Čimbenici učinkovitosti tima

Postoji niz čimbenika koji najjače utječu na uspjeh djelovanja tima.

• 1. Vođa tima mora zauzeti dovoljno visok položaj u timu (u nekim slučajevima on možda nije formalni vođa, ali mora biti predsjednik). Njegove karakteristike slične su onima koordinatora.
• 2. Uspješnom timu potreban je generator dobrih ideja. Ako takvih ljudi ima više, tada se vjerojatnost uspjeha cijelog tima smanjuje jer započinju natjecanje i kritike.
• 3. Dobra distribucija intelektualnih sposobnosti. Tim bi trebao imati najmanje dva pametna čovjeka koji se mogu međusobno stimulirati. Neki od članova tima mogu biti srednje (i više) intelektualne razine - njihova nesposobnost da se natječu s pametnijim kolegama natjerat će ih da traže alternativne uloge u kojima se mogu istaknuti. Općenito, tim će imati potpuniji raspon zasluga.
• 4. Različite osobne karakteristike koje omogućuju potpunu pokrivenost zapovjednih uloga. Tim koji svojim članovima može dodijeliti većinu ili sve timske uloge učinit će bolje od ostalih. U takvoj situaciji bit će ne samo manje trenja, već i veće šanse da svi dobiju ulogu koja bi mogla biti potrebna.
• 5. Dobra ravnoteža između odnosa i odgovornosti članova tima. U najuspješnijim timovima funkcionalne odgovornosti sudionika uklapaju se u sustav njihovih svojstvenih međuljudskih odnosa.
• 6. Prepoznavanje timske neravnoteže i sposobnost ispravljanja. Tim koji je svjestan svojih izazova i spreman je prilagoditi se ili promijeniti svoje uloge kako bi najbolje iskoristio svoje osobine ili nadoknadio svoje slabosti, u povoljnom je položaju.

Najbolji sastav tima može varirati ovisno o zadatku. Čak i mali tim mora imati većinu timskih uloga. Svatko može preuzeti barem jednu sporednu ulogu.

Kako poboljšati učinkovitost tima?

U praksi se često javlja situacija u kojoj ne postoji način odabira tima. U ovom slučaju trebate koristiti ono što jest. Menadžer ima nekoliko načina za poboljšanje izvedbe grupe.

Restrukturiranje. To može biti utičnica za dva ili više članova tima: razmjena uloga ili glavni dio posla. Ako im ovo daje ulogu u kojoj će vjerojatno proći bolje, vjerojatnije će pozdraviti promjenu.

Preraspodijeliti odgovornosti. Odredite koje zadatke svaki član tima voli. Zatim razmislite o njihovoj preraspodjeli. To se razlikuje od potpune razmjene odgovornosti.

Odvojeni sukobljeni članovi tima. Podijelite tim u nekoliko manjih grupa, od kojih će svaka biti odgovorna za različite projekte.

Zaposlite novog zaposlenika. Ovo nije uvijek opcija, ali ako se ukaže prilika, morate zaposliti dobrog predstavnika točno one vrste koja vam je potrebna.

Kako prepoznati vođu?

Prepoznavanje potencijalnog vođe moguće je samo za osobu koja i sama ima liderske kvalitete.

Michelangelov odgovor na pitanje kako je uspio stvoriti tako sjajno djelo kao što je Davidov kip ostao je u povijesti.

Rekao je da je skulptura uvijek bila u ovom kamenu, preostalo je samo odrezati višak.

Voditelji moraju imati istu viziju kako bi odredili buduće vođe u svom timu.

Popis bitnih voditeljskih kvaliteta u nastavku pomoći će vam u tome.

• 1. Vođe karakterizira pozitivan stav prema stvarnosti, koji se očituje u pozitivnoj percepciji trenutne situacije, sebe i drugih ljudi.
• 2. Vođa ne bi trebao biti sebičan. Uvijek je zainteresiran za zajedničku stvar, spreman braniti zajedničke interese, radi kojih je sposoban poslušati onoga koji je trenutno vođa, i spreman ga je slijediti, aktivno sudjelovati u radu tima.
• 3. Vođa uvijek teži razvoju svoje osobnosti, njenom poboljšanju zbog bogatog potencijala za rast, što mu omogućuje da se nosi sa sve složenijim zadacima.
• 4. Vrlo vrijedna kvaliteta vodstva je sposobnost i sposobnost dovršenja bilo kojeg posla.
• 5. Predanost zajedničkoj stvari, svom vođi i organizaciji važna je za upravljanje drugim ljudima, kada su njihovi interesi iznad vlastitih želja.
• 6. Kvaliteta koja je potrebna voditelju je fleksibilnost da se uspješno nosi s neočekivanim situacijama.
• 7. Ni u jednom timu nepošteni vođa neće uživati ​​autoritet. Tim poštuje ljude čiji snažan i pouzdan karakter jamči dosljednost u djelima i riječima.
• 8. Ne posljednje mjesto među liderskim kvalitetama zauzima širina pogleda koja vam omogućuje da vidite stanje organizacije u cjelini sa svojim potrebama i zahtjevima.
• 9. Disciplina, spremnost na ispunjenje zahtjeva, bez obzira na osobne probleme i raspoloženje - jamstvo protiv neugodnih iznenađenja i temelj autoriteta.
• 10. Sposobnost zahvalnosti pozitivna je karakteristika svake osobe. Pokazivanje zaslužene zahvalnosti i onima o kojima ovisite i onima koji ovise o vama posljednja je, ali ne najmanje važna kvaliteta vodstva na ovom popisu.

Analizirajući likove svih zaposlenika na prisutnost navedenih kvaliteta, nije teško među njima prepoznati stvarne vođe. Nakon što ste identificirali takve ljude, morate se pobrinuti za njihov razvoj i obuku u skladu s izgledima za daljnju promociju tvrtke. Prednosti ove strategije su očite. Iskusni vođa koji će za sebe moći donijeti dostojnu promjenu, čime štiti svoje poslovanje od propasti u budućnosti, a također olakšava svoj posao u sadašnjosti na štetu inteligentnog pomoćnika. Prisutnost dovoljnog broja vođa jamstvo je uspješnog ispunjavanja zadataka s kojima se tvrtka suočava. Sam mladi vođa najviše osvaja ostvarujući svoj potencijal i osiguravajući svoj rast u karijeri.

