Metoda de planificare strategică care implică identificarea factorilor. Metode de planificare strategică. Am nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect

Esența și conținutul planificare strategica Activități.
Etape de planificare strategică pentru dezvoltarea companiei.
Structura și conținutul planurilor strategice.

Esența și conținutul planificării strategice

Ritmul actual de schimbare în economie este atât de mare încât planificarea strategică pare să fie singura modalitate de a prognoza în mod oficial problemele și oportunitățile viitoare.

Planificarea strategică prevede management de top:

mijloace de creare a unui plan pe termen lung,
o baza pentru luarea deciziilor, contribuind la reducerea riscului în procesul decizional,
integrarea scopurilor si obiectivelor diviziilor structurale ale intreprinderii.

Planificare strategica este procesul de elaborare și implementare a unei strategii de dezvoltare a unei întreprinderi în viitor bazată pe prognoza schimbărilor în parametrii mediului extern, determinarea direcțiilor prioritare de dezvoltare și a metodelor de utilizare eficientă a resurselor strategice. Se concentrează pe schimbări și inovații, stimularea acestora, se bazează pe acțiuni care anticipează schimbările condițiilor de mediu, anticipează riscurile și captează oportunități pentru a accelera dezvoltarea unei întreprinderi.

Diferențele dintre planificarea strategică și planificarea tradițională pe termen lung:

Viitorul este determinat nu de extrapolarea tendințelor istorice de dezvoltare, ci de analiză strategică, de exemplu. identificarea posibilelor situații, pericole, șanse ale întreprinderii, care sunt capabile să schimbe tendințele predominante;

Un proces mult mai complex, dar duce și la rezultate mai semnificative și mai previzibile.

Procesul de planificare strategică a întreprinderii include implementarea următoarelor interdependente funcții:

1) determinarea unei strategii pe termen lung, a idealurilor de bază, a scopurilor și a obiectivelor dezvoltării întreprinderii;

2) crearea de unităţi strategice de afaceri la întreprindere;

3) fundamentarea și clarificarea principalelor obiective ale cercetării de marketing a pieței;

4) implementarea unei analize situaționale și alegerea direcției de creștere economică a companiei;

5) dezvoltarea unei strategii de marketing de bază și planificarea producției pe scară largă;

6) alegerea tacticii și planificarea precisă a metodelor și mijloacelor de realizare a sarcinilor atribuite;

7) controlul și evaluarea principalelor rezultate, ajustarea strategiei alese și a metodelor de implementare a acesteia.

Planificarea strategică, împreună cu cea generală, are specific principii:

Concentrarea strategică a analizei de mediu pentru identificarea problemelor cheie care afectează semnificativ funcționarea întreprinderii, analiza alternativelor de dezvoltare, identificarea oportunităților de schimbare a tendințelor existente și emergente etc.;

Orientare catre sistemul de management usor adaptabil la schimbarile din mediul extern si intern al intreprinderii;

Optimizarea orizontului de timp pentru rezolvarea problemelor strategice;

Se concentrează asupra punctelor strategice de creștere și a zonelor prioritare pentru dezvoltarea întreprinderii și a diviziilor acesteia;

Asigurarea descentralizării optime la organizarea planificării;

Relația dintre planificarea strategică și cea tactică.

Principalul avantaj al planificării strategice este gradul mai mare de validitate a indicatorilor planificați, cu atât probabilitatea implementării scenariilor planificate pentru desfășurarea evenimentelor este mai mare. Alături de avantaje clare, planificarea strategică are o serie de dezavantaje care limitează sfera de aplicare a acesteia:

1. Planificarea strategică nu oferă, prin însăși natura sa, o descriere detaliată a viitorului. Rezultatul ei este descriere calitativă starea către care firma ar trebui să se străduiască în viitor, ce poziție poate și ar trebui să ocupe pe piață pentru a răspunde la întrebarea principală, dacă firma va supraviețui sau nu în concurență în viitor.

2. Planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru elaborarea și implementarea unui plan. Obiectivele planificării strategice sunt susținute de următorii factori:

profesionalismul ridicat și creativitatea planificatorilor;

 legătura strânsă a firmei cu mediul extern;

politica activă de inovare;

includerea tuturor angajaţilor întreprinderii în implementarea scopurilor şi obiectivelor planului strategic.

3. Procesul de planificare strategică necesită o investiție semnificativă de resurse și timp pentru implementarea sa în comparație cu planificarea tehnică și economică tradițională pe termen lung.

4. Consecințele negative ale planificării strategice, de regulă, sunt mult mai grave decât cele tradiționale orientate spre viitor.

5. Numai planificarea strategică nu poate aduce rezultate. Acesta ar trebui completat de mecanisme de implementare a planului strategic.

Planurile strategice ale întreprinderilor sunt necesare nu numai de el însuși. Ele ar trebui să servească drept bază pentru elaborarea și perfecționarea previziunilor economice și dezvoltare socialațară. În același timp, schimbul de informații fiabile între întreprinderi și autoritățile superioare și infrastructura pieței ar trebui să fie voluntar și reciproc avantajos.

Etape de planificare strategică pentru dezvoltarea companiei

Planificarea strategică are propria sa tehnologie. Procesul de planificare strategică include următorii pași:

Determinarea misiunii întreprinderii (firmei);

Formularea scopurilor si obiectivelor pentru functionarea intreprinderii;

Analiza si evaluarea mediului extern;

Analiza si evaluarea structurii interne a intreprinderii;

Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice;

Alegerea unei strategii.

Planificarea strategică este o funcție esențială management strategic... Pe lângă planificarea strategică, procesul de management strategic include și implementarea strategiei, evaluarea și monitorizarea implementării strategiei.

Considera componentele principale ale planificării strategice.

1. Definirea misiunii întreprinderii

Acest proces consta in stabilirea sensului existentei intreprinderii, scopul, rolul si locul acesteia in economia de piata.

Misiunea strategică a întreprinderii este importantă atât pentru sfera internă, cât și pentru cea externă a întreprinderii. În cadrul întreprinderii, misiunea sa strategică clar articulată oferă personalului o înțelegere a obiectivelor întreprinderii și ajută la dezvoltarea unei poziții unificate care contribuie la consolidarea culturii de afaceri a întreprinderii. În afara întreprinderii, misiunea sa strategică clar dezvoltată ajută la consolidarea imaginii integrale a companiei și la crearea imaginii sale unice, explică ce rol economic și social încearcă să joace și ce percepție caută de la clienți.

Definirea misiunii strategice a întreprinderii se bazează pe patru elemente esențiale:

 istoricul întreprinderii;

 domenii de activitate;

 obiective prioritare și constrângeri;

 principalele aspiraţii strategice.

2.Formularea scopurilor și obiectivelor întreprinderii

Scopurile și obiectivele ar trebui să reflecte nivelul la care trebuie aduse activitățile de servicii pentru clienți. Ei trebuie să motiveze oamenii din firmă.

Următoarele cerințe sunt impuse obiectivelor:

 funcționalitate - scopurile să fie funcționale astfel încât managerii de diferite niveluri să poată transforma scopurile care sunt stabilite la un nivel superior de conducere în sarcini pentru niveluri inferioare;

selectivitatea – obiectivele trebuie să asigure concentrarea necesară a resurselor și eforturilor. În condiții de resurse limitate, trebuie alocate principalele sarcini de producție, asupra cărora este necesară concentrarea resurselor umane, monetare și materiale. Prin urmare, obiectivele ar trebui să fie selective și nu atotcuprinzătoare;

 pluralitate - este necesar să se stabilească obiective în toate domeniile de care depinde viabilitatea întreprinderii;

Accesibilitate, realitate - un obiectiv nerealist duce la demotivarea angajaților, la pierderea orientării acestora, ceea ce afectează negativ activitățile întreprinderii. Prin urmare, obiectivele ar trebui să fie suficient de tensionate pentru a nu descuraja angajații. În același timp, ele trebuie să fie realizabile, adică să nu depășească capacitățile interpreților;

 flexibilitate - capacitatea de a ajusta obiectivele în conformitate cu schimbările din mediul extern și intern al companiei în procesul de implementare a acestora;

măsurabilitate - capacitatea de a evalua cantitativ și calitativ obiectivele atât în procesul de stabilire a acestora, cât și în procesul de implementare;

 Compatibilitate - toate obiectivele din sistem trebuie să fie compatibile. Obiectivele pe termen lung ar trebui să corespundă misiunii întreprinderii, iar pe termen scurt - pe termen lung;

 acceptabilitate - această calitate înseamnă compatibilitatea obiectivelor companiei cu interesele proprietarilor și angajaților săi, precum și luarea în considerare a intereselor partenerilor, clienților, furnizorilor și societății în ansamblu;

Specificitatea - această caracteristică a obiectivelor ajută la determinarea fără ambiguitate în ce direcție ar trebui să opereze firma, ce trebuie să fie obținut ca urmare a atingerii scopului, în ce interval de timp ar trebui implementat, cine ar trebui să-l implementeze.

Există două abordări ale procesului de structurare a obiectivelor în planificare: centralizat și descentralizat;

1. Abordarea centralizată presupune că sistemul de obiective la toate nivelurile ierarhiei firmei este determinat de managementul de vârf.

2. Cu o metodă descentralizată, toate nivelurile inferioare sunt implicate în procesul de structurare împreună cu managementul de vârf.

Din punctul de vedere al tehnologiei de justificare a obiectivelor, algoritmul de structurare a acestora include patru etape succesive:

dezvăluirea și analizarea tendințelor din mediul extern;

determinarea scopurilor finale ale companiei;

 construirea unei ierarhii a scopurilor;

 stabilirea obiectivelor individuale (locale).

3. Analiza si evaluarea mediului extern

Analiza mediului extern presupune studiul a două dintre componentele acestuia: macromediul și micromediul (mediul mediului imediat).

Analiza de macromediu include studiul impactului asupra firmei al unor componente de mediu precum:

Starea economiei,

Reglementare legală,

procese politice, mediul natural si resurse,

Componentele sociale și culturale ale societății,

nivel științific și tehnologic,

Infrastructura, etc.

Mediul mediului imediat al întreprinderii, i.e. Micromediul întreprinderii este alcătuit din acei participanți pe piață cu care întreprinderea are relații directe:

Furnizorii de resurse și consumatorii produselor sale,

Intermediari - financiari, comerciali, de marketing, guvernamentali structuri economice(taxă, asigurări etc.);

Întreprinderi concurente

Mass-media, societatile de consum etc., care au o anumita influenta asupra formarii imaginii companiei.

4. Analiza si evaluarea structurii interne a intreprinderii

Analiza mediului intern vă permite să determinați capacitățile interne și potențialul pe care firma se poate baza în lupta competitivă în procesul de atingere a obiectivelor sale.

Mediul intern este studiat în următoarele domenii:

Cercetare si dezvoltare,

Productie,

Marketing,

Resurse,

Promovarea produsului.

Analiza efectuată în planificarea strategică are ca scop identificarea amenințărilor și oportunităților care pot apărea în mediul extern în raport cu firma, punctele forte și punctele slabe pe care firma le posedă. Pentru analiza mediului extern și intern în planificarea strategică se folosesc metode precum:

Metoda analizei SWOT,

Thompson și Stickland Matrix,

Boston Advisory Group Matrix etc.

Cea mai comună metodă de studiere a mediului intern al unei întreprinderi este metoda analizei SWOT. Poate fi efectuată de la 1-2 ore până la câteva zile. În primul caz, concluziile se fac pe baza unui sondaj expres, în al doilea - pe baza studierii documentelor, a dezvoltării unui model al situației și a unei discuții detaliate a problemelor cu părțile interesate. În același timp, o evaluare cantitativă a punctelor forte și a punctelor slabe vă permite să stabiliți priorități și, pe baza acestora, să distribuiți resursele între diverse domenii de creștere economică. În plus, sunt formulate problemele care pot apărea cu fiecare combinație de puncte tari și puncte slabe ale întreprinderii. Asa se obtine domeniul problematic al intreprinderii.

Alături de metodele de studiu a amenințărilor, oportunităților, punctelor forte și punctelor slabe ale firmei, se poate aplica și metoda de realizare a profilului acesteia. Cu ajutorul acestuia, este posibil să se evalueze importanța relativă pentru companie a factorilor individuali de mediu.

5. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice

În această etapă a planificării strategice, se iau decizii cu privire la modul în care firma își va atinge obiectivele și va implementa misiunea corporativă. Conținutul strategiei depinde de situația în care se află firma. Atunci când elaborează o strategie, o firmă se confruntă de obicei cu trei întrebări:

1.ce tipuri încetează activitățile,

2. cum să continui,

3.La ce afacere ar trebui să trec?

Într-o economie de piață, există trei direcții de formare a strategiei:

Obținerea liderului în reducerea costurilor de producție;

Specializarea în producerea unui anumit tip de produs (serviciu);

Fixarea unui anumit segment de piata si concentrarea eforturilor firmei in acest segment.

6. Alegerea unei strategii

Pentru a face alegeri strategice eficiente, directorii executivi trebuie să aibă o viziune clară și comună pentru dezvoltarea firmei. Prin urmare, alegerea strategică trebuie să fie definită și lipsită de ambiguitate. În această etapă, dintre toate strategiile luate în considerare, trebuie aleasă una care să răspundă cel mai bine nevoilor firmei.

Etapele luate în considerare în elaborarea unui plan strategic și forma de prezentare a acestuia sunt de natură generală și pot fi modificate în conformitate cu specificul unei anumite întreprinderi.

Prelegere, rezumat. Esența și conținutul planificării strategice - concept și tipuri. Clasificare, esență și caracteristici. 2018-2019.

Structura și conținutul planurilor strategice

Conceptul și conținutul planului strategic al organizației

Documentul principal de planificare strategică în întreprindere - plan strategic... A lui structura ar putea fi după cum urmează:

Cuvânt înainte (rezumat);

1.Obiectivele întreprinderii

2.Activități curente și obiective pe termen lung

3. Strategia de marketing

4. Strategia de utilizare a avantajelor competitive ale întreprinderii

5.Strategia de producție

6 strategie socială

7.Strategia de furnizare a resurselor de producție

8.Strategic plan financiarîntreprinderilor

9 Strategia de cercetare și dezvoltare

10.Strategia relaţiilor economice externe ale întreprinderii

11. Strategia de management

Aplicație.

