Metode de planificare strategică în organizație. Elaborarea unui plan strategic de dezvoltare a întreprinderii. Analiza contextului extern și intern al organizației

Economia se schimbă atât de repede încât doar planificarea strategică la nivelul întreprinderii va ajuta la construirea unei prognoze oficiale a riscurilor și oportunităților potențiale. Este această metodă care ajută managementul sau proprietarul să stabilească obiective pe termen lung, să creeze un plan de implementare a acestora care să minimizeze riscurile și să includă sarcinile diviziilor companiei.

Care sunt caracteristicile planificării tactice, operaționale și strategice în întreprindere?

Cei care sunt serios implicați în afaceri stabilesc de obicei un fel de obiectiv strategic pentru companie. Ea, la rândul său, constă din mai multe subobiective, care includ sarcini. Adică, procesul de îndeplinire a planurilor în companie se desfășoară de la stabilirea celui mai mare și mai semnificativ obiectiv până la implementarea sarcinilor mici de zi cu zi.

Pentru a optimiza procesul de planificare, acesta este împărțit în mai multe tipuri:

• tactic;
• operațional;
• strategic.

Planificare strategica

Cel mai comun tip de planificare este strategic. Nu trebuie comparat cu termen lung. Dezvoltarea strategiei unei companii înseamnă stabilirea unui obiectiv mai larg. De exemplu, L. Mittala, aderând la strategia de a economisi la maximum, a devenit unul dintre cei mai bogați oameni din lume. Strategia a fost reducerea costurilor la limita principalelor parametri ai activităților (personal, materii prime, resurse etc.).

Managerul sau proprietarul este implicat în planificarea strategică.

Planificare tactică

În perioada sovietică, planurile pe termen mediu erau stabilite la întreprinderi. Planificarea tactică este un pic ca această practică, dar există încă diferențe semnificative. În același timp, planurile sunt limitate în timp, dar acesta este timpul alocat pentru implementarea obiectivelor. Planificarea tactică este o consecință a planificării strategice. L. Mittal la întreprinderea sa și-a stabilit obiective tactice precum optimizarea personalului, achiziționarea de zăcăminte de cărbune pentru producerea propriei materii prime, automatizarea proceselor de afaceri și de producție.

De regulă, șefii de divizii sunt implicați în dezvoltarea planului tactic. Dacă este vorba despre o companie mică, această sarcină este inclusă în gama de responsabilități ale șefului întregii organizații.

Planificare operationala

Planurile operaționale sunt create pe o perioadă scurtă de timp. În funcție de circumstanțe, poate fi planificarea acțiunilor pentru o zi, câteva zile, o săptămână. Cu toate acestea, va fi mai bine pentru personal și pentru tine dacă există o listă de sarcini pentru fiecare zi care se poate schimba cu ușurință în funcție de situație. Planificare operationala vă permite să înregistrați rezultatele și să exercitați controlul.

În unele domenii de activitate, este mai convenabil să se formeze întreprinderi tipuri diferite planuri de toate cele trei tipuri. De exemplu, planificare financiara, marketingul sau investiția se realizează la nivel operațional și tactic.

Diverse metode de planificare vă vor permite să organizați munca cât mai eficient posibil, să selectați performanții potriviți și să monitorizați implementarea sarcinilor.

Cum să întocmești un plan strategic de dezvoltare

Mulți directori cred în mod eronat că planurile strategice pe termen lung pot fi înlocuite cu succes cu planuri de vânzări. Dezvoltarea companiilor conduse de astfel de lideri este îngreunată de lipsa de înțelegere de către conducerea de vârf a obiectivelor afacerii și, în consecință, neutilizarea fondurilor pentru atingerea acestor obiective.

Pentru a preveni blocarea companiei în rutină, are nevoie de un plan strategic. Descărcați exemplu algoritm pentru elaborarea și implementarea unui plan strategic puteți în articolul revistei electronice „Directorul general”.

Principalele obiective ale planificarii strategice in intreprindere

Definiția planurilor strategice în cadrul companiei este, de asemenea, de a forma și transfera către funcționarul desemnat o astfel de măsură de responsabilitate și autoritate care să îi permită să gestioneze pe deplin compania pe tot parcursul mandatului său. Planificarea strategică are următoarele obiective:

1. Crearea și prezentarea unui model de întreprindere în perspectivăîn ceea ce priveşte domeniul său de activitate, misiune, dezvoltare.

2. Stabilirea obiectivelor director general sau director pe întreaga perioadă a activităților sale în conformitate cu contractul încheiat.

La implementarea scopurilor și obiectivelor planului strategic al companiei, merită să ne amintim posibilele probleme care împiedică mișcarea înainte. Aceste probleme trebuie identificate și trebuie găsite modalități de a le rezolva. Cele mai importante sarcini în acest tip de planificare sunt considerate a fi următoarele:

• analiza procesului de creștere a activităților companiei încă de la început, precum și respectarea planurilor strategice conturate;
• evaluarea externă și dezvoltare internă companiile de astăzi;
• ajustarea misiunii și viziunii companiei în domeniul său de activitate;
• stabilirea unor obiective comune de dezvoltare;
• analiza problemei principale în managementul întreprinderii și dezvoltarea unei metode de eliminare;
• dezvoltarea conceptului de întreprindere;
• căutarea oportunităților și modalităților de implementare a acestora pentru transferul companiei în sfera activă a TO-BE;
• crearea și distribuirea acțiunilor proactive pentru implementarea planului strategic;
• definitivarea anumitor nuante si prevederi in domeniile firmei, in functie de planificare strategica: investiții, finanțe, marketing etc.

Planificarea strategică a întreprinderii: avantaje și dezavantaje

Planificarea strategică la o întreprindere este formularea și stabilirea sarcinilor importante din punct de vedere strategic pe baza previziunilor activităților companiei în fața schimbărilor. factori externi, precum și identificarea celor mai importante domenii de dezvoltare și selectarea modalităților de îndeplinire a sarcinilor.

Acest tip de planificare se bazează pe aplicarea instantanee idei inovatoare, precum și acțiuni proactive cu minimizarea riscurilor și dezvoltarea accelerată a companiei.

Metoda strategică de planificare diferă de cea tactică prin următoarele caracteristici:

1. Prognoza proceselor și rezultatelor viitoare se face pe baza unei analize strategice a activităților întreprinderii, a riscurilor, a oportunităților de schimbare a situației în direcția acestora etc., și nu prin respectarea tendințelor deja stabilite.
2. Aceasta este o metodă care consumă mai mult timp și mai mult resurse, dar oferă informații mai precise și mai complete în cele din urmă.

Procesul de realizare a acestei planificări în companie se realizează prin următoarele acțiuni:

1. Determinarea celor mai importante sarcini și obiective pe termen lung.
2. Organizarea departamentelor importante din punct de vedere strategic din companie.
3. Stabilirea obiectivelor la desfășurarea activităților de cercetare în zona de marketing.
4. Analiza situaţiei actuale şi determinarea vectorului de dezvoltare în sfera economică.
5. Planificarea creșterii producției, dezvoltarea unei strategii de marketing pentru companie în ansamblu.
6. Determinarea unui set de instrumente pentru atingerea obiectivelor stabilite.
7. Efectuarea măsurilor de control cu ​​ajustarea strategiei dacă este necesar.

Planificarea strategică are propriile sale caracteristici:

• se caracterizează prin analiza constantă a activităților externe pentru a identifica riscurile potențiale, problemele care pot afecta munca, precum și tendințele, alternativele de dezvoltare etc.;
• activitatea economică a întreprinderii se adaptează cu ușurință la circumstanțe în schimbare;
• procesul de optimizare a sarcinilor atribuite se desfășoară tot timpul;
• este axat pe cele mai importante obiective formate și etape ale dezvoltării companiei;
• planificarea în companie este repartizată optim de la cele mai înalte poziții la cele mai mici;
• există o corelaţie constantă a planurilor tactice şi strategice.

Avantajele acestui tip de planificare sunt următoarele:

1. Planurile se bazează pe probabilități rezonabile și predicții de evenimente.
2. Conducerea companiei are capacitatea de a stabili obiective pe termen lung.
3. Este posibil să luați decizii pe baza planurilor strategice stabilite.
4. În același timp, riscul în luarea cutare sau cutare decizie scade.
5. Unește obiectivele stabilite și performanții acestora.

Cu toate acestea, pe lângă avantaje, există și o serie de dezavantaje.

Planificarea strategică, prin însăși natura sa, nu oferă o descriere clară a viitorului. Rezultatul acestui tip de planificare va fi crearea unui model de comportament potențial și a poziției dorite pe piață a companiei în viitor, dar rămâne neclar dacă compania va rămâne pe linia de plutire până la acel moment.

Planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru elaborarea și implementarea unui plan. Obiectivele sunt stabilite și implementate prin următoarele acțiuni:

• compania monitorizează constant activitatea externă;
• personalul de stabilire a obiectivelor are O un grad mai mare de profesionalism și gândire creativă;
• compania este activ inovatoare;
• toți angajații sunt implicați în implementarea obiectivelor stabilite.

O mulțime de resurse, financiare și de timp, trebuie investite în planificarea strategică. Planificarea tradițională nu necesită atât de mult efort.

Consecințele neîndeplinirii planurilor strategice sunt de obicei mult mai grave decât cele ale planificării convenționale.

Planificarea singură nu va produce rezultate. Ar trebui pregătite mecanisme pentru implementarea sarcinilor atribuite.

Procesul de planificare strategică în întreprindere este necesar pentru a identifica posibile opțiuni de dezvoltare în domeniul economic și sfere sociale statul ca întreg. Compania și agențiile guvernamentale ar trebui să coopereze cu privire la schimbul de informații pe bază voluntară.

În ce constă sistemul de planificare strategică la întreprindere?

Conceptul de planificare strategică este astăzi alcătuit din următoarele puncte „decizie – efectuarea schimbărilor – control”. Adică putem spune că acest tip de planificare se bazează pe trei elemente: decizia de a face ceva, efectuarea anumitor modificări după aceea și monitorizarea rezultatului. Fiecare element este un proces organizat.

Planificarea strategică este asigurată datorită diferitelor subsisteme ale întreprinderii: personal, metodologic, informațional și analitic. Cu alte cuvinte, planificarea strategică poate fi reprezentată ca un set de subsisteme care, atunci când interacționează, ajută la atingerea obiectivelor stabilite.

Subsistem pentru luarea deciziilor strategice

Acest element constă în metode de identificare a problemelor companiei, analiza modalităților eficiente de a le elimina și luarea deciziilor care vor îmbunătăți performanța organizației în viitor. Subsistemul include un anumit cerc de persoane care se ocupă de problemele identificate, precum și un set de acțiuni de analiză și căutare a soluțiilor optime.

Subsistemul de management al schimbărilor

Acest element este un set de instrumente care vă permit să elaborați planuri și să pregătiți proiecte pentru a face modificările necesare structurii sau activităților funcționale ale companiei.

Cu toate acestea, nu vor apărea planuri și nici un program nu se va realiza pe cont propriu. Acest lucru necesită oameni proactivi. Acești oameni, împreună cu managerii, sunt cei care realizează procesele de strategie, planificare și modelare de afaceri.

1. La elaborarea strategiei, conducerea elaborează o viziune asupra locului viitor al companiei în economia externă, a activităților acesteia și a mijloacelor prin care va fi atinsă această poziție.
2. Cu ajutorul planificării, se discută activități alternative ale companiei într-o situație dată, pe baza faptelor, se fac ipoteze despre ceea ce o așteaptă în viitor;
3. În modelarea afacerilor, modelele de comportament de afaceri ale unei companii sunt construite sau modificate pe baza unor obiective pe termen lung și a unei misiuni desemnate.

