Una dintre funcţiile managementului calităţii este imbunatatire a calitatii.
Îmbunătățirea calității face parte din managementul calității care are ca scop creșterea capacității de a îndeplini cerințele de calitate. Cerințele se pot referi la orice aspect, cum ar fi eficacitatea, eficiența sau trasabilitatea.
Modelul SMC presupune îmbunătățirea continuă a SMC.
Scopul îmbunătățirii continue a sistemului de management al calității este de a crește oportunitățile de îmbunătățire a satisfacției clienților și a altor părți interesate. Acțiunile de îmbunătățire includ:
analiza și evaluarea status quo-ului pentru identificarea domeniilor de îmbunătățire;
stabilirea obiectivelor de îmbunătățire;
căutarea posibilelor soluții pentru atingerea obiectivelor;
evaluarea acestor soluții și alegerea celei mai bune;
implementarea soluției alese;
măsurarea, verificarea, analizarea și evaluarea rezultatelor implementării pentru a stabili dacă obiectivele au fost atinse;
documentarea modificărilor.
Rezultatele sunt revizuite în consecință pentru a identifica oportunități suplimentare de îmbunătățire. Astfel, îmbunătățirea este o activitate continuă. Feedback-ul clienților și altor părți interesate, auditurile și revizuirile sistemului de management al calității pot fi, de asemenea, utilizate pentru a identifica oportunitățile de îmbunătățire.
Măsurarea datelor este importantă pentru luarea deciziilor bazate pe dovezi în 8.1.1. ISO 9004: 2000, adică să respecte principiul managementului calității.
Este întotdeauna posibilă îmbunătățirea calității unui obiect prin îmbunătățirea proceselor acestuia ciclu de viață.

Extras din cerințele ISO 9001: 2008:
8.5 Îmbunătățire
8.5.1 Îmbunătățirea continuă
Organizația trebuie să îmbunătățească continuu eficiența sistemului.
managementul calității prin utilizarea politicii și obiectivelor calității, a rezultatelor auditului, a analizei datelor, a acțiunilor corective și preventive și a revizuirii managementului.

8.5.2 Acțiune corectivă
Organizația trebuie să ia măsuri corective pentru a elimina cauzele neconformităților pentru a preveni reapariția. Acțiunile corective trebuie să fie adecvate consecințelor neconformităților identificate.

a) revizuirea neconformităților (inclusiv reclamațiile clienților);
b) stabilirea cauzelor neconformităţilor;
c) evaluarea necesităţii de acţiune pentru evitarea reapariţiei neconformităţilor;
d) determinarea și implementarea acțiunilor necesare;
e) înregistrări ale rezultatelor acțiunilor întreprinse (4.2.4);
f) revizuirea acţiunii corective întreprinse.
8.5.3 Acțiune preventivă
Organizația trebuie să determine acțiuni pentru eliminarea cauzelor potențialelor neconformități pentru a preveni apariția acestora.
Acțiunea preventivă ar trebui să fie adecvată posibilelor consecințe ale problemelor potențiale.
Ar trebui dezvoltată o procedură documentată pentru a defini cerințele pentru:
a) identificarea potenţialelor neconformităţi şi cauzele acestora;
b) evaluarea necesităţii de acţiune pentru prevenirea apariţiei neconformităţilor;
c) determinarea și implementarea acțiunilor necesare;
d) înregistrări ale rezultatelor acțiunilor întreprinse (4.2.4);
e) analiza acţiunilor preventive întreprinse.
Îmbunătățirile pot fi permanente și perturbatoare
(din cartea lui VF Korolkov, VF Bragin „Procese de management organizațional”)
Îmbunătățirea continuă de obicei nu afectează modificări structurale sisteme și procese și nu stabilește sarcina de îmbunătățire dramatică a performanței sau produselor. Presupune o îmbunătățire treptată, realizată pe termen lung cu implicarea tuturor angajaților organizației. Îmbunătățirea constantă a performanței sau a caracteristicilor produsului realizată prin îmbunătățirea continuă este de obicei de 10-20% pe an.
Îmbunătățirea continuă poate lua mai multe forme:
eliminarea cauzelor erorilor sistematice;
prevenirea pierderilor prin identificarea cauzelor potențiale ale problemelor;
activitate inovatoare.
Filosofia îmbunătățirii continue se numește Kaizen.
Kaizen este un sistem filozofic conform căruia fiecare angajat lucrează activ pentru a schimba și îmbunătăți treptat procesele.
Cultivarea este o mentalitate care merge mână în mână cu menținerea și ridicarea standardelor.
Îmbunătățirea revoluționară poate afecta structura organizațională a unei întregi organizații. Este proiectat pentru o perioadă scurtă de timp și presupune niveluri de schimbare radicale, de sute și mii de procente.
Pentru a implementa astfel de salturi, de obicei sunt implicate grupuri mici de profesioniști - echipe inovatoare, precum și specialiști individuali cu înaltă calificare.
Metodele de îmbunătățire a descoperirii sunt împărțite în 2 grupe: descoperire sistemică și descoperire rapidă.

Principalele opțiuni pentru o descoperire sistemică:
Benchmarking - implică căutare cea mai buna practica lucru cu stabilirea în procese, metode, abordări de puncte de referință pe care întreprinderea urmărește să le atingă și apoi să le depășească. Cu această abordare, este nevoie de obicei de 3-4 luni pentru a dezvolta o soluție. Odată implementate, costurile și timpul de ciclu pot fi reduse cu până la 50%, iar calitatea produsului poate fi îmbunătățită cu până la 150%.
Reproiectarea (actualizarea unui proces) sau reproiectarea unui proces. Acesta prevede restructurarea fluxurilor în cadrul procesului folosind instrumente de automatizare, tehnologia informației, în creștere cultură corporatistă angajaților și restructurarea sau îmbunătățirea sistemelor de măsurare. Eliminarea risipei, reducerea timpilor de ciclu și reducerea costurilor duc la îmbunătățiri ale unor indicatori până la 300-1000%.
Dezvoltarea unui nou proces. Procesul existent și acesta structura organizationala complet ignorat. Se construiește o imagine a unui proces nou, ideal, care este apoi adusă într-un proiect real. Această cale dă cel mai mare efect - până la 2000%. Dezvoltarea unui nou proces este uneori denumită proces de inovare. Cu toate acestea, această cale este mai consumatoare de timp, mai multă resurse și mai riscantă.

Variabilitatea procesului și cauzele acesteia
Înainte de a putea îmbunătăți ceva, trebuie să aveți o idee despre starea actuală.
Înainte de orice transformare, este necesar să se stabilească mai întâi nivelul atins al sistemului.
Înainte ca obiectivele de calitate să poată fi stabilite pentru procese, este necesar să se măsoare indicatorii caracteristicilor de calitate ale proceselor, să se identifice valorile curente ale indicatorilor, să se compare cu cele anterioare (sau o altă bază de comparație, care poate fi, de exemplu, valorile celor mai bune organizații) și numai atunci, dacă doriți să schimbați aceste caracteristici, puteți formula obiective care vor fi într-adevăr obiective de calitate.
E. Deming, Yu. P. Adler, V. A. Lapidus și alți cercetători notează că obiectivele ar trebui să țină cont de variabilitatea (variabilitatea) proceselor. Nu are sens să se stabilească un obiectiv dacă acesta se află în variabilitatea valorii parametrului (procesului) pentru care este stabilit obiectivul.
Dacă ținta se află în intervalul în care se modifică parametrul, atunci, cu o mare probabilitate, această valoare țintă va fi atinsă fără a face nicio modificare la sistemul de control.
Probabilitatea atingerii scopului în variabilitatea valorii parametrului este determinată folosind intervale de încredere. Marimea interval de încredere este setat în așa fel încât să conțină valoarea parametrului dorit cu o anumită probabilitate.

Dacă intervenim în proces atunci când nu este necesar să o facem, sau nu intervenim atunci când este extrem de important, atunci procesul nu face decât să se înrăutățească.
Un rezultat similar apare dacă oamenii greșiți interferează cu procesul.

Luarea deciziilor bazate pe calitatea proceselor de afaceri
Toate tipurile de produse și servicii, precum și toate procesele de afaceri în care sunt create și/sau transformate, sunt supuse abaterilor de la valorile specificate.
Variațiile își datorează originea două surse fundamental diferite, care sunt de obicei numite:
motive comune sau comune pentru variație
Primul tip (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) Metode statistice... Diagramele de control ale lui Shewhart.) - variabilitate datorată „motivelor (obișnuite) aleatorii”, datorită unui set infinit de motive variate care sunt prezente constant, care nu sunt ușor sau imposibil de identificat. Fiecare dintre aceste cauze constituie o fracțiune foarte mică din variabilitatea totală și niciuna dintre ele nu este semnificativă în sine. Cu toate acestea, suma tuturor acestor cauze este măsurabilă și se presupune că este inerentă procesului.
Eliminarea sau reducerea influenței cauzelor comune necesită decizii de management(top management) și alocarea de resurse pentru îmbunătățirea procesului și a sistemului.
Cauzele comune ale variației necesită intervenție în natura procesului de afaceri - nivel strategic decizii de management.
Nivel strategic de intervenție în procesul de afaceri:
Aproape întotdeauna necesită implicarea managementului superior
De obicei, reprezintă 80% din numărul total de probleme de proces de afaceri
Este ineficientă sau agravează situația dacă există motive speciale de variație a procesului și, dimpotrivă, este eficientă dacă acestea lipsesc.