Prefața descrie starea generală a întreprinderii:

 tipuri de produse, importanța acestora din punct de vedere al competitivității, calității și siguranței utilizării,

 principalii indicatori de performanță tehnico-economică pentru ultimii 5 ani și pentru perioada planificată,

o scurtă descriere a potential de resurse,

 principalii indicatori de tehnologie, organizare, management.

Prefața ar trebui să fie scurtă, business și specifică. Acesta este dezvoltat ultimul, după justificarea tuturor secțiunilor planului strategic.

1. În secțiunea „Scopul și obiectivele întreprinderii” se formulează scopurile întreprinderii, se stabilesc forma organizatorică și juridică, statutul și caracteristicile acesteia.

Cele mai semnificative în condițiile pieței sunt obiectivele financiare:

Volumul vânzărilor;

Dimensiunea profitului;

Rata de creștere a vânzărilor și a profitului;

Rata de rentabilitate a întregului capital (sau a tuturor activelor);

Raportul profit/vanzari.

2. În secțiunea „Activități curente și obiective pe termen lung”:

 dezvăluie structura organizatorică a întreprinderii,

 descrie caracteristicile produselor manufacturate, competitivitatea acestora pe piete specifice,

 arată legăturile întreprinderii cu mediul extern, parteneri verificați,

 ia în considerare indicatorii tehnici şi economici activitate antreprenorialăîn ultimii 5 ani și pentru viitor.

3. Secțiunea „Strategia de marketing” include dezvoltarea următoarelor componente.

Strategia de produs - elaborarea de solutii standard (abordari) privind modificarea, crearea unui nou produs si retragerea produsului de pe piata.

Programe țintă - în practica întreprinderilor rusești, ele dezvoltă astfel de programe țintite precum „Sănătate”, „Locuințe”, etc.;

protecția socială a lucrătorilor - este indicat la întreprindere pe detrimentul profitului să se stabilească compensații suplimentare pentru muncitori, pensionari, femei-mame, pentru a asigura muncitorilor alimente și bunuri de primă necesitate și cerere crescută.

7. Secțiunea „Strategia de furnizare a resurselor de producție” acoperă:

 asigurarea cu resurse a producţiei şi blocajele în organizarea utilizării potenţialului de producţie;

 dezvoltarea unei noi strategii de asigurare a producţiei cu toate tipurile de resurse;

studiu de fezabilitate și coordonarea măsurilor de implementare a unei noi strategii de sprijinire a producției.

8. În secțiunea „Planul financiar strategic al întreprinderii” se formează și se stabilește utilizarea resurselor financiare pentru implementarea strategiei întreprinderii. Acest lucru vă permite să creați și să modificați resurse financiare, să determinați utilizarea lor rațională pentru a atinge obiectivele întreprinderii în condiții în schimbare. Elaborarea unei strategii financiare ar trebui să fie precedată de o analiză economică profundă a întreprinderii, inclusiv o analiză a activităților economice și determinarea capacităților sale financiare.

9. În secțiunea „Strategia de cercetare și dezvoltare” au în vedere activitățile întreprinderii care vizează crearea de noi tehnologii și tipuri de produse. Această secțiune distinge astfel de componente precum:

1. Prognoza și planificarea tehnologică.

2. Structura C&D.

3. Managementul cercetării și dezvoltării.

Specificul muncii necesită un sistem de management adecvat, flexibil, capabil să valorifice cât mai bine potențialul de calificare, cu o structură organizatorică informală, pregătire pentru restructurare rapidă, control strict asupra calendarului și eficienței muncii.

Atunci când dezvoltați o strategie, capturarea în timp util a schimbărilor din mediul intern și extern vă permite să reduceți pierderile sau să obțineți beneficii pe baza acțiunilor de răspuns. Un rol deosebit în mecanismul de captare îl joacă Sistem informatic, care ar trebui să fie același pentru întregul sistem de control.

Reformularea este procesul de revizuire a obiectivelor și de dezvoltare a unei strategii ajustate de dezvoltare a întreprinderii. Cu toate acestea, reformularea nu este un proces de elaborare a strategiei, deoarece nu atinge toate elementele strategiei, ci doar o modifică.

Unul dintre cele mai provocatoare procese în strategia de management este punerea strategiei în acțiune. Noile obiective nu sunt întotdeauna percepute corect de către angajații întreprinderii, deoarece nu le afectează interesele. În plus, oamenii se obișnuiesc să lucreze într-un mediu stabil, așa că introducerea unei noi strategii este întâmpinată cu rezistență din partea lor. Devine necesar să se controleze rezistența.

„Anexele” conțin de obicei următoarele materiale:

Caracteristicile concurenților;

Instrucțiuni, metode, standarde, descrieri de tehnologie, programe și alte materiale suport;

Date inițiale pentru calcule;

Note explicative etc.

Compoziția dată și conținutul secțiunilor plan strategic exemplar... La o anumită întreprindere, managerii, ținând cont de recomandări instrucțiuni planificare, construi independent un plan strategic.

1. Introducere

2. Conceptul de planificare strategică

3. Obiective organizaționale

4. Evaluarea și analiza mediului extern

5. Analiza stării și coeficienților de dezvoltare strategică

6. Tipuri de planificare strategică

7. Alegerea unei strategii de dezvoltare

8. Metodologia de planificare strategică

9. Metode de planificare strategică

10. Concluzie

11. Lista literaturii folosite

1. Introducere

Pentru o întreprindere de orice formă de proprietate și orice scară de activitate economică, este esențial gestionarea activităților economice, definirea unei strategii, precum și planificarea. În prezent, șefii întreprinderilor rusești sunt nevoiți să ia decizii economice în fața incertitudinii cu privire la consecințele unor astfel de decizii, în plus, cu o lipsă de cunoștințe economice și comerciale și de experiență practică de lucru în noile condiții.

Multe zone economice în care operează întreprinderile se caracterizează printr-un risc crescut, deoarece există cunoștințe insuficiente despre comportamentul consumatorului, poziția concurenților, despre alegerea corectă a partenerilor, nu există surse sigure de obținere a informațiilor comerciale și de altă natură. În plus, managerii ruși nu au experiență în gestionarea firmelor în condiții de piață. Există multe probleme în activitățile de marketing ale întreprinderilor rusești. Managerii întreprinderilor producătoare de produse finale sau intermediare simt constrângeri din cauza cererii efective a populației și a întreprinderilor de consum. Problema vânzărilor a intrat în controlul direct al conducerii întreprinderilor. De regulă, întreprinderile de stat nu au avut și nu au personal calificat de vânzări. Acum aproape toate întreprinderile și-au dat seama de importanța programului de vânzări. Majoritatea dintre ei trebuie să se ocupe de probleme tactice, pentru că mulți s-au confruntat deja cu problema suprastockării din depozite cu produsele lor și cu o scădere bruscă a cererii pentru aceasta. Strategia de vânzare a produselor pe piață a rămas neclară. Încercând să schimbe sortimentul, multe întreprinderi care produc produse în scopuri industriale încep să treacă la bunuri de larg consum. Dacă produsele sunt fabricate în scopuri industriale, atunci în unele cazuri întreprinderile dezvoltă și divizii care consumă aceste produse. În timpul reconstrucției sortimentului, întreprinderile au început să prognozeze vânzările în avans și să găsească consumatori pentru produsele lor.

La alegerea consumatorilor, managerii iau în considerare: contactul direct, comunicarea cu consumatorul final, capacitatea de plată a clientului. Căutarea de noi consumatori, dezvoltarea de noi piețe (unii manageri caută noi consumatori pe cont propriu) au devenit foarte importante pentru întreprindere.

De asemenea, a fost observat un nou fenomen - relația întreprinderilor cu noi structuri comerciale, care sunt adesea angajate în vânzarea unei părți din produsele întreprinderii, iar restul este vândut prin canalele vechi. În plus, compania poate apela la companie cu privire la toate problemele complexe ale suportului de producție. Una dintre tacticile de a asigura vânzarea produselor în realitatea modernă rusă, în condițiile în care cererea efectivă internă de produse este limitată, este intrarea pe piața internațională. Cu toate acestea, acest lucru este posibil doar pentru întreprinderile cu un nivel ridicat de tehnologie de producție care asigură competitivitatea produselor lor.

Astfel, managementul și managementul strategic al întreprinderii sunt necesare în orice domeniu de activitate economică. În același timp, există încă multe probleme și deficiențe semnificative care necesită o soluționare timpurie, ceea ce, la rândul său, va permite economiei ruse să realizeze stabilizarea și dezvoltarea progresivă.

2. Conceptul de planificare strategică.

Planificare- procesul de determinare a scopurilor, strategiilor, precum si a masurilor de realizare a acestora pentru o anumita perioada de timp pe baza unor ipoteze despre conditiile viitoare probabile pentru implementarea planului.

Planificare strategica- Aceasta este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de realizare a acestora. Planificarea strategică oferă baza pentru toate deciziile de management, funcțiile organizaționale, motivația și controlul sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice. Procesul dinamic de planificare strategică este umbrela sub care sunt adăpostite toate funcțiile de management, fără a profita de avantajele planificării strategice, organizația în ansamblu și indivizii vor fi lipsiți de o modalitate clară de evaluare a scopului și direcției corporative. afacere. Procesul de planificare strategică oferă un cadru pentru gestionarea membrilor unei organizații. Proiectând toate cele de mai sus asupra realităților situației din țara noastră, se poate observa că planificarea strategică devine din ce în ce mai relevantă pentru întreprinderile rusești care intră în concurență acerbă atât între ele, cât și cu corporațiile străine.

Conceptul de „planificare” include definirea obiectivelor și modalităților de a le atinge. În Occident, planificarea activităților întreprinderilor se realizează în domenii atât de importante precum vânzări, finanțe, producție și achiziții. În același timp, desigur, toate planurile private sunt interconectate între ele.

Elaborarea unui plan strategic se bazează pe o analiză a perspectivelor de dezvoltare a unei organizații în baza anumitor ipoteze despre schimbările din mediul extern în care își desfășoară activitatea. Cel mai important element al acestei analize este determinarea poziției organizației în competiția pentru piețele pentru produsele sale. Pe baza acestei analize se formează obiectivele de dezvoltare ale organizației, se formează unitățile strategice de afaceri și se selectează strategiile pentru realizarea lor.

Cerințe pentru planul strategic

Mai multe mesaje cheie legate de strategie trebuie să fie înțelese și, mai important, acceptate de conducerea superioară. În primul rând, strategia este în mare parte formulată și dezvoltată de conducerea superioară, dar implementarea ei implică participarea tuturor nivelurilor de conducere. Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Pentru a concura eficient în lumea afacerilor de astăzi, o întreprindere trebuie să colecteze și să analizeze constant o cantitate imensă de informații despre industrie, concurență și alți factori.

În cele din urmă, planurile strategice trebuie să fie concepute nu numai să rămână consistente pe perioade lungi de timp, ci și să fie suficient de flexibile pentru a fi modificate și reorientate după cum este necesar. Planul strategic general ar trebui privit ca programul care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, realizând că un mediu de afaceri și social aflat în conflict și în continuă schimbare face inevitabile ajustări constante.

Strategia este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător. Ar trebui dezvoltat din perspectiva întregii corporații, mai degrabă decât din perspectiva unui anumit individ. Rareori fondatorul unei firme este capabil să-și permită să combine planurile personale cu strategiile organizaționale. Strategia presupune elaborarea de măsuri și planuri rezonabile pentru atingerea obiectivelor propuse, care ar trebui să țină cont de potențialul științific și tehnic al companiei și de nevoile sale de producție și marketing. Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Prin urmare, este necesar să se colecteze și să analizeze în mod constant o cantitate imensă de informații despre sectoarele economiei naționale, piață, concurență etc. În plus, planul strategic oferă firmei o certitudine, o personalitate care îi permite să atragă anumite tipuri de lucrători și ajută la vânzarea produselor sau serviciilor. Planurile strategice trebuie concepute astfel încât să rămână nu numai coerente în timp, dar și să rămână flexibile. Planul strategic general ar trebui văzut ca programul care ghidează operațiunile firmei pe o perioadă extinsă de timp, supus ajustărilor constante ca răspuns la un mediu de afaceri și social în continuă schimbare.

Planificarea strategică singură nu garantează succesul, iar o organizație care creează planuri strategice poate eșua din cauza erorilor organizaționale, motivaționale și de control. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori favorabili semnificativi pentru organizarea întreprinderii. Cunoașterea a ceea ce dorește organizația să realizeze ajută la clarificarea celor mai potrivite cursuri de acțiune. Prin luarea unor decizii informate și sistematice de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau inexacte despre capacitățile organizației sau despre situația externă. Astfel, planificarea ajută la crearea unității de scop comun în cadrul organizației.

Orez. 1. Dezvoltarea obiectivelor pentru companie.

Procesul de planificare într-o companie începe cu definirea obiectivelor inițiale ale dezvoltării și activităților acesteia, a căror dezvoltare se bazează pe obiective și misiuni (Fig. 1). În esență, obiectivele misiunii, sau obiectivele strategice principale, sunt o viziune a ceea ce ar trebui să fie o companie sau pentru ce ar trebui să lupte. Acestea ar trebui să reflecte interesele tuturor grupurilor de influență (acționari, manageri, angajați și lucrători, furnizori, bănci, agenții guvernamentale, autorități locale, organizații publice etc.). Obiectivele misiunii ar trebui să sublinieze importanța socială a companiei și să servească drept mijloc de consolidare și motivare a personalului companiei. Interesele părților interesate și ale organizațiilor (grupuri de influență) sunt de asemenea luate în considerare la dezvoltarea obiectivelor inițiale ale companiei.

