Eșantion de strategie de dezvoltare a unui nou produs. Curs: Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a produsului. Strategie pentru consolidarea poziției pe piață

Introducere

Managementul strategic privit ca activitate management de top pentru gestionarea unei organizații într-un mediu de piață competitiv, este o parte esențială a vieții unei organizații moderne de afaceri. Nicio companie nu poate avea succes pe piață pentru o perioadă lungă de timp fără a lua măsuri pentru a-și dezvolta și îmbunătăți produsele. În primul rând, fiecare produs are propriul său produs ciclu de viață... În al doilea rând, nevoile consumatorilor sunt în continuă schimbare. În al treilea rând, factorii externi, necontrolați de către organizație, precum criza economică, împing compania să își schimbe activitatea pe piață.

Managementul strategic eficient al dezvoltării produsului ar trebui să integreze toate componentele unei poziții competitive: prețul produsului, calitatea și proprietățile consumatorului, nivelul de suport al produsului pe piață.

Determinarea unei strategii de dezvoltare a produsului înseamnă a răspunde la întrebarea: cum trebuie realizată dezvoltarea pieței a unui produs pentru a corespunde cât mai bine imaginii formulate de succes în afaceri (obiective strategice) a companiei.

Acest răspuns se bazează pe intuiția antreprenorială, susținută de analiză rațională, în urma căreia se formulează obiective specifice pentru dezvoltarea produsului (afacerii individuale). Deoarece majoritatea companiilor își diversifică activitățile în mai multe produse (și/sau piețe), capacitatea de a implementa o strategie separată de produs depinde de resursele totale limitate ale companiei și, prin urmare, este determinată nu numai de oportunitățile de piață, ci și de prioritățile strategice generale ale companiei. . Astfel, o idee de afaceri generată de un antreprenor ca expresie a unei viziuni integrate asupra tuturor aspectelor externe și interne semnificative ale activităților ar trebui să reflecte direcția de utilizare a resurselor limitate totale ale companiei pentru aceasta piata... Cu alte cuvinte, dezvoltarea cărora dintre avantajele competitive de bază - leadership în preț, calitate, suport de marketing - sau combinarea acestora este cea mai potrivită.

Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare următoarele aspecte:

Cum este înțeleasă dezvoltarea produsului în management strategicși ce caracteristici sunt luate în considerare în managementul strategic la elaborarea unei strategii de dezvoltare a produsului;

Ca concept de produs, dezvoltat in managementul strategic, influenteaza comportamentul competitiv al firmei pe piata, precum si functiile de baza ale managementului.

1. Baza teoretica strategii de dezvoltare a produselor

O strategie de succes duce la cel puțin trei rezultate critice.

În primul rând, întărește coordonarea activităților diviziilor funcționale ale organizației între ele, precum și cu departamentul de marketing. Diferite părți ale organizației au idei diferite despre cum puteți obține succesul dezvoltării pentru un anumit produs. De exemplu, managerilor de produs le place de obicei opțiunea de a-și crește costurile de publicitate. Managerii de vânzări preferă abordări flexibile (sau mai flexibile) de stabilire a prețurilor. Producătorii tind să favorizeze loturi mai mari și o gamă mai restrânsă de produse. Analiștii financiari și contabili necesită cuantificarea tuturor costurilor și furnizarea rapidă a rezultatelor raportate.

De exemplu, să presupunem că un producător de computere dorește să vizeze o anumită industrie oferindu-i un produs cu proprietăți unice. El își construiește o imagine sau „poziționare”. Cu toate acestea, o astfel de strategie este în contradicție cu dorința managerului de vânzări de a stabili prețuri flexibile. Producătorii pot fi, de asemenea, nemulțumiți de aceasta, deoarece o astfel de politică necesită loturi mai mici și un nivel mai ridicat de individualizare a produselor fabricate. Agentie de publicitate Când vine vorba de construirea mărcii, uneori este dificil să oferi contabililor o scuză pentru costurile financiare suplimentare. Este clar că unul dintre scopurile strategiei este de a se asigura că toți angajații organizației acționează ca o singură echipă, capabilă, așa cum se precizează în expresie celebră, scrie o altă pagină din istoria companiei. Desigur, o strategie pe care personalul nu o acceptă, care este prost formulată sau pur și simplu neînțeleasă pe deplin de interpreți, nu este capabilă să ofere nivelul necesar de coordonare.

În al doilea rând, strategia determină ordinea în care sunt alocate resursele. Resursele sunt întotdeauna limitate. De obicei, unele resurse, în special facilitățile de producție sau servicii, timpul și banii vânzătorilor, sunt mai limitate decât altele. În plus, astfel de resurse sunt adesea folosite pentru a rezolva mai multe probleme. Nu este neobișnuit ca o singură forță de vânzări să vândă un număr mare de produse. De obicei, cu cât nivelul organizației este mai scăzut, cu atât mai multe resurse sunt partajate.

În al treilea rând, strategia ar trebui să conducă la o poziție mai puternică pe piață. O strategie de succes ia în considerare concurenții existenți și potențiali și punctele forte și punctele slabe ale acestora.

Orice organizație își stabilește mai multe obiective diferite, de la formularea unei misiuni sau viziuni până la sarcini corporative și de produs care trebuie rezolvate. De exemplu, la nivel corporativ, nivelul rentabilității investiției, prețul acțiunilor și setul general al principalelor linii de activitate sunt de obicei stabilite ca obiective. Cu toate acestea, astfel de obiective nu sunt informative pentru manager, deoarece nu spun cum să procedați la nivel de produs.

Obiectivele la diferite niveluri ale organizației ar trebui să fie interconectate în așa fel încât să se asigure că obiectivele corporative generale sunt atinse. Alinierea obiectivelor este de obicei responsabilitatea personalului care este responsabil pentru alinierea obiectivelor produsului cu obiectivele corporative.

Pentru un anumit produs sau serviciu, cel mai adesea sunt stabilite două obiective: creșterea și profitabilitatea. De obicei, este imposibil să se optimizeze simultan ambele obiective în timpul implementării planului anual, deoarece tehnicile utilizate pentru atingerea obiectivului ambițios de a câștiga o cotă mare de piață funcționează împotriva obiectivului la fel de ambițios de a crește profiturile.

De exemplu, pentru a atinge o cotă de piață țintă, aceștia recurg de obicei la metode precum scăderea prețurilor, creșterea costurilor de publicitate, creșterea numărului de personal de vânzări etc. După un anumit nivel, totuși, o nouă creștere semnificativă a cotei de piață poate fi realizată doar prin creșterea costurilor sau prin reducerea marjelor de profit pe unitate de producție.

Puțini manageri stabilesc creșterea ca obiectiv fără a lua în considerare impactul acesteia asupra profiturilor produselor. De asemenea, profitabilitatea poate fi scopul principal, dar accentul se pune pe menținerea cotei de piață sau pe reducerea acesteia într-un mod controlat. Scopul asociat cu atingerea performanței maxime poate fi numit primar, iar scopul care servește ca element de descurajare este secundar. Orice produs poate avea o a treia țintă - fluxul de numerar Bani.

În ceea ce privește obiectivele, managerul de produs ar trebui să aibă răspuns la două întrebări de bază: 1) „Care obiectiv ar trebui să fie prima prioritate?” 2) „Cât de sus ar trebui stabilit un anumit obiectiv?”

Pentru a răspunde la prima întrebare, managerul de produs ar trebui să analizeze informații despre industrie, concurenți, resursele financiare actuale și proiectate ale companiei și analiza clienților. Pentru a putea alege ca scop creșterea, este necesar ca concurenții să aibă puncte slabe care pot fi exploatate (informațiile despre aceasta sunt furnizate de analiza concurenților); astfel încât segmentul de consumatori să aibă potențial nerealizat (analiza caracteristicilor consumatorilor); astfel încât se așteaptă o creștere în această categorie de produse (analiza sectorului).

În unele industrii, obiectivele rămân tradiționale pentru o lungă perioadă de timp. De exemplu, pe piața produselor de larg consum, accentul s-a pus pe cota de piață și vânzări de mulți ani. În aceste condiții, managerii de produs lucrează sub presiune constantă pentru a vinde cât mai mult din produsul lor. Recent, însă, tendința anterioară a început să se schimbe, iar acum profitul iese în prim-plan, împingând volumul tradițional de vânzări în plan secund. Este dificil să rezolvi această problemă din două motive. În primul rând, sistemele informatice utilizate în majoritatea companiilor modifică în mod fiabil și regulat indicatorii cotelor de piață și a volumelor de vânzări, ceea ce nu se poate spune despre profit. În al doilea rând, și acesta este probabil un motiv mai important, o companie nu recompensează întotdeauna managerii de produs pe baza marjelor de profit. În plus, viteza cu care acești manageri urcă pe scara carierei depinde de obicei în primul rând de creșterea vânzărilor și a cotei de piață.

Al doilea aspect are de-a face cu ambiția: dacă managerul de produs dorește să crească cota de piață, cât de multă creștere ar trebui considerată acceptabilă? În unele cazuri, chiar și absența unei astfel de creșteri devine foarte sarcina dificila: dacă cota de piață a unui anumit produs a scăzut continuu de ceva timp, atunci doar oprirea acestui declin poate fi considerată o realizare destul de ambițioasă. Se poate aștepta ca mărimea creșterii să depindă de parametrii de prognoză ai pieței și de acțiunile așteptate ale concurenților. Dacă concurenții pariază pe profit, acel moment poate fi favorabil pentru a câștiga o cotă mare de piață. Cu toate acestea, dacă toate companiile plănuiesc să-și mărească ponderea, unii participanți se vor găsi fără îndoială dezamăgiți în cele din urmă.

De asemenea, unii indicatori sau obiective non-economice exprimate într-o formă necantitativă pot fi stabiliți ca obiective, deși nu vor fi neapărat primari pentru produs. De exemplu, astăzi este dificil să găsești o companie americană, în istoria căreia nu ar exista o perioadă de îmbunătățire intenționată a calității, iar multe firme și-au propus obiectivul de a crește nivelul de satisfacție a clienților. Același lucru poate fi spus și pentru păstrarea echitității mărcii, care este contestată de un număr tot mai mare de companii. Evident, există o legătură directă între astfel de obiective de „sprijinire” și pur economice: realizarea primului, în cele din urmă, contribuie la implementarea celui de-al doilea.

