Și deja implementarea abordării procesului implică definirea și descrierea proceselor de afaceri existente și ordinea interacțiunilor acestora în rețeaua generală de procese, distribuirea responsabilității pentru procesele de afaceri, gestionarea proceselor de afaceri bazate pe ciclul PDC. În al patrulea rând, există procese pentru a crea rezultatul de care au nevoie consumatorii. Puteți urmări în mod eronat calea simplă a proiectării proceselor - pentru a prezenta fiecare funcție a organizației ca un proces separat, ca urmare a căruia se produce ceva, apoi combinați procesele rezultate ...

Distribuiți munca dvs. pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vi s-a potrivit în partea de jos a paginii, există o listă de lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

CONFERINȚA 6 ... PROCESUL ȘI ABORDAREA SISTEMULUI LA MANAGEMENT

6 .1 Abordarea procesului

Există patru abordări principale pentru gestionarea organizațiilor:

abordare clasică sau tradițională;

abordarea procesului;

abordarea sistemelor;

abordare situațională.

Esența tradiționalului abordare: considerată separat munca, administrația, personalul, motivația muncii, conducerea, cultura organizațională etc.

Esența situațională abordare: metodele de management pot varia în funcție de situație; în practică rezultate activitățile organizației analizate în diverse situații practice; se caută cei mai semnificativi factori situaționali care afectează indicatorii de performanță în dinamică, se prevăd consecințele (cerere viitoare, costuri, încasări financiare etc.); pe baza datelor obținute, sunt planificate activitățile viitoare ale organizației. Analiza situațională este adesea efectuată prin metode evaluări ale experților, „Brainstorming (atac)” (cu argumente „pentru” și „împotriva”), folosind cazuri (din limba engleză. „Case”) - situații de afaceri ajutând la dobândirea experienței practice și la luarea deciziilor corecte de management.

Există mai multe interpretări diferite ale abordării procesului de management. În conformitate cu GOST R ISO 9000: 2001, abordarea procesului este înțeleasă ca fiind„Identificarea și gestionarea sistematică a proceselor organizației și în special a interacțiunilor dintre astfel de procese”... În practică, popularizarea standardului și interpretarea greșită a prevederilor sale teoretice au condus la o denaturare a fundamentelor teoretice ale managementului și luarea în considerare a abordării procesului ca reprezentare a activităților sub forma unei rețele de procese. Deci, de exemplu,] definiția abordării procesului este dată ca „aplicarea unui sistem de procese interdependente pentru a gestiona activitățile și resursele organizației”. Dar considerarea sistemului ca o „rețea” de procese interacționale esteabordarea sistemelor.

Abordarea procesuală a managementului este o abordare a managementului ca proces continuu desfășurat prin funcții de management interrelate și interacționate, cum ar fi planificarea, organizarea, controlul, analiza etc.

În această abordare, fiecare funcție de management este, de asemenea, un proces, deoarece constă dintr-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de management este suma totală a tuturor funcțiilor. Astfel, abordarea procesului, în primul rând, înseamnăutilizarea unui ciclu de management care include un număr mare de funcții de management.Și deja implementarea abordării procesului implică definirea și descrierea proceselor de afaceri existente și ordinea interacțiunilor acestora în rețeaua generală de procese, distribuirea responsabilității pentru procesele de afaceri, gestionarea proceselor de afaceri pe baza ciclului PDCA.

În literatura de referință privind managementul calității, în standardele familiei ISO 9000, sunt adesea menționate conceptele de „proces”, „proces de afaceri”, „proces de afaceri”. Cu toate acestea, un clar și definiție generală acești termeni nu există în teoria managementului modern. Când descriu abordarea procesului, diferiți autori oferă propriile definiții.

Definiția propusă de Ericsson în lucrarea sa „ Ericsson Quality Institute. Managementul proceselor de afaceri ", Este cel mai complet și specific: „Un proces de afaceri este un lanț de acțiuni corelate în mod logic, repetitive, care au ca rezultat utilizarea resurselor unei organizații pentru a reface un articol (fizic sau virtual) pentru a obține anumite rezultate măsurabile sau produse care să satisfacă clienții interni sau externi.” .

Considerăm că este posibil, pe baza acestei definiții, să clarificăm puncte cheie definirea unui proces în cadrul metodologiei de abordare a procesului.

In primul rand, un proces de organizare este un grup de activități.

În al doilea rând, aceste acțiuni sunt legate în mod logic, nu accidentale.

În al treilea rând, toate acțiunile sunt efectuate pentru a atinge un scop comun.

Al patrulea, există procese pentru a crea rezultatul dorit de consumatori.

Analiza diferitelor abordări ale definirii proceselor arată că dezvoltarea și diseminarea cunoștințelor în domeniul modelării activităților de management și a sistemelor de management al clădirilor a dus la convergența a două concepte: „proces” și „proces de afaceri”.

Termenii principali ai abordării procesului, referitori la descrierea proceselor sau caracteristicile lor distinctive, includ: liderul (proprietarul, proprietarul) procesului,

• resurse de proces,
• consumator de proces,
• intrare proces, ieșire proces,
• acțiuni de control, furnizori,
• rețea de proces,
• funcționarea procesului,
• progresul procesului.

Manager (proprietar, proprietar) al procesului- un funcționar care are la dispoziție personal, resurse materiale și informaționale, controlează cursul procesului și este responsabil pentru rezultatele și eficacitatea procesului.

Sub termenul „Intrări de proces”sunt înțelese ca obiecte care sunt transformate de proces pentru a obține rezultatul procesului sau așa-numitele „ieșiri” ale procesului [.

Ieșiri de proces Este rezultatul (produsul sau serviciul) procesului, precum și informațiile, soluțiile. Rezultatul procesului este, de asemenea, rezultatul intermediar al procesului.

Resurse de procesInfluențează factori care sunt necesari pentru a efectua schimbarea, dar nu pot fi transformați. Acestea includ informații, finanțe, materiale, personal și abilități, infrastructură, mediu, software... În practică, poate fi dificil să separi ceea ce este resursă de ceea ce este input. Repin V.V. și Eliferov V.G. În activitatea lor, ei au propus să traseze o linie condițională între intrări și resurse după cum urmează: intrările sunt ceea ce provine din alte procese și se transformă în rezultate. Resursele sunt cele care sunt inițial la dispoziția proprietarului procesului.

De către consumatorul procesuluiei numesc subiectul care primește rezultatul procesului [ibid, p. 24; 33, p. 3.3.5]. Consumatorul poate fi:

• intern - a fi în organizație și în desfășurarea activităților sale folosind rezultatele (rezultatele) procesului anterior;
• extern - situat în afara organizației și utilizând rezultatul activității (rezultatului) organizației.

Furnizor de proces- o entitate care furnizează, furnizând contribuții la proces. Un furnizor poate fi intern sau extern procesului.

Influențele care stabilesc, reglează procesul și îl influențează, dar nu sunt transformate de acesta, se numesc controlori. Organizația are acțiuni de control interne și externe. Controlul extern pentru procesele universității include cerințele legale adoptate, cerințele organelor de conducere externe. Guvernarea internă include cerințe intra-organizaționale și un cadru de reglementare.

Este necesar să se determine ce se înțelege prinfuncționareproces. În dicționarul limbii ruse S.I. Ozhegova „a funcționa” înseamnă a acționa, a fi în acțiune, a lucra. Funcționarea procesului este îndeplinirea funcțiilor sale, implementarea diverselor activități pentru a atinge scopul procesului. Funcționarea procesului este o schimbare în starea anterioară a procesului asociată cu transformarea, dezvoltarea, îmbunătățirea elementelor sale principale.

Dacă este vorba despre partea procesului, se folosesc termenii „operațiune”, „lucru”, „acțiune”. Având în vedere performanța generală a procesului, vom folosi termenul „funcționare”. În cazul luării în considerare a unei schimbări secvențiale a acțiunilor sau a dezvoltării unui proces, vom folosi termenul „flux de proces”.

Definirea limitelor proceselor de afaceri

O problemă importantă în implementarea abordării procesului este definirea limitelor proceselor de afaceri. Este posibil să se distingă patru abordări principale pentru determinarea limitelor proceselor: proces - o succesiune de acțiuni, grupate:

1. după tipul de activitate (funcții similare);
2. după rezultatul activității;
3. prin importanța așteptărilor clienților;
4. prin valoare adăugată;
5. conform clauzelor ISO 9001.

Prima abordare se concentrează pe determinarea secvenței acțiunilor efectuate de angajați pentru a obține un rezultat în cadrul unității lor funcționale. Această abordare este utilizată în principal atunci când se lucrează la diverse proiecte de automatizare și în organizații cu management de proiect. Dezavantajul acestei abordări este identitatea proceselor ierarhiei funcționale și, ca rezultat, dificultatea de a adera la unul dintre principiile abordării procesului, definit de M. Hammer, J. Chapley, Simon: „un proces - un departament - un buget - un proprietar de proces ”.

În cea de-a doua abordare, activitățile sunt grupate în conformitate cu principiul separării consumatorului și a produsului pentru acesta. Abordarea se bazează pe selectarea proceselor bazate pe performanță și este reprezentată în management de cele mai faimoase modele ale acestei abordări: modele universale cu treisprezece, opt procese și modelul lui Scher. Principala problemă atunci când se utilizează această abordare în identificarea proceselor poate fi definirea rezultatelor în sine. Puteți urmări în mod eronat calea simplă a proiectării proceselor - să vă imaginați fiecare funcție a organizației ca pe un proces separat, în urma căruia se produce ceva, apoi combinați „procesele” rezultate și obțineți modelul anterior „după tipul de activitate. "

A treia abordare este izolarea succesiunii elementelor: strategia întreprinderii, părțile interesate, așteptările pentru produse sau servicii, procese

În general, această abordare constă în formarea strategiei unei organizații, care este determinată de părțile interesate (adică organizații, instituții sau persoane cu un interes legitim în organizarea procesului său). Aceste părți au așteptări specifice cu privire la produsele sau serviciile pe care organizația le oferă prin procesele prin care sunt produse produsele și serviciile respective, precum și sprijinul și capacitatea de a le produce.

Această abordare identifică părțile interesate ale organizației, consumatorii săi evidenți, definește și clasifică așteptările în raport cu organizația și formează strategia sa clară.

Este interesant de luat în considerare implementarea acestei abordări în metodologia de selecție a proceselor, dezvoltată de L. V. Kukhareva. Esența metodei este utilizarea abordărilor conceptului A se sprijini în etapa de identificare a proceselor, orientarea organizației către client și punerea bazelor abordării procesului. Tehnica include 7 pași:

1. alocarea grupurilor de consumatori;
2. evidențierea etapelor caracterizate de diferite valori de consum;
3. determinarea valorilor fiecărui grup de consumatori în diferite etape ale interacțiunilor;
4. structurarea valorilor;
5. evidențierea proceselor de afaceri;
6. evidențierea subproceselor;
7. alocarea proceselor auxiliare.

Metodologia abordării procesului a fost inițial formată în cadrul organizațiilor de afaceri și valoarea consumatorului (rezultatul proceselor de afaceri) a fost considerată ca o categorie economică care corelează costul costurilor necesare pentru obținerea unui profit și valoarea profitului în sine. Odată cu dezvoltarea metodologiei de abordare a proceselor, definiția valorii sa extins.Din punctul de vedere al organizației, valoarea a ajuns să fie înțeleasă ca „... o astfel de caracteristică a unui produs sau serviciu (în combinație cu momentul și locul livrării sale), pentru furnizarea căruia consumatorul este dispus să plătește sau cel puțin pentru furnizarea căreia îi va fi recunoscător. "

A patra abordare se concentrează pe identificarea lanțului valoric într-o organizație. Lanțul valoric constă în acțiunile secvențiale cheie necesare pentru promovarea unui produs sau serviciu de la ideea inițială până la atingerea unui anumit client. Valoarea poate fi determinată doar de utilizatorul final și are semnificație în raport cu un anumit produs sau serviciu. Lanțul distinge principalele procese care asigură ciclul de producție și procesele de afaceri care susțin și însoțesc ciclu de viață produse.

Prin urmare, lanțul valoric este o infrastructură care arată valoarea fiecărui proces. În acest caz, limitele procesului sunt locul în care fiecare proces intern adaugă ceva la valoarea produsului sau serviciului..

Ciclul PDCA în abordarea procesului

Conceptul PDCA este prezent în toate domeniile vieții noastre profesionale și personale și este utilizat în mod constant, formal sau informal, conștient sau subconștient, în tot ceea ce facem. Fiecare activitate, oricât de simplă sau complexă, se încadrează în acest ciclu nesfârșit:

PDCA este un ciclu dinamic care poate fi aplicat în cadrul fiecărui proces al organizației, precum și în raport cu sistemul de procese în ansamblu.

Menținerea și îmbunătățirea continuă a capacității proceselor pot fi realizate prin aplicarea conceptului PDCA la toate nivelurile din cadrul organizației. Acest concept se aplică în mod egal proceselor strategice la nivel înalt, cum ar fi planificarea și simplitatea tipuri de producție activități desfășurate ca parte a proceselor de creare a produselor.

Ciclul PDCA se aplică proceselor după cum urmează:

„Planul” stabilește obiectivele și procesele necesare pentru a produce rezultate în conformitate cu cerințele clienților și politicile organizaționale;

„Realizați” implementarea proceselor;

„Verificați” monitorizați și măsurați procesele și produsele în raport cu politica, obiectivele și cerințele produsului și raportați rezultatele [obținute];

„Act” acționează pentru a îmbunătăți continuu performanța proceselor.

Clasificarea proceselor

O analiză a utilizării orientării proceselor arată că listele proceselor diferitelor organizații, inclusiv universități, conțin un număr diferit de procese de afaceri, diferă în limitele proceselor și sunt clasificate în moduri diferite. Pe de altă parte, diverse organizații desfășoară activități similare și pot avea sisteme de proces identice.

Există multe modalități de clasificare a proceselor de afaceri.