Obiectivele inițiale sunt filtrate printr-un filtru triplu: resursele disponibile în țară și în străinătate, mediul înconjurător și capacitățile interne și performanța companiei. Ultimele două filtre sunt în esență analize situaționale. Rezultatele analizei situaționale sunt adesea rezumate într-o secțiune a planului de marketing numită „analiza SWOT”. Rezultatele analizei situaționale includ și ipoteze despre condițiile viitoare de funcționare ale organizației, precum și estimări de prognoză ale cererii așteptate pe piețele potențiale în perioada planului de marketing. Pe baza acestor ipoteze și estimări, următoarele secțiuni ale planului de marketing stabilesc obiective de marketing, selectează strategii și elaborează programe de marketing.

Figura 1. Procesul de planificare strategică

Fiecare lider ar trebui să aibă o idee despre cum trebuie realizată planificarea strategică (diagrama 1).

3. Obiective organizaționale

Obiectivele la nivel de companie sunt formulate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației și a valorilor și obiectivelor specifice pentru care managementul de vârf este ghidat. Pentru a contribui cu adevărat la succesul unei organizații, obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici.

Obiectivele organizaționale (corporate) sunt punctele finale ale declarației de misiune a organizației către care își propune.

1. În primul rând, obiectivele ar trebui să fie specifice și măsurabile. Exprimându-și obiectivele în forme concrete, măsurabile, managementul creează un punct de referință clar pentru deciziile și evaluările ulterioare ale progresului.

2. Orizont de prognoză specific este o altă caracteristică a obiectivelor eficiente. Obiectivele sunt de obicei stabilite pentru perioade lungi sau scurte de timp. Obiectiv pe termen lung are un orizont de planificare de aproximativ cinci ani. Scopul pe termen scurtîn majoritatea cazurilor reprezintă unul dintre planurile organizației, care ar trebui finalizat în decurs de un an. Obiective pe termen mediu au un orizont de planificare de la unu la cinci ani.

3. Scopul ar trebui să fie realizabil, - pentru a servi la îmbunătățirea eficienței organizației.

4. Pentru a fi eficiente, obiectivele multiple ale organizaţiei trebuie să fie se susțin reciproc - adică acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu ar trebui să interfereze cu realizarea altor obiective.

Obiectivele vor fi o parte semnificativă a procesului de guvernare doar dacă managementul de vârf le articulează corect, apoi le instituționalizează eficient, le comunică și stimulează implementarea lor în întreaga organizație. Procesul de management strategic va avea succes în măsura în care managementul superior este implicat în stabilirea obiectivelor și în măsura în care aceste obiective reflectă valorile conducerii și realitățile firmei.

Obiectivele generale de producție sunt formulate și stabilite pe baza misiunii generale a întreprinderii și a valorilor și obiectivelor specifice după care se ghidează managementul de vârf. Pentru a contribui cu adevărat la succesul unei întreprinderi, obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici:

obiective specifice și măsurabile / orientarea scopurilor în timp / obiective realizabile.

1. General (global) dezvoltat pentru firma în ansamblu: a) reflectă conceptul de firmă; b) dezvoltat pe termen lung; c) determină direcţiile principale ale programelor de dezvoltare ale firmei; d) trebuie să fie clar articulate și legate de resurse; e) ierarhizarea obiectivelor în funcție de prioritate.

2. Obiective specifice sunt dezvoltate în cadrul obiectivelor generale pentru principalele activități din fiecare unitate de producție a companiei și sunt exprimate în cantitative și indicatori de calitate(rentabilitatea, rata rentabilității).

4. Evaluarea și analiza mediului extern.

După stabilirea misiunii și a obiectivelor sale, conducerea companiei începe faza de diagnosticare a procesului de planificare strategică. Pe această cale, primul pas este studierea mediului extern:

evaluarea schimbărilor care afectează diverse aspecte ale strategiei actuale;

identificarea factorilor care reprezintă o amenințare la adresa strategiei actuale a firmei; controlul și analiza activităților concurenților; identificarea factorilor care prezintă mai multe oportunități pentru atingerea obiectivelor corporative prin ajustarea planurilor.

Analiza mediului extern ajută la controlul factorilor externi în relație cu firma, la obținerea de rezultate importante (timp de dezvoltare a unui sistem de avertizare timpurie în cazul unor posibile amenințări, timp de anticipare a oportunităților, timp de elaborare a unui plan de urgență și timp de dezvoltare). strategii). Pentru a face acest lucru, este necesar să aflați unde se află organizația, unde ar trebui să fie amplasată în viitor și ce ar trebui să facă managementul pentru aceasta. Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă firma pot fi clasificate în șapte domenii:

1. Forțe economice ... Anumiţi factori din mediul economic trebuie să fie constant diagnosticaţi şi evaluaţi deoarece starea economiei afectează obiectivele firmei. Acestea sunt ratele inflației, balanța internațională de plăți, nivelurile de ocupare etc. Fiecare dintre ele poate reprezenta fie o amenințare, fie o nouă oportunitate pentru întreprindere.

2. Factori politici ... Participarea activă a firmelor antreprenoriale la proces politic este un indiciu al importanței politici publice pentru organizație; prin urmare, statul trebuie să monitorizeze documente de reglementare autoritățile locale, autoritățile subiecților statului și guvernul federal.

3. Factorii de piață ... Mediul de piață este o amenințare continuă pentru firmă. Factorii care influențează succesul și eșecul unei organizații includ distribuția veniturilor, nivelul concurenței în industrie, condițiile demografice în schimbare și ușurința de penetrare pe piață.

4. Factori tehnologici. Analiza mediului tehnologic poate lua în considerare cel puțin schimbările în tehnologia de fabricație, utilizarea computerelor în proiectarea și furnizarea de bunuri și servicii sau progresele în tehnologia comunicațiilor. Liderul oricărei firme trebuie să aibă grijă să nu fie expus unui „șoc al viitorului” care distruge organizația.

5. Factorii de concurență ... Orice organizație ar trebui să investigheze acțiunile concurenților săi: analiza obiectivelor viitoare și evaluarea strategiei actuale a concurenților, o privire de ansamblu asupra premiselor în relație cu concurenții și industria în care își desfășoară activitatea aceste companii, un studiu aprofundat al punctelor forte și punctele slabe ale concurenților.

6. Factori de comportament social ... Acești factori includ schimbarea atitudinilor, așteptărilor și obiceiurilor societății (rolul antreprenoriatului, rolul femeilor și al minorităților naționale în societate, mișcarea de protejare a intereselor consumatorilor).

7. Factori internaționali ... Conducerea firmelor care operează pe piața internațională trebuie să evalueze și să monitorizeze constant schimbările din acest mediu mai larg.

Acea. analiza mediului extern permite unei organizații să creeze o listă a pericolelor și oportunităților cu care se confruntă în acel mediu. Pentru o planificare de succes, managementul trebuie să aibă o înțelegere completă nu numai a problemelor externe semnificative, ci și a potențialităților interne și a punctelor slabe ale organizației.

5. Analiza stării și coeficienților de dezvoltare a planificării strategice

O alegere de succes a strategiei necesită o analiză profundă a direcțiilor existente în organizație, poziția acesteia în luptă, perspectivele de viitor, precum și tendințele sale de dezvoltare. Pe baza analizei se elaborează prioritățile în alocarea resurselor. Obiectul analizei îl constituie baza de date strategică, care reprezintă cele mai esențiale caracteristici ale condițiilor interne și externe ale organizației și ale principalilor săi parteneri. Pe baza analizei se formează concluzii cu privire la 10-15 dintre cei mai importanți factori care afectează activitățile organizației, identificând punctele forte și punctele slabe, precum și impactul asupra acesteia și care sunt tendințele acestui impact, trasând astfel un portret de încredere al viitorul organizației.

Analiza bazei de date strategice se realizează în trei domenii:

O evaluare obiectivă a poziției organizației în ansamblu.

Cercetare privind eficacitatea activității sale în trecut și prezent; vitalitatea structurii organizatorice, a sistemului de management.

Model de funcționare a potențialului tehnic și tehnologic, preferință pentru leadership; specificul atmosferei morale de afaceri și alte aspecte ale vieții companiei.

Mediul extern al organizației ... Reputația sa reală, produsele fabricate în ochii partenerilor de afaceri și consumatorilor sunt clarificate, tendințele pieței, consumatorii potențiali reali sunt investigați, se determină gama de bunuri și servicii pe care are sens să se concentreze.

Sunt identificate obstacolele care împiedică dezvoltarea, discrepanța dintre scopuri și mijloacele de realizare a acestora și posibilele conflicte industriale.

6. Tipuri de planificare strategică

Există următoarele tipuri de planificare strategică:

Termen lung planificare (pe termen lung). Deoarece atunci când se dezvoltă planurile merg din viitor în prezent, planurile concepute pentru o perioadă mai scurtă devin parte integrantă a celor promițătoare. Planurile pe termen lung reflectă obiective pe termen lung și o strategie generală de acțiune. Strategiile alternative dezvoltate nu sunt incluse în plan, dar sunt reflectate în programe speciale cuprinse în anexe. Planurile pe termen lung includ indicatori și propuneri, care se reflectă în indicatori generalizați, cel mai adesea financiari. Planurile pe termen lung sunt elaborate pentru o perioadă de 5 până la 10 ani.

Termen mediu planificare. Acestea se bazează pe cererea reală pentru produsele organizației, modificări ale caracteristicilor acesteia în viitorul apropiat, restructurare a tehnologiei de producție, constrângeri financiare, condiții de piață, riscul pierderii unui partener etc. Planurile pe termen mediu sunt elaborate pentru o perioadă. de la 1 la 5 ani.

Pe termen scurt planificare. Această planificare acoperă o perioadă de câteva săptămâni sau luni. Are ca scop reglementarea utilizării curente a resurselor și se implementează prin pregătirea programelor calendaristice de producție și control asupra acesteia, gestionarea stocurilor și a creditelor primite.

Operațional planificare. Sarcina de planificare operațională include controlul asupra încărcăturii zilnice a echipamentelor, succesiunea operațiunilor, plasarea lucrătorilor etc.

7. Alegerea unei strategii de dezvoltare

Pe baza bazei de date strategice disponibile, previziuni și ipoteze, compania începe să selecteze alternative strategice pentru dezvoltarea sa.

Există patru tipuri de alternative:

Creștere limitată;

Reducere;

O combinație a celor trei alternative anterioare în proporții diferite.

Strategia de creștere presupune o creștere anuală a principalelor indicatori ai organizației, este folosit cel mai adesea de întreprinderile din sectoarele în dezvoltare dinamică ale economiei naționale, cu tehnologii în schimbare rapidă, precum și de întreprinderile care luptă spre diversificare (pătrundere largă în noi domenii de activitate). Se întâmplă ca firmele să nu reziste la creșterea rapidă și pe termen scurt și să dea faliment, așa că majoritatea firmelor aderă la o strategie de creștere limitată, extinzându-și activitățile ținând cont de posibilitățile reale ale nivelului atins și de eforturile externe. Acesta este cel mai puțin riscant curs de acțiune.

Reducere strategică exprimată în faptul că rezultatele muncii firmei în perioada de planificare se presupune că sunt mai mici decât în perioada anterioară. Această strategie se aplică atunci când este vorba despre o restructurare radicală a organizaţiei. Și dacă liderii miopi încearcă să restructureze activitățile organizației menținând în același timp aceeași creștere, atunci rezultatele sunt de obicei negative.

Reducerea se face în moduri diferite :

Lichidarea completă a societății și crearea uneia noi în locul acesteia;

A scăpa de elementele inutile;

Restrângerea dimensiunii firmei, a activităților acesteia cu o reorientare simultană (această strategie este aleasă de firme dacă lucrurile merg prost sau este necesară ascunderea veniturilor).

Combinarea celor trei tipuri de strategie este practicată de firme care operează simultan în diferite industrii cu condiții tehnologice și economice foarte diferite.

Implementarea cu succes a strategiei necesită încredere feedback-uriși instrumente aferente. Unul dintre instrumente este tactica, atunci când formele și metodele de acțiune sunt concentrate pe atingerea obiectivelor imediate. Este dezvoltat la nivelul nivelului de management mediu, și pentru o perioadă scurtă de timp. Pentru atingerea obiectivelor strategice și tactice, conducerea firmei dezvoltă politici actuale, care includ discriminarea în angajare, creșterea profiturilor prin suprataxarea prețurilor, folosirea prețurilor mici pentru alungarea concurenților etc.

Rolul de reper în organizarea scopurilor și obiectivelor companiei este îndeplinit de reguli care prescriu acțiuni strict reglementate în anumite situații, excluzând libertatea de alegere. Regulile care sunt executate într-o secvență strictă se numesc proceduri. Procedurile sunt aplicate in situatii standard, economisind astfel bani.

Astfel, strategia, tactica, prognozele, regulile, procedurile și ipotezele sunt baza pe care poate fi realizat procesul de planificare.

8. Metodologia de planificare strategică

Metodologia de planificare strategică se bazează pe patru niveluri de cunoștințe:

Nivel filozofic general - un set de vederi, cunoștințe despre fenomenele lumii înconjurătoare (filozofie, studii culturale, matematică; teoria sistemelor; teoria organizațiilor; științe politice);

Nivel științific general - care oferă o înțelegere a abordărilor generale, principiilor, formelor de organizare, sistemelor (cibernetică; teoria organizațiilor, teoria sistemelor etc.);

Metodologia specifică a științelor - formează cunoștințe agregate despre management în sistemele socio-economice (macroeconomie; drept; sociologie; statistică, management etc.);

Metodologia, metodologia si tehnologia planificarii strategice - știința planificării strategice, care este cea mai apropiată de activitățile practice și este concepută pentru a implementa realizările altor științe.

Dezvăluind metodologia de planificare strategică, este necesar să se răspundă la următoarele întrebări:

a) Care este baza metodologică?

b) Care sunt metodele generale de planificare strategică?

c) Care este modelul sistemic de organizare și cum să-l interpretăm?

d) Care sunt principiile planificării strategice?

Baza metodologică pentru planificarea strategică este abordările sistematice și situaționale. Conform abordării sistemice, orice organizație trebuie considerată ca un sistem format din anumite elemente interdependente care asigură activitatea sa vitală și elemente ale unui sistem mai larg, a cărui funcționare și dezvoltare este determinată de legile și modelele economice caracteristice acestui tip de sisteme.