Ovaj se popis može smatrati minimalnim skupom kvaliteta potrebnim za pravog vođu. I svi se oni mogu razviti i poboljšati ako se takvi ljudi na vrijeme identificiraju. Ako menadžer ne skrene pozornost na zaposlenika s voditeljskim sposobnostima, mogao bi ga izgubiti, budući da se jake osobnosti ne boje promijeniti posao u potrazi za mjestom na kojem mogu u potpunosti ostvariti svoj potencijal.

Ključ uspjeha svakog posla je uključivanje tima. Rukovoditelji sanjaju o zaposlenicima koji preuzimaju inicijativu, međusobno si pomažu, svakodnevno se razvijaju i budu što lojalniji tvrtki. Svi sanjaju, ali to ne dobiju svi. Što je potrebno učiniti za to, koje nijanse treba promatrati, kako ispravno djelovati?

Promjena se događa kada počnete od sebe

Kada dižete odjel na novu razinu, važno je utvrditi pada li sam menadžer u pogledu kompetencija. Koliko često rukovoditelji prestaju analizirati svoje zone rasta?

Za to jednostavno nema vremena, a ako "riba trune s glave", mala glava trebala bi biti bistra i lagana.

U ključne kompetencije ispisivanjem naredbe postoje dva smjera.

1. Strateški.

Održavanje i provedba korporativnih vrijednosti, dugoročno planiranje (godišnje, polugodišnje), analitičke aktivnosti.

2. Praktično.

Uključuju sposobnost provođenja planiranog: motivacija, koordinacija, kontrola, korekcija, kratkoročno planiranje (dnevno, tjedno), razvoj.

Formalno izvršavanje postupaka, osobito praktični dio, velika je pogreška; Možete postaviti velike ciljeve, ali proces provedbe otvara niz poteškoća: vjeruju li ljudi u ostvarivost, mogu li je provesti i kako menadžer upravlja njome.

Uspješan tim

Oni koji njime izgaraju i vole ga lako dosežu poslovne visine. Treba samo razmišljati o tome kako ljudi nastoje poboljšati svoj hobi i spremni su potrošiti svaku slobodnu minutu na njega, a vi dobivate remek-djela! Zato je važno procijeniti koliko su zaposlenici prikladni za zadatke koji se provode, s kojim interesom ih obavljaju, kako teže raditi.

Postoje kriteriji za uključivanje u posao, prema kojima je moguće razumjeti radi li osoba umjesto njega:

1. Otvorenost prema novim projektima, idejama i spremnost za poboljšanje rada;

2. Ispoljavanje inicijative u okvirima koji nisu povezani s izravnom funkcionalnošću;

3. Spremnost pomoći kolegama, čak i kada opis posla ne obvezuje;

4. Želja za razmjenom iskustava i znanja, uz njihovu uspješnu primjenu, iskreno je sretna;

5. Spremnost da se dodatno vrijeme provede obavljajući dužnosti: doći na posao ranije, a kasnije ga napustiti, kad situacija to zahtijeva, ali uprava nije postavila takav zadatak.

Kad ljudi rade prema svojim snagama, poslodavci dobivaju idealne zaposlenike, kako je gore opisano. Ponekad morate ukloniti osobu s funkcije, kad shvatite, bez obzira koliko se žestoko borio, nema promjena. Često je ovo rješenje teško, ali samo ono može pomoći kolegi da ostvari svoj potencijal i napreduje na drugačijoj funkcionalnosti, dajući mu više novca, donoseći ogromne koristi za tvrtku.

Identificirajte snage zaposlenika

Postoji mnogo tehnika, ali svaka od njih sadrži ključne čimbenike uspjeha, o kojima će biti riječi u nastavku.

Faza 1. Pitajte o njegovim interesima postavljajući pitanja:

- Što ste u djetinjstvu najviše voljeli raditi?
- Što rodbina i prijatelji često hvale?
- Zamolite da se prisjetite najdražih postignuća i saznate koje su im osobine pomogle da ih postignete?
- Koje sposobnosti smatra izvanrednima?

Faza 2. Odredite na kojoj se funkcionalnosti identificirane kvalitete mogu koristiti na najbolji način.

Ključ uspjeha bit će sposobnost promjene vremena podređenog na vrijeme; u slučaju nemara funkcionalnost donijet će mnogo manje novca ili bilo koju drugu korist nego što je to sposobnija osoba mogla.

Faza 3. Težeći kontroli

Kontrola i razvoj zapravo su glavne aktivnosti menadžera. Pretjerati s kontrolom je poput potpisivanja ugovora za radnike bez inicijative, inertne i uvenule.

Iskusni vođa pronalazi ravnotežu između ova dva upravljačka zadatka. Primjerice, koristeći tehnologiju delegiranja, uz pomoć koje će kolegi ne samo omogućiti uspon i razvoj, već će on sam moći učiniti više. Delegiraju razne stvari, inicijativu, ovlaštenja, upute, koje se mogu činiti rutinskim.

Kao rezultat toga, za zaposlenika je to prilika za samoostvarenje i povećanje važnosti u očima šefa. A kad se netko za nešto pohvali, to želite ponavljati sve bolje.

Za provedbu promjena u organizaciji možete stvoriti tim. Da biste izgradili tim, morate znati kako su stvoreni i oblikovani. Morate izabrati pravi način za stvaranje tima. Izgradnja tima sama po sebi nije dovoljan uvjet za promjene. Tim mora djelovati učinkovito - to je ključ uspjeha promjena, a odgovornost menadžera i menadžera je nadgledanje i poboljšanje učinkovitosti.

Kada je korištenje naredbi učinkovitije od korištenja grupa?

Timovi i grupe preklapaju se koncepti. U nekim je slučajevima poželjno pažljivije obratiti pažnju na procese izgradnje tima, a ne ograničavati se na rad grupe.