Subsistemul de control strategic

Acest element face posibilă evaluarea modului în care strategia aleasă este implementată, ce schimbări au loc în cadrul companiei și în activitățile sale externe, modul în care obiectivele stabilite corespund planurilor elaborate și, de asemenea, permite, dacă este necesar, modificarea dezvoltării. scenariul planului strategic în timp util.

Aceștia controlează partea deja finalizată a programelor și proiectelor planificate anterior. Este necesar să însumăm rezultatele pentru a-i motiva pe lideri. Rapoartele ar trebui să descrie nu numai rezultatele obținute, ci și problemele strategice întâmplate sau posibile.

Subsistem informațional și analitic

Cu ajutorul acestui element, tuturor participanților direcți în procesul de planificare strategică li se oferă cele mai recente și informații la zi despre evenimentele care au loc în interiorul și în afara companiei.

Acest subsistem are ca scop implementarea integrală a obiectivelor strategice stabilite folosind surse și tehnologii de informare.

Adică, nu doar informează participanții despre procesele de zi cu zi. Pe lângă raportarea oficială zilnică, are sarcini la un nivel mai global.

Subsistemul metodologic

Acest subsistem este creat pentru a desfășura procesul de suport informațional complet al întreprinderii în timpul dezvoltării unui plan strategic. Informațiile sunt extrase, analizate și aplicate.

Aspectul metodologic al activităților companiei constă în diverse metode de colectare și aplicare a informațiilor importante din punct de vedere strategic în procesul de management, stabilirea obiectivelor strategice și monitorizarea implementării acestora. De asemenea, reprezintă instrumente pentru implementarea obiectivelor strategice stabilite.

Subsistemul organizatoric și personal

Elementul specificat reprezintă interacțiunea dintre activitățile organizaționale și politica de personal. Cu o conducere competentă, ei organizează forme speciale de interacțiune la întreprindere, care sunt utilizate în formularea și implementarea planurilor strategice.

Subsistemul de management al planificarii strategice

Subsistemul specificat este utilizat pentru realizarea strategiilor și planurilor elaborate, a procesului de management și controlul acestuia, precum și pentru a afla cât de eficiente sunt procesele în desfășurare și dacă este nevoie de îmbunătățirea acestora.

Implementarea activităților acestui subsistem are loc cu ajutorul unei subdiviziuni autonome special organizate. Implementează strategiile dezvoltate, organizează procesele necesare pentru aceasta, monitorizează implementarea și rezultatele acestora. Toate acestea se realizează cu sprijinul cadrului normativ și metodologic și pe baza documentelor oficiale.

Organizarea în etape a planificării strategice în întreprindere

Stabilirea obiectivelor strategice la nivelul întreprinderii parcurge următoarele etape:

Etapa 1. Determinarea misiunii întreprinderii

Procesul de identificare a misiunii presupune un răspuns la întrebarea de ce există o întreprindere, care este rolul și locul acesteia în sfera economică externă. Stabilirea unei misiuni strategice este importantă pentru o întreprindere pentru a desfășura atât activități interne, cât și externe. În activitățile interne, un rol clar definit ajută personalul să simtă unitate, să adere la o cultură a comportamentului.

În activitățile externe, misiunea clar enunțată ajută la stabilirea unei imagini unice a companiei pe piață, doar imaginea ei caracteristică, vorbește despre rolul întreprinderii în sfera economică și socială, precum și despre modul în care ar trebui să fie percepută de către cumpărători. .

Declarația de misiune constă din patru elemente:

• studiul istoriei apariției și activităților companiei;
• studiul domeniului de activitate;
• definirea obiectivelor principale;
• revendicările strategice ale companiei.

Etapa 2. Formularea scopurilor și obiectivelor pentru funcționarea întreprinderii

Obiectivele stabilite nu arată doar starea în care va ajunge compania după ce le va îndeplini, ci ar trebui să motiveze și angajații să le implementeze.

Prin urmare, obiectivele trebuie să îndeplinească următorii parametri:

• funcționalitate - este important să se definească funcțiile obiectivelor stabilite, deoarece liderul trebuie să fie capabil să adapteze scopul și să-l delege într-un mod adecvat;
• selectivitatea – anumite resurse sunt întotdeauna implicate în îndeplinirea scopului. Dar dacă acestea sunt insuficiente, ar trebui alocate niște obiective specifice asupra cărora să se concentreze și pentru realizarea cărora se folosesc resurse și eforturi. Adică există un fel de selectivitate a scopurilor;
• multiplicitate - scopurile și obiectivele sunt stabilite pentru toate domeniile importante din activitățile companiei;
• realizabilitate, realitate - obiectivele trebuie să fie reale. Angajații trebuie să înțeleagă că, deși atingerea unui obiectiv va necesita o muncă foarte grea, dar până la urmă este realist să le atingă, ei se află în limitele capacităților. Stabilirea unor obiective nerealiste, de neatins, demotivează, afectează negativ activitățile angajaților și, ca urmare, compania în ansamblu;
• flexibilitate - ar trebui să fie posibilă schimbarea scopului sau a mijloacelor de realizare a acestuia în procesul de lucru la implementarea acestuia, dacă acest lucru este cerut de factori din activitățile externe sau interne ale companiei;
• măsurabilitatea - scopul trebuie să fie măsurabil atât în ​​dimensiune cantitativă, cât și calitativă, și nu numai la momentul stabilirii, ci și în timpul lucrului la implementarea acestuia;
• compatibilitate - toate obiectivele stabilite în companie trebuie să fie compatibile între ele. Adică, obiectivele pe termen lung ar trebui să îndeplinească cerințele misiunii companiei, iar obiectivele pe o perioadă mai scurtă de timp ar trebui să rezulte din obiectivele pe termen lung;
• acceptabilitate - la momentul stabilirii obiectivului, trebuie luate în considerare interesele proprietarilor de afaceri, managerilor, angajaților companiei, partenerilor, clienților etc.;
• specificitatea - scopul trebuie precizat clar. Ar trebui să fie clar în ce mod va acționa compania, ce se va întâmpla când obiectivul va fi atins, care vor fi rezultatele, cine este implicat în implementarea acestuia și pentru cât timp.

Structura obiectivelor în stabilirea planurilor este dezvăluită în două moduri. Prima este centralizarea. Reprezintă stabilirea obiectivelor de către conducerea companiei. A doua abordare este descentralizarea. În acest caz, atât managementul, cât și angajații de la toate nivelurile sunt implicați în stabilirea obiectivelor.

Structura obiectivelor este determinată prin trecerea secvențială a patru etape:

• prelucrarea datelor privind activitățile externe ale întreprinderii;
• stabilirea unor obiective globale clare;
• construirea obiectivelor în ordinea importanței;
• stabilirea unor obiective specifice pentru anumite evenimente.

Etapa 3. Analiza si evaluarea mediului extern

La analizarea activităților externe și a mediului se iau în considerare două componente: macro-mediul și micro-mediul:

La studierea macromediului se analizează următoarele elemente:

• activitatea economică și nivelul acesteia de dezvoltare;
• suport juridic;
• sferele sociale și culturale ale vieții;
• nivelul de dezvoltare tehnică și științifică;
• nivelul infrastructurii;
• starea politică a societății;
• nivelul resurselor, starea mediului.

Micromediul companiei include acele firme care se află în interacțiune directă cu firma, adică sunt studiate întreprinderile care sunt în contact permanent cu aceasta. Acestea includ:

• firme furnizori;
• firme-consumatori de produse manufacturate;
• organizații intermediare, inclusiv între firma studiată și stat (serviciu fiscal, companii de asigurări etc.);
• întreprinderi concurente;
• diverse societăți, comerciale și necomerciale, care afectează imaginea publică formată a companiei (de exemplu, mass-media, Societatea pentru Protecția Drepturilor Consumatorului etc.).

Pasul 4. Analiză și evaluare structura internaîntreprinderilor

Studiul mediului intern al întreprinderii ajută la înțelegerea resurselor și oportunităților potențiale disponibile pentru companie în deplasarea către obiectivele stabilite.

În același timp, se efectuează analize și studii în următoarele domenii:

• marketing;
• producție;
• cercetare și inovare;
• distributia produselor;
• oportunități de resurse.

Munca analitică în acest caz implică studiul riscurilor potențiale pentru activitățile companiei, precum și determinarea trăsăturilor pozitive și negative inerente companiei.

Studiile factorilor externi și interni sunt efectuate folosind următoarele metode matrice:

• Stickland și Thompson;
• Grupul consultativ din Boston;
• Analiza SWOT.

Etapa 5. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice

Alternativele sunt elaborate pentru a determina modul de realizare a scopurilor și obiectivelor identificate în misiunea organizației. Scenariul va depinde de poziția actuală a companiei.

În același timp, atunci când elaborați o alternativă strategică, trebuie să decideți asupra a trei puncte:

• ce activități sunt lichidate;
• ce activitate se desfășoară;
• în care direcţia de afaceri să înceapă o nouă activitate.

Strategia este dezvoltată pe următoarele domenii:

• atingerea nivelului de lider în postura de reducere a costurilor de producție;
• prezența și dezvoltarea constantă a activităților într-o zonă specifică a pieței;
• lansare constantă și de înaltă calitate a sortimentului stabilit.

Etapa 6. Alegerea unei strategii

Pentru a alege cea mai eficientă strategie, trebuie să te bazezi pe un sistem clar construit și coordonat al activităților companiei. Alegerea strategiei trebuie să fie clară și lipsită de ambiguitate. Adică, ar trebui aleasă o direcție care este cea mai potrivită pentru activitățile acestei companii. Etapele în care este elaborată strategia și modul în care aceasta este comunicată echipei, au o formă generalizată și, în funcție de activitățile companiei, se pot schimba.

Etapa 7. Implementarea strategiei

Acest proces este o verigă foarte importantă în activitățile companiei. Într-adevăr, dacă va avea succes, va duce la implementarea deplină a planurilor strategice stabilite. Implementarea se realizează folosind un set de acțiuni: se elaborează diverse programe și proceduri, din care se întocmesc planuri pe perioade lungi și scurte. Pentru implementarea completă, efectuați următoarele acțiuni:

• familiarizați angajații companiei cu obiectivele stabilite, astfel încât aceștia să participe la procesul de realizare a acestora;
• compania asigură întotdeauna resursele necesare implementării cu succes, pregătește un plan pentru implementarea acesteia;
• in desfasurarea activitatilor pentru atingerea scopurilor stabilite, managerii de la fiecare nivel actioneaza in conformitate cu puterile si sarcinile care le revin.

Etapa 8. Evaluarea strategiei alese (implementate).

Strategia se evaluează răspunzând la întrebarea – va putea firma să atingă obiectivele stabilite? Dacă strategia dezvoltată oferă un răspuns pozitiv la această întrebare, atunci aceasta este analizată în continuare prin parametri de acest fel:

• cât de mult se corelează cu solicitările pentru activități externe;
• cat de mult se coreleaza cu potentialul de dezvoltare al companiei;
• cât de acceptabil este nivelul de risc în această strategie.

Se evaluează implementarea strategiei. Feedback-ul ajută la monitorizarea acestui proces și la efectuarea modificărilor, dacă este necesar.

Metode de planificare strategică în întreprindere

Există o clasificare a metodelor de planificare strategică în întreprindere, în funcție de momentul în care sunt aplicate.

Metoda 1. Analiza SWOT

Acest tip de analiză a fost creat pentru a determina eficacitatea/ineficiența activităților companiei pe piața externă. Acesta este un fel de chintesență a unui volum analitic mare de informații care vă permite să înțelegeți și să trageți o concluzie despre următorii pași ai întreprinderii. Unde să te muți, cum să te dezvolți, cum să aloci resursele. În urma acestei analize, se creează o strategie de marketing sau un comportament perceput pentru a-l testa.