Pentru fiecare organizatie specifica sisteme de ordin superior apar sub forma unui anumit mediu, format din organe de conducere economice si guvernamentale; piață, concurenți interni și străini, mass-media și infrastructură.

Planificarea strategică de către organizații se bazează pe următoarele prevederi:

Prima pozitie

Organizațiile sunt sisteme socio-economice complexe care se caracterizează printr-o serie de caracteristici:

a) Organizațiile sunt create pentru a atinge anumite obiective;

b) Disponibilitatea unor resurse și transformarea lor în bunuri materiale;

c) Compararea costurilor de producție și utilizare a mărfurilor cu rezultatele activităților;

d) Complexitatea mediului intern al organizaţiei;

e) Sarcini de management multicriteriale;

f) Dinamismul mai mare al proceselor care au loc în sistem;

g) Necesitatea conducerii organizaţiei, pentru care se creează un organ special de conducere cu o anumită funcţie şi structură organizatorică. Un sistem de standarde aprobate pentru monitorizarea respectării acestora.

Poziția a doua

Organizațiile sunt sisteme deschise care sunt influențate de numeroși factori de mediu. Prin urmare, eficacitatea unei organizații și strategia acesteia sunt în mare măsură determinate de capacitățile sale de adaptare.

A treia prevedere

Strategiile organizațiilor sunt în multe privințe unice, prin urmare, nu există soluții universale pentru toate ocaziile, nu există seturi standard de reguli și proceduri pentru rezolvarea problemelor strategice.

Metodologia de planificare se bazează pe următoarele principii:

Alegerea rezonabilă și conștientă a scopurilor și strategiilor de dezvoltare a organizației;

Căutare constantă de noi forme și tipuri de activități pentru creșterea competitivității organizației;

Asigurarea conformității între organizație și mediul extern, care controlează și este controlat de subsistemele și elementele organizației;

Individualizarea strategiei, în care fiecare organizație are propriile caracteristici, datorită compoziției existente a personalului, a bazei materiale și tehnice, a culturii și a altor caracteristici, prin urmare, elaborarea strategiilor ar trebui realizată ținând cont de aceste caracteristici;

O separare organizațională clară a sarcinilor de planificare strategică de sarcinile de planificare operațională.

9. Metode de planificare strategică

Aloca două metode principale de planificare - bilanţ şi normativ.

Metoda echilibrului Este un ansamblu de tehnici, metode de identificare și asigurare a proporțiilor și relațiilor prin dezvoltarea echilibrelor interdependente. Această metodă este concepută pentru a lega volumul și structura nevoilor sociale cu resursele materiale, de muncă și financiare și să coordoneze toate secțiunile și indicatorii planului de dezvoltare atât economică, cât și socială. Aplicarea acestei metode face posibilă identificarea și legarea proporțiilor naturale-materiale și valorice în dezvoltarea economiei.

Soldurile planificate dezvoltate în proces pot fi clasificate după următoarele criterii:

a) pe baza etapei de planificare (balante de prognoza, planificate si raportare)

b) după perioada de valabilitate (actuală, viitoare)

c) prin programare (materială, de muncă, financiară)

Metoda normativă pe baza definirii si aplicarii normelor si standardelor. Normele și standardele pentru un anumit set de indicatori sunt interrelaționați. Norma este o măsură fundamentată științific a consumului de resurse necesar pentru fabricarea unei unități de produs de o anumită calitate. Standardul este un raport întemeiat științific în proporții, cea mai simplă expresie cantitativă a relațiilor socio-economice, care acoperă două cantități: consumul de materiale pe unitatea de producție și produsele consumate pe cap de locuitor. Toate standardele utilizate în planificare trebuie să fie progresive și realiste, să ia în considerare realizările progresului științific și tehnologic, limitările organizaționale, tehnologice și socio-economice ale unei anumite perioade.

Întregul set de norme și standarde poate fi împărțit în grupuri:

a) norme și standarde care reflectă consumul de servicii de către populație

b) standarde economice

c) normele şi standardele utilizate în calculele tehnice şi economice.

Toate calculele tehnice, economice și de bilanț se bazează pe norme și standarde. O condiţie indispensabilă pentru progresivitatea normelor este revizuirea acestora, în legătură cu schimbările condiţiilor de producţie.

Această metodă este utilizată în elaborarea tuturor planurilor de dezvoltare socio-economică. Prin urmare, înainte de elaborarea unui plan, pentru fiecare dintre secțiunile sale, ar trebui formulat propriul cadru de reglementare.

10. Concluzie

Peste tot în lume este obișnuit să începi o afacere cu planificare strategică. Planificarea strategică este folosită în prezent și în Rusia, dar esența ei se rezumă la un singur lucru: „strategia noastră și tot ce este legat de ea ar trebui să fie profitabilă”. Dar nu este clar unde merg consumatorul și mediul. Astfel de întrebări nu sunt puse des în Rusia.

Reducerea strategiei la profit nu este o planificare strategică, așa cum ar trebui să fie - este pur și simplu o declarație a faptului că întreaga lume este deja considerată o strategie secundară.

Liderii trebuie să înțeleagă că a obține un profit este ca și cum ai construi o casă o dată și nu o renova. Iata si totul, tot cu profit, iata, si ce va urma, unde sa mergi nu mai conteaza, poate va fi scos. Când începeți o afacere, trebuie întotdeauna să vedeți spre ce să vă străduiți, ce obiective puteți atinge. Toate firmele din Occident funcționează pe acest principiu de mult timp și își aduc cunoștințele pe această temă în Rusia, încercând să-i învețe pe liderii noștri să realizeze planificarea strategică.

Toate acestea sunt cerute de fiecare firmă de investiții și ea știe unde să investească banii, astfel încât să fie profitabil. Prin urmare, eșalonul superior al întreprinderii ar trebui să efectueze întotdeauna planificarea strategică a activităților sale.

11. Lista literaturii folosite

1. Petrov A.N. Planificarea strategică a întreprinderii: tutorial.-SPb .: Editura SPbUEF, 1993

2. Gusev Yu.V. Strategia de dezvoltare a întreprinderii .- SPb .: Editura SPbUEF, 1992.

3. Ansoff I. Management strategic.-M .: Economie, 1989

4. King U., Klilaved D. Planificare strategică și economică

politică. M., 1988

5. Karloff B. Strategia de afaceri: concept, conținut, simboluri M., 1991

6. SUA: stat și piață / A. Parkansky, S. Dubinin și colab. M., 1991

Introducere

eu. Planificarea ca o funcție a managementului întreprinderii (bazele planificării strategice)

II. Metodologia de planificare strategică

Concluzie

Introducere

La sfârșitul anilor 1960, mediul economic din multe țări industrializate s-a schimbat semnificativ. Pe măsură ce criza s-a intensificat și concurența internațională s-a intensificat, previziunile bazate pe extrapolare au început să se îndepărteze din ce în ce mai mult de cifrele reale, în timp ce fenomenul cel mai tipic a fost stabilirea unor obiective optimiste, cu care rezultatele reale nu erau de acord. Conducerea de vârf a firmei a presupus de obicei că rezultatele operațiunilor se vor îmbunătăți în viitor, dar adesea întreprinderea nu a atins rezultatele planificate ale operațiunilor. Astfel, s-a dovedit că planificarea pe termen lung nu funcționează într-un mediu extern în schimbare dinamică și concurență acerbă. Cristalizarea elementelor fundamentale ale conceptului de planificare strategică este în mare măsură asociată cu căutarea modalităţilor de depăşire a limitărilor sistemului de planificare pe termen lung, care se manifestă clar în incertitudinea parametrilor dezvoltării economice generale. În sistemul de planificare strategică nu există nicio presupunere că viitorul trebuie să fie cu siguranță mai bun decât trecutul, iar premisa posibilității de a studia viitorul prin extrapolare este respinsă. De fapt, înțelegerea diferită de către manageri a rolului factorilor externi este principala diferență între planificarea extrapolativă pe termen lung și planificarea strategică. În fruntea planificării strategice se află analiza atât a capacităților interne ale organizației, cât și a forțelor competitive externe și căutarea modalităților de utilizare a oportunităților externe, ținând cont de specificul organizației. Astfel, putem spune că scopul planificării strategice este de a îmbunătăți răspunsul întreprinderii la dinamica pieței și comportamentul concurenților.

eu. Planificarea în funcție de managementul întreprinderii (Fundamentele planificării strategice)

1.Conceptul de planificare strategică

Planificarea este procesul de determinare a obiectivelor, strategiilor și măsurilor pentru a le atinge pentru o anumită perioadă de timp, pe baza ipotezelor despre condițiile viitoare probabile pentru implementarea planului.

Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor unei organizații și a modalităților de a le atinge. Planificarea strategică oferă baza pentru toate deciziile de management, funcțiile organizaționale, motivația și controlul sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice. Procesul dinamic de planificare strategică este umbrela sub care sunt adăpostite toate funcțiile de management, fără a profita de avantajele planificării strategice, organizația în ansamblu și indivizii vor fi lipsiți de o modalitate clară de evaluare a scopului și direcției corporative. afacere. Procesul de planificare strategică oferă un cadru pentru gestionarea membrilor unei organizații. Proiectând toate cele de mai sus asupra realităților situației din țara noastră, se poate observa că planificarea strategică devine din ce în ce mai relevantă pentru întreprinderile rusești care intră în concurență acerbă atât între ele, cât și cu corporațiile străine.

Cerințe pentru planul strategic

2.Procesul de planificare strategică

Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor de management. Sarcina sa este de a oferi inovații și schimbări în organizație într-o măsură suficientă.

Fiecare lider ar trebui să aibă o idee despre modul în care trebuie efectuată planificarea strategică (Fig. 1).

Orez. 1. Procesul de planificare strategică.

Misiuni de organizare

Orez. 2. Dezvoltarea obiectivelor pentru companie

Obiectivele organizației

Obiectivele organizaționale (corporate) sunt punctele finale ale declarației de misiune a organizației pe care se străduiește să le atingă.

Obiectivele la nivel de companie sunt împărțite în:

General (global) dezvoltat pentru firmă în ansamblu:

a) reflectă conceptul de firmă;

b) dezvoltat pe termen lung;

c) determină direcţiile principale ale programelor de dezvoltare ale firmei;

d) trebuie să fie clar articulate și legate de resurse;

e) ierarhizarea obiectivelor în funcție de prioritate.

Obiectivele specifice sunt dezvoltate în cadrul obiectivelor generale pentru principalele activități din fiecare unitate de producție a companiei și sunt exprimate în indicatori cantitativi și calitativi (rentabilitatea, rata rentabilității).

Obiectivele ar trebui să fie specifice și măsurabile. Exprimându-și obiectivele în forme concrete, măsurabile, managementul creează un punct de referință clar pentru deciziile și evaluările ulterioare ale progresului.

Un orizont de prognoză specific este o altă caracteristică a țintelor eficiente. Obiectivele sunt de obicei stabilite pentru perioade lungi sau scurte de timp. Obiectivul pe termen lung are un orizont de planificare de aproximativ cinci ani. Scopul pe termen scurt reprezintă în majoritatea cazurilor unul dintre planurile organizației, care ar trebui finalizat în decurs de un an. Obiectivele pe termen mediu au un orizont de planificare de la unu la cinci ani.

Scopul trebuie să fie realizabil - să servească la îmbunătățirea eficacității organizației.

Pentru a fi eficiente, obiectivele multiple ale organizației trebuie să se susțină reciproc - adică acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui obiectiv nu trebuie să interfereze cu atingerea altor obiective.

Evaluarea si analiza mediului extern

Evaluarea și analiza mediului extern este procesul prin care dezvoltatorii planului strategic controlează factorii externi organizației pentru a determina oportunitățile și amenințările la adresa firmei.

· evaluarea schimbărilor care afectează diverse aspecte ale strategiei actuale;

· identificarea factorilor care reprezintă o amenințare la adresa strategiei actuale a firmei;

· controlul și analiza activităților concurenților;

· identificarea factorilor care prezintă mai multe oportunități pentru atingerea obiectivelor corporative prin ajustarea planurilor.

.Forțe economice. Anumiţi factori din mediul economic trebuie să fie constant diagnosticaţi şi evaluaţi deoarece starea economiei afectează obiectivele firmei. Acestea sunt ratele inflației, balanța internațională de plăți, nivelurile de ocupare etc. Fiecare dintre ele poate reprezenta fie o amenințare, fie o nouă oportunitate pentru întreprindere.

.Factori politici. Participarea activă a firmelor antreprenoriale la procesul politic este un indiciu al importanței politicii publice pentru organizație, prin urmare, statul ar trebui să respecte reglementările autorităților locale, ale autorităților subiecților statului și ale guvernului federal.

.Factorii de piață. Mediul de piață este o amenințare continuă pentru firmă. Factorii care influențează succesul și eșecul unei organizații includ distribuția veniturilor, nivelul concurenței în industrie, condițiile demografice în schimbare și ușurința de penetrare pe piață.

.Factori tehnologici. Analiza mediului tehnologic poate lua în considerare cel puțin schimbările în tehnologia de fabricație, utilizarea computerelor în proiectarea și furnizarea de bunuri și servicii sau progresele în tehnologia comunicațiilor. Șeful oricărei firme trebuie să aibă grijă să nu fie expus șocul viitorului distrugând organizația.

.Factorii de concurență. Orice organizație ar trebui să investigheze acțiunile concurenților săi: analiza obiectivelor viitoare și evaluarea strategiei actuale a concurenților, o privire de ansamblu asupra premiselor în relație cu concurenții și industria în care își desfășoară activitatea aceste companii, un studiu aprofundat al punctelor forte și punctele slabe ale concurenților.

.Factori ai comportamentului social. Acești factori includ schimbarea atitudinilor, așteptărilor și obiceiurilor societății (rolul antreprenoriatului, rolul femeilor și al minorităților naționale în societate, mișcarea de protejare a intereselor consumatorilor).

.Factori internaționali. Conducerea firmelor care operează pe piața internațională trebuie să evalueze și să monitorizeze constant schimbările din acest mediu mai larg.

