog procesa. Mapiranje se radi u terminima "kako jest", "kako bi trebalo biti" i "kako će biti".
Pomoću ovog alata kreira se mapa toka vrijednosti koja će jasno identificirati vrijeme stvaranja vrijednosti i gubitak u toku vrijednosti.

Karta toka stvaranja alat je s kojim možete mapirati tokove materijala i informacija tijekom stvaranja vrijednosti. Vrijeme za stvaranje vrijednosti smatra se vremenom koje je potrebno za dovršetak posla koji transformira proizvod tako da su potrošači spremni za to platiti. Struja vrijednosti – Sve aktivnosti (dodavanje vrijednosti i one bez dodavanja vrijednosti) potrebne za proizvodnju proizvoda.

Nažalost, praksa pokazuje da naši gubici čine najveći dio procesa, njihova veličina doseže 80% - ovo je područje djelovanja Kaizen sustava: kontinuirano poboljšanje; način težnje za izvrsnošću kroz eliminaciju gubitaka; prijedlozi za otklanjanje gubitaka.

Svima je poznato da potrebe potrošača stalno rastu, što znači da je i proces poboljšanja kontinuiran, budući da je usmjeren na pretvaranje potreba potrošača u specifične proizvode.

Mapiranje toka vrijednosti uključuje sljedeće korake:

Dokumentiranje trenutne karte stanja

U ovoj fazi, Detaljan opis proces stvaranja jednog proizvoda (ili obitelji proizvoda) s naznakom svih operacija i stanja, potrebnog vremena, broja zaposlenika, protoka informacija itd.

2. Analiza toka proizvodnje

Svrha izgradnje karte trenutnog stanja je identificirati: radnje koje stvaraju bilo koju potrošačku vrijednost i radnje koje je ne stvaraju.

Od potonjih, neki mogu biti potrebni i ne mogu se eliminirati (na primjer, računovodstvo), takve radnje treba optimizirati što je više moguće, druge se mogu smanjiti ili optimizirati (na primjer, transport ili skladištenje). Za to se određuju zahtjevi kupaca za kvalitetom i svojstvima proizvoda. Utvrđuju se karakteristike proizvoda koje se ne smiju mijenjati ni pod kojim okolnostima i karakteristike koje se mogu mijenjati po dogovoru. Samo na temelju takvih informacija moguće je točno odrediti gdje se stvara vrijednost za kupca, a gdje ne.

Izrada karte budućeg stanja

Karta budućeg stanja odražava idealno stanje nakon svih planiranih promjena. Također se provodi identifikacija skrivenih gubitaka s ciljem njihovog naknadnog otklanjanja.

4. Izrada plana poboljšanja

Određivanje načina prijelaza u buduće stanje, dodjeljivanje konkretnih zadataka, rokova i nositelja provedbe.

Proizvodnja vučne trake

Vučna proizvodnja(engl. pull production) je shema organizacije proizvodnje u kojoj je količina proizvoda u svakoj fazi proizvodnje određena isključivo potrebama sljedećih faza (u konačnici - potrebama kupca).

Idealan je “single piece flow”, odnosno dobavljač (ili interni dobavljač) koji se nalazi uzvodno ne proizvodi ništa sve dok ga potrošač (ili interni potrošač) koji se nalazi ispod ne obavijesti o tome. Dakle, svaka sljedeća operacija "vuče" proizvod iz prethodne.

Ovaj način organizacije rada također je usko povezan s balansiranjem linija i sinkronizacijom toka.

Kanban sustav

Sustav KANBAN razvila je i prvi put u svijetu implementirala Toyota.

KANBAN je japanska riječ koja znači signal ili karta. To je metoda koja se koristi za povlačenje proizvoda i materijala u lean proizvodne linije... Postoji nekoliko opcija KANBAN-a, ovisno o aplikaciji: pokretanje prethodnog procesa, dvostruka posuda (single-card), multi-card, kanban za jednokratnu upotrebu, itd.

KANBAN vam omogućuje optimizaciju lanca planiranja proizvodnih aktivnosti, počevši od predviđanja potražnje, planiranja proizvodnih zadataka i balansiranja/distribucije tih zadataka po proizvodnim kapacitetima uz optimizaciju njihovog opterećenja. Optimizacija se shvaća kao "ne raditi ništa suvišno, ne raditi prije vremena, prijaviti potrebu u nastajanju samo kada je to stvarno potrebno."

Kanban sustav je sredstvo organiziranja proizvodnje koje osigurava poštivanje načela "baš na vrijeme", prvog od načela proizvodni sustav Toyota.
U suštini, kanban je jednostavna forma izravna komunikacija, uvijek tamo gdje je potrebna. U većini slučajeva, kanban je komad papira zatvoren u prozirnu plastičnu vrećicu. Ovaj list pokazuje koje dijelove treba isporučiti ili koje dijelove sastaviti.
Letak sadrži informacije koje se mogu podijeliti u tri kategorije:
- podatke o primitku proizvoda;
- informacije o prijevozu;
- informacije o samom proizvodu.

Kanban upravlja protokom proizvoda i cjelokupnim proizvodnim procesom tvrtke u “pull” sustavu... Kanban prenosi informacije duž vertikalne i horizontalne hijerarhije proizvodnje kako unutar same Toyote tako i u sustavu Toyotine suradnje s partnerima. Kada se pravilno koristi, kanban sustav može sinkronizirati i strukturirati sve faze rada.

Kao rezultat, jedan komad papira sadrži sljedeće podatke: količinu proizvoda, vrijeme, način, redoslijed ili količinu pošiljki, vrijeme prijevoza, mjesto isporuke, mjesto skladištenja, prijevozno sredstvo, kontejner itd. Ako komponente stignu ranije od potrebnog vremena - ne u točno vrijeme, gubici se ne mogu izbjeći. Kanban vam omogućuje isporuku točno na vrijeme, jer je njegova svrha upravo dostava na vrijeme. U biti, kanban postaje autonomni živac proizvodne linije.

U proizvodnom sustavu Toyote prekomjerna proizvodnja je u potpunosti izbjegnuta zahvaljujući kanbanu. Kao rezultat toga, nema viška zaliha, a samim time i potrebe za skladišnim prostorima i skladišnim radnicima. Osim toga, nema potrebe za hrpama nepotrebnih dokumenata. Kanban također skreće pozornost na potrebu izbjegavanja gubitaka. Njegova primjena potiče kreativno razmišljanje i inicijativu te odmah postaje jasno gdje je otpad.
Kanban funkcije:
- Pruža podatke o mjestu i vremenu zaprimanja i prijevoza proizvoda.
- Pruža informacije o samom proizvodu.
- Sprječava prekomjernu proizvodnju i korištenje nepotrebnih vozila.
- Koristi se kao radni nalog.
- Sprječava proizvodnju neispravnih proizvoda identificiranjem u kojoj fazi se pojavljuju nedostaci.
- Otkriva postojeće probleme i pomaže u kontroli obujma proizvodnje.

Bitna funkcija kanbana je pružiti informacije koje povezuju prethodne i sljedeće procese na svakoj razini.... Kanban prati proizvode i važno je komunikacijsko sredstvo unutar operativnog sustava isporuke.

Ako poduzeće nije uspjelo u potpunosti ovladati metodom rada u kojoj je sva proizvodnja organizirana u obliku "teći", neće moći skočiti izravno na Kanban sustav. Ostali uvjeti uključuju točno "usklađenost" proizvodnje i potpunu usklađenost sa standardnim metodama rada. Za uspješan rad kanbana imperativ je stabilizacija i izravnavanje proizvodnje.

Prema prvom i drugom pravilu, kanban služi kao narudžba za primanje, transport ili isporuku i narudžbu za proizvodnju. Treće pravilo zabranjuje kupnju ili proizvodnju proizvoda bez kanbana. Četvrto pravilo zahtijeva da se uz proizvod pričvrsti kanban kartica. Peto pravilo diktira uvjet da se 100% proizvoda proizvodi bez grešaka (odnosno sadrži zabranu slanja neispravnih proizvoda u naknadne procese). Šesto pravilo potiče nas da smanjimo broj kanbana... Polovično uvođenje kanbana dovodi do tona problema i nula koristi.
Kanban uvijek prati proizvode i stoga postaje proizvodni nalog za svaki proces. Na taj način kanban sprječava hiperprodukciju – kategoriju s najvećim gubitkom u proizvodnji.
Da bismo pouzdano proizvodili 100% neispravne proizvode, moramo imati sustav koji nas automatski obavještava o svakom procesu koji proizvodi neispravne proizvode. To jest, sustav u kojem se odmah fiksira proces proizvodnje neispravnih proizvoda. Zapravo, ovo je područje u kojem Kanban sustav uopće nema premca.
Važna značajka kanbana je mogućnost automatskog finog podešavanja unutar određenih granica. Na liniji nema detaljnog idejnog plana, a radnici ne znaju koji će model automobila napraviti dok ne pročitaju kanban.

Uglavnom se kanban sustav može primijeniti u pogonima koji se ponavljaju.... Međutim, ponavljajuća priroda proizvodnje možda neće imati mnogo utjecaja ako postoje vremenske ili kvantitativne fluktuacije. proces proizvodnje... Kanban sustav nije primjenjiv za pojedinačna proizvodnja proizvodi svake vrste temeljeni na periodičnim nepredvidivim narudžbama. Više od ostalih, proizvodnja ima koristi od uvođenja kanbana, koji se bavi dijelovima, čija proizvodnja zahtijeva zajedničke procese.