Alegerea alternativelor strategice

Odată ce obiectivul principal a fost stabilit, alternativele strategice sunt selectate. De fapt, este primul pas în dezvoltarea unei strategii pentru un produs sau serviciu, care stabilește liniile directoare de bază pentru implementarea acestuia. Scopul pe termen lung al oricărui manager de produs este de a maximiza profitul pe termen lung din acel produs. Asociem descrierea alternativelor cu alegerea atunci când scopul principal este creșterea vânzărilor sau a cotei de piață și, prin urmare, a profiturilor pe termen lung sau a profitabilității pe termen scurt. Alegând creșterea vânzărilor, managerul poate atinge acest obiectiv în două moduri: prin extinderea sau adâncirea pieței, de multe ori prin propunerea de produse noi sau modificări ale celor vechi. Strategiile de extindere a pieței implică vânzarea unui produs existent către persoane care nu sunt în prezent consumatori; iar adâncirea pieței este ghidată atât de consumatorii actuali, cât și de cei din trecut ai unei anumite categorii de produse. Dacă un manager alege o strategie de îmbunătățire a profitabilității, se pune accent fie pe reducerea inputurilor (în principal costurile de producție – cunoscute sub denumirea de „management al denominatorului”), fie pe creșterea producției (încasările din vânzări).

Creșterea vânzărilor sau a cotei de piață

Strategii de extindere a pieței

Aceste strategii sunt destinate persoanelor care nu folosesc încă produsul (adică, pentru a atrage noi clienți). Una dintre abordări este interacțiunea cu astfel de persoane în cadrul segmentelor deja deservite.

De exemplu, dacă un serviciu de Internet este destinat firme de avocatura strategiile de extindere vor fi atragerea altor firme din acest profil care nu au achiziționat încă acest produs (în timp ce deservesc clienții existenți, oferindu-le valoare adăugată). De fapt, această abordare este o încercare de a realiza pe deplin potențialul ascuns al pieței în segmentele sale cele mai promițătoare.

A doua abordare este intrarea pe noi piețe asociate cu dezvoltarea segmentelor în care această categorie de produse nu era oferită anterior.

Strategii de aprofundare a pieței

O alternativă adesea trecută cu vederea la creșterea cotei de piață sau a volumului vânzărilor este creșterea frecvenței de achiziție a mărcii de către consumatorii existenți. Cel mai important activ al companiei este ea bază de cliențiși ar trebui să fie folosit cât mai activ posibil. Managerii de produse pot stimula vânzările către clienții existenți într-o varietate de moduri, cum ar fi folosind ambalaje mai mari, încurajând achizițiile mai frecvente de produse sau extinzând afacerea, astfel încât consumatorul să poată cumpăra produsul de la mai mulți vânzători (și, ca urmare, să cheltuiască pe el mai mulți bani).

A doua modalitate de a crește vânzările sau cota de piață este de a atrage consumatori de produse concurente (cu alte cuvinte, de a obține noi consumatori), adică. stimularea schimbării mărcii. Dacă costurile asociate cu trecerea la un alt produs se dovedesc a fi mari (acest lucru este tipic pentru produse precum computerele de uz general sau reactoare nucleare), este dificil – dacă nu imposibil – să implementezi o astfel de strategie. Mai mult, o astfel de strategie poate fi extrem de riscantă. În primul rând, poate provoca o opoziție puternică din partea unui concurent mai mare și mai puternic. În al doilea rând, implementarea sa necesită uneori o campanie activă de promovare a vânzărilor, în urma căreia strategia în sine poate pierde profitabilitatea. În al treilea rând, o strategie de inversare a mărcii necesită publicitate comparativă, care nu este doar costisitoare, ci și riscantă, deoarece, dacă eșuează, vei atrage atenția consumatorilor asupra mărcii unui concurent, mai ales dacă acea marcă este liderul pieței.

Rentabilitatea crescută

Resurse de intrare reduse

O modalitate de a realiza acest lucru este reducerea costurilor. Din păcate, o reducere a acestui tip de input poate duce la consecințe negative pe termen lung. Cu miza de reducere a componentei variabile a costurilor, poate apărea un pericol - o scădere proporțională a volumului produselor și, în consecință, a vânzărilor.

A doua modalitate de a reduce resursele inițiale este utilizarea mai deplină a activelor existente. Această soluție poate consta în reducerea creanțelor, iar dacă vorbim de producție, în detrimentul costului stocurilor. Aceasta include, de asemenea, optimizarea activităților de sprijin, de exemplu, utilizarea mai eficientă a echipament de productie sau - mai general - investirea de numerar temporar inactiv în titluri purtătoare de dobândă pentru o perioadă foarte scurtă de timp - adesea o zi.

Creșterea veniturilor

Cel mai simplu mod de a crește veniturile cu volumul de vânzări existent este modificarea prețurilor. Această modificare este realizată într-o varietate de moduri, inclusiv creșterea prețurilor de listă, scăderea reducerilor pentru consumatori sau reducerea vânzărilor cu amănuntul și, ca urmare, pierderea unora dintre profituri. Luați în considerare reacția incredibilă a concurenților, care în cele din urmă a împiedicat multe companii aeriene să majoreze prețurile.

O altă modalitate de a vă crește veniturile este să vă îmbunătățiți mixul de produse. Adesea, pentru aceasta se folosește cunoscuta regulă 80/20, conform căreia 20% din soiurile de produse (după dimensiune, culoare etc.) asigură 80% din vânzări sau profit. În acest caz, probabil că la vânzare este justificat să se bazeze pe specii care aduc mai mult profit. Există, de asemenea, o utilizare alternativă a acestei reguli - de a o aplica consumatorilor. În acest caz, managerul de produs acordă în mod deliberat mai puțină atenție clienților care aduc companiei un profit mic și concentrează toate resursele asupra celor care aduc 80% din profit (adică, o schemă de excludere a clienților neprofitabili).

Cele de mai sus sunt două opțiuni strategice principale pe care un manager de produs le poate vedea ca alternative strategice. Acest lucru nu înseamnă că se limitează doar la strategii de creștere sau maximizare a profitului. De exemplu, un manager pariază adesea pe o reducere costuri variabile crescând în același timp cota de piață. În plus, managerul de produs poate alege o strategie de creștere a consumului clienților existenți și de a oferi în continuare o linie de produse mai largă.

Diferit campanii de publicitate, în care pariul este plasat pe diferite caracteristici de imagine ale produsului, care pot deruta unii consumatori. Strategiile cuprinzătoare nu fac posibilă realizarea de economii prin replicarea materialelor publicitare, ele obligă recurgerea la medii mai scumpe (de exemplu, canale TV locale în loc de cele naționale), etc., ceea ce crește costurile. Ele creează, de asemenea, confuzie în organizație cu privire la obiectivele reale. În aceste condiții, managerul de produs este supus unei presiuni crescute pentru a selecta un set de opțiuni și a aloca resurse.

În încheierea acestui capitol, putem reține următoarele, iar pe baza acesteia, să tragem concluzii că la nivel de produs este important ca strategia să prescrie în mod clar ordinea de alocare a resurselor între toate domeniile de activitate, întrucât toate acestea au o singură legătură și obiective comune. Sarcina stabilirii unui scop presupune selectarea unui scop specific adecvat, stabilirea lui în parametri cantitativi și determinarea perioadei de timp alocate pentru realizarea lui.

2. Fundamente metodologice dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a produsului

O viziune antreprenorială este fundamentul poziționării strategice.

Viziunea strategică a antreprenorului formează natura posibilă a comportamentului pe o anumită piață și precede formarea unor obiective strategice pentru produs/piață, care sunt înțelese ca rezultate specifice dezvoltării care asigură implementarea unei idei de afaceri.

Desigur, o idee de afaceri nu se naște din senin, cu atât mai puțin implementarea ei într-un set de decizii strategice. Sistemul de căutare a deciziilor strategice la nivelul produselor și piețelor companiei ar trebui să țină cont de informațiile externe și interne despre oportunitățile și resursele oferite. Strategia de produs reflectă condițiile economice generale, situația de pe piața luată în considerare, pe segmentul de produse, anumite orientări strategice corporative, constrângerile financiare, tehnologice și organizaționale intra-companie.

Principiul definitoriu al stabilirii obiectivelor este următorul: obiectivele unei întreprinderi pe piață sunt de a crea o astfel de poziție competitivă a produsului (set de avantaje competitive), care să permită maximizarea valorificării participării companiei la această afacere.

În desfășurarea activităților, compania nu este doar expusă influențelor externe, ci are și ea însăși un impact asupra mediului extern. În ceea ce privește strategiile de marketing de produs, al căror loc de implementare este unul specific piata de marfuri, concurenții și consumatorii produsului vor fi obiecte de influență. Alocarea micromediului pieței - zona de influență externă a companiei - permite împărțirea procesului de analiză strategică în două componente: analiza factorilor independenți și dependenți ai cererii (analiza condițiilor cererii și analiza instrumentelor de influențare a cererii) .

De regulă, la efectuarea analizei externe, se disting mediul extern apropiat (concurenți, parteneri, consumatori) și cel îndepărtat (macroeconomie, tehnologie, condiții sociale și politice), iar mediul extern analiza strategica pentru analiza distantelor Mediul externși competitiv. În primul caz, se obișnuiește să se aplice diverse metode de analiză situațională. Cu toate acestea, utilizarea lor în analiza PMS este foarte laborioasă. Spre deosebire de nivelul managementului corporativ, unde condițiile macroeconomice, tehnologice, politice și alte condiții externe afectează direct poziția pe piață a companiei, la nivelul unui produs și al pieței individuale, o astfel de influență este mediată de comportamentul concurenților (de exemplu, inovații și tehnologiile sunt cuprinse în avantajele competitive ale produselor) și consumatorilor (de exemplu, condițiile sociale). În plus, acești factori au fost deja luați în considerare la construirea priorităților strategice ale companiei, pe baza cărora se formează strategiile de produs/piață.

Prin urmare, din punct de vedere practic, este mai important să se efectueze următoarele tipuri de cercetare la nivelul PMS. Pe baza analizei externe, mecanismele de influență a condițiilor semnificative ale cererii (venitul populației, nivelul economiilor, structura cheltuielilor populației, nivelul de sprijin social al populației etc.), dinamica acestora se stabilesc dinamica si structura pietei unde este prezentat produsul firmei. Apoi se investighează mecanismul de influență a factorilor controlați: prețul, calitatea și suportul de marketing asupra poziției produsului în cadrul segmentelor (preț, tehnologic) și a pieței în ansamblu. Prin aceste instrumente, compania realizează avantajele competitive ale produsului, care constau în leadership în preț (costuri), leadership în calitate (caracteristicile consumatorului produsului), leadership în suport (cunoașterea și încrederea în produs de la consumator).

Desigur, conducerea în toate aceste componente oferă control absolut asupra pieței, dar într-o situație reală, din cauza resurselor limitate ale oricărei entități economice, este fie de neatins, fie nejustificat financiar. Este dificil să obții un lider în costuri fiind lider în susținerea unui produs pe piață. Cu toate acestea, nefiind un lider absolut în fiecare dintre aspectele enumerate, compania poate oferi un set de avantaje competitive care să asigure liderul local pe un anumit segment al pieței produselor.

Să ne întoarcem la Fig. 1, care descrie situația concurențială pe o anumită piață. Ofertele de produse competitive sunt clasate în funcție de doi parametri (avantaj de preț, avantaj în caracteristicile consumatorului), iar punctele corespunzătoare sunt reprezentate pe grafic.