Motive atribuibile pentru variație
Al doilea tip (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) Metode statistice. Diagramele de control Shewhart.) - schimbări reale în proces. Ele pot fi rezultatul unor cauze determinabile care nu sunt inerente procesului intern și pot fi eliminate, cel puțin teoretic. Aceste cauze identificate sunt considerate motive „non-coincidente” sau „speciale” pentru schimbare.
Acestea pot include ruperea sculelor, omogenitatea insuficientă a materialului, echipamentele de producție sau control, calificarea personalului, nerespectarea procedurilor etc. (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91)
Pentru a elimina cauzele speciale (speciale), este creat un grup care să le identifice și să le elimine.
Cauzele speciale ale variațiilor sunt eliminate la nivelul intervenției locale în procesul de afaceri - nivelul operațional al deciziilor de management
Intervenția locală în procesul de afaceri:
Desfășurat de obicei de liderii procesului de afaceri și personalul acestuia
De obicei reprezintă 20% din numărul total de probleme de proces de afaceri (statistici practica internationala rezolvarea problemelor BP - regula lui J. Juran 80:20)
Este ineficient sau agravează situația dacă nu există motive speciale pentru variația procesului și, dimpotrivă, este eficient dacă acestea sunt prezente.
Dacă sunt prezente cauzele obișnuite ale variației, atunci rezultatele procesului formează o distribuție care este stabilă în timp și previzibilă (Figura 41).

Fig. 41 Un proces absolut stabil în timp - tipul distribuției sale. Niciun proces real nu este așa. Există doar motive comune pentru variație, previzibile.
Dacă există motive speciale pentru variație, atunci rezultatul procesului nu este stabil în timp. Proces instabil în ceea ce privește distribuția, există motive speciale de variație, imprevizibile

Când oamenii nu înțeleg teoria variabilității (variabilitate), ei:
Ei văd tendințele acolo unde nu sunt și nu le văd acolo unde sunt;
Încercările de a explica dispersia naturală ca evenimente speciale;
Învinovățirea și/sau recompensarea nejustificată a angajaților;
Nu pot planifica eficient viitorul și îmbunătăți sistemul
Experiment cu margele roșii E. Deming (1950)
6 persoane participă la un experiment simplu. Fiecare trebuie să amestece margele roșii și albe (4000 buc.), Maestrul dă instrucțiuni detaliate cum se face, există chiar și o procedură documentată.
Mărgelele roșii reprezintă 20% din total.
Fiecare dintre ei ar trebui să deseneze 50 de margele la întâmplare (au primit o spatulă de o anumită dimensiune).
Scopul este de a obține margele albe: consumatorul nostru nu acceptă margele roșii.
Lucrările continuă timp de 4 zile

	Ziua 1	Ziua 2	Ziua 3	Ziua 4	Sumă
Audrey	16	10	7	6	39
Ioan	9	11	12	10	42
Carol	4	9	13	11	37
E-mail	7	11	14	11	43
Ben	9	17	9	13	48
Ed	9	7	12	7	35
Suma pe zi	54	65	67	58
Total					244

În fiecare zi stăpânul ceartă, apoi îl laudă pe unul sau pe altul.
În cele din urmă, el decide:
Fire Ben, Carol și John care au făcut 40 sau mai multe margele roșii în 4 zile.
Îi părăsește pe Audrey, Al și Ed, plătindu-le un bonus și făcându-i să lucreze în două schimburi. Dar, acest lucru nu dă niciun rezultat mai bun. Maestrul crede că rezultatele acțiunilor depind de muncitori și toate acțiunile maestrului sunt o reacție la variații pur aleatorii.
Ce să faci dacă nu există cunoștințe despre structura sistemului?
Trebuie să reprezentați datele pe diagrama de control și să ne spuneți despre comportamentul procesului.

Linia centrală de pe hartă corespunde mediei, adică 244/24 = 10,2 - numărul mediu de mărgele roșii per persoană
Calculați abaterile standard și limitele de variație pentru care este responsabil sistemul:

Harta confirmă faptul că procesul este într-o stare stabilă statistic, iar variațiile sunt cauzate de sistem. Muncitorii sunt neputincioși. Ei pot oferi doar ceea ce oferă sistemul.

Sistemul este stabil și previzibil. Instrucțiunile maestrului sunt lipsite de sens și inutile. Rezultatele sunt complet determinate de sistemul în care funcționează.
Apare o întrebare firească: ce se poate face pentru a îmbunătăți lucrurile?
Deoarece sistemul este într-o stare stabilă, îmbunătățirile pot fi realizate doar prin schimbarea sistemului în sine. Motivele variațiilor sunt comune.
Acționarea asupra unui sistem pentru a elimina cauzele comune ale variației este de obicei mai dificilă decât acționarea asupra unor cauze specifice.
În experimentul cu mărgele, trebuie redusă cumva proporția de margele roșii din cutie - prin introducerea de îmbunătățiri în etapele anterioare ale procesului de fabricație.

Metodologia generală de îmbunătățire a proceselor

1. Orice activitate este un proces, al cărui rezultat este un set de rezultate care sunt de natură statistică și determină capacitățile procesului. Calitatea rezultatelor este determinată de procesele de activitate.

2. Capacitățile procesului sunt caracterizate printr-un rezultat mediu și o dispersie a rezultatelor (variații) față de medie. Capacitățile proceselor sunt studiate folosind metode statistice.

3. Cerințele pentru proces trebuie să se potrivească cu capacitățile acestuia. În acest caz, defectele sunt minime. Este necesar să se evalueze capacitatea procesului și să se verifice dacă capacitatea îndeplinește cerințele.

4. Consolidarea cerințelor nu poate obține îmbunătățiri, deoarece în acest caz capacitățile și cerințele procesului intră în conflict, iar proporția de defecte începe să crească: cu cât cerințele sunt mai stricte, cu atât mai multe defecte.

5. Pentru a îmbunătăți rezultatele, procesul trebuie mai întâi să îmbunătățească capacitatea procesului în ceea ce privește rezultatul mediu (mai aproape de obiectiv) și dispersia rezultatelor (reducerea). Verificați că a avut loc îmbunătățirea. După aceea, puteți introduce noi cerințe corespunzătoare noilor capacități de proces.

6. Calitatea este îmbunătățită prin îmbunătățirea procesului, crescând capacitatea acestuia de a produce rezultatele dorite de prima dată și fără defecte, mai degrabă decât cerințe de înăsprire.

7. Cea mai importantă proprietate a procesului este stabilitatea (repetabilitatea rezultatelor în timp). Acest proces este previzibil și previzibil. Stabilitatea procesului este evaluată prin metode statistice.

8. Îmbunătățirea într-un proces stabil nu poate fi realizată prin compensarea celor mai proaste rezultate sau prin obținerea unor rezultate excepțional de mai bune. Aceia și alții sunt întotdeauna puțini. Cea mai mare parte a rezultatelor care caracterizează un proces stabil (aproximativ 70%) sunt concentrate în zona centrală în jurul rezultatului mediu.

9. Este imposibil să interveniți în cursul unui proces stabil fără o analiză statistică preliminară, aprofundată. Intervențiile de management volițional sunt capabile să scoată sistemul dintr-o stare stabilă. Calitatea rezultatelor va scădea și procesul va deveni de necontrolat. Este imposibil să gestionezi un proces instabil. Acest proces este imprevizibil în comportamentul său.

10. Controlul procesului se referă la asigurarea stabilității și capabilităților sale la nivel de conformitate.
Îmbunătățirea unui proces înseamnă creșterea nivelului capacităților acestuia, menținând în același timp stabilitatea.
Cerințele de îmbunătățire și stabilitate a proceselor reprezintă unitatea dialectică a contrariilor.
Îmbunătățirea trebuie să vină printr-o volatilitate pe termen scurt și gestionabilă.

Conform standardului ISO 9000: 2000, principiul îmbunătățirii continue a organizației în ansamblu (și, prin urmare, SMC a acesteia) este unul dintre cele 8 principii fundamentale ale managementului calității. La implementarea acestui principiu, trebuie să ne ghidăm după recomandările pentru îmbunătățirea SMC date în standardul ISO 9004: 2000. Esența acestor recomandări este că toate sistemele și procesele organizației ar trebui să fie măsurate, analizate și îmbunătățite continuu. Acest lucru ar trebui făcut de echipele de proces, de toți membrii echipei, sub conducerea proprietarilor și cu coordonarea generală a conducerii organizației. Îmbunătățirea continuă duce la îmbunătățirea anuală a afacerii întregii organizații cu 10-20%.

Când vine vorba de procesele ciclului de viață, o atenție deosebită trebuie acordată fazei de cercetare și dezvoltare a produsului. Acest lucru se datorează principiului binecunoscut al unei creșteri de ordin de mărime a costurilor calității cu fiecare etapă de progres de la proiectare până la producție, livrarea produselor și apoi până la funcționarea acesteia, adică dacă se previn sau se elimină erorile în etapa de proiectare. costă 1 mie de ruble, apoi în etapa producției de mașini va costa 10 mii de ruble, în etapa de instalare și punere în funcțiune la locul clientului - 100 de mii de ruble, în timpul funcționării va costa 1 milion de ruble, dacă este posibil.