Clasificarea proceselor

Atribut de clasificare
Nivel de control	Superproces Hiperproces Macroproces Proces Subproces (subproces)
Programare	Procese de afaceri (procesele principale, procesele de producție, procesele ciclului de viață, procesele de bază, procesele principale) Suport (aprovizionarea resurselor, gestionarea resurselor, procesele de sprijin, neesențiale) Management (procese organizaționale și manageriale, procese de management, activități de management ale conducerii)
Activitatea acoperită	Procese de planificare a activității Procese de activitate Procese de control și analiză Procese de luare a deciziilor Procese de înregistrare faptică
Importanța pentru crearea de valoare	Procese care creează valoare Procese care creează oportunități pentru crearea de valoare Procese de sprijin
Gradul de interacțiune cu consumatorii	Procese externe Procese interne
Relevanța pentru implementarea strategiei	Procese strategice Procese tactice
Zona de formare	Procese intrafuncționale Procese multifuncționale
Nivelul detaliilor de considerare	Procese de nivel superior Procese detaliate Procese elementare
Structura	Proces individual Proces funcțional sau vertical Afaceri (proces de afaceri) sau proces orizontal
Structura standardului GOST R ISO 9001: 2001	Procese de top management Procese de gestionare a resurselor Procese ale ciclului de viață Procese de monitorizare, măsurare și îmbunătățire
Interacțiunea proceselor	Procese legate de management Procese legate de intrare Controlează procesele de feedback Procese de feedback de intrare Procese cu o relație ieșire-mecanism

Folosind o abordare sistemică și semnificând procesele pe elemente, grupul de autori propune următoarea clasificare a proceselor pe niveluri de management în cadrul organizației:

• superproces,
• hiperproces,
• macroproces,
• proces,
• subproces (subproces).

Această clasificare vă permite să luați în considerare interacțiunea proceselor organizației cu procesele părților interesate externe la nivelurile super proces. În alte variante, procesele sunt împărțite în procese din prima, a doua, a treia etc. niveluri.

Cea mai mare parte a autorilor de lucrări dedicate abordării procesului divizează proceseleîn funcție de gradul de influență asupra satisfacției clienților în două grupe: principal și auxiliar.Procesele de bază se referă la funcționarea ciclului de viață al unui produs sau serviciu și adaugă valoare clientului. Procesele auxiliare nu intră în contact cu produsul și sunt destinate să asigure funcționarea normală a principalelor procese.

Trebuie remarcat faptul că pentruclasificarea procesului după scopexistă o mare varietate în denumirea categoriilor lor, dar abordarea este aceeași. Aloca:

• procese de afaceri (procese principale, procese de producție, procese ale ciclului de viață, procese de bază, procese principale);
• sprijin (furnizarea de resurse, gestionarea resurselor, procesele de sprijin, secundar);
• management (procese organizaționale și manageriale, procese de management, activități de management ale conducerii).

Deseori procesele de susținere și procesele de control sunt combinate într-o clasă de procese auxiliare sau extind clasificarea, completând-o cu procese de dezvoltare.

O.P. Evidențiază Gludkinprocese de trei tipuri în structură:

• un proces individual realizat de un individ;
• un proces funcțional sau vertical care reflectă activitatea verticală a companiei și corespunde structurii sale de interacțiune între manageri, departamente, divizii și angajații companiei;
• o afacere (proces de afaceri) sau proces orizontal care traversează orizontal activitățile companiei și este un set de procese integrate interdependente, oferind rezultate finale care sunt în interesul companiei.

Clasificarea lui R. Gardner se bazează pe teoria lui M. Porter a lanțului valoric și conținetrei grupe de procese în funcție de gradul importanței lor:

• procese care creează valoare;
• procese care creează oportunități pentru crearea de valoare;
• sprijinirea proceselor.

În această clasificare, al doilea grup include procese care nu contribuie direct la crearea de valoare, dar sunt necesare pentru a asigura funcționarea proceselor. Al treilea grup include procese care nu creează valoare și nu oferă capacitatea de a crea valoare, dar sunt necesare pentru a sprijini activitățile organizației.

Clasificarea lui M. Kagonov prevede împărțirea proceselorprivind procesele sistemului de management și procesele de creare a produselor.

Yu Adler a propus divizareaprocesele de afaceri către procesele externe, generate, de regulă, de consumatori, și procesele interne, în funcționarea cărora nu există nicio interacțiune cu consumatorul.

Una dintre clasificările utilizate în mod obișnuit se bazează pe structura seriei ISO 9000.

Potrivit cu standardul, procesele sau procesele de afaceri sunt împărțite în:

• procese de top management;
• procesele de gestionare a resurselor;
• procesele ciclului de viață;
• procesele de monitorizare, măsurare și îmbunătățire a SMC.

După nivelul de detaliu al considerațieiprocesele sunt împărțite în procese de nivel superior, detaliate, elementare.

Procesele pot variaîn funcție de faptul dacă sunt formate în cadrul unei singure unități(procese intrafuncționale), cu interacțiunea a două sau mai multe departamente sau a întregii organizații - end-to-end (procese multifuncționale).

Este posibilă clasificarea proceselorpe interacțiunea unul cu celălalt... În acest caz, se face distincția între:

• relație de control - când ieșirea unui proces este controlul pentru un alt proces. Procesul 1 este procesul de control în raport cu procesul 2;
• interconectare intrare - când ieșirea unui bloc este intrarea în altul. În acest caz, procesele 1 și 2 sunt secvențiale și aparțin aceleiași categorii;
• feedback de control - când ieșirile dintr-un proces afectează execuția altor procese, a căror execuție afectează la rândul său execuția procesului inițial. În acest caz, procesul 2 intră în categoria proceselor de măsurare, analiză și îmbunătățire;
• feedback de intrare - când ieșirea dintr-un proces este o intrare pentru un alt proces, a cărui ieșire este o intrare pentru acesta.;
• interconectare „mecanism de ieșire” - când ieșirea unui proces este un mecanism pentru altul. În acest caz, procesul 1 se încadrează în categoria gestionării resurselor.

Există, de asemenea, clasificări mai specifice dezvoltate de firme și organizații, care conțin o listă universală aproximativă a proceselor de afaceri aplicabile oricărei organizații.

Clasificări universale ale proceselor

Clasificare
Clasificarea Universității Plymouth	Procese de fabricatie Procese de management Procese de sprijin
Clasificarea TOPR	Procese primare Susținerea proceselor (auxiliare) Procese de dezvoltare
Clasificarea ENAPS	Procese de afaceri (dezvoltarea produselor, cerințele clienților, îndeplinirea comenzilor) Controlarea și susținerea proceselor (servicii pentru clienți, asistență, dezvoltare viitoare)
Clasificarea APQC	Procese Operaționale Procese de control Procese de sprijin

Cercetătorii dinUniversitatea din Plymouth (SUA)este propusă o ierarhie a proceselor de afaceri, care are cinci niveluri. În această ierarhie, procesele sunt împărțite în trei grupe principale: „producție”, „management” și „suport”. O abordare mai simplă și mai aplicată a fost propusă ca rezultat al norvegianuluia proiectului TOPR privind benchmarking comparativ.Propusul schema structurală procesele de afaceri conțin procese împărțite în: primar, suport (auxiliar) și în curs de dezvoltare. Clasificarea rezultată a fost dezvoltată în continuare în timpul implementării programului ENAPS (Rețeaua europeană de cercetare a perspectivelor). Ca rezultat, au fost adoptate alte nume pentru grupurile de procese de afaceri - procesele de afaceri primare au fost denumite procese de afaceri propriu-zise. Acestea au fost împărțite în patru subgrupuri de procese de bază. Celelalte două grupuri de procese au fost numite procese secundare, care, la rândul lor, sunt împărțite în grupuri de procese de sprijin și dezvoltare.

Așa-numitul „Cadru de clasificare a proceselor de afaceri” a fost dezvoltat de APQC (Camera internațională de evaluare comparativă) cu ajutorul mai multor corporații internaționale importante și în strânsă colaborare cu Arthur Andersen și Co. Cadrul de clasificare a proceselor de afaceri oferă o imagine de ansamblu asupra proceselor de afaceri care se găsesc adesea în multe industrii și producție, servicii, asistență medicală, guvern, educație. Această opțiune pentru organizarea proceselor de afaceri nu se bazează pe funcții, ci pe structura și un vocabular comun al principalelor procese și subprocese. Structura conține 13 procese de afaceri extinse, împărțite în două tipuri: operațional, management și suport. Cadrul nu listează toate procesele din cadrul unei anumite organizații și se înțelege că nu fiecare proces enumerat în cadrul este prezent în fiecare organizație. „Structura pentru clasificarea proceselor de afaceri” propusă este un document în evoluție și implică modificări odată cu dezvoltarea teoriei abordării procesului.

Toate clasificările de mai sus ale proceselor de afaceri sunt universale - destinate unei organizații de orice tip și din orice industrie.

6.2 Abordarea sistemelor la conducere

Al doilea principiu important administrare de calitate, care este strâns legat de abordarea procesului, esteabordare sistematică a managementului.

Esența abordării sistematice ( din punct de vedere al teoriei managementului): organizația este considerată ca un sistem, cu propriile contribuții (obiective, obiective), rezultate (rezultatele activității după indicatori), feedback (între personal și conducere, furnizori și manageri externi, vânzători și manageri externi, clienți și vânzători interni , etc.), influențe externe (legislație fiscală, factori economici, concurenți etc.). Principalele obiective pentru o abordare sistematică:

Scăderea apariției;

Sinergie crescută;

Asigurarea multiplicativității pozitive în organizație;

Asigurarea durabilității funcționării organizației;

Asigurarea adaptabilității organizației;

Asigurarea compatibilității subsistemelor organizației (de exemplu, subsistemul „personal” cu subsistemul „management”, subsistemul „vânzări” cu subsistemul „cumpărători” etc.);

Asigurarea funcționării eficiente a feedback-urilor în organizație, atât în ​​cadrul subsistemelor, cât și între subsisteme.

Din punctul de vedere al sistemelor de management al clădirilor: „Identificarea, înțelegerea și gestionarea proceselor corelate ca sistem contribuie la eficacitatea și eficiența organizației în atingerea obiectivelor sale ".

În acest context, un sistem de management al calității include o serie de procese interdependente. Procesele necesare unui sistem de management al calității includ nu numai procesele de creare a produselor (acele procese care contribuie direct la fabricarea („realizarea”) unui produs sau furnizarea unui serviciu), ci și o gamă de procese de management, monitorizare și măsurare precum gestionarea resurselor., comunicare, audit intern, revizuirea managementului și alte procese.

Procesele individuale sunt rareori izolate unele de altele. Ieșirile dintr-un proces fac de obicei parte din intrările în procesele ulterioare, așa cum se arată în figură.

Un lanț de procese interdependente.

Interacțiunile dintre procesele unei organizații pot fi adesea complexe, rezultând într-o rețea de procese interdependente. Intrările și ieșirile acestor procese se pot referi adesea atât la consumatorii externi, cât și la consumatorii interni. Un exemplu de rețea cu procese interacționale este prezentat în Figura 6. Un model al acestei rețele de proces ilustrează faptul că consumatorii joacă un rol semnificativ în definirea cerințelor ca intrări. Feedback-ul consumatorului cu privire la satisfacția sau nemulțumirea față de rezultatul procesului este o contribuție esențială la procesul de îmbunătățire continuă a SMC.

Rețea tipică de procese de interacțiune

Rețineți că ciclul PDCA poate fi aplicat atât fiecărui proces individual, cât și rețelei de procese în ansamblu. Este posibil ca unele procese importante ale sistemului de management al calității să nu aibă interacțiune directă cu un client extern. Procesul „F” din Figura 6, de exemplu, ar putea fi un proces de audit intern, revizuirea managementului, întreținerea echipamentelor sau un proces de instruire.

Aplicarea principiului „abordării sistemice a managementului” conduce de obicei la:

Structurarea sistemului pentru a atinge obiectivele organizației în cel mai eficient și mai eficient mod

Înțelegerea interdependențelor dintre procesele sistemului

Abordări structurate care armonizează și integrează procesele

Asigurarea unei mai bune înțelegeri a rolurilor și responsabilităților necesare pentru atingerea obiectivelor comune și, prin urmare, reducerea barierelor multifuncționale

Înțelegerea capacităților organizaționale și stabilirea cerințelor de resurse înainte de a lua măsuri

Direcționarea și definirea modului în care ar trebui desfășurate activități specifice în cadrul sistemului.

Îmbunătățirea continuă a sistemului prin[a ei] măsurare și evaluare

6.3 Evaluarea procesului de afaceri

În prezent, există mai multe abordări pentru evaluarea proceselor, a căror clasificare este prezentată cel mai completopera lui V. Repin și V. Eliferov.Principiile de bază ale evaluării au fost dezvoltate în scrierile fondatorilor și adepților metodologiei reingineriei proceselor de afaceri, precum M. Hammer și J. Champy, M. Robson și F. Ullah. Abordări bine cunoscute sunt utilizate pentru analiza și evaluarea calitativă: TOCILAR -analiza, analiza folosind matricea Boston, metode de analiză vizuală. Metodele de analiză și evaluare grafică sunt mai puțin dezvoltate în literatura de specialitate și sunt considerate cel mai complet numai. Tehnicile de evaluare calitativă sunt indispensabile în proiectarea proceselor.

Metodologie cuantifica procesele au fost dezvoltate mai detaliat și sunt utilizate pe scară largă în practica mondială. Majoritatea acestor tehnici se bazează pe colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor statistice despre procese. De fapt, tehnicile de cuantificare a proceselor au fost dezvoltate ca instrumente utilizate în implementarea sistemelor de management al calității.

În prezent, tehnici precum simularea proceselor și ABS -analiza procesului (analiza costurilor operaționale). În practică, aceste tehnici implică costuri ridicate și timpi de implementare lungi. Pentru aceste metode, este necesar să existe o reglementare clară a proceselor și mijloacelor de măsurare a indicatorilor acestora.

Tehnicile cantitative implică măsurarea performanței procesului. Indicatorii de proces pot fi, de asemenea, atât calitativi, cât și cantitativi. LA indicatori de calitate include evaluări subiective ale managerilor de proces și experților. Pentru estimări cantitative - indicatori ai timpului de plumb, tehnici și indicatori tehnologici, indicatori de cost, indicatori ai planului (performanță), indicatori specifici.

Performanța generală a procesului este evaluată în trei domenii:eficiență, eficiență și flexibilitate.

Conceptele de „eficiență” și „eficiență” ale procesului din literatura științifică sunt ambigue. Acest lucru se datorează, în primul rând, nuanțelor de traducere a termenilor „eficacitate” și „eficiență” din engleză în lucrările diferiților autori despre abordarea procesului. O opțiune de traducere frecventă este „eficientă”, respectiv „eficientă”. De obicei, termenul „eficient” se referă la un proces care își atinge obiectivele. Sub termenul „eficiență t »- un proces capabil să funcționeze la un cost minim. În al doilea rând, termenii sunt folosiți ambiguu în standardele din seria ISO 9000. În al treilea rând, termenul „eficiență” este folosit mai des în raport cu procesele de producție, este asociat cu categorii economice și este dificil de definit pentru multe procese universitare. Analiza utilizării acestor concepte în practica organizațiilor face obiectul discuției de către mulți autori.