Da bi sustav za povlačenje proizvodnje točno na vrijeme funkcionirao uspješno, mora postojati određeni mehanizam za kontrolu kretanja sastavnih elemenata. Kanban je trenutno najučinkovitiji i najrašireniji mehanizam podrške upravo na vrijeme. "Kanban" je razvijen u Japanu u Toyotinim tvornicama i u prijevodu s japanskog znači "znak", "signal" ili "kartica".

Postoje dvije vrste kanban kartica: proizvodna kartica i kartica za otpremu. Kanban kartica za otpremu uključena je u svaki spremnik dijelova za otpremu ili otpremu. Sadrži informacije o broju komponente, broju spremnika i broju stavki u spremniku. Za nesmetan rad proizvodnog pull sustava i pravodobnu uslugu kupcima potrebno je imati određenu tampon zalihu materijala i proizvoda. Kada se proizvod izbaci iz rezerve, na ulaz određenog elementa proizvodnog sustava šalje se signal da se smanjio volumen rezervi. Tada zadani element proizvodnog sustava proizvodi jedan artikl za popunu zaliha tampon. Kanban radna kartica upravo je signal koji informira proizvodni sustav o potrebi provođenja operacije za proizvodnju traženog proizvoda. To je dozvola za primanje ili proizvodnju sljedeće serije komponenti.
Kanban radna kartica ima niz različitih implementacija.
Kontejnerska verzija. Ponekad se sam kontejner koristi kao kanban kartica. Na primjer, pojava praznog transportera na proizvodnom mjestu signal je da ga treba napuniti. I broj praznih transportera
Varijanta podnih (stolnih) znakova. Za označavanje mjesta skladištenja koriste se oznake (u obliku pravokutnika ili kruga) na podu ili na stolu. Prazan pravokutnik signalizira potrebu za isporukom ove komponente, popunjen pravokutnik znači da ti dijelovi nisu potrebni.
Varijanta kuglica u boji. Kada se broj dijelova smanji na maksimalnu razinu, lopta se spušta u cjevovod koji povezuje dva dijela.
Potreban broj Kanban kartica koje kruže u proizvodnom procesu proporcionalan je vremenu isporuke, prosječnom broju dijelova koje kasnija dionica potroši u jedinici vremena i veličini sigurnosne zalihe. Istodobno, sigurnosna zaliha treba biti na takvoj razini da, uzimajući u obzir fluktuacije potražnje ili ponude, osigurava pravovremenu isporuku proizvoda kupcima.

U lean proizvodnji uzima se u obzir tijek proizvodnje koji polazi od potreba potrošača i vraća se na sirovine.

Za vizualizaciju toka vrijednosti koriste se posebne karte. Karta toka vrijednosti alat je koji vam pomaže vidjeti i razumjeti tokove materijala i informacija tijekom stvaranja vrijednosti.

Mapiranje toka vrijednosti pokriva sve procese - od otpreme proizvoda do primitka sirovina ili zahtjeva za radnjom. Karta toka vrijednosti može pomoći identificirati skrivene gubitke koji često čine veliki dio cijene proizvoda ili usluge.

Međutim, bilo bi teško odmah započeti s mapiranjem cjelokupnog tijeka stvaranja. Morate započeti s tijekom koji pokriva cijeli proizvodni proces unutar tvornice (koji se naziva od vrata do vrata), od otpreme proizvoda unutarnjem potrošaču u tvornici do isporuke komponenti i materijala. U tom se procesu može odmah osmisliti i provesti vizija budućeg stanja.

Funkcije mape toka vrijednosti:

pomaže vizualizirati cjelokupni tok vrijednosti.
omogućuje vam da vidite izvore otpada u toku vrijednosti.
služi kao “univerzalni jezik” za sve stručnjake na kojemu mogu raspravljati o proizvodnim procesima.
čini mnoge odluke o toku jasnim, razumljivim i lakim za raspravu.
povezuje lean koncepte i metode koje pomažu u izbjegavanju učenja po zrnu.
služi kao osnova za izradu plana provedbe, t.j. postaje nacrt za implementaciju vitke proizvodnje.
pokazuje povezanost informacija i materijalnih tokova.

Mapiranje toka vrijednosti uključuje sljedeće etape:

Odaberite obitelj proizvoda ili zaseban proizvod za koji će se izraditi karta.
Procesu dodijelite "mapiranje toka vrijednosti" upravitelja toka.
Odredite njegovu vrijednost za potrošača.
Odredite kroz koje proizvodne procese proizvod prolazi od sirovina do gotovih proizvoda u trenutnom trenutku.
Grafički prikaz trenutnog stanja toka.
Analizirati procese i njihove karakteristike koristeći karte.
Izradite kartu budućeg stanja pomoću alata za smanjenje potrošnje.
Uvesti organizaciju prometnog toka prema kartama budućeg stanja.

Korak 1. Odaberite obitelj proizvoda
Prije nego počnete graditi karte, morate točno odrediti na koju se obitelj proizvoda usredotočiti. Potrošače zanimaju određeni proizvodi, a ne svi proizvodi tvrtke. Stoga ne biste trebali na karti odražavati sve tokove koji prolaze kroz proizvodni proces.

Obitelj je skupina proizvoda koji prolaze kroz slične korake obrade na istim strojevima.

Nema potrebe pokušavati tražiti obitelji proizvoda proučavajući preradu sirovina u "gornjim tokovima" potoka, jer se iste sirovine koje se isporučuju u serijama mogu koristiti za proizvodnju različitih familija proizvoda. Potraga bi trebala biti usmjerena na "izlaz" tokova: ovdje je moguće jasno definirati kvalitativne veze proizvoda.

Odabrana obitelj proizvoda, prije svega, mora biti jasno opisana. Zatim ustanovite koliko različitih dijelova koristi, koliko proizvoda treba potrošaču i koliko često.

Faza 2. Upravitelj toka vrijednosti
Struktura poduzeća često je strukturirana prema funkcijama koje su dodijeljene pojedinim odjelima. Dakle, za složenu organizaciju proizvodnog procesa “od ulaska do izlaska” nitko nije odgovoran. Istodobno, izgradnja toka uključuje prelazak unutarorganizacijskih funkcionalnih granica. To vam omogućuje da optimizirate karakteristike ne pojedinačnih procesa, već cijelog tijeka u cjelini.

Izbjegavanje fokusiranja na izolirane funkcije zahtijeva jednu osobu, vođu, koja preuzima odgovornost za razumijevanje i poboljšanje toka vrijednosti obitelji proizvoda u cjelini. Takva osoba se zove " upravitelj toka vrijednosti". On mora izvještavati izravno najvišem menadžeru u određenom pogonu (u određenoj regiji) kako bi imao moć potrebnu za promjenu.

Funkcije upravitelja toka vrijednosti:

Odgovoran za proces implementacije Lean pred višim menadžmentom.
Ima linearne, a ne kadrovske ovlasti, može mijenjati funkcionalne i strukturne podjele.
Vodi razvoj mapa trenutnog i budućeg stanja toka vrijednosti i plana provedbe za prijelaz iz sadašnjeg u buduće stanje.
Prati sve aspekte implementacije.
Ispituje i usavršava tok vrijednosti na dnevnoj ili tjednoj bazi.
Djeluje kako bi se osiguralo da je provedba najviši prioritet.
Provodi i povremeno revidira plan provedbe.
Inzistira da njegov napredak ovisi o rezultatima.

Faza 3. Određivanje vrijednosti proizvoda
Vrijednost Je početna točka vitke proizvodnje.

Vrijednost[roba, usluge] može odrediti samo krajnji korisnik... O tome ima smisla govoriti samo imajući u vidu konkretan proizvod (proizvod ili uslugu ili sve zajedno), koji je za određenu cijenu iu određeno vrijeme u stanju zadovoljiti potrebe kupaca.

Vrijednost stvara proizvođač... Sa stajališta potrošača, proizvođač zbog toga postoji. Međutim, proizvođaču je iz više razloga vrlo teško odrediti koja je točno vrijednost proizvoda ili usluge.

Jedan od najbolji primjeri zablude o vrijednosti iznijela je moderna zrakoplovna industrija. Određivanje vrijednosti klijenta zračnog prijevoznika vrlo je jednostavno: doći s jednog mjesta na drugo je sigurno, uz minimalne muke i uz razumnu cijenu. Zračne tvrtke drugačije shvaćaju vrijednost. Najvažnije im je iskoristiti postojeću imovinu što je moguće učinkovitije, čak i ako to znači da će putnik morati više puta prelaziti i to na mjestima koja su mu potpuno nezgodna. Kako bi ublažili te neugodnosti, zračni prijevoznici putnicima nude razne usluge s dodanom vrijednošću kao što su executive saloni ili različiti sustavi za igre ugrađeni u svako sjedalo.

Lean mora započeti s točnim definiranjem vrijednosti u smislu određenog proizvoda koji ima određene karakteristike i vrijedi određenu cijenu. Sve to mora biti učinjeno kroz dijalog s određenim potrošačima bez obzira na postojeću imovinu i tehnologije tvrtke. Put do ovoga je sa timski rad preispitati sve aktivnosti tvrtke vezane uz proizvode koje proizvodi.