Naredbe su najučinkovitije kada:

• razvoj strategija u izrazito neizvjesnom okruženju;
• neodređenost i mnoštvo kriterija za odabir strateških opcija;
• istodobna provedba nekoliko strategija;
• potreba za koordinacijom složenog rada;
• širok raspon stručnih mišljenja u vezi procjene strateških alternativa;
• sukob interesa zainteresiranih strana;
• visok stupanj otpora strateškim promjenama.

Iz općih razmatranja jasno je da što je zadatak neizvjesniji, timski pristup je učinkovitiji, osobito u slučajevima kada je potrebno ispuniti različita očekivanja dionika. To je očito pri donošenju vladinih odluka ili pri razvoju tehnološke i inovacijske politike, kada se izbor između alternativnih razvojnih opcija temelji na detaljnom proučavanju različitih podataka. U takvim situacijama same činjenice nisu uvijek dovoljne za određivanje konačne verzije politike ili strategije za inovacije, potporu i razvoj, stoga se mišljenja i osobna vizija uključenih strana uzimaju u obzir prilikom donošenja odluke. Ako stručnost ne dopušta zadovoljavajuće rješenje problema, tada se kao timski rad mogu pronaći kompromisi između alternativnih perspektiva i legitimnih interesa strana.

Kada uporaba naredbi može biti neučinkovita?

Postoje uvjeti u kojima timski rad može biti neučinkovit, uključujući sljedeće:

• timovi mogu smisliti ono što svima odgovara, ali ne i optimalna rješenja problema;
• odluke mogu ovisiti o razini inovativnog razmišljanja članova tima;
• timski rad može biti neprihvatljiv kada trebate brzo pronaći rješenje.

Razlozi za smanjenje učinkovitosti tima određeni su činjenicom da kada se rješenje problema traži u procesu zajedničke rasprave, vjerojatno će se isključiti ekstremna rješenja, uključujući, vjerojatno, i najbolja rješenja.

Rezultat timskog rada određuje se koliko je tim napredan u svom sastavu, normama i vrijednosnim orijentacijama. Tim koji njeguje duh inventivnosti i originalnosti teži inovativnom ponašanju.

Potrebno je više vremena za izradu timske odluke nego za donošenje pojedinačne, jer se pretpostavljaju međusobni kontakti i pronalaženje konsenzusa o odluci koju treba donijeti.

Koji su glavni čimbenici koji određuju učinkovitost rada tima?

Tri su glavna faktora za učinkovit timski rad. To uključuje:

• zadovoljavanje individualnih potreba članova tima;
• uspješan timski rad;
• rješavanje zadataka dodijeljenih timu.

Ti su elementi međusobno ovisni. Na primjer, osobno zadovoljstvo ne ovisi samo o uspješnom rješavanju problema, već i o kvaliteti timskih odnosa, kao i o društvenim aspektima timskog rada. Usamljeni poduzetnici koji kombiniraju vlasnika i menadžera u jednoj osobi lišeni su mogućnosti razmjene ideja sa svojim kolegama. Sami rad može s vremenom smanjiti njihovu produktivnost. Učinkovitost tima ovisi i o sljedećem koraku, tj. o onome što se događa nakon postizanja ciljeva.

Unutarnji elementi učinkovitosti tima

Model unutarnjih elemenata učinkovitosti tima je sljedeći. Tri gore spomenuta elementa predstavljena su kao sante leda, od kojih je većina pod vodom. Promatrajući rad timova u organizacijama, možete biti sigurni da je većina energije, ako ne i sva, usmjerena na točno rješenje problema (što treba dobiti, kada, s kojim proračunskim sredstvima i kojim resursima). Naravno, to je važno, ali ne smijemo zaboraviti na proces (kako će tim raditi) i da je moguće, kao u slučajevima sa pravim santama leda, olupinama brodova. Na primjer, čak se i tim koji je postigao svoje ciljeve teško može smatrati učinkovitim ako njegovi članovi imaju oprečna gledišta i toliko su frustrirani svojom organizacijom da namjeravaju potražiti drugi posao. Stoga se kao dodatne karakteristike učinkovitosti tima može uzeti u obzir stupanj spremnosti njegovih članova za izvršavanje novih zadataka i njihova želja za nastavkom zajedničkog rada.

Kako poboljšati učinkovitost tima za strateške promjene?

Učinkovitost tima za strateške promjene ovisi o:

• upravljanje veličinom tima;
• upravljanje funkcionalne odgovornostičlanovi tima;
• raspodjela funkcionalnih i timskih uloga.

Upravljajući ovim vrstama timskog rada, možete pratiti učinkovitost timova, povećavajući učinkovitost i postižući uspjeh u provedbi promjena.

Kako možete utjecati na učinkovitost tima upravljajući njegovom veličinom?

Iz općih razmatranja jasno je da će učinkovitost vrlo malih i vrlo velikih timova biti manja nego kada se postigne neki optimum u veličini, iako je želja i smanjiti broj članova tima i povećati ga. U prvom slučaju povećava se brzina komunikacije unutar tima i posljedično brzina izvršavanja zadataka. U drugom, uključivanje više stručnjaka u tim osigurat će povećanje kvalitete zadatka. Bilo bi najrazumnije imati tim što je moguće manji, ali dovoljno velik da kompetencija njegovih članova odgovara zahtjevima zadatka.

Najlakše je raditi u timu od dvoje zbog lakoće komunikacije. U većim timovima članovi tima skloni su poremećenoj komunikaciji, što dovodi do neorganiziranosti i osjećaja da se gubi puno vremena. S povećanjem veličine tima, broj interakcija između njegovih članova dramatično se povećava.

Imajući na umu da svaka interakcija sadrži potencijalni sukob među svojim sudionicima, kako se tim širi, postaje očito da su organizacijske poteškoće vjerojatnije.

Ako je u timu više od dvanaest ljudi, bilo bi razumno podijeliti ga u dvije podskupine, dajući svakoj od njih sastavni dio ukupnog zadatka i zadržavajući cjelokupno vodstvo skupine. Ako se to ne učini, tim će se podijeliti u neformalne skupine na proizvoljan način (na primjer, na temelju simpatije članova tima jedni prema drugima), što će zakomplicirati koordinaciju zadatka i smanjiti učinkovitost timskog rada. Stoga se postupkom podjele velike skupine u podskupine, s ciljem postizanja timskih ciljeva, najbolje upravlja svjesno i pažljivo.