Evident, punctele 1 - 5, evidențiate pe grafic, reflectă o situație în care niciunul dintre celelalte produse nu le depășește deodată în doi parametri evaluați (preț/calitate). Astfel, aceste produse sunt lideri locali de calitate în gama lor de preț, lideri de preț în segmentul lor de calitate (Pareto-optimal în definițiile optimizării multicriteriale). Dacă firma este capabilă să ofere o astfel de combinație de preț și calitate, care, în poziționarea adoptată în Figura 1, va fi deasupra/în dreapta graniței existente a liderilor pieței locale, își va asigura produsul său lider local.

Orez. 1. Reflectarea grafică a raportului dintre avantajele competitive ale produselor Clasamentul maxim egal cu 10 reflectă conducerea în acest avantaj competitiv.

Importanța conducerii locale este clară. Oferind pe piață un produs cu indicatori mai buni atât de preț, cât și de calitate decât cei ai concurenților din jur, compania acumulează o pondere semnificativă din cererea de consum a segmentului, ceea ce duce la creșterea vânzărilor și, în consecință, a volumului profiturilor din participarea la această afacere pe termen lung. În plus, cererea pentru un astfel de produs este caracterizată de o creștere constantă și se bazează pe preferința conștientă a clientului. Poziția de lider local asigură fluxul cererii aleatorii de la alte produse către cel lider (de ce să cumperi un produs de calitate inferioară la un preț mai mare). Astfel, un produs care este lider local devine centrul de consolidare a cererii și, în consecință, a resurselor financiare ale consumatorilor.

Adăugarea unei a treia dimensiuni - suportul de marketing - vă permite să poziționați cel mai precis produsul și să determinați o combinație rațională de avantaje competitive, de ex. a forma obiective strategice dezvoltare de produs.

Este necesară analiza internă pentru a asigura un compromis rezonabil între resursele alocate diferitelor instrumente de generare a cererii. Scopul analizei interne este de a stabili o legătură între intensitatea utilizării instrumentelor de creare a cererii și resursele companiei. Figura 2 arată cum rezultatele analizei interne - studiul capacităților tehnologice ale unei companii - pot influența alegerea unei poziții competitive pentru un produs.

Orez. 2. Pozitionarea produsului cu potentialul tehnologic cunoscut al firmei

Astfel, ca urmare a analizei strategice, strategia definită anterior de succes în afaceri pe piață este proiectată în anumite caracteristici ale avantajelor competitive ale produsului.

Să rezumăm etapele de mai sus ale poziționării în perspectivă a produsului și analizei factorilor de dezvoltare externi și interni într-o singură tehnologie. În același timp, este necesar să se respecte principiile de consistență și fezabilitate economică a rezultatelor:

Se formulează o idee generală a direcției de dezvoltare a parametrilor competitivi ai produsului (se propune o idee de afaceri pentru dezvoltarea unui produs pe piață).

Se are în vedere mediul extern al firmei, se evidențiază principalii factori care pot afecta cererea consumatorilor (condițiile cererii), se stabilește natura influenței acestora asupra volumului și structurii cererii totale pe piața considerată a companiei.

Sunt determinați principalii parametri ai pieței de produse a companiei (micromediul). Ele pot fi împărțite în volumetrice și structurale. Un volum foarte limitat de parametri poate fi suficient din punct de vedere al analizei strategice: volumul total al pietei, structura preturilor pietei, structura pietei din punct de vedere al calitatii (inovatie, tehnologie, producator). Este dezvăluită natura dinamicii acestor indicatori. Acești parametri sunt asociați cu evaluări ale dezvoltării mediului extern.

Se determină un set al celor mai importante caracteristici ale produsului care afectează cererea finală. Cu toată varietatea, acestea pot fi structurate în următoarea trinitate „preț – calitate – suport de marketing”. Setul de parametri specifici de calitate depinde de piata studiata si, in general, caracterizeaza calitatea satisfacerii nevoilor consumatorului (eficienta satisfacerii nevoilor, intensitate, volum etc.). Marketingul completează organic raportul preț/calitate, orice formă de susținere a produsului pe piață (sau lipsa acestuia) afectează formarea preferințelor consumatorilor pe segmentul de piață. Toți acești parametri sunt evaluați din punctul de vedere al influenței lor asupra cererii (se studiază elasticitatea cererii asupra prețului, calității, publicității). Sunt evaluate acțiunile potențiale ale concurenților și impactul acestora asupra eficienței acestor instrumente de creare a cererii.

Compania își evaluează resursele capabile să asigure funcționarea instrumentelor de creare a cererii la un nivel suficient pentru a implementa strategia aleasă.

Se determină un segment de piață promițător pentru implementarea unei idei de afaceri și se fixează parametrii conducerii locale.

Odată cu eliminarea completă a contradicțiilor dintre ambițiile și capacitățile companiei, se formează în sfârșit obiectivele strategice care trebuie atinse pe piața de produse.

Mai departe, pe baza strategiei și a obiectivelor de dezvoltare ale companiei pe piața produselor, formulate în etapele de poziționare și analiză strategică, planificare strategica: se precizează și se fixează repere cantitative pentru dezvoltarea produsului, se construiesc justificări financiare, se determină orizonturi de timp pentru implementarea strategiei. Estimările strategice găsite - volumul vânzărilor (producția), parametrii de preț, volumul și calendarul schimbărilor tehnologice necesare, principiile politicii de marketing, efectul financiar planificat - sunt incluse în planul general de dezvoltare strategică corporativă.

În concluzie, sunt prezentate rezultatele analizei segmentelor individuale de piață, confirmând relația strânsă dintre volumul vânzărilor din piață și atingerea poziției de lider local (în definiția de mai sus).

3. Elaborarea unei strategii de dezvoltare a produselor de baut pe exemplul companiei Coca-Cola

„Bautură încântătoare, energizantă, răcoritoare, întăritoare, care este, de asemenea, capabilă să vindece tulburări nervoase, dureri de cap, nevralgii, isterie, melancolie.”

Până la începutul secolului, averea Coca-Cola a crescut considerabil. Până în 1902, cu un buget de 120.000 de dolari, Cola devenise cea mai faimoasă băutură din America. În anul următor, compania a eliminat cocaina din compoziția sa, trecând la un extract din frunze de coca „uzate”. (Cola decofeinizată nu va fi disponibilă decât după 70 de ani.) Sprijinită de publicitate și de mișcarea totală, Compania Coca-Cola a crescut exponențial. Până în 1907, aproape 825 din cele 994 de districte ale fostei confederații au devenit „secate”. „Marea băutură a abstinenței naționale”, spunea reclama. „Apa sfințită a Sudului” – au spus oamenii învățați ai Nordului.

În 1915, un designer din Terry Oath, Indiana, a venit cu o nouă sticlă de 6,5 uncii care a sporit și mai mult unicitatea Coca-Cola. În toți anii următori, au fost produse peste 6 miliarde din aceste sticle. Design nou sticlele au apărut exact când a fost nevoie. Numai în 1916, au fost intentate 153 de procese împotriva unor mărci de imitație precum Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola și Kos #la. În anii 1920, compania nu avea concurenți reali. Singura sa problemă este creșterea consumului de băuturi răcoritoare, care a crescut treptat de la 2,4 galoane pe cap de locuitor în 1919 la 3,3 galoane în 1929. (Pentru comparație: astăzi, în medie, se consumă mai mult de 40 de galoane de persoană.) A fost reclama la Cola care avea drept scop stimularea consumului. Exemplele sale cele mai izbitoare sunt: „Setea nu cunoaște anotimpurile” (1922) și „O pauză care împrospătează” (1929).

„Generația Pepsi O sticlă mai mare, una și „Generația Pepsi, două”, Pepsi-Cola a dat o astfel de serie de lovituri care au scos-o din coș pe Cola. Găsirea slăbiciunii în puterea unui lider este principiul principal al războiului de marketing ofensiv. . Ce este Coca-Cola tare? A lansat prima băutură de acest gen. A apărut pe piață mult mai devreme decât Pepsi. Acesta a fost puterea evidentă a Colei, dar a dus la un rezultat diferit, mai puțin evident. Oamenii în vârstă au preferat " Cola. "Tinerii erau mai dispuși să consume Pepsi. Mai mult decât atât, sticlele mai mari erau destinate în principal tinerilor. Ce adult ar putea bea o sticlă de Pepsi de 12 uncii ca un adolescent? În 1961, acest concept a fost exprimat pentru prima dată motto-ul: " Pepsi" - pentru cei care se simt tineri." Până în 1964, ideea a căpătat o formă care a devenit clasică: „Sunteți generația Pepsi”.

Strategia lui Pepsi a fost să repoziționeze concurenții care erau „atemporali și demodați”. Pepsi a obținut nu numai acest lucru, ci și un alt avantaj psihologic, la fel de valoros. Compania a profitat de rivalitatea de vârstă care a existat în public țintă... Deoarece majoritatea oamenilor au băut Cola, nu Pepsi, ar fi logic să presupunem că Cola este preferată de persoanele în vârstă. Prin urmare, tinerii și-ar putea exprima protestul obișnuit față de ei folosind Pepsi.

Strategia se bazează pe decalajul generațiilor. În timp ce Coca-Cola își îngroapă clienții, se nasc noi clienți Pepsi. Pepsi a folosit cu pricepere muzica - o formă tradițională de protest al tinerilor - ca element central al strategiei sale. Reclamele Pepsi îi prezintă pe Michael Jackson și Lionel Richie. Adolescentul îl vede pe Lionel Richie și spune: „Uau!” Un adult îl vede și îl întreabă: „Cine este Lionel Richie?” Motto-ul „New Generation Chooses Pepsi” este o altă expresie a strategiei de tineret a companiei pe care se bazează atacul acesteia asupra produsului „mai vechi” Coca-Cola.

Dar, ca majoritatea companiilor, Pepsi-Cola tinde să-și piardă direcția strategică. În ultimii 20 de ani, ea a folosit ideea de „generație” doar 1/3 din timp. Celelalte două treimi din Pepsi au condus alte campanii. "Un gust care cucerește alte băuturi, gustul lui Pepsi. 1969:" Tu - să trăiești mult, iar Pepsi - să-ți ofere multe. "Și cel mai liniștit motto din 1983:" Pepsi "acum!" Pentru bunurile de larg consum, publicitatea este cea mai importantă armă strategică. Schimbarea direcției strategice de la an la an este o greșeală. Nu poți schimba nimic până nu treci de la un tip de război de marketing la altul. Desigur, din punct de vedere tactic, imaginile, cuvintele, imaginile și muzica pot fi schimbate ori de câte ori doriți. Dar strategia nu este. Totuși, efectul general al eforturilor Pepsi îl privează pe Coca-Cola de poziția sa de lider. În 1960, Cola se bea de 2,5 ori mai mult decât Pepsi, în 1985 - doar de 1,15 ori.