Această prelegere va utiliza definițiile eficienței și eficienței date în versiunea în limba engleză a ISO 9000: 2005, deoarece acestea sunt mai des găsite în această interpretare.

"Eficacitatea este gradul de implementare a activităților planificate și realizarea rezultatelor planificate."

„Eficiența este raportul dintre rezultatul obținut și resursele utilizate.”Îl susținem pe A. Stepanov, care consideră că „raportul în acest caz este starea rezultatelor obținute și a resurselor utilizate .... Există întotdeauna un raport. Poate fi satisfăcător sau nesatisfăcător, bun sau rău (în înțelegerea întreprinderii), dar nu poate decât să fie ”.

Flexibilitatea procesului (sau adaptabilitatea) este înțeleasă ca adaptabilitatea sa la schimbări de condiții din motive externe și interne.

Flexibilitatea este capacitatea unui proces de a afla despre schimbările din condițiile externe și de a răspunde rapid la schimbări, restructurându-se astfel încât eficiența și eficacitatea să nu fie reduse.

Este imposibil să utilizați toate tipurile de indicatori simultan pentru orice proces. Introducerea anumitor indicatori ar trebui să fie însoțită de anumite condiții pentru funcționarea procesului. Fiecare proces are o stare curentă, determinată de gradul de standardizare, certitudine, prezența feedback-urilor, metodele de evaluare etc. Această stare va determina setul de indicatori. De exemplu, introducerea indicatorilor de performanță a procesului necesită existența unui nivel ridicat de indicatori de performanță.

Se numește evaluarea stării actuale în termeni de practică reală de management în literaturăevaluarea maturității procesului.

Concept „Maturitatea procesului”înseamnă gradul de controlabilitate a acestuia, inclusiv posibilitatea unei evaluări cantitative pas cu pas a calității, controlabilității și eficacității rezultatelor. Cu cât nivelul de maturitate al procesului este mai ridicat, cu atât statutul său este mai mare.

Standard ISO / IEC 15504, la rândul său, a remarcat că maturitatea unui proces este capacitatea sa de a atinge obiectivul dorit.

Aceste definiții arată că maturitatea este definită ca o evaluare generalizată a unui proces bazat pe evaluări ale eficacității, eficienței și flexibilității sale. Mutarea unui proces pe scara de maturitate implică o creștere a acestor evaluări de bază ale performanței procesului.

Formarea conceptului de maturitate a proceselor este asociată, în primul rând, cu dezvoltarea teoriei managementului calității. La începutul anilor treizeci ai secolului XX, Walter Shewart a publicat o lucrare în care a subliniat principiile controlului calității statistice. Ideile sale au fost dezvoltate și aplicarea lor de succes a fost demonstrată în lucrările lui W. Edwards Deming și Joseph Juran.

Philip Crosby, în cartea sa din 1979 Quality is Free, a furnizat o grilă de maturitate a managementului calității, descriind cinci etape evolutive în implementarea unui sistem de management al calității. Aceste faze includeau: incertitudine, conștientizare, iluminare, înțelepciune, încredere. În lucrările acestui autor, a fost vorba despre maturitatea sistemului de management al calității. Mai târziu, mulți autori au început să aplice acest termen atât sistemelor de management al calității în general, cât și proceselor individuale, dezvoltând propriile scale de evaluare a maturității. În prezent, nu există o abordare uniformă a determinării gradului de maturitate a sistemelor sau proceselor.

Structura de maturitate a lui F. Crosby a fost adaptată ulterior pentru proces de producție R. Radik. În 1986, Humphrey și-a propus propriul cadru de maturitate, adăugând concepte de niveluri de maturitate și dezvoltând un cadru pentru utilizarea lor actuală în industria software-ului.

• un model definit în modelul de maturitate a capacității (CMM) și numit model de îmbunătățire a capacității. Standardul a fost dezvoltat în 1991 pe baza Institutului SEI (Institutul de Inginerie Software - Institutul de Programare a Sistemelor de la Universitatea Carnegie Mellon);
• model definit de standard ISO / IEC 15504: Tehnologia informației - Evaluarea proceselor software.Standardul este dezvoltat pe baza CCM a Organizației Internaționale pentru Standardizare [ibid];
• Modelul de evaluare a maturității procesului lui Robert Gardner, publicat pentru prima dată în Quality Progress Paradox în martie 2001.

Primele două modele de maturitate au fost inițial concepute pentru organizații software. Ulterior, ambele modele și-au depășit scopul inițial și au trecut cu succes lucrări de cercetare la standarde mondiale. Aceste modele sunt utilizate astăzi în diverse industrii. Standardele de mai sus conțin nu numai modele de evaluare a maturității, ci și proceduri detaliate de evaluare. CMM este proprietatea SEI și nu este disponibil public. Acest model este evaluat numai de profesioniști instruiți. Modelul se adresează organizațiilor mari. Modelul definit de standardul ISO / IEC 15504 este distribuit și utilizat în mod liber, dar rezultatele evaluării proceselor conform acestui standard par destul de complicate. Interpretarea rezultatelor necesită instruire suplimentară pentru managerii de proces. Modelul se adresează atât organizațiilor mari, cât și celor mici.

Modelul de evaluare a maturității lui R. Gardner este mai puțin detaliat și este o descriere a șase niveluri de maturitate a procesului. Modelul este de natură universală - poate fi utilizat în mod egal în organizații mici și mari, indiferent de direcția industriei.

R. Gardner a exprimat fiecare nivel de maturitate a procesului în termeni de practică reală a managementului procesului, cum ar fi standardizarea, măsurarea, acțiuni corective, precum și în ceea ce privește rezultatele funcționării: satisfacția clienților, capacitatea procesului și eficiența. Acești termeni sunt formulați pentru fiecare nivel ca caracteristici ale funcționării procesului, a cărui posesie comună face posibilă îmbunătățirea procesului și mutarea acestuia la un nivel nou.

Modelul presupune șase niveluri de evaluare a maturității procesului: incertitudine, certitudine, repetabilitate, abilitate, eficiență, flexibilitate.

Nivelul 1. Necunoscut. Într-un proces dat, cerințele clienților nu sunt definite, iar metodele de lucru nu sunt definite și documentate cu precizie.

Nivelul 2. Certitudine. În acest proces, cerințele consumatorilor sunt determinate și transformate într-un criteriu de performanță finală, există un sistem părere... Metodele de lucru din proces sunt standardizate pe baza unor proceduri comune. Rezultatele procesului sunt gestionate pe baza controalelor post-proces.

Nivelul 3. Repetabilitate. În acest proces, au fost identificate nu numai sistemele de feedback, ci este urmărită și legătura lor cu acțiunile corective. Metodele de lucru din proces sunt standardizate pe baza unor proceduri detaliate. Măsurarea performanței generale demonstrează repetabilitatea. Măsurarea performanței interne demonstrează repetabilitatea.

Nivelul 4. Abilitate. Există o tendință ascendentă vizibilă în satisfacția consumatorilor cu procesul. Procesul include metode de audit intern. Măsurarea performanței generale demonstrează reproductibilitatea procesului. Măsurarea performanței interne demonstrează reproductibilitatea procesului.

Nivelul 5. Eficiență. În proces, activitățile care nu adaugă valoare sunt identificate și minimizate, iar punctele subtile ale procesului sunt identificate și gestionate. A fost introdus un sistem de măsuri în ceea ce privește eficiența internă. Măsurarea performanței interne a înlocuit activitățile de control.

Nivelul 6. Flexibilitate. Informațiile despre modificările cerințelor și angajamentele procesului se răspândesc rapid. Au fost identificate căi alternative de dezvoltare pentru proces, pentru a asigura flexibilitatea acestuia. Timpii ciclului de proces sunt minimizați și oferă timpi de răspuns rapid. Angajații au o autoritate și o responsabilitate semnificative pentru rezultatele finale ale procesului. A fost introdus un sistem de noi cicluri de învățare.

Fiecare nivel include în mod necesar nivelurile anterioare și conține noi cerințe de îmbunătățire. Pentru a determina nivelul de maturitate al procesului, se verifică conformitatea procesului cu caracteristicile de mai sus.

Modelul de autoevaluare ISO 9004 oferă o abordare care poate fi utilizată și de o organizație pentru a determina maturitatea relativă atât a sistemului de management al calității în ansamblu, cât și a părților sale. Modelul nu este conceput pentru a evalua procesele, dar este uneori utilizat în acest scop. Structura modelului este o evaluare a maturității fiecărei clauze de titlu ale standardului (sau procesului) pe o scară variind de la 1 (fără sistem formal) la 5 (cel mai bun din această categorie de performanță). Nivelurile de maturitate utilizate în acest model sunt prezentate în Tabelul 4.

Principalul avantaj al acestei abordări pentru evaluarea maturității proceselor este simplitatea și ușurința utilizării în orice organizație și pentru orice proces. Procesele organizației pot fi evaluate pe un sistem de 5 puncte, rezultatele pot fi comparate între ele, iar acest tip de evaluare nu necesită costuri materiale, de timp și de personal serioase. Dezavantajul utilizării este lipsa unei descrieri detaliate a nivelurilor proceselor. În cazul în care modelul este aplicat întregului sistem de management, acesta vă permite să evaluați fiecare clauză a standardului și să acoperiți astfel toate detaliile și domeniile de activitate. Aplicarea modelului la evaluarea proceselor individuale nu afectează caracteristicile de bază ale proceselor precum satisfacerea cerințelor clienților, eficacitatea și eficiența procesului.

Niveluri de maturitate de execuție

Maturitate	Nivelul de execuție	Management
	Nicio abordare formalizată	Nu există dovezi pentru o abordare sistematică, fără rezultate, rezultate slabe sau imprevizibile
	Abordare reactivă	O problemă sau avertisment bazat pe o abordare sistematică; date minime privind disponibilitatea rezultatelor îmbunătățirii.
	O abordare sistematică ferm formalizată	Abordarea sistematică bazată pe proces, etapa incipientă a îmbunătățirii sistematice; există dovezi ale relevanței pentru ținte și tendințele actuale de îmbunătățire.
	Îmbunătățirea continuă este de o importanță deosebită	Proces de îmbunătățire utilizat, rezultate bune și tendințe de îmbunătățire constantă
		Procesul de îmbunătățire puternic integrat, demonstrat prin benchmarking, are cele mai bune rezultate în această categorie.

Modelele de mai sus în practică sunt utilizate nu numai pentru evaluarea directă a procesului, ci și ca instrument pentru îmbunătățirea acestuia. Nivelul actual de maturitate al procesului este punctul de plecare pentru îmbunătățire, iar caracteristicile nivelului următor sunt considerate provocări pentru îmbunătățirea ulterioară. În plus, evaluarea maturității face posibilă implementarea unei alte condiții pentru îmbunătățirea sistemului de management: luând în considerare, pe de o parte, gradul de maturitate al proceselor și, pe de altă parte, clasificarea și scopul metode moderne management, se poate stabili corespondență pentru a optimiza activitățile de schimbare.

EFICIENȚA PROCESULUI =

Abilitatea de a obține rezultatele dorite

PROCEDURĂ *)

(„Modul specific de desfășurare a unei activități sau a unui proces” - poate fi sau nu documentat)

PROCES

(„O colecție de activități corelate sau interacționate”)

INTRARE

IEȘIRE

PRODUSE

(„Rezultatul procesului”)

(include resurse)

EFICIENȚA PROCESULUI =

Capacități de monitorizare și măsurare

(Înainte, în timpul și după proces)

Rezultate obținute în raport cu resursele utilizate

PROCESUL A

PROCESUL B

PROCESUL C

Intrarea procesului A

Ieșiți din procesul A

treceți la procesul B

Ieșirea din proces B

Intrarea procesului C

Ieșiți din procesul C

Alte lucrări similare care vă pot interesa
19836.		Abordarea procesului de management	111,48 KB
	Descrierea proceselor de afaceri. Modelarea proceselor de afaceri 23 Referințe 25 Introducere Procesele de afaceri sunt unul dintre instrumente puterniceîmbunătățirea eficienței afacerii. Tehnologia de descriere a proceselor de afaceri asigură transparența tuturor operațiunilor de afaceri și vă permite să analizați posibilele consecințe ale eșecurilor într-o etapă particulară a execuției lucrărilor în timp, pentru a găsi și a corecta o eroare.
2621.		Analiza sistemului de subiect	112,92 KB
	Zona de subiect definește scopul și funcțiile bazei de date. Pentru a determina funcționalitatea viitoarei baze de date, este necesar să efectuați o analiză a sistemului subiect... Modelarea relațională transformă modelul entitate-relație în conformitate cu cerințele modelului relațional Generați schema bazei de date.
1784.		O abordare sistematică a gestionării unei organizații	401,07 KB
	Faptul evident este că principalul indicator management eficient este dezvoltarea durabilă a organizației și prosperitatea acesteia în condițiile pieței moderne. Luarea în considerare a unei abordări sistemice este subiect relevant astăzi, întrucât problemele legate de eficacitatea sistemului creat rămân importante ...
20117.		Analiza de sistem a problemelor globalizării	33,11 KB
	În prima secțiune a lucrării, se formează o listă cu toate problemele, inclusiv problema sistemului în sine, obiectivele și obiectivele studiului. În a doua secțiune, obiectul studiat este considerat ca un sistem, scopul sarcinii este determinat, structura sistemului este, de asemenea, locul său în sistemul de clasificare și caracteristicile mediului. A treia secțiune conține principiile generale ale sistemului de funcționare a sistemului. A patra secțiune descrie problemele legate de gestionarea funcționării sistemului, iar apoi a cincea secțiune oferă recomandări pentru rezolvarea problemei sistemului.
2562.		Prelegeri de management	98,08 KB
	Scopul principal al Școlii de Științe Comportamentale a fost creșterea eficienței unei organizații prin creșterea eficienței resurselor sale umane. Activitatea oricărei organizații are multe direcții, fiecare dintre acestea trebuie condusă.
10551.		Metoda de management	53,77 KB
	Metoda de management se bazează pe principiile managementului și dezvoltării standardelor și tehnologiilor științifice și tehnice pentru dezvoltarea managementului modern. Metoda este un element important în procesul de management. Dovezi ale metodelor de gestionare progresivă și schimbări în eficiența managementului. Metode de gestionare a unui colectiv de muncă în scopul asigurării eficienței ridicate a eficienței colectivelor pentru munca de maximizare a mobilității activității creative a medicului de piele.
3909.		Sistem de management japonez	25,74 KB
	Management în Japonia, ca și în orice țară, descriind particularități istorice, cultură și psihologie suspectă. Câștigă fără un pansament de mijloc din organizarea economică a țării. Metode de management japoneze în rădăcinile punctelor de vedere europene și americane.
10550.		Principii și metode de gestionare	44,4 KB
	Managementul iacului obținând diferite tipuri de activitate. Concepte moderne și merg la dezvoltarea managementului Teoreticienii actuali ai managementului dezvoltă astfel de concepte și merg la dezvoltarea științei managementului: concept comportamental, abordare sistemică, managementul situației, fluxul proceselor ...
16378.		dar [e-mail protejat] CRIZA SISTEMICĂ A ECONOMIEI RUSII.	17,32 KB
	Profesor Institutul de Economie, Academia Rusă de Științe CRIZA SISTEMULUI ECONOMIEI RUSII. Cu toate acestea, aceste mecanisme de reglementare, care la etapa inițială a dezvoltării economice, au condus în cele din urmă la pierderea completă a pârghiilor de stat pentru reglementarea proceselor economice, ducând la separarea sistemului financiar și de credit de economia reală. În centrul actualei crize economice internaționale se află în esență o încălcare a mecanismului de reproducere, mișcarea valorii din sectorul real al economiei s-a mutat către sectorul financiar și ...
10760.		Subiectul și ziua managementului inovației	11,83 KB
	Formula de noutate pentru vinii. Date esențiale: managementul inovației inovației managementul inovației formula vinificatorului pentru vinificatori. La semnificația universității aici se află inovația primului vinificator vikorystannya pentru yakim pentru a vedea extinderea difuziei. Despre "ktami vinokhodu poate viznavatisya: atașați modul de vorbire la tulpini microorganismul culturii celulelor roslin și tvarin și, de asemenea, noi stocarea vidomichs mai devreme prin atașarea metodei de vorbire la tulpină.