Kako odgovornosti upravljanja članovima tima mogu utjecati na performanse tima?

Učinkovitost tima u velikoj mjeri određuju osobne osobine članova i odnos između njih. Svatko bi trebao biti spreman upotrijebiti sve svoje sposobnosti i znanje za rješavanje timskog problema.

Razina kompetencija, koja uključuje znanje, razumijevanje, vještine i osobne kvalitete koje bi članovi tima trebali imati određuje se ciljevima i metodama postizanja cilja.

Važno je što je moguće češće procjenjivati ​​odnos između rezultata rada tima i zahtjeva za razinu kompetencije kako bi se na vrijeme otkrili nastali problemi i izvršila potrebna preuređenja, organizirali odgovarajući treninzi itd.

Kako možete poboljšati učinkovitost timova raspodjelom funkcionalnih i timskih uloga?

Prilikom odabira ljudi za tim, u pravilu biramo na temelju njihovih vještina, znanja i iskustva. Ali za postizanje djelotvornosti tima nisu važne samo vještine, znanje i iskustvo, već jednako tako osobne kvalitete i osobne karakteristike članova tima.

Kada ljudi rade kao dio iste skupine ili tima, svaki od njih obavlja dvije vrste uloga: funkcionalnu, temeljenu na profesionalnim vještinama i praktičnom iskustvu, i timsku, temeljenu na osobinama ličnosti. Timsku ulogu možemo promatrati kao karakteristiku kvalitete primjene pojedinačnih vještina i iskustava koji čine sadržaj izvršene funkcionalne uloge.

Devet je timskih uloga. Istraživanja su pokazala da svaki član tima ne igra jednu, već često dvije, čak tri ili četiri timske uloge. Valja napomenuti da se mogu smatrati jednako važnima za učinkovitost timskog rada, pod uvjetom da se unutar tima koriste u odgovarajuće vrijeme i na najbolji mogući način. Primjerice, u vrijeme kada tim tek započinje s razmatranjem problema ili razvijanjem projekta, prije svega su potrebne inovativne ideje (potreban je mislilac), nakon čega slijedi potreba za procjenom kako se te ideje mogu prevesti u praktičnu primjenu radnje i ostvarivi zadaci (izvođač) ... U tim fazama uspjeh se postiže ako tim ima dobrog koordinatora (predsjedatelja) koji ima zadatak osigurati najbolji mogući doprinos članova tima u pravo vrijeme. Tim dobiva pokretačke snage i poticaje zahvaljujući aktivnosti energičnog oblikovača. Kad se ukaže potreba za vođenjem složenih pregovora s drugim skupinama, osobine koje ima istraživač resursa od velike su važnosti. Da bi se zadržao pretjerani entuzijazam koji odvlači pažnju od glavnih aktivnosti tima, u timu treba biti ocjenjivač.

Kolektivist otklanja sve moguće izvore trvenja i nesporazuma među članovima tima, a zahvaljujući prisutnosti stručnjaka tim ima na raspolaganju rijetke vještine i znanja, koja se povremeno pojavljuju. Uloga bližeg nije izgubiti iz vida ni najmanje detalje provedbe donesenih odluka i postići dosljednu provedbu svih planiranih radnji.

Jasno je da bi tim mogao izvući najveću korist iz raznolikosti uloga tima, svaki član tima mora biti svjestan specifičnosti timskih uloga svojih kolega. Samo u ovom slučaju moguće je ustanoviti postoji li među ovih devet uloga koja ne pripada prirodnoj snagečlanovi tima. Ako je to slučaj, tada će članovi tima kojima su nedostajuće uloge prirodnog tima sporedne morati pokušati popuniti prazninu. Očito će to zahtijevati ozračje iskrenosti i povjerenja. Ponekad menadžeri govore u smislu da im se, kažu, povjeravaju vodeći timovi koji su neuravnoteženi u smislu timskih uloga i moraju se nositi s onim što jest. Najviše moderne organizacije postoji stalna fluktuacija osoblja. Prilikom zapošljavanja i zapošljavanja novih zaposlenika, menadžeri koji su usvojili koncept timskih uloga ciljano će zaposliti svoje osoblje.

Timske uloge

Timska uloga	Potrebne osobne kvalitete i doprinos aktivnostima tima	Dopušteni nedostaci
Mislilac	Kreativni fokus, bogata mašta, izvanredno razmišljanje. Predanost inovacijama. Izvor originalne ideje za tim	Nedostatak međuljudskog iskustva Psihološka nestabilnost može se odgoditi na duže vrijeme koja se razmatra " zanimljive ideje»
Izvršitelj	Ideje pretvara u djelo. Pretvara rješenja u jednostavne zadatke. Unosi red u aktivnosti tima	Nedostatak fleksibilnosti. Odbijanje fantastičnih ideja Ne volite česte promjene planova
Zatvarač vrata	Marljivost i savjesnost. Osigurava da su zadaci dovršeni u cijelosti. Prati pravovremenost zadataka	Pretjerana zabrinutost za stanje stvari. Sklonost unutarnjim iskustvima. Nevoljnost prepuštanja odgovornosti vanjskim tvrtkama. Odbojnost prema lakomislenosti prema svojim odgovornostima od strane drugih
Procjenitelj	Ispovijeda nepristranu kritičku analizu situacije, strateški pristup i razlučivanje u procjenama. Točnost prosudbi, želja da se sve razmotri moguće opcije rješenja. Podcjenjivanje čimbenika stimulacije i uzbuđenja	Nedostatak inspiracije i kreativna mašta... Sposobnost suzbijanja inicijative drugih
Istraživač resursa	Posjedovanje umijeća pregovaranja, raznih kontakata. Talent kao improvizator istražuje mogućnosti. Oduševljenje, društvenost	Gubi interes kako entuzijazam nestaje. Preskakanje s jednog zadatka na drugi. Potreban je vanjski pritisak
Oblikovatelj	Stalni fokus na rješavanju zadatka; potiče rad cijelog tima. Doprinosi provedbi donesenih odluka; potiče zaposlenike na veći rad. Energičan, teži izvrsnosti i radi s punom predanošću	Lako postaje razdražljiv i frustriran Impulsivnost i nestrpljivost Netolerancija na neodređene riječi i neodlučno ponašanje
Kolektivist	Promiče usklađivanje timskih odnosa i uklanjanje nesuglasica. Pažljivo sluša sugovornika; oslanja se na mišljenja drugih. Osjetljivost, nedostatak samopouzdanja	Neodlučnost u kriznim situacijama. Želja da se izbjegne pogoršanje situacija. Može spriječiti poduzimanje radnji u ključnom trenutku
Predsjedavajući	Jasno formulira ciljeve; dobro se ponaša kao moderator tijekom rasprava. Promovira učinkovito usvajanje rješenja. Ima dobre komunikacijske vještine; društveni vođa	Može ostaviti dojam manipulacije. Sklonost prebacivanju odgovornosti na druge. Može cijelu momčad pripisati sebi
Specijalista	Ima rijetke vještine i znanja. Svrhovitost i sposobnost koncentriranja napora. Inicijativa i sposobnost potpune predaje radu	Korisno samo u užem stručnom području. Često ima slabe komunikacijske vještine. Često "ne vidi šumu za drveće"

