Tashkilotda baholash va motivatsiya. Xodimlarning motivatsiyasini baholash usullari: ilg'or tajribalarni ko'rib chiqish. Motivatsiyani o'rganishning boshqa usullari va usullari

Nima uchun istiqbolli nomzod sinov muddatini tugatmasdan kompaniyani tark etadi? Uni bunga qanday omillar undayapti? Ko'pgina HR menejerlari shunga o'xshash muammolarga duch kelishadi ...

Yangi xodimning sinov muddati tugamasdan ketishining eng keng tarqalgan sabablaridan biri - ishga qabul qilishda ma'lum bir shaxsning "motivatorlari" ning noto'g'ri yoki noto'g'ri diagnostikasi. Shu bilan birga, har bir HR tushunadi: yaxshi nomzod - bu g'ayratli nomzod va yangi boshlovchining motivatsiyasi qanchalik yuqori bo'lsa, u ish joyida zarur bo'lgan ko'nikmalarga tezroq ega bo'ladi.

Yangi xodimning "omon qolish darajasi" ni bashorat qilish uchun HR menejeri nafaqat moddiy rag'batlantirish haqida o'ylamasdan, balki barcha motivatorlarni hisobga olishi kerak. Bundan tashqari, shuni esda tutish kerakki, bir xil omil (pul yoki Internetga kirish) turli xil ehtiyojlarni qondiradi. turli odamlar... Shuning uchun kelajakdagi xodimning motivatsiyasining xususiyatlarini to'g'ri aniqlash (va ulardan foydalanish) muhimdir. Bundan tashqari, motivatorlarni to'g'ri baholash insonning rivojlanishi va martaba ko'tarilishini rejalashtirish uchun asosdir.

Muayyan lavozim uchun ariza beruvchining asosiy motivatorlarini aniqlash HR ko'plab nomzodlar bilan muloqot qilishda vaqt va kuchni tejash imkonini beradi - va natijada kompaniya maqsadlariga zid kelmaydigan maqsadlarga erishishga qaratilgan faol odamni yollaydi.

Nomzodni ishga qabul qilish uchun motivatorlarni baholash bo'yicha HRC ishining yakuniy natijasi quyidagi savollarga aniq javoblar bo'lishi kerak:

1. Ushbu shaxsning asosiy motivlari (va shunga mos ravishda motivatorlar) nima?

2. U rivojlanish uchun motivatsiyaga egami?

3. Nomzodning keyingi rivojlanishi uchun qanday motivlardan foydalanish mumkin?

Motivatsiyani baholash usullari

Insonni uning ehtiyojlari va motivlari boshqaradi, ular xatti-harakatni belgilaydi va qabul qilish uchun asosdir boshqaruv qarorlari xodimlar bilan ishlashda. Biroq, ularning ta'siri "nochiziqli" tarzda namoyon bo'ladi. Motivatsiya jarayonini o'rganish bilan ko'plab olimlar (xususan, A. Maslou, F. Gertsberg, D. Makgregor, K. Alderfer, D. MakKlelland va boshqalar) shug'ullangan, ammo nazariyalarning hech biri bu savolga to'liq javob bermagan. savol: "Inson motivlarini qanday boshqarish kerak?"

Xodimlarni boshqarish doirasida motivatsiyani baholash va boshqarish tizimini tushunish uchun quyidagi tushunchalarni ajratib ko'rsatish kerak:

• ehtiyoj;
• sabab;
• motivator;
• ichki motivatsiya;
• xodimlarni rag'batlantirish tizimi.

Ehtiyoj - insonning mavjudligi va rivojlanishi uchun zarur bo'lgan narsaga bo'lgan ehtiyoji.

Motiv - bu insonni faoliyatga undaydigan ehtiyojning sub'ektiv in'ikosidir.

Ichki motivatsiya - bu shaxsni harakatga undaydigan motivlarning individual to'plami.

Motivator - bu ishdan qoniqish omili bo'lib, uning samaradorligiga ta'sir qiladi. Motivatorni o'zgartirish insonning ishdan qoniqishini oshiradi (yoki kamaytiradi).

Xodimlarni rag'batlantirish tizimi - bu ma'lum bir tashkilot faoliyatining maksimal samaradorligiga erishishga qaratilgan xodimlarning motivlariga boshqaruv ta'siri tizimi.

Nomzodning motivatsiyasini diagnostika qilishda kadrlar menejerining asosiy vazifalaridan biri uning hayotining ushbu davridagi dominant motivlarni (va shunga mos ravishda motivatorlarni) aniqlashdir. Qabul qilingan ma'lumotlar odamni ishga taklif qilish to'g'risida qaror qabul qilish imkonini beradi. Kelajakda siz kelajakdagi xodimning rivojlanish rejasini ishlab chiqish uchun foydalanishingiz mumkin.

Eichar uchun biznesni rivojlantirish strategiyasini aniq tushunish muhimdir. Shunda u quyidagilarni qila oladi:

Ishlatilgan motivatsion omillarni farqlash orqali "kompaniya motivatorlari profilini" to'g'ri shakllantirish;

“Tashkilot motivatorlarining ideal profili”ni haqiqiy nomzod uchun muhim bo‘lgan motivatorlar profili bilan solishtiring.

Shuni esda tutish kerakki, vaqt o'tishi bilan inson ehtiyojlari va motivlari o'zgaradi, demak motivatorlarning sub'ektiv ahamiyati ham o'zgaradi. Shuning uchun motivlarni vaqti-vaqti bilan qayta ko'rib chiqish kerak. Xususan, bunday audit sinov muddati tugagandan so'ng, nomzod turli korporativ omillar ta'siriga ayniqsa sezgir bo'lganda amalga oshirilishi mumkin. Ariza beruvchini baholash natijasi motivator xaritasi bo'lib, uning yordamida siz ushbu shaxsning lavozim talablariga va kompaniyaning korporativ madaniyatiga muvofiqligini tahlil qilishingiz mumkin.

Guruch. Nomzodning motivatsion profil diagrammasi

Malumot sifatida (qiyosiy tahlil qilish uchun) maxsus ishlab chiqilgandan foydalanish tavsiya etiladi korporativ karta motivatorlar. U asosiy xodimlarni (kompaniya "birgalikda" ushlab turilgan) diagnostika natijalari asosida shakllantiriladi. Uni qurishda biron bir motivator omil emas, balki ularning to'liq to'plami, mos ravishda tartiblanganligi hisobga olinadi. Masalan, men nomzodlarni quyidagi omillar bo'yicha baholayman:

• mansublik;
• quvvat;
• muvaffaqiyatga erishish;
• xavfsizlik;
• rivojlanish;
• muvaffaqiyatsizlikka yo'l qo'ymaslik.

Motivatorlarning bunday xaritasi kelajakda xodimlarni yollashda HRga yordam beradi.

Shuningdek, kadrlar bo'limi menejerining tarkibiy bo'linmalar rahbarlari bilan muntazam aloqada bo'lishi juda muhimdir. Ularning ko'pchiligi o'zlarining motivatsiyasini xodimlarga bog'lashga moyildirlar, bu esa boshqaruv xatolariga olib keladi. Eichar rahbarlarni motivatsiyani bashoratli baholash katta amaliy foyda keltirishiga ishontirishi, ularni saralash suhbati davomida nomzodning etakchi motivlarini aniqlashga o'rgatishi va bu bilimlarni keyingi ishda faol ishlatishi kerak.

Nomzodning motivlarini aniqlashning eng keng tarqalgan usullari intervyu, test va so'roqlarni o'z ichiga oladi.

Intervyu

Kompaniyamizda nomzodlar bilan suhbatlar S.T.A.R. (Vaziyat. Vazifa. Harakat. Natija). Ushbu yondashuvga muvofiq, nomzod beriladi ochiq savollar, javoblar aniqlashga yordam beradi:

• odam vaziyatni qanday tushunadi?
• oldida qanday vazifalar turibdi?
• u qanday chora ko'rmoqda?
• u qanday natijalarga erishdi?

Suhbat davomida siz vaziyatga asoslangan savollardan ham foydalanishingiz mumkin: nomzod taklif qilingan vaziyatda o'zini qanday tutishini aytib berishi va muammoni hal qilish yo'lini taklif qilishi kerak. Ishlarni qurishda asosiy e'tibor odamni ma'lum bir tarzda harakat qilishga undaydigan motivlarni aniqlashga qaratilgan. Masalan:

“Siz mehnat bozorida qiziqarli taklifni topdingiz, suhbatdan o'tdingiz va ushbu kompaniyada ishlashga qaror qildingiz. Xuddi shu kuni siz boshqa ish beruvchidan yanada jozibali shartlarga ega bo'lgan taklifni olasiz. Sizning harakatlaringiz qanday? ”

“Sizga turli kompaniyalardan bir nechta takliflar keldi. Yakuniy tanlov qilish uchun qanday mezonlardan foydalanasiz? ”

Ko'pincha, ishga yollovchilar nomzodning boshqa odamlarning harakatlarini (ularning hayotiy tajribasiga asoslanib) qanday tushuntirayotganini tushunishga imkon beruvchi proyektiv savollardan foydalanadilar. Ushbu savollarga javoblar arizachining taxminlarini kompaniyadagi haqiqiy vaziyat bilan bog'lashga va kelajakdagi xodimning motivatorlari xaritasini tahlil qilishga yordam beradi.

Proyektiv savollar ochiq bo'lishi kerak (batafsil javobni taklif qiladi). Siz ularni tematik bloklarga guruhlab, tez sur'atda so'rashingiz kerak. Savollarning to'g'ri tuzilishi ijtimoiy jihatdan kerakli javoblardan qochadi. Masalan:

• — Sizningcha, odamlarni samaraliroq ishlashga nima undaydi?
• — Nima uchun, sizningcha, odamlar u yoki bu kasbni tanlaydilar?
• "Odamlarni kasbini o'zgartirishga nima undaydi?"

Kelajakdagi xodim uchun motivatorlar xaritasini tuzishda, har bir motivatsion omil nomzod foydalanishi mumkin bo'lgan tegishli so'zlar bilan mos keladigan jadvaldan foydalanish qulay (1-jadval misoli).

Tab. 1. Kalit so‘zlar va asosiy motivatorlarni moslashtirish

Motivatorlar	Kalit so'zlar
Mansublik	Odamlar, ishonch, teng asosdagi munosabatlar, o'zaro munosabatlar, aloqa, muloqot, yaxshi jamoa, yaxshi rahbar
Quvvat	Shon-shuhrat, hurmat, hurmat, e'tirof, martaba, maqom, obro', ta'sir qilish istagi, moddiy omil, raqobat
Xavfsizlik	Tartib, vaqtlilik, barqarorlik, qulaylik, xotirjamlik, o'lchovlilik, aniqlik
Rivojlanish	O'z-o'zini anglash, mahorat, rivojlanish, kasbiy o'sish, yangi narsalarga intilish, ijodkorlik, erkinlik, ijodkorlik, faollik, ishtiyoq, raqobatbardoshlik

Shaxsiyatning umumiy xususiyatlarini aniqlashga alohida e'tibor berilishi kerak, masalan, orientatsiya, masalan, muvaffaqiyatga erishish yoki muvaffaqiyatsizlikka yo'l qo'ymaslik. Bunday holda, ushbu motivlarning namoyon bo'lish intensivligini aniqlash va baholash kerak. Muvaffaqiyatga erishish / qochish motivlarini o'rgangan psixologlar T. Ellers, D. Makklelland, D. Atkinsonlar har ikkala motiv ham odamlarga xosdir (lekin, qoida tariqasida, ulardan biri yanada aniqroq) degan xulosaga kelishdi. Ishni o'zgartirishning haqiqiy sabablarini tushunish uchun nomzodga quyidagi savollarni berishingiz kerak:

• "Nega oldingi ishingizni tashladingiz?"
• "Nega bizning kompaniyani tanladingiz?"
• "Ishingizda siz uchun asosiy narsa nima?"

Nomzod uchun eng muhim motivatorlarni aniqlash uchun suhbat davomida quyidagi savollar bloklaridan foydalanish mumkin (2-jadval).