Cercetările privind costurile asigurării calității în inginerie mecanică autohtonă conduce la rezultate similare. Ele sunt ilustrate prin datele prezentate în tabel. 2.17.

Tabelul 2.17. Influența costurilor totale pe etape de viață a produsului asupra asigurării calității

Principiile de bază și metodele de îmbunătățire continuă a calității au fost formulate de companiile americane de top din industriile lor AT&T, Avon, Corp. Glass, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Polaroid.

1. Realizarea angajamentului managementului superior.

2. Crearea unui consiliu de conducere pentru îmbunătățirea calității.

3. Implicarea întregii echipe de conducere.

4. Asigurarea participării colective la îmbunătățirea calității.

5. Asigurarea participării individuale la îmbunătățirea calității.

6. Crearea de grupuri pentru îmbunătățirea sistemelor, reglarea proceselor.

7. Implicarea mai completă a furnizorilor în lupta pentru calitate.

8. Măsuri pentru asigurarea calității funcționării sistemului de management.

9. Planuri pe termen scurt și strategie pe termen lung pentru îmbunătățirea performanței. 10. Crearea unui sistem de recunoaștere a meritelor interpreților.

Aceste direcții reflectă esența fundamentelor organizaționale și economice ale îmbunătățirii continue a calității.

Începând cu anii 1980, metodele de îmbunătățire radicală a organizației au început să evolueze și sunt din ce în ce mai utilizate. Ele mai sunt numite tehnici de îmbunătățire a proceselor de afaceri (BPM). Acestea sunt de natură pe termen scurt și vizează îmbunătățirea unuia sau mai multor procese de afaceri - în principal în domeniul managementului, de exemplu, managementul costurilor, achizițiile, comandarea, transportul produselor sau semifabricatelor, depozitarea, relațiile cu furnizorii și consumatori, proiectarea produselor și a proceselor etc.

Ideea este că dacă Procese de producțieîn anii 1950-80, se dezvoltau viguros și puteau deja să ofere zero defecte sau câteva abateri la un milion de produse, apoi procesele de management al afacerii practic nu s-au schimbat de la începutul secolului al XX-lea, iar o eroare de 20% a fost considerată destul de acceptabilă . Ca urmare, managementul BP a devenit o frână în dezvoltarea organizațiilor și au fost propuse mai multe metode pentru îmbunătățirea lor radicală (cu 300-1500%) într-o perioadă scurtă de timp (2-6 luni).

Această metodologie integrează abordări precum benchmarking, reînnoirea proceselor (reinginerie), îmbunătățiri direcționate, dezvoltare de noi procese, procese de inovare, costul activității și analiza generală, într-un singur mod logic de a introduce schimbări radicale și rapide într-un singur proces de afaceri. In urma sondajului organizatii industriale Japonia, Germania și Statele Unite au recunoscut URS ca fiind cea mai importantă abordare folosită la nivel mondial pentru îmbunătățirea organizațiilor. Printre cele mai multe metode eficiente au mai fost denumite analiza tipurilor și consecințelor defecțiunilor FMEA (Japonia), analiza Pareto (Germania), controlul statistic al proceselor (SUA).

Cea mai importantă diferență dintre SBP și îmbunătățirea continuă este că cea din urmă se concentrează pe eliminarea și prevenirea erorilor, în timp ce prima se concentrează pe obținerea imediată a lucrurilor.

SBP este utilizarea sistematică a echipelor interfuncționale pentru a analiza și îmbunătăți metodele de lucru ale unei organizații prin creșterea eficienței, productivității și adaptabilității proceselor organizaționale.

Îmbunătățirea proceselor de afaceri va oferi organizației dumneavoastră efectele prezentate în tabel. 2.18.

Tabelul 2.18. Efectele îmbunătățirii proceselor de afaceri

Exemple tipice de îmbunătățiri obținute cu UPS sunt:

Calitatea ieșirii s-a îmbunătățit cu 1000%;

Costuri generale reduse cu 30-50%;

Timpul de ciclu redus cu 40-60%;

Timp de livrare redus de la săptămâni la ore;

Numărul de idei generate de angajați a crescut cu 100%, iar calitatea acestora s-a îmbunătățit cu 50%;

Capacitate crescută cu 40-60%;

Acțiunile au scăzut cu 50–70%.

Experiența a arătat că utilizarea SBP chiar și la un proces are un impact mare asupra întregii organizații și creează distrugeri semnificative în ea, iar la mai mult de trei procese, generează tendința organizației de a părăsi o stare controlată. Având în vedere acest lucru, în ciuda eficienței ridicate a SBP pentru procesele individuale, în ansamblu pentru organizație, îmbunătățirea continuă poate fi mai benefică. Utilizarea simultană a ambelor abordări este promițătoare.

Să presupunem că peste un an, o organizație care are aproximativ 500 de BP-uri interne a îmbunătățit 3 procese din 500 cu 1000%. În același timp, performanța organizației în ansamblu a devenit mai bună doar cu 6% (Fig. 2.27).

Orez. 2.27. Modificări ale indicatorilor cu îmbunătățire continuă și radicală, precum și fără îmbunătățire și atunci când se utilizează ambele tipuri

Comparați aceste rezultate cu metodologia de îmbunătățire continuă, care se aplică tuturor celor 500 de procese și oferă o îmbunătățire de 15% pe an. Se poate observa că metodologia de îmbunătățire continuă depășește metodologia SBP cu 9% pe an și conferă o superioritate față de concurenți cu 10%. Acest avantaj se datorează faptului că toți angajații lucrează pentru a îmbunătăți toate procesele de producție și de afaceri.

Dacă o organizație nu se îmbunătățește, nu rămâne pe piață, ci alunecă în jos cu o rată de 5-10% pe an în comparație cu concurenții pe măsură ce se îmbunătățesc (vezi Figura 2.27).

Atunci când îmbunătățirea radicală și continuă sunt combinate, îmbunătățirea rezultată depășește îmbunătățirea continuă cu 60% pe an (vezi Figura 2.27). Din acest motiv, o organizație ar trebui să folosească ambele tipuri de îmbunătățiri dacă dorește cu adevărat să fie cea mai bună.

Date în tabel. 2.19 lista de verificare arată diferențele în modul în care organizațiile abordează îmbunătățirea continuă și radicală.

Alegerea unei strategii de îmbunătățire se face de către conducerea organizației pe baza unei analize a stării de fapt din organizație. O companie de inginerie poate folosi următoarea listă de întrebări pentru a face acest lucru.

1. Numărul de consumatori ai bunurilor și serviciilor companiei dumneavoastră crește de la an la an?

2. Costurile deșeurilor și defectelor dvs. sunt mai mici de 1% din costul vânzărilor?

Tabelul 2.19. Îmbunătățire continuă și radicală

3. Îndeplinești programul de producție?

4. Respectați costurile de producție planificate?

5. Folosiți doar acele materiale, piese și componente care îndeplinesc cerințele conditii tehnice?

6. Ai mai puțin de 5% pierderi din timpul de lucru din cauza absenteismului și a absenteismului sau din alte motive?

7. Este cifra de afaceri anuală forta de munca mai putin de 5%?

8. Ești capabil să atragi cele mai bune lovituri la compania ta?

9. Cheltuiți suma potrivită pentru pregătirea personalului dumneavoastră, ținând cont de mărimea pierderilor din erorile de personal?

10. Angajații dvs. își îndeplinesc sarcinile 90% din timpul lor de lucru?

11. Înțelegeți corect cerințele clienților dumneavoastră pentru produsele sau serviciile dumneavoastră?

12. Ți-ar plăcea să ridici moralul angajaților tăi?

13. Crezi că angajații companiei pot lucra mai bine decât ei?

14. Inspecția dvs. primită respinge mai puțin de 1% din piesele și componentele care ajung la întreprinderea dvs.?

15. Aveți mai puțin de 5% din lucrătorii de producție ca supraveghetori în unitatea dumneavoastră?

16. Este nevoie muncă peste program dintre lucrătorii dvs. din afara producției mai puțin de 5% din timpul lor de lucru?

17. Credeți că este posibil să reduceți costurile de producție și să scurtați ciclu de producție?

18. Te poți lăuda cu absența reclamațiilor din partea clienților tăi dacă ai conta pe recenzii laudative?

19. Este rata de creștere a productivității muncii în compania dumneavoastră în ultimii 5-10 ani mai mare decât rata de creștere a inflației?

20. Rata de creștere a dividendelor plătite pe acțiuni a fost mai mare decât rata de creștere a inflației în ultimii 5 ani?

Un răspuns pozitiv ("da") ar trebui estimat la 1 punct. Pe baza rezultatelor evaluării răspunsurilor la toate întrebările sub forma sumei de puncte, se pot face următoarele recomandări.

18–20 - compania funcționează bine. Îmbunătățirea continuă trebuie efectuată ca de obicei pentru a ține pasul cu concurența.

14-17 - trebuie intensificat procesul de îmbunătățire continuă.

10-13 - este necesar să se evidențieze 1–2 producții sau BP care înrăutățesc activitatea întreprinderii în cea mai mare măsură și să le aplice metodologia SBP împreună cu îmbunătățirea continuă a altor procese. Apoi aplicați SBP pentru 1-2 alte PP sau PSU. Repetați ciclul până când numărul de puncte ajunge la 18-20.