Abordarea procesului

Esența abordării procesului este că fiecare angajat asigură activitatea vitală a anumitor procese de afaceri, participând direct la acestea. Responsabilitățile, aria de responsabilitate, criteriile pentru activitatea de succes pentru fiecare angajat sunt formulate și au sens doar în contextul unei sarcini sau unui proces specific. Conexiunea orizontală dintre unitățile structurale este mult mai puternică. Legătura verticală „șef-subordonat” slăbește ușor. Simțul responsabilității unui angajat se schimbă calitativ: el este responsabil nu numai pentru funcțiile care îi sunt atribuite de șef, ci și pentru procesul de afaceri în ansamblu. Funcțiile și rezultatul activității unităților structurale paralele sunt importante pentru el. Responsabilitatea pentru rezultatul procesului de afaceri în ansamblu îl împinge spre responsabilitate față de colegii săi, aceiași participanți la procesul de afaceri ca și el.

Atunci când construim un sistem de management orientat spre proces, accentul principal este pus pe elaborarea mecanismelor de interacțiune în cadrul procesului, atât între unitățile structurale din cadrul companiei, cât și cu mediul extern, adică cu clienții, furnizorii și partenerii. Abordarea procesuală face posibilă luarea în considerare a acestora aspecte importante afaceri, ca accent pe produsul final, interesul fiecărui contractant în îmbunătățirea calității produsului final și, ca rezultat, interesul pentru performanța finală a muncii sale. Abordarea procesuală a managementului ignoră structura organizațională a managementului organizației, cu atribuirea inerentă a funcțiilor către departamente individuale. Odată cu abordarea proceselor, organizația este percepută de manageri și angajați ca o activitate constând în procese de afaceri care vizează obținerea rezultatului final. Organizația este percepută ca rețea de proces de afaceri, care este un set de procese de afaceri interconectate și interacționate, inclusiv toate funcțiile îndeplinite în diviziile organizației. În timp ce structura funcțională a afacerii determină capacitățile întreprinderii, stabilind ce ar trebui făcut, structura procesului (în sistemul de operare al afacerii) descrie tehnologia specifică pentru atingerea obiectivelor și obiectivelor, răspunzând la întrebarea cum să faci aceasta.

Abordarea procesului se bazează pe următoarele principii:

1. Activitatea companiei este considerată ca un ansamblu de procese de afaceri.

2. Implementarea proceselor de afaceri este supusă reglementării obligatorii sau descrierii formale.

3. Fiecare proces de afaceri are un client și un proprietar intern sau extern (persoana responsabilă pentru rezultatul procesului de afaceri).

4. Fiecare proces de afaceri este caracterizat de indicatori cheie care descriu performanța, rezultatul sau impactul acestuia pe linia de jos a organizației în ansamblu.

Principiile abordării procesului de management determină regulile de bază, ghidate după care este posibilă organizarea funcționării eficiente a unei afaceri, care vizează rezultatul final.

Primul principiu definește viziunea companiei ca un set de procese de afaceri. El este cel care definește noua cultură a percepției organizației în abordarea procesului.

Al doilea principiu al abordării procesului, care necesită reglementarea obligatorie a proceselor de afaceri, se bazează pe faptul că reguli este un document care descrie succesiunea operațiunilor, responsabilitatea, ordinea interacțiunii dintre artiștii interpreți sau executanți, procedura de luare a deciziilor de îmbunătățire a procesului de afaceri.

Evidențierea unui proces de afaceri este întotdeauna asociată cu identificarea client sau un consumator al rezultatului unui proces care are o anumită valoare pentru el. Pe lângă client, fiecare proces de afaceri are proprietar - un funcționar care are la dispoziție resursele necesare, gestionează cursul procesului de afaceri și este responsabil pentru rezultatele și eficacitatea procesului de afaceri. Proprietarul unui proces de afaceri este un oficial, un lider formal, prin urmare are puterile necesare, are resursele necesare implementării procesului, gestionează cursul procesului de afaceri și este responsabil pentru rezultatul acestuia. Aceste avantaje garantează performanța ridicată a organizației, a cărei gestionare are o natură pronunțată orientată spre proces.

Managementul orientat spre proces vă permite să schimbați calitativ activitățile unei organizații la nivelurile operaționale, inter-funcționale și inter-organizaționale ale integrării sale. În același timp, integrarea funcțională încetează să mai fie o sursă de conflicte trans-funcționale dificil de rezolvat. Nivelul operațional de integrare câștigă o nouă viziune datorită rețelei proceselor de afaceri ale organizației și permite:

a) delimitează mai eficient puterile și responsabilitățile personalului;

b) dezvolta sistem eficient delegare a autorității;

c) asigură standardizarea cerințelor pentru interpreți;

d) minimizați riscul dependenței de un contractor individual;

e) reduce volumul de muncă al managerilor;

f) reducerea costurilor;

g) îmbunătățirea eficienței managementului personalului;

h) identifică surse de reducere a costurilor și a timpului pentru executarea proceselor de afaceri;

i) reduceți timpul de acceptare decizii de management.

Ca rezultat, crește gestionabilitatea organizației, influența factorul umanși costul produselor și serviciilor. Toate acestea duc la o schimbare a calității organizației în sine și la formarea unei organizații orientate spre proces. , în care întreaga echipă este un participant conștient în procesul continuu de activitate asociat rezultatului final al producției de produse sau al furnizării de servicii.

Dezvoltarea unei abordări de proces a managementului a primit un răspuns larg; de fapt, toate organizațiile de frunte din lume au caracterul de organizații orientate spre proces.

Pe baza unei înțelegeri a proceselor de afaceri realizate într-o organizație, puteți construi o structură organizațională eficientă pentru gestionarea acestora. Dacă structura organizațională s-a dezvoltat în mod tradițional, sistemul de operare al afacerii poate ajuta la analiza calității sale.

Astfel, absența unei abordări de proces în management conduce la rezultate spontane pe care nu se poate baza și care nu pot fi analizate, deoarece sunt dificil de reprodus. Abordarea procesuală face posibilă înțelegerea faptului că produsul final al activităților companiei este rezultatul muncii comune a tuturor angajaților săi, fără excepție, în plus, vă permite să eliminați golurile la joncțiunea proceselor, restabilind legătura dintre ei. Abordarea de proces nu respinge sistemul de management existent în companie, ci determină modalitățile de îmbunătățire și modificare calitativă a acestuia.

Masa 2 subliniază avantajele și dezavantajele abordării procesului pentru managementul întreprinderii.

Tabelul 2 - Analiza avantajelor și dezavantajelor abordării procesului pentru managementul întreprinderii

Avantaje	Defecte
Un sistem clar de interconectări în cadrul proceselor și în subdiviziunile respective; Un sistem clar de comandă individuală - un lider își concentrează în mâini gestionarea întregului set de operațiuni și acțiuni care vizează atingerea obiectivului stabilit și obținerea rezultatului dorit; Împuternicirea angajaților și creșterea rolului fiecăruia dintre ei în activitatea companiei duce la o creștere semnificativă a eficienței acestora; Răspuns rapid al unităților procesului executiv la modificările condițiilor externe; În activitatea managerilor, problemele strategice domină asupra celor operaționale; Criteriile pentru eficacitatea și calitatea muncii departamentelor și a organizației în ansamblu sunt consecvente și codirectate.	Dependență sporită de rezultatele muncii organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale lucrătorilor obișnuiți și ale interpreților; Gestionarea echipelor de lucru mixte funcțional este o sarcină mai complexă decât gestionarea unităților funcționale; Prezența într-o echipă a mai multor persoane cu diferite calificări funcționale duce inevitabil la unele întârzieri și erori care apar în transferul de muncă între membrii echipei, cu toate acestea, pierderile aici sunt mult mai mici decât în ​​organizarea tradițională a muncii, atunci când interpreții sunt subordonați diverse divizii ale companiei

Desigur, este imposibil să se obțină câștiguri de eficiență prin formalizarea proceselor de afaceri singure, iar abordarea proceselor nu este un panaceu pentru toate bolile unei organizații. Vă permite să diagnosticați probleme, atât ale întregii companii, cât și ale interacțiunii diferitelor sale divizii atunci când efectuați o sarcină comună. Sterligova A.N. Management operațional (producție): manual / A.N. Sterligova, A.V. Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - P.32-35.

dar contrastând procesul și abordarea funcțională fundamental greșit. Funcțiile, precum și procesele, sunt concepte echivalente ale activității de management și nu pot exista izolate unele de altele. În acest caz, rezultatul atât al abordărilor funcționale, cât și al proceselor este proiectarea atât a structurii organizaționale (adică a zonelor funcționale), cât și a ordinii de interacțiune în cadrul acesteia (adică a proceselor). Singura diferență constă în punctele inițiale de proiectare: dacă se distribuie responsabilitățile funcționale bazate pe procese sau procesele de interacțiune de proiectare între ariile funcționale.

Masa 3 spectacole analiza comparativa două abordări ale managementului. Avantajele abordării procesului față de funcționalitatea descrisă în tabel ne permit să concluzionăm că pe o piață în dezvoltare dinamică, din punct de vedere al competitivității, managementul orientat spre proces al unei organizații pare să fie mai eficient.

Tabelul 3 - Analiza comparativă a abordărilor funcționale și de proces ale managementului

Elemente de sistem	Abordarea funcțională	Abordarea procesului
Obiect de control
Definirea abordării	Managementul organizației cu divizarea în elemente structurale pe baza caracteristicilor funcționale	Managementul proceselor de afaceri ca un set de activități care, conform unei anumite tehnologii, transformă intrările în rezultate valoroase pentru consumator
Consumatori	Liderul funcțional acționează ca un consumator al rezultatelor activității departamentului, adică satisfacerea nevoii urcă la nivelurile ierarhiei	Consumatorul rezultatelor procesului este următorul proces din lanț, adică satisfacerea nevoilor merge de-a lungul întreprinderii către utilizatorul final
Furnizori	Un angajat sau un șef al unui departament al unei întreprinderi acționează ca furnizor, oferind angajaților unui alt departament resurse pentru prelucrare, ceea ce limitează capacitatea artiștilor interpreți de a influența direct caracteristicile materialelor furnizate. În același timp, angajații unui alt departament nu sunt interesați să îndeplinească cerințele colegilor din alte departamente, dacă aceste cerințe nu provin direct de la managerul funcțional.	Procesul anterior din lanț acționează ca un furnizor, ceea ce vă permite să prezentați direct și să conveniți asupra cerințelor pentru materialele furnizate. Procesul anterior este interesat să îndeplinească cerințele propuse
Distribuirea responsabilităților	Responsabilitatea este fragmentară, distribuită între liderii funcționali, limitată la sfera de influență a unei anumite funcții și este concentrată într-o măsură mai mare la nivelurile superioare ale ierarhiei. Astfel, responsabilitatea pentru rezultatul final al activităților întreprinderii revine în totalitate doar conducerii superioare a întreprinderii, care are capacitatea de a influența activitățile numai după apariția problemelor.	Responsabilitatea este atribuită în mod clar și atribuită „proprietarului” procesului, care controlează toate etapele procesului, este împuternicit să ia decizii și, în consecință, are capacitatea de a influența prompt cursul procesului. Astfel, responsabilitatea pentru rezultatele procesului este apropiată de anumiți interpreți de muncă.
Funcții de top management	Coordonarea obiectivelor diferitelor divizii ale întreprinderii, soluționarea litigiilor și conflictelor apărute între departamentele funcționale, luarea deciziilor cu privire la problemele actuale nu lasă adesea timp pentru rezolvarea sarcinilor strategice	Exonerarea de la managementul operațional prin delegarea responsabilității și autorității permite conducerii superioare să se concentreze pe analiza activităților și rezolvarea problemelor strategice
Competența și dezvoltarea carierei angajaților	Consolidarea angajaților în departamente funcționale contribuie la creșterea profesională. Creșterea carierei este determinată de deplasarea prin nivelurile ierarhiei	Organizarea angajaților prin proces reduce oportunitățile creștere profesională... Eforturile pentru o structură organizațională „plană” cu un număr minim de niveluri ierarhice complică perspectivele de carieră

În același timp, opoziția abordărilor funcționale și de proces față de management nu este legitimă. Rezultatul ambelor abordări este proiectarea simultană a structurii organizaționale (arii funcționale) și ordinea interacțiunilor în cadrul acestei structuri (procese). Într-o anumită măsură, aceste abordări ar trebui aplicate în paralel. Obiectul managementului ar trebui să fie un sistem unic de procese de afaceri interdependente care creează valoare pentru consumator și zone funcționale care combină funcții similare în cadrul diferitelor procese de afaceri. Aceste două abordări au asemănări semnificative în ipotezele de bază: ambele abordări postulează un set inițial de procese / funcții tipice, care este mai detaliat și legat de o anumită întreprindere. Abordarea funcțională răspunde la întrebarea „Ce să faci?”, Abordarea de proces „Cum să o faci?” Nu ar trebui să existe contradicții între cele două abordări - acestea nu numai că se completează reciproc, dar într-o anumită măsură ar trebui aplicate în paralel.