Sposobnost slušati i čuti druge mnogo je važnija od sposobnosti korištenja vlastitog znanja i sposobnosti traženja prava pitanja mnogo je važnije biti u mogućnosti davati izravne i jasne upute. Učinkovitost unutar tima temelji se na emocionalna inteligencijačlanovi tima i nekoliko drugih specifičnih kodova. Ukratko okarakteriziramo ove kriterije.

Koncept "inteligencija" (od lat. intelletus - razumijevanje, razumijevanje, razumijevanje) nema jednoznačnu definiciju, međutim, priznaje se da je razina sposobnosti svojstvene svakoj osobi za korištenje mentalnih operacija jedna od temeljnih karakteristika inteligencije.

Prema psiholozima, kreativne ljude karakterizira divergentno mišljenje: provodi se "rješenje u obliku lepeze" koje im omogućuje da pronađu vrlo neobično rješenje problema ili ponude mnoga rješenja gdje obična osoba mogu smisliti samo jedno ili dva rješenja.

Davne 1912. godine njemački psiholog William Stern predložio je mjerenje intelektualnih sposobnosti osobe pomoću danas nadaleko poznatog koeficijenta inteligencije. 83 godine kasnije, Daniel Goleman popustio je, rekavši to i više važna uloga od IQ -a igra koeficijent EQ -a - emocionalni pokazatelj inteligencije, budući da kontrola vlastitih emocija i sposobnost ispravnog opažanja tuđih osjećaja karakteriziraju inteligenciju točnije od sposobnosti logičkog razmišljanja. Prema njegovom istraživanju (1998.) za učinkovitost poslovima upravljanja EQ je kritičan - ovaj omjer određuje 85% uspjeha, a IQ samo 15%.

Usporedba zona utjecaja EQ i IQ je dano u tablici.

Stol. EQ i IQ zone utjecaja

IQ	EQ
Ugovori	Kontakti
	Pravda
Savjet za sebe	Svjesnost drugih
Vaša otkrića	Razumijevanje drugih
Vlastito znanje	Izražavanje drugih
Govoriti	Pitati

Golemanova studija potvrdila je ideju da je sposobnost slušati i čuti druge mnogo važnija od korištenja vlastitog znanja, te da je sposobnost postavljanja pravih pitanja mnogo važnija od sposobnosti davanja izravnih i jasnih uputa.

Daniel Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee tvrde da se razumijevanjem uloge emocija u timu uspješni lideri razlikuju od prosječnih, a mnogi ljudi pogrešno doživljavaju emocije kao osobne i nemjerljive.

Emocionalno vodstvo motivira članove tima i potiče predanost i suradnju. Vodstvo, zasnovano na slabim znakovima emocionalnog vođe, jača, a ne uništava koheziju suigrača.

Bez sumnje, "zvijezda" lidera i široki izgledi idu ruku pod ruku. No, prilikom utvrđivanja odnosa između posebnog znanja i kognitivnih sposobnosti vođa, s jedne strane, i njihove emocionalne inteligencije, s druge strane, utvrđeno je da što je viši rang vođe, to je više emocionalne inteligencije položena u temelj uspjeha .

Istraživanja stručnjaka sugeriraju da će svaka skupina, čak i ona s doista istaknutim stručnjacima, donijeti neodgovarajuće odluke ako je rascjepkana zbog svađa, osobnog rivalstva ili ambicija, tj. grupe nastupaju bolje od samaca samo ako pokažu visoku emocionalnu inteligenciju.

Emocije su zarazne. Posebno članovi tima pažljivo prate osjećaje i ponašanje svog vođe, budući da je vođa tima taj koji daje ton i pomaže u oblikovanju njegovih emocionalnih stavova i normi ponašanja.

Voditelji timova imaju važnu ulogu u postavljanju grupnih normi, koji su u mogućnosti u potpunosti iskoristiti pozitivne emocije zaposlenika i sposobni su stvoriti timove s visokom emocionalnom inteligencijom.

Grupna inteligencija od tima zahtijeva iste vještine koje imaju pojedinci obdareni visokom emocionalnom inteligencijom: samosvijest, samokontrola, socijalna osjetljivost i sposobnost upravljanja odnosima.

Samoupravljanje u timu manifestacija je odgovornosti svakog njegovog člana. Za vježbu samokontrole u timu (osobito ako tim nije naviknut upravljati svojim emocijama i navikama) potreban je snažan vođa obdaren visokom emocionalnom inteligencijom.

Procjena učinka tima

Svojevremeno je E. Mayo pokazao da je glavni zadatak menadžmenta stvaranje uvjeta pogodnih za učinkovitost rada grupa, a model K. Levina, koji opisuje polje sila koje djeluju u grupi, omogućio je predstavljanje mehanizam za povećanje učinkovitosti rada timova.