0-9 - cu ajutorul unităților cheie de producție sau BP, aduceți numărul de puncte la 10-13. Apoi aplicați strategia recomandată mai sus.

Metodologia Radical Business Process Improvement (BPM) poate fi împărțită în 5 sub-procese numite faze.

Etapa I. Organizarea lucrărilor de îmbunătățire. Echipa de îmbunătățire administrativă învață metodologia SBP, selectează procesele critice și își numește proprietarii. Proprietarul de proces formează o echipă de îmbunătățire a procesului (PCT) care stabilește limitele procesului, parametrii măsurabili pentru întregul proces, identifică obiectivele de îmbunătățire a procesului și dezvoltă un plan de proiect.

Faza II. Înțelegerea procesului. Din păcate, majoritatea proceselor de afaceri nu sunt documentate și, dacă sunt, de multe ori nu respectă această documentație. În această fază, PCB analizează procesul existent („ca așa cum este”), verifică conformitatea cu procedurile curente, colectează date privind costurile și timpul ciclului și aliniază activitățile de zi cu zi cu procedurile.

Această fază conține 6 acțiuni:

Construire diagrame (diagrame bloc) ale fluxurilor de proces;

Pregătirea unui model de simulare;

Inspecția sistematică a procesului;

Analiza costului procesului și a timpului de ciclu;

Implementarea Quick Snap;

Alinierea procesului cu procedurile.

Scopul Fazei II este de a studia în detaliu procesul și componentele acestuia (cost, timp de ciclu, timp de procesare, rata de eroare etc.). O diagramă de flux și un model de simulare a unui proces existent (modelul procesului „așa cum este”) vor fi utile pentru îmbunătățirea acestuia în faza III.

Faza III. Raționalizarea procesului. Pentru a înțelege diferența dintre reproiectarea procesului, evaluarea comparativă și dezvoltarea de noi procese (reingineria proceselor), să ne concentrăm pe faza III, în care sunt aplicate toate aceste 3 metodologii.

Faza de raționalizare este cea mai importantă pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri. Aici se elaborează metodologia UBP, abilitățile creative ale membrilor UWB sunt efectiv utilizate.

Faza de raționalizare constă din 6 acțiuni (Figura 2.28):

Reproiectarea procesului;

Dezvoltarea unui nou proces;

Benchmarking;

Analiza îmbunătățirilor, costurilor și riscurilor;

Selectarea proceselor preferate;

Planificarea preliminară a implementării.

Această fază folosește 3 abordări diferite.

1. Reproiectarea procesului (îmbunătățiri vizate, reinginerie de proces).

2. Dezvoltarea unui nou proces (proces de inovare).

3. Benchmarking.

Reproiectarea procesului. Această abordare (Tabelul 2.20) elimină diverse deșeuri din procesul existent, reducând simultan timpii de ciclu și îmbunătățind eficiența. Odată ce diagrama fluxului procesului a fost reproiectată, automatizarea și tehnologia informației sunt utilizate pentru a maximiza capacitatea procesului de a îmbunătăți eficiența, productivitatea și adaptabilitatea. Reproiectarea procesului este uneori numită îmbunătățire concentrată, deoarece se concentrează pe procesul existent. Reproiectarea are ca rezultat îmbunătățiri cuprinse între 300 și 1000%.

Tabelul 2.20. Reproiectarea procesului

Dezvoltarea unui nou proces. O nouă metodologie de proiectare a procesului începe cu crearea unui model de proces ideal. Apoi este dezvoltat un nou proces care implementează acest model. Aceasta ține cont de cele mai recente progrese în mecanizare, automatizare, informatizare și tehnologia de informație care sunt disponibile, rezultând îmbunătățiri de 700-2000%. Dezvoltarea unui nou proces este uneori denumită proces de inovare, deoarece succesul său se bazează în mare parte pe inovația și creativitatea membrilor PCB sau pe reinginerirea procesului.

Benchmarking. Acest instrument foarte popular vă permite să comparați un proces existent cu cel mai bun proces analog din una sau mai multe industrii.

Nu toate procesele trec prin reproiectare, dezvoltare de noi variante și benchmarking. Una, două sau toate cele trei metodologii menționate sunt utilizate, după caz.

Reproiectarea procesului este folosită cel mai frecvent deoarece tinde să scadă riscul și costul. Rezultatele tipice ale acestei abordări sunt îmbunătățirea cu 200-1000% pentru aproximativ 70% din procesele de afaceri.

Dezvoltarea unui nou proces, care oferă cel mai mare grad de îmbunătățire, este cea mai costisitoare și mai consumatoare de timp de implementat, dar implică un grad ridicat de risc. De multe ori, dezvoltarea unui nou proces implică restructurarea departamentelor și este extrem de distructivă pentru organizație. Majoritatea organizațiilor pot implementa în mod eficient doar o singură schimbare de această amploare la un moment dat.

Benchmarking-ul oferă o metodologie dovedită pentru măsurarea performanței care poate fi utilizată pentru a evalua și selecta o serie de alternative. Benchmark King este util în aproximativ 10% din timp.

Faza IV. Implementare, măsurare și control.În această fază, echipa este angajată în „instalarea” procesului, sistemelor de măsurare și control selectate. Noile sisteme de măsurare și control ar trebui să ofere feedback angajaților, astfel încât să simtă rezultatele îmbunătățirilor deja făcute și să îmbunătățească procesul în continuare.

Această fază constă din următoarele 5 acțiuni:

Planificarea finală a implementării;

Implementarea unui nou proces;

Crearea sistemelor de măsurare în proces;

Crearea sistemului de date părere;

Determinarea costului calității proaste.

Faza V. Îmbunătățirea continuă. Acum că parametrii procesului s-au schimbat dramatic, procesul trebuie să continue să se îmbunătățească, dar de obicei într-un ritm mult mai lent (10-20% pe an). În această parte a ciclului, proprietarul procesului va monitoriza eficiența, productivitatea și adaptabilitatea întregului proces. Echipele de îmbunătățire din departamente (grupuri naturale de lucru), fiecare în propria sa zonă de activitate, vor lucra continuu pentru a-și îmbunătăți partea din proces. Aceasta este abordarea cea mai acceptabilă.

Să analizăm rezultatele SBP obținute în unele organizații.

McDonnel Douglas a redus costurile generale cu 20-40%; stocurile au fost reduse cu 30–70%; costul materialelor redus cu 5-25%; calitatea a fost îmbunătățită cu 60–90%; costurile administrative au fost reduse cu 20–40%.

Federal-Mogul a redus durata ciclului de dezvoltare de la 20 de săptămâni la 20 de zile lucrătoare, cu o reducere cu 75% a timpului de producție.

Morton International Castings a redus stocurile cu 10-20% produse terminateși materii prime; timpul de ciclu s-a îmbunătățit cu 10-15%.

Colgate Palmolive a redus costurile de gestionare și distribuție a comenzilor cu 25%; numărul vânzărilor a crescut datorită îmbunătățirii serviciului clienți.

Numărul de depozite din Grand Met a fost redus de la 24 la 8; gama de servicii către consumatori a fost mărită cu 30%; Reducerea timpilor ciclului de gestionare a comenzilor/aprovizionării.

Literatură

1. ISO 9001-2000. Sisteme de management al calitatii. Cerințe.

2. Ogvozdin V.E. Control de calitate. Bazele teoriei și practicii. - M .: Delo and Service, 2002.

3. ISO 9000-2000. Sisteme de management al calitatii. Fundamente și vocabular.

4. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului / Per. din engleza - M .: Delo, 1992.

5. Managementul general al calității: Manual pentru universități / Gludkin OP, Gorbunov NM, Gurov AI, Zorin Yu. V. / Ed. O. P. Gludkina. - M .: Radio și comunicare, 1999.

6. Koreshkov V.N., Gorbar A.V. Managerului despre managementul calității. - Minsk: Bel-GISS, 2001.

7. Tehnologia controlului tehnic în inginerie mecanică. Manual de referință / Sub general. ed. V.N. Chupyrina. - M .: Editura de standarde, 1990.

8. ISO 9004-2001. Sisteme de management al calitatii. Recomandări pentru îmbunătățirea performanței.

9. Procedura de implementare a unui sistem de management al calitatii intr-o organizatie // Metode de management al calitatii. - 2001. - Nr. 10.

10. Virsan V. Puternic și puncte slabe Standardele ISO Seria 9000 versiune nouă: strategie de implementare // Standarde și calitate. - 2001. - Nr. 12. - P. 56–61.

11. Smirnov V.A., Bruver A.V., Amyaliev A.A. Experienta in dezvoltarea unui sistem de calitate // Metode de management al calitatii, 2002. - № 8.

12. Sorokin V.N. Descoperirea noastră a Americii // Standarde și calitate. - 2002. - Nr. 3.

13. Lapidus V.A. Metode statistice, management total al calității, certificare și multe altele ... // Standarde și calitate. - 1996. - Nr. 4-7.

14. CondoE. Managementul calitatii in intreaga companie. - N. Novgorod: SMC „Priority”, 2002.

15. M. Porter. Concurenta: Per. din engleza - M .: Editura „Williams”, 2000.

16. Mark D.A., McGown K. Metodologia analizei si proiectarii structurale / Per. din engleza - M.: 1993.

17. Hammer M., ChampiD. Reingineria unei corporații: un manifest al unei revoluții în afaceri: Per. din engleza - S. Pb .: Editura Universității din Sankt Petersburg, 1997.