Metoda clasică de analiză SWOT funcționează prin compararea companiei cu cei mai importanți concurenți. Pe baza rezultatelor obținute se identifică avantajele și dezavantajele activităților întreprinderii, riscurile și posibilele succese.

Metoda 2. „Arborele obiectivelor”

Această metodă presupune împărțirea celui mai global obiectiv în sarcini mai mici, care sunt, de asemenea, împărțite în altele și mai mici. Metoda este foarte importantă pentru studiul diferitelor sisteme de management, deoarece este posibilă reprezentarea activităților companiei sub forma implementării secvențiale a scopurilor și obiectivelor stabilite. Metoda arborelui de obiective ar trebui folosită fie și numai pentru că vă permite să creați o coloană vertebrală, un cadru stabil care va rămâne neschimbat în condiții de schimbare a factorilor și a circumstanțelor.

Metoda 3. Matricea BCG

Acest instrument se mai numește și Matrix BCG. Este utilizat pentru analiza strategică a companiei și a produselor fabricate în zona economică și comercială de activitate. Pentru analiză sunt luate date despre volumul cotei de piață a unei anumite întreprinderi și creșterea acesteia. Această metodă este destul de simplă, dar în același timp este foarte eficientă. Prin urmare, este folosit nu numai în sectoarele economice, ci și în cele de marketing și management. Folosind matricea, puteți vedea cele mai de succes și mai nelichide produse sau departamente ale companiei. Cu ajutorul acestuia, un marketer sau manager va înțelege ce produs sau departament al companiei ar trebui să fie vizat pentru dezvoltare și care ar trebui redus sau eliminat cu totul.

Metoda 4. Matricea McKinsey

Acest tip de matrice ca instrument de planificare a fost dezvoltat de departamentul special creat al McKinsey. Comanda de dezvoltare a fost dată de compania General Electric. Metoda este o matrice BCG îmbunătățită. Cu toate acestea, în comparație cu acesta din urmă, permite o finanțare mai flotantă a strategiei urmărite. De exemplu, dacă pe baza analizei s-a constatat că firma este slabă ca concurent pe piață, iar dinamica creșterii pieței nu este vizibilă, atunci finanțarea activităților din acest domeniu poate fi oricum continuată. Deoarece există probabilitatea unei scăderi a riscului în această zonă sau apariția unui efect sinergic din cauza mai multor munca eficientaîn alte domenii de activitate.

Metoda 5. Matricea Ansoff

Acest tip de matrice este o metodă de analiză în managementul strategic inventată de Igor Ansoff. Se mai numește și matrice produs-piață.

Această matrice poate fi reprezentată ca un câmp de coordonate, unde produsele firmei (existente și noi) vor fi amplasate pe axa orizontală, iar piețele în care este prezentă compania (deja folosite și potențiale noi) vor fi amplasate pe verticală. axă. Intersecția axelor dă patru puncte.

Matricea rezultată oferă 4 opțiuni pentru strategiile de marketing pentru creșterea vânzărilor și/sau menținerea volumului existent: acoperirea de noi piețe, dezvoltarea în actuala piață de vânzare, dezvoltarea sortimentului, extinderea piețelor și a gamei de produse.

Opțiunea adecvată este aleasă în funcție de cât de des va putea compania să actualizeze sortimentul și de cât de saturată este piața în acest moment. Puteți combina două sau mai multe opțiuni.

1. Acoperirea de noi piețe - intrarea pe noi piețe de vânzare cu un produs existent. În același timp, se presupune că piețele sunt de diferite scări - internaționale, regionale, naționale;
2. Dezvoltarea pe piata actuala de vanzari - desfasurarea diverselor activitati din sfera marketingului in vederea intaririi pozitiei produsului in piata;
3. Dezvoltare gama de produse - oferta Produse noi pe piata existenta pentru a consolida pozitia companiei;
4. Diversificare - extinderea piețelor de vânzare, atragerea de noi piețe, precum și extinderea gamei de produse. Cu toate acestea, ar trebui să fim atenți la difuzarea eforturilor.

Planificarea scenariului- nu cu mult timp în urmă a apărut un instrument de stabilire a planurilor strategice la o întreprindere. Cu ajutorul acestuia se dezvoltă scenarii alternative pentru viitorul companiei. Această metodă analizează activitățile externe ale organizației și combină atât informațiile reale cunoscute, cât și punctele importante asumate în formarea unui scenariu. Alternativele dezvoltate combină în mod necesar predeterminate (care există pur și simplu în acest moment) și opțiuni încă nedefinite pentru dezvoltarea unor puncte importante de activitate. Strategia întreprinderii de planificare strategică, dezvoltată pe baza metodei scenariului, se caracterizează prin flexibilitate și permite companiei să opereze cu succes în diferite situații.

Metoda 6. Metoda SADT

O altă metodă numită Tehnica de analiză și proiectare structurată (abreviată ca SADT) este un set de acțiuni care construiește un model al unui obiect specific într-o anumită zonă. Este o metodă de analiză și creare de proiecții. Cu ajutorul acestuia se determină structura funcțională a obiectului, cu alte cuvinte, legătura dintre acțiunile efectuate de acesta și analiza acțiunilor în sine.

Metoda 7. IDEF0

Ca o continuare a celei precedente, a fost dezvoltată metoda IDEF0, a cărei esență este construirea unui model și a unui grafic al funcționalității obiectului. Descrie procesele din afaceri cu o indicație a relației subordonate a obiectelor și, de asemenea, le formalizează. Metoda explorează legătura logică a lucrărilor, dar nu succesiunea lor temporală. Informațiile obținute pot fi prezentate sub forma unei „cutii negre” cu deschideri pentru intrări și ieșiri, mecanisme în interior, ale căror contururi apar treptat până la nivelul cerut. Cu ajutorul IDEF0, proiectele sunt organizate pentru a modela diverse procese (de exemplu, organizatorice, administrative etc.).

• Cum să găsiți inspirație pentru provocările strategice

Care sunt problemele asociate cu planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii

Astăzi, există o tendință tristă de respingere a metodei de planificare strategică globală de către strat manageri cheie... Și te face să te întrebi care este motivul. Și a existat chiar o perioadă în care managementul strategic a fost popular și aplicat peste tot? Se poate concluziona că „formula de aur” pe care au încercat să o derive și să o aplice nu a funcționat, iar acest lucru s-a întâmplat din cauza mai multor factori. Iată câteva dintre motivele care au influențat evaluarea situației actuale în domeniul planificării strategice de către oamenii de afaceri actuali.

1. Unul dintre motivele principale este că legătura dintre strategia întreprinderii - proiecte și activități care stau la baza, chiar și cu ajutorul BSC, este foarte greoaie. Evenimentele reale arată că este necesară corelarea, de exemplu, a cardurilor corporative, dar aceasta este neprofitabilă din cauza lipsei de resurse gratuite.
2. Astăzi, planificarea strategică și metodele sale sunt prea statice, mecanice și nu au flexibilitatea necesară. Prin urmare, în anumite etape, modelul construit se dovedește a fi irelevant. Aici, modelarea scenariilor ar putea fi solicitată pentru ajutor pentru a crea modele ale diferitelor versiuni ale afacerii curente, dar aceasta ar necesita finanțare suplimentară pentru a organiza o structură specială de planificare.
3. Al treilea motiv este o problemă pur rusească, și anume că câștigurile de capital și profit devin baza planificării strategice în afaceri. Și pe de o parte, acesta este un obiectiv demn, mai ales din punctul de vedere al unui proprietar de afaceri. Dar la noi, această poziție permite ca numărul investitorilor speculativi să crească peste numărul acționarilor cheie de bună credință. Mai mult, atitudinea acestor două părți față de sarcinile strategice stabilite diferă de obicei fundamental. Drept urmare, primul tip vrea să-și vândă participația în cel mai profitabil mod, așa că câștigurile de capital sunt importante pentru el. O strategie dezvoltată sub influența unui astfel de mesaj, s-ar putea spune, devalorizează însuși faptul de a stabili obiective strategice.

Planificarea strategică formează un plan pe termen lung (peste 3-5 ani, în funcție de stabilitatea și incertitudinea mediului extern) și determină strategia de dezvoltare a întreprinderii ca bază de bază pentru funcționarea stabilă și durabilă pe termen lung a întreprinderii. companie. În conformitate cu aceasta, planificarea strategică identifică și ia în considerare modelele economice în interacțiunea multor interne și externe procesele economice, factori și fenomene.

Procesul de planificare strategică în întreprinderi include implementarea următoarelor funcții interdependente:

1) determinarea perspectivei pe termen lung, a idealurilor de bază, a scopurilor și obiectivelor dezvoltării întreprinderii;

2) crearea condițiilor pentru o dezvoltare fiabilă și stabilă pe termen lung a întreprinderii;

3) formarea unor premise performanță eficientăîntreprinderilor pe baza implementării strategiei printr-un set de planuri curente și pe termen mediu.

În conformitate cu aceasta, în procesul de planificare strategică se efectuează justificarea:

Scopul prospectiv al dezvoltării întreprinderii, rafinarea acesteia, luând în considerare schimbările în condițiile activităților sale;

Strategia de dezvoltare a întreprinderii, în care se formulează conceptul și direcțiile principale de dezvoltare;

Planul de dezvoltare (strategic) pe termen lung al întreprinderii.

Planul strategic identifică sarcinile care, în concordanţă cu conceptul, trebuie rezolvate pentru atingerea scopurilor în fiecare etapă a dezvoltării întreprinderii. Indică principalii parametri de dezvoltare, măriți cantitativi și indicatori calitativi... Planul strategic îmbină două aspecte ale planificării - ținta și resursa, adică leagă obiectivele de posibilitățile de realizare a acestora, ceea ce presupune consistența internă a indicatorilor și secțiunilor sale. Întrucât resursele pot fi limitate în fiecare etapă a dezvoltării întreprinderii, planul strategic nu numai că prevede realizarea obiectivelor cu ajutorul lor, ci dezvoltă și metode de extindere a tipurilor și creșterea volumului acestor resurse.

Planificarea strategică vă permite să transformați dezvoltarea pe termen lung, stabilă și competitivă a activităților oricărei întreprinderi într-un proces controlat de deplasare intenționată de la starea inițială de lucruri (dacă nu satisface managementul) la scopul urmărit. Traiectoriile unei astfel de mișcări pot fi diferite, fiecare dintre ele corespunde unei anumite opțiuni de dezvoltare, iar alegerea celei mai eficiente opțiuni este una dintre sarcinile planificării strategice.

Elaborarea oricărui plan se bazează pe definirea stărilor inițiale și finale, asupra cărora se concentrează atenția în procesul de elaborare a planului.

În planificarea strategică la determinarea stare finalăîntreprinderilor pe termen lung, sunt utilizate două abordări: planificarea de la nivelul atins în conformitate cu tiparele și tendințele predominante în dezvoltarea întreprinderii și planificarea din obiectivele finale. În primul caz, se presupune că ratele de creștere existente și mecanismul de gestionare a activităților întreprinderii nu se modifică semnificativ în perioada de planificare.

Aceasta ia în considerare oportunitățile de resurse, extinderea acestora și îmbunătățirea calitativă în cadrul ratelor și proporțiilor stabilite. O sarcină importantă rezolvată cu această abordare este realizarea parametrilor corespunzători de echilibru între resurse (materiale, financiare și de muncă) și volumul întreprinderii. Metodologic, această abordare constă în faptul că, pe baza resurselor preconizate, sunt optimizate ritmurile de creștere ale volumului vânzărilor și producției de bunuri și servicii, precum și proporțiile de dezvoltare a diviziilor întreprinderii. Aceste proceduri se încheie cu elaborarea unor măsuri de îmbunătățire a eficienței bazei de resurse. Abordarea bazată pe resurse trebuie luată în considerare împreună cu abordarea vizată.