Američki psiholog R. Likert 60-ih godina XX. Stoljeća. otkrili su da su manje uspješni menadžeri fokusirani na posao, dok su najuspješniji na zaposlenike. Po njegovom mišljenju, učinkovit tim ima sljedeće karakteristike.

1. Članovi grupe imaju vještine za obavljanje svih uloga i funkcija u grupi (i vodstva i redovnih) potrebnih za interakciju u grupi.
2. Grupa postoji već duže vrijeme, gradeći i razvijajući mirne radne odnose za sve članove grupe.
3. Grupa je privlačna svojim članovima, odani su jedni drugima.
4. Odnosi između članova grupe i vođa vrlo su povjerljivi i vjeruju jedni drugima.
5. Vrijednosti i ciljevi grupe udovoljavaju zahtjevima integracije. Članovi grupe pomažu oblikovati te vrijednosti.
6. Dok članovi grupe obavljaju međusobno povezane funkcije, pokušavaju razviti skladno međusobno povezane ciljeve i vrijednosti.
7. Što se vrijednost grupi čini važnijom, to će je vjerojatnije prihvatiti članovi grupe.
8. Članovi grupe visoko su motivirani zajedničkim vrijednostima grupe. Svaki član grupe učinit će sve što može (potrošiti vrijeme i energiju) kako bi pomogao grupi u postizanju njezinih glavnih ciljeva. Svi očekuju da će drugi učiniti isto.
9. Svaka interakcija, donošenje odluka itd. odvijati u atmosferi podrške. Sudovi, komentari, ideje, informacije, kritike usmjereni su na pomoć. Poštovanje se iskazuje i u pružanju pomoći i u njezinu primanju.
10. Vođa svake radne skupine ima veliki utjecaj na oblikovanje tona i atmosfere grupe u skladu s njihovim načelima i praksom, pa se u grupama s visokim učinkom vođa pridržava prihvaćenih načela vodstva i nastoji stvoriti ozračje podrške i suradnje , a ne natjecanje među članovima grupe.
11. Grupa nastoji pomoći svakom svom članu da razvije svoje sposobnosti i iskoristi svoj potencijal.
12. Svaki član grupe dobrovoljno i bez ogorčenja prihvaća ciljeve grupe i očekuje da će mu grupa stvoriti povoljne uvjete.
13. Vođa i članovi tima uvjereni su da svatko može postići "nemoguće". Ta očekivanja povećavaju mobilizaciju napora i povećavaju osobni rast. Ako je potrebno, skupina snižava razinu očekivanja tako da osoba ne osjeća osjećaj neuspjeha ili odbijanja.
14. Ako je potrebno, članovi grupe međusobno si pomažu u uspješnom postizanju osobnih ciljeva. Uzajamna pomoć karakteristika je visoko učinkovitih timova.
15. Poticajna atmosfera grupa s visokim učinkom potiče kreativnost (kreativnost).
16. Skupina zna vrijednost "konstruktivnog konformizma" (podnošenje), razumije kada ga treba koristiti i u koje svrhe.
17. Članovi grupe visoko su motivirani za potpunu i iskrenu interakciju, razmjenu informacija relevantnih za vrijednosti i aktivnosti grupe.
18. Grupa učinkovito koristi komunikacijski proces za postizanje ciljeva grupe.
19. Članovi grupe također su visoko motivirani za primanje informacija. Svi su doista zainteresirani za bilo koju informaciju relevantnu za problem.
20. U visoko učinkovitim skupinama postoji visoka razina motivacije za utjecaj članova grupe jedni na druge.
21. Grupni proces u skupinama s visokim učinkom omogućuje veći utjecaj na vođu.
22. Članovi grupe mogu međusobno utjecati na rad, fleksibilnost i prilagodbu grupe.
23. U skupinama s visokim učinkom ljudi se osjećaju sigurno u donošenju rješenja koja im se čine prikladnima, jer su ciljevi i filozofija operacije jasni svima i pružaju im čvrstu osnovu za donošenje odluka.
24. Bira se vođa grupe s visokim učinkom. Njegove voditeljske sposobnosti toliko su očite da se samo pokazuje kao vođa u nestrukturiranim situacijama.

Učinkovitost unutar tima, prema američkom psihologu K. Arjirisu, temelji se na emocionalnoj inteligenciji članova tima i pozitivnim normama, kojima je pripisivao iskrenost ideja i osjećaja, otvorenost, eksperimentiranje, pomažući drugima da budu iskreni i otvoreni prema svom ideje i osjećaje, pomaganje drugima u eksperimentiranju, individualnost, razmišljanje, interes, unutarnja predanost.

Sastav uloge tima kao faktor učinkovitosti, koji je ustanovio M. Belbin, daje ideju da će skupina u kojoj postoje izvođači svih uloga učinkovito raditi na izvršavanju bilo kojeg zadatka. Također je utvrđeno da učinkovitost grupe ovisi o profilu tima - o ravnoteži uloga u njemu. Sastav grupe mora udovoljavati zahtjevima zadatka za koji je stvorena. Međutim, treba imati na umu da je osoba u timu više od predstavnika samo jedne ili druge vrste koja obavlja neki zadatak.

Kako bi se postigla održiva učinkovitost, Belbin preporučuje osiguravanje zamjenjivosti članova tima u smislu sastava uloga, što povećava učinkovitost postizanja zacrtanog cilja usprkos promjenama u vanjskim i unutarnje okruženje timovi.

Izgradio J. Hackman trodimenzionalni koncept grupne učinkovitosti, na temelju tri kriterija i dao prijepis njihovog sadržaja.

1. Usluge (proizvodi) koje moraju premašiti postojeće standarde:

• uzimajući u obzir zahtjeve internih ocjenjivača rezultata rada;
• uzimajući u obzir zahtjeve vanjskih potrošača.

2. Grupna podrška:

• komunikacija bez sukoba;
• povjerenje jedni u druge.

3. Potrebe članova grupe:

• uzimajući u obzir potrebe članova grupe;
• podmirivanje potreba članova grupe.