Coca-Cola încearcă să revină De ani de zile, Coca-Cola a ratat o oportunitate de a bloca Pepsi prin lansarea unui al doilea brand într-o sticlă mai mare. Motto-ul „Dublează pentru aceiași bani” ar funcționa la fel de eficient pentru ea ca și pentru Pepsi. Dar Coca-Cola a continuat să vândă băuturi răcoritoare, în timp ce Pepsi a vândut Pepsi. „Pauza de revigorare” este un exemplu tipic în acest sens. Un alt exemplu este motto-ul „Cola face mai bine”. Cu toate acestea, în 1970, Coca-Cola a găsit în sfârșit cea mai bună strategie defensivă pentru un lider. Adică conducerea în sine. „Este” lucrul real. „Implicația este că orice altceva este doar o imitație a „Coca-Cola. „Care, desigur, nu diferă cu nimic de alte „cola”.

Strategia First-Class Thing a beneficiat și de hype-ul 7X Product, presupusa formulă secretă Coca-Cola. Pe degetele unei mâini îi poți număra pe toți cei care au cunoscut această formulă, începând cu însuși Dr. Pemberton. Acest tip de propagandă este de neprețuit pentru că atrage complet atenția celor care beau Cola. Dar „Lucrurea de primă clasă” nu a durat mult. 1975: Fii mai bună America. 1976: Coca-Cola prelungește viața.” 1979: „Bea Coca-Cola și zâmbește.” În 1982, Coca-Cola a ajuns în vârful prost-gustului cu sloganul „Cola este ceea ce trebuie”. Dar chiar dacă Coca-Cola a îngropat strategia First-Class Thing cu ani în urmă, ideea a rămas. Menționați „Lucru de primă clasă” în conversație și majoritatea oamenilor vor înțelege că vorbiți despre „Coca-Cola”. Întrebați-i: „Ce este asta?” Și ei vor răspunde: „De ce este nevoie”.

Bătălia Avantajelor O altă salvă de tun a fost trasă în 1982 la New York, unde Coca-Cola a introdus noua sa Diet Coke - prima băutură sub numele de Coca Cola de când Coca-Cola originală a fost lansată în 1886. Niciun alt produs nu a cucerit piața mai repede. „Dacă marketingul a avut vreodată succes”, a scris ea Noul York Times, „Coca Cola le-a depășit pe toate”. „Coca-Cola dietetică a dat în unghii”, a prezis The Wall Street Journal, „și va deveni a doua cea mai populară băutură răcoritoare din istoria Companiei Coca-Cola”.

„Cea mai rapidă băutură răcoritoare vândută vreodată”, a spus editorul Digest al lui Jesse Myers, iar părinții înșiși au fost generoși în lăudarea celor mai noi copii ai lor. „Diet Coke este cel mai important produs nou din 96. istoria de un an a companiei Coca-Cola. ”, a declarat Brian Dyson, președintele Coca-Cola SUA,” și cel mai extraordinar eveniment din industria băuturilor răcoritoare din anii 1980.”

Acum că s-au cântat toate laudele, ne vom aduna curaj și vom spune că Coca-Cola și-a lovit dureros propriul portofel. Pe termen lung. Da, pe termen scurt, Diet Coke a avut un mare succes. (Ca și Diet Rite Cola și RC 100 la acea vreme.) Ea părea să fie ferm stabilită pe locul trei după Coca-Cola și Pepsi. Dar cu ce cost? În primul rând, Tab. În anul în care a fost introdusă Diet Coke, băutura avea 4,3% din piață.

Pe măsură ce Diet Coke a cucerit piața, Tab a cucerit sudul. În 1984, ponderea sa a scăzut la 1,8. Așa că Coca-Cola a făcut ceea ce fac clienții când fac o greșeală. Ea a refuzat agenția de publicitate Tab și a schimbat anunțul în sine. Tab ar putea fi reînviat? Nu, cel puțin nu până când Coca-Cola nu renunță la dietă. În al doilea rând, Coca-Cola. În anul în care s-a născut Diet Coke, avea 23,9% din piață, iar această cotă a scăzut la 21,7%.

Acest lucru continuă până în ziua de azi. Tot ceea ce cucerește Diet Coke, ia de la Tab și Coca-Cola originală. O altă mișcare strategică a Pepsi la mijlocul anilor 1970 este de remarcată. Supranumit „Provocarea lui Pepsi”, a inclus teste oarbe pentru două băuturi. În același timp, participanții au preferat „Pepsi” în locul „Coca-Cola” cu o marjă de 3: 2, fapt anunțat într-o reclamă televizată.

Dar din poziția celui de-al doilea front în acțiunile companiei, strategia nu a fost cea mai bună. Produsul #2 nu își poate permite să difuzeze puterea. Principiul ofensiv nr. 3: Atacul pe un front cât mai îngust posibil. Dar apoi Coca-Cola a făcut ceea ce un lider nu ar trebui să facă. După ce s-a luptat cu provocarea Pepsi timp de câțiva ani, ea a luat brusc și a schimbat formula băuturii sale pentru a fi la fel de dulce ca Pepsi-Cola și a anunțat public acest lucru.

„Lucrurea de primă clasă” a încetat să mai fie de primă clasă. Cu o singură lovitură, Coca-Cola aproape că și-a prăbușit pozițiile. Ideea nu era dacă să schimbi sau nu formula. Problema a fost alta: dacă să anunțăm această schimbare.

Multe companii fac din când în când modificări minore în compoziția produselor lor. Cea mai faimoasă dintre acestea este înlocuirea siropului de porumb bogat în fructoză cu zaharoză. Pentru multe companii, „nou, îmbunătățit” este un stil de viață de marketing.

Situația Coca-Cola este diferită prin aceea că avea o poziție „de primă clasă”. Într-o lume în care lucrurile se schimbă într-un ritm incredibil, Coca-Cola a demonstrat o consistență care nu le spune consumatorilor că îmbătrânesc. Pierderea sticlei clasice a fost o mare pierdere. Acum formula a dispărut. La mai puțin de trei luni de la apariția Noului Coca-Cola, o armată bătută și bătută din Atlanta a aruncat un prosop în ring. S-a anunțat că „First Class Thing” va reveni sub un nou nume: Classic Coke. Aceasta înseamnă moartea iminentă a „New Cola”.

Pot să prezic că New Coke va dispărea în curând de pe piață. Percepția este mai puternică decât realitatea. În ciuda faptului că noua Cola a fost mai bună decât vechea Cola în teste, cumpărătorii au crezut contrariul. La urma urmei, Cola originală era de primă clasă. Cum poate ceva mai gustos decât un articol de primă clasă? Percepția afectează gusturile oamenilor în același mod în care le afectează judecățile. Bătălia are loc în minte.

Nu există fapte în creierul uman, există doar senzații. Sentimentele sunt realitate. Ori de câte ori mergi împotriva modului în care te percepe consumatorul, ești condamnat să eșuezi. Xerox este asociat în minte cu copiatoarele și este imposibil să reușiți pe piață cu un computer marca Xerox. Volkswagen este o mașină mică, fiabilă și durabilă. Prin urmare, Volkswagen nu a putut vinde mașini mari și scumpe până nu le-a redenumit Audi.

Modificarea formulei Coca-Cola a fost îndreptată împotriva percepției sale ca un „lucru de primă clasă”. Revenirea la vechea formulă este o recunoaștere publică a faptului că compania a făcut o greșeală.

Coca-Cola și-ar putea submina propria poziție în mintea oamenilor. Pentru prima dată în istorie, conducerea Coca-Cola este amenințată. Pepsi a fost bine poziționat pentru a deveni numărul 1 în băuturi răcoritoare. Această imagine este o reflectare a realității obiective. Care este sensul acestei confruntări? În primul rând, dacă Pepsi nu a existat, atunci ar fi trebuit să o inventeze Coca-Cola.

Dacă Coca este Olimpiada, atunci Pepsi este echipa campionilor olimpici. În al doilea rând, acordați atenție expresiei „luăm o înghițitură...”. Aceasta este o metaforă. Ce facem de fapt când luăm o înghițitură (apă sau aer – nu contează)? Respirăm sau ne întâlnim cu spiritul. Pentru orice persoană, important este starea în care se află între transferul spiritului și adunarea spiritului. E ca pe un leagăn.

A fi „în mijloc” înseamnă a simți, pentru o clipă, plinătatea vieții reale și toată nesemnificația iluziilor care au devenit parte din viața noastră. Acesta este ceea ce atrage oamenii în arena luptei cu tauri.

Când mulțimea fermecată, ca o singură persoană, urmărește fiecare mișcare a acestui dans într-o îmbrățișare cu moartea. Dar numai tu singur poți, dacă ai noroc, să simți plinătatea vieții reale, în momentul în care torerul înjunghie taurul cu sabia. Acesta este momentul pentru care este aranjat întregul spectacol. Ți se pare că scriu lucruri sedițioase pentru un advertiser. Și, în general, încerc să „înghesui” un lucru atât de uriaș precum filozofia într-unul atât de îngust precum publicitatea.

În primul rând, există iluzii pozitive precum filmele. Și, în al doilea rând, să nu „împingă”, ci să extragă. Ar trebui să se străduiască să înțeleagă acest lucru, fie și numai pentru că neînțelegerea lui poate duce la colaps. De exemplu, ceva de genul acesta aproape i s-a întâmplat lui Coca-Cola în 1985. Apoi, sub presiunea unui concurent, Coca a anunțat public o modificare a celebrei formule.

Există un nou „semn de bun gust” - New-Coke. Ceea ce era „atemporal și la modă” s-a transformat brusc într-un atribut al vieții de zi cu zi. De fapt, bătrânii yuppies au fost luați din ultimul lucru care i-a legat de vremea hippiilor.

Imaginile publicitare cu Coca Cola au pătruns persoana în realitatea în care își dorea să fie în viață. Prin urmare, pierderea „lucului real” a transformat o întreagă generație, care îngropase deja rock and roll-ul, în morți. A fost un eșec din care Coca, conform filozofiei sale, a reușit să iasă ponosit, dar nu învinsă.

Desigur, următorul pas pentru Coca Cola a fost încercarea de a conecta valorile eterne americane cu modul modern de viață. „Podul de Aur, semnul de neon al Coca-Cola în Times Square, campionii olimpici, scenele din muzical Cats, cerul azuriu din San Francisco și poștașii de dimineață pe fundalul său” - o serie de imagini ale noii campanii: „Roșu, alb și tu”. Este acesta un răspuns demn la „provocarea Pepsi”? Desigur că nu. N-ar fi putut să fie, pentru că imaginile publicitare ale lui Pepsi și Coca Cola se adresează în mod tradițional aceluiași lucru.