Koncept vrijednosti u lean proizvodnji usko je povezan s konceptom muda. Muda ( muda, otpad(i), gubici, trenje) - svaka aktivnost (ili stanje) koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost za potrošača.

Sve aktivnosti koje čine tok vrijednosti gotovo se uvijek mogu podijeliti u tri kategorije:

radnje koje stvaraju vrijednost;
radnje koje ne stvaraju vrijednost, ali su neizbježne iz više razloga (m na Da prva vrsta);
aktivnosti koje ne stvaraju vrijednost koja se može odmah eliminirati iz procesa (m na Da druge vrste).

otkrio je Taiichi Ohno sedam glavnih vrsta gubitaka:

Prekomjerna proizvodnja . Izrada predmeta koji nisu zaprimljeni
reda, dovodi do viška zaliha i stvara gubitke kao što je višak radna snaga i skladišni prostori, kao i troškovi prijevoza.
Čekanje (gubljenje vremena ). Radnici promatraju rad
automatska oprema, u mirovanju čeka sljedeću
radni korak, alat, dijelovi itd. ili jednostavno neaktivan zbog nedostatka dijelova, kašnjenja obrade, zastoja opreme i nedostatka kapaciteta.
Višak prijevoza ili preseljenja . Premještanje nedovršenih radova na velike udaljenosti, stvarajući neučinkovitost u transportu, te premještanje materijala, dijelova i gotove robe u i iz skladišta.
Prekomjerna obrada . Nepotrebne operacije pri obradi dijelova.
Neučinkovita obrada zbog loše kvalitete alata ili
nepromišljeno konstruktivno rješenje, što podrazumijeva
nepotrebnih pokreta i dovodi do pojave nedostataka. Prouzročeni gubici
precijenjeni zahtjevi kvalitete.
Višak zaliha . Višak sirovina, nedovršena proizvodnja odn
gotovih proizvoda povećava vrijeme isporuke, uzroci
Zastarjelost proizvoda dovodi do oštećenja gotovih proizvoda, troškova transporta i skladištenja, kašnjenja i kašnjenja. Osim toga, višak zaliha otežava prepoznavanje problema kao što su neravnoteže u proizvodnji, kašnjenja u isporuci, kvarovi, zastoji opreme i dugotrajne promjene.
Dodatni pokret . Svi dodatni pokreti koji se moraju napraviti
zaposlenici u procesu rada: potraga za onim što je potrebno, potreba za posezanjem za alatima, dijelovima i sl. ili napraviti njihov styling. To također uključuje hodanje.
Nedostaci . Proizvodnja neispravnih dijelova i ispravljanje nedostataka.
Popravci, izmjene, otpad, zamjena proizvoda i pregled dovode do
gubitak vremena i energije.

Uklanjanje ovih gubitaka glavni je cilj vitke proizvodnje.

Faza 4. Istraživanje trenutnog proizvodnog procesa
Unatoč činjenici da je tim stručnjaka uvijek dodijeljen upravitelju streama, izrada karte isključivo je njegova odgovornost. Stoga se voditelj toka mora osobno baviti proučavanjem trenutnog stanja proizvodnog procesa.

Pravila radnji upravitelja toka:

Uvijek samostalno prikupljati podatke o trenutnom stanju, krećući se stvarnim putevima materijalnih i informacijskih tokova.
Prvo, brzo prođite kroz cijeli tok vrijednosti u prodavaonici, kako bi stekli osjećaj tijeka i razumjeli slijed procesa. Nakon što brzo prođete ovim putem, vratite se i prikupite informacije gdje se svaki proces izvodi.
Počnite od kraja (od pošiljke) - i idite uzvodno: ne možete započeti s primanjem sirovina (i dalje dolje). Stoga će istraživanje započeti s procesima koji imaju najbliži odnos s kupcem i koji bi trebali postaviti tempo za ostale procese uzvodno.
Koristite štopericu i ne oslanjajte se na standarde vremena ili informacije koje niste osobno dobili. Brojevi u dokumentima rijetko odražavaju stvarno trenutno stanje. Podaci u datotekama mogu odražavati razdoblja u kojima su se svi procesi odvijali normalno, kao što je trominutna promjena opreme ranije ove godine ili unutar tjedan dana od otvaranja tvornice kada je nije bilo potrebno ubrzati. (Moguće iznimke od ovog pravila uključuju podatke o dostupnosti opreme, stope otpada/pretvorbe i vremena zamjene opreme.)

Faza 5. Izrada karte trenutnog stanja

5.1. Pravila građenja
Gornja pravila i dalje se primjenjuju na stvarni proces mapiranja toka vrijednosti:

Morate sami izraditi kartu cjelokupnog toka vrijednosti,čak i ako je u proces uključeno više ljudi. Smisao izgradnje karte je razumjeti tok vrijednosti u cjelini. Ako razliciti ljudi izgraditi različite segmente, tada nitko ne može shvatiti cjelinu.
Uvijek gradite kartu rukom koristeći olovku. Morate započeti s grubom skicom toka izravno u trgovini, kada se analizira trenutno stanje. Zatim ga ispravite također ručno, olovkom. Računalo se ne može koristiti.
Izrada karte toka vrijednosti za jednu obitelj proizvoda ne bi trebala trajati predugo. Nakon otprilike dva dana morate napraviti kartu budućeg stanja i razumjeti gdje je možete početi implementirati.
Ne biste trebali trošiti previše vremena pokušavajući točno odrediti sve detalje na karti budućeg stanja s apsolutnom preciznošću. Mali detalji se dorađuju i preslikavaju na buduće stanje tijekom njegove implementacije.

5.2. Simboli
Brojni simboli (piktogrami) koriste se za predstavljanje procesa i tokova.

Proizvodni proces

Jedan procesni pravokutnik je ekvivalentan određenom području toka. Svi procesi moraju biti imenovani. Isto vrijedi i za odjele kao što je upravljanje proizvodnjom.

Vanjski izvori

Opisuje kupce, dobavljače i vanjske proizvodne procese.

Popis parametara

Koristi se za bilježenje informacija o proizvodnom procesu, odjelu, kupcu itd.

Dionice

Potrebno je navesti količinu zaliha i vrijeme skladištenja.

Dostava kamionom

Navedite učestalost pošiljaka.

Kretanje materijala pri GAŠENJU

Proizvod se proizvodi i kreće naprijed prije nego što je potreban sljedeći proces, obično prema rasporedu.

Premještanje gotovih proizvoda do potrošača

Supermarket

Upravljani inventar dijelova koji se koriste za planiranje prethodnog procesa.

Povlačenje

Povlačenje materijala, obično iz supermarketa.

Prijenos upravljive količine materijala između procesa u redoslijedu prvi-ušao-prvi izašao.

Opisuje shemu koja se koristi za ograničavanje količine i osiguranje FIFO reda protoka materijala između procesa. Mora biti naveden maksimalan broj stavki.

Ručni protok informacija

Na primjer, raspored proizvodnje ili raspored otpreme.

Elektronički protok informacija

Na primjer, kroz lokalna mreža ili internet.

Informacija

Opisuje tijek informacija.

Proizvodni kanban (isprekidana linija označava put kanbana)

Jedan kontejner - jedan kanban. Kartica ili uređaj koji govori procesu koliko i kakvu vrstu proizvoda treba proizvesti i daje zeleno svjetlo za obavljanje posla.

Kanban odabir

Kartica ili uređaj koji nositelju materijala daje upute koji dio treba podići i premjestiti (na primjer, iz supermarketa u proces potrošača).

Signal Kanban

Jedan kontejner - jedan kanban. Kada se dosegne određena točka, to signalizira potrebu za proizvodnjom nove serije proizvoda. Koristi se kada proces dobavljača mora proizvesti serije proizvoda jer za promjenu opreme treba vremena.

Sekvencijalno povlačenje lopte

Nalaže da se odmah započne s proizvodnjom unaprijed određene vrste i količine proizvoda, obično jedne jedinice proizvoda.

Vučni sustav za proizvodnju podsklopova bez upotrebe supermarketa.

Mjesto prikupljanja Kanban

Mjesto gdje se akumuliraju i pohranjuju kanban kartice.

Dolazak kanban serija

Poravnanje opterećenja

Prilagodba planova na temelju provjere razine zaliha.

Prilagođavanje rasporeda proizvodnje promatranjem

Prilagodba planova na temelju provjere razine zaliha.

"Eksplozivni" kaizen

Ukazuje na potrebu poboljšanja istaknutih područja koja su kritična za tok vrijednosti. Može se koristiti za kaizen u radionicama.

Tampon ili sigurnosne zalihe

Na karti moraju biti naznačene tampon ili sigurnosne zalihe.

Operater

Zaposlenik (pogled odozgo)

Možete dizajnirati vlastite dodatne simbole, ali ih dosljedno koristite u cijeloj tvrtki kako bi svi znali kako izgraditi i razumjeti karte koje su vam potrebne za stvaranje Lean.

5.3. Algoritam izgradnje
Mapiranje počinje s razinom protoka vrijednosti od vrata do vrata u tvornici. Ova je karta označena nazivima generičkih procesa, kao što su "montaža" ili "zavarivanje", umjesto da bilježi svaki korak procesa.