Tab. 2. Intervyu savollari

Motivatorlar	Kalit so'zlar
Quvvat	Nima uchun odamlar martaba qiladi deb o'ylaysiz? ... Karyerangiz haqida bizga xabar bering. ... Vertikal uchun qanday imkoniyatlar mavjud martaba o'sishi Oldin ishlaganmisiz? ... Sizningcha, qanday abituriyentlar munosib lavozimlarga ishga olinadi?
Rivojlanish	Karyera rivojlanishi siz uchun nimani anglatadi? (Nomzodning vertikal yoki gorizontal o'sish haqida gapirayotganiga e'tibor berish muhimdir.) ... Sizning ideal ishingiz nima? ... Oldingi ishingizda sizga nima ko'proq yoqdi/yoqtirmadi? ... Ishda sizga nima yordam beradi? ... Sizning profilingizdagi muvaffaqiyatli mutaxassis qanday bo'lishi kerakligini qanday aniqlaysiz? ... Yaqin kelajakda o'z oldingizga qanday professional / martaba maqsadlarini qo'yasiz? ... Sizningcha, odamlarni samaraliroq ishlashga nima undaydi? ... Sizningcha, odamlar o'z ishlarida nimadan ko'proq zavqlanishadi? ... Nima uchun inson u yoki bu kasbni tanlaydi? ... Sinov muddatini muvaffaqiyatli topshirish uchun sizga nima kerak?
O'zaro ta'sir	Oldingi ish joyingizdagi jamoadagi munosabatlar sizni qoniqtirdimi? ... Qanday jamoa bilan ishlashni xohlaysiz? ... Oldingi ish joyingizda bevosita rahbaringiz bilan bo'lgan munosabatingizda nima sizga mos keldi/yo'q edi? ... Yaxshi rahbar qanday fazilatlarga ega bo'lishi kerak? ... Qaysi xizmatlar/bo'limlar bilan eng yaqin ishlagansiz? Qanday savollar?
Moddiy omil	Oldingi ish joyingizda maoshingiz qanday o'zgargan? ... Sizningcha, uning o'sishi mas'uliyat sonining ortishiga mos keldimi? Agar yo'q bo'lsa, bo'shliq qanchalik katta edi? ... Oldingi ish joyingizda qanday kompensatsiya paketini oldingiz? ... Eng kam va maksimal ish haqi chegarasini qanday aniqlash mumkin?
Muvaffaqiyatga erishish / muvaffaqiyatsizlikka yo'l qo'ymaslik	Muvaffaqiyatli bo'lish siz uchun qanchalik muhim professional soha? ... Maqsadingizga erishish uchun ko'p mehnat qilishga tayyormisiz? Qanday qilib ko'rsatilgan? ... Oldingi ishingizda qanday muvaffaqiyatlarga erishdingiz? ... Muvaffaqiyatli bo'lish uchun qanday qobiliyat siz uchun muhim? ... Kasbiy muammolarni samarali hal qilishda sizga nima yordam berdi? ... Professional vazifalarni bajarishda qanday qiyinchiliklarga duch keldingiz? Siz ularni engishga muvaffaq bo'ldingizmi? Agar shunday bo'lsa, qanday qilib?

Sinov va so'roq

Xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassislar o'rtasida testlardan foydalanishning maqsadga muvofiqligi haqida doimiy munozaralar mavjud. Hech shubha yo'qki, testni professional psixolog, ushbu sohaning mutaxassisi o'tkazishi kerak. Agar kompaniya xodimlarida bunday mutaxassis bo'lmasa, sertifikatlangan tashkilotlarning yordamiga murojaat qilish yaxshiroqdir.

Umuman olganda, tajribali kadrlar bo‘limi menejerida har bir vakansiyaga nomzodlarni tanlash mezonlari tizimi bo‘lishi kerak va u yoki bu testning unga kiritilishi uning professionalligiga bog‘liq. Albatta, sinovdan ortiqcha foydalanmaslik kerak. Ombor menejeri yoki dasturchi lavozimiga odamlarni yollashda ularning shaxsiy fazilatlarini, masalan, ochiqlik yoki rahm-shafqatni aniqlashga arzimaydi. Ularning kasbiy bilim va ko'nikmalarini sinab ko'rish yaxshiroqdir.

Taxminan bir xil qobiliyatga ega bo'lgan bir nechta nomzodlardan birini tanlash kerak bo'lganda, test HRga yordam berishi mumkin. Mahalliy amaliyotda bo'sh ish o'rinlari uchun nomzodlarni tanlashda ko'pincha quyidagi testlardan foydalaniladi:

• Smikla - Kucheraning kasbiy yo'nalishini baholash metodologiyasi;
• E. Sheinning Karyera Anchors metodologiyasi;
• V.I.Gerchikovning mehnat motivlarini diagnostika qilish usuli;
• S.Ritchi va P.Martin shaxsining motivatsion profilini diagnostika qilish usuli;
• A. G. Shmelev va V. S. Boldirevaning kulgili iboralari testi;
• J. M. Saks va S. Levi tomonidan "To'liq bo'lmagan jumlalar" testi (A. M. Gurevich tomonidan o'zgartirilgan);
• A. Mehrabyanning muvaffaqiyat motivatsiyasini o'lchash usuli;
• T.Elersning muvaffaqiyatga erishish motivatsiyasini baholash metodologiyasi / muvaffaqiyatsizliklardan qochish;
• V. K. Gerbachevskiyning da'volar darajasini baholash metodologiyasi;
• D. Barbuto va R. Skoll tomonidan motivatsiya manbalarini diagnostika qilish usuli.

Anketa yumshoqroq, "tibbiy bo'lmagan" baholash vositalarini o'z ichiga oladi motivatsion soha nomzod. Masalan, abituriyentga rag'batlantiruvchi omillar ro'yxatini taklif qiling va undan tartibni (yoki 10 balli tizimda baholashni) so'rang. Shunday qilib, siz ma'lum bir vaqtda odamning motivatsion ustuvorliklarining vizual "tasvirini" olishingiz mumkin.

Nomzodning ishga qiziqish darajasini tashkilotingiz haqida nima bilishini so'rash orqali aniqlash mumkin. Agar inson haqiqatan ham bu yerda ishlashni istasa, u birinchi navbatda kompaniya haqida so'rashi mumkin edi, shuning uchun bu savol uni noqulay ahvolga solib qo'ymaydi.

qayta aloqa

Suhbat natijalariga ko'ra nomzodga fikr bildirilishi kerak. “Blank”ni tayyorlash foydalidir fikr-mulohaza", Bunda HR arizachining savollarini kiritishi mumkin. Savollar motivator xaritasiga ko'ra tasniflanadi. To'ldirilgan shaklning namunasi 3-jadvalda keltirilgan.

Jadval 3. Fikr-mulohaza shakli

Motivatorlar	Savollar
Rivojlanish	Qiziq, sizning kompaniyangizda uzluksiz ta'lim dasturi bormi? ... Sizda darsliklar bormi? ... Ushbu lavozim qanday mas'uliyat darajasini o'z ichiga oladi?
Quvvat	Mening ishim nomi nima bo'ladi? ... Sizda lavozimga qarab ijtimoiy paketning gradatsiyasi bormi? ... Mening martaba istiqbollari qanday? ... Funktsional majburiyatlarimning toʻliq roʻyxatini koʻra olamanmi? Bu ish tavsifida tasvirlanganmi? ... Ishni baholash uchun qabul qilingan mezonlar bormi?
Moddiy omil	Ish haqi qanchalik tez-tez tekshiriladi? ... Qanday qilib ko'proq pul topishim mumkin? ... Kompensatsiya paketiga nimalar kiradi?
O'zaro ta'sir	Kompaniyangizning korporativ madaniyati haqida bizga xabar bering. ... Siz qanday korporativ bayramlarni nishonlaysiz? ... Bizga bevosita rahbaringiz haqida gapirib bering? ... Jamoangizda qanday an'analar bor?
Xavfsizlik	Korxonada ish kuni standartlashtirilganmi? ... Sizning kompaniyangizning ish tartibi qanday? ... Mening kelajakdagi ish joyim yaxshi jihozlanganmi? ... Ta'til olish tartibi qanday? Uning davomiyligi nimaga bog'liq?

Agar HR oldindan so'rovnoma shakllarini tayyorlasa, unda nomzod bilan muloqot qilish jarayonida u berilgan savollarga shaxsning javoblari va reaktsiyasining xususiyatlarini yozib olsa, suhbat imkon qadar ma'lumotli bo'ladi.

Xulosa

Nomzodning javoblarini tahlil qilib, HR shaxsning motivatsion ustuvorliklarini ajratib ko'rsatishi mumkin va ularni tartiblash orqali u "motivatsion profil" ni tuzishi mumkin.

Nomzodning "motivatsion profilini" yaratishda quyidagilarni aniqlash juda muhimdir:

• Nima uchun nomzod sizning kompaniyangizda ishlashni xohlaydi?
• Uni ishni yaxshiroq yoki yomonroq bajarishga nima undaydi?
• Qanday hollarda u ishdan ketishi mumkin?

Ushbu ma'lumotlar keyinchalik xodimning martaba rivojlanishini rejalashtirishda qo'llaniladi.

Suhbat davomida insonning motivatorlarini ham, uning ish beruvchiga sodiqlik / sadoqatsizlik darajasiga ta'sir qiluvchi omillarni ham aniqlash kerak. Faqat buni tushunish muhimdir Kompleks yondashuv tanlashda u ishonchli natija beradi va umuman xodimlarni boshqarish samaradorligini oshiradi.

__________________

1 Ryutaryu Xashimoto - Yaponiya Bosh vaziri 1996-1998. Sogʻliqni saqlash va ijtimoiy taʼminot vaziri, transport vaziri, moliya vaziri lavozimlarida ham ishlagan. U qattiq siyosatchi sifatida shuhrat qozondi, xususan, Okinavada harbiy ishtirok etish masalasi bo'yicha AQSh bilan muzokaralarda.

2 Rainer Niermeyer - zamonaviy nemis psixologi, ko'plab biznes nashrlari, jumladan, rus tiliga tarjima qilingan "Motivatsiya" kitobi muallifi.

Xodimlarni rag'batlantirish

Xodimlarni rag'batlantirish - mehnat unumdorligini oshirish usullaridan biri.Xodimlar ishini rag'batlantirish kadrlar siyosatining asosiy yo'nalishi hisoblanadihar qanday korxona. Xodimlarni rag'batlantirishning eng samarali tizimi"Natija uchun motivatsiya." Xodimlarning samaradorligi yordamida aniqlanadiKPI. KPI va xodimlarning motivatsiyasi samaradorlikni sezilarli darajada oshirishi mumkinkompaniyaning ishlashi. Ko'pgina motivatsiya tizimlari nazariyotchilariNatija uchun motivatsiya faqat mukammal tizim degan xulosaga keldi,beri korxonaga haq to'lashni asoslaydi va xodimlarga imkoniyat beradiqilingan sa'y-harakatlarga aniq bog'liq holda daromad olish va oshirish.

Xodimlarni rag'batlantirishning quyidagi turlari mavjud:

• Moddiy motivatsiya
• Ijtimoiy motivatsiya
• Psixologik motivatsiya

Menejment bo'yicha deyarli barcha adabiyotlarda xodimlarni rag'batlantirish usullari haqidagi hikoya uzoq vaqtdan beri kanonik shakllarga ega bo'lib, sxemaga osongina mos keladi:Motivatsiyaning substansial nazariyalari (Maslou piramidasi - Makkleland nazariyasi - Gertsberg nazariyasi) - motivatsiyaning protsessual nazariyalari (kutish nazariyasi, adolat nazariyasi va boshqalar). Bir menejment darsligidan boshqasiga o'tadigan motivatsiyaga oid mazmunli bo'limlarning aksariyati Maykl Meskonning "Menejment asoslari" va boshqa G'arb manbalari matniga ozgina o'zgartirishlar kiritilgan. Biroq, amaliyot shuni ko'rsatadiki, motivatsiyaning mavjud nazariyalariyordam bermang menejerlar o'rtasida yuzaga keladigan haqiqiy motivatsiya muammolarini hal qilishda va bundan tashqari, motivatsiyaning uyg'un tizimini ishlab chiqishda. Xodimlarni rag'batlantirish modelini qurishning eng qiziqarli urinishlaridan biri V. Bovykin tomonidan "Yangi menejment" asarida qilingan. Biroq, V. Bovikin o'zining "manfaatlar nazariyasini" yaratishga intilib, polemik shijoatda insonning o'ziga xosligini yo'q qilish, odamlarning motivatsion yo'nalishlaridagi farqlarni "tekislash" tomon harakat qildi. "Qiziqishlar shaxsning shaxsiy xususiyatlariga bog'liq emas, chunki ular ehtiyojlarga asoslanadi", deb yozadi V. Bovykin, o'z bayonotlarining mavjud psixologik voqeliklarga aniq nomuvofiqligini ko'rsatadi. Shu bilan birga, V.Bovikin kadrlarni rag'batlantirish muammosini birinchi o'ringa qo'yadi va "boshqaruv jarayonining eng yuqori samaradorligiga erishish yo'li ... faqatginasamarali mehnatni rag'batlantirish muammosini hal qilish ... " ... U, xususan, rag'batlantirish muammosini faqat ishchilarni rag'batlantirishning samarali mexanizmini joriy etish orqali hal qilish mumkinligini ta'kidlaydi. Shu bilan birga, hozirgi vaqtda xodimlarni rag'batlantirishning samarali strategiyasini shakllantirish uchunkorxonalarda an'anaviy ravishda mavjud bo'lgan narsalarni tubdan qayta ko'rib chiqishni talab qiladi mehnat munosabatlari xodim va ish beruvchi o'rtasida. V. Bovikinning menejment nazariyasi bo'yicha qarashlarini to'liq baham ko'rmagan holda, muallif yuqoridagi fikrning to'g'riligiga qo'shila olmaydi.

Ushbu maqolada xodimlarni rag'batlantirishning o'ziga xos modeli mavjud emas. Xodimga nisbatan motivatsion va rag'batlantiruvchi sharoitlarni tahlil qilish yoki shakllantirishda tashkilot rahbariyati tomonidan hisobga olinishi kerak bo'lgan eng umumiy ko'rsatmalar ta'kidlangan. Muhim nuqta - xodimning o'z vazifalari doirasiga va taklif qilingan "o'yin qoidalari" ga ijobiy munosabatini ta'minlash, buning uchun uni tarbiyalash va rag'batlantirish kerak.xodimning to'g'ri o'zini o'zi belgilashi ... O'z taqdirini o'zi belgilash nafaqat adekvat tushunishni, balki xodimning tashkilotdagi mehnati va hayotining me'yoriy shartlarini ongli ravishda qabul qilishni ham anglatadi. Motivatsiyaning psixologik nazariyalari asosida A.N. Leontyeva, O.S. Anisimova va boshqalar, Muallif xodimlarni rag'batlantirishni boshqarishning strategik yondashuvida zarur tuzatishlar kiritishga harakat qildi, bularsiz rag'batlantirish va rag'batlantirishning hayotiy tizimining mavjudligi mumkin bo'lmagan asoslarni muhokama qildi. Boshlash uchun biz mavzu bo'yicha asosiy tushunchalarning ma'nolarini tushunishda noaniqlik darajasini kamaytirishga harakat qilamiz."motivatsiya" va "rag'batlantirish".

