Relevanța subiectului datorită faptului că dezvoltarea unei soluţii de management este unul dintre cele mai importante procese de management. Succesul afacerii depinde în mare măsură de eficacitatea acesteia. O sarcină importantă contabilitate de gestiune este colectarea, generalizarea și transmiterea informațiilor necesare și utile în acceptarea de către manageri a unor informații oportune și de înaltă calitate decizii de management... Una dintre numeroasele definiții ale managementului este formulată cu precizie ca culegerea de informații, elaborarea deciziilor de management și organizarea implementării acestora, ceea ce subliniază importanța ridicată a deciziilor în activitati de management.

Elaborarea unor decizii de management eficiente este o condiție prealabilă fundamentală pentru asigurarea competitivității produselor și a firmelor pe piață, formarea unor structuri organizatorice raționale, implementarea unei politici corecte de personal și a muncii, reglementarea relațiilor sociale și psihologice la nivelul întreprinderii, crearea unei imagini pozitive etc.

Problema luării deciziilor manageriale este fundamentală, care este determinată de rolul pe care îl joacă deciziile în orice domeniu al activității umane.

Teoria generală a luării deciziilor manageriale, dezvoltată pe baza metode matematiceși logica formală, este folosit în economie și are premisele pentru o utilizare pe scară largă.

Din punctul de vedere al acestei teorii, luarea deciziilor de management este o alegere dintr-un set de alternative cele mai preferate .

Prin decizia managementului înțelegem:

1) un element al setului de alternative posibile;

2) un document normativ care reglementează activitățile sistemului de management;

3) ordine orale sau scrise pentru necesitatea efectuării unei anumite acțiuni, operațiuni, procese;

4) succesiune reglementată de acțiuni pentru atingerea scopului stabilit;

5) ceva care reflectă implementarea scopului (obiect material, număr, indicator etc.);

6) reacția la stimul.

În cea mai generalizată formă, aceasta este una dintre modalitățile posibile de atingere a scopului, recunoscută ca cea mai eficientă după un anumit criteriu. Ca criteriu, cantitativ sau indicator de calitate, de exemplu, în economie, acesta este profitul, costurile forței de muncă, timpul pentru atingerea unui scop etc. Indicatorul, a cărui valoare caracterizează eficiența maximă realizabilă pentru o anumită sarcină, se numește criteriul optimității.

Scopul studiului- tipuri de control al deciziilor de conducere.

Obiect de studiu- decizia managementului.

Subiect de studiu- controlul deciziilor de management.

Sarcini rezolvat pentru atingerea scopului:

1. Luați în considerare esența și clasificarea deciziilor de management.

2. Definiți conceptul de „control al deciziilor de management”.

3. Determinați tipurile de control al deciziilor de management

4. .Definește instrumentele și caracteristicile controlului eficient al deciziilor de management

Cercetarea pe această temă este destul de mare, deoarece i se consacră numeroase lucrări ale autorilor contemporani ruși și străini.

Capitolul 1. Esența și clasificarea deciziilor de management

1.1. Esența deciziei de conducere

Luarea deciziilor este o parte importantă a oricărei activități de management. Este „centrul” în jurul căruia se învârte viața organizației. O decizie poate fi privită ca un produs al muncii manageriale, iar adoptarea ei ca un proces care duce la apariția acestui produs.

Luarea deciziilor este alegerea deliberată a cursurilor de acțiune dintre opțiunile sau alternativele disponibile care reduc decalajul dintre starea prezentă și viitoare dorită a organizației. Acest proces include multe elemente diferite, dar cu siguranță conține elemente precum probleme, obiective, alternative și soluții precum alegerea unei alternative. Acest proces se află în centrul planificării activităților unei organizații, deoarece un plan este un set de decizii privind alocarea resurselor și direcția utilizării acestora pentru atingerea obiectivelor organizaționale.

În managementul unei organizații, luarea deciziilor este efectuată de manageri de diferite niveluri și este destul de formalizată, deoarece decizia nu privește doar o persoană, ci de cele mai multe ori se referă la o unitate sau la organizație în ansamblu. Există două niveluri de decizie într-o organizație: individual și organizațional.

Luarea deciziilor într-o organizație se caracterizează prin:

Activitate conștientă și intenționată desfășurată de o persoană;

Comportament bazat pe fapte și orientări valorice;

Procesul de interacțiune între membrii organizației;

Alegerea alternativelor în cadrul stării sociale și politice a mediului organizațional;

Parte proces de ansamblu management;

O parte inevitabilă a muncii zilnice a unui manager;

Esențial pentru toate celelalte funcții de management.

Cum să luați deciziile corecte este studiat și descris de știință și poate fi învățat din cărți.

Ieșire:

1.2. Caracteristicile unei decizii de management ca obiect de clasificare.

În funcție de reapariția problemei care necesită o soluție, toate deciziile de management pot fi împărțite în tradiționale, întâlnite în mod repetat în practica managementului, atunci când este necesar doar să se facă o alegere dintre alternativele existente, și soluții atipice, nestandardizate, când acestea căutarea este asociată în primul rând cu generarea de noi alternative.

Luarea deciziilor își poate urmări propriul scop independent sau poate fi un mijloc de a ajuta la atingerea unui scop de ordin superior. În consecință, deciziile pot fi strategice, tactice sau organizaționale.

· Planificat (strategic) - acestea sunt acte directive care direcționează, organizează și motivează acțiunile colective ale oamenilor pentru atingerea obiectivelor strategice. Planificarea strategică include elaborarea de politici în diverse domenii care determină viața organizației; dezvoltarea de programe si proiecte, prognoza si determinarea dezvoltarii socio-economice;

· Deciziile operaționale (tactice) sunt legate de implementarea scopurilor și obiectivelor actuale. În timp, acestea se calculează pentru o perioadă care nu depășește o lună;

· Deciziile organizatorice sunt alegeri pe care un manager trebuie sa le faca pentru a-si indeplini responsabilitatile functiei pe care o ocupa.

Deciziile organizaționale luate ținând cont de situațiile stereotipe și de metoda utilizată pot fi subdivizate în:

· Deciziile programate - rezultatul implementarii unei anumite secvente de pasi sau actiuni, similare celor luate la rezolvarea unei ecuatii matematice. Managementul programează adesea soluții pentru situații care se repetă cu o anumită regularitate. Conform practicii străine, aproximativ 90% din decizii sunt luate pe baza unor situații tipice. Astfel de situații includ cele legate de achiziționarea de bunuri, formarea unui sortiment, selecția personalului etc. Pentru a le rezolva, se folosește un model binecunoscut cu ajustările necesare pentru caracteristici specifice. Acest lucru se face pentru că practic nu există o repetare absolută a tuturor nuanțelor unei situații.

· Soluțiile neprogramate sunt necesare în situații care sunt într-o oarecare măsură noi, nu sunt structurate intern sau implică factori necunoscuți. Ele pot fi o singură dată, creative și depind în mare măsură de bunul simț și intuiție (de exemplu, dezvoltarea de noi tehnologii, produse, formarea unei noi structuri, îmbunătățirea structurii unității de management, întărirea motivației subordonaților). , etc.).

· Deciziile intuitive sunt o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Într-o situație organizațională complexă, sunt posibile mii de opțiuni. Pentru un lider care se bazează doar pe intuiție, din punct de vedere statistic, șansele de a face alegerea corectă fără nicio aplicare a logicii sunt reduse.

· Deciziile de judecată sunt alegeri bazate pe cunoștințe sau experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat mai devreme în situații similare pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația actuală. Cu toate acestea, observăm că un lider care se angajează excesiv în judecată și experiență acumulată poate evita în mod conștient și inconștient interacțiunea cu noile tehnologii și dezvoltări, ceea ce duce la luarea de decizii iraționale.

· Deciziile raționale sunt justificate folosind un proces analitic obiectiv.

Rezultatul deciziei poate afecta una sau mai multe divizii ale organizației. În acest caz, soluția poate fi considerată locală. Decizia, însă, poate fi luată cu scopul de a influența activitatea organizației în ansamblu, în acest caz va fi globală.

Durata implementării. Având în vedere că orice decizie de management se bazează pe previziuni preliminare, deciziile diferă în funcție de perioadele de valabilitate: pe termen lung (promițătoare) și operaționale.

Soluțiile prospective sunt definite în termeni generali, ele stabilesc doar direcții pentru implementarea unui obiectiv specific. (În comerț, de exemplu, realizarea unui indicator de creștere a productivității muncii, a calității serviciului etc.). Numărul și importanța deciziilor promițătoare pe termen lung, ale căror rezultate pot fi eliminate timp de câțiva ani, este în creștere.

Deciziile operaționale prevăd măsuri de implementare a previziunilor de desfășurare a evenimentelor (tipuri specifice de lucrări, calendarul executării acestora și executanți). Soluția lor poate dura ore, zile sau luni. Dacă trece un timp relativ scurt între adoptarea deciziei și finalizarea punerii în aplicare a acesteia, decizia este pe termen scurt.

Majoritatea deciziilor de management în procesul de implementare a acestora, într-un fel sau altul, pot fi ajustate pentru a elimina orice abateri sau a lua în considerare noi factori, de ex. este reglabil. În același timp, există și soluții, ale căror consecințe sunt ireversibile.

Unele soluții, de regulă, sunt tipice, repetitive, pot fi formalizate cu succes, adică. luate conform unui algoritm prestabilit. Cu alte cuvinte, o decizie formalizată este rezultatul unei secvențe predeterminate de acțiuni. Alegerea se face pe baza unui calcul simplu al rentabilitatii finale pentru fiecare optiune si stabilirea celei mai profitabile.

Formalizarea luării deciziilor îmbunătățește eficiența managementului prin reducerea probabilității de eroare și economisirea de timp: nu este nevoie să redezvoltăm soluția de fiecare dată când apare situația adecvată. Prin urmare, conducerea organizațiilor formalizează adesea soluții pentru anumite situații, care se repetă în mod regulat, elaborând reguli, instrucțiuni și standarde adecvate.

Uneori sunt numite și soluții cantitative, inclusiv metode de programare matematică, metode statistice... Utilizarea metodelor de programare matematică permite găsirea soluției optime folosind parametri predeterminați.

Semne de clasificare a deciziilor de conducere	Tipuri de decizii de management
1. Scară și semnificație	Strategic; Tactic; Operațional
2. Timp de implementare	Termen lung; Termen mediu; Pe termen scurt
3. Domeniul de aplicare	Global; Tematic;
4. Participarea la implementare sisteme organizatorice	Universal; Local; Personal
5. Metode de preparare	Structurat; Semi-structurat; Nestructurat
6. Nivel de inovare	Tradiţional; Inovatoare
7. Natura suportului informativ	Fix; Incert; Potenţial

Ieșire: Considerând procesul decizional ca o succesiune a două etape interdependente, dar în același timp independente - elaborarea unei soluții și implementarea acesteia - este necesar să se constate, în conformitate cu aceasta, două modificări ale deciziei de management: teoretic găsite și implementate practic. În raport cu primul, ar trebui aplicat conceptul de „calitate”, iar celui de-al doilea - eficiență. Astfel, calitatea unei decizii manageriale este posibilă şi necesară a fi evaluată chiar în stadiul adoptării acesteia, fără a aştepta ca rezultatul efectiv să fie obţinut, folosind pentru aceasta un set de caracteristici care exprimă cerinţele de bază pentru o decizie. Cu alte cuvinte, calitatea unei decizii manageriale este gradul în care parametrii alternativei alese de decizie corespund unui anumit sistem de caracteristici, care îi satisface dezvoltatorii și consumatorii și asigură posibilitatea implementării efective.