Kada dolazi na standardima za procjenu učinka tima, tada je potrebno temeljiti se na zahtjevima i internih kontrolora rezultata i klijenata koji se nalaze izvan organizacije.

Podrška unutar grupe također pruža bolje performanse, budući da učinkovita komunikacija i odnosi povjerenja smanjuju troškove interakcije i osiguravaju rješavanje zadataka dodijeljenih timu.

Uzimanje u obzir i zadovoljavanje potreba članova tima povećava motivaciju, usredotočujući se na maksimalne performanse i smanjujući troškove upravljanja.

Na temelju konceptualnog modela J. Hackmana, R. Schwartz je formulirao čimbenici koji utječu na učinkovitost grupe... Njihova struktura prikazana je u nastavku.

1. Grupni proces:

• rješavanje problema;
• donošenje odluka;
• sukobi;
• komunikacije.

2. Struktura grupe:

• ciljevi;
• zadaci;
• uloge;
• vrijeme;
• norme.

3. Organizacijsko okruženje:

• vizija;
• misija.

Prema Schwartzovom modelu, na djelotvornost grupe utječu tri čimbenika:

1. grupni proces;
2. struktura grupe;
3. organizacijsko okruženje.

Grupni procesi uključuju ne samo rješavanje problema i donošenje odluka, već i upravljanje sukobima i komunikaciju.

Grupna struktura znači jasne ciljeve, motivirajuće zadatke, jasno definirane uloge, dovoljno vremena, učinkovita grupna kultura, grupne norme.

Među elementima organizacijskog okruženja, prije svega, potrebno je istaknuti: jasnu misiju i viziju koju svi prihvaćaju; potporna kultura; sustav motivacije, nagrada za postizanje cilja; informacije i Povratne informacije; obuka i savjetovanje; tehnološka i materijalna sredstva.

Schwartz je razmatrao rad s modelom u sljedećem slijedu: prvo morate odrediti strukturu tima, zatim ustanoviti kako svaki njegov element utječe na učinkovitost suradnje, zatim identificirati elemente koji djeluju neučinkovito i na kraju unijeti potrebne promjene za povećanje učinkovitosti.

Učinkovitost grupnog rada određena je prirodom interakcije subjekata i objekata vodstva, interakcijom u skupini i sadržajem utvrđenih pravila interakcije. Ukratko okarakteriziramo kriterije učinkovitosti rada grupe.

Dob grupe ukazuje na stupanj razvoja grupe, njezinu objektivnu sposobnost za učinkovit rad.

Formiranje i održavanje grupnih postupaka (pravila, normi) nužni su kako bi se zadovoljile potrebe za raspravu o svim pitanjima od interesa, kao što su:

• postizanje grupnih ciljeva;
• održavanje radnih odnosa i razmjena mišljenja.

Grupne norme definiraju kvalitetu i kvantitativni pokazatelji grupni rad, kao i zadovoljstvo članova grupe uvjetima aktivnosti i njenim konačnim rezultatom.

Pristanak svjedoči o jedinstvu u razumijevanju cilja grupne aktivnosti, metoda i načina njezina postizanja, a zadovoljstvo pretpostavlja svijest o uskoj povezanosti aktivnosti sa specifičnom potrebom ili interesom.

Stupanj kohezije i međuovisnosti članova grupe određuje njihovu spremnost i sposobnost učinkovite interakcije sa zadatkom.

Pozitivna međuovisnost jest percepcija članova međuljudskih komunikacija koje osiguravaju uspjeh svih aktivnosti od strane članova tima. Međuovisnost karakterizira činjenica da je svaki pojedinac siguran da:

• ostatak grupe pokušava za opću dobrobit;
• ostali će članovi skupine dijeliti zajedničku sudbinu u slučaju postizanja zajedničkog cilja i stjecanja koristi od njega, kao u slučaju poraza i gubitka;
• postizanje ciljeva grupe rezultat je napora svih članova tima;
• kolege dijele osjećaj identiteta na temelju članstva u grupi.

Kriterij stupnja timske kohezije može biti međusobno povjerenje i međusobno poštivanje.

Yuri Lapygin, doktor ekonomskih znanosti, profesor, rektor Poslovnog instituta Vladimir

Dakle, da biste unijeli promjene u organizaciju, možete stvoriti tim. Da biste izgradili tim, morate znati kako se on stvara i oblikuje. Morate izabrati pravi način za stvaranje tima. Izgradnja tima sama po sebi nije dovoljan uvjet za promjene. Tim mora djelovati učinkovito - to je ključ uspjeha promjena, a odgovornost menadžera i menadžera je nadgledanje i poboljšanje učinkovitosti.

Naredbe su najučinkovitije kada:

Razvoj strategija u izrazito neizvjesnom okruženju;

Nejasnoća i mnoštvo kriterija za odabir strateških opcija;

Istodobna provedba nekoliko strategija;

Potreba za koordinacijom složenog rada;

Širok raspon stručnih mišljenja o procjeni strateških alternativa;

Sukob interesa zainteresiranih strana;

Visok stupanj otpora strateškim promjenama.

Iz općih pretpostavki jasno je da što je zadatak neodređeniji, timski pristup je učinkovitiji, osobito u slučajevima kada je potrebno zadovoljiti različite zahtjeve dionika. To je očito, primjerice, u razvoju politike tehnološke inovacije, kada se izbor između alternativnih razvojnih opcija temelji na detaljnom proučavanju različitih podataka. U ovom slučaju nema uvijek dovoljno činjenica za utvrđivanje konačne verzije politike ili strategije za inovacije, potporu i razvoj, pa se pri donošenju odluke uzimaju u obzir mišljenja i osobna vizija uključenih strana. Ako stručnost ne dopušta doći do nužnog rješenja problema, tada se kao timski rad mogu pronaći kompromisi između alternativnih perspektiva i legitimnih interesa strana.

Uvjeti pod kojima timski rad može biti neučinkovit su sljedeći:

Timovi mogu donijeti zadovoljavajuća, a ne optimalna rješenja problema;

Odluke mogu ovisiti o razini inovativnog razmišljanja članova tima;

Timski rad može biti nepraktičan ako postoji ograničeno vrijeme za odabir rješenja.