Keling, atamalarda aniqlaymiz

Ko'pincha, xodimning o'z mehnatining yuqori mahsuldorligiga qiziqishi haqida gapirganda, amaliyotchi menejerlar "motivatsiya" va "rag'batlantirish" atamalarini ma'nosi yaqin bo'lgan sinonimlar sifatida ishlatadilar. Ularning ta'kidlashicha, ular orasidagi farq unchalik katta emas va nazariyotchilar nuanslarni "ushlashlariga" ruxsat berishadi - ular, deyishadi, terminologik zavqlanish uchun ko'proq bo'sh vaqtlari bor. Bu amaliyotchi menejerlar uchun tubdan noto'g'ri va juda halokatli an'anadir. Bunday beparvolik ko'pincha xodimlarni boshqarishdagi ko'plab tushunmovchiliklarning asosiy sababidir.

Boshqaruv nazariyotchilari “lageri”da “motivatsiya” va “rag‘batlantirish” o‘rtasida aniq chegara yo‘q. Muallif bu erda nazariyotchilarning ushbu muammosi bo'yicha mavjud fikrlarning qoniqarsizligini batafsil tanqid qilmaydi. Ishonchsiz o'quvchi buni xodimlarni rag'batlantirishga bag'ishlangan boshqaruv nazariyasi bo'yicha bir nechta sahifalarga qarab osongina tekshirishi mumkin. 1 ... Keling, M.X.Meskon kabi nufuzli shaxs tomonidan kiritilgan motivatsiya ta'rifi bilan cheklanamiz. U o'zining mashhur "Menejment asoslari" asarida shunday yozadi: "Motivatsiya- jarayon rag'batlantiruvchi tashkilotning individual va umumiy maqsadlariga erishishga qaratilgan faoliyatga o'zini va boshqalarni."Rag'batlantirish orqali (va aksincha) motivatsiyaning ta'rifi menejment mutaxassislari orasida juda keng tarqalgan. Agar ko'pchilik rag'batlantirish bilan tenglashtirishini ham hisobga olsak. ish haqi, biz nihoyat xodimlarni boshqarishning bu jihatida chalkash rasmga ega bo'lamiz.

Keling, avvalo, “rag‘bat” va “motiv” o‘rtasidagi farqni aniqlashga harakat qilaylik. Bu erda stimulning uchta ta'rifi mavjud.

Rag'batlantirish hayvonlarni haydash uchun ishlatiladigan uchli tayoq.

Rag'batlantirish (lat.stimulus - qo'zg'atuvchi, itaruvchi) -tashqiharakatga turtki, turtki, turtki sabab. [Xorijiy so'zlar lug'ati. Ed. I.V. Lexin va prof. F.N. Petrov. - M. - UNVES. - 1995]

Rag'batlantirish - jismoniyhissiy organga (retseptorga) ta'sir qiluvchi vosita (tirnash xususiyati beruvchi). [Psixologik lug'at / Ed. V.P. Zinchenko, B.G. Meshcheryakov. - 2-nashr. - M .: Pedagogika-Press, 1996]

Sxema 1

Ushbu ta'riflardan ko'rinib turibdiki, rag'bat nimadirtashqi shaxsga nisbatan. Ikkinchidan, rag'batlantirish o'ziga xosdir"bezovta qilish" qobiliyati insonning sezgi organlari, ya'ni qo'zg'atuvchining funktsiyasidagi ta'siri insonning sezgirlik chegarasi doirasida amalga oshirilishi kerak. Binobarin, keng ma'noda rag'batlantirish - bu bir shaxsning boshqa shaxsga shunday ta'siri, uni yo'naltirilgan harakatga undaydi, ta'sirning zarur tashabbuskori. Agar ta'sir muayyan harakat uchun rag'batlantirishni keltirib chiqarmasa, unda bunday rag'batni hisobga olish mumkinsamarasiz... Xulosa qilish uchun: rag'batlantirish odamga beriladikimdirtashqaridan (qarang: cx. 1).

Endi "motiv" haqida. Sabab, professor O.S.Vixanskiyning hukmiga ko'ra, 2 - odamning ichida. Boshqacha qilib aytganda, motiv - bu ideal tasvirichki inson ongining rejasi. Ikkinchidan, bu shunchaki ideal ijro emas, balki zarur bo'lgan energiya bilan to'yingan tasvirdir.zaruriy mazmunli Mavzu. Motivning harakatlantiruvchi kuchining manbaiehtiyojlari... Faoliyat psixologiyasining klassiki Aleksey Nikolaevich Leontiev adolatli ta'kidlaganidek, ehtiyojning unga mos keladigan ob'ekt bilan uchrashishi natijasida u birinchi marta faoliyatni yo'naltirish va tartibga solish imkoniyatiga ega bo'ladi. "Ehtiyojning ob'ekt bilan uchrashishi ... ehtiyojni ob'ektivlashtirish - uni atrofdagi dunyodan olingan mazmun bilan to'ldirish harakatidir. Bu ehtiyojni to'g'ri psixologik darajaga ko'taradi", ya'ni motivga aylanadi. . Demak, motiv shakllanishi shaxsning ehtiyojlar tizimiga asoslanadi, boshqacha aytganda, u ergashadiichidan (2-betga qarang).

Sxema 2

Shunday qilib, rag'batlantirish orqali shaxsga ta’sir etish jarayonidirzaruriy mazmunli uning uchun tashqimavzu (ob'ekt, shartlar, vaziyat va boshqalar), odamni undashaniq harakat 3 (qulay muhitda qolish va h.k.) 4 .

Motivatsiya (jarayon sifatida) - o'z ehtiyoji tasvirini tashqi ob'ektning (ehtiyoj ob'ekti uchun arizachi) tasviri bilan hissiy-sensual taqqoslash jarayoni mavjud. (2.II-betga qarang). Yoki, motivatsiya (mexanizm sifatida) hisoblanadiinsonning ichki aqliy mexanizmi , bu tegishli ehtiyoj ob'ektini aniqlashni ta'minlaydi va ushbu ob'ektni tayinlash uchun yo'naltirilgan xatti-harakatni keltirib chiqaradi (agar u ehtiyojga mos kelsa). Shuning uchun, paradoksal ravishda, bu haqda gapirish mutlaqo to'g'ri emasshaxsning, xodimlarning motivatsiyasi va h.k. tashkilot rahbariyatidan! Gapirishingiz mumkinshaxsni, xodimlarni va boshqalarni motivatsiyani (motivatsiya jarayonlarini) tashkil etish yoki boshqarish bo'yicha. (2-diagrammada motivatsiya tashqi yordamisiz odamda paydo bo'lishi mumkinligini ko'rsatadi).

Keling, pragmatikaga o'taylik

Xo'sh, berilgan kontseptual ta'riflar bizga qanday yordam berishi mumkin?

Strategik darajada, kiritilgan mezonlarga ko'ra, xodimlarning o'z ishiga qiziqishini boshqarishda kadrlar siyosatining uch turini ajratish mumkin:

• Tizimning tarqalishirag'batlantiruvchitashkilot xodimlariga ta'sir qiladi. Bunda tashkilot xodimlarining unumli mehnatga qiziqishini oshirish uchun turli rag'batlantirish vositalaridan (odatda moddiy) foydalanishga e'tibor qaratadi. Masalan, F.Teylor ta'kidlaganidek, ishchilarda o'z mehnatining yuqori natijalariga qiziqish uyg'otish uchunva ish natijalari o'rtasida aniq bog'lanishni ta'minlash ish haqi.
• Tizimning tarqalishimotivatsiontashkilotning xodimlarni boshqarish. Ushbu turdagi kadrlar siyosatida etakchi e'tibor tashkilot ichidagi boshqaruvning kuchli mafkuraviy faoliyati, xodimlarning manfaatsiz ishtiyoqini aktuallashtirish va boshqalar bilan bog'liq. Masalan, rag'batlantirish uchun asos sifatida moddiy bazaning yo'qligi sababli paydo bo'lgan (ishlab chiqayotgan) tashkilotlarda bu yondashuv ko'pincha ustunlik qiladi.
• Harmonik rag'batlantiruvchi ta'sirlar va motivatsion boshqaruv majmuasining kombinatsiyasi motivatsion siyosatning qamrab oluvchi (asosiy) xususiyati bilan xodimlar ... Ushbu yondashuvni eng maqbul deb hisoblash mumkin, birinchi ikkita yondashuvning ekstremal tomonlarini olib tashlaydi. Qoidaga ko'ra, bunday siyosat har tomonlama ishlab chiqilgan tashkilotlar tomonidan amalga oshiriladi, bunda korporativ qiymat madaniyati ushbu madaniyatni qo'llab-quvvatlagan holda tashkilotning moddiy ne'matlarini taqsimlashning adolatli mexanizmi orqali allaqachon shakllangan.

Nima uchun motivatsion va rag'batlantiruvchi siyosatlarning kombinatsiyasi motivatsiyani "o'z ichiga oladi"? Gap shundaki, xodimlarni rag'batlantirishni boshqarish mexanizmlarini o'z ichiga olgan korporativ madaniyat moddiy rag'batlantirishga qaraganda ancha mustahkam asosdir. Bunday tashkilot, masalan, inqirozning qiyin paytlarida omon qolishi mumkin bo'ladi, bu ishchilarning ishiga qiziqishning asosi faqat yuqori ish haqi va bonuslar bo'lgan tashkilot uchun mumkin emas. Bundan tashqari, sohadagi eng muvaffaqiyatli yapon kompaniyalarining amaliy tajribasi HR strategiyasi korporativ madaniyat va qiymat yo'nalishlari moddiy mukofotlar va boshqa rag'batlantirishlardan ko'ra muhimroq ekanligini tasdiqlaydi.

Tashkilot xodimlarini rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini ishlab chiqishda ikkita jihatni hisobga olish juda muhimdir:tashkilotning hayotiy bosqichi va xodimlarning tipologiyasi .

Optimal mehnat motivatsiyasi tizimining asoslari

Mana bir nechta boshlang'ichMehnatni optimal rag'batlantirish tizimining qoidalari (keyingi o'rinlarda COMT deb yuritiladi). Bular Umumiy holat xodimlarni rag'batlantirishning adolatli tizimining asosini tashkil qilishi kerak. Ulardan birortasining buzilishi motivatsiya tizimini samarasiz yoki hatto zararli qiladi.

Diqqat mehnatni rag'batlantirish tizimi bo'lishi kerakstrategiyaga mos keladi xodimlarni boshqarish , va HR strategiyasi mos kelishi keraktashkilotning umumiy strategiyasi.

Mehnatni rag'batlantirish tizimini hisobga olish keraktashkilotdan tashqari sharoitlarning xususiyatlari.

Huquqiy muhit: COMT mavjud mehnat va boshqa qonun hujjatlarini hisobga olishi kerak

Iqtisodiy muhit : SOMT mehnat bozoridagi vaziyatni va davlat, mintaqa va boshqalardagi umumiy iqtisodiy sharoitlarni hisobga olishi kerak.

Ijtimoiy muhit : SOMT o'rtacha turmush darajasini (yashash minimumi), u yoki bu tarzda tashkilot xodimlarini o'z ichiga olgan kasbiy va jamoat birlashmalarining o'ziga xos xususiyatlarini, jinoyatchilik darajasini, mintaqaning istiqbollarini, rivojlanish darajasini hisobga olishi kerak. kuchlanish va boshqalar.

Siyosiy vaziyat : COMT mintaqadagi umumiy siyosiy vaziyatni (ish tashlashlar, ish tashlashlar va boshqalar mavjudligini) hisobga olishi kerak.

Omillar texnologik sanoatning rivojlanishi.

Ijtimoiy-madaniy omillar : COMT madaniy an'analarni, ustuvor ijtimoiy xatti-harakatlar normalarini va boshqalarni hisobga olishi kerak.

Atrof-muhit omillari : COMT ekologik vaziyatni, ayniqsa noqulay ekologik sharoitda hisobga olinishi kerak.

Mehnatni rag'batlantirish tizimi o'z ichiga olishi kerakqismi sifatidamehnat optimal rag'batlantirish mexanizmi (qarang. c. 3).

Sxema 3

COMT etarli darajada ta'minlash uchun mo'ljallanganmotivatsiyaxodimning tashkilotda ishlashi va uning kasbiy vazifalari doirasi.

COMT xodimning bunday ishini rag'batlantiradiqimmatlitashkilot uchun. Shu munosabat bilan, COMT quyidagilarga qaratilgan bo'lishi kerak:

1. talab qilinadigan ish faoliyatini saqlab qolish
2. hosildorlikni oshirish
3. tashkiliy me'yorlarni saqlash
4. tashkiliy me'yorlarni takomillashtirish

Optimal mehnatni rag'batlantirish tizimining tuzilishi

Yuqoridagi uchta faoliyat turiga (individual, sub'ekt va shaxsiyat) va har qanday faoliyatning me'yoriy mohiyatiga asoslanib, biz universal xususiyatga ega bo'lamiz.uch blokli struktura Mehnatni rag'batlantirishning maqbul tizimlari (4-sxemaga qarang).