Capitolul 2. Controlul asupra implementării deciziilor de management

2.1. Conceptul de control al deciziilor de management

A exercita controlul înseamnă, pe de o parte, a stabili standarde, a măsura rezultatele efectiv atinse și abaterile acestora de la standardele stabilite; pe de altă parte, să monitorizeze progresul implementării deciziilor de management adoptate și să evalueze rezultatele obținute în cursul implementării acestora.

Rezultatele controlului devin baza pentru ca liderii organizației să corecteze deciziile luate mai devreme, dacă abaterile în cursul implementării deciziilor luate anterior sunt semnificative.

Incertitudine

Principalul motiv pentru necesitatea controlului este incertitudinea, care, fiind un element integrant al viitorului, este inerentă oricărei decizii de management, a cărei implementare este așteptată în viitor. Există următoarele incertitudini:

Intervalul de timp dintre adoptarea și implementarea deciziei - între evoluția prevăzută a situației la luarea unei decizii manageriale și evoluția reală a situației de luare a deciziei, unele decalaje, unele abateri sunt întotdeauna inevitabile, deoarece decizia se ia pe baza uneia sau alteia viziuni asupra situației, unul sau altul model al situației, care întotdeauna incomplet;

· Personalul organizaţiei. Factorii de decizie sunt oameni, nu mașini. Sunt posibile abateri în cursul implementării deciziilor luate și din acest motiv, de exemplu, poate exista o interacțiune ineficientă a muncii între diferite departamente din cadrul organizației, sarcina poate să nu fie înțeleasă corect, în cele din urmă, executantul se poate îmbolnăvi , el poate fi ademenit de un concurent etc. Cât de reuşit este modelul şi cât de eficient este luată decizia de management depinde de profesionalismul decidentului. Prin urmare, la exercitarea controlului se evaluează și se măsoară atât progresul implementării deciziilor luate de organizație, cât și conformitatea deciziilor luate anterior cu evoluția implementată a situației decizionale.

Prevenirea crizelor

Lipsa unui sistem de control fiabil și, ca urmare, a feedback-ului eficient pot duce o organizație într-o situație de criză. Lipsa de feedback eficient a cauzat prăbușirea multor mari și organizatii mici.

Dacă o decizie luată mai devreme s-a dovedit a fi insuficient de eficientă sau eronată, atunci este un sistem de control bine uns, care poate permite stabilirea în timp util a acestuia și poate face ajustări la acțiunile organizației. Un sistem de control care funcționează bine detectează problemele în timp util. Acest lucru este valabil și pentru deciziile care conțin un element de risc.

Menținerea succesului

Sistemul de control vă permite să identificați acele aspecte pozitive și punctele forte, care a decis în implementarea activităților sale. Comparând rezultatele reale obținute cu cele planificate, conducerea organizației este capabilă să determine unde organizația a reușit și unde a eșuat. Cu alte cuvinte, unul dintre aspectele importante ale controlului este de a determina care domenii ale activităților organizației au contribuit cel mai eficient la atingerea obiectivelor sale generale. Prin identificarea succeselor și eșecurilor organizației și a cauzelor acestora, managerul poate adapta rapid organizația la cerințele dinamice. Mediul extern si asigura astfel cel mai mare ritm de progres catre obiectivele fundamentale ale organizatiei.

Ieșire:

2.2. Tipuri de control

Control preliminar. Acest tip de control se numește preliminar deoarece este efectuat înainte de începerea efectivă a lucrărilor. Unele dintre cele mai importante controale dintr-o organizație pot fi deghizate ca alte funcții de management. Deci, de exemplu, deși planificarea și crearea structurilor organizaționale sunt rareori menționate ca o procedură de control, ele ca atare permit controlul preliminar asupra activităților organizației.

Principalul mijloc de exercitare a controlului preliminar este implementarea (nu crearea, ci implementarea) a anumitor reguli, proceduri și linii de comportament. Deoarece regulile și comportamentele sunt concepute pentru a pune în aplicare planurile, aderarea la acestea este o modalitate de a vă asigura că munca se desfășoară în direcția corectă.

Daca scrii clar descrierea postului, să comunice în mod eficient subordonații formularea obiectivelor, să recruteze persoane calificate în aparatul administrativ de management, acest lucru va crește probabilitatea ca structura organizationala va funcționa conform intenției. Organizațiile folosesc controale proactive în trei domenii cheie:

Controlul preliminar în domeniul resurselor umane se realizează în organizații printr-o analiză atentă a acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru realizarea anumitor sarcinile de serviciuși selecția celor mai pregătiți și calificați oameni. Pentru a ne asigura că lucrătorii angajați își vor putea îndeplini atribuțiile atribuite, este necesar să se stabilească nivelul minim acceptabil de studii sau experiență de muncă în acest domeniu și să se verifice documentele și recomandările transmise de angajat. De asemenea, este posibilă creșterea semnificativă a probabilității de a atrage și reține lucrători competenți în organizație prin stabilirea unor sume echitabile de plăți și compensații, efectuarea de teste psihologice, precum și prin numeroase interviuri cu un angajat în perioada anterioară angajării. În multe organizații, controlul preliminar al resurselor umane continuă după ce acestea au fost angajate pe parcursul cursului de formare. Instruirea vă permite să stabiliți ce cunoștințe și abilități trebuie adăugate atât echipei de management, cât și executanților obișnuiți celor deja la dispoziție, înainte de a începe îndeplinirea efectivă a atribuțiilor lor. Pre-instruirea crește probabilitatea ca lucrătorii angajați să lucreze eficient;

Controlul preliminar în domeniul resurselor materiale se realizează prin elaborarea de standarde pentru nivelurile minime acceptabile de calitate și verificări fizice ale conformității materialelor primite cu aceste cerințe. O modalitate de a prioritiza controlul în acest domeniu este de a selecta un furnizor care are o experiență dovedită în furnizarea de materiale care îndeplinesc cerințele. specificatii tehnice... Metodele de control preliminar al resurselor materiale includ și asigurarea stocurilor acestora în organizație la un nivel suficient pentru a evita lipsurile (pentru mai multe detalii, a se vedea capitolul metode de luare a deciziilor de management);

Controlul preliminar în domeniul resurselor financiare. Cel mai important mijloc de control preliminar al resurselor financiare este bugetul (actual plan financiar), care permite și funcția de planificare. Bugetul este un mecanism de control prealabil în sensul că dă încredere că atunci când organizația are nevoie de numerar, va avea fondurile. Bugetele stabilesc, de asemenea, limite ale costurilor și astfel împiedică orice departament sau organizație în ansamblu să rămână fără numerar.

Controlul curentului efectuate direct în timpul lucrului. Cel mai adesea, obiectul său este angajații subordonați, iar el însuși este în mod tradițional apanajul șefului lor imediat. Verificarea regulată a activității subordonaților, discutarea problemelor emergente și a propunerilor de îmbunătățire a activității va elimina abaterile de la planurile și instrucțiunile planificate. Dacă se permite acestor abateri să se dezvolte, ele se pot transforma în dificultăți serioase pentru întreaga organizație.

Controlul curent nu se realizează literalmente simultan cu execuția lucrării în sine. Mai degrabă, se bazează pe măsurarea rezultatelor efective obținute în urma desfășurării lucrărilor care vizează atingerea scopurilor dorite. Pentru a efectua monitorizarea în acest fel, aparatul de control are nevoie de feedback.

Părere este schimbul de date asupra rezultatelor obţinute. Cel mai simplu exemplu de feedback este atunci când un șef le spune subordonaților săi că munca lor este nesatisfăcătoare dacă vede că fac greșeli.

Sistemele de feedback permit managementului să identifice problemele neprevăzute și să le ajusteze comportamentul pentru a evita abaterea organizației de la calea cea mai eficientă către sarcinile care îi sunt atribuite. Toate sistemele cu părere caracterizat de:

A avea un scop;

Utilizarea resurselor externe;

Conversia resurselor externe pentru uz intern;

Urmărirea abaterilor semnificative de la obiectivele vizate;

Ajustarea acestor abateri pentru a asigura realizarea obiectivelor.

Abaterile la care sistemul trebuie să răspundă pentru a-și atinge obiectivele pot fi cauzate atât de factori externi, cât și interni. Factorii interni includ probleme asociate cu factori situaționali din cadrul organizației. Factori externi- tot ceea ce afectează organizația din mediul său: concurență, adoptarea de noi legi, schimbări în tehnologie, deteriorarea situației economice generale, schimbări în sistemul de valori culturale și multe altele.

Este perfect acceptabil să privim managementul în primul rând ca pe o încercare de a ne asigura că organizația funcționează ca un sistem cu feedback eficient, de ex. ca un sistem care oferă caracteristici de ieșire la un nivel dat, în ciuda influenței factorilor de deviație externi și interni. dar management bun depășește cu mult o simplă dorință de a asigura status quo-ul și de a răspunde în mod corespunzător la problemele emergente. Dacă o organizație nu încearcă să se adapteze și să-și îmbunătățească performanța luând inițial o poziție activă, este puțin probabil să rămână eficientă pe termen lung.

Controlul final- rezultatele efective obţinute sunt comparate cu cele cerute fie imediat după încheierea activităţii controlate, fie după o perioadă de timp prestabilită. Deși monitorizarea finală este prea târziu pentru a reacționa la problemele pe măsură ce apar, ea are totuși două funcții importante:

Oferă conducerii organizației informațiile necesare pentru planificare în cazul în care se presupune că vor fi efectuate lucrări similare în viitor. Comparând rezultatele reale și cele cerute, managementul este capabil să evalueze cât de realiste au fost planurile sale. De asemenea, această procedură vă permite să obțineți informații despre problemele apărute și să formulați noi planuri pentru a evita aceste probleme pe viitor;

Promovează motivația. Dacă conducerea organizației asociază recompense motivaționale cu atingerea unui anumit nivel de performanță, atunci, evident, performanța reală realizată trebuie măsurată cu acuratețe și obiectiv.

Ieșire:

2.3. Procesul de monitorizare a implementării deciziilor de management

Există trei etape distincte în procedura de control:

Stabilirea valorilor și criteriilor țintă;

Compararea rezultatelor reale cu acestea;

Luarea măsurilor corective necesare.

În fiecare etapă, se implementează un set de măsuri diferite. Să luăm în considerare mai detaliat activitățile desfășurate la fiecare dintre etape.

Stabilirea valorilor planificate

Prima etapă demonstrează cât de apropiate sunt funcțiile de control și planificare. Țintele sunt ținte specifice pentru care progresul este măsurabil. Aceste obiective sunt în mod clar legate de procesul de planificare.

Țintele, care pot fi folosite ca valori țintă pentru control, au două caracteristici foarte importante. Ele se caracterizează prin prezența unui interval de timp în care lucrarea trebuie efectuată și a unui criteriu specific în funcție de care poate fi evaluat gradul de finalizare a lucrării.