Nakon što vidite ukupni tijek u poduzeću, možete promijeniti razinu detalja zumiranjem svakog koraka unutar procesa ili pokušajem uhvatiti vanjski tok vrijednosti koji ulazi u tvornicu.

Podaci potrebni za izgradnju toka vrijednosti:

Proizvodni proces
Upiti potrošača
Radno vrijeme
Odjel za kontrolu kretanja procesa
Informacije o procesu

Korak 1. Potrošač.

Za početak bilo kakve akcije poboljšanja vrlo je važno jasno razumjeti vrijednost proizvoda u očima krajnjeg potrošača. Inače riskirate poboljšanja toka vrijednosti koja krajnjem korisniku neće dati ono što stvarno žele.

Stoga izrada karte počinje zahtjevima potrošača. Potrošač je obično prikazan kao piktogram u gornjem desnom kutu karte. Ispod piktograma nalazi se popis parametara koji odražavaju zahtjeve potrošača (puna potražnja, potražnja za proizvodima, pakiranje, veličina pošiljke, način isporuke, itd.)

Slika kamiona i široka strelica označavaju prijevoz gotove robe do potrošača.
Korak 2. Dobavljač.

Prikazano u gornjem lijevom kutu. Popis parametara označava količine i vrijeme isporuke, veličinu serije, pakiranje, način isporuke itd. Obično, kada se zaprime isporuke, one se stavljaju u skladište.
Korak 3. Osnovni proizvodni procesi.

Pravokutnik se koristi za predstavljanje procesa. Osnovno pravilo za stvaranje adekvatne karte toka od vrata do vrata je da je svaki pravokutnik proces u kojem materijali teče nizvodno. Budući da ako napravite pravokutnik za svaki korak zasebnog procesa, karta postaje preglomazna, pravokutnici se koriste za predstavljanje grupe procesa, gdje se idealno tok kreće kontinuirano. Pravokutnik završava kada se proces prekine i protok materijala prestane.

Procesi se crtaju s lijeva na desno na donjoj polovici karte redoslijedom kojim se obrađuju, a ne redoslijedom fizičkog rasporeda opreme.

Kada istražite područja kroz koja prolazi materijalni tok proizvoda, nalazite mjesta na kojima se nakupljaju zalihe. Važno je označiti ove "točke na karti trenutnog stanja jer pokazuju mjesta na kojima je protok prekinut. Za označavanje ih koristimo znak trokuta upozorenja. Ako se zalihe između dva procesa nakupe više od 1 na jednom mjestu, nacrtajte trokute za svako takvo mjesto.Uočeni volumen.zalihe su označene ispod trokuta, označavajući njihovu količinu i/ili vrijeme.

Korak. 3. Protok materijala.

Tijek materijala je povučen strelicama od izvornog procesa do sljedećeg.

U većini slučajeva mnogi se tokovi vrijednosti spajaju jedni s drugima i s drugim tokovima. Nacrtajte takve tokove uzastopno, jedan po jedan, kao što je ovdje prikazano. Međutim, ako ima previše grana, ne morate prikazati svaku: prvo ključne komponente, a kasnije druge, ako je potrebno.

Tokovi od dobavljača do potrošača nacrtani su čvrstom podebljanom linijom sa strelicama koje pokazuju povezanost procesa.

Ako postoji sustav proizvodnje na izvlačenje, pomaknite izbačene materijale pomoću prugaste strelice.

Korak 4. Obradite podatke.

Kada se tok ispita, prikupljaju se podaci koji su važni za odlučivanje o budućem toku stanja. Stoga se ispod svakog pravokutnika koji opisuje proces nalazi tablica parametara ovog procesa. Informacije bi trebale biti što homogenije, ali ako postoje specifične značajke pojedinog procesa, mogu se nadopuniti.

Uglavnom, daju se sljedeće informacije:

vrijeme ciklusa(vrijeme između trenutaka kada dijelovi izlaze iz procesa, u sekundama);
vrijeme promjene oprema za prebacivanje proizvodnje s jedne vrste proizvoda na drugu (u ovom slučaju to je vrijeme prebacivanja između proizvodnje lijevog i desnog zagrada);
broj ljudi potrebno za dovršetak procesa, što se može prikazati ikonama operatora unutar pravokutnika;
raspoloživo radno vrijeme po smjeni utrošenoj na ovaj proces (u sekundama, minus intervali pauza, sastanaka i čišćenja prostorija);
informacija spremnost opreme.

Korak 5. Tokovi informacija.

Prikazano uskom linijom sa strelicom. Ako se informacija prenosi elektroničkim putem, tada se linija prekida, poprimajući oblik "munje". Informacije idu s desna na lijevo na vrhu karte.

Korak 6. Podešavanje vremena.

Prilikom izrade mapa toka vrijednosti sekunde se koriste kao mjerna jedinica za intervale vremena ciklusa, kvačice i dostupno radno vrijeme.

Ispod procesnih pravokutnika i trokuta zaliha povlači se vremenska crta koja označava kretanje vremena isporuke potrebnog da jedan proizvod prijeđe cijelim putem u trgovini, od primitka sirovine do otpreme potrošaču.

Vrijeme isporuke (u danima) za svaki trokut zaliha izračunava se na sljedeći način: količina zaliha podijeljena s dnevnom potražnjom kupaca. Zbrajanjem vremena isporuke za svaki proces (pravokutnik) i vremena skladištenja (trokut) u toku materijala, može se dobiti procjena ukupnog vremena isporuke za proizvodni nalog.

Uz njega je naznačeno vrijeme stvaranja vrijednosti. Možete mapirati vrijeme kada narudžba prolazi kroz proces i vrijeme za dodavanje vrijednosti na sljedeći način:

Konačni prikaz karte odražava trenutno stanje proizvodnog procesa i služi kao izvorni materijal za donošenje odluka o njegovoj reorganizaciji, koje se odražavaju u obliku karte budućeg stanja.

Faza 6. Analiza procesa i njihovih karakteristika po kartama
Analizu procesa i njihovih karakteristika po kartama provodi voditelj toka zajedno s timom za izradu karte budućeg stanja.

Prilikom analize trenutnog stanja toka vrijednosti, odgovoreno je na sljedeća ključna pitanja:

Postoje li aktivnosti koje ne stvaraju vrijednost koje se mogu odmah eliminirati (muda druge vrste)? Takve radnje odmah su vidljive na karti toka vrijednosti. To može biti nekoliko znakova "skladištenja" koji stoje u nizu, t.j. tijek se jednostavno kreće iz jednog skladišta u drugo bez srednjeg dodatka vrijednosti. S druge strane, može postojati nedostatak linearnosti u kretanju proizvodnog procesa, što povećava vrijeme i troškove transporta.
Koje je vrijeme takta? Takt vrijeme se koristi za sinkronizaciju tempa proizvodnje s tempom prodaje i označava koliko često je potrebno proizvoditi jedan dio ili proizvod kako bi se zadovoljile potrebe kupaca u skladu sa stopom prodaje. Takt vrijeme izračunava se dijeljenjem raspoloživog radnog vremena po smjeni (u sekundama) s volumenom potražnje potrošača po smjeni (u komadima). Na budućim kartama stanja takt vremena su naznačena u popisima parametara procesa.
Hoće li proizvodi biti kreirani za supermarket gotovih proizvoda iz kojeg ih potrošač vuče ili će se izravno slati na otpremu? Odgovor na ovo pitanje ovisi o nekoliko čimbenika, kao što su proizvodi koje kupac kupuje, pouzdanost vaših procesa i karakteristike proizvoda. Proizvodnja proizvoda izravno za otpremu zahtijevat će ili visoku pouzdanost i kratko vrijeme isporuke, kao i tijek od narudžbe do isporuke, ili velike sigurnosne zalihe. Često postoje mjesta u toku vrijednosti gdje kontinuirani protok nije moguć i akumulacija proizvoda je neizbježna.

To može biti zbog nekoliko razloga:

neki su procesi dizajnirani za rad s vrlo dugim ili vrlo kratkim ciklusima i mnoge obitelji proizvoda zahtijevaju promjenu opreme (npr. štancanje ili injekcijsko prešanje);
neke procese provode organizacije trećih strana koje se nalaze dovoljno daleko, pa je obrada proizvoda jedan po jedan nerealna;
Neki procesi imaju preduga vremena ili nemaju pouzdanost da bi se izravno integrirali s drugim procesima u kontinuirani tijek.

Najbolje je upravljati tim procesima tako da ih povežete s kupcima u nizu kroz sustave za povlačenje kao što je supermarket. Odnosno, uvijek biste trebali kreirati sustav povlačenja gdje je kontinuirani protok prekinut, a uzvodni proces i dalje mora biti pokrenut u serijama.

Gdje je prilika za korištenje kontinuirane obrade toka? Kontinuirani tok znači da se proizvodi po jedan proizvod, pri čemu se svaki gotov proizvod odmah kreće iz jedne faze procesa u sljedeću bez ikakvog kašnjenja (i mnogih drugih gubitaka). Kontinuirani protok je najučinkovitija metoda proizvodnje. U nekim je slučajevima potrebno ograničiti opseg čistog kontinuiranog toka, budući da kombiniranje procesa u kontinuirani tok također kombinira vrijeme isporuke i vrijeme zastoja. Za početak, kombinacija kontinuiranog protoka i neke vrste sustava povlačenja mogla bi biti dobar pristup, ili Sustavi tipa FIFO... FIFO (prvi ušao, prvi izašao) red je način održavanja toka između dva različita procesa bez supermarketa.