Birinchi blokCOMT (1):individual jihat. Ushbu COMT birligi xizmat qiladiumumiyjalb qilingan xodimning ishiga qiziqish ushbu tashkilotda.

Ikkinchi blokCOMT (2):sub'ektiv tomoni. Ushbu blok xizmat qiladiishlash intizomi va samarali me'yoriy qiziqish va xodimlarning faoliyati

Sxema 4

Uchinchi blokCOMT (3): shaxsiy jihat . Ushbu blokning vazifasi xodimlarning motivatsiyasini boshqarish,o'z ishini (ijodiy, innovatsion va boshqalar) xodimning faoliyatini ratsionalizatsiya qilishga qaratilgan.

Kiritilgan uchta blok xodimlarni rag'batlantirish tizimini qurish kerak bo'lgan o'ziga xos "uch ustun" ni tashkil qiladi.

Xodimlarni rag'batlantirish bo'yicha umumiy ko'rsatmalar

Mehnatni rag'batlantirish tizimining umumiy strategik asoslari

Faoliyat xarakteriga muvofiq motivatsion siyosat ehtiyojga asoslanadirioya qilishni rag'batlantirish tashkilot xodimlari me'yoriy talablar besh asosiy guruhlari (qarang. 5).

Sxema 5

Barcha ishchilar uchun umumiy me'yoriy talablar tashkilotlar (intizom va korporativ madaniyat talablari). Bu tashkilotning barcha a'zolari, shu jumladan boshqaruv uchun umumiy bo'lgan me'yoriy asosdir. Bundan tashqari, rahbariyat umumiy korporativ me'yorlarga rioya qilishni ta'kidlashi ma'qul, chunki bu tashkilotning vijdonsiz a'zolari uchun kerakli namunani o'rnatishi mumkin. Aksincha, boshqaruv xodimlari tomonidan hamma uchun umumiy me'yorlarning buzilishi juda tez butun tashkilotda intizomning parchalanishiga olib keladi ("baliq boshidan chiriydi").

Boshqaruv (menejerlar uchun) va faoliyatni amalga oshirish (ijrochilar uchun) uchun normativ talablar . Ma'lumki, intizomga rioya qilish har qanday korxona faoliyatida tashkiliylik garovidir, uning yo'qligi esa tanazzulga olib keladi. Shuning uchun tashkilotdagi motivatsion muhit intizomni qo'llab-quvvatlashi kerak.

Tajriba shuni ko'rsatadiavtoritaruslubboshqaruv odatda intizomni saqlashda juda samarali. Biroq, ko'pincha bunday ijro etuvchi tashkilot faqat "tashqi ekran" bo'lib, direktiv "ortiqchalik" bilan shunchalik rasmiy bo'lib qolishi mumkinki, bu halokatga olib keladi. (Sharqda ish tashlash bu borada diqqatga sazovordir: barcha ko'rsatmalar va ko'rsatmalarga rasmiy o'ylamasdan namoyishkorona rioya qilish. Bunday holda, faoliyat "to'xtab qoladi" va "ish tashlashchilar" rasmiy ravishda daxlsiz bo'lib qoladilar. Barcha holatlar uchun ko'rsatmalar yaratish juda utopik biznesdir. .)

Ammo direktivlikning antipodimurosasiz uslub ayniqsa, ishchilarning ongsiz qismi o'rtasida intizomning pasayishiga yanada ko'proq yordam beradi. Ushbu ekstremallar o'rtasida muvozanatni saqlash etakchining eng muhim vazifalaridan biridir. 5 ... Barkamol rag'batlantirish tizimi buyurtmani bajarishni rag'batlantiradigan shartlar orqali unga bebaho xizmat ko'rsatishi mumkin.

Professional va funksional normalar. Har bir xodim o'z ish joyida qat'iy belgilangan tipik vazifalarga ega bo'lishi kerak va har bir xodim ushbu vazifalarni hal qilish mantig'idan kelib chiqadigan talablarga javob berishi kerak. Tashkilotdagi motivatsion sharoitlar xodimlarning kasbiy va funktsional ruhini rivojlantirishga, ularning vazifalarning bir qismini kompaniyaning umumiy vazifasiga integratsiyalashuvini tushunishlariga yordam berishi kerak. Ushbu me'yoriy urg'uga xizmat qiluvchi motivatsiya tizimi har qanday kasbiy kamsitishni istisno qilishi, turli funktsiyalar vakillari uchun teng ma'naviy va moddiy imkoniyatlar yaratishi kerak.

Pozitsion me'yorlar (yoki o'zaro funktsional o'zaro ta'sirlar normalari). Kompaniyada o'z sohasi bo'yicha yuqori mutaxassislarning mavjudligi zarur, ammo etarli shart emas samarali ishlash butun kompaniya. Nosozliklarni tuzatish ham bir xil darajada muhimdir.o'zaro ta'sir mexanizmi turli bo'limlarning xodimlari o'rtasida. O'z navbatida, mexanizmni disk raskadrovka qilish faqat mavjud bo'lganda mumkinbiznes munosabatlarining tartibga soluvchi aniqligi va ishchilarning ushbu standartlarga rioya qilishga tayyorligi. Binobarin, motivatsion yo'nalish sohalaridan biri xizmat qilishi kerakxodimlar, bo'limlar va boshqalar o'rtasidagi konstruktiv munosabatlar.

Shunisi e'tiborga loyiqki, ba'zi psixologlar va konfliktologlar amaliy faoliyatni tahlil qilishda tashkilotdagi ko'pgina nizolarning sabablarini faqat quyidagilarda ko'rishadi.shaxslararo disharmoniya ziddiyatli ishchilar. Bunday turdagi to'qnashuvlarning mavjudligini bahslashmasdan, biz mavjudligini ta'kidlamoqchimiz vakelib chiqadigan nizolarbiznes asoslari bo'yicha ... Xususan, xodimlarning funktsional o'zaro ta'siri me'yorlarining yo'qligi yoki bilmasligi tufayli. Bu "chegara" ishni, masalan, mahsulotingizni topshirishda, "qo'shningizga" va hokazolarni yuklash istagida ifodalanadi. Ishchilarning o'zaro da'volarining ishbilarmon tabiati tezda shaxslararo antipatiyalar tekisligiga aylanadi, buni yuqorida aytib o'tilgan konfliktologlar muvaffaqiyatli qayd etadilar. Shundan so'ng, oqibatlari bilan qahramonona kurash boshlanadi ...

Shaxslararo munosabatlar qoidalari . Oldingi nuqtadan farqli o'laroq, bu erda motivatsion tizim tomonidan "iliq" shaxslararo munosabatlarni saqlash muhimligi ta'kidlangan. Ushbu motivatsion qatlamning ahamiyatini shaxslararo antipatiyalar, printsipial bo'lmagan (kundalik) sabablarga ko'ra shaxslararo nizolar va boshqalar tufayli biznesdagi muvaffaqiyatsizlikka duch kelgan har bir kishi tasdiqlaydi. Umuman olganda, juda kam sonli ishchilar muvaffaqiyatga erishadilar.olib yurmangmunosabatlarning biznes sohasidagi shaxsiy antipatiyalari. Oddiy shaxslararo munosabatlarni saqlashning eng yaxshi usuli:

a) korporativ madaniyatga tashkilot ichidagi shaxslararo munosabatlar sohasi bilan bog'liq qiymat munosabatlarini kiritish;

b) xodimlarning nizolarsiz o'zaro munosabatlarga qiziqishini keltirib chiqaradigan motivatsion sharoitlarni saqlash.

Optimal mehnatni rag'batlantirish mexanizmi (MOST)

Ish haqi

«Ish haqi - bu pul birliklarida ifodalangan mehnat (mehnat hissasi) o'lchovidir, bu ham o'lchovdirxarajat ish kuchi va o'lchash mehnat unumdorligi" .

Xodimning ish haqi:

• mutaxassisning mehnat haqini to'lash
• xodimga ish natijalariga muvofiq naqd pul va boshqa mablag'lar berish

Shunday qilib, ish haqi -mahsulotni olish uchun mehnat hissasining pul ekvivalenti va xodimning mehnatiga to'langan qiymati.

Sxema 6

Ish haqi miqdori miqdoridan oshishi kerak moliyaviy resurslar xodim tomonidan ish uchun sarflangan energiya (jismoniy, intellektual va boshqalar) resurslarini tiklash uchun zarur bo'lgan (6-sxemaga qarang). Agar mablag 'miqdori sarflangan energiya resurslarini tiklash va uning shaxsiy hayotini umumiy ta'minlash uchun etarli bo'lmasa, u holda xodimda norozilik va mehnatga salbiy munosabat kuchayadi, bu muqarrar ravishda uning ish natijalariga ta'sir qiladi.Bu xodimlar tomonidan cheklovlar.

Boshqa tomondan, xodimga uning mehnatiga haq to'lash uchun to'lanadigan mablag'lar miqdori bo'lishi kerakishining bajarilishi bilan bog'liq ... Xodim tomonidan yaratilgan mahsulot (mahsulot, xizmat va h.k.) tannarxiga quyidagilar kiradi: qismi, moddiylashtirilgan ish energiyasi (materiallar narxi va barcha energiya bo'lmagan xarajatlar bilan birga). Mehnatga haq to'lash nafaqat yaratilgan mahsulot qiymatidan, balki mahsulotdagi moddiylashtirilgan mehnat energiyasi qiymatidan ham oshmasligi kerak. Aks holda, ish beruvchi tadbirkor sifatida foydasiz qolish xavfini tug'diradi.Bu ish beruvchi tomonidan cheklovlar.

Ish beruvchi va xodimning ushbu qarama-qarshiligi o'rtasidagi optimallikni topishning qiyinligi, ayniqsa, jamiyatda ma'lum bir kasb bo'yicha mutaxassisning mehnatiga haq to'lashning belgilangan me'yorlari mavjud bo'lmaganda yaqqol namoyon bo'ladi.

Optimal mehnatni rag'batlantirish mexanizmining asosiy tamoyillari

"Me'yoriy ijro va intizomni rag'batlantirish qoidasi". Bu element rag'batlantiradiamalga oshirish intizom va faollik. (Talablarga muvofiq joriy vazifalarni amalga oshirishni rag'batlantirish (xodim, bo'lim, bo'linma va boshqalar funktsiyalari)).

Kuchlar va intizomning me'yoriy qaytishini rag'batlantirish qoidasi ikkita komponentni o'z ichiga oladi: MOST (1 "+") va MOST (1 "-").

MOST (1 "-") - tashkilotning umumiy intizomini, ishlab chiqarish, texnologik, pozitsion me'yorlarni va boshqalarni buzgan xodimni tuzatishga qaratilgan shartlarni o'z ichiga oladi.

MOST (1 "+") - xodimni turli shakllarda rag'batlantirishga qaratilgan shartlarni o'z ichiga oladi:

1. xodimning intizom, korporativ madaniyat, ishlab chiqarish, texnologik va boshqalar talablariga etarli darajada muvofiqligi. normalar;
2. ishchi mehnat zichligining standart darajasi.

"Innovatsion faoliyatni rag'batlantirish qoidasi". Ushbu elementning vazifasi xodimning ratsionalizatsiya (ijodiy, innovatsion va boshqalar) faoliyatini, uning mehnatni me'yoriy tashkil etishdagi ishtirokini rag'batlantirishdan iborat. Boshqacha qilib aytganda, bu me'yorlarni takomillashtirish va bo'linma, bo'lim, tashkilot va boshqalarni rivojlantirishga (yoki inqirozdan chiqishga) qaratilgan xodimlarning harakatlarini rag'batlantirishdir.

Shu munosabat bilan, xodimning ish haqini kamida ikki qismli qilish tavsiya etiladi:Ish haqi (100%) = Tarif (60-70%) + BC (30-40%) (muvofiqlikni to'lash).

Keling, rag'batlantirishning asosiy jihatlarini ko'rib chiqaylik.

1. Ijrochining topshiriq yoki normaning ko'rsatmalariga qat'iy muvofiq ishi ->tarif "+" muvofiqlik to'lovi (Qarang: sk. 7).

2. Tashkilot uchun ijobiy xarakterga ega bo'lgan me'yordan chetga chiqish (uning harakatlarini ratsionalizatsiya qilish) ->qo'shimcha to'lov (bonus)

3. Tashkilot uchun salbiy xususiyatga ega bo'lgan me'yordan chetga chiqish; tashkilotga jiddiy zarar etkazmasdan normalarni buzish ->darajasi tashkilotga zarar etkazish bilan me'yorlarni buzish ->rioya qilmaslik uchun tarifdan chegirma (penyalar).

4. Xodim tomonidan oqilona taklifni ishlab chiqish ->taraqqiyot bonusi

Sxema 7

Mehnatni optimal rag'batlantirish mexanizmining tamoyillari

Optimal mehnatni rag'batlantirish mexanizmi (MOST) adekvat xizmat qilishi kerako'z taqdirini o'zi belgilash ishlash uchun ishchi.

MOST tan olinishi kerakadolatli tashkilot xodimlari.

MOST ostida yaratilgan rag'batlantirishlar yuqori darajada bo'lishi kerakqoniqish xodimlarning moddiy va ma'naviy holatiga ko'ra (chunki kompaniya olgan foyda miqdori ko'p jihatdan bunga bog'liq).