Exemple de obiective care pot fi folosite ca valori țintă pentru control: pentru a obține un profit de 1 milion de ruble. în 2008 sau primiți venituri din vânzări în valoare de 500.000 de ruble. în primul trimestru al anului 2009

Indicatorii de performanță definesc exact ceea ce este necesar pentru atingerea obiectivelor stabilite. Astfel de indicatori permit conducerii să compare munca efectivă realizată cu cea planificată și să răspundă la următoarele întrebări importante: ce ar trebui să facem pentru a atinge obiectivele planificate, ce rămâne de făcut?

Este relativ ușor să stabiliți indicatori de performanță pentru cantități precum profitul, volumul vânzărilor, costul materialelor, deoarece sunt cuantificabili. Dar unele dintre scopurile și obiectivele importante ale organizațiilor nu pot fi cuantificate.

De exemplu, îmbunătățirea moralului ca obiectiv este foarte dificil sau adesea imposibil de cuantificat. Este imposibil să atribui cu exactitate acestui sau aceluia nivel de moralitate o valoare numerică sau să o exprimi în termeni de o cantitate echivalentă de ruble.

Cu toate acestea, organizațiile care lucrează eficient tind să rezolve dificultățile de cuantificare a obiectivelor și reușesc. Deci, de exemplu, informații despre nivelul moral al lucrătorilor pot fi obținute prin diverse tipuri de sondaje și anchete. Mai mult decât atât, unele dintre acestea, în mod clar nu sunt susceptibile de măsurare cantitativă, valorile pot fi reprezentate sub formă numerică indirect, prin măsurarea unui indicator. Puține disponibilizări, de exemplu, sunt de obicei expresii ale satisfacției în muncă. Astfel, numărul disponibilizărilor poate fi folosit ca indicator al performanței în dezvoltarea țintelor de satisfacție în muncă. De exemplu, directorii executivi ar putea stabili un obiectiv pentru anul viitor de a reduce disponibilizările de la 10% la 6%.

Pericolul folosirii manifestărilor indirecte ale oricăror mărimi în locul măsurătorilor directe este că variabile complet diferite pot influența manifestările indirecte măsurate. Continuând exemplul nostru, observăm că frecvența scăzută a disponibilizărilor poate reflecta nu un grad ridicat de satisfacție în muncă, ci starea generală proastă a economiei. Cu alte cuvinte, oamenii pot rămâne în acest loc de muncă, nu pentru că nevoile lor sunt cu adevărat satisfăcute, ci pentru că simt că găsirea unui alt loc de muncă va fi destul de dificilă. Managerul trebuie să învețe să separe simptomele de cauzele fundamentale. Este important ca liderii să înțeleagă clar acest lucru situație specifică rezultatele acțiunilor lor vor fi influențate de mulți factori.

Incapacitatea de a exprima direct indicatorul de performanță în formă cantitativă nu ar trebui să servească drept scuză (și deseori este) pentru a nu stabili deloc obiective în acest domeniu.

Chiar și un indicator subiectiv, cu condiția ca limitele să fie recunoscute, este mai bine decât nimic. Managementul nu poate exercita în mod eficient controlul fără un anumit tip de indicator de performanță. Consecința inevitabilă a absenței unui astfel de indicator este managementul prin intuiție, care de fapt nu mai este leadership, ci pur și simplu o reacție la o situație care a scăpat de sub control. O serie de organizații care s-au descurcat bine la parametrii prietenilor lor s-au confruntat cu probleme foarte grave din cauza faptului că nu au reușit să stabilească un indicator de performanță în domenii atât de greu de măsurat precum responsabilitatea socială și etica.

Un domeniu în care indicatorii de performanță sunt deosebit de dificil de stabili este R&D. Numeroase încercări de a dezvolta modalități obiective de măsurare a performanței în acest domeniu au fost fără succes. Valorile utilizate în mod tradițional aici includ numărul de brevete, publicații, rapoarte și proiecte finalizate. Toți acești indicatori se concentrează pe măsurarea productivității și eficacității cercetării și dezvoltării N, lăsând deoparte problema direcției și utilității implementării lor pentru organizație în ansamblu. Toate aceste brevete, publicații, proiecte finalizate servesc dorinței de diversificare a firmei sau de a intra pe noi piețe? Dacă firma are anumite domenii de activitate preferate (și de obicei este), atunci focalizarea cercetării și dezvoltării este foarte importantă. Pe anul trecut managerii din domeniul cercetării și dezvoltării și-au dat seama că o anumită intangibilitate a muncii în acest domeniu nu poate servi deloc drept motiv fie pentru a ne baza doar pe intuiție în gestionarea acesteia, fie pentru a folosi indicatori care îi sunt inadecvați ca singura bază de evaluare. performanţă.

Compararea valorilor planificate și reale

A doua etapă a procesului de control este compararea rezultatelor efective obținute cu obiectivele stabilite. În această etapă, managerul trebuie să determine modul în care rezultatele obținute corespund așteptărilor sale și cât de acceptabile sau relativ sigure sunt abaterile de la planuri detectate. În această etapă a procedurii de control, se face o evaluare, care servește drept bază pentru luarea deciziei de inițiere a acțiunii. Activitățile desfășurate în această etapă de control sunt adesea partea cea mai vizibilă a întregului sistem de control. Această activitate constă în determinarea mărimii abaterilor, măsurarea rezultatelor, comunicarea informațiilor și evaluarea acesteia.

Determinarea valorii abaterilor admisibile

Acesta este cardinal întrebare importantă... Dacă este acceptată o valoare de toleranță prea mare, atunci managementul poate rata suficient mari probleme... Dar dacă valoarea acceptată este prea mică, atunci organizația va reacționa la abateri foarte mici, ceea ce este foarte ruinător și consumator de timp. Un astfel de sistem de control poate paraliza și dezorganiza activitatea organizației și va împiedica mai degrabă decât ajuta realizarea obiectivelor organizației. În astfel de situații, se atinge un grad ridicat de control, dar procesul de control devine ineficient. Un exemplu tipic de acest fel este orice situație în care este necesar să treci prin multe instanțe birocratice pentru a obține permisiunea pentru ceva. Multe programe guvernamentale s-au dovedit a fi ineficiente tocmai pentru că cei mai mulți bani au fost cheltuiți pentru gestionarea și supravegherea programului, mai degrabă decât pentru însăși esența programului.

Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie economic. Beneficiile unui sistem de control trebuie să depășească costurile de funcționare a acestuia. Costurile sistemului de control constau în timpul petrecut de manageri și alți angajați în colectarea, transferul și analiza informațiilor, precum și costurile tuturor tipurilor de echipamente utilizate pentru exercitarea controlului și costurile de stocare, transfer și preluare a informațiilor legate de problemele de control ... ... V organizare comercială, dacă profitul rezultat din implementarea controlului este mai mic decât costul acestuia, atunci un astfel de control este neeconomic și neproductiv.

Una dintre modalitățile posibile de a crește eficiență economică controlul constă în folosirea unei metode de control bazată pe principiul excluderii. Această metodă este adesea numită principiul excluderii și constă în faptul că sistemul de control trebuie declanșat numai atunci când există abateri vizibile de la valorile planificate. Dezvoltând acest principiu, observăm că acele acțiuni care sunt inițial complet banale nici nu ar trebui măsurate. Problema principală, desigur, este identificarea abaterilor cu adevărat importante. Traducerea lor direct într-un echivalent monetar, deși destul de evidentă, nu este întotdeauna justificată.

Măsurarea rezultatelor

Măsurarea rezultatelor pentru a determina cât de bine au fost îndeplinite planurile stabilite este cel mai dificil și mai costisitor element de control. Pentru a fi eficient, sistemul de măsurare trebuie să fie adecvat pentru activitatea monitorizată. În primul rând, trebuie să alegeți o unitate de măsură și una care poate fi convertită în acele unități în care sunt exprimate valorile planificate. Deci, dacă valoarea planificată stabilită este profit, atunci măsurarea trebuie efectuată în ruble sau procente, în funcție de forma de exprimare a valorii planificate.

Alegerea unității de măsură potrivite este adesea cea mai ușoară parte a măsurătorilor de control. Este la fel de important ca viteza, frecvența și acuratețea măsurătorilor să fie, de asemenea, în concordanță cu activitatea de monitorizat.

Orice sistem de colectare și procesare a informațiilor este relativ costisitor. Costurile de măsurare sunt adesea cel mai mare element de cost din întregul proces de inspecție. Adesea, acest factor determină dacă merită să exerciți controlul. Datorită costului ridicat al măsurătorilor, în special, managerul trebuie să evite tentația de a măsura totul cât mai precis posibil. Dacă este măsurat în acest fel, costul sistemului de control va fi atât de mare încât costul acestuia va depăși veniturile potențiale din implementarea sa. Mai mult, în activitati comerciale scopul efectuării măsurătorilor este de a crește profiturile, nu de a identifica exact ce se întâmplă de fapt.

Comunicarea planurilor și a rezultatelor

Această etapă joacă un rol cheie în asigurarea eficacității controlului. Pentru ca sistemul de control să funcționeze eficient, este imperativ ca atât valorile țintă stabilite, cât și rezultatele obținute să fie comunicate angajaților relevanți ai organizației. Astfel de informații ar trebui să fie corecte, să ajungă la timp și să fie comunicate angajaților responsabili pentru zona relevantă într-o formă care să faciliteze luarea deciziilor necesare și luarea acțiunilor necesare. De asemenea, este de dorit să fii pe deplin încrezător că valorile țintă sunt bine înțelese de către personal. Aceasta înseamnă că trebuie să existe o comunicare eficientă între cei care stabilesc ținte și cei care trebuie să le îndeplinească.

Principalele dificultăți întâmpinate în colectarea și diseminarea informațiilor de audit sunt legate de diferitele probleme de comunicare despre care am vorbit mai devreme. În timp ce unele dintre date sunt colectate și procesate de computere, majoritatea informațiilor trebuie procesate de oameni. Prezența unei persoane în acest lanț este asociată cu o posibilă denaturare a informațiilor, pe baza căreia ar trebui luate decizii în domeniul controlului.

Distorsiunile informațiilor pot juca un rol foarte important în cazurile în care evaluările subiective sunt inevitabile. Un exemplu bunîn acest sens, o încercare de a evalua performanța muncii unui manager poate servi. O organizație trebuie să știe care dintre managerii săi este bun și care este rău. Dar cuantificarea corectă și eficientă este dificilă, în special pentru directorii de nivel inferior, care nu sunt responsabili pentru atingerea nivelurilor țintă de profitabilitate și costuri. Cu toate acestea, dacă formulezi obiective, criterii și standarde specifice, atunci poți evalua performanța unui manager cu distorsiuni minime și mai obiectiv.

Rețineți că există dovezi clare că căutarea activă a asistenței persoanelor direct afectate de controale va crește încrederea reciprocă, va îmbunătăți diseminarea informațiilor și, astfel, va spori eficacitatea sistemului de control. Managementul specific programului este acum și o modalitate populară de a atrage managerii către participare activăîn procedura de control.

Participarea angajaților organizației la procedura de control poate fi destul de eficientă la cele mai inferioare niveluri de conducere. De exemplu, la o firmă de fabricare a hârtiei, lucrătorii au fost învățați contabilitate de bază și economie industrială, astfel încât toți să poată înțelege și aprecia importanța îndeplinirii obiectivelor lor de muncă. De asemenea, muncitorilor li s-au oferit date despre obiectivele stabilite de firmele concurente și le-au explicat de ce este atât de important ca aceștia să lucreze eficient și productiv. Uneori este deosebit de important să ne asigurăm că subordonații participă efectiv la elaborarea planurilor, deși aceasta este de obicei apanajul managerului. Asigurarea că o gamă largă de angajați sunt implicați în luarea deciziilor și stabilirea obiectivelor în buget a alimentat un angajament mai mare a angajaților în organizația lor și efortul echipei de a atinge obiectivele generale ale organizației.