Astfel, analiza mediului extern permite unei organizații să creeze o listă a pericolelor și oportunităților cu care se confruntă în acel mediu. Pentru o planificare de succes, managementul trebuie să aibă o înțelegere completă nu numai a problemelor externe semnificative, ci și a potențialităților interne și a punctelor slabe ale organizației.

Sondaj de management al punctelor forte și slabe

Selectarea cu succes a strategiei necesită determinarea dacă firma are punctele forte interne pentru a profita de oportunitățile externe, precum și identificarea punctelor slabe interne care pot complica problemele asociate cu pericolele externe. Sunt explorate cele cinci zone interioare:

1.Marketingul este un tip de activitate umană care vizează satisfacerea nevoilor și cerințelor prin schimb (după Kotler).

cota de piata si competitivitate;

varietatea și calitatea gamei de produse;

statistici demografice (din punct de vedere al bunurilor și serviciilor);

cercetare și dezvoltare de noi piețe și produse;

service pre-vânzare și post-vânzare;

profituri (ar trebui să fie - altfel nu are sens).

.Finanțe (audit și realocare de fonduri). Sarcina principală a managementului financiar este de a oferi sprijin financiar pentru implementarea strategiei corporative. Cea mai bună strategie poate eșua dacă nu există suficienți bani pentru a o duce la îndeplinire.

.Operațiuni (producție). Tipul de sistem de producție influențează strategia într-o mai mare măsură. Există patru tipuri de sisteme de producție:

a) producția unică și la scară mică, în care se produce în același timp unul sau o serie mică de produse identice;

b) Producția de masă, presupune fabricarea unui număr mare de produse identice;

c) Productia in serie, caracterizata prin fabricarea unor serii mari de acelasi tip de produse;

d) Producția continuă utilizează echipamente automate care funcționează non-stop pentru producția continuă a aceluiași produs în volume mari.

.Resurse umane

.Cultura și imaginea (imaginea) companiei. Cultura - obiceiurile, obiceiurile și așteptările predominante ale firmei. Imagine - impresia pe care o creează o companie cu ajutorul angajaților și clienților în opinia publică.

Analiza și selecția alternativelor strategice

Pe baza bazei de date strategice disponibile, previziuni și ipoteze, compania începe să selecteze alternative strategice pentru dezvoltarea sa.

Există patru tipuri de alternative:

·Înălţime;

· Creștere limitată;

·Reducere;

· O combinație a celor trei alternative anterioare în proporții diferite.

Strategia de creștere presupune creșterea anuală a principalilor indicatori ai organizației. Este folosit cel mai adesea de întreprinderile din sectoarele în dezvoltare dinamică ale economiei naționale, cu tehnologii în schimbare rapidă, precum și de întreprinderile care urmăresc diversificare (pătrundere largă în noi domenii de activitate). Se întâmplă ca firmele să nu reziste la creșterea rapidă și pe termen scurt și să dea faliment, așa că majoritatea firmelor aderă la o strategie de creștere limitată, extinzându-și activitățile ținând cont de posibilitățile reale ale nivelului atins și de eforturile externe. Acesta este cel mai puțin riscant curs de acțiune.

Creștere limitată. Țintele sunt stabilite ca în perioada anterioară plus inflația. Industrii statice cu tehnologie statică, managementului nu le place schimbarea și riscul.

Reducerea strategică se exprimă prin faptul că rezultatele muncii firmei în perioada de planificare se presupune că sunt mai mici decât în perioada anterioară. Această strategie se aplică atunci când vine vorba de restructurarea fundamentală a organizației. Și dacă liderii miopi încearcă să restructureze activitățile organizației menținând în același timp aceeași creștere, atunci rezultatele sunt de obicei negative.

Reducerea se realizează în diferite moduri:

· lichidarea completă a societății și crearea uneia noi în locul acesteia;

· scăpa de elementele inutile;

· restrângerea dimensiunii firmei, activitățile acesteia cu o reorientare simultană (această strategie este aleasă de firme dacă lucrurile merg prost sau este necesară ascunderea veniturilor).

Combinarea celor trei tipuri de strategie este practicată de firme care operează simultan în diferite industrii cu condiții tehnologice și economice diferite.

Alegerea unei strategii

Pentru a face alegeri strategice eficiente, directorii executivi trebuie să aibă o viziune clară și comună asupra companiei și a viitorului acesteia. Alegerea strategică trebuie să fie clară și lipsită de ambiguitate.

Alegerile strategice făcute de manageri sunt influențate de o varietate de factori. Iată câteva dintre ele:

· Risc. El este un factor în viața companiei, dar un grad ridicat de risc poate distruge compania;

· Cunoașterea strategiilor anterioare. Adesea, cu bună știință sau fără să știe, managementul este influențat de alternativele strategice alese de firmă din trecut;

· Reacția față de proprietari. Destul de des, acționarii limitează flexibilitatea managementului în alegerea unei anumite alternative strategice;

· Factorul timp. Poate contribui la succesul sau eșecul unei organizații. Implementarea chiar și a unei idei bune la momentul nepotrivit poate duce la prăbușirea organizației.

În timp ce alegerea unei strategii generale este atât un drept, cât și o responsabilitate a managementului superior, alegerea finală are un impact profund asupra întregii organizații. Prin urmare, decizia trebuie investigată și evaluată amănunțit.

Implementarea strategiei

După ce strategia organizației a fost elaborată, începe etapa implementării acesteia.

Principalele etape ale implementării strategiei sunt: tactici, politici, proceduri și reguli.

O tactică este un plan de acțiune pe termen scurt, aliniat cu un plan strategic. Spre deosebire de strategia, care este mai des dezvoltată de conducerea superioară:

tacticile sunt dezvoltate de managerii de mijloc;

tactica este mai mult pe termen scurt decât strategia;

rezultatele tacticii apar mult mai repede decât rezultatele strategiei.

Dezvoltarea politicii este următorul pas în implementarea planului strategic. Conține linii directoare generale de acțiune și luare a deciziilor pentru a facilita atingerea obiectivelor organizației. Politica este pe termen lung. Politica se formează pentru a evita abaterile de la obiectivele principale ale organizației în luarea deciziilor de management de zi cu zi. Ea arată căile acceptabile de a atinge aceste obiective.

După ce politica organizației a fost elaborată, managementul dezvoltă proceduri bazate pe experiența anterioară de luare a deciziilor. Procedura este utilizată cu repetarea frecventă a situației. Include o descriere a acțiunilor specifice care trebuie întreprinse într-o situație dată.

Acolo unde este adecvată lipsa totală de libertate de alegere, conducerea elaborează reguli. Acestea sunt folosite pentru a se asigura că angajații își îndeplinesc cu acuratețe sarcinile într-o situație dată. Regulile, spre deosebire de procedura, care descrie o succesiune de situații repetitive, sunt aplicate unei singure situații specifice.

Astfel, strategia, tactica, prognozele, regulile, procedurile și ipotezele sunt baza pe care poate fi realizat procesul de planificare.

Evaluarea strategiei

Evaluarea strategiei se realizează prin compararea rezultatelor muncii cu obiectivele. Pentru a fi eficientă, evaluarea trebuie efectuată într-o manieră sistematică și continuă, iar procesul trebuie să fie conceput pentru a acoperi toate nivelurile de sus până jos. Atunci când se evaluează procesul de planificare strategică, ar trebui să se răspundă la cinci întrebări:

.Dacă strategia este în concordanță intern cu capacitățile organizației;

.Implica strategia un grad acceptabil de risc?

.Are organizația resurse suficiente pentru a implementa strategia;

.Strategia ține cont de pericolele și oportunitățile externe;

.Aceasta este strategia cel mai bun mod aplicarea resurselor firmei.

În același timp, sunt evaluate o serie de criterii calitative (capacitatea de a atrage manageri înalt calificați, aprofundarea cunoștințelor pieței) și cantitative (cota de piață, profit, prețul acțiunilor, fluctuația personalului, absenteism).

Evaluarea structurii. Strategia definește structura. Este necesar să se verifice dacă structura organizației este propice atingerii obiectivelor sale. Nu poți impune pur și simplu o nouă strategie structurii esențiale a unei organizații.

3.Tipuri de planificare strategică

Există următoarele tipuri de planificare strategică:

Planificare pe termen lung (pe termen lung). Deoarece atunci când se dezvoltă planurile merg din viitor în prezent, planurile concepute pentru o perioadă mai scurtă devin parte integrantă a celor promițătoare. Planurile pe termen lung reflectă obiective pe termen lung și o strategie generală de acțiune. Strategiile alternative dezvoltate nu sunt incluse în plan, dar sunt reflectate în programe speciale cuprinse în anexe. Planurile pe termen lung includ indicatori și propuneri, care se reflectă în indicatori generalizați, cel mai adesea financiari. Planurile pe termen lung sunt elaborate pentru o perioadă de 5 până la 10 ani.

Planificare pe termen mediu. Acestea se bazează pe cererea reală pentru produsele organizației, modificări ale caracteristicilor acesteia în viitorul apropiat, restructurare a tehnologiei de producție, constrângeri financiare, condiții de piață, riscul pierderii unui partener etc. Planurile pe termen mediu sunt elaborate pentru o perioadă. de la 1 la 5 ani.

Planificare pe termen scurt. Această planificare acoperă o perioadă de câteva săptămâni sau luni. Are ca scop reglementarea utilizării curente a resurselor și se implementează prin pregătirea programelor calendaristice de producție și control asupra acesteia, gestionarea stocurilor și a creditelor primite.

Planificare operationala. Sarcina de planificare operațională include controlul asupra încărcăturii zilnice a echipamentelor, succesiunea operațiunilor, plasarea lucrătorilor etc.

II Metodologia planificarii strategice

1.Sistem metodologic de planificare strategică

Metodologia oricărei științe este o unitate organică de viziune generală asupra lumii, principii metodologice generale, metode științifice generale de cunoaștere și metodologie specifică, privată.

Metodologia de planificare strategică se bazează pe patru niveluri de cunoștințe:

Nivel filosofic general - un set de vederi, cunoștințe despre fenomenele lumii înconjurătoare (filozofie, studii culturale, matematică; teoria sistemelor; teoria organizării; științe politice);

Nivel științific general - care oferă o înțelegere a abordărilor generale, principiilor, formelor de organizare, sistemelor (cibernetică; teoria organizației, teoria sistemelor, observație, analiză și sinteză etc.);

Metodologia specifică a științelor - formează cunoștințele agregate despre management în sistemele socio-economice (macroeconomie; drept; sociologie; statistică, management etc.);

Metodologia, metodologia și tehnologia planificării strategice - știința planificării strategice, care este cel mai apropiată de activitățile practice și este concepută pentru a implementa realizările altor științe.

Sistemul metodologiei de planificare strategică reprezintă baza științifică pentru elaborarea unui sistem de prognoze, proiecte, programe și planuri.

Pentru fiecare organizaţie specifică apar sisteme de ordin superior sub forma unui anumit mediu, format din organe de conducere economice şi guvernamentale; piață, concurenți interni și străini, mass-media și infrastructură.

Model de organizare sistemică

Planificarea strategică de către organizații se bazează pe următoarele prevederi:

Prima pozitie

Organizațiile sunt sisteme socio-economice complexe care se caracterizează printr-o serie de caracteristici:

A) Organizațiile sunt create pentru a atinge obiective specifice;

b) Disponibilitatea unor resurse și transformarea lor în bunuri materiale;

v) Compararea costurilor de producție și utilizare a mărfurilor cu rezultatele activităților;

G) Complexitatea mediului intern al organizației;

e) Sarcini de management cu criterii multiple;

e) Dinamism mare al proceselor care au loc în sistem;

g) Necesitatea conducerii organizației, pentru care se creează un organ de conducere special cu o anumită funcție și structură organizatorică. Un sistem de standarde aprobate pentru monitorizarea respectării acestora.

Poziția a doua

A treia prevedere

2.Principiile metodologiei de planificare strategică

Principiile planificării trebuie înțelese ca o categorie obiectivă a științei planificării, care acționează ca concept fundamental de plecare exprimând acțiunea cumulativă a unui număr de legi de dezvoltare ca obiect al planificării și definind sarcinile, direcția și natura elaborării, posibilitatea îndeplinirii obiectivelor planificate, precum și verificarea implementării acestora.

Planificarea strategică este elementul central al sistemului de management al unei societăți, al unei companii; pentru aceasta sunt, de asemenea, general valabile patru principii generale de management, care includ:

.Principiul unității economiei și politicii cu prioritatea politicii. Conținutul acestui principiu este o cerință. Potrivit cărora, dezvoltatorii de previziuni, programe strategice și planuri ar trebui să plece de la obiectivele politicii, planificate pentru implementare de către subiecții relevante de management. Politica nu este altceva decât un sistem organizațional de interese ale comunităților corespondente de oameni. Ea exprimă relația lor între ei și cu statul, direcția activităților sale în direcția care le permite să realizeze aceste interese. În sistemul intereselor, interesele economice ocupă un loc central, ele sunt decisive în comparație cu toate celelalte, iar în acest sens, politica nu poate decât să fie o expresie concentrată a economiei. În același timp, pentru dezvoltarea nestingherită a economiei sunt necesare condiții politice adecvate, este nevoie de un stat cu toate instituțiile și autoritățile sale. Prin urmare, politica acționează ca un canal ghid în care funcționează economia oricărei țări. În consecință, fără principiul prioritar al politicii în conducerea economiei, aceasta din urmă nu se poate dezvolta cu succes, ceea ce determină relația dintre economie și politică. La nivel micro, proprietarii comerciali formează o politică care determină direcția dezvoltării lor, distribuția performanței financiare în concordanță cu interesele lor.

.Principiul unității centralismului și independenței. Esența acestei regularități a planificării strategice constă în faptul că proiectele de hotărâri întocmite de organele de reglementare sub formă de previziuni, programe și planuri strategice, pe de o parte, trebuie să se bazeze pe informații despre intențiile entităților de afaceri, luând ţin cont de interesele lor, iar pe de altă parte, să asigure impactul asupra lor în direcţia necesară societăţii. În cadrul unei firme, corporațiile, centralismul și independența în planificarea strategică își găsesc aplicarea concretă în asigurarea sucursalelor lor cu cea mai mare libertate posibilă în activitatea economică, inclusiv. și în planificare, dar în cadrul strategiei generale a firmei, corporația.