Planificarea din obiectivele finale presupune:

Clarificarea scopurilor si obiectivelor intreprinderii, tinand cont de indicatorii de prognoza legati de mediul intern si extern;

Justificarea stării dorite (ideale) a întreprinderii pe termen lung, ținând cont de condițiile externe de funcționare a acesteia;

Analiza principalelor condiții și caracteristici ale mediului intern, analiza etapelor și modelelor de dezvoltare a întreprinderii în viitor după atingerea nivelului dorit, evaluarea problemelor apărute în acest caz, clarificarea gradului de furnizare a necesarului. resurse materiale si de munca pentru optiunea tinta de dezvoltare a intreprinderii;

Clarificarea și interconectarea indicatorilor planului strategic al întreprinderii, ținând cont de constrângerile de resurse, de posibilele schimbări în comportamentul concurenților, precum și de modificările preferințelor consumatorilor de bunuri și servicii (pe tipul de activitate al întreprinderii).

Aceste două abordări presupun utilizarea unor metode de planificare care sunt diferențiate în mod adecvat prin proceduri și ideea unui plan strategic.

În conformitate cu aceasta, la elaborarea unui plan strategic, următoarele metode planificare:

Extrapolări - planificare de la nivelul atins pe baza modelelor de trend, model matematic multivariat;

Programat-țintă - planificare bazată pe obiective finale bazate pe un set de standarde și indicatori țintă care descriu starea ideală a întreprinderii în viitor;

Modelare prin simulare - stabilirea parametrilor maximi admisibili pentru dezvoltarea unei întreprinderi, construirea unui model de factori controlați și necontrolați pentru a studia gradul de influență a acestora asupra dezvoltării unei întreprinderi în viitor (pe baza modelului de simulare, programului -opțiunile de țintă și extrapolare pentru dezvoltare sunt interconectate prin căutarea celei mai raționale ținte de dezvoltare a întreprinderii ținând cont de factorii mediului intern și extern);

Planificarea rețelei este una dintre formele de reflectare grafică a conținutului muncii și a duratei de implementare a planurilor strategice și pe termen lung.

În complexul de metode, trebuie evidențiată utilizarea planificării rețelei, care contribuie la rezolvarea următoarelor sarcini:

Sincronizează desfășurarea activităților și diviziilor întreprinderii la atingerea parametrilor planului strategic al întreprinderii;

Alegeți în mod rezonabil obiectivele de dezvoltare ale diviziilor întreprinderii, ținând cont de rezultatele finale planificate pe baza dezagregării setului de scopuri și obiective la activități specifice și determinând performanții acestora;

Stabilește sarcini pentru divizii pe baza interconexiunii acestora cu planul strategic al întreprinderii;

Să implice executanții direcți ai principalelor etape ale lucrării planificate în întocmirea planurilor;

Preziceți actualitatea lucrării principale concentrate pe calea critică;

Determinarea necesarului de resurse și coordonarea primirii și utilizării raționale a acestora;

Întocmește programe de rețea pentru efectuarea lucrărilor, ținând cont de formarea unui program de rețea unificat și de programe pentru efectuarea lucrărilor pe divizii.

Planificarea strategică ajută o întreprindere să-și folosească în mod eficient avantajele existente și să creeze noi potențiale pentru succesul viitor. Serviciul de Planificare Strategică acționează ca un consilier intern pentru manageri, oferind informațiile de care au nevoie pentru a lua decizii informate.

Elaborarea unui plan strategic include următoarele etape:

Formarea obiectivelor pentru dezvoltarea pe termen lung a întreprinderii și reducerea lor la un set de sarcini;

Fundamentarea conceptului de dezvoltare pe termen lung a întreprinderii, asigurând atingerea scopului stabilit;

Determinarea previziunilor pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderii sub diferite opțiuni de schimbare a mediului extern și a posibilităților de modificare a potențialului intern;

Justificarea direcțiilor și indicatorilor planului strategic de dezvoltare a întreprinderii, inclusiv planurile de afaceri pentru un proiect de investiții sau antreprenorial.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre aceste etape.

Prima etapă - formarea obiectivelor pentru dezvoltarea pe termen lung a întreprinderii - este foarte importantă, deoarece la justificarea scopului sunt anticipate rezultatele pe termen lung ale întreprinderii, cele mai generale linii directoare și misiunea dezvoltării întreprinderii sunt format.

Reguli de bază pentru justificarea scopului:

Ar trebui să fie specific și ușor de înțeles (măsurabilitatea obiectivului);

Ar trebui să fie realizabil în viitorul previzibil (scop realist);

Poate fi dezagregat într-un set de sarcini care asigură atingerea scopului, adică să poată construi un „arborele scopurilor” (comparabilitatea scopurilor și obiectivelor);

Ar trebui să oficializeze misiunea (scopul funcțional principal) al întreprinderii pe termen lung (specificitatea scopului).

Scopul este formulat management de topși predetermina concentrarea eforturilor asupra implementării acestuia. Importanța definirii obiectivelor provine din faptul că acestea:

Ele reprezintă fundamentul pentru planificare, management, organizare, coordonare și control;

Determinați perspectivele de a face afaceri;

Serviți ca ghid în formarea imaginii companiei.

Există opt domenii cheie în care o întreprindere își stabilește obiectivele:

1. Poziția pe piață (cota și competitivitatea).

2. Inovația proceselor de producție și vânzarea produselor și serviciilor.

3. Rentabilitatea întreprinderii.

4. Intensitatea resurselor produselor și serviciilor și posibilitatea de atragere suplimentară a resurselor.

5. Mobilitatea managementului: structuri organizatorice, forme și metode de interacțiune, motivație etc.

6. Structura de calificare a personalului si posibilitatea schimbarii acestuia.

7. Consecințele sociale ale schimbărilor și impactul acestora asupra nivelului de dezvoltare a întreprinderii.

8. Capacitatea de a cuantifica scopul. Scopul formulat este dezagregat printr-un set de sarcini, apoi sarcinile sunt detaliate la măsuri care se concretizează în standarde țintă și indicatori care determină starea viitoare ideală a întreprinderii.

Etapa a 2-a - fundamentarea conceptului de dezvoltare pe termen lung. Conceptul ca sistem de vederi asupra perspectivelor companiei se bazează pe oportunități și riscuri viitoare și se bazează, de asemenea, pe potențialul de resurse al viitorului (tehnologie, echipamente, personal etc.). Implementarea acestui obiectiv presupune luarea în considerare a trei condiții de bază în fundamentarea conceptului:

Durabilitate relaţiile economice atât în ​​interiorul întreprinderii, cât și în mediul extern;

Eficiența întreprinderii în toate etapele dezvoltării acesteia;

Direcții strategice inovatoare.

Aceste condiții pentru definirea conceptului de dezvoltare a întreprinderii se bazează pe trei abordări principale:

Minimizarea costurilor de producție și vânzare a produselor și serviciilor și formarea de avantaje competitive pe această bază este o strategie foarte vulnerabilă, în special pentru întreprinderi;

Un nivel ridicat de specializare și, pe această bază, o creștere a caracteristicilor calitative ale produselor și serviciilor - evidențiind serviciu de bază sau produse cu diversificarea ulterioară a serviciilor conexe și suplimentare care asigură un efect de „sinergie” datorită complexității și susținerii reciproce a sistemului de producție, promovarea și vânzarea produselor și serviciilor;

Orientare catre un singur segment de piata cu studiul nevoilor acestuia si specializare pentru satisfacerea maxima a acestora.

Pe baza acesteia, se disting patru grupuri de strategii conceptuale de bază:

Strategia de creștere concentrată – include planuri de consolidare a pozițiilor pe piață; căutarea de noi piețe pentru bunurile și serviciile existente; modernizarea unui produs sau serviciu pentru a-l comercializa;

Strategia de creștere prin creșterea numărului de structuri (creștere integrată), inclusiv fuziuni orizontale ale întreprinderilor dintr-un singur segment de piață, producție sau vânzări (crearea unei rețele de întreprinderi de același profil); fuziuni verticale de-a lungul lanțului producție-distribuție-vânzare, efectuate în diferite condiții organizatorice și legale; fuziuni conglomerative de întreprinderi din diferite sfere ale economiei în vederea diversificării tipurilor de activități);

Strategie de creștere diversificată prin producerea de noi bunuri și servicii;

Strategie de reducere - include un plan de lichidare atunci când o întreprindere nu este în măsură să desfășoare o afacere existentă, astfel încât își vinde total sau parțial afacerea.

În plus, strategiile întreprinderii sunt clasificate pe niveluri:

Corporate - presupune consolidarea pozițiilor pe piață, formarea intereselor și obiectivelor corporative, cultură;

Afacerea (strategia de afaceri) - se desfășoară pe tipuri și domenii de activitate pe baza strategiei corporative;

Functional - managerial, adica fundamentarea demersurilor care sa asigure un management eficient pentru implementarea strategiilor de afaceri;

Sala de operatie - cuprinde strategia de logistica, comert, productie, vanzari, asigurand implementarea strategiei de afaceri de afaceri.

Etapa a 3-a - elaborarea prognozelor pentru dezvoltarea pe termen lung a întreprinderii (cel puțin trei opțiuni). Prognoza dezvoltării unei întreprinderi ia în considerare schimbările din mediul extern, ceea ce presupune:

Determinarea potențialului pieței și a conjuncturii acesteia;

Schimbarea nevoilor de calitate pentru produse și servicii;

Creșterea veniturilor populației și direcțiile de utilizare a acesteia (ca factor de creștere);

Schimbarea mediului intern:

Creșterea producției și vânzărilor de produse și servicii;

Modificări calitative și cantitative ale potențialului resurselor;

Competitivitatea și sustenabilitatea întreprinderii.

Prognoza poate fi efectuată în funcție de modele de tendințe, conform standardelor țintă, folosind modelarea economică și matematică, de simulare și de rețea.

Sarcinile practice ale modelării sunt:

Analiza si prognoza situatiei economice din interiorul si exteriorul intreprinderii;

Analiza si prognoza pietelor de vanzari si logisticii;

Pregătirea deciziilor de planificare privind activitățile ulterioare ale întreprinderii.

Fiecare dintre metode oferă propria sa versiune a prognozei, care ulterior sunt comparate, analizate, evaluate din punctul de vedere al posibilității de dezvoltare a întreprinderii sub diferite opțiuni, se determină gradul de controlabilitate al indicatorilor de prognoză. Ar trebui să existe cel puțin trei opțiuni de prognoză: minim, maxim și cel mai probabil.

Este recomandabil să se elaboreze previziuni pentru perioade care depășesc perioadele planului (strategic) pe termen lung.

Etapa a 4-a - elaborarea unui plan pe termen lung presupune evaluarea și selectarea celei mai eficiente și realiste versiuni a prognozei, specificarea acesteia. Pe termen lung, scopurile și strategiile sunt exprimate în ținte și ținte (în formă extinsă, uneori în valori limită).

Gama de planuri strategice include:

1. Plan strategic consolidat la nivel de companie:

Portofoliul general de afaceri corporative, care determină perspectivele pentru tipurile de afaceri, domeniile de activitate ale întreprinderii;

Strategii și indicatori cheie dezvoltarea întreprinderii, luând în considerare obiectivele și calculele de prognoză;

Plan de transformări strategice (schimbarea tipurilor și obiectelor de activitate; crearea unei rețele de întreprinderi etc.).