Într-adevăr, nu erau regele alb-negru al pop (pe atunci) și Moș Crăciun personaje alb-negru ale viziunii despre lume a unui copil? Nu contează câți ani ai: dacă refuzi să percepi lumea, indiferent dacă e rea sau bună în raport cu tine, ești un copil. Când lumea este centrată pe tine, atunci tot ceea ce se întâmplă în ea este doar un semn în relație cu tine. Înseamnă ceva pentru tine.

În acest caz, este semn că Coc-si nu are alt scop decât să ne facă pe plac. Acest lucru, foarte convenabil, coincide cu nevoia noastră infantilă ca cineva să ne formuleze și să ne orienteze dorințele.

De la acea greșeală memorabilă, nimic nu s-a schimbat pentru Coca-Cola. A fost nevoie de douăzeci de ani pentru a menține status quo-ul. Deși nu, compania își dezvoltă cu succes strategia de expansiune. În sport, aceasta se numește pierderea concentrării. Cu alte cuvinte, indiferent cum „legenda” ratează un uppercut la falcă în runda a douăsprezecea. Ce sa fac? Noi, împreună cu Coca-Cola, am stabilit că spiritul de optimism nu se îmbină cumva cu infantilismul societății de consum.

Devine clar că Coca trebuie să facă un pas pe care doar un brand clasic MATUR îl poate face. Ea trebuie să demonstreze o abordare MATURĂ în rezolvarea problemelor „copilești”. Reversul viziunii egocentrice asupra lumii este viziunea matură sau masculină. Înseamnă să te realizezi pe tine însuți, adică să înfrunți realitatea și să înțelegi cine ești. La urma urmei, cea mai mare tragedie pentru o persoană, în special pentru un tânăr, este să nu știe cine este cu adevărat. Faptul este că un adolescent se caracterizează nu numai prin dorința de a încălca interdicțiile parentale, ci și prin nevoia de a realiza calități precum: curaj, onoare și vitejie.

Rog cititorii acestui articol să nu creadă că acesta este punctul de vedere al unui șovin, ci să se gândească dacă vor să trăiască într-o lume în care să fie înconjurați de bărbați „zdrențe” și „macho glamour”.

Societate modernă oferă adolescenților posibilitatea de a-și realiza aceste calități prin sport și artă. Dar, în același timp, încercările neprofesioniștilor de a-și realiza calitățile în aceste domenii sunt percepute de aceeași societate ca „excentricități”.

Apar contradicții între nevoia de ceva și lipsa modalităților de a le satisface. Fără o soluție, aceste contradicții duc la formarea unui sentiment de inferioritate și inutilitate. Aceste sentimente stau la baza conflictului dintre tati si copii. Care, la rândul său, a devenit coloana vertebrală a strategiei de provocare Pepsi. Și spui că filosofia nu are nicio legătură cu asta. Aceasta este doar în „Matrice” - „nu există lingură”, dar în viață - există întotdeauna când vrei să mănânci. Deci, revenind la Coca-Cola, strategia companiei Coca-Cola ar trebui să vizeze legalizarea tocmai acele „excentricități” din conștiința publică. Trebuie să spun că acest lucru nu contrazice modul în care consumatorii percep „lucru real”: numele său este foarte strâns asociat cu sportul și cu calitățile despre care am scris.

Cum poți lega noua strategie cu ce a fost inainte? Coca poate face un pas evolutiv de la „lucru real” saturat de spirit de optimism la „respirarea aerului curat al realității”. Asta înseamnă că pot avea sau nu o oportunitate reală de a-mi realiza abilitățile, dar le pot „respir”. Pentru claritate, vă voi da câteva exemple.

Existența imperiului lui Alexandru cel Mare, probabil, amintește de Macedonia, iar curajul și vitejia grecilor încă inspiră oamenii să facă un film despre asta. Cred că ar fi tentant pentru Coca-Cola să urmărească ceva mai mult decât „valorile eterne americane”. La urma urmei, valorile despre care scriu nu au o mie de ani. Și sunt în viață, indiferent de ce.

Concluzie

O combinație excelentă între proprietățile consumatorului și prețul produsului nu garantează încă prezența liderului și, în consecință, volume mari de vânzări, în timp ce disponibilitatea suportului de marketing poate oferi un produs cu lider local și o cotă de piață semnificativă cu o calitate mai proastă. raportul prețului, adică disponibilitatea suportului de marketing este un avantaj competitiv cu drepturi depline al produsului.

Produsele de top sunt distribuite uniform în toate gamele de preț, segmente de calitate și niveluri de suport de marketing. Astfel, calea către conducerea produsului local constă în crearea unui astfel de vector de dezvoltare a avantajelor competitive care să permită deplasarea poziției actuale a produsului în cel mai apropiat punct al graniței liderilor locali, ținând cont de constrângerile de resurse interne existente.

Conceptul de leadership local, bazat pe atingerea optimității Pareto a produsului în ceea ce privește trei caracteristici competitive (preț, calitate, suport de marketing), are capacități de aplicare ridicate. Premisele teoretice necomplicate care stau la baza metodologiei sunt de înțeles intuitiv pentru specialiștii din diviziile active ale companiilor. Abordarea propusă poate fi implementată nu numai pe baza caracteristicilor de ierarhizare, ci și a estimărilor punctuale (expert), fiind posibil să se opereze cu valori absolute. Pe baza acesteia este posibilă efectuarea unei analize sistematice a condițiilor interne și externe ale cererii, indiferent de certitudinea cantitativă sau calitativă a parametrilor evaluați, de apartenența la industrie a pieței analizate. Fiabilitatea fundamentelor teoretice propuse este confirmată de rezultatele cercetării practice.

Procesul de căutare a soluțiilor strategice folosind principiile descrise de localizare a produsului face posibilă sintetizarea internă și factori externi dezvoltarea produselor, obțineți soluții sănătoase din punct de vedere economic, apropiate de nivelul managementului actual.

Lista surselor utilizate

1. Ansoff I. Noua strategie corporativa. - SPb: Editura „Peter”, 2006.

2. Ansoff I. - Management strategic - M .: Economie, 2005.

3. Bowman K. Fundamentele managementului strategic. - M .: „Bănci și burse” „UNITATE”, 2006

4. Velesko E.I., Bykov A.A., Drazhek Z .. Management strategic: practica de a face solutii de sistem: Tutorial- Minsk: Tekhnalogiya, 2006. - 199 p.

5. Wissema H. Management strategicși antreprenoriat: oportunități de prosperitate viitoare / Per. din engleza - M .: Finpress, 2007 .-- 272 p.

6. Vikhansky O.S. - Management strategic - M .: Gardariki, 2006.

7. Vikhansky O.S. A.I. Naumov - Management - M .: Gardariki, 2006.

8. Vikhansky O.S. Management strategic: Editura de manuale: Gardarika, 2006

9. Efremov V.S. Strategie de afaceri. Concepte și metode de planificare: un ghid de studiu. - M .: Finpress, 2005 .-- 192 p.

10. Mintzberg G., Alstrand B., Lampel J. Schools of strategies / Per. din engleza - SPb .: Peter, 2000 .-- 336 p.

11. Rice Al, Trout Jack, Marketing Wars M., 2002. p. 139

12. Rice Al, Trout Jack, Marketing Wars M., 2002. p. 141

13. Thompson A., Strickland A. Management strategic. Arta dezvoltării și implementării strategiilor / Per. din engleza - M .: Bănci și burse de valori, 2008. - 576 p.

14. Thomson A. A., Strand A. J. Management strategic. Arta dezvoltării și implementării unei strategii: Manual pentru universități / Per. din engleza - M .: Bănci și burse, UNITI, 2005

15. www.management.ru/ - pagina web despre management strategic.

Existenți pe piața antreprenorială și străduindu-se să-și extindă și să-și dezvolte afacerea, mulți nu cred că principalele acțiuni și idei au fost inventate cu mulți ani în urmă, că nu au devenit învechite de-a lungul deceniilor și nu este deloc dificil să le aplice .
Pentru dezvoltare de succes afacerea trebuie să adere la un plan clar (care, totuși, trebuie să fie pregătit să facă schimbări, deoarece piața este o structură dinamică) și o anumită secvență de acțiuni (strategie).

Strategia de creștere concentrată - caracteristici și tipuri

În literatura de specialitate au fost derivate patru așa-numite strategii de referință principale: strategia de creștere concentrată, creștere integrată, creștere diversificată și contracție. Toate acestea servesc dezvoltării întreprinderii și trebuie luate în considerare la toate nivelurile organizației. Strategiile funcționează prin schimbarea unor elemente (unul sau mai multe) precum: produs, piață, industrie, poziție în industrie și tehnologie.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra strategiei de creștere concentrată.

Caracteristicile strategiei de creștere concentrată

După cum ați înțeles deja din cele de mai sus, o strategie de creștere concentrată este unul dintre cele patru tipuri principale de strategii care vizează dezvoltarea unei întreprinderi. Fără a atinge trei elemente de bază, o strategie de piață concentrată se ocupă doar de piață și de produs. La rândul său, este împărțit în trei subtipuri:

strategie de consolidare a pozițiilor pe piață (sau procesare a pieței);
strategia de dezvoltare a pieței;
strategia de dezvoltare a produsului (sau inovare).

Strategie pentru consolidarea poziției pe piață

Acest tip de strategie funcționează cu un produs existent pe o anumită piață. Riscul, în comparație cu alte tipuri de strategii, este minim: tot ce trebuie să lucrezi este familiar și testat, cel mai rău care te așteaptă - doar rămâi la același nivel.

Dar, în același timp, va trebui să investești mult efort în marketing. În general, această strategie are ca scop creșterea vânzărilor.

Condițiile potrivite pentru aplicarea unei strategii de consolidare a pozițiilor pe piață sunt:

o piață promițătoare în curs de dezvoltare;
buna reputatie a intreprinderii;
concurență slabă sau moderată.

Puteți aplica, de exemplu, metode precum:

o creștere (economiile atrage întotdeauna cumpărătorul) sau o scădere (care îi va determina pe cumpărători să folosească mai des produsul) a volumului de ambalare;
publicitatea sporită a mărfurilor, organizarea de promoții, degustări, concursuri etc.;
politica de preturi flexibila;
creare asocieri mixte cu concurenți sau achiziționarea birourilor acestora;
concentrarea pe cele mai competitive sectoare de piață;
încurajarea celor mai activi vânzători;
impact asupra concurenților prin intermediul autorităților.

Strategia de dezvoltare a pieței

Acest subtip de strategie de creștere concentrată funcționează cu un produs existent și constă în căutarea de noi piețe de vânzare, dezvoltarea unui sistem de vânzări, căutarea inovațiilor în politica de vânzări. Este recomandabil să aplicați o strategie de dezvoltare a pieței dacă există:

concurență scăzută;
în curs de dezvoltare sau piață nouă;
cererea crescută pentru produs.