Gdje će biti potrebni sustavi za povlačenje supermarketa za upravljanje proizvodnjom uzvodnih procesa? Sustav za povlačenje u supermarketu radi prema sljedećem principu. Potrošačev proces se okreće supermarketu i uzima ono što mu treba i kada mu treba. Kanban za odabir je popis dijelova koji zaposleniku govori koje dijelove treba preuzeti i isporučiti. Dobavljačev proces proizvodi za nadopunu onoga što je povučeno. Proizvodni kanban signalizira proizvodnju dijelova na temelju informacija iz supermarketa.

Svrha stvaranja sustava povlačenja između dva procesa je da se uzvodnom procesu daju točne proizvodne upute, ne predviđaju potrebe daljnjeg procesa i ne planira opterećenje uzvodnog procesa.

U kojoj će se pojedinoj točki proizvodnog lanca (proces pacemakera) izraditi raspored proizvodnje? Kada koristite sustave za povlačenje u supermarketima za koordinaciju cjelokupnog toka vrijednosti, planiranje je obično potrebno samo na jednom mjestu. Ovo mjesto se zove proces postavljanja ritma, jer upravljanje radom ovog procesa određuje tempo cjelokupnog sustava uzvodnih procesa. Odabir prave točke za planiranje određuje koje će stavke u toku vrijednosti postati dio vremena ciklusa od narudžbe kupca do puštanja gotove robe. Kretanje materijala od pacemakera nizvodno do gotovih proizvoda trebalo bi se odvijati kao protok (ne bi trebalo postojati supermarketi ili sustavi za povlačenje nizvodno od procesa pejsmejkera). Stoga je proces pejsmejkera najčešće najkontinuiraniji proces u cijelom toku vrijednosti od vrata do vrata. Tipično, na karti budućeg stanja, proces pacemakera je proizvodni proces vođen narudžbama vanjskih kupaca.

Kako će tokovi proizvodnje (proizvodne linije) biti usklađeni u procesu određivanja tempa? Niveliranje proizvodnje znači ravnomjernu distribuciju proizvodnje različitih proizvoda u cijelom vremenskom intervalu. Na primjer, umjesto sastavljanja svih proizvoda tipa A ujutro i svih proizvoda tipa B poslijepodne, usklađivanje znači naizmjeničnu proizvodnju malih serija A i B. Što se proizvodnja različitih proizvoda više usklađuje u procesu postavljanja tempa, veća mogućnost da se zadovolje različite zahtjeve potrošača u kratkom vremenu ciklusa narudžbe, iako se zalihe gotovih proizvoda mogu držati malim. Također omogućuje manje supermarkete uzvodno. Ograničavajući čimbenik u procesu niveliranja je vrijeme zamjene opreme za puštanje nove vrste proizvoda. Ali ovo vrijeme može se značajno smanjiti uz pomoć SMED-a.
Koje porcije Gotovi proizvodiće se dosljedno proizvoditi i isporučivati u procesu postavljanja ritma? Uspostavljanje dosljednog ili glatkog tempa proizvodnje stvara predvidljiv tijek proizvoda koji po svojoj prirodi pomaže u rješavanju problema i omogućuje brzu korektivnu akciju. Dobro mjesto za početak je redovito smanjivanje vremena rada pejsmejkera (obično oko 5-60 minuta) i uklanjanje odgovarajućeg broja gotovih proizvoda jedan za drugim. Ova praksa se zove inkrementalno umirovljenje - nagib(nagib). Nagib se izračunava uzimajući u obzir broj gotovih proizvoda u jednom pakiranju. Visina je umnožak vremena takta prema broju gotovih proizvoda pomaknutih u procesu postavljanja ritma. Na primjer, ako je vrijeme takta 30 sekundi, a volumen paketa = 20 stavki, tada je visina 10 minuta (30 sekundi * 20 predmeta = 10 minuta). U ovom slučaju, ovaj broj postaje glavni element (jedinica) pri izradi rasporeda proizvodnje za puštanje proizvoda ove obitelji proizvoda.

Postoji mnogo načina za postupno povlačenje malih, uzastopnih količina proizvoda. Neke tvrtke koriste kutiju za izravnavanje opterećenja kako bi izgladile proizvodnju. Grafički, okvir za izravnavanje opterećenja izgleda kao ćelije, od kojih svaka pohranjuje kanban za odvojeni interval nagiba, a jedan red ćelija odgovara određenoj vrsti proizvoda.

U ovom sustavu, kanban pokazuje ne samo koliko proizvoda treba biti proizvedeno, već i koliko dugo će trebati da se pusti (na temelju vremena takta). Kanban se postavlja u okvir za izravnavanje proizvodnje u željenom slijedu stavki pored vrste proizvoda. Zaposlenik zatim dohvaća te kanban kartice i prenosi ih u proces pacemakera, jednu po jednu, u skladu s naglaskom.

Koja će poboljšanja procesa biti potrebna da bi se tok vrijednosti formirao u skladu s utvrđenim zahtjevima za budući državni projekt? Prilično je teško izravno vidjeti radnje koje ne stvaraju vrijednost, koje su sada iz raznih razloga neizbježne, ali koje se u budućnosti moraju eliminirati (muda prve vrste), ali velika je razlika između vremena dodavanja i nedodavanja. vrijednost će posredno reći o njima. Slika eksplozije koja označava kaizen koristi se za označavanje mjesta gdje su potrebna poboljšanja opreme i postupaka, kao što je skraćeno vrijeme promjene ili smanjeno vrijeme zastoja. Takve slike pokazuju put za daljnje djelovanje.

Korak 7. Napravite kartu budućeg stanja
U lean proizvodnji morate pokušati organizirati rad tako da svaki proces proizvodi samo ono što je potrebno sljedećem procesu i kada mu je potrebno. Moramo pokušati povezati sve procese - od krajnjeg potrošača do sirovine - u nesmetan tijek koji osigurava ispunjenje narudžbe u najkraćem mogućem roku, uz najvišu kvalitetu i najniže troškove.

Buduće karte stanja trebale bi odražavati Pravila vitke proizvodnje:

Organizirajte kretanje protoka prema vremenu takta
Stvorite kontinuirani protok gdje god je to moguće
Kada se kontinuirani protok ne može proširiti uzvodno, koristite supermarkete za upravljanje proizvodnjom
Pokušajte informirati o rasporedu potrošnje što više od jednog proizvodnog procesa
Uskladite proizvodnju različitih proizvoda
Povećajte proizvodnju
Razvijte sposobnost obavljanja "svakog detalja svaki dan" (zatim svake smjene, svakog sata; ili svakog pakiranja, ili palete) pokretanjem procesa uzvodno od procesa postavljanja ritma. U općem slučaju, popisi parametara procesa sadrže ili količine serije ili CDC. KDC znači "svaki detalj svaki ... (tjedan / dan / smjena / sat / korak / ciklus)". QDC parametar pokazuje koliko se često proces rekonfigurira za proizvodnju svih varijacija dijelova.

Prema tim pravilima, na temelju analize se gradi buduća državna karta. Karta budućeg stanja za proizvodni proces prikazan na prethodnoj slici izgledala bi ovako:

Rad na mapiranju toka vrijednosti obično počinje postavljanjem ciljeva. Nakon što je cilj identificiran, on se formulira, mjeri i vizualizira. Voditelj, zajedno s radnom grupom, mora razumjeti čemu treba težiti i za što rade.

Nakon što je cilj formuliran, počinje pripremna faza. U ovoj fazi treba uzeti u obzir sve troškove izvođenja radova za postizanje cilja.

U fazi odabira proizvoda, prema kojem će se formirati CPSC, određuju se granice procesa koji se razmatra i, ovisno o postavljenim ciljevima, određuju se prioriteti među nizom različitih proizvoda.

Formiranje CPSC-a trenutnog stanja (“kao što jest”) jedna je od najdužih faza mapiranja. U ovoj fazi se detaljno razmatraju, označavaju i bilježe svi koraci procesa od ulaska do izlaska važnih parametara svaki korak. Članovi tima moraju proći kroz cijeli tijek i vlastitim očima svjedočiti postupnoj transformaciji proizvoda. Također se detaljno razmatra sustav upravljanja i povezana logistika.

Faza analize je obrada prikupljenih informacija kako bi se odredile točke utjecaja koje imaju najveći utjecaj na cijeli proces koji se razmatra. Glavna područja analize su: analiza problema protoka u smislu stupnja utjecaja i potencijala, analiza opterećenja procesnih faza (operacija) za takt vrijeme, analiza kvalitete proizvedenih proizvoda i logistička analiza. U ovoj fazi analize može biti potrebno dodatno prikupljanje informacija ili pojašnjenje pojedinačnih podataka. Neke faze procesa mogu zahtijevati detaljniju analizu korištenjem drugih Lean alata i metoda, pa je kvaliteta rada u ovoj fazi vrlo važna jer o tome ovisi sav daljnji rad.