O'zgarishlar mehnatni rag'batlantirish mexanizmida maxsus komissiya tomonidan amalga oshirilishi keraktashkilotning barcha xodimlari uchun aniq

O'zgarishlar mehnatni rag'batlantirish mexanizmida amalga oshirilishi keraktashkilotda tasdiqlangan sxemaga muvofiq o'zgarishlar qilish.

Optimal rag'batlantirish mexanizmi bo'lishi kerako‘zgartirish imkoniyatiga ega. Buning uchun:

Optimal rag'batlantirish mexanizmi tashkilot ichidagi va tashkilotdan tashqaridagi sharoitlarga sezgir bo'lishi kerak. Bular. Optimal stimulyatsiya mexanizmi moslashuvchan va adekvat bo'lishi kerakjavobhar xil turdagi tashkilot uchun tashqi va ichki sharoitlarning o'zgarishi to'g'risida.

Tasdiqlangan chastotaga muvofiq rag'batlantirish mexanizmi o'zgartirilgan tashqi va ichki sharoitlarga muvofiqligi uchun qayta ko'rib chiqilishi kerak. U quyidagi mezonlarga muvofiq o'zgartirilishi mumkin:

• ishchilar uchun maqbuldirasta-sekinlik ;
• ijobiyni saqlash va salbiyni yo'q qilish o'zgaruvchan mexanizmda;
• strategik va taktikasoslash .

Mavzular tipologiyasi ENG

Motivatsion va rag'batlantiruvchi ta'sir yo'naltirilgan sub'ektlarning tipologiyasi turli asoslarga ega bo'lishi mumkin. 1-jadvalda joriy tashkilotning ustuvor yo'nalishlariga qarab belgilanadigan mumkin bo'lgan rag'batlantiruvchi aksanlar ko'rsatilgan. Rag'batlantirish ierarxiyasini qurishda ko'plab omillarni hisobga olish kerak: tashkilotning hayot bosqichi, o'rnatilgan an'analar, tashkilotning kelajakdagi hayoti strategiyasi, korporativ madaniyatning yo'nalishi, kadrlar siyosatining tabiati va boshqalar. , va boshqalar. Shu munosabat bilan, rag'batlantirish uchun yagona to'g'ri ustuvorlik tizimini berish qiyin. (Qavslar ichida e'tibor bering, xodimlar uchun jarimalar biz tomonimizdan qarama-qarshi belgi bilan rag'batlantirish sifatida qaraladi.)

1-jadval

Rag'batlantiruvchi moddalar	Rag'batlantiruvchi aksanlar
rag'batlantirish mavzusi	individual ishchi guruh (bo'lim, bo'lim va boshqalar) butun tashkilot jamoasi
me'yoriy muvofiqligi	me'yoriy ko'rsatkichlarning buzilishi me'yoriy ko'rsatkichlarga muvofiqligi standart ko'rsatkichlardan oshib ketishi
professionallik darajasi	malaka darajasiga muvofiqligi malaka darajasini oshirish ta'lim darajasini oshirish mutaxassisliklar qatorini kengaytirish mahoratni hamkasblarga o'tkazish
ish paytida stress darajasi	jismoniy hissiy ruhiy tashkiliy
mas'uliyat darajasi	minimal o'rtacha yuqori
javobgarlik predmeti	uskunalar binolar sifatli materiallar texnologiyaning etarliligi o'z vaqtida texnik xizmat ko'rsatish mahsulot sifati ishlab chiqarish tannarx darajasi xodimlarning xavfsizligi xodimlarni qo'shimcha o'qitish va h.k.
xavf darajasi (xavf)	salomatlik pul
tejash	ish vaqti material Moliya
ishtirok etish..	sotish hajmining oshishi foydaning oshishi ishlab chiqarish quvvatlaridan foydalanishda tovarlarni reklama qilish rejani amalga oshirish va hokazo.
tashkilotdagi ish tajribasi	sinov muddati Tashkilotda 1 yil ishlagan Tashkilotda 2 yil ishlagan Tashkilotda 3 yil ishlagan va hokazo.
energiya xarajatlarini qoplash	qisqa muddatli (dam olish) uzoq muddatli (dam olish)
ijtimoiy imtiyozlar va imtiyozlar	ta'tillarni to'lash ta'til to'lovi kasallik ta'tilining yo'qligi uchun to'lov kasallik ta'tilini to'lash tug'ruq ta'tilini to'lash tibbiy sug'urta qo'shimcha pensiya ta'minoti bepul ovqatlar va hokazo.
Ratsional taklif	mantiqiy taklif oqilona taklifni amalga oshirishda ishtirok etish amalga oshirish natijasi uchun
Tegishli o'zaro yordam	maslahat berish ishning bir qismini bajarish boshqa ishtirok
Guruh rahbariyati	vazifa uchun yaratilgan ijodiy guruh bo'lim, bo'lim
Karyera	oddiy ijrochi pastki qator menejeri o'rta menejer xizmat ko'rsatuvchi xodimlar

Ish haqi tizimini yaratishning taxminiy algoritmi

1. Funktsiyalarning tavsifi va ish tavsiflarini tayyorlash.

Funktsiya -xodimning tashkilot biznesiga qo'shgan hissasining o'ziga xos xususiyati, uning ishining asosiy o'ziga xosligi, shu jumladan xarakterli yakuniy mahsulot tavsifi.Ish tavsiflari - ushbu lavozimni egallagan xodim bajarishi kerak bo'lgan asosiy funktsiyalarning tipik tavsifi. Ish tavsiflari quyidagilar asosida tuziladi: tipik kasbiy vazifalar haqidagi g'oyalar; tashkiliy tuzilmadagi ish joyining pozitsiyalari; ish kunining fotosuratlari; xodimning shaxsiy tajribasi va boshqalar. Mehnatni rag'batlantirish tizimini ishlab chiqishda ish tavsiflari hisobga olinadi. V ish tavsiflari nafaqat mas'uliyatni, balki lavozimni egallagan shaxsning faoliyatini baholash mezonlarini ham aks ettirishi kerak.

1. Tashkilotning strategik maqsadlari va vazifalarini belgilash.

Mehnatni rag'batlantirish mexanizmi tashkilotning strategik maqsadlariga erishish bilan bog'liq bo'lishi va uning asosiy vazifalarini hal qilishga hissa qo'shishi kerak.

1. Tashkilotning ustuvor yo'nalishlarida har bir ish joyining ahamiyatini baholash.

Baholash ish joylarini tahlil qilish asosida amalga oshiriladi. Baholovchi tahlil jarayonida ish joyining ahamiyati uning tashkilotning strategik va taktik maqsadlariga erishishga qo'shgan hissasi, uni egallab turgan xodimning talab qilinadigan bilim darajasi va mas'uliyati, talab qilinadigan intensivlik nuqtai nazaridan aniqlanadi. ish sharoitlari va ish sharoitlarining o'ziga xos xususiyatlari. Baholash natijasi - tashkilot uchun mavjud lavozimlar tuzilmasida aniq ustuvorliklarni belgilash va shuning uchun yuqori / past ish haqini belgilash (tashkilotning ichki ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda).

1. Mutaxassislar narxiga nisbatan bozor sharoitlarini tahlil qilish. Bu tahlil qiziqtirgan mutaxassislar uchun o'rtacha bozor narxlarini aniqlash kerak. U mavjud ma'lumotlar: ommaviy axborot vositalaridagi e'lonlar, ma'lumotlar asosida amalga oshiriladi ishga qabul qilish agentliklari va boshq.
2. Tariflar shkalasini yaratish.

Tariflar shkalasini yaratish uchun siz quyidagilarga tayanishingiz kerak:

1. • tashkilotning o'zi ishlab chiqilgan ish ustuvorliklari (3-bet)
   • mehnat bozorida mutaxassislar narxining o'rtacha ko'rsatkichlari (4-band)

Natijada jadval bo'lishi kerak tarif stavkalari to'lov "vilka" bilan turli lavozimlar uchun (maksimal va minimal ish haqi darajasi).

1. Shaxsiy ish haqini aniqlash.

Muayyan xodimning ish haqini aniqlash uchun ish haqi miqdori to'lovning "vilkalari" va mutaxassisning individual xususiyatlariga - tajriba va ish tajribasiga, malakasiga, ma'lumotiga va boshqalarga muvofiq belgilanadi.

Mehnatni maqbul rag'batlantirish mexanizmini qurishning asosiy elementlari

Quyida siz optimal rag'batlantirish tizimini yaratishingiz mumkin bo'lgan asosiy qurilish bloklaridan ba'zilari keltirilgan.

Xodimning ish haqini ikki asosiy qismga bo'lish mumkin:Doimiy va o'zgaruvchan . Bu qismlar, o'z navbatida, turli komponentlarni o'z ichiga olishi mumkin (qarang: cx. 8).

Sxema 8

Ish haqining doimiy qismi

Konservativ doimiy (CC) ish haqining bir qismi- asosiy rasmiy ish haqi (stavka) o'z xizmat vazifalarini bajarish uchun to'langan. (stavka yiliga bir marta olinadigan tarif komissiyasi tomonidan ko'rib chiqiladi, favqulodda vaziyatlar, masalan, inflyatsiya va boshqalar bundan mustasno).

Ish haqi QC ning xarakterli xususiyati uning xodim tomonidan bajarilgan ish hajmidan mustaqilligidir. Belgilangan muddatda ishlagan taqdirda, normativ talablarni qo'pol ravishda buzish (intizomni buzish, huquqbuzarliklarga sabab bo'lgan holatlar) bundan mustasno, CC majburiy ravishda kelishilgan miqdorda to'lanadi. moddiy zarar va h.k.).

Yillik doimiy ish haqining bir qismi - xodimga ushbu tashkilotda ishlagan vaqt davomida ko'payadigan qo'shimcha haq:ish staji uchun qo'shimcha to'lov (har yili tuzatiladi). Ushbu qo'shimcha to'lov bazaviy stavkaning foizi sifatida o'lchanadi. Ish staji uchun qo'shimcha to'lovlar foizining qiymati qat'iy belgilanishi va tashkilotning barcha xodimlari uchun umumiy bo'lishi kerak. Ish staji uchun ish haqi nafaqat pul shaklida, balki xodim uchun qadrli bo'lgan har qanday boshqa moddiy shaklda ham o'lchanishi mumkin.

Ish haqining doimiy o'zgaruvchan qismi (mos keladigan to'lov) - bu rejalashtirilgan ko'rsatkichlar bajarilganda to'lanadigan xodimga qo'shimcha ish haqi bo'lmagan taqdirda. intizomiy jazo, rahbariyatning shikoyatlari, tashkilotning moddiy boyliklariga etkazilgan zarar. Mehnatga haq to'lashning statik o'zgaruvchan qismi o'z ichiga oladioylik, choraklik va yillik bonuslar. Ish haqining ushbu elementining doimiyligi - bu xodimalbatta agar u bu qismni oladimos keldi funktsional va ish talablari.

Ish haqining o'zgaruvchan qismi

Ish haqining o'zgaruvchan qismi quyidagilarga bo'linadi:

• uchun bonus tizimiamalga oshirish havolalar - bonus(operatsion daraja);
• uchun bonus tizimiyuqori boshqaruv va yuqori lavozimli amaldorlar (strategik daraja) - bonus;
• uchun bonus tizimio'rta boshqaruv (taktik daraja) - "bonus bonusi ";
• tashkilot uchun progressiv innovatsiyalarni rag'batlantiradigan bonus tizimi (ratsionalizatorlik takliflari, istiqbolli g'oyalar va h.k.) -Rivojlanish uchun bonus (PB) (ratsionalizatsiya "tekisligi").

Mehnatni rag'batlantirish tizimining joriy qilingan birliklarining qiymatini aniqlaymiz.

BONUS- (lat. Bonus yaxshi, yaxshi) - / tijorat muddati / mukofot, mukofot. Xorijiy so'zlar lug'ati. - M. - UNEVES. - 1995 yil.

BONUS- 1) qo'shimcha haq, mukofot; 2) bitim shartlariga yoki alohida shartnomaga muvofiq sotuvchi tomonidan xaridorga taqdim etiladigan qo‘shimcha chegirma. - Tijorat lug'ati. - M. - "Huquqiy madaniyat jamg'armasi". - 1992 yil.

Bonus- bu tashkilot uchun muhim bo'lgan faoliyati natijalari uchun oyda bir marta yoki chorakda bir marta fakt bo'lganidan keyin (akt yoki schyot-faktura va schyot-faktura bilan tasdiqlangan) to'lanadigan qo'shimcha ish haqi. Bular: mahsulot sotish hajmini oshirish, mahsulot sifatini oshirish, mehnat unumdorligini oshirish, sifatini pasaytirmasdan mahsulot miqdorini oshirish, ishlab chiqarish tannarxini kamaytirish, qo'shimcha topshiriqni rejadan ortiq bajarish va boshqalar bo'lishi mumkin.

Turli kasblar va mutaxassisliklar vakillarining faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari tufayliBONUSbo'linadi:

• tijorat (korxonaning tijorat aloqasi xodimlari uchun);
• sanoat (korxonaning ishlab chiqarish bo'linmasi xodimlari uchun);
• xizmat (korxonada asosiy jarayonga xizmat qiluvchi bo'g'inlar xodimlari uchun).

Ushbu bo'g'inlarning har birining xodimi uchun mukofotni hisoblash mexanizmi, albatta, tashkilotning ushbu bo'g'inlari faoliyatining o'ziga xos xususiyatlaridagi tub farq tufayli o'ziga xos bo'lishi kerak.