18. Gardner R. Zece lecții despre îmbunătățirea proceselor pentru lideri // Metode de management al calității. - 2003. - Nr. 7.

19. Svitkin M. Abordarea procesuala a implementarii sistemelor de management al calitatii intr-o organizatie // Standarde si calitate. - 2002. - Nr. 3.

20. Thomas A. Little. Zece cerințe pentru organizarea unui management eficient al proceselor // Standarde și calitate. - 2003. - Nr. 4.

21. Eliferov V.G. Standardul internațional ISO 9001: 2000 „în palmă” // Metode de management al calității. - 2003. - Nr. 9.

22. Ivanova G. N., Polotskiy Yu. I. Utilizarea abordării proceselor în sistemul de management al calității // Metode de management al calității. - 2001. - Nr. 9.

23. Taguti G., Fadke M. Designul optim ca tehnică a calității // Metode de management al calității. - 2003 - Nr. 9.

24. Adler Yu.P., Shper V.L. Pe drumul către controlul statistic al procesului // Metode de management al calității. - 2003. - Nr. 3.

25. Lapidus V.A. Sistem statistic de control al procesului. Sistemul Shewhart // Fiabilitate și control al calității. - 1999. - Nr. 5-7.

26. Vladimirtsev A.V., Martsynkovsky O.A, Shekhanov Yu. F. Sistem de management al calității și abordare prin proces // Metode de management al calității. - 2001. - Nr. 2.

27. BerzhK. Teoria gâtului și aplicații. - M .: Literatură străină, 1962.

28. Kane M.M., Aleshkevich I.L. și alții. Analiza statistică a interdependenţelor dintre diverşi indicatori ai preciziei roţilor dinţate cilindrice la frezarea şi bărbierirea angrenajului în condiţii de producţie / Sat. Artă. „Inginerie mecanică și fabricarea instrumentelor”. - Minsk: „Școala superioară”, 1974. - Ediția. 6.

29. Adler Yu.P., Shchepetova S.E. Cu cât mai departe în pădure, cu atât mai multe procese // Metode de management al calității. - 2002. - Nr. 8.

30. Repin V.V. Experienta in implementarea unui sistem de management al proceselor de afaceri // Metode de management al calitatii. - 2003. - Nr. 5.

31. Gardner R. Depășirea paradoxurilor proceselor // Standarde și calitate. 2002. - Nr. 1.

32. Kremser V. Managementul proiectelor - calea către managementul proceselor de afaceri? // Metode de management al calității. 2003. - Nr. 12.

33. ISO 9004-4: 1993. Partea 4. Linii directoare pentru îmbunătățirea calității.

34. Solomakho V.L., Tsitovich B.V., Temichev A.M., Smirnov V.G. Standardizare și certificare. - Minsk: „VUZ-Unitate”. 2001.

35. Craig R.J. ISO 9000: Ghid pentru obținerea certificatului de înregistrare. - M .: RIA „Standarde și calitate”, 2000.

36. Kachalov V.A. Incoerențe în certificarea SMC: Câteva rezultate ale primelor audituri în conformitate cu ISO 9001: 2000 // Metode de management al calității. - 2003. - Nr. 11.

37. Mikulcik A.A., Michasov V.A. Managementul documentelor în sistemul calității întreprinderii // Metode de management al calității. - 2002. - Nr. 4.

38. Mikulcik A.A., Michasov V.A., Vlasov S.E. Automatizarea managementului documentelor în sistemul calității întreprinderii // Metode de management al calității. - 2003. - Nr. 4.

39. Nikitin V.A. Managementul calitatii pe baza standardelor ISO 9000:2000. - SPb.: Peter, 2002.

40. V. A. KondrikovÎnțelegerea filozofiei calității // Standarde și calitate. - 2003. - Nr. 11.

41. A. A. Afanasiev Sistem de management plus... // Standarde și calitate. 2002. - Nr. 4.

42. Maksimov Yu.A., Papkov V.I. QMS ca mijloc de creștere a competitivității și eficienței unei întreprinderi // Metode de management al calității. - 2003. - Nr. 11.

43. Polotskiy Yu.A., Vinogradov A.V. Identificarea si descrierea retelei de procese // Metode de management al calitatii. - 2002. - Nr. 11.

44. Neve G. Spațiul doctorului Deming. Carte. 1. - Togliatti: Fundația Publică Orășenească „Dezvoltare prin Calitate”, 1999.

45. Goncharov E. Cum se dezvoltă un sistem de management al calității în conformitate cu abordare procesuala// Standarde și calitate. - 2003. - Nr. 12.

46. Adler Yu.P., Shepetova S.E. Proces sub microscop // Metode de management al calității. - 2002. - Nr. 7.

47. Galleev V.I., Pichugin K.V. Bucătăria abordării procesului // Metode de management al calității. 2003. - Nr. 4.

48. Zvorykin N.M. Implementarea abordării procesului pentru întreprindere industrială// Metode de management al calității. - 2004. - Nr. 1.

49. Maklakov S.V. BPwin și Erwin: CASE - instrumente de dezvoltare sisteme de informare... - M .: DIALOG - MEPhI, 2000.

50. Kutyrkin S.B., Volchkov S.A., Balakhonova I.V.Îmbunătățirea calității întreprinderii folosind sisteme informatice din clasa ERP // Metode de management al calității. - 2000. - Nr. 4.

52. „Șapte instrumente de calitate” în economia japoneză. - M .: Editura de standarde, 1990.

53. Ivlev V., Popova T. Aplicarea instrumentelor software în sistemul de management al calității // Standarde și calitate. - 2004. - Nr. 1.

54. Chaika I., Galleev V. Standarde ISO 9000 seria 2000: cum să le stăpânești în Rusia // Standarde și calitate. - 2001. - Nr. 5-6.

55. Svitkin M. Standarde ISO 9000 seria 2000: noi pași în practica managementului calității // Standarde și calitate. - 2000. - Nr. 12.

56. Svitkin M. Aspecte practice ale implementării standardelor ISO 9000: 2000 // Standarde și calitate. - 2003. - Nr. 1.

57. Aleshin B.S., Aleksandrovskaya L.N., Kruglov V.I., Sholom A.M. Aspecte filozofice și sociale ale calității. - M .: Logos, 2004.

58. Basovsky L. E., Protasiev V. B. Managementul calității: un manual. - M .: INFRA-M, 2003.

59. Vorontsova A.N., Polyanchikov Yu.N., Skhirtladze A.G., Korotkov I.A. O abordare sistematică a tehnologiei de prognoză și a producției de produse: manual. indemnizatie. - M .: Globus, 2006.

60. Revenko N.F., Skhirtladze A.G., Belosludtseva G.B. și colab. Organizarea productiei si managementului la intreprinderi de constructii de masini: sat. sarcini. - M .: Liceu, 2007.

61. Vorontsova A.N., Polyanchikov Yu.N., Skhirtladze A.G., Boriskin V.P. Proiectare si fabricare produse: Manual. indemnizatie. - art. Oskol: TNT, 2007.

62. Organizarea, reglementarea și stimularea muncii la întreprinderile de inginerie mecanică: Manual. - M .: Liceu, 2005.

63. Revenko N.F., Skhirtladze A.G., Aristova V.L. și colab. Organizarea și reglementarea muncii în inginerie mecanică: Manual. indemnizatie. - M .: MGOU, 2004.

Unul dintre principii management modern calitatea este imbunatatirea continua a performantelor organizatiei. Conținutul acestui principiu înseamnă că rezultatele sale devin optime dacă munca se desfășoară pe baza managementului cunoștințelor în condițiile unei culturi create de învățare continuă, inovare și îmbunătățire.

GOST R ISO 9000-2008 „Sistem de management al calității. Fundamente și vocabular „conține următoarele definiții, reflectând esența îmbunătățirii continue a organizației.

Imbunatatire a calitatii - parte a managementului calității care vizează creșterea capacității de a îndeplini cerințele de calitate.

Imbunatatire continua - activități repetitive pentru a crește capacitatea de a îndeplini cerințele.

Procesul de stabilire a obiectivelor și de căutare a oportunităților de îmbunătățire ar trebui să fie în desfășurare, folosind observații de audit (revizuiri) și concluzii bazate pe rezultatele sale, analiza datelor, revizuirea managementului și alte mijloace. Acest proces duce de obicei la acțiuni corective sau preventive.

Aceste definiții stau la baza conceptului de îmbunătățire continuă a performanței unei organizații. Aceste idei au fost dezvoltate activ încă din anii 1950 de mulți experți în domeniul managementului calității - A. Feigenbaum, J. Juran, F. Crosby, W. E. Deming, K. Ishikawa, G. Taguchi, J. Harrington și alții.

Una dintre cele mai comune ilustrații ale ideii de îmbunătățire continuă este ciclul Deming (ciclul POCA) (Figura 7.1).

Orez. 7.1.