Sljedeća faza u formiranju budućeg stanja QPSC je usporedba sposobnosti protoka otkrivenih tijekom analize s potrebnim zahtjevima za maksimalnu učinkovitost procesa. Formira se idealno stanje procesa s idealnim parametrima svake faze, tokovima informacija i logističkim rutama te ciljnim stanjem koje je potrebno u ovom trenutku. U istoj fazi provodi se preliminarna ekonomska procjena: utvrđuje se jednokratna i trajna korist od pretvorbe toka u ciljno stanje.

Razvoj plana za prijelaz u ciljno stanje je faza postupnog planiranja slijeda i vremena stvarnih radnji koje su potrebne za prelazak u novo stanje toka bez štete po vanjskog Kupca. Promjene se odnose na tokove materijala i informacija, kao i na izmjene postojeće regulatorne dokumentacije radi otklanjanja proturječnosti ili dupliciranja.

Sljedeći koraci, na primjer faza implementacije i stabilizacije, više nisu izravno povezani s korištenjem QPSC alata, budući da svrha mapiranja kao alata je otkrivanje gubitaka i određivanje najučinkovitijeg moguća opcija usklađivanje toka. U ovoj situaciji potrebno je razumjeti da svakom sustavu na koji se smetnje treba neko vrijeme (ovisno o stupnju smetnji i kvaliteti sustava) kako bi počeo stabilno raditi. Tijekom provedbe mjera mora se osigurati stalna kontrola usklađenosti s promjenama. Novi standardi moraju biti testirani u praksi, osoblje mora biti osposobljeno, informirano i postupno se navikavati na promjene.

Tablica 2.1 Algoritam mapiranja

	Ime	Posljedice preskakanja faze
	Postavljanje ciljeva	Smanjenje učinkovitosti zbog rasipanja resursa, smanjenje razine motivacije radne skupine.
	Priprema	Smanjenje učinkovitosti zbog nedostatka ritma rada, inhibicije procesa
	Izbor proizvoda (obitelji proizvoda)	Smanjenje učinkovitosti zbog utjecaja na beznačajne dijelove toka (rad bez primjene Pareto pravila)
	Formiranje KPSC-a "kao što je"	Poremećaj rada
	Analiza CPSC-a	Poremećaj rada
	Formiranje KPSC-a "kako će biti"	Poremećaj rada
	Izrada plana tranzicije	Poremećaj rada
	Daljnji koraci (implementacija)	Poremećaj rada

Unatoč činjenici da sve faze algoritma mapiranja ne dovode do prekida rada (neprimanja ili nuliranja rezultata i besmislenosti nastavka rada), svaka od njih utječe na učinkovitost rada u cjelini. To se može vidjeti u tablici 2.1. Gubitak učinkovitosti rada od 10% u svakoj fazi, ma što se mjerio, s čisto matematičkog stajališta, daje u osmoj fazi (provedba mjera) umjesto 100% učinkovitosti samo 47,83% (0,97 * 100% = 47 , 83%). Budući da svaka faza sadrži još nekoliko malih koraka koji sadrže potencijal za pogreške i iskušenja da ih se ignorira, izvodeći sve potrebne korake što je moguće točnije i detaljnije, možete povećati potencijalnu učinkovitost ciljnog stanja procesa, te stoga , težiti maksimalnom mogućem krajnjem rezultatu.

Formiranje sadašnjeg stanja

Prvi korak u formiranju trenutnog stanja CPSC-a je određivanje samog procesa. Potrebno je odgovoriti na pitanja: "kako se zove proces koji se razmatra" i "gdje su granice tog procesa?" Formulacija naziva procesa namjerno je istaknuta kao zasebna podetapa u formiranju postojećeg stanja. Formulacija naziva procesa odredit će njegov sadržaj, granice i, posljedično, sav daljnji rad. Naziv procesa treba imati jasnu i nedvosmislenu formulaciju za razumijevanje koja odražava bit procesa, vizualiziranu kao naziv CPSC-a trenutnog stanja.

Zatim je potrebno odrediti ulaze i izlaze procesa koji se razmatra, njegovo trajanje, odnosno potrebno je odrediti granice unutar kojih će se odabrani tok razmatrati. Prilikom mapiranja unutar organizacije, granice mogu biti vanjski dobavljači i kupci, osim ako ciljevi i odluke menadžera ne odluče drugačije. Za skalu odvojena proizvodnja ili radionice, neki unutarnji i vanjski dobavljači i kupci mogu se definirati granicama: susjedne radionice, proizvodni pogoni itd. Određivanje granica potrebno je za jasan smjer rada, jer se u procesu mapiranja može zanijeti razmatranjem informacija koje nisu zanimljive i nepotrebne za postizanje cilja. Dakle, trošeći minimalno vrijeme na označavanje granica procesa koji se razmatra, vizualizaciju tih granica (shematski, ili zajedno s nazivom procesa), možete se osigurati od nepotrebnog i neproduktivnog rada. U različitim slučajevima može postojati nekoliko dobavljača i kupaca. Na primjer, kada je za proizvodnju proizvoda potrebno više vrsta sirovina, materijala ili izradaka koje isporučuju različiti dobavljači, bez obzira na to jesu li interni ili vanjski, ili kada se jedan proizvod isporučuje više kupaca. U praksi je prikladnije započeti s procesnim izlazima, a zatim raditi natrag u procesu kako biste identificirali ulaze procesa. Nakon definiranja ulaza i izlaza i kada su se granice pojavile, možete pristupiti definiranju faza procesa koji se razmatra, odnosno njegovog unutarnjeg sadržaja.

Svaki proizvod ima svoju tehnologiju i prolazi kroz određene proizvodne faze (operacije) u procesu transformacije u proizvod. U koraku definiranja faza procesa, članovi tima vizualiziraju cjelokupni sadržaj procesa, naznačujući kroz koje operacije (procesne faze) proizvod prolazi u procesu transformacije u gotov proizvod.

Ovdje smatram potrebnim objasniti zašto se koriste dva pojma: operacija i korak procesa. CPSC, ovisno o procesu koji se razmatra, može imati nekoliko razina. Jedna faza velikog procesa u QPSC-u može se predstaviti kao QPSC manjeg razmjera, u kojem će ulaz i izlaz biti susjedni razmatranim (prethodnim i sljedećim) fazama procesa velikih razmjera.

Sljedeći korak je definiranje parametara koraka u procesu. Među nizom mogućih parametara potrebno je odabrati one koje je potrebno proučiti u fazi analize. U ovoj situaciji trebate postaviti sljedeća pitanja: "Koji su ciljevi i zadaci?" i "koji se parametri mogu koristiti za utjecaj na njih?" Ispod svake faze vizualizirani su određeni parametri faza procesa (slika 2.1).

U ovom primjeru, glavni pokazatelji su:

· Vrijeme ciklusa operacije, tijekom kojeg se operacija izvodi na jednoj jedinici proizvodnje, na primjer, jedan okvir bicikla je zavaren ili jedan set kotača. Koristite ujednačene jedinice i skale mjerenja, one će uvelike pojednostaviti zadatak. Vrijeme stvaranja vrijednosti (VTS), str. vrlo korisno vrijeme koje je Kupac spreman platiti, tijekom kojeg se proizvod mijenja ili stječe svojstva potrebna za Kupca. Na primjer, u slučaju zavarivanja okvira, vrijeme za vrijednost je vrijeme u kojem su dva dijela rada i elektroda za zavarivanje u kontaktu u isto vrijeme (pod pretpostavkom da se zavarivanje odvija). Sve ostale radnje (priprema, pomicanje, pričvršćivanje, itd.) su gubici.
· Broj radnika uključenih u svaku operaciju. Ovdje ubrajamo samo one zaposlenike koji su uključeni u proces transformacije proizvoda i dodavanja vrijednosti. Ako drugo nije predviđeno postavljenim zadacima, ne uzimamo u obzir upravitelja i uslužno osoblje kao što su predradnici i čistači, distributeri poslova itd., kao i logističko osoblje koje premješta proizvod između faza procesa.
Vrijeme promjene je vrijeme potrebno za prijelaz s jedne vrste proizvoda na drugu, u našem primjeru to su modeli bicikala s različitim proizvodnim tehnologijama i dizajnom.
· Postotak popravljivog i nepopravljivog braka, t.j. udio dijelova koji zauvijek napuštaju tok koji se razmatra ili odlazi na početak jedne od prethodnih faza procesa.

Slika 2.1. Parametri koraka procesa

Sljedeći korak je zaobilaženje procesa ili Idi-Pogledaj-Vidi. Ovo je jedan od Lean principa, koji podrazumijeva rješavanje problema na mjestu nastanka, kao i donošenje odluka s mjesta stvaranja vrijednosti, tj. kada se pojavi problem, morate otići pogledati, dobiti najpouzdanije informacije. Što se tiče mapiranja, glavni ciljevi Go-Look-See su vidjeti faze transformacije proizvoda vlastitim očima, prikupiti maksimalnu količinu pouzdanih podataka o dotičnom procesu. Prema Linovim načelima, kada se problem pojavi, potrebno je otići na mjesto njegovog otkrića, procijeniti razmjere problema, mogući razlozi njegov izgled i donositi odluke na temelju ažurne informacije, primljenih izravno na licu mjesta, a ne iz riječi podređenih koje se prenose duž lanca.