Bundan tashqari, bonus Shaxsiy va jamoaviy bo'lishi mumkin.

Shaxsiy bonus (LB) - korxonaning strategik va taktik vazifalarini hal qilishda xodimning yuqori individual xizmatlarini rag'batlantiradigan ish haqi (yuqori individual natijalarga erishish, ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirishga hissa qo'shish, sotilgan mahsulot / xizmatlar hajmini oshirish, resurslarni tejash va boshqalar).

Jamoa bonusi (KB) - butun tashkilot uchun strategik yoki taktik jihatdan ahamiyatli bo'lgan bo'linish maqsadlariga erishish uchun guruhning bonusli mukofoti (sotishni ko'paytirish, raqobatbardoshlikni oshirish, foydani oshirish, bo'linmada samaradorlikni oshirish va boshqalar).

BONUS-dan qo'shimcha mukofot sof foyda sanoat, savdo, bank korxonalari, aktsiyadorlik jamiyatlari, kapitalistik mamlakatlarda to'lanadigan ch.obr. rahbarlar va yuqori lavozimli amaldorlar. - Chet so'zlarning lug'ati. - M. - UNEVES. - 1995 yil.

BONUS- sanoat, savdo, bank korxonalarining sof foydasidan ularning boshqaruv a'zolari, direktorlari, rahbar xodimlari va boshqalarga to'lanadigan qo'shimcha haq - Tijorat lug'ati. - M. - "Huquqiy madaniyat jamg'armasi". - 1992 yil.

Bonus- bu yuqori boshqaruv darajasidagi vakillarning to'lanadigan qo'shimcha mukofoti (bonus).hissa uchunstrategik (prinsipial) darajada boshsezilarli yaxshilanish umumiy moliyaviy-iqtisodiy va korporativ-jamoa ko'rsatkichlari. (Masalan, korxonaning umumiy foydasini oshirish, bozorda yangi mahsulot / xizmatni ilgari surish va mustahkamlash, strategik inshootlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish, ishlab chiqarish xarajatlarini sezilarli darajada kamaytirish, resurslarni sezilarli darajada tejash, o'sish. ishlab chiqarish samaradorligi va boshqalar)

O'rta menejerlarni rag'batlantirish mexanizmi hali ham qidiruv uchun muammoli sohadir. Muammoning mohiyati quyidagicha. Agar o'rta bo'g'in boshlig'iga bonuslar berilsa, menejer o'z sa'y-harakatlari doirasini faqat o'zi boshqaradigan bo'linma faoliyati samaradorligi bilan cheklashi mumkin. Biroq, faqat bitta bo'g'inning yuqori mahsuldorligi har doim ham butun korxonaning samaradorligiga olib kelmaydi. Bundan tashqari, korxonaning strategik ustuvor yo'nalishlarini amalga oshirmaydigan bitta bo'linmaning yuqori samarali faoliyatini tasavvur qilish oson. Misol uchun, savdo bo'limi ba'zi sabablarga ko'ra bosqichma-bosqich to'xtatilishi rejalashtirilgan mahsulotlarni sotishning yuqori hajmini yaratishi mumkin. Shu bilan birga, ushbu tijorat bo'limi korxonaning strategik ustuvor bo'lgan mahsulotlarini yomon sotishi mumkin. Bunday hollarda bonus kompaniyaning strategik "kanalidan" tashqarida joylashgan o'rta bo'g'in menejerining ishini rag'batlantirishi aniq.

Boshqa tomondan, agar o'rta bo'g'in menejerining ishi "bonus" tizimi bo'yicha rag'batlantirilsa, menejer o'z bo'limining strategik ko'rsatmalarini amalga oshirishdan "hayotiy" manfaatdor bo'ladi. Ammo ushbu strategik ko'rsatmalarning tom ma'noda amalga oshirilishi "bonus" qatoridagi ijrochilarning bonus tizimiga zid kelishi mumkin. Natijada, menejer (bonus bilan taqdirlangan) va uning ijrochilari (bonus bilan taqdirlangan) o'rtasida jiddiy manfaatlar to'qnashuvi paydo bo'lishi mumkin.

O'rta boshqaruv mukofoti - ikki asosiy qismdan iborat bo'lgan rahbarlarning o'rta bo'g'ini uchun mukofot puliJamoa bonusi va Bonuslar, tashkilot strategiyasi doirasida boshqariladigan bo'linmaning muvaffaqiyatli ishlashi bilan. Boshqa so'z bilan:

Birinchi qism bonus bonusi jamoa bonusidan olinadi:

Ikkinchi qism ichida bonus bonusi Bonus hisobiga to'ldiriladi.

Qism Jamoa bonusi v BONUS BONUSo'rtacha yetakchi qat'iy (oldindan kelishilgan) foiz sifatida hisoblanadiJamoa bonusi (qabul qilingan bonus miqdori, qoida tariqasida,dan kichik; .. dan kamroq bonus ijrochilarining minimal darajasi). O'rta bo'g'in menejeriga beriladigan bonus guruhdagi tashkiliy va boshqaruv ishlarini yaxshilash uchun rag'batlantirishga qaratilganuning samaradorligi ... To'langan chorakda bir martadan ko'p bo'lmagan ... Ushbu bonuslar unga ishonib topshirilgan bo'linmaning ish ko'rsatkichlari past bo'lgan o'rtacha menejerga to'lanmaydi.

Qism Bonuslar v BONUS BONUS o'rtacha menejer korxonaning sof yillik foydasidan hisoblangan qat'iy foiz sifatida aniqlanadi (qoida tariqasida, olingan bonus miqdori,dan kichik; .. dan kamroq yuqori rahbarlar mukofotining minimal darajasi). Bu mukofot boshqariladigan bo'linma ishining tashkilotning strategik super vazifalariga taktik muvofiqligini rag'batlantiradi. O'rta rahbarga bonusto'lanmagan har holdauchun minimal foyda yil natijalari yoki qachonkelishmovchiliklar korxona strategiyasi bilan uning bo'linmasining ish taktikasi.

Ushbu qismlarning optimal nisbatlarini tanlagan holda, o'rta bo'g'inlar uchun mukofot jamg'armasining ikki tomonlama manbai quyidagilarga imkon beradi:

• menejerning bo'linmasini hal qilishga qaratilgan ishini rag'batlantirishoperativ va taktik vazifalar ;
• rahbarning ishini rag'batlantirishga qaratilganstrategik muvofiqlik boshqariladigan blokning ishi.

Biz xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishning samarali tizimini yaratishning asosiy, ammo hamma narsadan uzoq tomonlarini ko'rib chiqdik. Biroq, muallif mehnatni rag'batlantirish tizimini tahlil qilishda kiritilgan urg'u korxona rahbarlariga ushbu maqolaning maqsadiga erishadigan kadrlar siyosatida ijobiy o'zgarishlarni amalga oshirishga yordam beradi, deb umid qiladi.

Xodimga u bajaradigan ish samaradorligini oshirish uchun tashkilot rahbariyatiga ta'sir qilishning asosiy usullari hozirgi vaqtda rag'batlantirish va rag'batlantirishdir. Ushbu usullar, ular xizmat qilish uchun mo'ljallangan maqsadlarning birligi va mazmunning bir-biriga mos kelishiga qaramay, xodimning shaxsiyati bilan chuqur tanishish zarurati bilan bir-biridan tubdan farq qiladi. Rag'batlantirish samaradorlikni oshirishning shaxssiz o'lchovi sifatida universal bo'lib, u xodimning ma'lum bir o'rtacha modeliga, odatiy, o'rtacha odamga qaratilgan. Rag'batlantiruvchi xususiyatga ega bo'lgan chora-tadbirlar sifatida ko'pincha pul rag'batlantirish usullari qo'llaniladi: bonuslar, qo'shimcha to'lovlar koeffitsientlari va boshqalar.

Xodimlarning mehnat samaradorligini baholash

Har qanday korxona intiladigan ideal model ostida har bir xodim ishlab chiqarishning maksimal samaradorligini namoyish etadi, buning natijasida butun korxona eng yuqori mahsuldorlik va daromadga erishadi.

Xodimlarning shaxsiy faoliyati ko'rsatkichlari to'plami odatda tashkilotning ijtimoiy ta'siri ko'rsatkichiga kiritiladi.

Mavjud vaziyatni ideal bilan taqqoslash menejerning faoliyat doirasiga kiradi va har bir alohida xodimning samaradorligini oshirish uchun mablag' topish va usullarni qo'llash maqsadiga xizmat qiladi. Shuni yodda tutish kerakki, inson tabiatining ijtimoiy tabiatiga ko'ra, xodimlardan birining mehnat harakatlari va unumdorligining pasayishi u bilan aloqada bo'lgan shaxslarning sa'y-harakatlari va unumdorligining mos ravishda pasayishiga olib kelishi mumkin.

Mehnat samaradorligini baholashning maqsadlari:

• Etarli darajada samarali ishlamaydigan xodimlar sonini aniqlash va qisqartirish;
• Butun tashkilot faoliyati samaradorligini oshirish;
• Yadroni rag'batlantirish va mustahkamlash xodimlar etarli darajada samaradorlik bilan barqaror ishlaydigan tashkilot;
• Yuqori mehnat unumdorligi uchun tegishli individual ish haqini belgilash (bonuslar).

Mehnat samaradorligini baholash tartibida shartli ravishda uchta asosiy jihatni ajratib ko'rsatish mumkin.

Mehnat samaradorligini baholashning quyidagi jihatlari keltirilgan:

• ma'muriy jihat;
• axborot tomoni;
• rag'batlantiruvchi jihat.

Ushbu jihatlarni batafsilroq ko'rib chiqish kerak:

• Rahbar tomonidan xodimning ish faoliyatini baholashning ma'muriy jihati sifatida kadrlar o'zgarishi mumkin: ishdan bo'shatish, lavozimni ko'tarish, xodimni yangi ish joyiga, boshqa bo'linma xodimlariga o'tkazish (ikkalasi ham ko'proq va kamroq obro'li; ikkalasi ham yuqori. va ko'proq past ish haqi bilan);
• Axborot aspekti ma'muriy jihatga ta'sir qilmagan xodimlar o'rtasida motivatsiyani yaratishga xizmat qiladi: o'z hamkasblariga nisbatan tegishli ma'muriy choralarni ko'rib, xodim o'z faoliyati samaradorligini oshirishga intiladi yoki ulardan foydalanishning oldini oladi. rahbariyat tomonidan o'ziga nisbatan bunday choralar;
• Rag'batlantiruvchi jihatning o'zi oldingi ikkitasining murakkab ta'siri bilan yaratilgan. Agar bir qator sabablarga ko'ra u yuzaga kelmasa, ma'muriy jihat doirasida ko'rilgan choralar etarli darajada samarali ishlamayotgan xodimlarga nisbatan qo'llaniladi.

Xodimlar samaradorligini baholash choralari

• Korxona rahbariyati mehnat faoliyatining muayyan standartlarini ishlab chiqadi;
• Korxonaning har bir xodimi uchun uning mehnat unumdorligi, faoliyatining samaradorligi bo'yicha aniq va tushunarli talablar belgilanadi va shakllantiriladi;
• Shaxsiy mehnat samaradorligini baholashning yaxlit, kompleks tizimi ishlab chiqilmoqda;
• Xodimning faoliyati va uning uchun olingan moddiy yoki boshqa ish haqi o'rtasida aniq bog'liqlik o'rnatiladi;
• Xodimlarning kasbiy darajasini, malakasini oshirish chora-tadbirlari belgilandi;
• Ish mazmunining egallab turgan lavozimiga muvofiqligi nazorat qilinadi;
• Har bir aniq korxona uchun xos bo'lgan xodimlarga ta'sir qilishning ma'lum mexanizmi ularning ish samaradorligini maksimal darajada oshirish uchun yaratilgan.

Xodimlarni boshqarish tizimidagi motivatsiyani xodimning yoki bir guruh xodimlarning mehnat xatti-harakatlarini belgilaydigan rag'batlantirish majmuasi sifatida ko'rib chiqsak, shuni ta'kidlash kerakki, motivatsiya tizimining samaradorligi xodimlarning mehnatdan xabardorlik darajasi bilan o'lchanadi. ularning ish natijalarini tashkilot uchun foyda sifatida baholash.

Korxona xodimining shart-sharoitlar va ish haqi, hamkasblar va menejerlar bilan munosabatlari, menejmentning xodimlarga nisbatan siyosatidan qoniqishi ko'p jihatdan uning mehnat funktsiyalarini samarali bajarishga bo'lgan qiziqishini belgilaydi, bu esa o'sishiga olib keladi. korxonada mehnat unumdorligida.

Biroq, xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish muammosining dolzarbligi nafaqat xodimlarning mehnat xatti-harakatlariga va natijada butun korxona faoliyatiga ijobiy ta'sir ko'rsatishi, balki Tashkilotdagi motivatsion jarayonlarga etarlicha e'tibor berilmagan hollarda salbiy oqibatlarning yuqori ehtimoli. ...