Elementele principale ale acestui ciclu de management sunt:

• - stabilirea de obiective si decizia asupra schimbarilor necesare (elaborarea unui plan) (P);
• - implementarea modificărilor (implementarea planului) (E);
• - măsurarea și analiza rezultatelor (controlul asupra implementării planului) (C);
• - întreprinderea acţiunilor necesare dacă rezultatele nu corespund celor planificate iniţial, sau standardizarea acţiunilor în caz de succes (A).

Aceasta este urmată de o repetare a ciclului, dar ținând cont de datele obținute și de rezultatele modificărilor efectuate.

În introducerea la standardul GOST R ISO 9001-2008 „Sistemul de management al calității. Cerințe”, necesitatea implementării „ciclului Deming” este clar definită atât la nivelul sistemului de management în ansamblu, cât și în gestionarea fiecărui proces. În p.p. 8.5.1 Îmbunătățirea continuă conține cerințe pentru ca organizația să îmbunătățească continuu eficacitatea sistemului de management al calității prin implementarea politicii și obiectivelor calității, acțiuni corective și preventive, luând în considerare rezultatele auditurilor, analizei datelor și revizuirii managementului.

Scopul îmbunătățirii continue a performanței unei organizații este de a crește capacitatea de a îmbunătăți satisfacția clienților și a altor părți interesate. În conformitate cu GOST R ISO 9000-2008, acțiunile de îmbunătățire includ:

• a) analiza și evaluarea situației actuale în vederea identificării zonelor de îmbunătățire;
• b) stabilirea obiectivelor de perfecţionare;
• c) căutarea posibilelor soluţii pentru atingerea scopurilor;
• d) evaluarea si alegerea solutiilor;
• e) implementarea deciziilor selectate;
• f) măsurarea, verificarea, analizarea și evaluarea rezultatelor performanței pentru a stabili dacă obiectivele au fost atinse;
• g) înregistrarea modificărilor.

În MS ISO 9004: 2009 „Management pentru atingerea succesului durabil al organizației. O abordare a managementului calității ”(Secțiunea 9 „Îmbunătățire, inovare și învățare”) a remarcat că managementul ar trebui să se străduiască continuu să îmbunătățească eficacitatea și eficiența proceselor organizației, mai degrabă decât să aștepte ca o problemă să apară pentru a identifica oportunități de îmbunătățire. Îmbunătățirile variază de la îmbunătățiri progresive, în curs de desfășurare, până la proiecte strategice inovatoare în acest domeniu. Îmbunătățirile pot duce la schimbări în produse sau procese, și chiar în sistemul de management al calității sau organizația în ansamblu.

Anexa B la IS ISO 9004: 2009 notează că îmbunătățirea continuă a activităților organizației ar trebui să devină scopul constant al acesteia. În același timp, implementarea principiului îmbunătățirii continue contribuie la:

• - folosirea unei abordări consistente în cadrul organizației pentru a îmbunătăți continuu performanța organizației;
• - instruirea personalului în metode şi mijloace de perfecţionare continuă;
• - transformarea imbunatatirii continue a calitatii produselor, proceselor si sistemelor in sarcina fiecarui angajat al organizatiei;
• - stabilirea de obiective care ghidează îmbunătățirea continuă și dezvoltarea măsurilor de urmărire a îmbunătățirii continue;
• - recunoașterea și confirmarea îmbunătățirilor implementate.

În prezent, în practica mondială, sunt implementate două strategii principale de îmbunătățire continuă:

• 1) proiecte inovatoare care conduc la revizuirea și îmbunătățirea proceselor existente sau introducerea altora noi (de regulă, acestea sunt realizate de echipe multidisciplinare special create în afara activităților normale);
• 2) activități incrementale de îmbunătățire continuă desfășurate de angajați în cadrul proceselor existente.

Proiectele inovatoare implică de obicei reproiectarea QMS-ului și proceselor existente. În practica organizațională actuală, această abordare se numește reinginerie. M. Hammer a definit reingineria ca fiind „o regândire fundamentală și o reproiectare radicală a proceselor de afaceri pentru a obține îmbunătățiri dramatice, salturi și limite în parametrii critici și moderni de afaceri, cum ar fi costul, calitatea, serviciul și ritmul”. Reinginerirea se caracterizează prin faptul că de obicei nu se realizează din cauza sistemul existent, și contrar celui din urmă și, prin urmare, este de obicei inițiat și condus sub controlul direct al conducerii de vârf a organizației, a cărui conducere este un factor cheie de succes.

A doua abordare a implementării unei strategii de îmbunătățire continuă a apărut în Japonia după al Doilea Război Mondial și se numește „kaizen”. V anul trecut este din ce în ce mai răspândită și în țările occidentale. Filosofia Kaizen sugerează că stilul de viață al unei persoane, fie că este vorba de muncă, viața socială sau viața de familie, merită îmbunătățire continuă. Ideea centrală a acestei abordări este că nicio zi nu ar trebui să treacă fără îmbunătățiri în organizație. Kaizen include majoritatea abordărilor japoneze unice care acum devin celebre în lume (Figura 7.2). „Kaizen este un proces continuu care implică toată lumea dintr-o organizație, astfel încât managerii de la toate nivelurile fac îmbunătățiri.”

Pentru a promova implicarea angajaților și a crește gradul de conștientizare cu privire la activitățile de îmbunătățire, conducerea trebuie să implementeze măsuri precum:

• - formarea de mici grupuri de lucru cu alegerea liderilor de către grupurile însele;
• - permițând angajaților să gestioneze și să îmbunătățească spațiul de lucru;
• - cresterea cunostintelor, acumularea de experienta si imbunatatirea competentelor angajatilor ca parte a activitatilor organizatiei in domeniul managementului calitatii.

Orez. 7.2.

În conformitate cu cerințele și recomandările din seria GOST R ISO 9000, îmbunătățirea este una dintre funcțiile managementului calității. Într-o anumită măsură, aceasta este o problemă, deoarece orice sistem este conservator prin definiție. Orice inițiativă de schimbare, chiar și în scopul îmbunătățirii, va întâmpina o anumită rezistență din partea elementelor sistemului însuși, în primul rând managerilor care sunt obișnuiți cu regulile de comportament stabilite. Îmbunătățirea sistemului de management al calității trebuie înțeleasă ca creșterea capacității acestuia de a îndeplini cerințele. Eliminarea inconsecvențelor pe baza rezultatelor auditurilor aduce doar capacitatea reală de a îndeplini cerințele la nivelul planificat.

Succesul susținut al unei organizații este obținut prin capacitatea sa de a satisface nevoile și așteptările clienților săi și ale altor părți interesate într-o manieră durabilă și echilibrată. Succesul durabil poate fi obținut printr-un management eficient al organizației, prin conștientizarea de către organizație a mediului său de existență, prin instruire și aplicarea corespunzătoare a îmbunătățirii și/sau inovației.

Introducerea unui sistem de management al calității conferă întreprinderii: în primul rând, circulația fluxurilor de informații la nivelul întreprinderii este „pusă în ordine”, unificată, identificată, înregistrată, folosind documente oficiale de reglementare. Acest lucru asigură că produsele și documentația însoțitoare îndeplinesc cerințele consumatorilor. În al doilea rând, personalul este instruit și instruit. În al treilea rând, documentația este ușor de urmărit, iar rezultatul la ieșire devine același transparent. În al patrulea rând, sunt furnizate dovezi ale eficienței (documente care confirmă conformitatea sau neconformitatea produsului cu așteptările consumatorului), planurile, intențiile și, cel mai important, se reflectă consecințele deciziilor. Acest lucru permite managementului să își ajusteze rapid acțiunile - până când toate problemele sunt închise. În al cincilea rând, se determină criteriile de evaluare a selecției contrapărților - furnizori și antreprenori - și se elaborează documentația necesară. În al șaselea rând, se efectuează verificări speciale - pentru conformitatea activităților efective ale întreprinderii cu regulile prescrise. În al șaptelea și în ultimul rând, regulile și metodele de răspuns atât la inconsecvențele detectate, cât și la potențialele amenințări sunt dezvoltate și puse în aplicare. Astfel, adecvarea și eficacitatea sistemului de management al calității în întreprindere este evaluată în mod regulat și continuu și, dacă este necesar, este supusă ajustărilor.

Pentru funcționarea cu succes a sistemului de management al calității la întreprindere, nu se poate opri la rezultatul obținut, este necesar să se efectueze loc de munca permanent pentru îmbunătățirea funcționării proceselor sistemului de management al calității, îmbunătățirea calității produselor și serviciilor furnizate.

GOST R 9004: 2010 a fost dezvoltat pentru a asigura coerența cu ISO 9001 și compatibilitatea cu alte standarde ale sistemului de management. Acest standard oferă organizațiilor instrucțiuni pentru a obține un succes durabil printr-o abordare a managementului calității. Este aplicabil oricărei organizații, indiferent de mărimea, tipul și tipul de activitate.

În comparație cu ISO 9001, obiectivele pentru satisfacția clienților și calitatea produsului sunt extinse pentru a include satisfacția tuturor părților interesate și activitățile organizației în ansamblu.

Acest standard internațional conține linii directoare și recomandări. Nu este destinat certificării sau utilizării în contracte și reglementări și nici ca ghid pentru implementarea GOST R ISO 9001.

ISO 9004 încurajează utilizarea autoevaluării ca instrument important pentru evaluarea nivelului de maturitate al unei organizații, cuprinzând leadership-ul de conducere, strategia, sistemul de management, resursele și procesele, în scopul identificării punctelor forte, punctelor slabe și oportunităților de îmbunătățire și/ sau inovație.