În ultimii ani, s-au făcut pași foarte mari în diseminarea informațiilor de natură exclusiv cantitativă. Acum managerul are posibilitatea de a primi informații importante într-o formă sintetizată cu comparațiile necesare deja făcute aproape în momentul în care sosesc datele inițiale. Unii experți consideră că noile instrumente de procesare a informațiilor de audit la o viteză extrem de mare deschid posibilitatea creării de organizații gigantice.

Evaluarea informațiilor privind rezultatele obținute

Aceasta este etapa finală a fazei de potrivire. Managerul trebuie să decidă dacă informațiile sunt necesare și sunt importante. Informațiile importante sunt informații care descriu în mod adecvat fenomenul investigat și sunt esențiale pentru acceptare. decizie corectă.

Uneori, evaluarea informațiilor este determinată de politica organizației. Conducerea băncii poate, de exemplu, să ceară unui ofițer de credite să refuze un client dacă datoria acestuia din urmă a depășit un anumit procent din veniturile sau activele sale. În multe cazuri, marja de eroare stabilită anterior poate fi utilizată ca măsură. Adesea, însă, managerii trebuie să facă evaluări personale, să interpreteze semnificația informațiilor primite și să stabilească o corelație între rezultatele planificate și cele reale. În acest sens, managerul trebuie să ia în considerare riscul și alți factori care determină alegerea unei anumite decizii. Scopul acestei evaluări este de a decide dacă și cum să acționăm.

Implementarea actiunilor corective. După efectuarea evaluării, procesul de control trece la a treia etapă. Managerul trebuie să aleagă una dintre cele trei linii de comportament: să nu facă nimic, să corecteze abaterea sau să revizuiască standardul.

Refuzul acțiunilor corective

Scopul principal al controlului este de a atinge o poziție în care procesul de management al organizației să o facă efectiv să funcționeze conform planului. Dacă compararea rezultatelor reale cu cele planificate indică faptul că obiectivele stabilite sunt atinse, cel mai bine este să nu faci nimic. În management, însă, nu ne putem aștepta ca ceea ce s-a întâmplat odată să se repete. Chiar și cele mai sofisticate metode trebuie să sufere schimbări. Deci, de exemplu, dacă sistemul de control a arătat că totul merge bine într-un anumit element al organizației, este necesar să se continue măsurarea rezultatelor, repetând ciclul de control.

Eliminarea abaterilor

Un sistem de control care nu permite eliminarea abaterilor serioase înainte ca acestea să devină probleme majore este inutil. Desigur, ajustarea efectuată ar trebui să se concentreze pe eliminarea cauzei reale a abaterii. În mod ideal, etapa de măsurare ar trebui să arate scara abaterii de la valoarea planificată și să indice cu exactitate cauza acesteia. Acest lucru este asociat cu necesitatea unei proceduri eficiente de luare a deciziilor. Cu toate acestea, deoarece cea mai mare parte a muncii dintr-o organizație este rezultatul eforturilor combinate ale unor grupuri de oameni, nu este întotdeauna posibil să se determine cu exactitate rădăcinile unei anumite probleme. Scopul corectării în toate cazurile este de a înțelege motivele abaterii și de a aduce revenirea la cursul corect de acțiune.

Ajustarea poate fi realizată prin îmbunătățirea valorii oricăror variabile interne ale organizației, îmbunătățirea funcțiilor de management sau procese tehnologice... Deci, de exemplu, managementul poate considera că principala variabilă care provoacă abaterea rezultatelor efective de la cele dorite este structura organizației.

Este important de subliniat că orice variabilă poate fi cauza problemelor care apar și că o combinație de diverși factori poate contribui la abaterea rezultatelor de la cele dorite. Desigur, managerul nu poate alege nicio acțiune corectivă doar pentru că rezolvă problema care tocmai a apărut. Înainte de a alege o acțiune corectivă, este necesar să cântăriți toate variabilele interne relevante și relațiile lor. Deoarece toate diviziile organizației sunt într-un fel conectate între ele, orice schimbare majoră a uneia dintre ele va afecta întreaga organizație. Acesta este motivul pentru care managerul trebuie să se asigure mai întâi că acțiunea corectivă pe care o întreprinde nu va crea dificultăți suplimentare, ci va ajuta la rezolvarea acestora.

În plus, deși poate fi foarte dificil uneori, un manager cu experiență ar trebui să evite să ia decizii care oferă beneficii pe termen scurt, dar sunt costisitoare pe termen lung. De exemplu, în urmă cu câțiva ani, șeful unui departament al uneia dintre firme s-a confruntat cu o scădere a vânzărilor și a decis să concedieze o treime din personal. Analiza lui asupra situației a fost următoarea: „Dacă recesiunea continuă, îi vom supraviețui cu pierderi minime. Dacă lucrurile nu merg atât de rău cum credem acum, atunci după un timp vom recruta din nou majoritatea lucrătorilor. Cel mai important, filiala mea va atinge aceiași indicatori de profitabilitate ca și în ultimul trimestru. Având în vedere că a fost cu un an înainte, atunci mi se oferă bonusuri și beneficii suplimentare.”

Acest manager era cel mai interesat de menținerea unei firme profitabile. Dar la mai puțin de un an, consecințele deciziei sale au fost dezastruoase. Esența strategiei firmei în domeniu resurselor de muncă a fost de a evita cu orice preț apariția sindicatelor la întreprinderile sale și de a evita astfel costurile suplimentare asociate cu respectarea unor standarde stricte de siguranță, restricții privind dreptul de concediere, greve etc. Muncitorii au votat cu prima ocazie pentru a crea o filială sindicală, în principal din cauza deciziei managerului de a concedia. Așadar, în timp ce pe termen scurt managerul a reușit să mențină nivelul de profitabilitate, pe ansamblu firma a pierdut unul dintre cele mai importante avantaje competitive ale sale.

Revizuirea planurilor

Nu toate abaterile vizibile de la valorile planificate ar trebui eliminate. Uneori, valorile planificate însele se pot dovedi a fi nerealiste, deoarece se bazează pe planuri, iar planurile sunt doar previziuni ale viitorului. La revizuirea planurilor, valorile planificate ar trebui, de asemenea, revizuite.

Dacă, de exemplu, aproape toți vânzătorii își depășesc cotele cu 50%, atunci, aparent, aceasta este o cotă prea mică și nu poate servi drept standard de performanță acceptabilă. Organizațiile care operează cu succes sunt adesea forțate să își revizuiască obiectivele în sus. De asemenea, se dovedește uneori, deși nu ar trebui să se întâmple prea des, că planurile sunt exagerat de optimiste. Prin urmare, valorile planificate trebuie uneori revizuite în jos. Trebuie amintit că valorile țintă, care sunt foarte greu de atins, fac de fapt zadarnice aspirațiile lucrătorilor și managerilor de a atinge obiectivele formulate și anulează orice motivație. Ca și în cazul acțiunilor corective de diferite tipuri, necesitatea unei revizuiri radicale a valorilor planificate (în sus sau în jos) poate fi un simptom al problemelor care au apărut fie în procesul de control în sine, fie în procesul de planificare.

2.4. Instrumente și caracteristici ale controlului eficient asupra implementării deciziilor de management

Pentru ca controlul să-și poată îndeplini adevărata sarcină, i.e. pentru a asigura atingerea scopurilor organizației, aceasta trebuie să îndeplinească mai multe cerințe importante.

Cerințe pentru un control eficient

Concentrare strategică. Controlul ar trebui să reflecte și să sprijine prioritățile generale ale organizației.

Orientare spre rezultate. Scopul final al controlului nu este acela de a aduna informații, de a stabili standarde și de a identifica probleme, ci de a rezolva obiectivele organizației.

Ca urmare, controlul poate fi numit eficient doar atunci când organizația realizează efectiv obiectivele dorite și este capabilă să formuleze noi obiective care să-i asigure supraviețuirea în viitor.

Respectarea tipului de activitate controlat. Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie în concordanță cu tipul de activitate controlată. El trebuie să măsoare și să evalueze obiectiv ceea ce este cu adevărat important. Un mecanism de control neadecvat poate masca mai degrabă decât să colecteze informații critice.

Promptitudine. Pentru a fi eficientă, monitorizarea trebuie să fie în timp util. Controlul în timp util nu este doar despre de mare viteză sau frecvența efectuării acesteia și în intervalul de timp dintre măsurători sau aprecieri care corespunde în mod adecvat fenomenului controlat.

Flexibilitate. Controlul, ca și planurile, trebuie să fie suficient de flexibil pentru a permite schimbări. Modificările minore ale planurilor sunt rareori asociate cu necesitatea unor schimbări majore în sistemul de control.

Simplitate. De regulă, cel mai eficient control este cel mai simplu control în ceea ce privește scopurile pentru care este destinat. Cele mai simple metode de control necesită mai puțin efort și sunt mai economice.

Rentabilitatea. Foarte rar se caută controlul pentru a atinge excelența completă în activitatea organizației, întrucât îmbunătățirile progresive și îmbunătățirile din ultimele etape necesită o investiție disproporționată de efort și bani.

Ieșire:

2.5. Controlul și luarea deciziilor

Apariția controlului este asociată cu necesitatea de a lua decizii în contextul dinamismului relațiilor de piață. Controlling-ul este un concept care vizează eliminarea blocajelor și orientat către viitor în conformitate cu scopurile și obiectivele stabilite, i.e. este managementul viitorului să asigure funcționarea pe termen lung și eficientă a întreprinderii și a unităților sale structurale.

Sarcinile principale ale controlului sunt identificarea problemelor și ajustarea activităților unei întreprinderi pentru a preveni o criză, control și reglementare, precum și suport informațional al procesului de planificare.

Controlul strategic este conceput pentru a ajuta managerii să ia decizii cu privire la modul în care să utilizeze eficient beneficiile întreprinderii și să creeze un nou potențial pentru succesul viitor.

Sarcina principală a controlului actual este de a ajuta managerii în luarea deciziilor pentru atingerea obiectivelor planificate, care sunt cel mai adesea exprimate sub formă de valori cantitative ale nivelurilor de profitabilitate, lichiditate și profit. Controlul actual este axat pe rezultate pe termen scurt. Metodele de control al implementării deciziilor în cadrul controlului curent includ analiza ABC, analiza volumului comenzilor, analiza valorilor la pragul de rentabilitate, o metodă de calculare a sumelor de acoperire, analiza blocajelor, analiza abaterilor , etc.

Ieșire:

Concluzie

Luarea deciziilor corecte este un domeniu al managementului art. Abilitatea și priceperea de a face acest lucru se dezvoltă odată cu experiența dobândită de lider de-a lungul vieții. Combinația dintre primul și al doilea, cunoștințele și aptitudinile alcătuiesc competența oricărui manager și, în funcție de nivelul de competență atins, vorbesc despre eficacitatea muncii managerului.