Zasebno, vrijedno je istaknuti konstrukciju dijagrama "špageti". Kada radite s KPST-ima, dijagram "špageti" je dijagram kretanja proizvoda (u nekim slučajevima, osobe, materijala itd.), primijenjen na izgled mjesta (postrojenje, radionica, radno mjesto, itd.) . Naziv prati linije na rasporedu, koje izgledaju kao tanjur "špageta". Ovaj dijagram je neophodan za vizualni prikaz rute i udaljenosti koju predmetni proizvod prijeđe u procesu pretvaranja u gotov proizvod. Vizualno prikazuje gubitke u transportu zbog neoptimalnih ruta, mjesta isporuke ili operacija, te vam omogućuje mjerenje tih gubitaka izračunavanjem udaljenosti. Za konstruiranje dijagrama "špageti", potreban je izgled ili dijagram stranice na kojem fizički funkcionira proces koji se razmatra. Prilikom mapiranja u mjerilu postrojenja, ovo će biti raspored postrojenja; kada se kartira u mjerilu lokacije, to će biti izgled lokacije. U fazi određivanja faza procesa (operacija) na izgledu se na temelju stručnog mišljenja članova tima označavaju stvarne lokacije odgovarajućih faza procesa. Kako bi bili povezani s KPSC-om, morat će biti u skladu s brojevima. Tijekom Go-Look-See provjerava se usklađenost planskih podataka sa stvarnošću, u slučaju nesukladnosti vrše se korekcije.

Opći algoritam za konstruiranje CPSC-a trenutnog stanja izgleda kao u blok dijagramu (slika 2.2). Rezultati rada, kao što se vidi iz dijagrama, su dva cjelovita dokumenta: dijagram "špageti" i KPCS trenutnog stanja.

Slika 2.2 Opći algoritam za konstruiranje KPSC trenutnog stanja

Analiza CPSC-a

Faza analize je najvažnija u smislu korištenja potencijala članova tima, njihovog znanja i vještina u rukovanju različitim metodama i alatima analize. Postoji ogromna raznolikost metoda analize, kao i alata koji se koriste, ali u odnosu na tok vrijednosti želim razmotriti klasični smjer analize – analizu „uskih grla toka“.

Potrebna je analiza uskih grla kako bi se razvile mjere za prilagodbu protoka u skladu s potrebama Kupca. Najučinkovitiji u smislu ekonomski pokazatelji- to je rad u skladu s potrebama Kupca, kada proizvodimo samo ono što je potrebno u pravo vrijeme. Takav sustav pretpostavlja odsutnost prekomjerne proizvodnje, viška zaliha u protoku i drugih gubitaka koji iz toga proizlaze. Pokazatelj koji karakterizira ritam proizvodnje u skladu s potrebama Kupca je vrijeme takta. Vrijeme takta (Tt) je uvijek izračunata vrijednost, koja je omjer raspoloživog vremena za proizvodnju (neto vrijeme za rad bez ručka i reguliranih stanki) i potrebe Kupca za proizvodima za određeno vremensko razdoblje. Drugim riječima, takt vrijeme je vremenski period nakon kojeg Kupac želi primiti jedinicu proizvodnje. Savršeno sinkronizirana proizvodnja (proizvodnja bez gubitaka), u kojoj svaka faza procesa (operacije) traje takt vrijeme (na primjer, vrijeme ciklusa operacije je jednako ili nešto manje od vremena takta).

Takt time = Vrijeme raspoloživo za rad, sec / Potražnja za proizvodima, kom

Slika 2.3 Opći algoritam za analizu uskog grla

Opći algoritam analize uskog grla protoka prikazan je na slici 2.3. Kao što je već spomenuto, analiza počinje izračunavanjem vremena takta. Sljedeći korak je preciziranje vremena ciklusa koraka procesa. Vrijeme ciklusa rada (u daljnjem tekstu vrijeme ciklusa) - vremensko razdoblje tijekom kojeg svaki proces (operacija) proizvodi jedinicu proizvodnje, uključuje mali dio vremena stvaranja vrijednosti i puno gubitaka. Želio bih vam skrenuti pažnju na razliku između vremena takta i vremena ciklusa. Takt vrijeme je vremensko razdoblje za izdavanje jedinice proizvoda, idealizirano za potrebe Kupca. ... Vrijeme ciklusa je stvarno razdoblje koje uzima u obzir sav otpad i negativne čimbenike koji utječu na proizvodnju. Bit koraka za određivanje vremena ciklusa je provjera podataka svake faze procesa (operacije) u skladu s gornjom formulacijom, budući da mala odstupanja u ovim podacima ne samo da mogu izazvati pojavu gubitaka, već i potpuno desinhronizirati rad niti, čineći daljnji rad beskorisnim.

Konstrukcija Yamazumi dijagrama (dijagram opterećenja) vizualni je prikaz opterećenja svake faze procesa (operacije) u obliku stupčastih grafikona (slika 2.4). Za izgradnju sela Yamazumi potrebno je poznavati tri elementa: izračunato vrijeme takta, vrijeme ciklusa svake faze procesa (operacije) i slijed izvođenja faze procesa (operacije). Ordinata predstavlja vrijeme, apscisa redom navodi sve faze procesa (operacije). Visina stupca svake operacije odgovara vremenu ciklusa. Vrijeme takta se vizualizira kao horizontalna linija na odgovarajućoj razini. Redoslijed izvođenja faze procesa (operacije) sastoji se od dodavanja vrijednosti i gubitaka, koji se odražavaju zelenom i crvenom bojom. Ovaj korak gradi stvarno stanje grafikona na temelju prikupljenih podataka. Zbog specifičnosti procesa koji se razmatraju, neke njihove faze (operacije) mogu se rebalansirati. Rebalans se shvaća kao preraspodjela opterećenja operacija kako bi se ono izjednačilo za vrijeme ciklusa. Prilikom ponovnog balansiranja dolazi do promjene slijeda unutar jedne faze procesa (operacije) i prijenosa njihovih komponenti iz više opterećenih stupnjeva u manje (3 i 4). Rebalans provode članovi tima (međufunkcionalne grupe), u kojima mora biti osoba koja poznaje značajke tehnologije i voditelj proizvodnje koji izravno poznaje specifičnosti operacija koje se balansiraju, kao i predstavnici koji razumiju zahtjeve Kupca i značajke svih faza procesa (operacija) koji se razmatraju. Na primjer, ako mjerite izvedbu nekoliko jednostavnih uzastopnih operacija, možete otkriti (u većini slučajeva to se događa) da se vrijeme ciklusa nekih operacija razlikuje za red veličine. Sa stajališta toka, to znači da netko nema vremena za recikliranje proizvoda - operacije s dugim ciklusom, a netko proizvodi višak zaliha, ili radi "slipshod" - operacije s kraćim ciklusom. Ponovno balansiranje pomoću vizualizacije u obliku D. Yamazumija omogućuje vam preraspodjelu pojedinačnih radnji između operacija, naravno, ako tehnologija, sigurnost i zdrav razum dopuštaju, čime se minimizira ukupni troškovi... U primjeru prikazanom na slici, kao rezultat obavljenog rada optimizirane su radnje koje ne stvaraju vrijednost, kao npr. br. 5 u operaciji 1 i br. 4 u operaciji 2 (slika 2.5). Za učitavanje svih operacija na sat u navedenom primjeru, radnje iz operacije 4 (br. 5,3) i operacije 3 (br. 6,7) razdvojene su u dodatnu petu operaciju. Da je vrijeme takta duže (Linija je veća), balansiranje bi bilo optimalno pomicanjem raznih radnji između operacija, t.j. bez isticanja dodatne operacije.

Slika 2.4 Yamazumi dijagram Slika 2.5. Ponovno balansiranje pomoću vizualizacije

Rebalansirane operacije ne bi trebale biti učitane točno u takt vrijeme (Vc = TT), uvijek treba postojati mala rezerva od 5-10%, ovisno o stabilnosti dotičnog procesa u slučaju nepredviđenih problema i kako bi se izbjeglo preopterećenje radnika. Zapravo, postavlja se izbor: za koju vremensku vrijednost uravnotežiti operacije, budući da je očito da je mala pričuva namjerno inherentna opasnost od ometanja zadatka, a velika pričuva slabi osoblje. U pravilu se prijenos pojedinačnih radnji provodi između susjednih operacija, a rezultirajuća rezerva vremena (ako postoji) treba ostati na posljednjoj operaciji (najbližoj kupcu) kako bi se dobila veća fleksibilnost u rješavanju nastalih problema.

Rezultat spajanja je popis "uskih grla" i Pareto d. (Slika 2.6 i Tablica 2.2), koji odražavaju glavne rizike toka. Pareto grafikon je izgrađen na temelju odstupanja vremena ciklusa operacija od vremena ciklusa, pa je moguće odabrati glavni popis operacija koje najjače sputavaju cjelokupni tok koji se razmatra. Procjena fluktuacija u potrebama kupaca u određenom vremenskom razdoblju, na primjer, Prošle godine, može se pretpostaviti da tijekom iduće godine takt vrijeme može fluktuirati unutar 10 - 1596 prosječne vrijednosti. To znači da bi tijekom optimizacije operacija koje se razmatraju trebalo biti moguće, ako je potrebno, ponovno učitati ih kako bi se zadovoljila povećana potražnja. Potrebno je razumjeti sva ograničenja i predvidjeti rizike prije nego što prerastu u probleme. Ovo je korak "određivanje potencijala za Vc". Možda će se popis operacija koje treba "proširiti" povećati.