ISO 9001 și ISO 9004 au fost promovate ca o pereche de standarde convenite de comun acord cu o structură similară. ISO 9004 oferă linii directoare pentru dezvoltarea și îmbunătățirea continuă a sistemelor de management al calității, iar ISO 9001 este utilizat pentru a evalua și stabili cerințele pentru sistemele de management al calității. ISO 9004: 2009 este acum un standard diferit de ISO 9001. Nu este o simplă extensie a ISO 9001. Are o structură și un domeniu de aplicare diferit. Acest lucru se reflectă și în titlul ISO 9004: 2009, Managementul pentru succesul durabil al unei organizații. Abordarea managementului calității”.

Noua ediție a ISO 9004 se bazează pe convingerea că clienții mulțumiți sunt fundamentul succesului unei organizații. Și pentru a asigura succesul susținut, o organizație trebuie să meargă mai departe și să răspundă nevoilor și așteptărilor tuturor părților interesate. Aceasta implică aplicarea principiilor managementului calității deja pentru a asigura succesul durabil al organizației. ISO 9004: 2009 sugerează că succesul durabil poate fi atins prin aplicarea judicioasă a opt principii de management al calității prin managementul proactiv al procesului, inclusiv:

Monitorizarea si analiza periodica a mediului organizatiei;

Determinarea nevoilor și așteptărilor părților interesate;

Stabilirea și menținerea unei misiuni, viziuni și valori care decurg din nevoile și așteptările părților interesate;

Stabilirea, implementarea și comunicarea clară a strategiilor și politicilor pentru a îndeplini misiunea și viziunea care susțin valorile;

Transformare strategie generalăîn scopuri și obiective specifice, măsurate în indicatori specifici și stabiliți pentru indivizi specifici;

Determinarea, asigurarea și gestionarea resurselor interne și externe necesare atingerii obiectivelor pe termen scurt și lung;

Furnizarea de produse care vor satisface nevoile și așteptările clienților și ale altor părți interesate în mod continuu;

Monitorizare regulată, măsurare, analiză și revizuire indicatori cheie organizații;

Îmbunătățire continuă, inovare și învățare.

Structura ISO 9004 a suferit revizuiri semnificative:

Secțiunea 4 privind managementul pentru succesul durabil al unei organizații se adresează mediului de afaceri și părților interesate. Aici, practic, ISO 9004 și ISO 9001 s-au separat complet, în ciuda faptului că ISO 9001 conține modificări privind mediul de afaceri care afectează sistemul de management al calității.

Secțiunea 5 despre strategie și politică examinează misiunea, viziunea, valorile, strategia și politicile și unele completări pentru a demonstra interacțiunile lor. Aici, ISO 9004 s-a îndepărtat de simpla „responsabilitate de management” a ISO 9001, făcând această secțiune mai flexibilă, mai extinsă în aplicare și mai consecventă cu cele mai bune practici internaționale.

Clauza 6 privind managementul resurselor acoperă un domeniu mai larg decât clauza corespunzătoare din ISO 9001, inclusiv resurse suplimentare: finanțe, cunoștințe, informații, tehnologie și Resurse naturale... Astfel, ISO 9004 ia în considerare toate resursele reale necesare pentru a atinge conformitatea produsului.

Clauza 7 privind managementul proceselor este mai generală decât clauza echivalentă a ISO 9001, Lansarea produsului și are un domeniu mai larg. Managementul proceselor ISO 9004 este aplicabil tuturor proceselor dintr-o organizație, inclusiv proceselor externalizate.

Clauza 8 privind monitorizarea, managementul, revizuirea și revizuirea acoperă toate clauzele din clauza 8 din ISO 9001, cu excepția clauzelor de îmbunătățire continuă, care au fost mutate într-o clauză 9 separată.

Clauza 9 privind îmbunătățirea, inovarea și învățarea în legătură cu clauza 8.5 din ISO 9001 a adăugat inovare și învățare - două concepte foarte importante pentru ca orice organizație să obțină un succes durabil.

Implementarea, întreținerea și dezvoltarea sistemului de management al calității în conformitate cu cerințele Standardului internațional ISO 9001: 2008 contribuie la creșterea eficienței și competitivității activităților OJSC Nefteyuganskneftekhim. Introducerea unui sistem de management al calității crește semnificativ profitabilitatea și transparența întreprinderii - simplifică atragerea investițiilor pentru modernizare și dezvoltare, clarifică responsabilitatea fiecărui angajat, semnificația acestuia în muncă pentru rezultatul general al NKNK.

Disponibilitatea unui sistem de management al calității certificat societate pe actiuni oferă o garanție consumatorilor de produse și servicii că toate procesele companiei sunt controlate și gestionate, produsele furnizate piețelor ruse și externe sunt de calitate în conformitate cu cerințele standardelor internaționale.

Dar este imposibil să se determine limita dezvoltării sistemului de management al calității - la urma urmei, după cum se spune, „nu există limită pentru perfecțiune”.

Pentru mai multe munca eficienta si dezvoltarea societatii pe actiuni" Nefteyuganskneftekhim „trebuie îmbunătățit constant. ISO 9004: 2009 oferă îndrumări care depășesc cerințele prevăzute în ISO 9001 și include o luare în considerare a eficacității și eficienței sistemului de management al calității și, prin urmare, potențialul de îmbunătățire a performanței generale a unei organizații.

ISO 9004:2009 este aplicabil proceselor unei organizații, iar astfel principiile de management al calității pe care se bazează pot fi extinse la întreaga organizație. Accentul acestui standard este de a obține o îmbunătățire continuă măsurată prin satisfacția clienților și a altor părți interesate.

În contextul lumii Criza financiară lean manufacturing devine din ce în ce mai importantă. Într-adevăr, acum sarcina principală a fiecărei întreprinderi nu este doar să reziste la astfel de condiții dificile, ci și să continue să se dezvolte. Pentru a face acest lucru, este necesară creșterea eficienței întreprinderii în toate domeniile de activitate. În primul rând, acest lucru se va întâmpla prin optimizarea costurilor, creșterea productivității resurselor disponibile, precum și îmbunătățirea calității produselor.

În concluzie, trebuie menționat că analiza documentației și a procedurilor documentate la întreprinderea OJSC Nefteyuganskneftekhim a arătat următoarele aspecte pozitive:

1. Toată documentația întreprinderii este elaborată în conformitate cu standard international 9001:2008;

2. Managementul, analiza, relevanța procedurilor documentate se realizează în conformitate cu cerințele STP 4.2.3-01 „Gestionarea documentației QMS”, STP 4.2.4-01 „Gestionarea înregistrărilor”, STP 8.3-01 „Management”. a produselor neconforme”, STP 8.5.2-01 „Procedura de luare a măsurilor corective și preventive”;

3. Pe lângă cerințele standardului, în manualul calității sunt incluse proceduri suplimentare;

4. Activitatea întreprinderii este conformă cu MS ISO 14001:2004, sistemul de management al sănătății și securității respectă cerințele OHSAS 18001:2007.

Pe de altă parte, studiul și evaluarea eficacității implementării SMC în întreprindere și problemele de implementare în general au relevat următoarele probleme:

1. Manualul calității nu elaborează clauza 4.2.3 (f) din standardul „Asigurarea identificării documentelor de origine externă determinate de organizație a fi necesare pentru planificarea și funcționarea sistemului de management al calității;

2. Manualul calității nu include o procedură de identificare, recuperare și ștergere a înregistrărilor;

3. La analiza dinamicii raportului capital-muncă, se observă o tendință de scădere a acestui indicator;

4. Din cauza scăderii cererii consumatorilor, se observă o tendință de scădere a volumului de producție a principalelor tipuri de produse: EPDM, neonol, stiren, oxid de etilenă, polietilenă.

Pentru a îmbunătăți procedurile documentate la întreprindere, este necesar să se efectueze următoarele măsuri:

1. Introducere în STP 4.2.3-01 „Gestionarea documentației QMS” o procedură de identificare a documentelor de origine externă, determinată de organizație ca fiind necesară pentru planificarea și funcționarea sistemului de management al calității;

2. Includerea în STP 4.2.4-01 „Gestionarea înregistrărilor” a unei proceduri documentate de identificare, restaurare și retragere a înregistrărilor;

3. Luarea deciziilor necesare pentru creșterea raportului capital-muncă la întreprindere, în special pentru modernizarea producției și optimizarea numărului de lucrători;

4. intrarea pe noi piețe și căutarea de noi parteneri, ceea ce poate duce la creșterea volumului de producție a principalelor tipuri de produse.

Pentru a îmbunătăți sistemul de management al calității în ansamblu, precum și pentru a adopta experiența întreprinderilor lider și străine, sunt posibile următoarele măsuri:

Trecerea la un sistem integrat managementul calității folosind MS ISO 9004:2009, care asigură dezvoltarea durabilă și inovatoare a întreprinderii;

Trecerea la sistem" lean manufacturing„Vizată îmbunătățirea continuă a activităților organizației și atingerea competitivității acesteia pe termen lung.

marimea fontului

Ediția actuală

8.5. Îmbunătăţire

8.5.1. Dispoziții generale

Managementul ar trebui mai întâi să se străduiască continuu să îmbunătățească eficacitatea și eficiența proceselor organizației, mai degrabă decât să aștepte să apară o problemă pentru a identifica oportunitățile de îmbunătățire. Gama de îmbunătățiri poate varia de la îmbunătățiri continue incrementale până la proiecte strategice de îmbunătățire inovatoare. Organizația trebuie să aibă un proces pentru definirea și gestionarea activităților de îmbunătățire. Aceste îmbunătățiri pot duce la schimbări în produse sau procese și chiar în sistemul sau organizația de management al calității.