.Principiul validității științifice și al eficacității deciziilor de management înseamnă necesitatea de a lua în considerare următoarele cerințe în procesul de elaborare a acestora:

a) funcționarea întregului sistem de legi ale dezvoltării societății, care determină conținutul și direcția elementelor și sferelor de activitate individuale. La elaborarea previziunilor, proiectelor de programe și planuri strategice, compilatorii acestora trebuie să plece de la esența, conținutul și formele de manifestare în activitatea practică și legile economice ale economiei de piață, precum și legile dezvoltării relațiilor sociale, precum și legile dezvoltarea științei și tehnologiei;

b) studiul profund și utilizarea practică în activitatea planificată a realizărilor științei și tehnologiei moderne interne și străine, pentru a implementa în timp util restructurarea economiei. Materializarea în practica economică a celor mai importante direcții de progres științific și tehnologic, ecologizarea producției, asigurarea orientării sociale a acesteia, precum și un nivel ridicat de intensificare și eficiență;

c) pe baza utilizării pe scară largă a instrumentelor economice, să orienteze firmele și corporațiile către înarmarea tehnică la timp, proiectarea și reînnoirea producției, susceptibilitatea la progresul științific. Răspuns rapid la nevoile în continuă schimbare ale societății;

d) asigurarea în procesul de planificare strategică a unității organice a planurilor, programelor și previziunilor strategice și tactice;

e) creșterea gradului de fiabilitate a informațiilor de planificare și contabilitate, care constituie o bază de informații pentru calcularea indicatorilor de previziuni, programe și planuri strategice;

f) îmbunătățirea continuă a tehnologiei pentru elaborarea tuturor documentelor de planificare;

g) asigurarea utilizării cuprinzătoare a tuturor celorlalte elemente ale metodologiei de planificare strategică.

.Principiul îmbinării intereselor generale și locale cu prioritatea intereselor de rang superior și stimularea interesului personal și colectiv în implementarea deciziilor manageriale. Acest principiu înseamnă: în primul rând, necesitatea obiectivă de coordonare organică a intereselor diferitelor clase, pături sociale, organizații comerciale colective și lucrători individuali într-un singur sistem și asigurarea în procesul de management a obiectivelor strategice ale programelor și proiectelor de planuri, precum și pregătirea măsurilor care contribuie la realizarea acestora; în al doilea rând, atunci când se reglementează procesele de reproducere care au loc în economia națională cu ajutorul unor programe și planuri strategice cuprinzătoare, regionale și federale, să se rezolve aceste probleme pornind de la prioritatea pentru toți membrii societății a intereselor întăririi securității acesteia și a altor valori umane comune; în al treilea rând, crearea de stimulente economice printr-un sistem sub formă de diferite forme de salarii, prime, beneficii fiscale și creditare, asigurarea resurselor materiale necesare, interesul colectiv personal al lucrătorilor în îndeplinirea cu succes a obiectivelor planificate. Incoerența intereselor entităților comerciale, în interior colective de muncă, nu permite gestionarea proceselor economice și sociale, atingerea scopurilor desemnate, iar lipsa stimulentelor economice pentru activitatea de muncă a oamenilor duce la o eficiență scăzută a muncii, la distrugerea sistemului economic însuși.

Concluzie

Planificarea strategică s-a impus ca unul dintre cele mai puternice instrumente management modern... Sarcina este de a face tot posibilul pentru a asigura opțiunea optimă pentru dezvoltarea viitoare și pentru a nu fi absorbit de vâltoarea eșecurilor în managementul tuturor nivelurilor. Autoritățile care gestionează economia trebuie pur și simplu să prevadă cursul dezvoltării privatizării și demonopolizării, rezultatele formării diferitelor forme de proprietate, consecințele reînnoirii tehnologice a producției etc.

Planul strategic oferă întreprinderii certitudine, individualitate, ceea ce îi permite să atragă anumite tipuri de lucrători și, în același timp, să nu atragă muncitori de alte tipuri. Acest plan deschide o perspectivă pentru afacere care își ghidează angajații, aduce noi angajați și ajută la vânzarea de produse sau servicii. În cele din urmă, planurile strategice trebuie să fie concepute nu numai să rămână consistente pe perioade lungi de timp, ci și să fie suficient de flexibile pentru a fi modificate și reorientate după cum este necesar. Planul strategic general ar trebui privit ca programul care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, realizând că un mediu de afaceri și social aflat în conflict și în continuă schimbare face inevitabile ajustări constante.

Planul strategic general ar trebui privit ca programul care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, realizând că un mediu de afaceri și social aflat în conflict și în continuă schimbare face inevitabile ajustări constante.

Planificarea organizației și succesul. Unele organizații, ca indivizi, pot atinge un anumit nivel de succes fără a cheltui mult efort în planificarea formală. Mai mult, planificarea strategică singură nu garantează succesul. Așa cum o mașină proiectată superb nu se poate mișca dacă este alimentată cu benzină de proastă calitate, la fel o organizație care face planuri strategice poate eșua din cauza greșelilor de organizare, motivare și control. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de beneficii importante și adesea semnificative pentru o organizație. Ritmul actual de schimbare și creșterea cunoștințelor este atât de mare încât planificarea strategică pare să fie singura modalitate de a prognoza în mod oficial problemele și oportunitățile viitoare. Oferă managementului superior mijloacele pentru a crea un plan pe termen lung. Planificarea strategică oferă, de asemenea, baza pentru luarea deciziilor. Cunoașterea a ceea ce dorește organizația să realizeze ajută la clarificarea celor mai potrivite cursuri de acțiune. Planificarea formală ajută la reducerea riscului în luarea deciziilor. Prin luarea unor decizii informate și sistematice de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau inexacte despre capacitățile organizației sau despre situația externă. Planificarea, deoarece servește la formularea scopurilor stabilite, ajută la crearea unității de scop comun în cadrul organizației. Astăzi, planificarea strategică devine mai degrabă regula decât excepția.

planificare strategică managementul întreprinderii

Bibliografie

Petrov A.N. Planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii: manual.-SPb.: Editura SPbUEF, 1993
Gusev Yu.V. Strategia de dezvoltare a întreprinderii .- SPb .: Editura SPbUEF, 1992.
Karloff B. Strategia de afaceri: Concept, Conținut, Simboluri M., 1991
Alekseeva M.A. Planificarea activitatilor companiei. M., Finanțe și Statistică, 2003.403 p.
Abrosimov I.D. Managementul ca sistem de management al afacerilor - M .: Knowledge, 1996
Balabanov I.T. Analiza și planificarea finanțelor unei entități economice. M., Finanțe și Statistică, 2002.112 p.
Balabanov I.T. Fundamentele managementului. Tutorial. M., Finanțe și Statistică, 1997.480 p.
Vinokurov V. Organizarea managementului strategic la întreprindere. M., Centrul pentru Economie și Marketing, 1996.234 p.
Gradov A.N. Strategia economică a companiei. Sankt Petersburg, Spetsliteratura, 1995.87 p.
Planificarea afacerii (Metode, Organizare, Practică modernă): ghid de studiu, editat de V.M. Popova - M: Finanțe și Statistică, 1997
Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Fundamentele managementului strategic: manual - M: Centrul de informare și implementare „Marketing”, 1997.
Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic. Curs de curs. - M .: INFRA-M; Novosibirsk: Acord siberian, 2008. - 288p. (Educatie inalta).

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a explora un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimite o cerere cu indicarea temei chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obtine o consultatie.

Baza științifică pentru planificarea strategică este metodologia de planificare. Metodologia de planificare strategică este un instrument de studiere a potențialului de aplicare practică a legilor care stabilesc dezvoltarea economică; dezvoltarea tehnicilor de rezolvare a problemelor de planificare strategică și a metodelor de implementare practică a acestora.

Metodologia de planificare strategică are în vedere:

1) abordări metodologice;
2) metodologie;
3) metode de planificare strategică.

Abordarea metodologică este o direcție holistică de aplicare a logicii, principiilor și metodelor de planificare strategică în elaborarea previziunilor, programelor și planurilor strategice de toate nivelurile și interesele.

Planificarea strategică nu respinge utilizarea abordărilor metodologice generale ale planificării, ci introduce modificări determinate de funcția de planificare strategică, cum ar fi:

1) o abordare sistematică;
2) schema de planificare interactivă auto-dezvoltată;
3) conceptul de sistem de planificare adaptivă auto-învățare.

Reactivismul este o orientare spre trecut. Atunci când se utilizează planificarea reactivă, elaborarea planului este implementată pe baza rezultatelor obținute în perioada anterioară. Procedura de planificare se va desfășura conform schemei „de jos în sus”, iar conducerea și managementul acestui proces se realizează „de sus în jos”.

Avantajul unei abordări reactive a planificării este luarea în considerare a experienței anterioare, precum și continuitatea deciziilor de planificare. Dezavantajele planificării reactive includ:

1) nepotrivire între elementele structurale ale sistemelor de planificare;
2) scăderea performanței generale a activităților economice ale întreprinderilor;
3) - birocrația sistemelor de management;

Inactivismul este o orientare spre prezent. Cu planificarea inactivă, există dorința de a menține poziția existentă a structurilor economice. Dezavantajul unei abordări inactive a planificării este lipsa de inovație, incapacitatea de a se adapta la schimbările din mediu.

Reactivismul este o orientare spre viitor. Planificarea constă în prognozarea transformărilor viitoare ale mediului extern și activităților interne ale subiecților de planificare. Procedura pentru acest tip de planificare este implementată „de sus în jos”.

Dezavantajul unei abordări preactive a planificării este utilizarea redusă a experienței existente și folosirea excesivă a metodelor de studiu a perioadelor viitoare. Metodologia de planificare se bazează pe „proiectarea” viitorului dorit și explorarea modalităților de a-l construi.

Planificarea interactivă este mai aproape de ideal decât de modelul practic de management și planificare, deoarece metoda de planificare a viitorului nu este limitată de proiectarea sa, ci de adaptare, de adaptarea efectivă a entităților de afaceri la circumstanțele viitorului.

Pentru a formula cel mai bun plan de dezvoltare care să ia în considerare și să utilizeze toate modificările mediului, se folosește o abordare de „optimizare”. Metodologia abordării de optimizare a planificării, care vizează găsirea celor mai bune soluții, este în multe privințe similară cu abordarea preactivă.

Utilizarea abordărilor metodologice permite includerea planificării strategice în schema generală comparativă a tipurilor de planificare (tabelul 1) și structura de clasificare a sistemelor de planificare (tabelul 2).

Tabelul 1. Principalele tipuri de planificare

Tipul de planificare				Fonduri	Orientare
Tactic			sunt selectate	sunt selectate	inactivism
Operare				sunt selectate	reactivism
de reglementare	sunt selectate	sunt selectate	Sunt selectate	sunt selectate	interacționa
Strategic		sunt selectate	sunt selectate	sunt selectate	preactivism

Tabelul 2. Clasificarea sistemelor de planificare

Atribut de clasificare	Tipul sistemului de planificare	Notă
Orientare generală de planificare	Planificare interactivă Planificare preactivă Planificare inactivă Planificare reactivă
Planificarea orizontului de timp	Planificare pe termen lung (pe termen lung sau strategic) Planificare pe termen mediu (tactică) Planificare pe termen scurt Planificare operațională	10-15 ani până la 5 ani 1 an, 0,5 ani, 3 luni. saptamana, zi, ora
Centralizarea funcțiilor de planificare	Planificare centralizată Planificare descentralizată	Caracterizat printr-o ierarhie a funcțiilor Independență în luarea deciziilor
Direcționarea planurilor	Planificare normativă Planificare strategică Planificare tactică Planificare operațională
Tehnologii de planificare	Planificare discretă Programare rulantă (continuă).	Planuri pentru o anumită perioadă de timp Se formează planuri de tranziție
Caracter legături funcționale	Planificare integrată Planificare locală	Coordonarea verticală sau orizontală a planurilor Planuri autonome
Metodologia de planificare	Planificare funcțională Planificare situațională	Presupune dezvoltarea tradițională a planurilor în contextul funcțiilor de management. Este prevăzută dezvoltarea unor scenarii potențiale de dezvoltare și un sistem de planuri alternative.
Natura indicatorilor planificați	Planificarea directivă Planificarea indicativă	Planurile sunt obligatorii, implementarea este monitorizată. Planurile conțin cei mai importanți elemente și indicatori, care sunt în principal de natură consultativă
Obiect de planificare	Planificare generală Planificarea la nivel de unitate de afaceri	Planul acoperă toate activitățile în general Sfera de aplicare a planului este limitată la unitatea structurală

În planificarea strategică, obiectivele sunt înțelese ca starea dorită sau rezultatele funcționării obiectului de planificare la un moment dat în timp. Obiectivele sunt scopuri, a căror realizare este de dorit pentru o anumită perioadă de timp în cadrul perioadei de planificare strategică. Obiectivele trebuie să fie realizabile în perioada de planificare. Un ideal este un scop care este imposibil de atins, dar spre care ar trebui să ne străduim.

În planificarea strategică la nivel macro, scopurile și obiectivele sunt în conceptul dezvoltării socio-economice a statului. Pentru subiectele gradului microeconomic, unitatea de scopuri si misiuni constituie conceptul de dezvoltare a subiectelor, preferinta pentru strategia stabilita.

În planificarea tactică, se presupune alegerea sarcinilor tactice și a mijloacelor de realizare a acestora în limitele unei strategii și idealului cunoscut. Planificarea operațională este alegerea mijloacelor pentru atingerea obiectivelor stabilite. Planificarea normativă este definită de libertatea maximă în planificare.

Conceptul de planificare strategică în cadrul unei abordări sistematice utilizează următoarele posibilități:

1) o abordare integrată în sistem;
2) abordare sistem-program;
3) abordarea sistem-multiplicator;
4) abordare sistem-normativă;
5) abordarea modului sistemic de economie;
6) abordarea sistem-dinamică.

Abordarea sistemic-integrată este concretizarea și aplicarea abordării sistemice asupra sistemelor sociale (complexelor). Fiecare complex este un sistem complex și ca componentă a unui sistem de nivel superior.