Considerând procesul decizional ca o succesiune a două etape interdependente, dar în același timp independente - elaborarea unei soluții și implementarea acesteia - este necesar să se constate, în conformitate cu aceasta, două modificări ale deciziei de management: teoretic găsite și implementate practic. În raport cu primul, ar trebui aplicat conceptul de „calitate”, iar celui de-al doilea - eficiență. Astfel, calitatea unei decizii manageriale este posibilă şi necesară a fi evaluată chiar în stadiul adoptării acesteia, fără a aştepta ca rezultatul efectiv să fie obţinut, folosind pentru aceasta un set de caracteristici care exprimă cerinţele de bază pentru o decizie. Cu alte cuvinte, calitatea unei decizii manageriale este gradul în care parametrii alternativei alese de decizie corespund unui anumit sistem de caracteristici, care îi satisface dezvoltatorii și consumatorii și asigură posibilitatea implementării efective.

Controlul deciziilor manageriale este una dintre principalele funcții ale managementului, care este de a asigura realizarea scopurilor stabilite de organizație, implementarea deciziilor manageriale adoptate. Cu ajutorul controlului, conducerea organizației determină corectitudinea deciziilor sale și determină necesitatea corectării acestora.

Controlul este un element fundamental al procesului de management. Nici planificarea, nici crearea de structuri organizatorice, nici motivația nu pot fi considerate complet izolate de control. Într-adevăr, de fapt, toate sunt parte integrantă a sistemului de control general dintr-o organizație dată. Toate tipurile de control sunt similare prin aceea că au același scop: să contribuie la asigurarea faptului că rezultatele efective obținute sunt cât mai apropiate de cele cerute. Ele diferă doar în momentul implementării.

Orice control care costă mai mult decât dă atingerea obiectivelor nu îmbunătățește controlul asupra situației, ci orientează munca pe o cale greșită, ceea ce poate fi numit un alt sinonim pentru pierderea controlului.

Pentru a implementa eficient deciziile de management și pentru a obține rezultate planificate, managerul trebuie să monitorizeze implementarea deciziilor. În aceste condiții, este necesară o metodologie complexă și un set de instrumente bazat pe aceasta, care să permită predeterminarea unui succes stabil în prezent și în viitor. Controlling-ul acționează ca un astfel de instrument, care este conceput pentru a ajuta managerii în dezvoltarea, adoptarea și implementarea deciziilor de management.

Bibliografie

1. Amstrong M. Fundamentele managementului. Rostov n/a.: Phoenix, 2008.

2. Analiza si justificarea deciziilor de afaceri. Moscova: Finanțe și Statistică, 2004.

3. Braddrick W. Managementul într-o organizație - M .: INFRA-M, 2004.

4. Golubkov, E.P. Tehnologia de luare a deciziilor de management: manual / E.P. Golubkov. - M.: Afaceri și servicii, 2005.

5. Ivanov A.I., Malyavina A.V. Elaborarea deciziilor de management: Manual. M .: IIK „Kalita”, 2005.

6. Ilyin NP, Lukmapova IG și alții Management de proiect / Ed. V.D.Shapiro. - SPb.: TwoTri, 2004.

7. Kardanskaya N.L. Luarea deciziilor de management: manual. pentru universitati. M .: UNITI-DATA, 2005.

8. Lebedeva O.T., Kankovskaya A.R. Fundamentele managementului: manual. indemnizatie. SPb: MiM, 2004.

9. Levin, S.Sh. Deciziile managementului: atelier / S.Sh. Levin, R. Yu. Turchaeva. - M.: Infra-M, 2007.

10. Litvak B.G. Deciziile de management. M .: TANDEM „Ekmos”, 2005.

11. Makarov S.F. Manager la serviciu. - M .: FINPRESS, 2005.

12. Matveev L.A. Sisteme suport de decizie: Manual. indemnizatie. SPb: Special. lit., 2005.

13. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. - M., 2006.

14. Remennikov V.V. Dezvoltarea unei soluții de management: Manual. manual pentru universități. M .: UNITATEA-DANA, 2006.

15. Smirnov E.A. Elaborarea deciziilor de management: Manual. pentru universitati. M .: UNITATEA-DANA, 2005.

Amstrong M. Fundamentele managementului. Rostov n/a.: Phoenix, 2008

Necesitatea monitorizării implementării deciziilor luate este destul de evidentă. Practica de afaceri arată că deseori soluțiile bine dezvoltate nu sunt îndeplinite din cauza lipsei unui sistem de control bine stabilit. Liderul este obligat să reacționeze la situație la primirea unui semnal alarmant, când soarta deciziei este deja într-un punct critic. Problema poate fi evaluată pe baza unor criterii care nu reflectă starea reală a lucrurilor. Motivele abaterilor în implementarea deciziilor pot fi atitudinea iresponsabilă a interpreților, apariția unor circumstanțe noi care nu au putut fi luate în considerare în etapa de elaborare a unei soluții, dar sunt necesare în etapa finală a implementării acesteia.

Controlul corect organizat orientează echipa spre munca de înaltă calitate, motivează munca, face posibilă identificarea rezervelor, îmbunătățirea sistemului actual de luare a deciziilor și contribuie la creșterea eficienței managementului și a activităților întreprinderii în ansamblu.

CONTROLUL este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele.

Procesul de control este activitatea subiecților controlului care vizează punerea în aplicare a deciziilor luate prin implementarea unor sarcini, principii, metode, utilizarea mijloacelor tehnice și a tehnologiei de control.

Procesul de control este caracterizat de trei componente: de fond (ce se realizează în procesul de control), organizatoric (de cine și în ce secvență este realizat), tehnologic (cum se realizează).

Scopul controlului este asigurarea unității de decizie și implementare, prevenirea eventualelor erori și neajunsuri, identificarea în timp util a abaterilor de la programul, sarcinile și termenele stabilite.

Controlul executării deciziilor este etapa finală de elaborare și implementare a deciziilor. Necesitatea ei este suficient de evidentă. Acest lucru este confirmat de faptul că adesea nici soluțiile bine dezvoltate nu sunt implementate din cauza lipsei unui sistem de control stabilit în mod fiabil. Controlul corect organizat orientează echipa spre munca de înaltă calitate, motivează munca, face posibilă găsirea de rezerve și contribuie la creșterea eficienței managementului și a activităților organizației în ansamblu.

Scopul principal al controlului este detectarea în timp util a posibilelor abateri de la programul specificat pentru implementarea deciziei, precum și adoptarea promptă a măsurilor pentru eliminarea acestora. Cu alte cuvinte, sarcina principală a controlului este să identifice și să prezică în timp util abaterile așteptate de la un anumit program pentru implementarea deciziilor manageriale. Cu ajutorul controlului nu se relevă doar abateri de la sarcinile formulate în decizii, ci se determină și motivele acestora.

Funcția de feedback informează organul de conducere cu privire la progresele înregistrate în implementarea deciziilor luate.

Diagnosticarea este funcția principală de control principală. Oricine verifică, indiferent de sarcinile stabilite, în orice caz, trebuie să vă imaginați clar adevărata stare a lucrurilor, de exemplu. să facă un „diagnostic” pe baza analizei stării de fapt asupra punerii în aplicare a deciziei.

Funcția de orientare a controlului se manifestă prin faptul că acele probleme care sunt mai des controlate de organul de conducere, parcă de la sine, capătă o semnificație deosebită în mintea executanților, își îndreaptă eforturile în primul rând către obiectul unei atenții sporite a cap. Problemele care se încadrează în afara câmpului vizual al controlului sunt greu de rezolvat de către executanți. Funcția de orientare, așadar, are ca scop indicarea acelor sarcini care în momentul de față merită cea mai mare atenție.

Funcția de stimulare are ca scop implicarea tuturor resurselor de care dispune organizația în procesul de implementare a deciziilor și de valorificare a activităților personalului.

Funcția corectivă este asociată cu acele perfecționări care se fac deciziilor bazate pe materiale de control.

Funcția de diseminare a celor mai bune practici se datorează faptului că în timpul controlului este posibilă nu numai verificarea, ci și recomandarea unor metode de lucru mai raționale, i.e. pentru a distribui moduri performante de a face munca.

Funcția pedagogică se manifestă prin faptul că organizarea abil a controlului asupra executării deciziilor determină individul (echipa) să întreprindă acțiunile necesare.

Funcția de aplicare a legii este implementată prin respectarea și protejarea normelor de drept și măsurilor de siguranță existente de către organul de conducere în procesul de implementare a deciziilor.

Controlul este împărțit în preliminar, curent și final.

Se efectuează un control preliminar înainte de începerea lucrărilor pentru a stabili dacă obiectivele sunt corect formulate și sunt determinate caracteristicile calitative, cantitative și structurale ale versiunii optime a deciziei. În special, controlul preliminar în domeniul resurselor de muncă se realizează printr-o analiză atentă a acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor specifice. Controlul preliminar al resurselor materiale se realizează prin elaborarea de standarde pentru nivelurile minime de calitate permise și efectuarea de verificări fizice privind conformitatea materialelor primite cu cerințele specificate. Cel mai important mijloc de control preliminar al resurselor financiare este bugetul, care permite băncii să-și facă o idee despre furnizarea soluției cu fondurile necesare.

Controlul preliminar vizează trei domenii cheie: resurse umane, materiale și financiare. În domeniul resurselor umane, controlul se realizează prin analizarea conformității cunoștințelor și aptitudinilor de afaceri și profesionale cu nivelul care este necesar managerilor (specialiștilor) băncilor comerciale și sucursalelor pentru organizarea și desfășurarea competentă a activității bancare. Principalul mijloc de implementare a controlului preliminar este implementarea anumitor reguli, proceduri și linii de comportament. Deoarece regulile și comportamentele sunt concepute pentru a se asigura că planurile sunt îndeplinite, aderarea la acestea este o modalitate de a ne asigura că munca progresează într-o direcție dată.

Controlul curent este necesar pentru evaluarea curentă a activităților unei instituții de credit. Se efectuează direct în timpul executării lucrărilor de către organizație în conformitate cu decizia; pe baza măsurării performanţei efective a organizaţiei. Verificarea regulată a activității subordonaților, discutarea problemelor emergente și a propunerilor de îmbunătățire a activității va elimina abaterile de la planurile și instrucțiunile planificate. Dacă se lasă să se dezvolte aceste abateri, ele se pot transforma în dificultăți serioase pentru întreaga bancă. Controlul curent nu se realizează literalmente simultan cu execuția lucrării în sine. Mai degrabă, se bazează pe măsurarea rezultatelor efective obținute în urma desfășurării lucrărilor care vizează atingerea scopurilor dorite. Pentru a efectua monitorizarea în acest fel, aparatul de control are nevoie de feedback. Instrumentul principal pentru acest tip de control este feedback-ul, care vă permite să identificați în timp util abaterile emergente în procesul de implementare a deciziilor și să luați măsuri corective.