2. Planuri pe tip de afacere:

Portofolii de afaceri pe tip de afacere și domenii de activitate;

Indicatori cheie ai dezvoltării tipurilor de afaceri;

Planuri pentru produse și tehnologii noi.

3. Planuri strategice pentru dezvoltarea zonelor funcționale ale întreprinderii:

Activitati comerciale;

Dezvoltarea productiei;

Dezvoltarea aprovizionării materiale și tehnice;

Dezvoltarea unor domenii funcționale complexe de activitate (marketing, personal etc.).

4. Plan de îmbunătățire a structurii organizatorice și a formei juridice a întreprinderii:

Planul de reorganizare a întreprinderii ca entitate legală(ținând cont de modificările sarcinilor de rezolvat, volumelor și structurii activității economice);

Reproiectarea (reproiectarea) structurii organizatorice a întreprinderii:

5. Planuri de îmbunătățire a sistemului de management (leadership):

Plasarea și rezerva personalului de conducere;

Dezvoltarea personalului;

Îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului;

Îmbunătățirea sistemului de stimulare a personalului;

Dezvoltare Sistem informatic management.

Această listă aproximativă de planuri strategice la fiecare întreprindere este specificată luând în considerare scopul și strategia de dezvoltare a întreprinderii, precum și luând în considerare caracterul complet și fiabilitatea informațiilor care caracterizează condițiile viitoare ale activităților acesteia.

Proiectul de plan strategic este supus spre dezbatere la adunarea generală a acționarilor sau la alte organe de conducere, unde este considerat ca o direcție generală în activitățile întreprinderii. Este indicat să implicați angajații obișnuiți în discuție pentru a participa la dezvoltarea celor mai multe direcții promițătoare Activități. Planul strategic, aprobat de organul suprem de conducere, devine prescriptiv și se implementează în etape, în principal prin includerea indicatorilor strategici în planurile actuale și asigurarea implementării acestora.

Planificarea curentă este o strategie pe termen scurt care implementează un plan (strategic) pe termen lung. Actualul plan este elaborat de:

În elaborarea planului strategic;

De regulă, la toate nivelurile de guvernare;

Pentru o perioadă mai scurtă de timp comparativ cu planul strategic;

Pentru a determina rezultatele implementării strategiei într-o perioadă mai scurtă de timp.

În sistemul de planuri (strategice și actuale), implementarea strategiei înseamnă:

Determinarea indicatorilor planurilor curente ale întreprinderii, luând în considerare valorile strategice ale acestora;

Formarea procedurilor de implementare a indicatorilor planificați cu definirea resurselor specifice pentru aceștia, justificarea unui set de sarcini pentru fiecare divizie a întreprinderii;

Planificarea și dezvoltarea acțiunii planuri calendaristiceși grafice;

Monitorizarea progresului planurilor strategice și curente.

Astfel, implementarea planurilor strategice presupune interconectarea acestora cu cele actuale și formarea unui sistem de planificare la o întreprindere cu orizonturi de timp diferite.

Metodologia oricărei științe este o unitate de viziune asupra lumii și principii metodologice și metode de cunoaștere științifică, precum și metode specifice, private de cercetare științifică și implementarea practică a rezultatelor.

Elemente structurale ale metodologiei de planificare strategică:

• - teoria și metodologia filosofiei, sociologiei și economiei;
• - metodologia stiintifica generala;
• - metodologia de planificare strategică.

Este exprimată abordarea metodologică în planificarea strategicăîn utilizarea intenționată a logicii cunoașterii, principiilor științifice și metodelor de analiză cauză-efect și situațională, selecția și evaluarea deciziilor în procesul de elaborare a previziunilor, proiectelor de programe și planuri de toate direcțiile, nivelurile și perioadele de timp.

În metodologia de planificare strategică trebuie evidenţiată consistenţa acesteia, caracterizată prin elemente calitative ale demersului metodologic: integrat, structural şi funcţional, programat, multiplicativ, normativ social, economisitor de resurse şi dinamic.

În sens larg, metodologia de planificare strategică este o unitate organică a teoriei cunoașterii, abordări analitice, logice, sistemice, predictive și evaluative ale dezvoltării scopurilor, conceptelor, programelor și planurilor pentru dezvoltarea unui obiect de management.

Planificarea este o formă specifică a proceselor de practică socială a oamenilor. În management, aceasta este o funcție prioritară de dezvoltare, analiză, justificare și luare a deciziilor strategice sub formă de previziuni, programe, proiecte și planuri, luând în considerare posibilitățile alternative și opțiunile de implementare.

În teoria economică se remarcă dualitatea funcției de conducere „pregătire și luare a deciziilor”, care într-un plan detaliat cuprinde stabilirea scopurilor și obiectivelor pentru subiectul managementului și elaborarea măsurilor care să asigure realizarea și soluționarea acestora. Prin conținutul său, această activitate este subiect de planificare.

În natură și viața socială, există un mecanism de relații cauză-efect, care dobândesc proprietatea de planificare în raport cu dezvoltarea tipurilor și proceselor activității umane.

Planificarea- aceasta este o realizare conștientă a scopului stabilit printr-o determinare prealabilă a acțiunilor, ținând cont de succesiunea acestora, interconectarea, proporționalitatea cu resursele și capacitățile lor în raport cu efectele mediului.

Formele de planificare sunt diverse și sunt asociate cu toate funcțiile și sarcinile managementului la toate nivelurile sale: megaeconomic - interstatal, macroeconomice - la nivel national (federal), mezoeconomic - formațiuni regionale (subiecți ale federației, administrație teritorială și locală), sectoriale, intersectoriale etc., microeconomice - asociatii de intreprinderi, intreprinderi si gospodarii.

Conceptul de planificare strategică se bazează pe următorii factori:

• 1. Strategia ca sistem de luare a deciziilor secvenţial integrat logic ar trebui să fie proactivă (impact anticipat asupra mediului) şi să precedă acţiunile practice.
• 2. Strategia definește scopul firmei, obiectivele sale pe termen lung, planurile de acțiune și alocarea resurselor.
• 3. Alegerea unei strategii inseamna definirea nisei competitive a organizatiei si a domeniului de activitate al acesteia.
• 4. Strategia ia în considerare punctele forte și punctele slabe ale organizației, precum și oportunitățile și amenințările care apar în mediul extern.
• 5. Strategia justifică în mod logic repartizarea sarcinilor la nivelul cel mai înalt și mediu de conducere, ceea ce asigură coordonarea funcțiilor și a structurii organizatorice.
• 6. Strategia poate fi considerată o justificare a existenței organizației: ar trebui să descrie beneficiile economice și de altă natură ale proprietarilor (acționarilor).

În planificarea strategică a întreprinderii, după cum arată experiența internă și străină, sunt utilizate o varietate de metode și modele.

Metodologia de planificare strategică este un ansamblu de metode, tehnici de elaborare, fundamentare și analiză a previziunilor, a programelor și planurilor strategice de toate nivelurile și orizonturile de timp, un sistem de calcul al indicatorilor planificați și coordonarea lor reciprocă. Metoda de planificare strategică este înțeleasă ca o metodă specifică, o tehnică, cu ajutorul căreia se rezolvă orice problemă de planificare, se calculează valorile numerice ale indicatorilor de previziuni, programe strategice și planuri.

Există următoarele metode de planificare strategică:

• - computaționale și analitice, care includ bilanţ, normative, inginerie și economice etc.;
• - grafico-analitice, de exemplu, extrapolare (tendință), rețea, regresie-analitică, metode de corelare a tendințelor etc.;
• - economice și matematice, inclusiv metode de programare liniară, neliniară și dinamică, modele de teoria jocurilor și teoria cozilor de așteptare etc.;
• - euristic, care includ metode de evaluare a expertilor (individual, colectiv, sistematic, de masa etc.), metoda scenariilor etc.

Metoda echilibrului este un ansamblu de tehnici, metode de identificare și asigurare a proporțiilor și relațiilor prin dezvoltarea echilibrelor interdependente. Această metodă este concepută pentru a lega volumul și structura nevoilor sociale cu materiale, muncă și resurse financiare si coordonarea tuturor sectiunilor si indicatorilor planului, atat economici cat si dezvoltare sociala... Aplicarea acestei metode face posibilă identificarea și legarea proporțiilor naturale-materiale și valorice în dezvoltarea economiei.

Bilanțurile elaborate în procesul de planificare pot fi clasificate după următoarele criterii:

• - pe baza etapei de planificare (balante de prognoza, planificate si raportare)
• - dupa perioada de valabilitate (actuala, prospectiva)
• - cu programare (material, manopera, financiar)

Balantele utilizate la nivelul firmei permit si judecata capacitatilor de productie disponibile ale acesteia, dinamica acestora in perioada de prognoza, gradul de utilizare, planificarea productiei produselor firmei in monitorizarea marketingului; obține o înțelegere clară a resurselor fondului de funcționare a echipamentelor și facilități de producțieși utilizarea acestuia în producție, precum și pe fondul timpului de muncă al personalului, structura acestuia și direcțiile economiei; pregăti bugetul planificat al companiei, rezolvă alte sarcini cu care se confruntă.

Este o greșeală să confundăm metoda bilanţului cu elaborarea unui singur bilanţ. Sistemul de bilanțuri acoperă toate secțiunile programelor și planurilor; în pregătirea acestora se utilizează atât metoda bilanțului, cât și toate celelalte metode de planificare strategică.

Metoda normativă se bazează pe definirea și aplicarea normelor și standardelor. Normele și standardele pentru un anumit set de indicatori sunt interrelaționați. Norma este o măsură bazată științific costurile necesare resurse pentru fabricarea unei unități de produs de o anumită calitate. Standardul este un raport întemeiat științific în proporții, cea mai simplă expresie cantitativă a relațiilor socio-economice, care acoperă două cantități: consumul de materiale pe unitatea de producție și produsele consumate pe cap de locuitor. Toate standardele utilizate în planificare trebuie să fie progresive și realiste, să ia în considerare realizările progresului științific și tehnologic, limitările organizaționale, tehnologice și socio-economice ale unei anumite perioade.

Toate calculele tehnice, economice și de bilanț se bazează pe norme și standarde. O condiţie indispensabilă pentru progresivitatea normelor este revizuirea acestora, în legătură cu schimbările condiţiilor de producţie. În planificarea activităților unei întreprinderi, se folosesc de obicei standarde următorii indicatori: standarde pentru stocurile și consumul specific de materii prime, materiale, combustibil, energie electrică, precum și standarde pentru investiții de capital specifice, costuri financiare pe unitatea de producție, rate de amortizare, tarife de transport, rate de închiriere, dobânzi la credite, pierderi naturale de resurse materiale.

Metode expert (evaluative) sau euristice. Ele se bazează pe utilizarea informațiilor indirecte și incomplete, pe experiența experților experți, pe intuiție. Evaluările inter pares sunt definite ca opinia colectivă a unui grup de experți specialiști. Zona de aplicare evaluări ale experților este determinată în funcție de constrângerile asociate cu dificultățile sau incapacitatea de a colecta informații în mod obișnuit (raportare, anchete solide sau prin sondaj etc.). Au fost dezvoltate metode speciale pentru obținerea evaluărilor experților și verificarea fiabilității acestora. Cele mai cunoscute sunt metoda Delphi, metoda brainstorming, sinecticii și altele. Un tip simplificat de evaluări ale experților sunt întâlnirile de conjunctură. Calitatea evaluărilor experților este în mare măsură determinată de experiența profesională a experților.