Rezumând cele de mai sus, putem concluziona că un sistem de control orientat pe proces, împreună cu avantajele unui sistem orientat pe funcții, are o serie de avantaje în care acesta din urmă are dezavantaje evidente. Nevoia de a aplica managementul orientat spre proces în anul trecut din ce în ce mai clar recunoscută de societatea Rusiei. Managementul orientat spre proces vă va permite să efectuați transformări mai repede și cu mai puține erori, deoarece cu această abordare este mai ușor (în comparație cu abordarea funcțională) să determinați exact ce și în ce departamente trebuie schimbate. Multe întreprinderi naționale au început deja să lucreze la îmbunătățirea proceselor lor de afaceri în cadrul conceptului de management orientat pe procese, care crește eficiența muncii; fără a crește personalul, reduceți timpul de service pentru clienți, reduceți costurile. Cu toate acestea, trebuie amintit că un sistem de management orientat spre proces este adecvat și va aduce beneficii tangibile unor astfel de organizații care există pe o piață dinamică, în curs de dezvoltare activă, cu o concurență sănătoasă. Este recomandabil să implementați un astfel de model de management în organizații care sunt inerente, de exemplu, în tranzacțiile de masă cu indivizi, un flux mare de același tip de operațiuni. Pentru organizații, în care fiecare contract sau tranzacție este individuală, iar procesele de afaceri sunt în continuă schimbare pentru fiecare comandă specifică, managementul orientat spre proces nu numai că nu va beneficia, dar va complica în mod semnificativ fluxul de lucru.

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că construcția sistemelor orientate spre proces permite unei organizații să înțeleagă mai bine relația dintre aspectele individuale ale activităților și să-i sporească eficiența.

PAGINA 3

Introducere ……………………………………………………………………… ..3

1. Abordarea procesului de gestionare ………………………………………… ... 4

2. Descrierea proceselor de afaceri ……………………………………………… .10

3. Modelarea proceselor de afaceri ………………………………………… ... 17

Concluzie …………………………………………………………………… .23

Referințe …………………………………………………………… 25

Introducere

Procesele de afaceri sunt unul dintre cele mai puternice instrumente pentru creșterea eficienței afacerii. Tehnologia pentru descrierea proceselor de afaceri asigură transparența tuturor operațiunilor de afaceri, vă permite să analizați posibilele consecințe ale eșecurilor într-o etapă sau alta a lucrării, să găsiți și să corectați o eroare în timp. Procesele de afaceri permit înțelegerea interacțiunii dintre departamentele disparate: ce, cui și pentru ce transmit sau primesc în fiecare etapă. Proprietățile cheie ale unui proces de afaceri sunt că acesta este un final și interconectat agregat acțiuni definite de relații, motive , constrângeri și resurse într-un set finit de subiecte și obiecte, unindu-se într-un sistem de dragul intereselor comune pentru a obține un rezultat specific, înstrăinat sau consumat de sistemul însuși.

Scopul testului este de a vă familiariza cu procesele de afaceri, precum și de a analiza descrierea, modelarea și abordarea proceselor pentru management pe baza studiului independent al surselor literare.

1. Abordarea procesului de management

Trăim într-o lume în care viteza de reacție decide, dacă nu totul, atunci mult. Acest lucru este valabil mai ales pentru afaceri. Pentru a supraviețui, o companie trebuie să se adapteze cât mai repede posibil la tot ceea ce este nou, să fie gestionabilă și agilă. Într-o companie mică, toți angajații sunt la vedere, iar un manager poate face multe personal. În companiile mai mari, lucrurile sunt mult mai complicate. În întreprinderile cu un personal de cinci sute și chiar o sută de persoane, este imposibil să se controleze fiecare angajat individual. Mântuirea este o abordare de proces a managementului.

Abordare de proces -acesta este unul dintre conceptele de management care s-a format în cele din urmă în anii 80 ai secolului trecut. În conformitate cu acest concept, toate activitățile unei organizații sunt considerate ca un set de procese. Pentru a gestiona, este necesar să gestionați procesele.Abordarea procesuluia devenit unul dintre elementele cheieimbunatatire a calitatii.

Principalul concept pe care îl folosește abordarea de proces este conceptul de proces. Există diverse definiții, dar cea mai frecvent utilizată este definiția standardului. ISO 9001. " Un proces este o colecție de activități interacționate și interacționale care transformă intrările în ieșiri.". O parte importantă a procesului, care nu este reflectată în această definiție, este sistematicitatea acțiunilor. Etapele procesului trebuie să fie repetitive, nu aleatorii.

Abordarea procesului a fost dezvoltată și se aplică cu scopul de a crea legături orizontale în organizații. Departamentele și angajații implicați într-un singur proces pot coordona independent munca în cadrul procesului și pot rezolva problemele emergente fără participarea conducerii superioare. Abordarea procesuală a managementului vă permite să rezolvați mai rapid problemele emergente și să influențați rezultatul. Spre deosebire de abordarea funcțională, gestionarea proceselor vă permite să vă concentrați nu pe munca fiecăruia dintre departamente, ci pe rezultatele organizației în ansamblu. Abordarea de proces schimbă conceptul de structură a unei organizații. Procesul devine elementul principal. În conformitate cu unul dintre principiile abordării procesului, o organizație nu constă din departamente, ci din procese.

Abordarea procesului se bazează pe mai multe principii. Implementarea acestor principii poate crește semnificativ eficiența muncii, însă, în același timp, necesită o cultură corporativă ridicată. Trecerea de la funcțional la managementul proceselor necesită o muncă constantă în echipă de la angajați, în ciuda faptului că aceștia pot aparține unor departamente diferite. „Performanța” principiilor încorporate în abordarea procesului va depinde de cât de mult va fi asigurată această lucrare comună.

Atunci când implementați controlul procesului, este important să respectați următoarele principii:

Principiul interconectării proceselor... O organizație este o rețea de procese. Un proces este orice activitate în care are loc munca. Toate procesele organizaționale sunt interconectate;

Principiul cererii pentru proces... Fiecare proces trebuie să aibă un scop, iar rezultatele acestuia trebuie revendicate. Rezultatele procesului trebuie să aibă propriul consumator, intern sau extern.

Principiul proceselor de documentare... Activitățile procesului trebuie documentate. Acest lucru vă permite să standardizați procesul și să obțineți o bază pentru schimbarea și îmbunătățirea procesului;

Principiul controlului procesului... Fiecare proces are un început și un sfârșit, care definesc limitele procesului. Pentru fiecare proces în limitele specificate, ar trebui definiți indicatori care caracterizează procesul și rezultatele acestuia;

Principiul responsabilității procesului... Diverși specialiști și angajați pot fi implicați în executarea procesului, dar o persoană ar trebui să fie responsabilă de proces și de rezultatele acestuia.

Abordarea procesuală presupune prezența elementelor cheie, fără de care nu poate fi implementată în organizație.

Aceste elemente cheie includ:

Intrare proces;

Ieșirea procesului;

Resurse;

Deținătorul procesului;

Procesează consumatorii și furnizorii;

Indicatori de proces.

Figura 1. Elemente ale abordării procesului

Intrări proces sunt elementele care suferă modificări în cursul acțiunii. Abordarea procesului consideră materiale, echipamente, documentație, diverse informații, personal, finanțe etc. ca intrări. Ieșiri sunt rezultatele scontate pentru care se iau măsuri. Rezultatul poate fi fie un produs material, fie diverse tipuri de servicii sau informații. Resurse sunt elementele necesare procesului. Spre deosebire de intrări, resursele nu se schimbă în proces. Cu astfel de resurse, abordarea proceselor definește echipamente, documentație, finanțe, personal, infrastructură, mediu etc.

Deținătorul procesului- abordarea prin proces introduce acest concept ca unul dintre cele mai importante. Fiecare proces trebuie să aibă propriul proprietar. Proprietarul este o persoană care are la dispoziție cantitatea necesară de resurse și este responsabil pentru rezultatul final (rezultatul) procesului.

Fiecare proces trebuie să aibăfurnizori și consumatori... Furnizorii furnizează date de intrare procesului, iar consumatorii sunt interesați să primească rezultate. Procesul poate avea atât furnizori externi cât și interni și consumatori. Dacă procesul nu are furnizori, atunci procesul va eșua. Dacă procesul nu are consumatori, atunci procesul nu este solicitat.Indicatori de processunt necesare pentru a obține informații despre activitatea sa și pentru a lua decizii de management adecvate. Indicatorii de proces sunt un set de parametri cantitativi sau calitativi care caracterizează procesul în sine și rezultatul acestuia (rezultatul).

Datorită faptului că abordarea de proces creează legături orizontale în activitatea organizației, vă permite să obțineți o serie de avantaje în comparație cu abordarea funcțională.

Principalele avantaje ale abordării procesului sunt:

Coordonarea acțiunilor diferitelor departamente în cadrul procesului;

Orientarea către rezultatul procesului;

Îmbunătățirea eficacității și eficienței organizației;

Transparența acțiunilor pentru a obține rezultatul;

Previzibilitate crescută a rezultatelor;

Identificarea oportunităților de îmbunătățire a proceselor;

Eliminarea barierelor dintre unitățile funcționale;

Reducerea interacțiunilor verticale inutile;

Excluderea proceselor nerevendicate;

Reducerea timpului și a costurilor materiale.

Abordarea proceselor se află în centrul mai multor concepte populare și destul de eficiente pentru îmbunătățirea activității organizațiilor. Astăzi, există patru domenii care utilizează abordarea de proces ca abordare principală pentru îmbunătățirea performanței.

Aceste zone includ:

Managementul total al calității(TQM) ... Este un concept care asigură îmbunătățirea continuă a calității produselor, a proceselor și a sistemului de management al unei organizații. Munca organizației se bazează pe satisfacția clienților;

Îmbunătățirea continuă a procesului(Proces de îmbunătățire continuă). Este un concept care prevede îmbunătățiri minore dar continue ale procesului, în toate componentele sale. Cea mai cunoscută abordare bazată pe îmbunătățirea continuă a proceselor este abordarea japoneză „ kaizen "(kaizen);

Îmbunătățirea proceselor de afaceri(Îmbunătățirea proceselor de afaceri) saumanagementul proceselor de afaceri(Managementul proceselor de afaceri). Este o abordare menită să ajute organizațiile să optimizeze procesele de afaceri pentru a-și spori eficiența. Modificările procesului se fac treptat, dar neapărat pe o bază sistematică;

Reinginerizarea proceselor de afaceri (Reinginerizarea proceselor de afaceri).Această abordare a apărut la începutul anilor 90 ai secolului XX. Se bazează pe regândirea proceselor existente și schimbarea radicală a acestora (reproiectare). Spre deosebire de cele trei abordări de mai sus, reinginerizarea implică o schimbare rapidă a procesului. De asemenea, în această abordare, se pune un accent considerabil pe utilizarea de tehnologia Informatiei.

2. Descrierea proceselor de afaceri

Proces de afaceri - este un set stabil, intenționat de activități corelate, care, conform unei anumite tehnologii, transformă intrările în rezultate valoroase pentru consumator (standardul MS ISO 9000: 2000).

Figura 2 prezintă o diagramă bloc de proces generică. În ciuda simplității sale, este extrem de important din punctul de vedere al metodologiei de implementare a abordării procesului. Definiția frecvent utilizată ca „un proces de afaceri este un set de operațiuni secvențiale” simplifică aproximativ conceptul de proces de afaceri și se concentrează doar pe sarcina de a dezvolta diagrame de flux de lucru (lucru). O înțelegere prea simplificată a procesului și implementarea abordării procesului nu poate fi utilizată dacă managementul companiei își propune să construiască un sistem de management bazat pe abordarea procesului.

Figura 2. Diagrama structurală universală a unui proces de afaceri

Conceptul de proces include:

deținătorul procesului- un funcționar care are la dispoziție resursele procesului, înzestrat cu anumite drepturi, având un domeniu clar de responsabilitate și autoritate;

Proces tehnologic- procedura de efectuare a activităților de conversie a intrărilor în ieșiri;

scorecards de proces- indicatori de produs, indicatori de performanță a proceselor, indicatori de satisfacție a clienților;

controlul procesului- activitatea proprietarului procesului de a analiza date despre proces și de a lua decizii de management;

resurse de proces- informații și resurse materiale pe care proprietarul procesului le distribuie în timpul planificării lucrărilor pe proces și le ia în calcul la calcularea eficacității procesului (raportul dintre costul resurselor cheltuit și rezultatul obținut).

Fiecare proces este încorporat într-un sistem specific de procese care se desfășoară atât intern, cât și extern. O cerință de proces definește o conducere de nivel superior în raport cu procesul în cauză („organismul de conducere de nivel superior” din Figura 2). Informațiile de control (comenzi, planuri, reglementări etc.) intră în intrarea procesului. În timpul desfășurării activităților și la sfârșitul perioadelor de raportare, informațiile de raportare sunt trimise conducerii superioare. Rezultatul execuției procesului sunt produse (servicii), care sunt desemnate ca rezultate în Figura 2. Consumatorii le primesc și le folosesc pentru a se transforma în alte produse ca parte a proceselor lor. Încercările de copiere a proceselor „străine” (folosind modele de referință ale proceselor de afaceri) sunt în mod deliberat sortite eșecului. Sistemul de control al proceselor fiecărei organizații este know-how-ul său unic, funcționează într-o situație specifică și se schimbă cu un mediu în schimbare. Copierea și replicarea unui sistem de management al întreprinderii are sens numai atunci când organizația creează o rețea de divizii sau unități de afaceri similare, replicate.

Descrierea procesului de afaceri- prezentarea textuală, tabelară sau grafică a circuitului proces de afaceri ... Acesta este realizat, de regulă, de către analiștii de afaceri ai companiei și servește ca etapă inițială de modelare și optimizare a proceselor de afaceri.

Există multe abordări pentru descrierea proceselor de afaceri, dintre care ar trebui să se distingă două standarde: Diagrama fluxului de date și diagrama fluxului de lucru - diagrame de flux de date și diagrame de flux de lucru, respectiv.

Procedura de descriere a procesului de afaceri include

• descrierea mediului procesului de afaceri (intrări și ieșiri primare și secundare, furnizori și contractori interni și externi)
• descrierea structurii procesului de afaceri:
• desemnarea unităților care interacționează,
• definirea conținutului fiecărei operațiuni,
• distribuirea responsabilităților între angajați,
• desemnarea termenelor pentru îndeplinirea sarcinilor,
• definirea documentației de intrare și de ieșire, precum și a tuturorflux de lucru prin proces.

Distingeți între orizontală și descriere verticală procese de afaceri.