Astfel de componente utilizate în unitate includ:

1) elementar;
2) structurale;
3) funcțional;
4) țintă;
5) resursă;
6) integrativ;
7) comunicativ;
8) aspecte istorice.

Abordarea sistem-program (program-țintă) reprezintă concretizarea și aplicarea unei abordări sistemice pentru rezolvarea locală științifică, tehnică, economică, de mediu „alte sarcini ale obiectelor de planificare strategică. Caracteristici ale abordării sistem-program: integritatea orientării țintă, complexitatea activităților, siguranța momentului de implementare, țintirea și sursa resurselor.

În cursul implementării practice a abordării, este necesar să se asigure:

1) definirea științifică a scopului sau a sistemului de scopuri ale sistemului planificat;
2) dezvoltarea unor variante alternative de realizare a scopului;
3) stabilirea volumului și structurii resurselor;
4) elaborarea unui model de funcționare a sistemului planificat;
5) căutarea criteriilor de preferință din soluțiile de bază disponibile.

Abordare sistem-multiplicare (înmulțire - înmulțire) - concretizarea și aplicarea unei abordări sistematice a studiului proceselor combinată cu apariția și multiplicarea efectelor.

Abordare sistem-normativă - concretizarea unei abordări sistematice a planificării strategice a solicitărilor subiecților de planificare la obiectele sale pentru cea mai bună utilizare a resurselor. Abordarea se va desfășura în trei cursuri:

1) definirea orientărilor sociale (elaborarea de instrucțiuni țintite în planuri și programe strategice pentru atingerea unui anumit grad de stare a sistemului social);
2) aplicarea sistemului de norme în managementul producţiei şi în alte domenii.

Dezvoltarea și aplicarea unui sistem de standarde. O normă este o componentă element cu element a unei norme care determină gradul de utilizare a unei resurse sau cheltuiala ei specifică pe unitate de măsură. Standardele economice reproduc cerințele sociale pentru rezultatele activităților și determină nivelul necesar de utilizare a resurselor la rezultatul final sau stabilesc relații de distribuție a rezultatelor activităților (taxe de amortizare, cote de impozitare, standarde de management).

Abordare sistemică - mod de economisire - concretizarea și aplicarea unei abordări sistematice a cercetării, dezvoltării și fundamentarii măsurilor care să asigure îndeplinirea cerințelor legii economiei în toate domeniile de activitate. Abordarea este utilizată cu scopul de a dezvolta măsuri și defini sarcini pentru economisire, înlocuirea unor resurse cu altele, tehnologii învechite cu altele noi. Modul de economisire corespunde unei astfel de reduceri a costurilor, unde acestea sunt reduse printr-o unitate de efect util, i.e. costuri unitare.

Direcțiile centrale ale acestei abordări sunt reducerea costurilor cu capitalul fix și de lucru, economisirea forței de muncă vie, a resurselor naturale, economisirea în cursul circulației și utilizării mărfurilor și a activelor neproductive, economisirea timpului nemunc.

Abordarea sistem-dinamică este o concretizare, concretizare și aplicare a unei abordări sistemice a studiului, elaborarea de măsuri pentru accelerarea dezvoltării obiectelor de planificare strategică și creșterea caracteristicilor calității.

O parte importantă a metodologiei de planificare strategică este logica de planificare. Logica de planificare este o succesiune ordonată, consistență reciprocă și justificare a procedurilor asociate cu intersecția oricăror probleme de planificare strategică.

Principalele elemente structurale ale logicii planificării strategice:

1) găsirea și exprimarea scopului sau a sistemului de scopuri ale subiectului de planificare strategică în perioada de planificare;
2) luarea în considerare a nivelului de început de dezvoltare a obiectului de planificare strategică în perioada anterioară celei planificate, analiza parametrilor nivelului atins și a structurii acestuia până la începutul acestei perioade;
3) stabilirea structurii și volumului nevoilor societății în perioada de planificare;
4) detectarea volumului și structurii resurselor la începutul perioadei de planificare și din nou formate în perioada de planificare;
5) coordonarea, echilibrarea nevoilor si resurselor subsistemelor socio-economice de diferite niveluri prin depasirea contradictiilor temporare, neconcordantelor dintre ele pe baza scalarii, ierarhizării, nevoilor si pregatirii deciziilor de management sub forma de prognoze, programe si planuri strategice.

Primul element de logică se va realiza în cursul elaborării de programe, planuri de subiecte de planificare strategică. Al doilea element al logicii planificării strategice (luarea în considerare a gradului inițial al obiectului planificării strategice) este determinat de starea potențialului de resurse a entităților economice și de impactul factorilor de reproducere asupra subiectului în perioada preplanificată. Al treilea element al logicii planificării strategice este studiul volumului și structurii nevoilor societății și ale subsistemelor sale în perioada de planificare.

Al patrulea element al logicii planificării strategice îl reprezintă resursele societății. Resursele unei societăți sunt capacitățile ei: resurse naturale, muncă, științifice și tehnice, economice, sociale, spirituale, politică externă:

Cel de-al cincilea element al logicii planificării strategice este coordonarea resurselor și nevoilor, aducându-le în cea mai bună potrivire posibilă între ele. În această etapă se realizează scalarea, ierarhizarea nevoilor după criteriul importanței maxime, alocarea unui sistem de priorități în satisfacerea nevoilor. Pe baza corespondenței dintre nevoi și resurse, se pot elabora previziuni și planuri strategice.

Logica planificării strategice se bazează pe o serie de poziții. Principiul de planificare este o categorie obiectivă care formulează acțiunea generală a legilor dezvoltării și determină sarcinile, direcțiile și potențialele implementării programelor, proiectelor și planurilor strategice.

Primul principiu al planificarii este continuitatea, se manifesta in continuitatea planurilor, corectand planurile cu transformarea conditiilor interne si externe.

Al doilea principiu este unitatea, o natură sistemică a planificării și implementării este asumată cu ajutorul coordonării (determinarea interacțiunilor funcționale ale unui nivel de management) și integrării (coordonarea inter-nivel a planurilor).

Al treilea principiu - flexibilitatea planificarii - este modificarea directiei planurilor in functie de circumstantele interne si externe.

Al patrulea principiu este integritatea economiei și politicii. Documentele de planificare sunt analizate în rolul deciziilor socio-economice, organizaționale, tehnice și politice. Al cincilea principiu - integritatea centralismului și independenței este cuprins în faptul că proiectele de decizii strategice ale organelor de conducere ale statului țin cont de interesele entităților economice care pot desfășura activități economice în mod autonom.

Al șaselea principiu este soliditatea științifică și eficacitatea programelor strategice. Principiul este exprimat astfel:

1) aplicarea practică în planificarea realizărilor progresului în scopul restructurării economiei, ecologizării producției, satisfacerii aspirației sale sociale, unui nivel semnificativ de tensiune și productivitate a muncii;
2) răspuns rapid la nevoile în transformare ale societății;
3) creșterea nivelului de acuratețe a informațiilor de planificare pentru întocmirea și calcularea planurilor strategice;
4) îmbunătățirea tehnologiilor în elaborarea planurilor.

Un set de metode sau metodologie de planificare strategică face parte din metodologia de planificare strategică.

Sub metoda de planificare strategicăînțeleg metoda specifică (tehnica) prin care se rezolvă orice problemă de planificare, se calculează valorile numerice ale indicatorilor de prognoze, programe strategice și planuri. Metodologia de planificare strategică este un set de metode, tehnici de elaborare, fundamentare și analiza previziunilor, programelor strategice și planurilor de toate nivelurile, precum și un sistem de calcul al indicatorilor planificați și a legăturii lor reciproce.

Întocmirea unui plan presupune, în primul rând, rezolvarea diverselor probleme care scot la iveală diferențele dintre starea reală și cea dorită a obiectului de planificare. Sunt utilizate diferite metode de planificare în funcție de natura problemei.

Există următoarele probleme de planificare:

1. Standard. Astfel de probleme sunt bine structurate, conexiunile sunt strict definite, adică o schimbare a cauzei duce la o schimbare fără ambiguitate a rezultatului. Un exemplu de problemă este calculul cantității de materiale pentru producția de mărfuri pe echipamentul existent cu resursele umane disponibile.
2. Structurat. Corelația dintre cauză și rezultat în astfel de probleme este destul de strânsă, adică o modificare a cauzei se reflectă în rezultat, de regulă, cu un anumit interval „de la și până la” (o creștere a productivității muncii în funcție de capitalul și alimentarea cu energie).
3. Probleme slab structurate. În astfel de probleme, legătura dintre cauză și efect este slabă, deoarece alți factori o afectează. Acest lucru se reflectă în schimbarea rezultatului într-un interval foarte mare de valori „de la și la” (de exemplu, implementarea unei politici demografice pentru creșterea natalității).
4. Nestructurat. În acest caz, conexiunile pot fi stabilite numai pe baza analizei logice (de exemplu, dezvoltarea științei pe termen lung).

Diferențele în gradul de structurare a problemelor determină diferențele în metodele aplicate de planificare strategică. Acestea includ: metode expert (evaluative), metode de analiză socio-economică, metode de inginerie directă și calcule economice, metoda echilibrului, metode și modele economico-matematice, metode de analiză și sinteză a sistemului.

Metode expert (evaluative). numite și euristice, sau metode evaluări ale experților... Acesta este un complex de proceduri logice și matematice care vizează obținerea de informații de la specialiști, analizarea și generalizarea acestora în vederea pregătirii și dezvoltării unor decizii raționale în planificare și prognoză.

Metodele de evaluare a experților pot fi împărțite în individuale și colective. Ele diferă prin aceea că, în primul caz, se dezvăluie opinia individuală a tuturor membrilor grupului de lucru, indiferent de ceilalți, iar în al doilea, se elaborează o decizie colectivă atunci când se lucrează în grup.

1. Individual: metode de anchetă prin chestionar, interviuri în profunzime și metoda Delphi. Principalul avantaj al metodelor individuale este capacitatea de a studia în profunzime problema cu fiecare dintre experți, fără presiune din partea acestora. Dezavantajul lor este evaluarea subiectivă.

Chestionar- colectarea de opinii (verbal sau în scris) sub formă de răspunsuri la întrebări privind o anumită problemă, urmată de prelucrarea statistică a chestionarelor de anchetă de către specialiști.

Interviu aprofundat- o metodă în care întrebările puse nu presupun un simplu răspuns „da” sau „nu”, ci necesită un răspuns detaliat. Un interviu aprofundat este realizat conform unui plan pre-planificat sub forma unor negocieri informale.

metoda Delphi(metoda oracolului Delphic) implică o procedură de sondaj interactiv. În același timp, este necesar să se constate lipsa de comunicare între experți și anonimatul evaluărilor. Procedura include mai multe etape de chestionare a specialiștilor cu furnizarea rezultatelor evaluării după fiecare etapă. Rezultatele sondajului sunt procesate în fiecare etapă, sunt identificate modele comune și diferențe în evaluări și se realizează trecerea la etapa următoare.

2. Colectiv. Acestea sunt metode de: a) jocuri de afaceri; b) întâlniri;
c) brainstorming și d) judecată. Principalul lor avantaj constă în studiul multilateral al problemei. Dezavantajele acestora: dificultăți în organizarea procedurii de obținere a opiniilor expertului și în formarea unei opinii de grup asupra judecăților individuale, precum și pericolul suprimarii de către autoritatea restului grupului.

Metoda jocului de afaceri bazat pe simularea funcționării sistem social management la efectuarea operaţiunilor care vizează atingerea scopului stabilit. Spre deosebire de alte metode colective, jocurile de afaceri presupun activitatea activă a unui grup de experți, fiecărui membru căruia i se atribuie o anumită responsabilitate în conformitate cu regulile pre-trasate și un program.

Metoda întâlnirii(comisioane, masa rotunda) implică o întâlnire sau o discuție pentru a dezvolta o opinie comună sau o soluție la o problemă. În cadrul întâlnirii, membrii grupului de lucru nu pot doar să-și exprime opiniile, ci și să critice opiniile celorlalți.

Metoda de brainstorming(brainstormingul) se bazează pe generarea colectivă de idei, adică exprimarea unor opinii libere de critici cu privire la soluționarea problemei, urmată de selectarea celor mai valoroase și elaborarea unei soluții adecvate.

Metoda tribunalului este un fel de metodă de consultare și se implementează prin analogie cu procesul. Inculpații sunt soluții selectabile, judecătorii sunt factori de decizie, iar rolurile procurorilor și apărătorilor sunt membri ai grupului de experți. Atunci când se desfășoară un astfel de „proces”, anumite decizii sunt respinse sau luate.

Este recomandabil să folosiți metode experte atunci când rezolvați în mare parte probleme nestructurate și semistructurate.

Metoda analizei socio-economice este un studiu cuprinzător al realității socio-economice, al conexiunilor interne dintre fenomene și al dependenței lor reciproce în scopul determinării tendințelor de dezvoltare progresivă și oportunităților de producție, precum și a relațiilor sociale.

Analiza utilizează metode de lucru precum compararea, studiul selectiv al lucrării obiectelor mari de planificare strategică, grupări, declarații în lanț, calculul diferențelor de sold, indici, calculul coeficienților de regresie și corelație, metoda componentelor principale etc. Metode de socio- analizele economice sunt folosite la rezolvarea problemelor de toate clasele.

Metode de inginerie directă și calcule economice sunt utilizate în proiectarea creșterii producției la întreprinderi - calculele nevoilor pieței pentru un anumit tip de produs și posibilitățile de producere a acestuia. În întreprinderile industriale, astfel de calcule acoperă: îmbunătățirea utilizării facilități de producție, materii prime, materiale, combustibil, energie, resurse de muncă (personal); reducerea costurilor de producție etc.

Un loc aparte printre calculele inginerești și economice utilizate în planificarea strategică îl ocupă calculele eficiență economică producția, investiția, rentabilitatea titlurilor de valoare, resursele de credit utilizate, conversia valutară și creșterea dobânzii (simple și complexe) etc.