Controlul final urmărește în primul rând prevenirea erorilor viitoare. Monitorizarea continuă utilizează feedback-ul din activitatea în sine pentru a atinge obiectivele dorite și pentru a rezolva problemele emergente înainte de a deveni prea costisitoare. Ca parte a verificării finale, feedback-ul este utilizat după finalizarea lucrării. Fie imediat după finalizarea activității monitorizate, fie după o perioadă de timp predeterminată, rezultatele efective obținute sunt comparate cu cele solicitate. Deși monitorizarea finală este prea târziu pentru a reacționa la problemele pe măsură ce apar, ea are totuși două funcții importante. Una dintre ele este că controlul final oferă conducerii organizației informațiile necesare pentru planificare în cazul în care se presupune că vor fi efectuate lucrări similare în viitor. Comparând rezultatele reale și cele cerute, managementul este mai capabil să evalueze cât de realiste au fost planurile sale. De asemenea, această procedură vă permite să obțineți informații despre problemele apărute și să formulați noi planuri pentru a evita aceste probleme pe viitor. A doua funcție a controlului final este de a promova motivația. Motivarea se realizează în funcție de rezultatele controlului final. Procesul de control cuprinde patru etape: elaborarea standardelor, criteriilor și normelor de activitate; colectarea de date privind starea reală a lucrurilor; compararea și evaluarea rezultatelor primite și așteptate ale executării deciziilor; dezvoltarea si implementarea actiunilor corective.

Standardele sunt obiective specifice, al căror grad de realizare poate fi măsurat. Pentru fiecare dintre ele, ar trebui stabilit un interval de timp pentru implementare și criterii pentru a evalua gradul de realizare a acestora în îndeplinirea muncii. Doar indicatorii și normele cantitative clare ne permit să comparăm rezultatele specifice ale muncii cu cele planificate. Lipsa capacității de a măsura rezultatul unei decizii luate anterior și al muncii efectuate face imposibilă efectuarea controlului.

Colectarea datelor privind executarea efectivă a deciziilor vă permite să determinați modul în care sunt îndeplinite standardele, criteriile și normele de activitate. Cea mai bună formă de colectare a informațiilor este utilizarea mijloacelor tehnice moderne care vă permit să primiți date fiabile, complete și în timp util cu privire la starea de fapt în organizație. Compararea și evaluarea rezultatelor reale și așteptate este posibilă numai pe baza unor informații exacte și suficiente. Dacă abaterile depășesc rata admisă, atunci sunt necesare acțiuni corective. Motivele ajustărilor pot fi și: greșelile făcute în elaborarea soluțiilor; schimbări care au avut loc sub influența factorilor externi și interni; apariția unor oportunități suplimentare de îmbunătățire a eficienței soluțiilor.

Forme de control: supraveghere; revizuire; examinare; examinarea actelor normative - juridice și a altor documente. Examinarea actelor juridice normative este o formă de control prealabil, permițând în cel mai timpuriu stadiu posibil prevenirea posibilității apariției unor consecințe negative ale acestor acte. Revizuire. Scop: studierea, cu tehnici speciale ale documentelor efective de control, a eficienței economice a activităților financiare și economice, a legalității, fiabilității și oportunității operațiunilor financiare și economice. Auditul acoperă toate aspectele obiectului controlului. Verificarea se efectuează pe o anumită gamă de probleme sau prin familiarizarea cu anumite etape de activitate. Supravegherea este efectuată de autoritățile de reglementare pentru entitățile comerciale pentru respectarea standardelor și regulilor.

La organizarea controlului, este necesar să se țină cont de următoarele:

îndeplinirea funcțiilor de control ar trebui să fie încredințată unor persoane suficient de competente în problemele supuse controlului pentru a evalua cauzele și consecințele eventualelor abateri, propuneri de eliminare,

angajații care exercită controlul nu ar trebui să fie asociați cu interese materiale comune cu subdiviziunile aflate sub control pentru a asigura obiectivitatea și integritatea evaluărilor.

Până acum, nu fiecare bancă are un sistem clar de control în fermă. Între timp, trebuie să ofere condiții organizatorice, tehnice și economice care să garanteze integritatea controlului. În același timp, controlul ar trebui să fie sistematic, masiv, vocal, să includă diverse forme și metode de autocontrol.

La monitorizarea executării deciziilor, este oportun să se respecte principii precum:

Interpretarea fără ambiguitate a standardelor, criteriilor și normelor de activitate;

Comunicare bidirecțională cu artiștii interpreți;

Lipsa controlului excesiv;

Stabilirea standardelor, criteriilor și normelor de comportament realizabile;

Remunerarea pentru atingerea standardelor, criteriilor și normelor de activitate stabilite.

Controlul asupra executării deciziilor este etapa finală (finală) a ciclului de management. Este nevoie de un formular de feedback prin care puteți obține informații despre implementarea deciziei și atingerea obiectivelor organizației.

Scopul principal al controlului este detectarea la timp a posibilelor abateri de la programul specificat pentru implementarea deciziei, precum și adoptarea la timp a măsurilor de eliminare a acestora. În procesul de control, obiectivele inițiale ale organizației pot fi modificate, rafinate și schimbate, ținând cont de informațiile suplimentare primite cu privire la implementarea deciziilor luate. În consecință, sarcina principală a controlului este să identifice și să prezică în timp util abaterile așteptate de la un program dat pentru implementarea deciziilor de management.

Cu ajutorul controlului, abaterile de la sarcinile formulate în decizii nu sunt doar relevate, ci se determină și motivele acestor abateri. Există și alte funcții de control asupra punerii în aplicare a deciziilor adoptate.

Diagnostic. Funcția principală, principală a controlului este aceea că indiferent cine verifică ce, indiferent de sarcinile stabilite, în orice caz, trebuie mai întâi să vă imaginați în mod clar adevărata stare a lucrurilor, de exemplu. a diagnostica.

Feedback-ul în monitorizarea implementării sarcinilor atribuite îi permite managerului să nu renunțe la frâiele managementului, îi oferă posibilitatea de a influența cursul muncii.

Funcția de orientare a controlului se manifestă prin faptul că acele probleme care sunt cel mai adesea controlate de șef capătă o semnificație deosebită în mintea interpreților, îndreptându-și eforturile în primul rând către obiectul atenției sporite a șefului. Problemele care ies din câmpul vizual al managerului nu sunt adesea rezolvate de subalterni.

Dacă funcția de orientare a controlului cu conducere pricepută permite managerului să țină munca la vedere, atunci funcția de stimulare vizează implementarea și implicarea tuturor rezervelor neutilizate în procesul muncii.

Funcția corectivă este asociată cu acele perfecționări care se fac deciziilor bazate pe materiale de control. Aici se dezvoltă o situație psihologică dificilă: managerul crede că verifică munca subordonatului, de fapt, acesta din urmă a testat deja eficacitatea deciziei managerului în practică. Cu alte cuvinte, se poate spune că controlul a avut deja loc, și după cel mai de încredere criteriu - conform respectării deciziei luate cu practica.

Funcția pedagogică. Controlul, dacă este construit cu pricepere, încurajează performanții să lucreze conștiincios.

În practica conducerii unei organizații, sunt utilizate trei tipuri principale de control:
preliminar - precede adoptarea deciziei definitive. Scopul său este de a oferi o justificare mai profundă pentru decizia luată;
curent - cu ajutorul acestuia se fac ajustări ale procesului de executare a deciziilor luate;
ulterior – servește la verificarea eficienței luării deciziilor.

Astfel, controlul este o necesitate obiectivă, întrucât nici cele mai optime planuri nu pot fi implementate dacă nu sunt comunicate executanților și nu se stabilește un control obiectiv și constant pentru implementarea lor.

Controlul este una dintre principalele functii ale managementului, care este procesul de asigurare a realizarii obiectivelor stabilite de organizatie, implementarea deciziilor de management.

Cu ajutorul controlului, conducerea organizației determină corectitudinea deciziilor sale și determină necesitatea corectării acestora.

Procesul de control este, pe de o parte, procesul de stabilire a standardelor, măsurarea rezultatelor efective obţinute şi abaterea acestora de la standardele stabilite; pe de altă parte, procesul de urmărire a progresului implementării deciziilor de management adoptate și de evaluare a rezultatelor obținute în cursul implementării acestora.

Rezultatele controlului servesc drept bază pentru ca liderii organizației să corecteze deciziile luate mai devreme, dacă abaterile în cursul punerii în aplicare a deciziilor luate anterior sunt semnificative.

Principalul motiv pentru necesitatea controlului este incertitudinea, care este un element integral al viitorului și inerent oricărei decizii de management, a cărei implementare este planificată pentru viitor.

Între evoluția prevăzută a situației la luarea unei decizii manageriale și evoluția efectivă a situației de luare a deciziei, există întotdeauna inevitabil un oarecare „decalaj”, unele abateri, întrucât decizia se ia pe baza uneia sau a alteia viziuni asupra situației, unul sau altul model al situației, care este întotdeauna incomplet.

Cât de reuşit este modelul şi cât de eficient este luată decizia de management depinde de profesionalismul decidentului.

Prin urmare, la exercitarea controlului se evaluează și se măsoară atât progresul implementării deciziilor luate de organizație, cât și conformitatea deciziilor luate anterior cu evoluția implementată a situației decizionale.

În plus, nu trebuie să uităm că executanții deciziilor luate sunt oameni, nu mașini, iar abaterile sunt posibile în cursul punerii în aplicare a deciziilor luate, și din acest motiv, de exemplu, interacțiunea muncii între diferitele departamente din cadrul organizarea poate fi ineficientă, sarcina nu este înțeleasă suficient de corect și, în sfârșit, executantul se poate îmbolnăvi, poate fi ademenit de un concurent etc.

Lipsa unui sistem de control fiabil și, în consecință, a feedback-ului eficient poate duce o organizație într-o situație de criză. Lipsa feedback-ului eficient a cauzat prăbușirea multor organizații, mari și mici.

Dacă o decizie luată mai devreme s-a dovedit a fi insuficient de eficientă sau eronată, atunci este un sistem de control bine uns, care poate permite stabilirea în timp util a acestuia și poate face ajustări la acțiunile organizației.

Un sistem de control care funcționează bine detectează problemele în timp util.

Acest lucru este valabil și pentru deciziile care conțin un element de risc. În același mod, sistemul de control este cel care face posibilă identificarea acelor aspecte pozitive și puncte forte care au fost identificate în organizație în implementarea activităților sale.

Orice funcție de management poate funcționa eficient doar dacă există un sistem de control eficient.

Funcția de control este cuprinzătoare. Nu este doar autoritatea unui controlor special desemnat. Funcția de control ar trebui să fie îndeplinită de orice manager.

Controlul este împărțit în preliminar, curent și final.

Preliminar controlul se efectuează înainte de începerea lucrărilor. În această etapă, regulile, procedurile și comportamentul sunt monitorizate pentru a se asigura că munca progresează în direcția corectă. Aici, de regulă, resursele umane, materiale și financiare sunt controlate.

Controlul informațiilor care intră și ies din organizație este o sarcină de management independentă pe care niciun manager nu are dreptul să o neglijeze.

Actual controlul se realizează direct în timpul executării lucrărilor de către organizație în conformitate cu deciziile luate. De regulă, este efectuat de supervizorul imediat și se bazează pe măsurarea rezultatelor efective ale muncii efectuate.

Instrumentul principal pentru organizarea controlului este feedback-ul. Vă permite să stabiliți abaterile conturate în cursul muncii și să luați decizii corective.

Final controlul este obligatoriu după terminarea lucrărilor. Dacă în procesul de control final nu există posibilitatea de a influența direct progresul lucrării, atunci rezultatele controlului pot fi luate în considerare la efectuarea lucrărilor ulterioare.

O altă funcție importantă a controlului final este considerată a fi rolul său decisiv în implementarea funcției de motivare. Motivarea se realizează în funcție de rezultatele controlului.