Când se descrie vertical, sunt afișate numai activitățile și ordinea ierarhică a acestora în arborele procesului de afaceri. În acest caz, există doar legături verticale între locurile de muncă ale părinților și ale copiilor.

Cu o descriere orizontală a unui proces de afaceri, se arată, de asemenea, modul în care aceste lucrări sunt interconectate, în ce ordine sunt efectuate, ce informații și fluxuri de materiale se deplasează între ele. În acest caz, în modelul procesului de afaceri apar legături orizontale între diferitele activități care alcătuiesc procesul (Figura 2).

Planificatorii organizaționali folosesc terminologii diferite atunci când descriu procesele de afaceri. De exemplu, o descriere verticală a proceselor de afaceri este numită de unii ca o descriere funcțională a unei activități, iar o descriere orizontală se numește descriere de proces sau pur și simplu o descriere a proceselor de afaceri.

În prezent, există trei modalități principale de descriere (Figura 3).

Figura 2. Descrierea orizontală și verticală a proceselor de afaceri

Figura 3 Moduri de descriere a proceselor de afaceri

Prima modalitate este o descriere textuală secvențială a procesului de afaceri. Un exemplu de descriere textuală a unui fragment al unui proces de afaceri este următorul text: "Departamentul de vânzări esteContract de vânzareși o coordonează cu Departamentul legal". Multe companii rusești au dezvoltat și utilizează în activitățile lor documente de reglementare, dintre care unele sunt reglementări de proces și oferă o descriere textuală a proceselor de afaceri. În scopul analizei și optimizării activităților companiei, acest lucru nu este potrivit. Informațiile textuale sunt percepute de către creierul uman secvențial. De exemplu, atunci când o persoană citește un regulament și ajunge la sfârșitul acestuia, aproape că uită ce a fost la începutul documentului. conștiința umană este concepută astfel încât să poată funcționa eficient doar cu imagini. și analizând informațiile textuale, creierul uman le descompune într-o serie de imagini, ceea ce necesită timp suplimentar și efort mental.atunci când se utilizează o descriere textuală a proceselor de afaceri, performanța și calitatea deciziilor de optimizare a activităților lasă mult de dorit, ceea ce se manifestă mai ales atunci când o decizie este luată de un grup de oameni.

La un moment dat, specialiștii în tehnologia informației au dezvoltat o abordare mai structurată a descrierii proceselor de afaceri. Au propus să împartă procesul de afaceri în celule ale unui tabel structurat, în care fiecare coloană și rând are un sens specific. Acest tabel este mai ușor de citit, este mai ușor de înțeles cine este responsabil pentru ce, în ce secvență se desfășoară munca în procesul de afaceri și, în consecință, procesul de afaceri este mai ușor de analizat. Forma tabelară de descriere a proceselor de afaceri este mai eficientă decât cea textuală și este utilizată în prezent în mod activ de specialiștii în tehnologia informației pentru a descrie procesele de afaceri aplicate sarcinilor de automatizare.

Recent, abordările grafice au fost intens dezvoltate și aplicate în descrierea proceselor de afaceri. Se recunoaște că metodele grafice sunt cele mai eficiente în rezolvarea problemelor legate de descrierea, analiza și optimizarea activităților companiei.

Primul pas în descrierea unui proces de afaceri este descrierea mediului său, care reprezintă un set de intrări și ieșiri ale unui proces de afaceri cu o indicație a furnizorilor și a clienților. Furnizorii de procese și clienții pot fi atât interni, cât și externi. Furnizorii interni și clienții sunt departamente și angajați ai companiei cu care interacționează procesul de afaceri considerat. Prin descrierea intrărilor, ieșirilor, furnizorilor și clienților, descrierea orizontală a unui proces de afaceri permite o descriere mai clară a procesului de afaceri și a limitelor sale. Acesta este unul dintre avantajele sale față de descrierea verticală.

Când se descrie mediul unui proces de afaceri, se recomandă construirea diagramei sale grafice, prezentată în Figura 4.

Figura 4. Diagrama mediului procesului de afaceri

Atunci când se descrie mediul unui proces de afaceri, este necesar să se împartă intrările și ieșirile acestuia în două tipuri: primar și secundar. Această diviziune are ca rezultat intrări primare și secundare, precum și ieșiri primare și secundare. Intrările și ieșirile care au fost prezentate în descrierea mediului procesului de afaceri sunt externe.

Dacă firma folosește un sistem de lucru<на склад>, atunci întrebării ce se întâmplă înainte de cumpărarea produselor sau vânzarea acestuia li se pot oferi două răspunsuri diferite în funcție de două situații diferite. Dacă un anumit produs este în stoc, atunci achiziționarea acestuia în termeni de timp este mai importantă decât vânzarea acestuia. Dacă, atunci când clientul contactează, nu există niciun produs în depozit și clientul este gata să aștepte până la achiziționarea, atunci procesul de vânzare începe în timp mai devreme decât achiziția și se termină mai târziu. Prin urmare, atunci când descrieți acest proces de afaceri și procese similare, este recomandabil să utilizați standardul DFD, care nu subliniază secvența temporală de lucru.

Descrierea proceselor de afaceri este una dintre etapele cele mai consumatoare de timp ale unui proiect și necesită nu numai o investiție mare de timp, ci și o abordare profundă și atentă a analizei proceselor. Procesele pot fi descrise folosind diverse instrumente: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Principalul lucru este că diagramele gata făcute sunt de înțeles și reflectă esența proceselor. În acest caz, calificările managerului de proiect și ale analiștilor externi, care trebuie să aibă un nivel suficient de educație în domeniul economiei și managementului întreprinderii, și o experiență suficientă în implementarea unor astfel de proiecte, sunt importante.

3. Modelarea proceselor de afaceri

Conceptul de „modelare a proceselor de afaceri” a intrat în viața de zi cu zi a majorității analiștilor concomitent cu apariția pe piață a produselor software complexe concepute pentru automatizarea complexă a managementului întreprinderii. Modelarea proceselor de afaceri vă permite să analizați nu numai modul în care funcționează întreprinderea în ansamblu, modul în care interacționează cu organizații externe, clienți și furnizori, ci și modul în care activitățile sunt organizate la fiecare loc de muncă individual.

Există mai multe abordări pentru definirea conceptului de „modelare a proceselor de afaceri”:

modelarea proceselor de afaceri este o descriere a proceselor de afaceri ale unei întreprinderi care permite managerului să știe cum funcționează angajații obișnuiți și angajații obișnuiți - cum lucrează colegii lor și ce rezultat final vizează toate activitățile lor;

modelarea proceselor de afaceri este un mijloc eficient de a găsi oportunități de îmbunătățire a performanței întreprinderii;

modelarea proceselor de afaceri este un instrument care vă permite să anticipați și să minimizați riscurile care apar în diferite etape ale reorganizării activităților unei întreprinderi;

modelarea proceselor de afaceri este o metodă care vă permite să furnizați o estimare a costurilor pentru fiecare proces luat separat și toate procesele de afaceri dintr-o întreprindere luate împreună.

Întreprinderile moderne sunt forțate să își îmbunătățească constant activitățile. Acest lucru necesită dezvoltarea de noi tehnologii și metode de a face afaceri, îmbunătățirea calității rezultatelor finale ale activităților și, desigur, introducerea unor metode noi, mai eficiente de gestionare și organizare a activităților întreprinderilor.

Un proces de afaceri este un set logic, secvențial, interconectat de activități care consumă resursele producătorului, creează valoare și oferă rezultatul consumatorului. Printre principalele motive care determină o organizație să optimizeze procesele de afaceri, se poate remarca nevoia de a reduce costurile sau durata ciclului de producție, cerințele impuse de consumatori și de stat, introducerea programelor de management al calității, fuziunea companiilor , contradicții intraorganizaționale etc.

Modelarea proceselor de afaceri este un mijloc eficient de a găsi modalități de optimizare a activităților companiei, un mijloc de previziune și minimizare a riscurilor care apar în diferite etape ale reorganizării întreprinderii. Această metodă vă permite să furnizați o estimare a costurilor pentru fiecare proces individual și toate procesele de afaceri ale organizației în ansamblu.

Deciziile de modelare a proceselor de afaceri sunt luate de obicei din motivele prezentate în Figura 5.

Figura 5. Motive pentru luarea unei decizii de modelare a proceselor de afaceri

Modelarea proceselor de afaceri afectează multe aspecte ale activităților companiei:

schimbare de organizare;

optimizarea funcțiilor departamentelor și angajaților;

redistribuirea drepturilor și responsabilităților managerilor;

schimbarea internului documente normativeși tehnologia operațiunilor.

Scopul simulăriieste sistematizarea cunoștințelor despre companie și procesele sale de afaceri într-o formă grafică vizuală mai convenabilă pentru prelucrarea analitică a informațiilor primite. Modelul ar trebui să reflecte structura proceselor de afaceri ale organizației, detaliile implementării acestora și succesiunea fluxului de lucru.

Modelarea proceselor de afaceri ale unei organizații include două etape, structurale și detaliate. Structuralmodelarea procesului de afaceri al unei organizații poate fi realizată în notația IDEF0 folosind instrumentele BPwin sau în UML folosind instrumentele Rational Rose. Modelarea detaliată se realizează în limbajul UML.

În etapa de modelare structurală, modelul ar trebui să reflecte:

structura organizatorică existentă;

documente și alte entități utilizate în executarea proceselor de afaceri simulate și necesare pentru modelarea fluxului de lucru, cu descrieri ale semnificației lor principale;

structura proceselor de afaceri, reflectând ierarhia acestora de la grupuri mai generale la procese de afaceri private;

diagrame de interacțiune pentru procesele finale de afaceri, care reflectă secvența de creare și mișcare a documentelor (date, materiale, resurse etc.) între actori.

Detaliat modelarea proceselor de afaceri se realizează în același model și ar trebui să reflecte detaliile solicitate și ar trebui să ofere o imagine fără echivoc a activităților organizației.

Un model detaliat al procesului de afaceri ar trebui să includă:

set de precedente care reflectă opțiuni posibile efectuarea proceselor de afaceri „așa cum este”;

diagrame de acțiune care descriu în detaliu succesiunea proceselor de afaceri;

diagrame de interacțiune care reflectă scheme de flux de lucru.

Modelarea proceselor de afaceri într-o companie poate avea ca scop rezolvarea unui număr mare de sarcini diferite:

Determinați cu precizie rezultatul unui proces de afaceri și evaluați valoarea acestuia pentru afacere. Definiți un set de activități care alcătuiesc un proces de afaceri. O definiție clară a setului de sarcini și acțiuni care trebuie efectuate este extrem de importantă pentru o înțelegere detaliată a procesului.

Determinați ordinea acțiunilor. Acțiunile din cadrul unui proces de afaceri pot fi efectuate atât secvențial, cât și în paralel. Evident, execuția paralelă, dacă este posibil, permite reducerea timpul total implementarea procesului și, prin urmare, îmbunătățirea eficienței acestuia.

Domenii de responsabilitate separate: determinați și apoi urmăriți care angajat sau divizie a companiei este responsabilă pentru implementarea unei acțiuni sau a unui proces în ansamblu.

Determinați resursele consumate de procesul de afaceri. Știind exact cine folosește ce resurse și pentru ce operațiuni, puteți îmbunătăți eficiența resurselor prin planificare și optimizare.

Înțelegeți esența interacțiunilor dintre angajații și departamentele companiei implicate în proces și evaluați și apoi creșteți eficiența comunicării dintre ei.

Vedeți mișcarea documentelor în timpul procesului. Procesele de afaceri produc și consumă o varietate de documente (pe hârtie sau electronice). Este important să înțelegem de unde și de unde provin fluxurile de documente sau informații și să stabilim dacă mișcarea lor este optimă și dacă toate sunt într-adevăr necesare.

Identificați potențialele blocaje și oportunitățile de îmbunătățire a proceselor, care vor fi utilizate ulterior pentru optimizarea procesului.

Implementați mai eficient standarde de calitate precum ISO 9000 și treceți cu succes certificarea.

Utilizați modelele de proces de afaceri ca ghid pentru noile angajări.

Automatizarea eficientă a proceselor de afaceri în general sau a etapelor individuale ale acestora, inclusiv automatizarea interacțiunii cu mediul extern - clienți, furnizori, parteneri.

După ce ați înțeles totalitatea proceselor de afaceri ale companiei, înțelegeți și descrieți activitățile întreprinderii în ansamblu.

La rândul său, sarcina principală în modelarea proceselor de afaceri ale unei companii este de a descrie procesele existente în aceasta pentru a-și construi modelele „așa cum este”. Pentru a face acest lucru, este necesar să colectăm toate informațiile disponibile despre proces, care, de regulă, este deținut în totalitate doar de angajații companiei care sunt implicați direct în implementarea procesului. Astfel, ajungem la necesitatea unui sondaj detaliat (intervievarea) tuturor angajaților implicați în procesul de afaceri. Trebuie subliniat faptul că nu vă puteți limita la informațiile despre procesul furnizate de șeful departamentului și de manageri. De obicei, doar o conversație cu un angajat care efectuează acțiuni direct în cadrul procesului de afaceri descris oferă o idee adecvată despre modul în care funcționează procesul în realitate. Prima întrebare atunci când se construiește un model „așa cum este” se referă la rezultatul procesului de afaceri luat în considerare. Se întâmplă că nu este ușor să obțineți o formulare clară a rezultatului unui proces de afaceri, în ciuda importanței acestui concept pentru eficiența unei companii. După determinarea rezultatului, ar trebui să înțelegeți secvența acțiunilor care alcătuiesc procesul. Secvența acțiunilor este modelată la 11 niveluri diferite de abstractizare. La cel mai înalt nivel, sunt afișate doar cele mai importante etape ale procesului. Apoi, fiecare dintre pașii de nivel înalt (subprocese) este descompus. Pe baza informațiilor colectate, se construiește un model de execuție obișnuită sau optimă a procesului și sunt determinate scenarii posibile pentru executarea acestuia cu eșecuri. Diverse eșecuri (excepții - excepții) pot perturba cursul optim al procesului, prin urmare, ar trebui să specificați modul în care excepțiile vor fi „gestionate”, adică ce acțiuni sunt întreprinse în cazul unei excepții.