Xodimlarning motivatsiyasining pastligi bilan bog'liq tashkilotlardagi eng tipik muammolar:

yuqori kadrlar almashinuvi;

jamoa ichida ham, mijozlarga nisbatan ham yuqori darajadagi ziddiyat;

mehnat intizomining past darajasi;

sifatsiz ish;

menejerlarning bo'ysunuvchilarga ta'sirining past samaradorligi;

shaxslararo muloqotning past darajasi;

ishlab chiqarish jarayonidagi uzilishlar;

xodimning ishdan noroziligi;

xodimlarning past professional darajasi;

xodimlarning tashabbuskorligi yo'qligi;

rahbariyat faoliyatiga xodimlar tomonidan salbiy baho;

qoniqarsiz axloqiy va psixologik iqlim;

xodimlarning o'z malakalarini oshirishni istamasligi.

Bundan tashqari, xodimlarning mehnat motivatsiyasining past darajasining sanab o'tilgan salbiy oqibatlarini tahlil qilish shuni ko'rsatadiki, ularning aksariyati tashkilotning motivatsion holatining ijtimoiy-psixologik va ma'muriy jihatlari ta'siri ostida shakllanadi.

Shunday qilib, bu muammolar mehnat motivatsiyasini boshqarishning ijtimoiy-psixologik usullariga etarlicha e'tibor bermaslik oqibatidir. O'z navbatida, tashkilotdagi mehnat motivatsiyasining pastligini ko'rsatadigan muammolar xodimlarning mehnatdan qoniqish darajasiga bevosita ta'sir qiladi, bu xodimlarning individual samaradorligiga ham, tashkilotning umumiy samaradorligiga ham ta'sir qiladi.

Ichkaridagi vaziyatni nazorat qilish uchun mehnat faoliyati korxonaning xodimlarni rag'batlantirish tizimini o'z vaqtida va sifatli tahlil qilish zarur. Korxona xodimlarining ishdan qoniqish darajasini davriy tahlil qilish boshqaruv tuzilmasidagi "zaif bo'g'inlarni" aniqlashga, xodimlarni qoniqarli bo'lmagan mehnat omillarini bartaraf etish yoki qoplash uchun qo'shimcha rag'batlantirishni joriy etishga yordam beradi.

Korxonaning xodimlarni rag'batlantirish tizimini baholash motivatsion siyosatga oid umidlar va umuman ma'lum bir bo'linma yoki tashkilotda yuzaga kelgan vaziyat o'rtasidagi nomuvofiqlikni aniqlashning zaruriy vositasi bo'lib, motivatsion holatning haqiqiy darajasini, umumiy ishdan qoniqish darajasini ko'rsatadi. xodimlarning sadoqati.

Tashkilot xodimlarining barcha xodimlarni bir xil ko'rsatkichlar yordamida baholashga motivatsiyasini baholashda noto'g'ri deb hisoblanadi. Bu esa olingan natijalarni baholash va tahlil qilishga ham, moddiy va nomoddiy rag‘batlantirishni joriy etish yoki takomillashtirishga ham individual yondashuvni talab qiladi. Motivatsiyani baholashdagi farqlar quyidagi belgilarga bog'liq: jins; xodimning yoshi; kasb; hududiy va boshqalar.

Xodimlarni rag'batlantirish darajasini baholash - bu tashkilot xodimlariga ish haqining sifat va miqdoriy parametrlarining ularning mehnat faoliyati natijalariga muvofiqligini aniqlashning maqsadli jarayoni.

Korxonaning xodimlarni rag'batlantirish tizimini o'rganishdan maqsad haqiqiy motivatsion holat va xodimlarning rejalashtirilgan maqsadlardan qoniqish darajasi, korxona manfaatlari, xodimlar va mijozlarning manfaatlari va ehtiyojlari o'rtasidagi tafovutni aniqlash va bartaraf etishdan iborat.

Bundan tashqari, tahlil kompaniyaning motivatsion siyosati butun tashkilotda samarali tarqatilayotganligi va qo'llab-quvvatlanayotganligi to'g'risida ishonchli dalillar keltirishi kerak.

Xodimlarni rag'batlantirish tizimini tahlil qilishning asosiy vazifalari quyidagilardan iborat:

mehnatni rag'batlantirish tizimining holatini o'rganish;

korxona xodimlarini rag'batlantirish samaradorligini baholash;

tashkilotning motivatsion holatini yaxshilash imkoniyatlarini aniqlash;

aniqlangan muammolarni hal qilish bo'yicha chora-tadbirlar tizimini ishlab chiqish;

qabul qilingan boshqaruv qarorlarining maqbulligini baholash;

taklif etilayotgan tadbirlarning bajarilishini monitoring qilish.

Mehnatni rag'batlantirish tizimini tahlil qilishning asosiy printsipi va sharti maksimal ob'ektivlikdir. Tahlil davomida olingan natijalar xodimlarning korxonadagi mavjud motivatsiya tizimining ta'sirini boshdan kechirayotgani yoki yo'qligi, ularning motivatsiya tizimining ta'siriga munosabati rahbariyat kutganlariga mos keladimi yoki yo'qligi haqida to'liq ma'lumot berishi kerak. .

Motivatsiya tizimining sifatini tahlil qilish uchun uning alohida elementlari va tizimning o'zi ma'lum bir xodimning mehnat faoliyati natijalariga qanchalik ta'sir ko'rsatishga qodirligini ob'ektiv ravishda aniqlash kerak.

Bundan tashqari, motivatsiya tizimini baholashning muhim tamoyillari deyiladi:

bir xillik printsipi (har bir tekshirish uning tartibliligi, o'ziga xosligi va solishtirilishini ta'minlaydigan yagona belgilangan tartib bo'yicha amalga oshiriladi);

izchillik printsipi (motivatsion tizimning turli jarayonlari bo'yicha tekshirishlarni rejalashtirish va o'tkazish ushbu tizim strukturasining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda amalga oshiriladi);

hujjatlashtirish printsipi (rag'batlantirish tizimini baholash natijalarining xavfsizligi va solishtirilishini ta'minlash uchun har bir tekshirish ma'lum bir tarzda hujjatlashtiriladi);

ehtiyot bo'lish printsipi (har bir audit rejalashtirilgan bo'lib, zarur ishonch darajasini ta'minlash va xodimlarning tekshiruvdan qochish ehtimolini istisno qilish uchun auditning maqsadi, hajmi, vaqti va usullari to'g'risida oldindan xabardor qilinadi. barcha kerakli ma'lumotlarni taqdim etish va namoyish qilishdan);

muntazamlik printsipi (rag'batlantirish tizimining barcha jarayonlari va tashkilotning barcha bo'linmalari rahbariyat tomonidan tahlil va baholash ob'ektiga kiritilganligini ta'minlash uchun ma'lum bir chastotada tekshiruvlar o'tkazilishi kerak);

dalillar printsipi (tekshiruvlarda qo'llaniladigan tartib va ​​usullar xulosalarning ishonchliligini ta'minlashi kerak);

mustaqillik printsipi (tekshirishni o'tkazayotgan shaxslar tekshirilayotgan faoliyat uchun bevosita javobgar emaslar va noxolis va noxolis xulosalar chiqarish imkoniyatini istisno qilish uchun tekshirilayotgan bo'linma rahbariga qaram bo'lmasligi kerak).

Motivatsiya darajasini baholash murakkab metodologik muammodir. Mehnat motivatsiyasini shakllantirish bilan iqtisod, sotsiologiya, psixologiya va h.k. soha mutaxassislari shug‘ullanadilar, bunga birinchi navbatda, ko‘plab nazariya va metodlarning paydo bo‘lishi guvohlik beradi. Yondashuvlarning har biri motivatsiyani boshqarish uchun uni tekshirish va baholash zarurligini nazarda tutadi. Nazariy tadqiqotlarga qaramay - motivatsiyani o'lchash murakkab metodologik muammodir.

Umuman olganda, xodimlarni rag'batlantirish tizimini va uning samaradorligini baholash muammosini o'rganuvchilar ikkita ko'rsatkich guruhini ko'rib chiqadilar: miqdoriy va sifat. Shunga ko'ra, baholash usullarining ikkita guruhini ajratish mumkin:

Xodimlarning motivatsiyasini ma'lum bir xodim, bo'lim yoki umuman tashkilotning unumdorligi bilan bog'liq o'lchanadigan miqdoriy natijalar bo'yicha baholash.

Mehnat resurslarini rag'batlantirishning iqtisodiy samaradorligi diagnostikasi ishchilarni moddiy va ma'naviy rag'batlantirish uchun sarflangan xarajatlar qay darajada oqlanganligini, ishlab chiqarishning o'sishini, tannarxning kamayganligini ko'rsatadi. Ushbu ko'rsatkichni turli davrlar uchun hisoblash mumkin: oy, chorak, yil, shuningdek, o'rta va uzoq muddatli.

Albatta, turli sohalar va xodimlar toifalari uchun mehnat resurslarini rag'batlantirish samaradorligi ko'rsatkichlari har xil bo'ladi. Masalan, savdo bo'limi xodimlari uchun mahsulot yoki xizmatlarni sotish hajmlari taqqoslanadi, buxgalteriya bo'limi xodimlari uchun esa bu ko'rsatkich qabul qilinishi mumkin emas, chunki korxonada ushbu birlik yordamchi funktsiyani bajaradi.

Xodimlarning motivatsiyasini sifat jihatidan baholash.

Mehnat resurslarini rag'batlantirishning yuqori sifatli bahosini olishning eng samarali usullaridan biri bu korxonada sotsiologik tadqiqotlar o'tkazish, bu xodimlarning qoniqish anketalarini o'tkazishdir:

ishning tabiati va shartlari;

ish haqi darajasi,

rag'batlantirishning qo'llaniladigan shakllari.

Ushbu so'rovlarni tahlil qilish asosida mehnat resurslarini rag'batlantirish samaradorligining sifat darajasi to'g'risida xulosalar chiqariladi.

So'rovlar xodimlarning qoniqish darajasini baholash, jamoaning bevosita rahbariga munosabatini yoki xodimlarning kompaniyada ilgari surilgan korporativ qadriyatlarga munosabatini aniqlash uchun ishlatiladi. So'rovlar shakllari har xil bo'lishi mumkin: suhbatlar, anketalar. Qoidaga ko'ra, sub'ektdan taklif qilingan ro'yxatdan motivlar, qiziqishlar, ehtiyojlar uni eng aniq tavsiflaydigan narsalarni tanlash va baholash so'raladi, xodimga ishning o'zi, uning shartlari, jamoadagi munosabatlari qanchalik yoqishi haqida to'g'ridan-to'g'ri savollar beriladi. , etakchilik uslubi va boshqalar.

Psixologik testlar. Test anketasi bir qator savollarni o'z ichiga oladi, ularning javoblari sub'ektning psixologik fazilatlarini baholash uchun ishlatiladi. Test topshirig'i - bu testning maxsus turi bo'lib, uning natijalariga ko'ra xarakter va shaxsiy xususiyatlarning mavjudligi yoki yo'qligi va rivojlanish darajasi aniqlanadi.

Proyektiv texnikalar. Asosiy e'tibor xodimning yashirin motivatsiyasini va yashirin motivatsiyasini, shu jumladan xodimning o'zi uchun tashxis qo'yishga qaratilgan. Ko'pincha proyektiv usullar barcha turdagi usullarning kombinatsiyasini o'z ichiga oladi - vaziyatlar, aniq vazifalar, intervyular, shu jumladan birinchi qarashda respondentga tegishli bo'lmagan savollar (masalan, "Nega sizning fikringizcha, bitta kompaniyada odamlar yaxshi ishlaydi va boshqasida ular juda ko'p harakat qilmaydilar?" ). Mavzu u uchun asosiy ko'rsatkichlarni aniqlaydi deb taxmin qilinadi.

Xodimlarning motivatsiyasini baholash bo'yicha suhbatlar odatda olingan ma'lumotlarni konkretlashtirish yoki tadqiqot ob'ekti haqida batafsilroq tushunchani shakllantirish, "birinchi qo'l" qo'shimcha ma'lumot olish uchun amalga oshiriladi. Qoida tariqasida, suhbatning ikki turi qo'llaniladi:

erkin suhbat - tekshirilayotgan bo'linma rahbariyati bilan uning baholangan motivatsion jarayonlarga munosabati masalalari bo'yicha yoki bo'linma xodimlari bilan ma'lumot to'plash va aniqlashtirish uchun o'tkaziladi; erkin suhbat davomida tadqiqotchi bevosita uning xatti-harakatlariga ta'sir qilmaydi. suhbatdosh, faqat vaqti-vaqti bilan unga rahbarlik qiluvchi savollarni berish;

motivatsion jarayonlar natijasida tashkilot xodimlarining motivatsiya darajasini aniq shakllantirish va tavsiflashga qaratilgan rasmiylashtirilgan intervyu, bu holda suhbatdoshning roli erkin suhbatdan ko'ra faolroq bo'ladi: u ko'p sonli savollarni beradi. , suhbatdoshga ularga javob berishning yagona imkoniyatini qoldirish.

Diagnostik suhbat katta vaqt va kuch sarflashni talab qiladi, shuning uchun u menejerlarning motivatsiyasi darajasini baholash uchun ishlatiladi. Bundan tashqari, bo'lim boshliqlarining fikriga asoslanib, xodimlarning motivatsiyasining umumiy darajasini baholagan holda, bo'limlar bo'yicha vaziyatning umumiy tavsifini tuzish mumkin.

Yuqorida tavsiflangan intervyu usullaridan foydalanganda quyidagi fikrlarni hisobga olish kerak:

birinchi navbatda, so'rov o'tkazilishi kerak ish vaqti va ish joyida;

ikkinchidan, xodim so'rovga psixologik jihatdan tayyor bo'lishi kerak, suhbat davomida suhbatdoshning holatini hisobga olish majburiydir;

uchinchidan, o‘rganish natijalaridan manfaatdor bo‘lgan rahbar yoki boshqa shaxslarning ishtiroki istisno etilsin;

to'rtinchidan, eng ishonchli natijalarga erishish uchun anketalarning ba'zilarini anonim qilish mantiqan to'g'ri keladi.