Componentele cheie ale procesului de control includ dezvoltarea standardelor și criteriilor, compararea rezultatelor reale cu acestea și acțiunile corective.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://allbest.ru

Monitorizarea implementarii deciziilor de management

Introducere

Luarea deciziilor este o parte importantă a oricărei activități de management. Eficacitatea managementului se datorează în mare măsură calității unor astfel de decizii. Adopție efectivă deciziile sunt necesare pentru îndeplinirea funcţiilor manageriale.

O decizie managerială este o acțiune creativă, volitivă a subiectului managementului, bazată pe cunoașterea legilor obiective de funcționare a unui sistem controlat și pe analiza informațiilor despre funcționarea acestuia, care constă în alegerea unui scop, program și metode ale activităților echipei de rezolva o problemă sau schimbă un scop.

Controlul este una dintre funcțiile managementului. Conținutul controlului este determinarea valorilor reale și compararea acestora cu valorile țintă. Dacă se constată discrepanțe între valorile reale și cele specificate, se efectuează o analiză a cauzelor acestora. Pe baza rezultatelor analizei, este necesar să se ia măsuri de corectare a situației actuale, de a trage la răspundere și de a identifica lecții pentru deciziile viitoare și implementarea acestora.

Controlul este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele.

Procesul de control este necesar în organizație, deoarece:

Amenințările și așteptările pentru mediu sunt incerte și foarte variabile în funcție de situație.

Controlul normativ este necesar pentru a preveni situațiile de criză pentru a identifica problema din timp și a ajusta activitățile organizației înainte ca acestea să se transforme în criză.

Este necesar să se compare în mod regulat rezultatele obținute cu cele planificate pentru a susține tot ceea ce are succes în activitățile organizației.

Este necesar să se asigure amploarea controlului, adică fiecare manager la nivelul său ar trebui să participe la acesta.

Controlul este dublu. Pe de o parte, este procesul de stabilire a standardelor, măsurarea rezultatelor efective obținute și a abaterilor acestora de la standardele stabilite. Pe de altă parte, este procesul de urmărire a progresului și de evaluare a rezultatelor obținute în procesul de implementare a deciziilor de management adoptate.

Motivul principal al necesității controlului în activitățile de management este unul sau altul grad de incertitudine în orice decizie de management. O decizie managerială este luată într-un moment foarte specific de timp, care corespunde unor informații specifice, condițiilor externe și interne. Soluția este implementată pe o perioadă de timp mai mult sau mai puțin lungă, timp în care există Informații suplimentare, toate condițiile de punere în aplicare a deciziei adoptate suferă o modificare.

Subiectul controlului poate fi nu numai munca prestată la întreprindere, organizație sau instituție, ci și munca managerului și rezultatele acesteia. Informațiile obținute în timpul monitorizării determină atât măsurile curente de management, cât și activitățile ulterioare pentru planificarea și implementarea proiectelor. În plus, prezența controlului ca funcție de conducere determină în prealabil performanța, într-o măsură sau alta, a tuturor scopurilor activității. Indiferent de modul în care sunt stabilite valorile țintă - prin planificare sau prin improvizație - renunțarea la control împiedică apariția rezultatelor dorite ale deciziei de management, astfel încât greșelile să fie atrase factorilor de decizie, iar procesele viitoare să fie mai bune. organizat.

Trebuie avut în vedere că controlul nu este un scop în sine, ci proces economic, a căror admisibilitate, rentabilitate și organizare oportună ar trebui evaluate în raport cu obiectivele și restricțiile de afaceri.

Obiectul cercetării în cadrul lucrării de curs este procesul de implementare a deciziilor de management. Subiectul este controlul implementării deciziilor de management.

Scopul cursului este de a analiza procesul de monitorizare a implementării deciziilor de management.

Ţintă termen de hârtie definește principalele sarcini:

1. Determinarea esenței, semnificației și funcțiilor controlului în management.

2. Luarea în considerare a clasificării controlului asupra implementării deciziilor de management.

3. Analiza procesului de monitorizare a implementării deciziilor de management.

Lucrarea va lua în considerare concepte precum deciziile de management, monitorizarea implementării deciziilor de management. Sunt prezentate clasificarea tipurilor de control asupra implementării deciziilor de management, metode de control.

1. Deciziile managementului

decizia managementului controlului

1.1 Deciziile de management: concept și esență

Activitățile oricărui manager sunt asociate cu implementarea funcțiilor de management, inclusiv planificarea, organizarea, coordonarea și controlul oricăror procese. Această activitate se desfășoară sub formă de comandă, conversație de afaceri, instrucțiuni etc. Auzim adesea că directorul a luat o decizie, șeful magazinului a semnat comanda, adunarea acționarilor a aprobat planul de dezvoltare al companiei, Duma de Stat RF a elaborat și adoptat o lege etc. În termeni generali, aceste activități sunt legate de soluții. Soluțiile sunt dezvoltate de specialiști, iar cei care evaluează aceste soluții sunt numiți experți. Un rol important în dezvoltarea și implementarea aspectelor individuale ale soluțiilor îl au consultanții care sunt invitați permanent sau temporar în organizație de la firme de consultanță sau companii lider. Cei care sunt împuterniciți să ia decizii sau să le implementeze sunt numiți subiecți de decizie. Aceștia pot fi persoane fizice (cetățeni persoane fizice) sau reprezentanți ai persoanelor juridice (funcționari: director, economist șef etc.).

O decizie este rezultatul activității mentale a unei persoane, care duce la o concluzie sau la acțiunile necesare, de exemplu, inacțiunea completă, desfășurarea unei acțiuni sau alegerea unei acțiuni dintr-un set de alternative și implementarea acesteia.

Soluția poate avea ca scop obținerea de rezultate unice, crearea de procese care rulează constant, menținerea proceselor în derulare, oprirea oricărei activități. Proiectarea și implementarea soluțiilor este influențată de mulți factori, inclusiv calitati personale o persoană, relațiile din familia sa, religia etc.

Fiecare persoană ia zilnic decizii de altă natură și o face în majoritatea cazurilor fără prea multă pregătire la nivel de bun simț („Am vrut să fac ce era mai bine”). În cazuri simple, rezultatele sunt mai susceptibile de a îndeplini așteptările, iar în cazurile complexe, este posibil să nu atingă obiectivele soluției. Acest lucru este valabil mai ales pentru dezvoltarea și implementarea de soluții în organizații, a căror formare și dezvoltare are loc în contextul în schimbare constantă a parametrilor externi și externi. mediu intern... De exemplu, introducerea de noi standarde tehnice, de mediu și de siguranță, creșterea concurenței și criza energetică, creșterea conflictelor între administrație și sindicate. Aceste schimbări au loc în mod constant, prin urmare, este necesară reglementarea operațională a activităților organizației de către șef.

Reglementarea se realizează prin dezvoltarea și implementarea unei varietăți de soluții, a căror calitate și eficiență depind de eficacitatea organizației. Principalul tip de soluție este o soluție de management realizată de managerii de linie și funcționali.

O decizie managerială este rezultatul muncii creative colective, poartă întotdeauna un caracter social, social; chiar și atunci când liderul elaborează singur soluții, inteligența colectivă influențează implicit acest proces. Lucrarea privind elaborarea deciziilor de management ar trebui să fie foarte profesionistă, utilizând evoluțiile teoretice și metodologice ale oamenilor de știință autohtoni și străini, precum și experiența practică acumulată și sistematizată.

Definiția de mai sus a unei decizii manageriale este suficient de corectă pentru o înțelegere inițială a esenței și conținutului unei decizii manageriale. Cu toate acestea, nu orice soluție dezvoltată și implementată de un manager este managerială. Deci, deciziile legate de latura tehnică a activităților companiei, de exemplu, deciziile care vizează însumarea rezultatelor activităților sale sau pregătirea documentației, nu sunt manageriale. Să dăm o definiție mai precisă a termenului „decizie de conducere”.

O decizie managerială este o decizie luată în sistem socialși vizează:

Planificare strategica;

Managementul activitatilor administrative;

Managementul resurselor umane;

Managementul activităților de producție și servicii;

Formarea sistemului de management al companiei (metodologie, structura, proces, mecanism);

Consultanță in management;

Comunicarea cu mediul extern.

Un exemplu de soluție de management în domeniu planificare strategica este Constitutia tarii.

O decizie managerială este o acțiune creativă, volitivă a subiectului managementului, bazată pe cunoașterea legilor obiective de funcționare a unui sistem controlat și pe analiza informațiilor despre funcționarea acestuia, care constă în alegerea unui scop, program și metode ale activităților echipei de rezolva o problemă sau schimbă un scop. Decizia de management constituie baza procesului de management. A gestiona înseamnă a decide. Termenul „decizie managerială” este folosit în două accepțiuni principale: ca proces și ca fenomen. Ca proces, o decizie de management este o căutare, grupare și analiză a informațiilor necesare, elaborarea, aprobarea și implementarea unei decizii de management. Ca fenomen, o decizie de management este un plan de acțiune, decret, ordin oral sau scris etc.

O decizie managerială poate fi reprezentată de un set de decizii mai mici, inclusiv cele manageriale, tehnice și biologice. Fiecare dintre ele trebuie să contribuie la rezolvarea problemei comune. Așadar, de la inițiatorul unei decizii generale de management sunt necesare bune cunoștințe în domenii tehnice, și eventual în cele biologice.

Cel mai rău lucru la management nu este o decizie proastă, ci lipsa unei decizii. Se crede că suma deciziilor de management implementate caracterizează experienţa managerială a managerului.

Fiecare decizie de management afectează interesele economice, organizaționale, sociale, juridice și tehnologice ale companiei. Prin urmare, criteriile de alegere a celei mai bune soluții de management ar trebui să includă pe acelea care reflectă acest set de interese ale companiei.

Esența economică a unei decizii manageriale se manifestă în faptul că elaborarea și implementarea oricărei decizii manageriale necesită costuri financiare, materiale și de altă natură. Prin urmare, fiecare decizie de management are valoare reală. Implementarea unei decizii eficiente de conducere ar trebui să aducă companiei venituri directe sau indirecte, iar o decizie eronată sau o decizie greșit înțeleasă de subordonați duce la pierderi și uneori la încetarea activităților companiei. Deci, dacă managerul decide să concedieze un angajat neglijent, atunci acesta din urmă poate suferi foarte mult, iar dacă nu concediezi și nu iei alte măsuri de influență, atunci întreaga organizație poate avea de suferit.

Esența organizatorică a deciziei de management este că personalul companiei este implicat în această muncă. Pentru munca eficienta este necesar să se formeze o echipă eficientă, să elaboreze instrucțiuni și reglementări, să se împuternicească angajații, drepturi, îndatoriri și responsabilități, să se stabilească un sistem de control, să se aloce resursele necesare, inclusiv informații, să se pună la dispoziție angajaților echipamentele și tehnologia necesară, să își coordoneze constant activitatea. Aceasta este o parte foarte esențială a întregii decizii de management.