Concluzie

Pe baza materialului studiat, autorul a concluzionat că un proces de afaceri este un set de activități sau sarcini interdependente care vizează crearea unui produs sau serviciu specific pentru consumatori. Procesul de afaceri începe cu cererea consumatorilor și se încheie cu satisfacția sa. El poate fi descompus în mai multe subprocese care au propriile atribute, dar care vizează și atingerea obiectivului principalului proces de afaceri. Am aflat că abordarea procesului de management permite liderilor să definească și să gestioneze procesele cheie și rezultatele companiei care adaugă într-adevăr valoare; și, de asemenea, integrează acțiunile adesea disparate ale departamentelor funcționale și direcționează eforturile lor către un singur rezultat. O companie bazată pe procese este mai flexibilă și mai adaptabilă. Managementul bazat pe procese vă va permite să știți exact cine este responsabil pentru ce și cum afectează fiecare operațiune linia de jos. Managementul bazat pe procese va îmbunătăți eficiența legăturilor orizontale dintre departamente. Tehnologia pentru descrierea unui proces de afaceri face ca toate operațiunile companiei să fie transparente și ușor de înțeles, vă permite să analizați operațiunile și să găsiți în ele probleme care duc la eșecuri. Ca urmare, abordarea proceselor simplifică foarte mult adaptarea noilor angajați și reduce dependența muncii companiei de factorul uman. Este important ca sistemul de proces să simplifice gestionarea costurilor de operare. Astfel, multe probleme ale managementului rus modern pot fi rezolvate utilizând o abordare orientată spre proces și instrumente pentru gestionarea proceselor de afaceri. Această tehnologieîn acest moment este foarte popular, deoarece vă permite să puneți lucrurile în ordine în companie și să stabiliți un mecanism de îmbunătățire a proceselor. De asemenea, am aflat că procesele de afaceri pot fi modelate folosind diverse metode. Conceptul de „modelare a proceselor de afaceri” a intrat în viața de zi cu zi a majorității analiștilor concomitent cu apariția pe piață a produselor software complexe concepute pentru automatizarea complexă a managementului întreprinderii. Astfel de sisteme implică întotdeauna un sondaj profund înainte de proiect al activităților companiei. Rezultatul acestui sondaj este o opinie a experților, în care punctele individuale sunt făcute recomandări pentru eliminarea " blocaje»În gestionarea activităților.

Bibliografie

1. Adizes IK Gestionarea schimbării = Mastering Change. Puterea încrederii reciproce și a respectului în viața personală, viața de familie, afaceri și societate: trad. din engleză / IK Adizes. - SPb.: Peter, 2011 .-- 224 p.: Bolnav. + 1 e-mail angro disc (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Managementul proceselor / Traducere din limba germană. - M.: Eksmo, 2011 .-- 384 p.
3. Getmanova G.V. Managementul schimbării: curs electronic: Sankt Petersburg. exercițiu un-t. și econ .. - Electron. date text. - SPb.: Editura SPBUiE, email 2012. angro disc (CD-ROM)
4. Grey C.F., Larson E.W. Management de proiect: Un ghid practic/ Per. din engleza - M.: Editura „Delo and Service”, 2013. - 528 p.
5. Daft R. Theory Theory: A Textbook for University Students / per. din engleza - M.: UNITI-DANA, 2011 .-- 736 p.
6. Managementul inovației (resursă electronică) Electronic Ghid de studiu/ G.V. Getmanova, date cu text electronic, Sankt Petersburg, editura AUiE, 2011
7. Ivanova E.V. Managementul instruirii schimbărilor în organizație: la studiul disciplinei / E.V. Ivanova - SPb.: Rech, 2012 - 292 p.
8. Medynsky V.G. Managementul inovării: manual pentru universități / V.G. Medynsky. - M.: INFRA-M, 2011 - 295 p.
9. Raspopov VM Managementul modificărilor: manual. alocație. - M.: Master, INFRA-M, 2012 - 336 p.
10. Smirnov Yu.N. Despre economia proceselor de afaceri ale întreprinderii // Jurnal științific și practic „Integral” - 2011. - №2;
11. Smirnov Yu.N. Inginerie proces-sarcină a proceselor de afaceri și standard de management al întreprinderii // Revistă științifico-practică „Integrală” - 2011 - № 5.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Managementul proiectelor inovatoare: manual. - SPb.: BHV-Petersburg, 2011. - 416 p.
13. Managementul schimbărilor: per. din engleza / traducere de A. Lisitsin. - M.: Alpina Business Books, 2012, 227 p.
14. Gestionarea schimbărilor: Reader / Per. din engleza; Școala postuniversitară de management, Universitatea de Stat din Sankt Petersburg. SPb.: Editura „Școala superioară de management”, 2012 - 496 p.
15. Shirokova G.V. Managementul schimbării în companiile rusești: manual pentru universități / G.V. Shirokova, Universitatea de Stat din St. Petersburg, - ed. A II-a. Universitatea de Stat din Sankt Petersburg: Școala Universitară a Universității de Stat din Sankt Petersburg, 2011 - 480 p.

Motive pentru care se ia o decizie de modelare a proceselor de afaceri ale companiei

epuizarea parcursului extins de dezvoltare a companiei;

pierderea „transparenței tehnologice” a activităților companiei;

poziția conducerii companiei, care a realizat necesitatea schimbărilor și dezvoltării și vede viitorul.

creșterea semnificativă a afacerii companiei datorită extinderii domeniilor de activitate;

Înțelegerea modernă a managementului organizației se bazează pe faptul că afacerea trebuie să fie clar definită, măsurată, analizată și îmbunătățită. Din ce în ce mai mult, în gestionarea unei organizații, se utilizează o abordare de proces, care se bazează pe alocarea proceselor de afaceri (procese) în organizație și gestionarea acestor procese. Managementul organizației în acest caz este considerat ca o serie continuă de funcții de management interdependente.

În practica de management, există două abordări pentru organizarea sistemelor - managementul funcțiilor și managementul proceselor. Sisteme construite pe principii funcții de control, reprezintă o structură ierarhică a diviziunilor, sistematizată în funcție de caracteristicile funcționale. O îmbunătățire a modelului funcțional este controlul procesului constituind activitățile întreprinderii.

Abordarea procesului de gestionare a organizației are avantaje semnificative față de cea funcțională, care contribuie în primul rând la implementarea proprietăților sale sistemice. Deci, dacă abordarea funcțională este axată pe optimizarea performanței funcțiilor în sine, atunci abordarea de proces se concentrează pe optimizarea interacțiunii funcțiilor din punctul de vedere al modului în care implementarea funcțiilor unor centre de cost afectează eficiența efectuării funcțiile altor centre de cost și, în consecință, eficiența generală a unui anumit tip de activitate a întreprinderii ...

Pentru a demonstra avantajele abordării procesului, este necesar să ne oprim asupra principalelor caracteristici ale managementului funcțional. Din punct de vedere istoric, primul care s-a dezvoltat a fost o abordare funcțională a managementului, ale cărei baze teoretice au fost puse de reprezentanții teoria clasică management - F. Taylor, A. Fayol, M. Weber și adepții lor. Un astfel de sistem de management presupune o diviziune clară a muncii, subordonare rigidă, unitate de comandă, precum și un sistem de norme și proceduri formale care reglementează în mod unic toate interacțiunile atât în ​​cadrul organizației, cât și cu actorii externi. Scopul managementului funcțional este de a controla performanța angajaților cu privire la funcțiile lor. Cu toate că managementul funcțional este încă răspândit în condiții moderne, dă naștere la multe dificultăți: lipsa orientării către client, structura organizațională complexă, delegarea slabă a autorității și responsabilității, birocrația, lipsa responsabilității pentru rezultatul final. Având în vedere abordarea funcțională (ierarhică) predominantă a organizării managementului, sunt atribuite mai multe funcții fiecărei unități structurale a întreprinderii (angajat, departament, conducere), este descrisă zona de responsabilitate și criteriile de succes și nereușite se formulează activități. În același timp, de regulă, legăturile orizontale dintre unitățile structurale sunt slabe, iar cele verticale, inclusiv linia „șef-subordonat”, sunt puternice. Subordonatul este responsabil numai pentru funcțiile care îi sunt atribuite și, eventual, pentru activitățile unității sale în ansamblu. El nu este interesat de rezultatele muncii diviziunilor structurale paralele.

Cu abordarea proceselor, atenția se concentrează asupra sistemului proceselor de afaceri care formează profitul organizației, precum și pe lanțurile de acțiuni și lucrări de la cap la cap care pătrund în structura organizațională. În acest caz, fiecare unitate structurală asigură executarea unor procese de afaceri specifice la care participă. Responsabilitățile, aria de responsabilitate, criteriile de activitate de succes pentru fiecare unitate structurală sunt formulate și au sens numai în cadrul unui proces de afaceri specific. Conexiunile orizontale între unitățile structurale sunt mai puternice cu această abordare, iar cele verticale sunt mai slabe decât în ​​cazul abordării funcționale. Un angajat este responsabil nu numai pentru funcțiile sale, ci și pentru acele procese de afaceri în care este implicat, prin urmare rezultatele activităților unităților structurale paralele care participă la aceleași procese de afaceri ca și el sunt importante pentru el.

O abordare funcțională a managementului este optimă pentru o organizație cu o structură organizațională simplă, atunci când întregul proces de afaceri (sau o parte semnificativă a acestuia) este concentrat într-o singură unitate structurală. Dar pentru organizații moderne caracterizată printr-o structură organizațională complexă în care responsabilitatea pentru eliberarea produsului final este distribuită între multe unități structurale. Și în acest caz, avantajele abordării procesului devin evidente, în special pentru întreprinderile care deseori trebuie să-și modifice procesele de afaceri, ceea ce este tipic pentru o piață cu un nivel ridicat de concurență.

Abordările de management enumerate nu se exclud reciproc și pot fi combinate cu o structură de gestionare a matricei și, în general, cu o abordare funcțională, pot fi utilizate anumite procese de afaceri. Masa 10 oferă o analiză comparativă a celor două abordări principale ale managementului întreprinderii.

În favoarea tranziției către gestionarea proceselor organizației, pot fi aduse următoarele argumente:

• - concentrarea asupra nevoilor consumatorului;
• - crearea de valoare în raport cu produsul final este concentrată în procese;
• - o mai bună interacțiune între furnizori și consumatori, înțelegând cerințele acestora;

Tabelul 10 - Caracteristici comparative abordare funcțională și de proces în

managementul întreprinderii

Criteriul de comparare	Abordarea procesului	Abordarea funcțională
Esența abordării	Managementul proceselor de afaceri ca un set de activități care, conform unei anumite tehnologii, transformă intrările în rezultate valoroase pentru consumator	Managementul întreprinderii cu divizarea în elemente structurale bazate pe caracteristici funcționale
Sistem de management al întreprinderii	Sistem de control bazat pe tehnici de control al procesului. Liderii unităților de afaceri devin proprietari de procese	Sistem de management bazat pe alocarea unui set de funcții de conducere ca tipuri izolate de muncă managerială
Structura organizatorică a managementului	Structură orizontală cu definiția unui responsabil (proprietar) pentru fiecare proces de afaceri	Sistem ierarhic rigid, structurat vertical
Analiza întreprinderii	Toată activitatea este privită ca o rețea de procese. Abordarea sistemelor. Legătură cu structura organizațională reală a întreprinderii	Împărțirea muncii după tipul de activitate și funcție
Specializare	Efectuarea unei varietăți de funcții care necesită o gamă largă de cunoștințe și creativitate în rezolvarea problemelor	Un angajat efectuează una sau mai multe dintre aceste operații simple; reglementarea muncii

Criteriul de comparare	Abordarea procesului	Abordarea funcțională
Scopul producției	Creșterea eficienței producției și a vitezei de reacție a întreprinderii la schimbările pieței: cerințele consumatorilor, acțiunile concurenților etc.	Rezultatul volumului maxim de produse, adică o creștere a profiturilor datorită creșterii volumului de producție
Luarea rapidă a deciziilor
Sistem de motivare	Interes pentru rezultatul (rezultatul) întregului proces de afaceri	Interesul pentru îndeplinirea funcțiilor lor
Interacțiunea dintre unitățile structurale	Interacțiunea în cadrul rețelei de procese este 100% definită și reglementată	Conflictele dintre departamente. Interacțiunea departamentelor este complicată
Documentația sistemului de management	Documentația completă a activităților. Documentația corespunde activităților reale și este utilizată practic	Crearea documentației suplimentare cu un grad redus de utilizare practică
Adaptarea la mediul extern	Răspuns rapid la schimbările din mediul extern, îmbunătățirea continuă a performanței și creșterea eficienței procesului	Răspuns lent la schimbările de mediu

• - riscul de suboptimizare este redus, cu condiția ca întregul proces să fie gestionat, care trece prin multe departamente, și nu departamente separate;
• - lipsa fragmentării responsabilității pentru proces (există un proprietar de proces);
• - facilitarea controlului timpului de lucru și a resurselor.

„Orientarea către proces” este unul dintre conceptele de bază ale managementului filosofiei calității totale. Pentru prima dată, principiul controlului procesului a fost formulat de V.E. Deming în cadrul conceptului de îmbunătățire continuă a calității. În special, al nouălea principiu al celor 14 dispoziții ale acestuia prevede: „Dărâm barierele dintre departamente. Cercetarea și dezvoltarea, vânzările și producția ar trebui să funcționeze ca o echipă pentru a anticipa provocările de fabricație care pot fi întâmpinate cu diferite materiale și specificații ", iar al cincilea principiu spune necesitatea de a stabili un sistem de management al calității procesului:" Căutați probleme. Este responsabilitatea managerului să îmbunătățească în mod constant sistemul (lucrări de proiectare, materiale primite, combinație de materiale, întreținere, îmbunătățirea echipamentelor, instruirea personalului, control, recalificare) ".

Sub proces de afaceri să înțeleagă totalitatea diferitelor tipuri de activitate, în cadrul căreia unul sau mai multe tipuri de resurse sunt utilizate „la intrare” și, ca urmare a acestei activități la „ieșire”, se creează un produs care are valoare pentru consumator. Astfel, orice proces de afaceri are intrare, ieșire, control (proprietarul procesului) și resurse. Proprietarul procesului este un organ de conducere oficial sau colegial care are la dispoziție resursele necesare desfășurării procesului și este responsabil pentru rezultatul acestuia.

În ceea ce privește obținerea valorii adăugate a produsului, este recomandabil să se distingă următoarea clasificare a proceselor de afaceri (Fig. 16):

Figura 16 - Clasificarea proceselor de afaceri ale organizațiilor

• - procese de management al afacerii - asigură managementul general al organizației în ansamblu;
• - principalele procese de afaceri - formează „ciclul de viață” al produselor organizației, creează valoarea consumatorului pentru consumatori; criteriile pentru eficacitatea acestor procese sunt calitatea, acuratețea și oportunitatea executării comenzii;
• - procese auxiliare de afaceri - nu adaugă valoare produsului, ci măresc valoarea acestuia (de exemplu, sprijin financiar pentru activități, personal, asistență juridică, furnizarea de componente, reparații și întreținere etc.);
• - procesele de dezvoltare a afacerii vizează obținerea unui profit pe termen lung, asigurând nu organizarea activităților curente, ci dezvoltarea sau îmbunătățirea întreprinderii în viitor.