Calculele tehnice și economice se bazează adesea pe un sistem de norme. În acest caz, se folosesc următoarele:

1. Norme de utilizare a mijloacelor fixe.
2. Norme de utilizare capital de lucru(materie prima).
3. Ratele costurilor cu forța de muncă și intensitatea forței de muncă a produselor (rate de producție, rate de utilizare a timpului de lucru).
4. Standarde de organizare a proceselor de producție (timp alocat pentru repararea echipamentelor, crearea stocurilor de materii prime, materiale etc.).
5. Norme de calitate a produsului (conținutul de substanțe utile din produs, indicatori de fiabilitate și durabilitate etc.).
6. Investiții de capital specifice. Ratele de rambursare a cheltuielilor de capital etc.
7. Rate de producție și costuri de circulație, rate de rentabilitate.

Metodele de inginerie și calcule economice sunt utilizate pe scară largă în rezolvarea problemelor standard și structurate.

Sub metoda echilibrului planificarea strategică este înțeleasă ca un set de tehnici utilizate pentru a asigura legătura și acordul indicatorilor interdependenți. Scopul acestor tehnici este realizarea unui echilibru (echilibru) între indicatori.

Metoda bilanţului este un instrument important de analiză şi prognoză a dezvoltării economiei naţionale. Cu ajutorul acestuia, este posibil să se identifice direcțiile de mișcare a fluxurilor materiale și financiare în țară, să se determine proporțiile materiale și ale costurilor în economie, să se modeleze parametrii lor cantitativi pentru viitor, să se facă o idee despre starea de echilibru a sistemului socio-economic, pentru a calcula creșterea necesară a diferiților factori de producție pentru a crea o bază materială care să răspundă nevoilor pieței de bunuri materiale și servicii. Balanțele utilizate de firmă permit, de asemenea, să se judece capacitățile de producție disponibile, dinamica acestora în perioada de prognoză, gradul de utilizare; planificarea producției produselor firmei în monitorizarea marketingului; să vă faceți o idee clară a resurselor fondului de timp de lucru al echipamentelor și capacităților de producție și a utilizării (echipamentelor) acestuia în producție, precum și a fondului de timp de lucru al personalului, structura acestuia și direcțiile de economisire; intocmeste bugetul planificat al companiei; rezolva alte probleme.

Este o greșeală să confundăm metoda bilanţului cu elaborarea unui singur bilanţ. Sistemul de solduri acoperă toate secțiunile programelor și planurilor. La întocmirea acestora se folosesc atât bilanţul, cât şi alte metode de planificare strategică. Metoda echilibrului este utilizată pe scară largă în rezolvarea problemelor de toate tipurile de structurare.

Metode economice și matematice sunt tehnici specifice de analiză a sistemelor socio-economice, a echilibrului economic, a prognozării creșterii economice. Modelele economice și matematice sunt de mare importanță pentru practicarea planificării strategice. Cele mai importante modele economice și matematice utilizate în planificarea strategică sunt: sistemul conturilor naționale, bilanţul „Input-output”, bilanţul input-output, bilanţul input-output, bilanţul input-output, bilanţ input-output, bilanţ input-output, bilanţ input-output, bilanţ input-output, bilanţ input-output, bilanţ input-output, bilanţ input-output, input -bilanțul de ieșire, bilanţul input-output, bilanţul input-output, bilanţul input-output, bilanţul input-output, bilanţul input-output, bilanţul input-output, bilanțul de ieșire, bilanţul input-output, bilanţul input-output, bilanţul input-output, bilanţul input-output, bilanţul input-output, bilanţul input-output, bilanţul input-output, bilanţul, bilanţul input-output, bilanţul input-output, bilanţul input-output, bilanţul input-output, bilanţul intersectorial al producţiei şi distribuţia produselor şi serviciilor, bilanţul financiar resurse și costuri, modele matrice ale planului tehnic financiar, modele de rețea etc...

Metodele și modelele economice și matematice sunt aplicabile pentru rezolvarea problemelor standard și structurate. Cu ajutorul programării liniare, sarcinile de planificare a producției sunt rezolvate cu succes: 1) elaborarea unui program optim pentru producția de produse pentru forța de muncă dată și resurse materiale; 2) încărcarea optimă a echipamentelor.

O grupă specială este alcătuită din sarcinile de tăiere rațională a materialelor industriale și sarcina de alcătuire a amestecurilor care sunt utilizate în multe industrii (metalurgie, rafinarea petrolului, chimică, alimentară etc.).

Marile oportunități sunt deschise prin utilizarea programării liniare în planificarea producției agricole - pentru rezolvarea problemelor de alocare a suprafețelor între diferite culturi, planificarea rațională a rotațiilor culturilor, calcularea combinației optime a ramurilor de producție agricolă, determinarea celei mai bune structuri de efectiv, cea mai eficientă. rații pentru hrănirea animalelor etc.

Majoritatea covârșitoare a dependențelor din economie sunt neliniare. Prin urmare, au fost dezvoltate și alte tipuri de programare: neliniară, dinamică, stocastică.

Specificitate metoda de analiză și sinteză a sistemului constă în dezmembrarea, descompunerea sistemelor economice și a proceselor care au loc în ele în părțile lor componente și determinarea legăturilor conducătoare pe această bază, blocajele, probleme cheie dezvoltarea perspectivei.

Rezolvarea problemelor complexe asociate cu elaborarea planurilor strategice de dezvoltare a sistemelor de producție la diferite niveluri este oferită de o analiză cuprinzătoare de perspectivă.

O creștere a complexității analizei este asociată cu direcția acesteia nu numai asupra funcționării sistemelor de producție, ci și asupra nivelului atins de dezvoltare structurală a acestora.

Pe baza analizei stării organizației (considerată ca rezultat și ca activitate, a cărei desfășurare are ca scop creșterea eficienței sistemelor de producție), se determină pozițiile inițiale ale noului plan.

Analiza cuprinzătoare este inseparabilă de sinteza problemelor de dezvoltare pe termen lung. Analiza și sinteza sunt un singur întreg metodologic. Metoda analizei și sintezei sistemelor poate fi utilizată pentru a rezolva toate problemele de planificare strategică.

Setul de instrumente de planificare strategică depinde de obiect şi de orizontul de planificare. Există următoarele instrumente de planificare strategică:

1. Metoda „hărții mintale”.
2. Modelul „Cele cinci forțe ale lui Porter”. Metoda logicii structurale.
3. Analiză strategică:
1) analiza mediului extern al organizaţiei;
- Analiza SWOT;
2) analiza mediului intern al organizaţiei;
- analiza SNW;
- analiza portofoliului;
- planificarea scenariilor etc.

Metoda hărții mintale(harta mintii). Această tehnică, dezvoltată de T. Buzan, este un caz special al arborelui golului. Tehnica este interesantă în primul rând pentru că vă permite să structurați procesul de gândire și să stimulați gândirea pas cu pas. Această metodă este aproape universală, poate fi folosită într-o varietate de situații: pentru a clarifica o problemă, pentru a colecta informații, pentru a lua o decizie. Este cel mai bine utilizat atunci când ideile noi trebuie structurate - în timpul etapei de planificare. Metoda se bazează pe procesul de gândire radiantă, când se ia problema principală și din ea, ca dintr-un trunchi de copac, se ramifică diverse idei asociate acesteia.

Cele cinci forțe ale lui Porter este o metodologie de analiză a industriilor și de dezvoltare a unei strategii de afaceri, dezvoltată de M. Porter la Harvard Business School în 1979. Metodologia identifică cinci forțe care determină nivelul concurenței și, prin urmare, atractivitatea de a face afaceri într-o anumită industrie. Atractivitatea industriei în acest context se exprimă în rentabilitatea acesteia. În consecință, o industrie neatractivă este aceea în care combinația de forțe reduce profitabilitatea. Cea mai neatractivă industrie este cea în care situația pieței este aproape de „concurența perfectă”. Analiza lui Porter a celor 5 forțe include trei forțe ale concurenței orizontale — amenințarea produselor de substituție, amenințarea noilor intrați, nivelul concurenței — și cele două forțe ale concurenței verticale — puterea de negociere a furnizorilor și puterea de negociere a consumatorilor.

Analiza strategica. Analiza mediului extern al organizației ar trebui efectuată în mod constant, deoarece rezultatul acesteia este primirea de informații, pe baza cărora sunt date evaluări ale poziției actuale a companiei. Acest tip de analiză oferă organizației timp să: a) prezică oportunități; b) întocmirea unui plan de urgență; c) dezvoltarea unui sistem de avertizare timpurie în cazul unor posibile amenințări; d) dezvoltarea de strategii care pot transforma amenințările vechi în oportunități profitabile. Există șapte domenii de amenințare și oportunități cu care se confruntă de obicei o organizație. Aceasta este economia, politica, piața, tehnologia, reglementare legală, statutul internațional și comportamentul social.

Starea economiei poate influența obiectivele unei organizații. Mai mulți factori (inclusiv cei identificați mai sus ca amenințări și oportunități) din mediul economic trebuie să fie diagnosticați și evaluați continuu.

Analiza SWOT. Pentru a efectua o analiză de mediu, organizațiile folosesc așa-numita analiză SWOT, adică o analiză a punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației, precum și a oportunităților și amenințărilor care emană din mediu. Aceleași matrice sunt făcute pentru concurenți. Prima compilată matrice comună Analiza SWOT (Tabelul I). Apoi sunt compilate așa-numitele matrici auxiliare. Informațiile prezentate în matricele auxiliare sunt transferate în cea principală și sunt utilizate pentru a rezuma rezultatele analizei. Există două astfel de matrice - matricea oportunităților și matricea amenințărilor.

tabelul 1

Matricea SWOT

În procesul de realizare a unei analize SWOT se recomandă, de asemenea, să se întocmească un profil de mediu, adică un tabel în care să fie notați factorii de mediu care au sau pot avea un impact semnificativ asupra organizației. Apoi, pentru fiecare factor, se determină gradul de importanță a acestuia pentru industrie, gradul de influență asupra organizației, direcția acestei influențe și se calculează gradul cumulat de impact pentru fiecare factor și în general.

Analiza mediului intern al organizatiei dezvăluie oportunitățile și potențialul pe care firma se poate baza în lupta competitivă în procesul de realizare a obiectivelor sale. De asemenea, vă permite să înțelegeți mai bine obiectivele organizației, să formulați mai precis misiunea, adică să determinați sensul activităților firmei și direcția acesteia. Trebuie amintit că organizația nu numai că produce produse pentru consumatori, ci oferă și muncă angajaților săi, le oferă posibilitatea de a participa la profituri, oferă garanții sociale etc.

Analiza mediului intern al companiei se realizează în următoarele domenii:

- personalul, potentialul acestora, calificarile, interesele etc.;
- organizarea managementului;
- producția, caracteristicile sale organizatorice, operaționale și tehnice și tehnologice, precum și cercetarea și dezvoltarea;
- finante;
- marketing;
- cultura organizationala.

Analiza SNW - Aceasta este o analiză a punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației, mediul intern este evaluat în funcție de trei valori: Putere, Neutru și Slăbiciune. După cum a arătat practica, într-o situație de analiză strategică a mediului intern al unei organizații, cel mai bine este să se stabilească starea medie a pieței pentru o anumită situație ca o poziție neutră. De obicei, analiza SNW este folosită pentru un studiu mai profund al mediului intern al organizației după analiza SWOT.

Analiza portofoliului - este un instrument prin care conducerea unei întreprinderi identifică și evaluează activitățile economice ale acesteia pentru a investi în zonele cele mai profitabile sau promițătoare ale acesteia și pentru a opri investițiile în proiecte ineficiente. În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei trebuie să fie echilibrat, adică trebuie asigurată combinația corectă de produse care necesită capital pentru dezvoltare ulterioară cu unități economice care au un oarecare capital în exces. Scopul analizei portofoliului este armonizarea strategiilor de afaceri și alocarea resurselor financiare între unitățile de afaceri ale companiei. Analiza portofoliului în vedere generala se realizează după următoarea schemă:

1. Toate activitățile organizației (gama de produse) sunt împărțite în unități strategice de afaceri și sunt selectate niveluri pentru analiza portofoliului de afaceri.
2. Se determină competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare ale piețelor respective. În acest caz, colectarea și analiza datelor se realizează în următoarele domenii:
- - atractivitatea industriei;
- - poziție competitivă;
- - oportunități și amenințări la adresa firmei;
- - resursele si calificarea personalului.
3. Sunt construite și analizate matrice de portofoliu (matrice de planificare strategică) și se determină portofoliul de afaceri dorit și poziția competitivă dorită.
4. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri, iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

În continuare, managementul evaluează strategiile tuturor diviziilor în ceea ce privește relevanța lor pentru strategia corporativă, cântărind profitul și resursele necesare fiecărei divizii folosind matrice de analiză a portofoliului. În același timp, matricele de analiză a portofoliului de afaceri în sine nu sunt un instrument de luare a deciziilor. Acestea arată doar starea portofoliului de afaceri, care ar trebui să fie luată în considerare de conducere atunci când ia o decizie.

Planificarea scenariului - parte din planificarea strategică legată de instrumentele și tehnologiile care vă permit să gestionați incertitudinea viitorului. Esența metodei este de a studia mediul extern al unei organizații pentru a identifica elemente predeterminate și incertitudini cheie și a le combina pentru a formula scenarii alternative de viitor.

Factorii demografici (de exemplu, numărul de adolescenți între 10 și 15 ani este predeterminat în 10 ani, deoarece mulți dintre ei s-au născut deja), precum și factorii politici, tehnologici și geografici, acționează adesea ca elemente prestabilite.

Orice elemente ale mediului extern care sunt importante pentru o anumită organizație (de exemplu, nivelul deficitului guvernamental sau dimensiunea pieței) pot acționa ca incertitudini cheie.

Toate scenariile alternative trebuie să combine întregul set de elemente predefinite și diverse rezultate ale incertitudinilor cheie. Planificarea scenariilor consideră că toate scenariile sunt la fel de posibile în viitor.

Un portofoliu de întreprinderi, sau portofoliu corporativ, este un set de unități de afaceri relativ independente (unități de afaceri strategice) aparținând unui singur proprietar.