Pentru a implementa această strategie, puteți:

dezvolta noi segmente de piata: alte industrii legate de a ta;
stăpânește noi direcții geografice, deschide ramuri;
stăpânesc noi rute de vânzare. De exemplu, ați vândut doar prin magazine, sau puteți încerca să oferiți mărfuri spre vânzare în tarabe și din tarabe din bazar.

Strategia de dezvoltare a produsului

Aplicând o strategie de inovare, operezi pe o piață deja stăpânită cu un produs nou sau îmbunătățești unul vechi. De obicei, ei merg în acest fel dacă există idee noua, există o nevoie de piață pentru acest produs sau este necesar să stimuleze interesul consumatorilor pentru un produs cândva popular.

Ca metode puteți folosi:

actualizarea și extinderea gamei;
creșterea funcțiilor și proprietăților produsului (nou design convenabil, siguranță sporită în utilizare etc.);
îmbunătățirea calității mărfurilor

Strategia de creștere concentrată în practică

Un exemplu de aplicare cu succes a strategiei de creștere concentrată poate fi considerat activitățile companiei Coca-Cola în piata ruseasca... Compania a început să dezvolte piața în condiții de concurență acerbă cu compania Pepsico care opera deja aici la acea vreme. De câțiva ani, investind fonduri considerabile în deschiderea de sucursale și cucerirea pieței de vânzare, precum și în publicitate și diverse promoții pentru consumatori, compania Coca-Cola și-a dezvoltat o bază de producție excelentă și continuă să o dezvolte intens.

Slide 1

Slide 2

Strategia este un răspuns pre-planificat al unei organizații la schimbările din mediul extern.

Dacă misiunea stabilește liniile directoare generale pentru existența organizației, iar obiectivele determină spre ce se străduiește în mod specific organizația în această etapă a dezvoltării sale, atunci strategia răspunde la întrebarea: „Cum pot fi atinse obiectivele stabilite?”

2. Strategii de bază ale creșterii companiei

Strategiile specifice alese de diferite organizații, datorită specificului condițiilor externe și interne, viziunilor diferite ale managementului asupra drumului de dezvoltare a organizației și din alte motive, pot diferi semnificativ. Cu toate acestea, toate strategiile private pot fi generalizate și vorbesc despre așa-numitele de bază, sau referinţă strategii dezvoltarea și creșterea afacerilor și a antreprenoriatului . Aceste strategii se aplică întregii organizații și reflectă diferite abordări ale creșterii firmei, asociate cu schimbări în unul sau mai multe dintre următoarele elemente: produs, piață, industrie, poziția firmei în industrie, tehnologie.

1Strategii de creștere concentrate Primul grup de strategii de bază este alcătuit din așa-numitele strategii de creștere concentrată. Acest grup include acele strategii care sunt asociate cu schimbarea unui produs sau a unei piețe.

2 Strategii integrate de creștere Se obișnuiește să se facă referire la al doilea grup de strategii de referință astfel de strategii de antreprenoriat și activitate economică, care sunt asociate cu extinderea organizației prin includerea de noi unități organizatorice, economice și economice în structura acesteia.

3Strategii diversificate de creștere Al treilea grup de strategii de referință include strategii de creștere diversificate. Acest tip de planuri strategice este implementat atunci când compania nu se mai poate dezvolta eficient pe o anumită piață cu un anumit produs într-o anumită industrie.

4Strategia de reducere direcționată Este o strategie forțată. Se desfășoară în timpul recesiunilor și șocurilor cardinale ale economiei, ducând la schimbări serioase ale condițiilor de piață, precum și atunci când o organizație trebuie să-și regrupeze forțele după o creștere pe termen lung sau în legătură cu nevoia de îmbunătățire a eficienței.

Slide 3

Primul grup de strategii de bază este alcătuit din așa-numitele strategii de creștere concentrată. Acest grup include acele strategii care sunt asociate cu schimbarea unui produs sau a unei piețe. Dacă aceste strategii sunt implementate, organizația încearcă să-și îmbunătățească produsul sau să înceapă să producă unul nou, fără a schimba industria. Strategiile de creștere concentrate se suprapun îndeaproape cu strategiile de bază de creștere ale lui Igor Ansoff.

Igor Ansoff, în modelul său „produs-piață”, a identificat 4 posibile strategii pentru creșterea întreprinderii:

Strategia de penetrare a pieței (strategie de consolidare a poziției pe piață)

Strategia de dezvoltare a pieței

Strategia de dezvoltare a produsului (produsului).

Strategia de diversificare

Pentru o strategie de creștere concentrată din această matrice, putem distinge 3 strategii potrivite pentru creșterea concentrată:

1) Strategia de penetrare a pieței (strategia de consolidare a poziției pe piață) - „piață existentă – produs existent”

2) Strategia de dezvoltare a pieței – „piață nouă – produs existent”

3) Strategia de dezvoltare a produsului (produsului) - "noua piata - Produs nou »

Să luăm în considerare mai detaliat deciziile tactice atunci când implementăm fiecare dintre aceste strategii.

Slide 4

strategie de consolidare a poziției pe piață Recomandat atunci când piața este în creștere rapidă și nu este încă saturată. Folosind o strategie de consolidare a poziției sale pe piață, compania continuă să lucreze cu un produs existent pe piețele existente.

Esența strategiei de consolidare a poziției pe piață: extinderea cât mai rapidă a prezenței și vânzării produselor existente pe piață a companiei.

Atunci când implementează o strategie de consolidare a poziției sale pe piață, compania ar trebui să își consolideze treptat poziția pe piață printr-o acoperire mai completă a pieței.

Strategia strategiei de consolidare a poziției pe piață aparține strategiilor cu costuri mari (deoarece este asociată cu suport publicitar intensiv și strategii de prețuri mici).

De remarcat, de asemenea, că atunci când implementează strategia de „întărire a poziției pe piață”, companiile recurg la integrarea orizontală, adică își întăresc controlul asupra pieței prin achiziționarea de firme concurente.

Slide 5

Strategia de dezvoltare a pieței

Strategia de dezvoltare a pieței invită compania să dezvolte noi piețe pentru bunurile sau serviciile existente și, prin atragerea unui nou public către produs, să-și crească veniturile și profiturile pe termen lung. Este strategia de creștere cu cel mai mare potențial

În astfel de condiții, compania trebuie să se concentreze pe dezvoltarea intensă a produsului său în rândul unui nou public. Dacă strategia este aplicată cu succes, acest segment al matricei se va muta pe segmentul „piață existentă și produs existent” iar compania va putea aplica strategia de penetrare ulterioară în piață.

Slide 6

Strategia de dezvoltare a produsului

Strategia de dezvoltare a produsului presupune vânzarea de produse noi pe piețele existente către consumatorii existenți. Cu această strategie, consumatorii sunt deja familiarizați cu marca sau cu produsul principal al companiei, există deja o imagine formată a mărcii sau companiei.

Principala sursă de creștere a veniturilor și a profitului în această strategie este extinderea liniilor de produse ale mărcii și intrarea în noi segmente de produse.

În această strategie, este important să excludem pe cât posibil trecerea consumatorilor de la produsele actuale la noi extensii.

Dacă, totuși, trecerea consumatorilor de la produsele actuale la noi extensii este inclusă în strategie și compania înțelege că produs nouînlocuiți complet produsul existent, apoi trecerea consumatorilor de la produsele actuale la noi extensii ar trebui să fie profitabilă și să asigure creșterea vânzărilor, adică produsul ar trebui fie să fie mai scump, fie vândut în volume mai mari, fie să fie mai profitabil.

Introducere

Managementul strategic, privit ca activitate a conducerii superioare în conducerea unei organizații într-un mediu de piață competitiv, este o parte esențială a vieții unei organizații moderne de afaceri. Nicio companie nu poate avea succes pe piață pentru o perioadă lungă de timp fără a lua măsuri pentru a-și dezvolta și îmbunătăți produsele. În primul rând, fiecare produs are propriul său ciclu de viață. În al doilea rând, nevoile consumatorilor sunt în continuă schimbare. În al treilea rând, factorii externi, necontrolați de către organizație, precum criza economică, împing compania să își schimbe activitatea pe piață.
Managementul strategic eficient al dezvoltării produsului ar trebui să integreze toate componentele unei poziții competitive: prețul produsului, calitatea și proprietățile consumatorului, nivelul de suport al produsului pe piață.
Determinarea unei strategii de dezvoltare a produsului înseamnă a răspunde la întrebarea: cum trebuie realizată dezvoltarea pieței a unui produs pentru a corespunde cât mai bine imaginii formulate de succes în afaceri (obiective strategice) a companiei.
Acest răspuns se bazează pe intuiția antreprenorială, susținută de analiză rațională, în urma căreia se formulează obiective specifice pentru dezvoltarea produsului (afacerii individuale). Deoarece majoritatea companiilor își diversifică activitățile în mai multe produse (și/sau piețe), capacitatea de a implementa o strategie separată de produs depinde de resursele totale limitate ale companiei și, prin urmare, este determinată nu numai de oportunitățile de piață, ci și de prioritățile strategice generale ale companiei. . Astfel, o idee de afaceri generată de un antreprenor ca expresie a unei viziuni integrate asupra tuturor aspectelor semnificative externe și interne ale activităților ar trebui să reflecte direcția de utilizare a resurselor limitate totale ale companiei pe această piață. Cu alte cuvinte, dezvoltarea cărora dintre avantajele competitive de bază - leadership în preț, calitate, suport de marketing - sau combinarea acestora este cea mai potrivită.
Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare următoarele aspecte:
- cum se înțelege dezvoltarea produsului în managementul strategic și ce caracteristici sunt luate în considerare în managementul strategic atunci când se elaborează o strategie de dezvoltare a produsului;
- modul în care conceptul de produs, dezvoltat în managementul strategic, influenţează comportamentul competitiv al firmei pe piaţă, precum şi funcţiile de bază ale managementului.