GOST R ISO 9001 -

8.5. Îmbunătăţire

8.5.1. Imbunatatire continua

Organizația trebuie să îmbunătățească continuu eficacitatea sistemului de management al calității prin utilizarea politicii și obiectivelor calității, a rezultatelor auditului, a analizei datelor, a acțiunilor corective și preventive și a revizuirii managementului.

8.5.2. Acțiune corectivă

Conducerea de top ar trebui să se asigure că acțiunile corective sunt utilizate ca mijloc de îmbunătățire. Planificarea acțiunilor corective include o evaluare a gravității problemelor și este exprimată în termeni de impact potențial asupra unor aspecte precum costurile de operare, costul neconformității, performanța produsului, fiabilitatea, siguranța și satisfacția clienților și a altor părți interesate. În procesul de realizare a acțiunilor corective sunt implicați angajații serviciilor relevante. Atunci când se întreprinde acțiuni, este necesar să se acorde atenție eficacității și eficienței proceselor, sub rezerva monitorizării acțiunilor în sine pentru a se asigura că obiectivele dorite sunt atinse. Acțiunile corective ar trebui luate în considerare pentru a fi incluse în evaluările conducerii.

Odată ce a fost luată decizia de a lua măsuri corective, organizația trebuie să identifice sursele de informații și să adune informații pentru a determina acțiunea corectivă. Anumite acțiuni corective ar trebui îndreptate spre eliminarea cauzelor neconformităților pentru a evita reapariția problemelor.

Exemple de surse de informații pentru luarea în considerare a acțiunilor corective:

plângeri ale consumatorilor;

Rapoarte de neconformitate;

Rapoarte de audit intern;

Rezultate din revizuirea managementului;

Rezultatele analizei informațiilor;

Ieșire de măsurare a satisfacției;

Înregistrări corespunzătoare ale sistemului de management al calității;

Angajații organizației;

măsurători de proces;

Rezultatele autoevaluării.

Există multe modalități de a stabili cauzele neconformităților, inclusiv analiza de către un individ sau un grup desemnat să dezvolte acțiuni corective. Organizația ar trebui să prioritizeze investiția în acțiuni corective pe baza potențialelor consecințe ale problemei luate în considerare.

Atunci când evaluează necesitatea acțiunii pentru a evita reapariția neconformităților, organizația ar trebui să ia în considerare furnizarea de formare pentru lucrătorii implicați în proiecte de acțiuni corective.

Organizația include analiza cauzei principale, după caz, în procesul de acțiune corectivă. Rezultatele analizei cauzei principale ar trebui verificate prin testare înainte ca acțiunile corective să fie identificate și inițiate.

GOST R ISO 9001 -2001 Sisteme de management al calitatii. Cerințe

8.5.2. Acțiune corectivă

Organizația trebuie să ia măsuri corective pentru a elimina cauzele neconformităților pentru a preveni reapariția. Acțiunile corective trebuie să fie adecvate consecințelor neconformităților identificate.

a) revizuirea neconformităților (inclusiv reclamațiile clienților);

b) stabilirea cauzelor neconformităţilor;

c) evaluarea necesităţii de acţiune pentru evitarea reapariţiei neconformităţilor;

d) determinarea și implementarea acțiunilor necesare;

e) înregistrări ale rezultatelor acțiunilor întreprinse;

f) revizuirea acţiunii corective întreprinse.

8.5.3. Prevenirea pierderii

Conducerea ar trebui să planifice pentru a atenua impactul deșeurilor în organizație pentru a menține performanța procesului și performanța produsului. Prevenirea deșeurilor în forma de planificare ar trebui aplicată proceselor ciclului de viață al produselor și proceselor suport, precum și activităților și produselor, pentru a asigura satisfacția părților interesate.

Pentru ca planificarea prevenirii pierderilor să fie eficientă și eficientă, aceasta trebuie realizată sistematic. Planificarea sistematică se bazează pe datele obținute prin metode adecvate, inclusiv o evaluare a informațiilor anterioare privind tendințele și starea critică a activităților organizației și a produselor sale. Datele pot fi obținute prin:

Utilizarea instrumentelor de analiză a riscurilor, cum ar fi analiza naturii și a consecințelor eșecului;

Analiza nevoilor si asteptarilor consumatorilor;

Analiza pietei;

Utilizarea rezultatelor analizei, inclusiv analiza managementului;

Măsurători ale satisfacției;

măsurători de proces;

Utilizarea surselor de informare unificatoare de la părțile interesate;

Înregistrări adecvate ale sistemului de management al calității;

Lecții învățate din experiențele trecute;

Rezultatele autoevaluării;

Procese care oferă o avertizare timpurie a unei stări de necontrolat care se apropie.

Astfel de date oferă informații pentru elaborarea unui plan eficient și eficient de prevenire a pierderilor și stabilirea priorităților pentru fiecare proces și produs, pentru a satisface nevoile și așteptările părților interesate.

Rezultatele evaluării eficacității și eficienței planurilor de prevenire a pierderilor ar trebui să fie utilizate ca rezultat al revizuirii managementului și utilizate ca intrare pentru modificarea planului și ca intrare pentru procesele de îmbunătățire.

GOST R ISO 9001 -2001 Sisteme de management al calitatii. Cerințe

8.5.3. Actiune preventiva

Organizația trebuie să determine acțiuni pentru eliminarea cauzelor potențialelor neconformități pentru a preveni apariția acestora. Acțiunea preventivă ar trebui să fie adecvată posibilelor consecințe ale problemelor potențiale.

Ar trebui dezvoltată o procedură documentată pentru a defini cerințele pentru:

a) identificarea potenţialelor neconformităţi şi cauzele acestora;

b) evaluarea necesităţii de acţiune pentru prevenirea apariţiei neconformităţilor;

c) determinarea și implementarea acțiunilor necesare;

d) înregistrări ale rezultatelor acțiunilor întreprinse;

e) analiza acţiunilor preventive întreprinse.

8.5.4. Îmbunătățirea continuă a organizației

Pentru a asigura viitorul organizației și satisfacția părților interesate, managementul trebuie să creeze un mediu cultural care să favorizeze angajarea oamenilor în căutarea activă a oportunităților de îmbunătățire a performanței procesului, a performanței și a performanței produsului.

Pentru a implica angajaţii management de top Ar trebui creat un mediu în care să fie delegată autoritatea, astfel încât oamenii să-și asume responsabilitatea pentru identificarea domeniilor în care organizația își poate îmbunătăți performanța.

Acest lucru poate fi realizat prin activități precum:

Stabilirea de obiective pentru angajații organizațiilor, precum și în cadrul proiectelor;

Comparație cu realizările și cele mai bune practici ale concurenților;

Recunoaștere și recompensă pentru obținerea de îmbunătățiri;

Claritatea sugestiilor, inclusiv răspunsul în timp util al conducerii.

Pentru a oferi un cadru pentru activitățile de îmbunătățire, managementul de vârf trebuie să definească și să implementeze un proces de îmbunătățire continuă care poate fi aplicat proceselor ciclului de viață al produsului, proceselor de asistență și altor activități.

Pentru a obține eficacitatea și eficiența procesului de îmbunătățire, ar trebui să se acorde atenție ciclului de viață al produsului și proceselor de suport în ceea ce privește:

Eficacitate (de exemplu, gradul de îndeplinire a cerințelor);

Eficiență (de exemplu, consumul de resurse în termeni de timp și bani pe unitate de producție);

Influențe externe (de exemplu, modificări ale legilor și reglementărilor);

Slăbiciune potențială (cum ar fi lipsa capacității sau alinierea);

Oportunități pentru cele mai bune practici;

Managementul schimbărilor planificate și neplanificate;

Măsurarea beneficiilor planificate.

Acest proces de îmbunătățire continuă ar trebui utilizat ca mijloc de îmbunătățire a eficienței interne și a eficienței organizației și de a spori satisfacția clienților și a altor părți interesate.

Managementul ar trebui să susțină îmbunătățiri sub formă de activități incrementale în desfășurare, care sunt parte integrantă a proceselor existente și oportunități inovatoare pentru a maximiza valoarea organizațională și a părților interesate.

Exemple de intrări pentru a sprijini procesul de îmbunătățire includ informații derivate din:

Date de validare;

Datele rezultatelor procesului;

Date de testare;

Date de autoevaluare;

Cerințe specificate și feedback din partea părților interesate;

Experiența angajaților organizației;

Date financiare;

Date despre caracteristicile produselor;

Date de livrare a serviciilor.

Conducerea trebuie să se asigure că modificările aduse unui produs sau proces sunt aprobate, prioritizate, planificate, susținute logistic și gestionate pentru a satisface cerințele părților interesate și nu depășesc capacitățile organizației.

Anexa B oferă un proces de îmbunătățire continuă pentru utilizare de către o organizație.