Učinkovitost tima je stupanj u kojem tim postiže svoje ciljeve, koliko je tim blizu njihovom postizanju.

Sveukupni učinak u organizacijama teško je mjeriti, a mnogim menadžerima je teško mjeriti učinak jer se ove metode temelje na mjerenju karakteristika koje se ne mogu kvantificirati.

Glavni razlozi za smanjenje učinkovitosti tima mogu se utvrditi činjenicom da kada se rješenje problema utvrdi u procesu zajedničke rasprave, vjerojatno će se isključiti ekstremna rješenja, uključujući, vjerojatno, i optimalna rješenja.

Rezultat timskog rada određen je stupnjem progresivnosti tima u smislu njegovog sastava, normi i vrijednosnih usmjerenja. Tim koji daje prednost duhu inventivnosti i originalnosti teži inovativnom ponašanju. Inovativni tip ponašanja organizacije važna je konkurentska prednost; njezini su resursi praktički neiscrpni. Ako se cjenovna konkurencija suočava s brojnim ograničenjima, kako državnih tako i poslovnih udruga, mogućnosti ponuđivanja novih proizvoda i usluga, promjena njihove kvalitete stalno su podržane postignućima znanstvenika, inženjera, menadžera i nestandardnim misaonim aktivnostima nadareni stručnjaci u različitim područjima znanja.

Potrebno je više vremena za izradu timske odluke nego za donošenje pojedinačne, jer se pretpostavljaju međusobni kontakti i pronalaženje konsenzusa o odluci koju treba donijeti.

Tri su glavna faktora za učinkovit timski rad. To uključuje:

Zadovoljavanje individualnih potreba članova tima;

Uspješan timski rad;

Rješavanje zadataka dodijeljenih timu.

Ti su elementi međusobno ovisni. Na primjer, osobno zadovoljstvo ne ovisi samo o uspješnom rješavanju problema, već i o kvaliteti timskih odnosa, kao i o društvenim aspektima timskog rada. Visoka razina kohezije može poboljšati učinkovitost cijele organizacije. Vrlo kohezivni timovi imaju manje komunikacijskih problema, manje nesporazuma, napetosti, neprijateljstva i nepovjerenja te su produktivniji od nekohezivnih timova. Međutim, negativna posljedica visoke kohezije je timsko razmišljanje.

Učinkovitost tima za strateške promjene ovisi o slijedeće vrste raditi:

Upravljanje kvantitativnim sastavom tima;

Upravljanje funkcionalnim odgovornostima članova tima;

Raspodjela funkcionalnih i timskih uloga.

Upravljanjem tim vrstama timskog rada možete kontrolirati učinkovitost timskog rada, povećavajući učinkovitost i postižući uspjeh u provedbi projekata promjena.

Iz općih koncepata jasno je da će učinkovitost vrlo malih i vrlo velikih timova biti manja nego kada se postigne određeni optimum u veličini, iako je želja i smanjiti broj članova tima i povećati ga. U prvom slučaju povećava se brzina komunikacije unutar tima i posljedično brzina izvršavanja zadataka. U drugom, uključivanje više stručnjaka u tim osigurat će povećanje kvalitete zadatka. Bilo bi preporučljivo imati što manji tim, ali dovoljno velik da kompetentnost njegovih članova zadovolji zahtjeve zadatka.

Učinkovitost rada tima uvelike je određena osobnim kvalitetama njegovih članova i odnosom među njima. Svatko bi trebao biti spreman iskoristiti sve svoje sposobnosti, iskustvo i znanje za rješavanje timskog problema.

Razina kompetencije, koja uključuje znanje, razumijevanje, vještine i osobne kvalitete koje članovi tima moraju posjedovati, određena je ciljevima i metodama postizanja cilja.

Potrebno je što češće procjenjivati ​​odnos između učinka tima i zahtjeva za razinu kompetencije kako bi se na vrijeme uočili mogući problemi i provela potrebna preuređenja, organizirala obuka itd.

Učinkovit tim također mogu karakterizirati općeprihvaćeni kriteriji za djelotvornost bilo kojeg organizacijska struktura, međutim, postoje posebne značajke koje su jedinstvene za tim. Razlikovati učinkovitost u smislu profesionalna djelatnost prema projektu i organizacijskoj i psihološkoj klimi aktivnosti.

Profesionalno, učinkovitost je, prije svega, fokus cijelog tima na konačni rezultat, inicijativan i kreativan pristup rješavanju problema. Visoke performanse i fokus na najbolja opcija rješenja, aktivna i zainteresirana rasprava o novim problemima nadopunjuju njegove karakteristike.

Sa stajališta organizacijske i psihološke klime, učinkovit tim možemo nazvati takvim u kojem:

Neformalna atmosfera;

Zadatak je dobro shvaćen i prihvaćen;

Njegovi se članovi međusobno slušaju;

Raspravljati o zadacima u koje su uključeni svi članovi;

Izražavaju se i njihovim idejama i osjećajima;

Sukobi i neslaganja su prisutni, ali izraženi i usredotočeni na ideje i metode, a ne na pojedince;

Skupina je svjesna što radi, odluka se temelji na pristanku, a ne na većini glasova.

Podložno ovim uvjetima, tim ne samo da uspješno ispunjava svoju misiju, već i zadovoljava osobne i međuljudske potrebe svojih članova.

Model procesa formiranja tima (slika 39) uključuje opis karakteristika zadatka, strukture rada, individualnih karakteristika, karakteristika tima, procesa tima, procesa formiranja tima, promjena u timu, aktivnosti tima, individualne promjene.

Riža. 39- Formiranje djelotvornog projektnog tima

Neposredni rezultat je dovršen projekt s planiranim karakteristikama kao pokazateljem aktivnosti tima. Postoje i drugi rezultati unutar tima, koji mogu uključivati ​​promjene tima (na primjer, pojava novih normi) i individualne promjene (na primjer, stjecanje novih znanja, sposobnosti, vještina), što zauzvrat može utjecati na poboljšanje timski nastup.