Cu ajutorul programării liniare, sarcinile de planificare a producției sunt rezolvate cu succes: elaborarea unui program optim pentru producția de produse pentru forța de muncă dată și resurse materiale, încărcarea optimă a echipamentelor. O grupă specială este alcătuită din sarcinile de tăiere rațională a materialelor industriale și sarcina de alcătuire a amestecurilor care sunt utilizate în multe industrii (metalurgie, rafinarea petrolului, chimică, alimentară etc.).

Majoritatea covârșitoare a dependențelor din economie sunt neliniare. Prin urmare, au fost dezvoltate și alte tipuri de programare: neliniară (numerică, parametrică), dinamică, stocastică.

Grupul metodelor de planificare economică și matematică diferă prin faptul că oferă posibilitatea de optimizare a deciziilor de planificare. Metodele economice și matematice în planificare vă permit să evaluați și să luați în considerare efectul anumitor acțiuni ale angajaților pentru atingerea scopului, inclusiv:

• - se pot face calcule pentru operațiunile individuale de muncă ale angajaților, luând în considerare productivitatea muncii și productivitatea echipamentelor;
• - este posibil să se extrapoleze tendințele de eficiență a muncii din trecut pentru perioada următoare.

Metoda grafico-analitică face posibilă reprezentarea prin mijloace grafice a rezultatelor analizei economice. Cu ajutorul graficelor, se dezvăluie o relație cantitativă între indicatorii aferenți, de exemplu, între rata de modificare a productivității capitalului, raportul capital-muncă și productivitatea muncii. Grafică de rețea sunt un fel de metode grafico-analitice. Cu ajutorul lor, se simulează execuția paralelă a lucrărilor în spațiu și timp pe obiecte complexe, de exemplu, reconstrucția unui atelier, dezvoltarea și dezvoltarea tehnologie nouă si etc.

Metoda spargerii este utilizată pe scară largă. Obiectivul principal al acestei metode este de a determina discrepanța sau decalajul dintre obiectivele întreprinderii și capacitățile acesteia. Dacă există un astfel de gol, atunci este recomandabil să stabiliți cum să-l umpleți.

Metoda pauzei poate fi utilizată pentru:

• - aflarea capacităților reale ale întreprinderii în ceea ce privește analiza situațională a stării actuale și viitoare așteptate a mediului;
• - determinarea unor indicatori specifici ai planului strategic, corespunzători obiectivelor principale ale întreprinderii;
• - stabilirea abaterii capacităţilor poziţiei reale a întreprinderii de la indicatorii planului strategic;
• - dezvoltarea de programe speciale pentru a umple golul (creșterea productivității, îmbunătățirea organizării producției etc.).

Tot în planificarea strategică sunt utilizate pe scară largă metodele de analiză strategică. Elaborarea strategiei se bazează pe metoda obligatorie a analizei strategice - este analiza strategică care precede formarea planului strategic.

Analiza strategică este un element esențial al procedurii de formare a unui plan strategic de dezvoltare a unei întreprinderi. Analiza strategică este „etapa cercetării preplanificate, în care factorii mediului extern, de afaceri și potențialul de resurse al întreprinderii sunt analizați sistematic pentru a identifica condițiile pentru continuarea acesteia. dezvoltare de succesîntr-o economie de piață”.

Datorită analizei strategice, se creează baza de informații necesară, care permite cel mai eficient mod de a desfășura procesul de stabilire a obiectivelor și alegerea alternativelor.

Să luăm în considerare principalele direcții de analiză a factorilor externi și interni care afectează poziția companiei.

Analiza mediului extern (analiza externă) este un ansamblu de acţiuni menite să studieze macromediul şi mediul concurenţial. Puterea impactului și gradul de materialitate a factorilor specifici ai macromediului nu sunt aceleași și depind de localizarea geografică a întreprinderii, de natura activităților acesteia, de actele legislative și reglementările actuale ale mediului local, național și internațional. niveluri, gradul de furnizare a calificat forță de muncă si de asemenea asupra marimii intreprinderii.

Pentru a facilita identificarea mediului extern al organizației și a impactului acestuia asupra activităților întreprinderilor, mediul extern poate fi împărțit în economic, tehnologic, social, politic și etic.

Mediul economic extern include piața muncii, nivelul prețurilor, productivitatea, antreprenorii și managerii de înaltă calificare, politica financiară și fiscală a statului și cumpărătorii.

Mediul tehnologic presupune următoarele. Tehnologia este unul dintre cei mai importanți factori nu numai în proiectarea produselor și serviciilor, îmbunătățirea modului în care acestea sunt dezvoltate, ci și în crearea structurilor organizaționale. În acest sens, orice întreprindere care se străduiește să aibă succes pe piață trebuie să fie la curent cu cele mai recente progrese tehnologice.

Mediul social extern constă din opiniile, așteptările, dorințele, gradul de inteligență și educație, credințele și obiceiurile oamenilor dintr-un anumit grup de societate. În fiecare stat, punctele de vedere, credințele și valorile, așteptările, nivelul educațional etc. nu coincid, așa că aceste aspecte ar trebui luate în considerare fără greș. Un mediu extern etic este strâns legat de mediul social, care include un set de standarde de comportament personal general acceptate, aplicate în practică.

Mediul politic extern este un complex format din legi, reglementări, măsuri ale agențiilor guvernamentale, care afectează toate tipurile de organizații. Include legile Republicii Belarus care guvernează activitățile întreprinderii; Rezoluții ale Consiliului de Miniștri, rezoluții departamentale; măsuri guvernamentale (cu privire la privatizare, protectie sociala etc). Toate cele de mai sus determină „regulile jocului” care trebuie respectate de fiecare organizație din Republica Belarus.

După analiza mediului extern, se efectuează o analiză a factorilor interni inerenți organizației. Mediul intern include obiective, structură, sarcini, tehnologie, oameni.

Una dintre cele mai comune metode de analiză și evaluare a factorilor interni și externi care afectează poziția unei organizații este analiza SWOT. Pe lângă aceasta, este utilizată și analiza PEST, care este construirea de previziuni economice, sociopolitice și tehnologice pentru a determina capacitățile pe termen lung ale unei întreprinderi în contextul perturbărilor de mediu prezise. Analiza PEST își trage numele din majusculele a patru componente de factori externi care influențează o organizație: factori politici, economici, sociali și tehnologici. Analiza PEST este un tabel furnizat în Anexa A.

„O evaluare a punctelor forte și a punctelor slabe ale unei organizații și a oportunităților și amenințărilor sale externe este denumită în mod obișnuit o analiză SWOT.”

Metoda SWOT are ca scop analiza mediului extern și intern și este concepută pentru a identifica liniile de comunicare între punctele forte și punctele slabe inerente organizației, precum și între amenințările și oportunitățile organizației. Metoda se bazează pe fixarea inițială (sub forma unei liste) a punctelor forte și a punctelor slabe, a amenințărilor și oportunităților, iar apoi - în identificarea lanțurilor de comunicare dintre ele. Metoda și-a luat numele de la primele litere ale cuvintelor englezești: S (Strengths) - punctele forte ale companiei; W (puncte slabe) - punctele slabe ale firmei; O (oportunități) - șansele, oportunitățile disponibile în mediul extern; T (amenințări) - amenințări care pândesc în mediul extern. Principiul general al analizei spune: „când se elaborează o strategie, este necesar să se asigure că capacitățile interne ale organizației sunt în concordanță cu situația externă”, deoarece strategia de dezvoltare a întreprinderii ar trebui să vizeze cea mai eficientă utilizare. a resurselor organizației, utilizarea oportunităților de pe piață și evitarea amenințărilor.

Deci, analizând mediul intern, organizația analizează și identifică punctele forte și punctele slabe. De regulă, punctele forte ale organizației includ: reputația pentru o structură productivă solidă, de încredere, stabilă din punct de vedere financiar, flexibilitate în răspunsul la schimbări, concentrarea eforturilor asupra producției de produse promițătoare, natura diversificată a producției, versatilitate, dispersarea capitalului funcțional. , disponibilitatea unui portofoliu de produse (astfel de bunuri „de rezervă” la a căror producție organizația se poate adresa în cazul scăderii interesului pentru produsul care se produce în prezent), calitatea ridicată a produsului, nivelul ridicat al profitului reglementat, disponibilitatea liniilor tehnologice flexibile utilizate, prezența unei piețe externe pentru vânzarea produselor, prezența personalului de conducere și executiv înalt calificat și altele. Punctele slabe ale organizației sunt: ​​calitatea scăzută a produselor, costurile ridicate, poziția fragilă pe piață, lipsa unei strategii eficiente, profesionalismul insuficient al personalului, resursele limitate și accesul la acestea, lipsa capitalului propriu, lipsa parteneriatelor puternice etc.

Analizând mediul extern, organizația identifică pentru sine următoarele oportunități: putere de cumpărare mare a populației, satisfacerea insuficientă a cererilor clienților, identificarea piețelor promițătoare, accesul la surse de fonduri împrumutate, prezența unei piețe pentru forța de muncă înalt calificată și alții. În plus, organizația identifică următoarele amenințări la adresa existenței sale (pericolele care îi așteaptă companiei): concurenți puternici, imposibilitatea unei îmbunătățiri radicale a calității mărfurilor, imprevizibilitatea acțiunilor instituțiilor publice aflate la putere, o criză în economie, o inflație la o rată imprevizibilă și așa mai departe.

Sensul și scopul analizei bazate pe Metoda SWOT- să găsească un avantaj competitiv stabil al organizației (deja inerent acestuia sau de dorit pentru consolidare). Un astfel de avantaj, din punctul de vedere al managerului, este acea caracteristică a organizației conduse de acesta, care poate fi controlată și care poate fi folosită în așa fel încât să obțină mai mult profit decât concurenții.

Pe baza punctelor forte și a punctelor slabe identificate, precum și a oportunităților și amenințărilor, este compilată o matrice SWOT, care este afișată în Figura 1.1.

Figura 1.1 - Matricea finală a analizei SWOT

O caracteristică a analizei factorilor externi este faptul că oportunitățile pot deveni destul de ușor amenințări: dacă o organizație nu profită de nicio oportunitate, atunci un concurent va profita de ea. Pentru a realiza o analiză mai profundă a oportunităților și amenințărilor externe, se folosește construcția formelor matrice auxiliare - matricea oportunităților și matricea amenințărilor.

Tabelul 1.1 prezintă cele mai frecvente oportunități și amenințări identificate de A.A. Thompson. în lucrarea „Management strategic”.