Bundan tashqari, xodimlarni rag'batlantirish tizimini o'rganish usullari kuzatishni o'z ichiga oladi, uning ob'ektlari, masalan, ish joylari va dam olish joylarining holati, texnologik jihozlar, xodimlarning xatti-harakatlari va ish jarayoni bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, kuzatish usulini qo'llash natijasi ham sifat (mehnat sharoitlari, mehnat xatti-harakatlarining korxona talablariga muvofiqligi va boshqalar) va miqdoriy (xodimlarning muayyan operatsiyalarni bajarish uchun sarflagan vaqti) ko'rsatkichlari bo'lishi mumkin.

Shunday qilib, xodimlarni rag'batlantirish tizimi - tashkilot xodimlarining ish hayotini belgilaydigan, tartibga soluvchi va yo'naltiruvchi elementlarning tartiblangan to'plami - kengroq xodimlarni boshqarish tizimining ochiq quyi tizimi.

Tashkilot xodimlarini rag'batlantirish tizimi uch komponentli tizim shaklida ifodalanishi mumkin: birinchi komponent - bu har bir xodimning motivlari to'plami va tizim ularga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan ta'sir; ikkinchi komponent - moddiy rag'batlantirish, nomoddiy rag'batlantirish va ijtimoiy kafolatlar kabi elementlarni o'z ichiga olgan rag'batlantirish tizimi; uchinchi komponent - xodimning barcha omillar ta'sirida rivojlangan mehnat faoliyati.

Xodimlarni rag'batlantirish tizimini takomillashtirishdan oldin uni baholash kerak, bu ko'p hollarda miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari bo'yicha amalga oshiriladi. Shunga ko'ra, baholash usullarining ikkita guruhini ajratish mumkin. Albatta, turli sohalar va xodimlar toifalari uchun motivatsiya tizimini baholash ko'rsatkichlari ba'zi farqlarga ega bo'ladi.

1

Xodimlarni boshqarishda motivatsiya deganda xodimlarning motivlarini faollashtirish (ichki motivatsiya) va rag'batlantirishni shakllantirish tartibi tushuniladi. tashqi motivatsiya) ularni induktsiya qilish uchun samarali ish... Motivatsiyaning maqsadi - bu odamni eng katta samara bilan maqsadga erishishga qaratilgan harakatlarni amalga oshirishga undaydigan shartlar to'plamini ishlab chiqish. Nazariy asos motivatsiyalar motivatsiyaning mazmunli va protsessual nazariyalari bilan belgilandi. Motivatsiyaning mazmunli nazariyalari inson xulq-atvorini belgilovchi ehtiyojlar va ular bilan bog‘liq omillarga asoslanadi. V zamonaviy boshqaruv motivatsiyaning an'anaviy tushunchalarini ko'rishga faol urinishlar ularni maksimal darajada moslashtirish uchun boshlanadi zamonaviy tuzilma ehtiyojlari. Ushbu maqolada "Motivatsiyani baholash nima?" kabi savollarga javob beradi. "Motivatsiya darajasini baholash usullari qanday?" "Xodimlarning motivatsiyasi darajasini baholashdan maqsad nima?" Kalit so'zlar: Motivatsiya, baholash, motivatsiya darajasi, motivatsiya darajasini baholash, baholash usullari, usullari, rag'batlantirish.

motivatsiya

motivatsiya darajasi

motivatsiya darajasini baholash

baholash usullari

metodologiyasi

1. Abelin E.N. Xodimlar va ularning ishi. / E.N. Abelin, 2013. - 16-bet

2.Alner R.T. Tashkilotlarda tizimli yondashuvlar / R.T. Alner 2012 .-- 21-P.22

3. Bupala A.N. Menejment, psixologiya / A.N. Bupala. .: Yurot, 2010 .-- S. 152.

4. Balachin F.B. Yuqori daromad / Balachin, F.B. Universum, 2014. - S. 147.

5. Bannikov L.A. Xodimlarni boshqarish: Bilim, 2011. - P.23.

6. Tashkilotlarda menejment: O'quv qo'llanma A.S. Blumyantsuk, E.I. Salamatina: INFA, 2010. - 15-bet.

7. Bavin K.P. Xodimlarning motivatsiyasini boshqarish: Yunet, 2010. - P.147

8. Duprinova D.V. Mehnat faoliyatiga munosabatning o'zgarishi / D.V. Duprinova // Mehnat jarayonida odam. - 2011. - 2-son. - S. 118-124.

Motivatsiya - bu muayyan faoliyatni amalga oshirishga bo'lgan ehtiyoj va xohish sifatida, istalgan samaraga erishish, o'z ehtiyojlarini qondirish uchun ma'lum bir yo'nalishda harakat qilish, turli darajadagi intensivlik, boshqa darajaga ega. Bu darajani yuqori, past va optimal deb baholash mumkin.

Motivatsiya darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, odam o'z oldiga qo'ygan maqsadlariga erishish uchun shunchalik samarali va faol harakat qiladi. Menejmentda xodimlarni rag'batlantirish o'ynaydi muhim rol, shuning uchun rahbariyat vaqti-vaqti bilan xodimlarning motivatsiyasi darajasini baholaydi. Motivatsiya darajasini baholash xodimlarning ishdan etarli darajada qoniqishga ega emasligini va ishtiyoqi past ekanligini ko'rsatishi mumkin.

Bunday holda, uning darajasini oshirishga qaratilgan chora-tadbirlarni zudlik bilan amalga oshirish kerak. Motivatsiyaning maqbul darajasiga erishish mehnat unumdorligini, ishlab chiqarish samaradorligini, ishchilarning malakasini oshiradi va jamoadagi munosabatlarni davolaydi.

Shunday qilib, motivatsiya darajasini baholash yaratishga imkon beradi samarali tizim korxonada yoki kompaniyada motivatsiya va agar kerak bo'lsa, uni o'z vaqtida tuzatish.

Motivatsiya darajasini baholash juda qiyin vazifadir, chunki u umuman olganda, o'lchovsiz - shaxsning motivlarini o'lchash yo'li bilan amalga oshiriladi, ular aslida ilmiy nuqtai nazardan faraziy tuzilmalardir. Shunga qaramay, motivatsiya darajasini baholash juda keng tarqalgan va foydali chora bo'lib, har qanday o'zini hurmat qiladigan firma bo'sh lavozimga nomzodni tanlash bosqichida ham, vaqti-vaqti bilan ma'lum bir davrda amalga oshiradi. Motivatsiya darajasini baholash turli xil vositalar va usullardan foydalangan holda amalga oshirilishi mumkin, ulardan eng mashhurlari so'rovlar, intervyular, anketalar, psixologik testlar va proyektiv usullardir.

Xodimlarni rag'batlantirish darajasini baholash usullarini ko'rib chiqing.

So'rovlar xodimlarning qoniqish darajasini baholash uchun ishlatiladi. Jamoa munosabatlari, ish sharoitlari, etakchilik uslubi haqida savollar. So'rovni o'tkazish shartlari har qanday bo'lim yoki bo'limning uslubi va yo'nalishiga qarab belgilanishi mumkin. Ko'rinadigan soddalik bilan bu usul ularning kamchiliklarini, bularning barchasi bilan xodimlarning ijtimoiy talablarga rioya qilish istagini ochib beradi. Kollektiv me'yorlar har doim ham motivatsiyaning haqiqiy shaxsiy shartlarini e'lon qilishga tayyor emas.

Shunga qaramay, ushbu usul yordamida xodimning ehtiyojlari va motivlari to'g'risida malakali ma'lumotlarni olish mumkin, garchi bu dasturlar ishlab chiqarish ko'rsatkichlariga qisqa vaqt ichida ta'sir qilsa ham, shuning uchun umumiy sabablar tashxisini tuzishda quyidagilarni kiritish kerak. xodimlarning psixologik xususiyatlarini aniqlash uchun barcha turdagi savollar kombinatsiyasi, shuning uchun menejer xodim uchun motivatsiya kartasini tuzishi mumkin.

Psixologik testlar - u bir qator savollarni o'z ichiga oladi, ularning javoblari xodimning psixologik fazilatlarini ko'rsatadi.

Test topshirig'i ma'lum ma'noda sinov bo'lib, uning natijasida xodimning xarakteri ochiladi.

Standartlashtirilgan testlar beradi miqdoriy baholash, bu orqali insonning psixologik xususiyatlarining og'irligi ularning ommaviylashuvidagi jiddiyligi bilan taqqoslanadi.

Standartlashtirilgan testlarning kamchiligi shundaki, sub'ekt test natijalariga ta'sir qilishi mumkin.

Sinovchilar test mazmunini yoki xatti-harakatni baholash mezonlarini va o'rganilgan shaxsiy xususiyatlarni bilganlarida, bu qobiliyatlar ortadi.

Proyektiv usullar - asosiy e'tibor xodimning yashirin motivatsiyasini va yashirin motivatsiyasini, shu jumladan xodimning o'zi uchun ham sinab ko'rishga qaratilgan. Odatda proektiv usullar barcha turdagi usullarning kombinatsiyasini o'z ichiga oladi - holatlar (vaziyatlar), aniq vazifalar, intervyular, shu jumladan birinchi qarashda respondentga tegishli bo'lmagan savollar (masalan, "Sizningcha, nima uchun bu tashkilotda xodimlar yaxshi ishlaydi). , va boshqasida, ular yo'q? "). Mavzu u uchun asosiy ko'rsatkichlarni aniqlaydi deb taxmin qilinadi

Bunday usullar yordamida olingan ma'lumotlar kamroq tuzilgan va standartlashtirilgan bo'lib, uni qayta ishlash qiyinroq. Bunday texnikalar to'plangan ma'lumotlarning malakali talqinini talab qiladi.

Motivatsion tarkibiy qismlarni bilish menejerga ishchining "motivatsion xaritasini" tuzishga imkon beradi. Xodimni rag'batlantirish bo'yicha chora-tadbirlar kompleksini ishlab chiqishda aniqlangan harakatlantiruvchi motivlar va xodimlarning ehtiyojlari to'g'risidagi ma'lumotlardan foydalaniladi.

Rahbarlar ko'pincha biznes muvaffaqiyatiga deyarli ta'sir qilmaydigan rag'batlantiruvchi ta'sirlar majmuasidan foydalanadilar.

Bunday choralar ko'pincha mehnatga haq to'lash tizimini ishlab chiqish yoki aniqlangan motivatsion omillarni qondirish uchun qo'llaniladi. Ushbu dasturlarning ba'zilari yutuqlarni tahlil qiladi, axborot oqimini amalga oshirishdan oldin va keyin xodimlarning qoniqishini taqqoslaydi.

Rahbarlar o'z tashkilotlarida bunday tashabbuslarga ijobiy munosabatda bo'lib, ularning "to'g'ri" amalga oshirilishi darhol ijobiy samaraga erishishga yordam beradi deb o'ylashadi. Bunday barcha dasturlarga asoslanib, agar biz motivatsiya dasturini joriy etishdan oldin va keyin xodimlarning sub'ektiv bahosini solishtirsak, ijobiy o'zgarishlar bo'lsa, savdo hajmi oshishiga ishonch hosil qilishingiz mumkin, degan noto'g'ri fikr mavjud. mahsulotlar sifati yaxshilanadi.

Xodimlarning sub'ektiv baholari va mehnat faoliyati samaradorligi o'rtasida aniq bog'liqlik yo'qligi sababli, kamdan-kam hollarda yaxshilanishlar sodir bo'ladi.

Bundan tashqari, faqat xodimlarning o'zini o'zi qadrlashiga asoslangan motivatsiya darajasining o'zgarishi haqidagi bayonotlar hech narsa bilan oqlanmaydi. Etarli rasmni olish uchun siz u aks ettirilgan ish xatti-harakatini hisobga olishingiz kerak. E'tibor bering, mahalliy va xorijiy adabiyotlarda ma'lum bir ishni bajarishning muvaffaqiyati va samaradorligiga motivatsiyaning yuqori ta'siri faktini ko'rsatadigan ko'plab ilmiy ma'lumotlar mavjud, bu borada natijalarni hisobga olish kerak. tashkilot, buning uchun rag'batlantiruvchi choralar zarur.

Motivatsiya natijalarining umuman kompaniya samaradorligini oshirishga ta'sirini ma'lum mezonlar bo'yicha baholash mumkin: moliya; mijozlar ( marketing ko'rsatkichlari); ichki jihatlar (biznes jarayonlarini takomillashtirish); trening (korporativ madaniyatni o'zgartirish, innovatsiyalar, shaxsiy o'sishga intilish).

Bunday baholash shakllarini amalga oshirish uchun quyidagi biznes ko'rsatkichlaridan foydalanish kerak: savdo darajasi, sifatni yaxshilash va boshqalar.

Bibliografik ma'lumotnoma

Agalarov X.R. XODIMLARNING MOTIVASYON DARAJASINI BAHOLASH USULLARI // Xalqaro talaba ilmiy byulleten. – 2017. – № 2.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=17130 (kirish sanasi: 23.12.2019). "Tabiiy fanlar akademiyasi" tomonidan nashr etilgan jurnallarni e'tiboringizga havola qilamiz.