1. Bazele teoretice ale strategiei de dezvoltare a produsului

O strategie de succes duce la cel puțin trei rezultate critice.
În primul rând, întărește coordonarea activităților diviziilor funcționale ale organizației între ele, precum și cu departamentul de marketing. Diferite părți ale organizației au idei diferite despre cum puteți obține succesul dezvoltării pentru un anumit produs. De exemplu, managerilor de produs le place de obicei opțiunea de a-și crește costurile de publicitate. Managerii de vânzări preferă abordări flexibile (sau mai flexibile) de stabilire a prețurilor. Producătorii tind să favorizeze loturi mai mari și o gamă mai restrânsă de produse. Analiștii financiari și contabili necesită cuantificarea tuturor costurilor și furnizarea rapidă a rezultatelor raportate.
De exemplu, să presupunem că un producător de computere dorește să vizeze o anumită industrie oferindu-i un produs cu proprietăți unice. El își construiește o imagine sau „poziționare”. Cu toate acestea, o astfel de strategie este în contradicție cu dorința managerului de vânzări de a stabili prețuri flexibile. Producătorii pot fi, de asemenea, nemulțumiți de aceasta, deoarece o astfel de politică necesită loturi mai mici și un nivel mai ridicat de individualizare a produselor fabricate. Poate fi dificil pentru o agenție de publicitate care construiește un brand să ofere contabililor o scuză pentru costurile financiare suplimentare. Este clar că unul dintre scopurile strategiei este acela de a se asigura că toți angajații organizației acționează ca o singură echipă, capabilă, așa cum se spune într-o expresie cunoscută, să scrie o altă pagină din istoria companiei. Desigur, o strategie pe care personalul nu o acceptă, care este prost formulată sau pur și simplu neînțeleasă pe deplin de interpreți, nu este capabilă să ofere nivelul necesar de coordonare.
În al doilea rând, strategia determină ordinea în care sunt alocate resursele. Resursele sunt întotdeauna limitate. De obicei, unele resurse, în special facilitățile de producție sau servicii, timpul și banii vânzătorilor, sunt mai limitate decât altele. În plus, astfel de resurse sunt adesea folosite pentru a rezolva mai multe probleme. Nu este neobișnuit ca o singură forță de vânzări să vândă un număr mare de produse. De obicei, cu cât nivelul organizației este mai scăzut, cu atât mai multe resurse sunt partajate.
În al treilea rând, strategia ar trebui să conducă la o poziție mai puternică pe piață. O strategie de succes ia în considerare concurenții existenți și potențiali și punctele forte și punctele slabe ale acestora.
Orice organizație își stabilește mai multe obiective diferite, de la formularea unei misiuni sau viziuni până la sarcini corporative și de produs care trebuie rezolvate. De exemplu, la nivel corporativ, nivelul rentabilității investiției, prețul acțiunilor și setul general al principalelor linii de activitate sunt de obicei stabilite ca obiective. Cu toate acestea, astfel de obiective nu sunt informative pentru manager, deoarece nu spun cum să procedați la nivel de produs.
Obiectivele la diferite niveluri ale organizației ar trebui să fie interconectate în așa fel încât să se asigure că obiectivele corporative generale sunt atinse. Alinierea obiectivelor este de obicei responsabilitatea personalului care este responsabil pentru alinierea obiectivelor produsului cu obiectivele corporative.
Pentru un anumit produs sau serviciu, cel mai adesea sunt stabilite două obiective: creșterea și profitabilitatea. De obicei, este imposibil să se optimizeze simultan ambele obiective în timpul implementării planului anual, deoarece tehnicile utilizate pentru atingerea obiectivului ambițios de a câștiga o cotă mare de piață funcționează împotriva obiectivului la fel de ambițios de a crește profiturile.
De exemplu, pentru a atinge o cotă de piață țintă, aceștia recurg de obicei la metode precum scăderea prețurilor, creșterea costurilor de publicitate, creșterea numărului de personal de vânzări etc. După un anumit nivel, totuși, o nouă creștere semnificativă a cotei de piață poate fi realizată doar prin creșterea costurilor sau prin reducerea marjelor de profit pe unitate de producție.
Puțini manageri stabilesc creșterea ca obiectiv fără a lua în considerare impactul acesteia asupra profiturilor produselor. De asemenea, profitabilitatea poate fi scopul principal, dar accentul se pune pe menținerea cotei de piață sau pe reducerea acesteia într-un mod controlat. Scopul asociat cu atingerea performanței maxime poate fi numit primar, iar scopul care servește ca element de descurajare este secundar. Orice produs poate avea o a treia țintă, fluxul de numerar.
În ceea ce privește obiectivele, managerul de produs ar trebui să aibă răspuns la două întrebări de bază: 1) „Care obiectiv ar trebui să fie prima prioritate?” 2) „Cât de sus ar trebui stabilit un anumit obiectiv?”
Pentru a răspunde la prima întrebare, managerul de produs ar trebui să analizeze informații despre industrie, concurenți, resursele financiare actuale și proiectate ale companiei și analiza clienților. Pentru a putea alege ca scop creșterea, este necesar ca concurenții să aibă puncte slabe care pot fi exploatate (informațiile despre aceasta sunt furnizate de analiza concurenților); astfel încât segmentul de consumatori să aibă potențial nerealizat (analiza caracteristicilor consumatorilor); astfel încât se așteaptă o creștere în această categorie de produse (analiza sectorului).
În unele industrii, obiectivele rămân tradiționale pentru o lungă perioadă de timp. De exemplu, pe piața produselor de larg consum, accentul s-a pus pe cota de piață și vânzări de mulți ani. În aceste condiții, managerii de produs lucrează sub presiune constantă pentru a vinde cât mai mult din produsul lor. Recent, însă, tendința anterioară a început să se schimbe, iar acum profitul iese în prim-plan, împingând volumul tradițional de vânzări în plan secund. Este dificil să rezolvi această problemă din două motive. În primul rând, sistemele informatice utilizate în majoritatea companiilor modifică în mod fiabil și regulat indicatorii cotelor de piață și a volumelor de vânzări, ceea ce nu se poate spune despre profit. În al doilea rând, și acesta este probabil un motiv mai important, o companie nu recompensează întotdeauna managerii de produs pe baza marjelor de profit. În plus, viteza cu care acești manageri urcă pe scara carierei depinde de obicei în primul rând de creșterea vânzărilor și a cotei de piață.
Al doilea aspect are de-a face cu ambiția: dacă managerul de produs dorește să crească cota de piață, cât de multă creștere ar trebui considerată acceptabilă? În unele cazuri, chiar și absența unei astfel de creșteri devine o sarcină foarte dificilă: dacă cota de piață a unui anumit produs a scăzut continuu de ceva timp, atunci doar oprirea acestui declin poate fi considerată o realizare destul de ambițioasă. Se poate aștepta ca mărimea creșterii să depindă de parametrii de prognoză ai pieței și de acțiunile așteptate ale concurenților. Dacă concurenții pariază pe profit, acel moment poate fi favorabil pentru a câștiga o cotă mare de piață. Cu toate acestea, dacă toate companiile plănuiesc să-și mărească ponderea, unii participanți se vor găsi fără îndoială dezamăgiți în cele din urmă.
De asemenea, unii indicatori sau obiective non-economice exprimate într-o formă necantitativă pot fi stabiliți ca obiective, deși nu vor fi neapărat primari pentru produs. De exemplu, astăzi este dificil să găsești o companie americană, în istoria căreia nu ar exista o perioadă de îmbunătățire intenționată a calității, iar multe firme și-au propus obiectivul de a crește nivelul de satisfacție a clienților. Același lucru poate fi spus și pentru păstrarea echitității mărcii, care este contestată de un număr tot mai mare de companii. Evident, există o legătură directă între astfel de obiective de „sprijinire” și pur economice: realizarea primului, în cele din urmă, contribuie la implementarea celui de-al doilea.
Alegerea alternativelor strategice
Odată ce obiectivul principal a fost stabilit, alternativele strategice sunt selectate. De fapt, este primul pas în dezvoltarea unei strategii pentru un produs sau serviciu, care stabilește liniile directoare de bază pentru implementarea acestuia. Scopul pe termen lung al oricărui manager de produs este de a maximiza profitul pe termen lung din acel produs. Asociem descrierea alternativelor cu alegerea atunci când scopul principal este creșterea vânzărilor sau a cotei de piață și, prin urmare, a profiturilor pe termen lung sau a profitabilității pe termen scurt. Alegând creșterea vânzărilor, managerul poate atinge acest obiectiv în două moduri: prin extinderea sau adâncirea pieței, de multe ori prin propunerea de produse noi sau modificări ale celor vechi. Strategiile de extindere a pieței implică vânzarea unui produs existent către persoane care nu sunt în prezent consumatori; iar adâncirea pieței este ghidată atât de consumatorii actuali, cât și de cei din trecut ai unei anumite categorii de produse. Dacă un manager alege o strategie de îmbunătățire a profitabilității, se pune accent fie pe reducerea inputurilor (în principal costurile de producție – cunoscute sub denumirea de „management al denominatorului”), fie pe creșterea producției (încasările din vânzări).
Creșterea vânzărilor sau a cotei de piață
Strategii de extindere a pieței
Aceste strategii sunt destinate persoanelor care nu folosesc încă produsul (adică, pentru a atrage noi clienți). Una dintre abordări este interacțiunea cu astfel de persoane în cadrul segmentelor deja deservite.
De exemplu, dacă un anumit serviciu de Internet este destinat firmelor de avocatură, strategiile de extindere ar fi atragerea altor firme din acel profil care nu au achiziționat încă produsul (în timp ce deservesc clienții existenți prin furnizarea de valoare adăugată). De fapt, această abordare este o încercare de a realiza pe deplin potențialul ascuns al pieței în segmentele sale cele mai promițătoare.
A doua abordare este intrarea pe noi piețe asociate cu dezvoltarea segmentelor în care această categorie de produse nu era oferită anterior.
Strategii de aprofundare a pieței
O alternativă adesea trecută cu vederea la creșterea cotei de piață sau a volumului vânzărilor este creșterea frecvenței de achiziție a mărcii de către consumatorii existenți. Cel mai important atu al unei companii este baza de clienți și acesta este cel care ar trebui folosit cât mai activ posibil. Managerii de produse pot stimula vânzările către clienții existenți într-o varietate de moduri, cum ar fi folosind ambalaje mai mari, încurajând achizițiile mai frecvente de produse sau extinzând afacerea, astfel încât consumatorul să poată cumpăra produsul de la mai mulți vânzători (și, ca urmare, să cheltuiască pe el mai mulți bani).
A doua modalitate de a crește vânzările sau cota de piață este de a atrage consumatori de produse concurente (cu alte cuvinte, de a obține noi consumatori), adică. stimularea schimbării mărcii. Dacă costurile trecerii la un alt produs sunt mari (ceea ce este tipic pentru produse precum mainframe sau reactoare nucleare), această strategie este dificil – dacă nu imposibil – de implementat. Mai mult, o astfel de strategie poate fi extrem de riscantă. În primul rând, poate provoca o opoziție puternică din partea unui concurent mai mare și mai puternic. În al doilea rând, implementarea sa necesită uneori o campanie activă de promovare a vânzărilor, în urma căreia strategia în sine poate pierde profitabilitatea. În al treilea rând, o strategie de inversare a mărcii necesită publicitate comparativă, care nu este doar costisitoare, ci și riscantă, deoarece, dacă eșuează, vei atrage atenția consumatorilor asupra mărcii unui concurent, mai ales dacă acea marcă este liderul pieței.
Rentabilitatea crescută
Resurse de intrare reduse
O modalitate de a realiza acest lucru este reducerea costurilor. Din păcate, o reducere a acestui tip de input poate duce la consecințe negative pe termen lung. Cu miza de reducere a componentei variabile a costurilor, poate apărea un pericol - o scădere proporțională a volumului produselor și, în consecință, a vânzărilor.
A doua modalitate de a reduce resursele inițiale este utilizarea mai deplină a activelor existente. Această soluție poate consta în reducerea creanțelor, iar dacă vorbim de producție, în detrimentul costului stocurilor. Aceasta include, de asemenea, optimizarea activităților de susținere, cum ar fi utilizarea mai eficientă a echipamentelor de producție sau, mai general, investirea numerarului temporar inactiv în titluri purtătoare de dobândă pentru o perioadă foarte scurtă de timp - adesea o zi.
Creșterea veniturilor
Cel mai simplu mod de a crește veniturile cu volumul de vânzări existent este modificarea prețurilor. Această modificare este realizată într-o varietate de moduri, inclusiv creșterea prețurilor de listă, scăderea reducerilor pentru consumatori sau reducerea vânzărilor cu amănuntul și, ca urmare, pierderea unora dintre profituri. Luați în considerare reacția incredibilă a concurenților, care în cele din urmă a împiedicat multe companii aeriene să majoreze prețurile.
O altă modalitate de a vă crește veniturile este să vă îmbunătățiți mixul de produse. Adesea, pentru aceasta se folosește cunoscuta regulă 80/20, conform căreia 20% din soiurile de produse (după dimensiune, culoare etc.) asigură 80% din vânzări sau profit. În acest caz, probabil că la vânzare este justificat să se bazeze pe specii care aduc mai mult profit. Există, de asemenea, o utilizare alternativă a acestei reguli - de a o aplica consumatorilor. În acest caz, managerul de produs acordă în mod deliberat mai puțină atenție clienților care aduc companiei un profit mic și concentrează toate resursele asupra celor care aduc 80% din profit (adică, o schemă de excludere a clienților neprofitabili).
Cele de mai sus sunt două opțiuni strategice principale pe care un manager de produs le poate vedea ca alternative strategice. Acest lucru nu înseamnă că se limitează doar la strategii de creștere sau maximizare a profitului. De exemplu, un manager se bazează adesea pe reducerea costurilor variabile în timp ce crește cota de piață. În plus, managerul de produs poate alege o strategie de creștere a consumului clienților existenți și de a oferi în continuare o linie de produse mai largă.
Atragerea de noi clienți și încurajarea clienților existenți să cumpere mai multe produse în același timp va necesita diferite campanii de publicitate care se bazează pe caracteristici diferite de imagine ale produsului, ceea ce poate deruta unii consumatori. Strategiile cuprinzătoare nu fac posibilă realizarea de economii prin replicarea materialelor publicitare, ele obligă recurgerea la medii mai scumpe (de exemplu, canale TV locale în loc de cele naționale), etc., ceea ce crește costurile. Ele creează, de asemenea, confuzie în organizație cu privire la obiectivele reale. În aceste condiții, managerul de produs este supus unei presiuni crescute pentru a selecta un set de opțiuni și a aloca resurse.
În încheierea acestui capitol, putem reține următoarele, iar pe baza acesteia, să tragem concluzii că la nivel de produs este important ca strategia să prescrie în mod clar ordinea de alocare a resurselor între toate domeniile de activitate, întrucât toate acestea au o singură legătură și obiective comune. Sarcina stabilirii unui scop presupune selectarea unui scop specific adecvat, stabilirea lui în parametri cantitativi și determinarea perioadei de timp alocate pentru realizarea lui.