Tabelul 1.1 - Oportunități și amenințări ale organizației într-un mediu competitiv

Capabilitățile externe ale organizației	Amenințări externe la adresa organizației
Servirea unor noi grupuri de clienți sau extinderea pe noi piețe geografice sau segmente de produse	Amenințarea de intrare pe piață a unor noi concurenți
Extinderea gamei pentru a satisface noile nevoi ale clienților	Creșterea vânzărilor de produse înlocuitoare
Utilizarea tehnologiilor și a know-how-ului proprii ale organizației pentru producerea de noi tipuri de produse sau organizarea unei noi afaceri	Concurență în creștere din partea organizațiilor emergente de internet care implementează strategii de comerț electronic
Utilizarea tehnologiilor de internet și de comerț electronic pentru a reduce drastic costurile și a crește în continuare vânzările.	Creșterea concurenței între organizațiile care operează pe piață, ceea ce duce la profituri mai mici
Integrare verticala	Schimbări sau inovații tehnologice care duc la o scădere a cererii de bunuri vechi
Reducerea barierelor comerciale pe piețele externe atractive	Încetinirea creșterii pieței
Noi oportunități pentru câștigarea cotei de piață a concurenților	Modificări negative ale cursurilor de schimb valutar sau ale politicilor comerciale din alte țări
Posibilitatea de creștere rapidă datorită creșterii puternice a cererii pe unul sau mai multe segmente de piață	Introducerea de noi cerințe de reglementare care cresc costurile organizației
Achiziția de organizații concurente sau avansate de cunoștințe și tehnologie	Presiunea în creștere din partea organizațiilor de consumatori și furnizori
Posibilitate de exploatare a noilor tehnologii	Reducerea cererii pentru bunurile organizației datorită nevoilor și gusturilor în schimbare ale cumpărătorilor
Posibilitate de distribuire marca organizațiilor către noi piețe geografice, întărind reputația companiei	Schimbări demografice nefavorabile determinând o scădere a cererii pentru produsele organizației

Se determină mai întâi impactul oportunității asupra organizației, apoi se determină probabilitatea realizării oportunității. Astfel, se poate spune că organizația determină riscul realizării oportunităților.

cu exceptia metode matricealeÎntr-o analiză SWOT, în condiții de incertitudine și risc asociat, deciziile sunt luate folosind diverse reguli bazate pe probabilitatea apariției anumitor condiții de mediu și pe principiul așteptării matematice (principiul lui Bayes). Acest principiu presupune alegerea unei alternative de acțiune care prezintă cea mai mare valoare a așteptărilor matematice legate de gradul de realizare a scopului. În acest caz, așteptarea matematică este înțeleasă ca suma tuturor gradelor de realizare a scopului care vizează probabilitatea implementării lor. Pe așteptări matematice astfel de metode de luare a deciziilor în condiții de risc se bazează, de obicei, regula minimax, regula maximax, regula Gurvich, regula Savage-Niehans, regula Laplace și așa mai departe.

Astfel, cea mai importantă etapă preliminară a dezvoltării unei strategii este analiza strategică, care oferă informațiile inițiale pentru luarea unei decizii în cunoștință de cauză cu privire la strategia optimă de dezvoltare a unei întreprinderi folosind metode moderne aplicate de elaborare a unei strategii.

Introducere		2
1.	Planificarea strategică ca mijloc pentru atingerea unui scop	3
2.	Esența strategiei	5
3.	Obiectivele organizației	8
4.	Tipuri de planificare strategică	12
5.	Principii de planificare strategică	13
6.	Metode de planificare strategică	14
7. Avantajele și dezavantajele planificării strategice 8. Concluzie		15 18
9. Lista surselor utilizate		19

INTRODUCERE

Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor unei organizații și a modalităților de a le atinge pe piețele competitive.
Planificarea strategică oferă baza tuturor deciziilor de management. Prin urmare, majoritatea întreprinderilor și organizațiilor sunt din ce în ce mai concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice de dezvoltare.
Planificarea strategică este elaborarea unei strategii folosind o procedură formalizată, descrisă pe etape, metode, tehnică de execuție și care vizează construirea unui model al viitorului, precum și a unui program de trecere la acest model.
Elaborarea unui plan strategic este cea mai recentă realizare în managementul întreprinderii. Unul dintre cele mai inteligente și costisitoare instrumente de management în general.
Planurile strategice trebuie concepute astfel încât să rămână nu numai coerente în timp, dar și să rămână flexibile. Planul strategic general ar trebui văzut ca programul care ghidează operațiunile firmei pe o perioadă extinsă de timp, supus ajustărilor constante ca răspuns la un mediu de afaceri și social în continuă schimbare.
Planificarea strategică singură nu garantează succesul, iar o organizație care creează planuri strategice poate eșua din cauza erorilor organizaționale, motivaționale și de control. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori favorabili semnificativi pentru organizarea activităților întreprinderilor mici și mijlocii.
Proiectând toate cele scrise mai sus asupra situației reale din țara noastră, se poate observa că planificarea strategică devine din ce în ce mai relevantă pentru întreprinderile rusești care intră în concurență acerbă atât între ele, cât și cu corporațiile străine.

PLANIFICAREA STRATEGICĂ CA MIJLOC DE REALIZARE A SCOPULUI.

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care duc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute o organizație să-și atingă obiectivele. Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor de management. Sarcina sa este de a oferi inovații și schimbări în organizație într-o măsură suficientă.
Există patru tipuri principale de activități de management în procesul de planificare strategică:

alocarea resurselor, în mare parte limitate, precum fonduri, talent managerial, experiență tehnologică;
adaptarea la mediul extern (toate acțiunile cu caracter strategic care îmbunătățesc relația companiei cu mediul său. Aici este necesar să se identifice opțiuni posibileși să se asigure că strategia este adaptată eficient la mediu.

Astfel de activități pot avea loc pe linia îmbunătățirii sistemelor de producție, a interacțiunii cu guvernul și societatea în ansamblu etc.);

coordonare internă (coordonarea activităților strategice pentru a reflecta punctele forte și punctele slabe ale firmei în vederea realizării unei integrări eficiente a operațiunilor interne);
conștientizarea strategii organizatorice(implementarea dezvoltării sistematice a gândirii managerilor prin construirea unei organizații care poate învăța din greșelile strategice trecute, adică capacitatea de a învăța din experiență).

Alocare resurselor.

Acest proces implică alocarea unor resurse organizaționale limitate, cum ar fi fonduri, talent de management limitat și expertiză tehnologică.

Adaptarea la mediul extern.

Adaptarea cuprinde toate acțiunile de natură strategică care îmbunătățesc relația întreprinderii cu mediul său. Întreprinderile trebuie să se adapteze atât la oportunitățile externe, cât și la pericolele, să identifice opțiunile adecvate și să se asigure că strategiile sunt adaptate în mod eficient la mediu.

Coordonarea internă.

Include coordonarea acţiune strategică să afişeze punctele tari şi punctele slabe ale întreprinderii în vederea realizării integrării efective a operaţiunilor interne. Asigurarea operațiunilor interne eficiente în întreprindere este o parte integrantă a activităților de management.

Conștientizarea strategiilor organizaționale.

Această activitate presupune implementarea dezvoltării sistematice a gândirii managerilor prin formarea organizației întreprinderii, care poate învăța din deciziile strategice trecute. Abilitatea de a învăța din experiență permite unei întreprinderi să-și ajusteze corect direcția strategică și să-și sporească profesionalismul în domeniul managementului strategic. Rolul seniorului executiv este mai mult decât simpla inițiere a procesului de planificare strategică, este și despre executarea, integrarea și evaluarea procesului.
Planificarea strategică poate include următoarele activități 1:
1. Dezvoltarea de noi capacități ale firmei;
2. Extinderea capacității de producție;
3. Schimbarea profilului companiei – „diversificare”
4. O schimbare radicală în tehnologie.
Astfel, planificarea strategică servește la stabilirea obiectivelor organizației.
Obiectivele strategice sunt obiectivele activităților organizației, atinse până la sfârșitul ciclului strategic - 1,5-3 ani. Acestea sunt stabilite în 4 domenii:
1) venituri;
2) lucrul cu clienții;
3) nevoile și bunăstarea angajaților;
4) responsabilitatea socială.

ESENȚA STRATEGIEI.

Conceptul de „planificare” include definirea obiectivelor și modalităților de a le atinge. În Occident, planificarea activităților întreprinderilor se realizează în domenii atât de importante precum vânzări, finanțe, producție și achiziții. În același timp, desigur, toate planurile private sunt interconectate între ele. Elaborarea unui plan strategic se bazează pe o analiză a perspectivelor de dezvoltare a unei organizații în baza anumitor ipoteze despre schimbările din mediul extern în care își desfășoară activitatea.
Strategia este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător. Ar trebui dezvoltat din perspectiva întregii corporații, mai degrabă decât din perspectiva unui anumit individ. Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Prin urmare, este necesar să se colecteze și să analizeze în mod constant o cantitate imensă de informații despre sectoarele economiei naționale, piață, concurență etc.
Modelul procesului de planificare strategică este prezentat în Fig. 1.

Fig 1. Modelul procesului de planificare strategică

Procesul de planificare strategică include următorii pași:
a) definirea misiunii întreprinderii - stabilirea sensului unei întreprinderi existente, a scopului, rolului și locului acesteia într-o economie de piață;
b) formularea scopurilor si obiectivelor. Scopurile și obiectivele ar trebui să reflecte nivelul la care trebuie aduse activitățile de servicii pentru clienți. Trebuie să motiveze oamenii care lucrează în întreprindere;
c) evaluarea si analiza mediului extern - studiul a doua dintre componentele acestuia: macromediul si mediul imediat al intreprinderii. Această analiză include studiul impactului asupra întreprinderii a unor componente precum: starea economiei, reglementarea legală, politica, cumpărătorii, furnizorii;
Analiza mediului extern ajută la obținerea unor rezultate importante. Oferă unei organizații timp pentru a anticipa oportunitățile, timp pentru a planifica potențialele amenințări și timp pentru a dezvolta strategii care pot transforma amenințările vechi în orice oportunitate profitabilă.
În ceea ce privește evaluarea acestor amenințări și oportunități, rolul analizei de mediu în procesul de planificare strategică este în esență acela de a răspunde la trei întrebări specifice:
1. Unde se află acum întreprinderea?
2. Unde consideră că conducerea superioară ar trebui să fie compania în viitor?
3. Ce ar trebui să facă conducerea pentru a muta întreprinderea din poziția în care se află acum în poziția în care conducerea dorește să o vadă?
Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o întreprindere pot fi de obicei clasificate în șapte domenii (Figura 2).

d) evaluarea și analiza mediului intern - studiu care vă permite să determinați acele capacități interne și potențiale pe care o întreprindere se poate baza în lupta competitivă în procesul de realizare a obiectivelor sale. Se cercetează în următoarele direcții: cercetare și dezvoltare; producție; marketing;
e) dezvoltarea și analiza alternativelor strategice. Ea ia decizii cu privire la modul în care compania își va atinge obiectivele și va implementa misiunea corporativă.
Întreprinderea are patru opțiuni strategice la dispoziție - creștere limitată, creștere, reducere și o combinație a acestor opțiuni.
Creștere limitată.
Alternativa strategică pe care o urmăresc majoritatea organizațiilor este creșterea limitată. Strategia de creștere limitată se caracterizează prin stabilirea de obiective din cele atinse, ajustate la inflație. Strategia de creștere restrânsă este utilizată în industriile mature cu tehnologie statică atunci când organizația este în general mulțumită de poziția sa.
Înălţime
Strategia de creștere se realizează printr-o creștere anuală semnificativă a nivelului obiectivelor pe termen scurt și lung față de nivelul anului precedent. Strategia de creștere este aplicată în industriile cu creștere rapidă, cu tehnologii în schimbare rapidă.
Reducere
Alternativa cel mai puțin favorizată de directori și adesea denumită strategie de ultimă instanță este strategia de reducere a personalului. Ca parte a alternativei de reducere, pot exista mai multe opțiuni:
1. Lichidarea.
2. Tăierea excesului.
3. Reducere și reorientare.
Combinaţie
Strategiile de combinare a tuturor alternativelor sunt susceptibile de a fi urmate de firme mari active în mai multe industrii. O strategie combinată este o combinație a oricăreia dintre cele trei strategii menționate.
Alegerile strategice făcute de manageri sunt influențate de o varietate de factori. Iată câteva dintre ele:
1. Risc
2. Cunoașterea strategiilor trecute
3. Reacția față de proprietari
4. Factorul timp
Definirea misiunii și a obiectivelor este realizată de conducerea de vârf a organizației, iar implementarea acestora este realizată de lideri și performeri la toate nivelurile.
Interrelațiile dintre elementele de alegere strategică sunt de mare importanță pentru înțelegerea complexității procesului de planificare strategică și a necesității creării unui sistem de management strategic al organizației, ajutând-o să depășească aceste dificultăți.
Natura dinamică a organizațiilor face dificilă aplicarea unui model specific al procesului de planificare strategică, dar atunci când dezvoltați un model specific, vă puteți concentra pe aspectul general al acestuia.
Există, de asemenea, etape de planificare strategică, cum ar fi:

evaluarea strategiei actuale;
analiza portofoliului de produse;
alegerea strategiei;
evaluarea strategiei alese;
elaborarea unui plan strategic;
dezvoltarea unui sistem de plan de afaceri.