Slika 2.6 Analiza uskog grla Pareto toka

Tablica 2.2 Popis uskih grla protoka

Buduće stanje KZK-a

Odmah treba napomenuti da treba razlikovati pojmove "buduće stanje", "idealno stanje" i "ciljano stanje".

Idealno stanje KPSC-a je karta toka, izgrađena u skladu s načelima formiranja buduće države i što je moguće bliže idealu. To je, u pravilu, maksimalni broj takt-usklađenih operacija, poredanih prema sustavu povlačenja, odnosno protok pojedinačnih komada s minimalnim vremenom tranzita proizvoda. U praksi, idealno stanje KPSC-a ograničeno je samo maštom članova tima, budući da ne postoji granica savršenstva.

Ciljano stanje KPSC-a je mapa toka koja je u određenoj mjeri poboljšana u odnosu na trenutno stanje, u skladu s ciljevima i zadacima. Ako pogledate ljestvicu poboljšanja, onda je ciljno stanje između trenutnog i idealnog.

Buduće stanje je, u pravilu, opći koncept sadašnjeg stanja CPSC-a preobraženog nakon poboljšanja, pojam se koristi i u odnosu na idealno i na ciljno stanje toka. Ispada da za postizanje ciljeva prvo morate stvoriti idealnu sliku, prekoračiti ciljeve, prilike, postojeće negativne paradigme, a zatim se vratiti na ono što je potrebno u ovom trenutku.

Predloženi algoritam za formiranje CPSC-a prikazan je u blok dijagramu (slika 2.7).

Prva točka u algoritmu je pojašnjenje zahtjeva Kupca", ovdje se treba prisjetiti ciljeva formuliranih na početku rada. Dobro je da nisu zaboravljeni tijekom cijelog rada. Prije izgradnje novog stanja procesa (protoka), potrebno je zapamtiti tko je Kupac (bez obzira, interni ili vanjski) i što očekuje od novog stanja procesa, kako možete predvidjeti njegove želje? Na ovom koraku dolazi do određenog restrukturiranja razmišljanja članova tima prema potrebama Kupca i početka idealiziranog razmišljanja.

Slika 2.7 Algoritam za formiranje CPSC-a

Sljedeći korak – učenje principa oblikovanja budućeg stanja – zahtijeva posebnu pozornost. Prije nastavka, voditelj i članovi tima trebali bi detaljno proučiti ova načela. Nakon savladavanja principa, članovi tima korak po korak formiraju idealno stanje faza procesa, počevši od Kupca (od kraja tehnološkog lanca) do Dobavljača (početak tehnološkog lanca), dosljedno primjenjujući načela za svaku fazu procesa (operacije). Važno je provjeriti i osigurati da su sve faze procesa pokrivene.

Zatim, fokus je na dva dokumenta: PIC idealnog stanja i "špageti" dijagram idealnog stanja. Ovdje se određuju novi parametri protoka i fizička kretanja proizvoda, provodi se kontinuirano razmišljanje dok se ideje u potpunosti ne završe. Faza formiranja idealne države je teška koliko je potrebna. Sada ću pokušati objasniti. Idealno stanje je svojevrsna zamišljena slika poravnanja razmatranog toka bez gubitaka, najoptimalnije i učinkovit način sa stajališta grupe. Takozvana idealnost ograničena je samo visinom leta misli. U ovoj fazi potrebno je odbaciti sva mentalna ograničenja u pogledu mogućnosti provedbe ovog ili onog poboljšanja, koncentrirati se na principe formiranja budućeg stanja toka i razmišljati o tome kako ih implementirati, a ne što to ometa. To je vrlo važno, jer u praksi formiranje idealne države vrlo često završava formiranjem ciljne države, jer članovi grupe ne mogu prevladati tu barijeru gorućih problema koja ih sprječava da nadiđu stvarnost i sanjaju o tome kako ona može biti. U takvim slučajevima vrlo je važno angažiranje vanjskog stručnjaka. Tako se formira ciljno stanje CPSC-a i dijagrama "špageti". Jedini trenutak je definiranje tokova informacija, što bi trebao postati završni korak u formiranju CPSC ciljnog stanja. Nakon izgradnje vučne logistike prema principu "definiranja operacije koja postavlja ritam" određuju se tokovi informacija, tj. učestalost, metode, uloge i mjesta pri slanju signala o potrebi proizvodnje određenog broja proizvoda i primanju povratnih informacija.

Formiranje KPSC-a korak po korak

Potrebno je formirati CPSC idealnog stanja od posljednjih operacija tehnološkog lanca: od kraja toka. Pohod uključuje dosljednu primjenu principa formiranja budućeg stanja (onih koji se odnose na materijalne tokove) na svaku operaciju. Riječ "korak po korak" u naslovu znači da sve dok sesija razmišljanja ne završi u određenoj fazi procesa, grupa ne počinje razmatrati sljedeću. Algoritam za formiranje stanja korak po korak može se prikazati u obliku sljedećeg blok dijagrama (slika 2.8). Kao što je već rečeno, razmatraju se redom sve faze procesa (operacije), utvrđuje se mogućnost isključivanja ili kombiniranja s drugom, u pravilu, susjednom operacijom toka. Ovaj korak pretpostavlja utvrđivanje potrebe za ovom operacijom i mogućnost fizičkog kombiniranja operacija u blizini KPSS-a kako bi se izgradio kontinuirani protok. Fizička kombinacija ili lokacija dviju operacija u neposrednoj blizini omogućit će vam da izgradite kontinuirani protok jednokratnih proizvoda (bez prisustva rada u tijeku), na principu FIFO (prvi ušao, prvi izašao ili „prvi ušao, prvi van"). Drugim riječima, pomoći će da se osigura trenutni prijelaz gotovog proizvoda iz prethodne operacije u sljedeću, smanjujući vrijeme za transport i međuoperativni inventar.

Slika 2.8 Algoritam za formiranje stanja korak po korak

Gdje je moguće, potrebno je formirati ćeliju, koja je također svojevrsni tok jednokratnih stavki, te izjednačiti opterećenje operacija za prethodno izračunato vrijeme. Ako nije moguće uravnotežiti opterećenje (zbog osobitosti tehnologije ili opreme), fokus rada usmjerava se na princip "kontrole sustava povlačenja": metode, metode i učestalost isporuke proizvoda između operacija utvrđuju se, izračunavaju zalihe i utvrđuje se postupak signaliziranja potrebe izrade potrebnog broja proizvoda. Idealna država vizualizira se korak po korak u obliku novog KPSC-a. Nakon formiranja idealnog stanja, grupa formira ciljno stanje, ono koje je potrebno u sadašnjem trenutku.

(Mapiranje toka vrijednosti) je prilično jednostavan i intuitivan grafički dijagram koji prikazuje materijalne i informacijske tokove potrebne za pružanje proizvoda ili usluge krajnjem potrošaču. Karta toka vrijednosti omogućuje odmah uvid u uska grla toka i, na temelju njezine analize, identificirati sve režijske troškove i procese te razviti plan poboljšanja.

Mapiranje (VSM) je vizualizirani opis u određenom obliku tijeka (materijala, informacija) stvaranja vrijednosti poslovnog procesa. Mapiranje se radi u terminima "kako jest", "kako bi trebalo biti" i "kako će biti".

Koristeći VSM alat, kreira se mapa toka vrijednosti koja će vam omogućiti da jasno identificirate vrijeme stvaranja vrijednosti i gubitak koji postoji u toku vrijednosti.

Karta toka stvaranja alat je s kojim možete prikazati tijekove materijala i informacija tijekom stvaranja vrijednosti. Vrijeme za stvaranje vrijednosti smatra se vremenom koje je potrebno za dovršetak posla koji transformira proizvod tako da su potrošači spremni za to platiti. Struja vrijednosti – Sve aktivnosti (dodavanje vrijednosti i one bez dodavanja vrijednosti) potrebne za proizvodnju proizvoda.

Svima je poznato da potrebe potrošača stalno rastu, što znači da je i proces poboljšanja kontinuiran, budući da je usmjeren na pretvaranje potreba potrošača u specifične proizvode.

Glavne faze mapiranja (Value Stream Mapping)

Značajke mapiranja toka vrijednosti

Karta toka vrijednosti u obvezno treba sastaviti od kraja proizvodnje do njezine početne faze. Štoviše, takav put može obuhvatiti ne samo prvu fazu proizvodnje, već i razvoj proizvoda, kupnju potrebnih materijala. Na svakom proizvodnom mjestu mora se zabilježiti sljedeće:

Vremenski ciklusi operacija koji dodaju vrijednost proizvodu;
Vrijeme operacija koje ne dodaju vrijednost proizvodu;
Broj proizvoda u fazi izrade;
Količina raspoloživih zaliha za proizvodnju proizvoda;
Broj operatera koji obavljaju operacije.

Preporučljivo je napraviti procjenu pokazatelja u novčane uvjete, što će omogućiti da se što učinkovitije provede financijska analiza troškova proizvodnje proizvoda. Radovi na kartiranju (VSM) moraju se provoditi upravo u onim područjima gdje se odvija proizvodni proces.

Obratite pažnju na program treninga