2. Bazele metodologice pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a produsului

O viziune antreprenorială este fundamentul poziționării strategice.
Viziunea strategică a antreprenorului formează natura posibilă a comportamentului pe o anumită piață și precede formarea unor obiective strategice pentru produs/piață, care sunt înțelese ca rezultate specifice dezvoltării care asigură implementarea unei idei de afaceri.
Desigur, o idee de afaceri nu se naște din senin, cu atât mai puțin implementarea ei într-un set de decizii strategice. Sistemul de căutare a deciziilor strategice la nivelul produselor și piețelor companiei ar trebui să țină cont de informațiile externe și interne despre oportunitățile și resursele oferite. Strategia de produs reflectă condițiile economice generale, situația de pe piața luată în considerare, pe segmentul de produse, anumite orientări strategice corporative, constrângerile financiare, tehnologice și organizaționale intra-companie.
Principiul definitoriu al stabilirii obiectivelor este următorul: obiectivele unei întreprinderi pe piață sunt de a crea o astfel de poziție competitivă a produsului (un set de avantaje competitive), care să permită valorificarea la maximum a participării companiei la această afacere.
În desfășurarea activităților, compania nu este doar expusă influențelor externe, ci are și ea însăși un impact asupra mediului extern. În ceea ce privește strategiile de marketing de produs, al căror loc de implementare este o anumită piață a produsului, concurenții și consumatorii produsului vor fi obiecte de influență. Alocarea micromediului pieței - zona de influență externă a companiei - permite împărțirea procesului de analiză strategică în două componente: analiza factorilor independenți și dependenți ai cererii (analiza condițiilor cererii și analiza instrumentelor de influențare a cererii) .
De regulă, la efectuarea analizei externe, se disting mediul extern apropiat (concurenți, parteneri, consumatori) și cel îndepărtat (macroeconomie, tehnologie, condiții sociale și politice), iar analiza strategică externă este împărțită în analiza mediului extern îndepărtat și unul competitiv. În primul caz, se obișnuiește să se aplice diverse metode de analiză situațională. Cu toate acestea, utilizarea lor în analiza PMS este foarte laborioasă. Spre deosebire de nivelul managementului corporativ, unde condițiile macroeconomice, tehnologice, politice și alte condiții externe afectează direct poziția pe piață a companiei, la nivelul unui produs și al pieței individuale, o astfel de influență este mediată de comportamentul concurenților (de exemplu, inovații și tehnologiile sunt cuprinse în avantajele competitive ale produselor) și consumatorilor (de exemplu, condițiile sociale). În plus, acești factori au fost deja luați în considerare la construirea priorităților strategice ale companiei, pe baza cărora se formează strategiile de produs/piață.
Prin urmare, din punct de vedere practic, este mai important să se efectueze următoarele tipuri de cercetare la nivelul PMS. Pe baza analizei externe, mecanismele de influență a condițiilor semnificative ale cererii (venitul populației, nivelul economiilor, structura cheltuielilor populației, nivelul de sprijin social al populației etc.), dinamica acestora se stabilesc dinamica si structura pietei unde este prezentat produsul firmei. Apoi se investighează mecanismul de influență a factorilor controlați: prețul, calitatea și suportul de marketing asupra poziției produsului în cadrul segmentelor (preț, tehnologic) și a pieței în ansamblu. Prin aceste instrumente, compania realizează avantajele competitive ale produsului, care constau în leadership în preț (costuri), leadership în calitate (caracteristicile consumatorului produsului), leadership în suport (cunoașterea și încrederea în produs de la consumator).
Desigur, conducerea în toate aceste componente oferă control absolut asupra pieței, dar într-o situație reală, din cauza resurselor limitate ale oricărei entități economice, este fie de neatins, fie nejustificat financiar. Este dificil să obții un lider în costuri fiind lider în susținerea unui produs pe piață. Cu toate acestea, nefiind un lider absolut în fiecare dintre aspectele enumerate, compania poate oferi un set de avantaje competitive care să asigure liderul local pe un anumit segment al pieței produselor.
Să ne întoarcem la Fig. 1, care descrie situația concurențială pe o anumită piață. Ofertele de produse competitive sunt clasate în funcție de doi parametri (avantaj de preț, avantaj în caracteristicile consumatorului), iar punctele corespunzătoare sunt reprezentate pe grafic.
Evident, punctele 1 - 5, evidențiate pe grafic, reflectă o situație în care niciunul dintre celelalte produse nu le depășește deodată în doi parametri evaluați (preț/calitate). Astfel, aceste produse sunt lideri locali de calitate în gama lor de preț, lideri de preț în segmentul lor de calitate (Pareto-optimal în definițiile optimizării multicriteriale). Dacă firma este capabilă să ofere o astfel de combinație de preț și calitate, care, în poziționarea adoptată în Figura 1, va fi deasupra/în dreapta graniței existente a liderilor pieței locale, își va asigura produsul său lider local.

Orez. 1. Reflectarea grafică a raportului dintre avantajele competitive ale produselor Clasamentul maxim egal cu 10 reflectă conducerea în acest avantaj competitiv.

Orez. 2. Pozitionarea produsului cu potentialul tehnologic cunoscut al firmei

Atunci când produsul companiei este poziționat în poziția competitivă specificată (X), produsul devine lider pe piața locală, produsul 3 își pierde poziția de lider (prețul și calitatea lui sunt mai proaste decât X).
Astfel, ca urmare a analizei strategice, strategia definită anterior de succes în afaceri pe piață este proiectată în anumite caracteristici ale avantajelor competitive ale produsului.
Să rezumăm etapele de mai sus ale poziționării în perspectivă a produsului și analizei factorilor de dezvoltare externi și interni într-o singură tehnologie. În același timp, este necesar să se respecte principiile de consistență și fezabilitate economică a rezultatelor:
Se formulează o idee generală a direcției de dezvoltare a parametrilor competitivi ai produsului (se propune o idee de afaceri pentru dezvoltarea unui produs pe piață).
Se are în vedere mediul extern al firmei, se evidențiază principalii factori care pot afecta cererea consumatorilor (condițiile cererii), se stabilește natura influenței acestora asupra volumului și structurii cererii totale pe piața considerată a companiei.
Sunt determinați principalii parametri ai pieței de produse a companiei (micromediul). Ele pot fi împărțite în volumetrice și structurale. Un volum foarte limitat de parametri poate fi suficient din punct de vedere al analizei strategice: volumul total al pietei, structura preturilor pietei, structura pietei din punct de vedere al calitatii (inovatie, tehnologie, producator). Este dezvăluită natura dinamicii acestor indicatori. Acești parametri sunt asociați cu evaluări ale dezvoltării mediului extern.
Se determină un set al celor mai importante caracteristici ale produsului care afectează cererea finală. Cu toată varietatea, acestea pot fi structurate în următoarea trinitate „preț – calitate – suport de marketing”. Setul de parametri specifici de calitate depinde de piata studiata si, in general, caracterizeaza calitatea satisfacerii nevoilor consumatorului (eficienta satisfacerii nevoilor, intensitate, volum etc.). Marketingul completează organic raportul preț/calitate, orice formă de susținere a produsului pe piață (sau lipsa acestuia) afectează formarea preferințelor consumatorilor pe segmentul de piață. Toți acești parametri sunt evaluați din punctul de vedere al influenței lor asupra cererii (se studiază elasticitatea cererii asupra prețului, calității, publicității). Sunt evaluate acțiunile potențiale ale concurenților și impactul acestora asupra eficienței acestor instrumente de creare a cererii.
etc.................