Planul actual este detalierea și rafinarea planului strategic pentru anul dat. Plan curent (tactic) - elaborarea și organizarea implementării unui plan strategic de către o întreprindere pe o perioadă de până la un an. Determină tactica întreprinderii, se dezvoltă în toate domeniile de activitate economică timp de 1 an. Ea reflectă schimbările care sunt luate în considerare în planul strategic.
Planul actual este un program detaliat de activități ale întreprinderilor și diviziilor sale, care vizează implementarea cu succes a strategiei, este dezvoltat cu o defalcare pe șase luni (sferturi, luni).
Planul de programare operațională nu modifică planul actual.
Operațional - planificarea producției - dezvoltarea sarcinilor și metodelor de implementare a acestora pentru departamentele individuale pe perioade scurte de timp (zece zile, zile, tură) pentru a asigura implementarea planului actual și sincronicitatea, ritmul întreprinderii. Acesta servește drept bază pentru reglementarea operațională și managementul zilnic (controlul) producției.
În planificarea operațională-producție, indicatorii cantitativi sunt detaliați în principal:
- volumul de prelucrare a materiilor prime;
- producția în termeni fizici și valorici;
- sfera lucrărilor și serviciilor magazinelor auxiliare;
- costurile productiei.
Principala formă a unei sarcini de producție pentru un deceniu, cinci zile este un program operațional, în care volumul producției sau al muncii este indicat prin date.
Un plan de afaceri este un plan pentru o inovație. Conține în mod necesar rațiunea inovației, avantajele acesteia, perspectivele producției de produse, sursele de finanțare, impactul asupra mediului, impactul asupra principalelor indicatori ai producției date de produse, calculul greșit al riscurilor.
Plan de afaceri - un plan întocmit pentru programe individuale de inovare, pentru implementarea proiectelor individuale sau pentru întreprinderile mici.
Un plan de afaceri este un studiu detaliat de fezabilitate al unui proiect cerut de o întreprindere. Oferă o analiză amănunțită a beneficiilor proiectului, fezabilitatea și eficacitatea acestuia.
După finalizarea dezvoltării planului strategic, începe implementarea lui ulterioară, dar nu este nevoie să vă grăbiți. Evaluarea necesară a planului strategic, care se realizează prin compararea rezultatelor planificării cu obiectivele.
Procesul de evaluare este folosit ca mecanism de feedback pentru ajustarea strategiei. Evaluarea va fi eficientă dacă este efectuată sistematic și continuu la toate nivelurile organizației - de sus în jos.
Există o serie de criterii care sunt adoptate în procesul de evaluare a unei strategii:
- cantitativ: cota de piata, cresterea vanzarilor, nivelul costurilor si eficienta productiei si vanzarilor, fluctuatia personalului, absenteismul, profitul net;
- de înaltă calitate: capacitatea de a atrage manageri cu înaltă calificare, extinderea sferei de servicii către clienți, aprofundarea cunoștințelor pieței, reducerea riscului de pericole, valorificarea oportunităților.
Atunci când implementează sau schimbă o strategie, managementul trebuie să țină cont de relația sa cu structura organizației și să combine formarea structurii de management și planificarea. Structura ar trebui să se bazeze întotdeauna pe strategie și să o facă cât mai eficientă într-o situație dată.

TIPURI DE PLANIFICARE STRATEGICĂ.

Planificare pe termen lung (pe termen lung).... Deoarece atunci când se dezvoltă planurile merg din viitor în prezent, planurile concepute pentru o perioadă mai scurtă devin parte integrantă a celor promițătoare. Planurile pe termen lung reflectă obiective pe termen lung și o strategie generală de acțiune. Strategiile alternative dezvoltate nu sunt incluse în plan, dar sunt reflectate în programe speciale cuprinse în anexe. Planurile pe termen lung includ indicatori și propuneri, care se reflectă în indicatori generalizați, cel mai adesea financiari. Planurile pe termen lung sunt elaborate pentru o perioadă de 5 până la 10 ani.
Planificare pe termen mediu. Acestea se bazează pe cererea reală pentru produsele organizației, modificări ale caracteristicilor acesteia în viitorul apropiat, restructurare a tehnologiei de producție, constrângeri financiare, condiții de piață, riscul pierderii unui partener etc. Planurile pe termen mediu sunt elaborate pentru o perioadă. de la 1 la 5 ani.
Planificare pe termen scurt. Această planificare acoperă o perioadă de câteva săptămâni sau luni. Are ca scop reglementarea utilizării curente a resurselor și se implementează prin pregătirea programelor calendaristice de producție și control asupra acesteia, gestionarea stocurilor și a creditelor primite.
Planificare operationala. Sarcina planificării operaționale include controlul asupra încărcăturii zilnice a echipamentelor, succesiunea operațiunilor, plasarea lucrătorilor etc. 2
Astfel, planificarea strategică este o componentă importantă a managementului întreprinderii, care se bazează pe dezvoltarea obiectivelor pe termen lung și a metodelor de realizare a acestora. În același timp, compania dezvoltă diverse tipuri de planuri strategice, care ar trebui să fie interconectate.

PRINCIPII DE PLANIFICARE STRATEGICĂ.

Planificarea strategică se bazează pe o serie de principii. 3
Primul principiu al planificării strategice: Planificarea strategică în companie se realizează conform principiului „de sus în jos”, adică cele mai importante domenii ale strategiei corporative determină țintele planurilor strategice ale departamentelor.
Al doilea principiu al planificarii strategice: Strategia companiei este aliniata cu cele mai importante repere si indicatori tinta ai dezvoltarii acesteia.
Al treilea principiu al planificării strategice: Planurile strategice ale filialelor sunt elaborate în așa fel încât să corespundă strategiei corporative a companiei, iar implementarea lor a avut ca scop atingerea indicatorilor țintă ai dezvoltării acesteia.
Al patrulea principiu al planificării strategice: Planul strategic al departamentului stă la baza elaborării proiectului de buget al departamentului, care ar trebui să vizeze atingerea anumitor obiective pentru anul următor.
Al cincilea principiu al planificării strategice: progresul strategiei corporative a companiei și al planurilor strategice ale filialelor este monitorizat în mod regulat. Pe baza monitorizării, se poate lua o decizie de clarificare a anumitor aspecte ale documentelor strategice.
Astfel, atunci când elaborează o strategie, o întreprindere ar trebui să fie ghidată de principiile de mai sus.

METODE DE PLANIFICARE STRATEGICĂ

Există două metode principale de planificare - echilibruși normativ. 4

Metoda echilibrului Este un ansamblu de tehnici, metode de identificare și asigurare a proporțiilor și relațiilor prin dezvoltarea echilibrelor interdependente. Această metodă este concepută pentru a lega volumul și structura nevoilor sociale cu resursele materiale, de muncă și financiare și să coordoneze toate secțiunile și indicatorii planului de dezvoltare atât economică, cât și socială. Aplicarea acestei metode face posibilă identificarea și legarea proporțiilor naturale-materiale și valorice în dezvoltarea economiei.

Soldurile planificate dezvoltate în proces pot fi clasificate după următoarele criterii:
a) pe baza etapei de planificare (balante de prognoza, planificate si raportare)
b) după perioada de valabilitate (actuală, viitoare)
c) prin programare (materială, de muncă, financiară)

Metoda normativă pe baza definirii si aplicarii normelor si standardelor. Normele și standardele pentru un anumit set de indicatori sunt interrelaționați. Normă Este o măsură fundamentată științific a consumului de resurse necesar pentru fabricarea unei unități dintr-un anumit produs de calitate. Standard- este un raport întemeiat științific în proporții, cea mai simplă expresie cantitativă a relațiilor socio-economice, care acoperă două cantități: consumul de materiale pe unitatea de producție și produsele consumate pe cap de locuitor. Toate standardele utilizate în planificare trebuie să fie progresive și realiste, să ia în considerare realizările progresului științific și tehnologic, limitările organizaționale, tehnologice și socio-economice ale unei anumite perioade.

Întregul set de norme și standarde poate fi împărțit în grupuri:
a) norme și standarde care reflectă consumul de servicii de către populație
b) standarde economice
c) normele şi standardele utilizate în calculele tehnice şi economice.
Toate calculele tehnice, economice și de bilanț se bazează pe norme și standarde. O condiţie indispensabilă pentru progresivitatea normelor este revizuirea acestora, în legătură cu schimbările condiţiilor de producţie.
Această metodă este utilizată în elaborarea tuturor planurilor de dezvoltare socio-economică. Prin urmare, înainte de elaborarea unui plan, pentru fiecare dintre secțiunile sale, ar trebui formulat propriul cadru de reglementare.

AVANTAJE ŞI DEZAVANTAJE ALE PLANIFICARII STRATEGICE.

Principalul avantaj al planificarii strategice este intr-o masura mai mare in valabilitatea indicatorilor planificati, intr-o probabilitate mai mare de implementare a scenariilor planificate pentru desfasurarea evenimentelor.
Ritmul actual de schimbare în economie este atât de mare încât planificarea strategică pare să fie singura modalitate de a prognoza în mod oficial problemele și oportunitățile viitoare. Oferă conducerii de vârf a firmei mijloacele de a crea un plan pentru o perioadă lungă de timp, oferă o bază pentru luarea deciziilor, ajută la reducerea riscului în luarea deciziilor și asigură integrarea scopurilor și obiectivelor tuturor diviziilor structurale. și directorii firmei.
În practica internă a managementului întreprinderii, planificarea strategică este rar utilizată. Cu toate acestea, în industria țărilor dezvoltate, aceasta devine mai degrabă regula decât excepția. Caracteristicile planificării strategice: ar trebui completate de actuala; planurile strategice sunt elaborate anual la întâlnirile conducerii superioare a firmei; detalierea anuală a planului strategic se realizează concomitent cu elaborarea planului financiar anual (buget); majoritatea companiilor occidentale consideră că mecanismele de planificare strategică trebuie îmbunătățite.
Alături de avantaje clare, planificarea strategică are o serie de dezavantaje care limitează domeniul de aplicare a acesteia, o privează de versatilitatea sa în rezolvarea oricăror probleme economice.
Dezavantaje și posibilități limitate de planificare strategică: planificarea strategică nu oferă și nu poate, în virtutea esenței sale, să ofere o descriere detaliată a imaginii viitorului. Ceea ce poate oferi este o descriere calitativă a stării în care firma ar trebui să se străduiască în viitor, ce poziție poate și ar trebui să ocupe pe piață și în afaceri pentru a răspunde la întrebarea principală - dacă firma va supraviețui sau nu în competitia; planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru elaborarea și implementarea unui plan. Teoria sa descriptivă se rezumă la o anumită filozofie sau ideologie de a face afaceri. Prin urmare, setul de instrumente specific depinde în mare măsură de calitati personale manager specific și, în general, planificarea strategică este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf, capacitatea unui manager de a conduce o companie la obiective strategice... Obiectivele planificării strategice sunt asigurate de următorii factori: profesionalismul ridicat și creativitatea angajaților; legătura strânsă a organizației cu mediul extern; actualizări de produse; îmbunătățirea organizării producției, muncii și managementului; implementarea planurilor actuale; includerea tuturor angajaților întreprinderii în implementarea scopurilor și obiectivelor întreprinderii; procesul de planificare strategică pentru implementarea acestuia
etc.................