Domeniul principal de aplicare a modelelor de afaceri, care sunt o descriere formalizată a proceselor de afaceri, este îmbunătățirea proceselor de afaceri. În prezent, există o tendință de integrare a diferitelor metode de modelare, care se manifestă sub forma creării unor instrumente de modelare integrate. Unul dintre aceste instrumente este software, denumit ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), dezvoltat de compania germană IDSScheer.

ARIS acceptă patru tipuri de modele (și multe tipuri de modele în fiecare tip), reflectând diferite aspecte ale sistemului în studiu:

• - modele organizaționale reprezentând structura sistemului - ierarhia unităților organizaționale, a pozițiilor și indivizi specifici, conexiunile dintre ele, precum și legarea teritorială a diviziilor structurale;
• - modele funcționale care conțin o ierarhie a obiectivelor cu care se confruntă aparatul de management, cu un set de arbori - funcții necesare pentru atingerea obiectivelor;
• - modele de informații, care reflectă structura informațiilor necesare pentru implementarea întregului set de funcții ale sistemului;
• - modele de management care reprezintă o viziune integrată a implementării proceselor de afaceri în cadrul sistemului.

Pentru a construi tipurile enumerate de modele, se utilizează atât metode de modelare brevetate ARIS, cât și diverse metode și limbaje de modelare bine cunoscute, în special UML. Puteți începe procesul de modelare cu oricare dintre tipurile de model. Pentru a obține informații despre durata reală a proceselor, este necesar să utilizați alte instrumente de descriere, de exemplu, MSProject.

Să luăm în considerare pașii principali pentru descrierea unui proces de afaceri.

Primul pas este întocmirea unei diagrame de proces generalizate. Această diagramă arată întregul proces ca un singur bloc (funcție) și denotă limite și interfețe externe sub formă de evenimente. Această schemă vă permite să obțineți o imagine de ansamblu asupra procesului. În ansamblu, astfel de procese generalizate formează un lanț, începând cu furnizorii și terminând cu consumatorii întreprinderii.

Următoarea acțiune - definirea funcției, adică operațiunile procesului. În această etapă, schema generalizată de mai sus este detaliată. Mai întâi trebuie să definiți toate acțiunile care au loc în proces.

Următorul pas este întocmirea unui lanț funcțional eveniment.În primul rând, trebuie să aranjați funcțiile în ordinea executării lor. Când se elaborează lanțuri funcționale pentru evenimente, este necesar să se pună următoarele întrebări pentru fiecare funcție (operație) a procesului:

• 1. Ce măsuri se iau?
• 2. Există alte opțiuni pentru continuarea procesului?
• 3. Care este următoarea operație?
• 4. Ce poate împiedica fluxul procesului și la ce va duce acesta?

Următoarea acțiune - determinarea executanților procesuluiși adăugându-le la diagramă. Toți participanții trebuie indicați pe diagramă, definind tipul de participare în numele relației de pe diagramă.

Este necesar să identificați documentele și resursele utilizate în proces și să le afișați în diagramă. Când se descriu obiecte de informații (documente, fișiere, foldere, conversații telefonice), este necesar să se indice tipul de suport (dispozitiv de transmisie). Acest lucru va avea o mare importanță în analiza și automatizarea ulterioară a procesului. La nivelul schemelor generalizate, este convenabil să andocați procesele de nivel superior astfel încât evenimentul final al unui proces să fie evenimentul inițial al următorului și așa mai departe - până când procesul părăsește organizația.

Activitatea finală a descrierii procesului de afaceri este definirea funcțiilor procesului. Odată cu trecerea tuturor acestor etape, se obține o diagramă completă a procesului. În acest stadiu de detaliere, este deja posibil să conveniți asupra resurselor transferate și a mijloacelor de comunicare utilizate.

Deci, baza managementului proceselor este procesul de afaceri. Procesul de afaceri este orientat către consumator. Accentul pe procesele care produc valoare pentru client, mai degrabă decât pe orice altă parte a afacerii, accentuează accentul pe rezultate. Analiza proceselor reale arată că nu toate sunt procese care produc valoare, adică sunt de fapt procese de afaceri.

Este necesar să se evidențieze următoarele avantaje principale ale abordării procesului în domeniul identificării proceselor de afaceri:

• - procesele de afaceri sunt unul dintre cele mai puternice instrumente pentru creșterea eficienței afacerii;
• - tehnologia pentru descrierea proceselor de afaceri asigură transparența tuturor operațiunilor de afaceri, vă permite să analizați posibilele consecințe ale eșecurilor într-o etapă sau alta a lucrării, să găsiți și să corectați o eroare în timp.

Cu o formare analfabetă a unui proces de afaceri, pot apărea erori care reduc eficiența implementării sale. În consecință, eficiența unui proces de afaceri este o evaluare predictivă a activităților obținute în procesul de modelare a uneia sau altei activități a organizației.

Întreprinderile ruse se confruntă cu sarcina de a-și spori capacitatea de gestionare și eficiența. În acest sens, abordarea orientată spre proces presupune managementul bazat pe principii stabilite anterior, a căror respectare în sine poate crește semnificativ eficiența organizațiilor. Selecția proceselor de afaceri este cea mai importantă etapă în crearea unui sistem de gestionare a proceselor, deoarece formează aria de gestionare a proceselor. După cum sa menționat mai sus, această procedură poate duce la rezultate diferite, în funcție de abordările utilizate în implementarea sa. Luând în considerare standardul ISO aprobat, poate fi propus următorul sistem de principii pentru împărțirea activităților organizației în procese.

• 1. Numărul proceselor din organizație depinde în mod direct de numărul de personal și de structura organizației.
• 2. Este recomandabil să se facă distincția între procese de-a lungul limitelor unităților structurale mari.

În funcție de caracteristicile întreprinderii, se întocmește o listă a proceselor care se desfășoară la întreprindere. În acest caz, se recomandă respectarea următoarelor principii:

• 1. Nu ar trebui să existe mai mult de 9 procese principale, deoarece managerul nu poate percepe în mod eficient informații din mai multe domenii de activitate.
• 2. La identificarea proceselor de afaceri, este necesar să se numească persoane responsabile de performanța lor (proprietarul proceselor).
• 3. Proprietarul procesului trebuie să dețină resursele și autoritatea necesare pentru a influența cursul procesului și rezultatele acestuia. Ar trebui stabiliți indicatori de performanță ai procesului.

Cel mai important obiectiv al implementării tehnologiilor de proces este de a asigura viața eficientă a organizației într-un mediu extern în schimbare dinamică. Sarcina mecanismului de management în contextul abordării procesului este de a crea condiții pentru implementarea unui program cuprinzător de planificat schimbări organizaționale, inclusiv îmbunătățirea calitativă a proceselor de afaceri cu introducerea simultană a noilor tehnologii informaționale, modernizarea pentru a spori semnificativ eficiența activităților întreprinderilor rusești.

Abordarea proceselor este cea mai importantă caracteristică a managementului perfect.

Un proces este o colecție de activități corelate și interacționate care transformă intrările în ieșiri (ISO 9000 2000). Rezultatul procesului (produsului) are valoare pentru consumator. Când vorbesc despre abordarea procesului, înseamnă, în primul rând, că gestionarea procesului și a fiecărei lucrări incluse în acesta (activitate, subproces, procesul celui de-al doilea nivel sau funcție ulterioară sau funcție) are loc cu utilizarea unor tehnici metodologice suficient de bine dezvoltate și care permit excluderea multor erori.

Crearea unui sistem de management al proceselor implică crearea unui sistem de planificare de sus în jos pentru indicatorii de proces și un sistem de raportare a managementului de jos în sus. Aceste sisteme pot fi construite doar de sus în jos, începând cu planurile conducerii superioare a organizației.

Problema informării managerilor de nivel mediu și inferior cu privire la planurile conducerii superioare și a proprietarilor de afaceri se află pe unul dintre primele locuri din punct de vedere al importanței. Proprietarul procesului, lipsit de informații despre planurile conducerii superioare, va încerca să stabilească astfel de planuri pe care se știe că le poate realiza.

Conceptul unei abordări de proces a managementului se bazează pe:

Principiile construirii sistemelor de management al calității propuse în standardele MS ISO 9000 versiunea 2000;

Ciclul P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), denumit adesea ciclul Deming;

Principiile de construcție BSC (Balance ScoreCard) dezvoltate de Norton și Kaplan;

Principiile managementului de proiect, deoarece orice schimbări în organizații, inclusiv introducerea unei abordări de proces, sunt realizate ca un proiect;

Cea mai bună experiență internațională în domeniul sistemelor de management al clădirilor și îmbunătățirea performanței organizațiilor.

În centrul abordării procesului de gestionare a unei organizații se află alocarea proceselor de afaceri în organizație și gestionarea acestor procese de afaceri.

Pentru simplitatea prezentării, sub termenul „proces de afaceri” va fi înlocuit cu termenul „proces”. În plus, principiile de bază ale managementului nu depind de tipul, profilul și domeniul de activitate al companiei, prin urmare, în viitor, termenul „organizație” va fi folosit pentru a se referi la o companie care construiește un sistem de management al proceselor. Acest termen se aplică la fel întreprindere industrială, companie de administrare, consultanță sau birou juridic, structură comercială sau guvernamentală.

Pentru toate tipurile de organizații, sarcina cea mai urgentă este de a construi un sistem de management eficient care să asigure îndeplinirea sarcinilor organizației și realizarea succesului în mediul extern.

Orice sistem de control poate fi construit numai pe baza obiectelor definite unic din care va consta. Cele mai importante obiecte din orice sistem de control sunt „Obiectul de control” - ceea ce este controlat și „Subiectul controlului” - cel care controlează. În consecință, pentru un sistem de control al proceselor, aceste obiecte sunt definite de termenii „Proces” și „Proprietar de proces”.

Un proces este un set stabil și intenționat de activități corelate care, conform unei anumite tehnologii, transformă intrările în rezultate valoroase pentru consumator.

Această definiție se bazează pe definiția standardului MS ISO 9000: 2000 și este destul de generală.

Există trei grupe principale de procese:

procesele end-to-end (cross-functional) care trec prin mai multe divizii ale organizației sau prin întreaga organizație, trecând granițele diviziunilor funcționale;

procese (intra-funcționale) și subprocese ale diviziunilor, ale căror activități sunt limitate la cadrul unei diviziuni funcționale a organizației;

operațiile (funcțiile) cu cel mai scăzut nivel de descompunere a activităților organizației, de regulă, sunt efectuate de o singură persoană.

Termenul „subproces” este utilizat atunci când este necesar să se ia în considerare procesul mai detaliat ca un set al subproceselor sale constitutive.

Deoarece procesele sau subprocesele sunt acțiuni inerente, pentru a desemna aceste acțiuni este necesar ca numele proceselor, subproceselor (sau funcțiilor) să fie exprimate printr-un verb sau un substantiv verbal, de exemplu, „Proces de fabricație”, „Vânzări” proces".

Pentru a gestiona procesul, este necesar să se numească un funcționar responsabil de implementarea procesului și de rezultatul acestuia. Pentru ca un funcționar să gestioneze procesul, la dispoziția acestuia trebuie să i se aloce resursele necesare desfășurării procesului, drepturile și puterile delegate. Fiecare proces nu există de unul singur, dar îndeplinește unele funcții în organizație și se află sub controlul conducerii superioare a organizației. Deoarece în unele cazuri procesul poate fi gestionat nu de un singur angajat, ci de un organ de conducere colegial, definiția proprietarului procesului va fi următoarea.

Un proprietar de proces este un ofițer sau un organ de conducere colegial care are resursele necesare pentru a efectua procesul și este responsabil pentru rezultatul procesului.

Proprietarul procesului controlează procesul și face parte integrantă din proces.

O intrare de proces de afaceri este un produs care este convertit într-o ieșire în timpul execuției procesului.

Intrarea trebuie să aibă întotdeauna propriul furnizor. Intrările de proces pot include: materii prime, materiale, semifabricate, documentație, informații, personal (pentru procesul „Achiziții”), servicii etc.

Intrări de proces:

intra în proces din exterior;

volumul lor este planificat pentru unul sau mai multe cicluri ale procesului sau eliberarea unui anumit volum al produsului.

Rezultatul (produsul) este un obiect sau serviciu material sau informațional care este rezultatul unui proces și este consumat de clienți externi procesului.

Rezultatul (produsul) unui proces are întotdeauna un consumator. Dacă consumatorul este un alt proces, atunci pentru el această ieșire este o intrare. Ieșirea (produsul) unui proces poate fi folosită și ca resursă atunci când se execută un alt proces. Rezultatele procesului pot include: produse finite, documentație, informații, inclusiv raportare, personal, servicii etc.

O resursă de proces de afaceri este un obiect material sau informațional care este utilizat în mod constant pentru a executa un proces, dar nu este o intrare în proces.

Resursele procesului pot include: informații, personal, echipamente, software, infrastructură, mediu, transport, comunicații etc.

Resurse de proces:

sunt sub controlul proprietarului procesului;

volumul lor este planificat pentru un număr mare de cicluri sau o perioadă lungă de timp a procesului.

Împărțirea obiectelor necesare pentru executarea procesului în „intrări” și „resurse” este destul de arbitrară. Mai importantă pentru execuția unui proces este definirea precisă a ceea ce trebuie să fie la dispoziția proprietarului procesului pentru ca procesul să aibă loc și să se execute cu succes.

Rezultatele, intrările și resursele ar trebui să fie desemnate prin substantive, deoarece acestea sunt obiecte materiale.

Procesul prezentat în Figura 2 are intrări și ieșiri. Pentru realizarea procesului, sunt utilizate resurse (personal, echipamente, infrastructură, mediu etc.). Procesul este controlat de proprietarul procesului. Toate resursele necesare desfășurării procesului sunt la dispoziția sa.

Orez. 2. Diagrama procesului simplificată

Pentru a gestiona procesul, proprietarul procesului trebuie să primească informații despre progresul procesului și informații de la consumatorul (clientul) procesului. Prin urmare, una dintre părțile constitutive ale managementului procesului este sistemul de flux de informații către proprietarul procesului. În consecință, conducerea superioară ar trebui să primească rapoarte periodice cu privire la progresul procesului.

Pentru ca procesele să funcționeze, managementul din amonte trebuie să definească scopul procesului, să stabilească obiective pentru proprietarul procesului și să aprobe ținte pentru performanța și eficacitatea procesului. Proprietarul procesului, la rândul său, ia decizii de management pe baza informațiilor primite și a planurilor stabilite.