Esența socială a deciziilor manageriale constă în mecanismul managementului personalului, care include pârghii de influență asupra unei persoane pentru a-și coordona activitățile în echipă. Aceste pârghii includ nevoile și interesele unei persoane, motive și stimulente, atitudini și valori, frici și anxietăți. Esenţa socială a unei decizii manageriale se manifestă, în primul rând, în scopul unei decizii manageriale. Obiectivele deciziilor de management ar trebui să se concentreze în primul rând pe crearea unui mediu uman confortabil, pe dezvoltarea integrală a individului. Uneori, esența socială a unei decizii manageriale este înlocuită cu una tehnocratică, în care scopul principal al unei decizii manageriale este atingerea caracteristicilor specificate ale dispozitivelor tehnice.

1.2 Clasificarea deciziilor de management

Clasificarea deciziilor manageriale este necesară pentru a determina abordări generale și specifice specifice ale dezvoltării, implementării și evaluării acestora, ceea ce face posibilă îmbunătățirea calității, eficienței și continuității acestora. Soluțiile pot fi clasificate în funcție de diferite criterii de clasificare. Principalele probleme care apar în procesul decizional (sursa problemei, cine, cum, ce, în ce condiții, pentru cine se ia decizia, forma de prezentare și transmitere a deciziei, consecințele acesteia) predetermina principalele caracteristici de clasificare a deciziilor de management.

Există multe clasificări ale deciziilor de management și este necesar să o alegeți pe cea care se potrivește acestei probleme specifice de management.

1. După durata acțiunii:

Operațional;

Tactic;

Strategic.

2. După numărul de alternative:

Soluție binară (există două alternative la acțiune - „da” sau „nu”);

Alternativă mică (se ia în considerare un set mic de alternative);

Alternative multiple (există un număr foarte mare, dar finit de alternative);

Continuu (alegerea se face dintr-un număr infinit de stări de cantități controlate în continuă schimbare).

3. Pentru subiectul care ia decizia:

Individual;

Grup.

4. După sfera de aplicare (tehnică, economică, socială, politică etc.).

5.După gradul de incertitudine (completitudinea informațiilor):

Deciziile in conditii de certitudine;

Deciziile in conditii de risc (certitudine probabilistica);

Deciziile în fața incertitudinii.

6. După gradul de complexitate al pregătirii deciziilor de management:

Standard sau programabil;

Non-standard sau neprogramabil.

7. După gradul de unicitate:

Inovativ (inovator, creativ, original) este atunci când este necesară acțiunea, dar nu există alternative viabile și trebuie dezvoltată pentru prima dată;

Rutină.

8. Cu privire la abordarea luării deciziilor:

Intuitiv;

Pe baza judecății;

Bazat pe raționalitate.

9. Sub formă de reflecție (plan, program, ordine, instrucție).

10. După tipul de personalitate al decidentului:

Cele riscante se deosebesc de cele impulsive prin aceea că autorii lor nu au nevoie să-și fundamenteze temeinic ipotezele și, dacă au încredere în ei înșiși, pot să nu se teamă de niciun pericol;

Inerte – sunt rezultatul unei căutări atente. În ele, spre deosebire de cele impulsive, acțiunile de control și clarificare prevalează asupra generării de idei, prin urmare în astfel de decizii este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea, inovația;

Prudent - caracterizat printr-o evaluare amănunțită a tuturor opțiunilor de către manager, o abordare supercritică a afacerii. Ele se disting, într-o măsură și mai mică decât inertă, prin noutate și originalitate;

Echilibrat - acceptă manageri care sunt atenți și critici la acțiunile lor, ipotezele și testarea lor.

11. După gradul de realizare a scopurilor:

Acceptabil (acceptabil) - o soluție care îndeplinește constrângerile: de resurse, juridice, morale și etice;

Optimal (cel mai bun) - dacă soluția oferă un extremum (maxim sau minim) al criteriului selectat pentru o situație dată;

Eficient - caracterizat prin gradul de realizare a obiectivelor in raport cu costul realizarii acestora.

Soluția este cu atât mai eficientă, cu atât este mai mare gradul de realizare a obiectivelor și costul implementării acestora este mai mic.

Fatkhutdinov R.A. propune clasificarea deciziilor managementului pe următoarele motive:

Etapă ciclu de viață produs (marketing, R&D);

Subsistemul sistemului de management (țintă, funcțional);

Domeniul de acțiune (tehnic, economic, politic);

Scop (comercial, necomercial);

rang de conducere (sus, mijloc, jos);

Scara (complex, privat);

Organizarea dezvoltării (personală și colectivă, individuală și de grup);

Durata acțiunii (strategică, tactică, operațională);

Obiect de impact (extern și intern);

Metode de formalizare (text, grafic, matematic);

Repetabilitate (o singură dată și recurentă);

Forme de reflecție (plan, program, ordine, instrucție);

Complexitate (standard și non-standard);

Modul de transmitere (verbal, scris, electronic).

1.3 Procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management.

Luarea deciziilor este denumită în mod obișnuit proces. Acest lucru se întâmplă, în primul rând, deoarece aproape fiecare decizie de management determină un număr semnificativ de decizii ulterioare. Pe de altă parte, intervenția în viața reală duce la faptul că de obicei este planificată o soluție, dar este implementată una complet diferită. Și, în sfârșit, se obișnuiește să se vorbească despre luarea deciziilor ca proces, datorită duratei, complexității și prezenței unui număr de etape independente.

În cadrul unui model rațional se pot distinge următoarele etape:

Diagnosticarea problemei;

Formularea limitărilor și criteriilor de luare a deciziilor;

Identificarea alternativelor;

Evaluarea alternativelor;

Alegerea unei alternative;

Implementarea si controlul implementarii deciziilor.

1. Diagnosticarea problemei.

A). O problemă este o situație în care obiectivele stabilite anterior nu au fost atinse. Acestea. la exercitarea controlului asupra rezultatelor obținute, se dovedește că acestea sunt mult mai proaste decât cele planificate, respectiv, se impune luarea unor măsuri pentru corectarea situației. Un astfel de mod destul de natural de control se numește control nepotrivire. Controlul nepotrivirii este eficient numai cu o dezvoltare a procesului pur cantitativ, bine previzibil în avans;

B). Problema este apariția unei potențiale oportunități irosite. Un astfel de control se numește control anticipator și este destinat cazurilor de dezvoltare calitativă a sistemului, de exemplu, apariția unor elemente noi, proprietățile acestora, conexiunile etc. Desigur, așa cum se întâmplă întotdeauna când apar momente creative, creative în proces, această abordare nu este doar mai complicată, ci și mult mai costisitoare.

Cele de mai sus, în primul rând, înseamnă că la începutul procesului de dezvoltare și de luare a deciziilor, pe baza caracteristicilor obiectului luat în considerare și a mediului său, este necesar să se ia o decizie cu privire la ceea ce se înțelege prin problema în acest caz. . În plus, din aceste definiții ale conceptului de „problemă” reiese clar că ele se bazează pe formularea scopurilor, care pot fi numite stadiul zero al procesului de dezvoltare și de luare a deciziilor.

Determinarea, localizarea problemei este de obicei foarte dificilă. Când se analizează aproape orice obiect economic, reiese o adevărată încurcătură a acestora. Este necesar să găsiți problema rădăcină care a dus la toate celelalte consecințe. În consecință, principalele măsuri de depășire a fenomenelor negative vor fi îndreptate tocmai spre depășirea acestuia.

Datorită complexității, diagnosticarea problemei este un proces care constă dintr-un număr de etape:

Conștientizarea și identificarea simptomelor dificultăților sau oportunităților existente neutilizate (de exemplu, profituri scăzute, costuri mari, conflicte etc.);

Identificarea problemei în termeni generali, de ex. cauzele problemei;

Colectarea și analiza informațiilor interne și externe, implicarea consultanților.

Selectarea numai a informațiilor relevante devine o cerință importantă, de ex. date referitoare numai la o anumită problemă, persoană, scop sau perioadă de timp. Evident, cu cât cantitatea de informații este mai mică, cu atât calitatea deciziilor este, de regulă, mai proastă. Cu toate acestea, creșterea informațiilor atrase duce la o creștere bruscă a costului întregului proces de dezvoltare și de luare a deciziilor.

2. Formularea limitărilor și criteriilor de luare a deciziilor.

Deciziile de management trebuie să fie realiste și eficiente. Pentru ca soluția să fie realistă, este necesar, în primul rând, formularea limitărilor existente. Acestea pot include resursele interne ale firmei (muncă, bani, tehnologice etc.), precum și constrângeri externe (de exemplu, legile, nivelul de dezvoltare a științei și tehnologiei, situația concurențială pe piața de vânzări etc. ).

Pentru a aprecia calitatea deciziei luate este necesara elaborarea unui sistem de criterii dupa care aceasta sa fie evaluata. Astfel de criterii, pe de o parte, reflectă sistemul existent de obiective și, pe de altă parte, unele dintre propriile lor caracteristici ale deciziilor.

3. Definirea alternativelor.

Formarea unui set de soluții alternative la problema identificată este un proces extrem de complex și creativ. Formalizarea parțială a acestui proces poate fi realizată folosind diferite modificări ale metodei brainstorming.

Atunci când se formează un set de alternative, este necesar să se găsească un compromis între completitudinea acestui set, pe de o parte, și realitatea și previzibilitatea problemei, pe de altă parte. Desigur, cu cât setul de soluții este mai aproape de versiunea sa cea mai completă, cu atât este mai probabil să găsească optimul global sau să se apropie de el. Cu toate acestea, este imposibil să se formeze toate alternativele într-o situație reală, nu numai din cauza costurilor ridicate și a constrângerilor obiective de timp. Prin urmare, mai des procesul de formare a alternativelor se termină imediat ce sunt găsite mai multe opțiuni promițătoare. Este clar că, cu cât procesul dezvoltării lor este mai complex și mai costisitor, cu atât numărul lor este mai mic și, dimpotrivă, cu cât decizia este mai responsabilă, cu atât sunt mai mulți.

Metodele de formare a ideilor pentru soluții în ordinea crescătoare a gradului lor de noutate pot fi împărțite în:

Împrumut cu adaptare - soluția gata făcută este ușor ajustată pentru a se potrivi mai bine situației. Important este câte sărituri logice sau modificări au fost făcute când au fost finalizate;

Analogii, atunci când se analizează o soluție dintr-un domeniu de activitate complet diferit, se identifică principiile ei de bază și pe baza acestora se construiește o soluție în zona solicitată;

Soluții noi calitativ.

4. Evaluarea alternativelor.

Evaluarea fiecăreia dintre alternative se realizează pe baza unui set de criterii selectate. În unele cazuri, unele dintre ele pot fi cantitative, iar altele pot fi calitative.

5. Alegerea unei alternative.

Pentru soluții bine structurate, consultați Cercetare operațională pentru metode de selecție alternative. Una dintre cele mai frecvente probleme care apar la alegerea unor astfel de decizii de management este numeroasele cerinte impuse acestora.

Principalele moduri sunt:

Cumul de criterii, de ex. construcție pe baza mai multor obiective ale unui singur, fictiv, de exemplu, folosind orice operații aritmetice;

Determinarea acelor opțiuni în care îmbunătățirea oricăreia dintre caracteristici este imposibilă fără deteriorarea altora.

Alegerea finală între alternative este puternic influențată de o serie de factori cantitativ dificil de oficializat precum:

Numărul de opțiuni disponibile și calitatea elaborării acestora;

Durata de utilizare a soluției preparate și regularitatea acesteia;

Compoziția și importanța deciziilor conexe;

Admisibilitatea activării unei soluții, de exemplu, din cauza nepopularității acesteia.

Toate criteriile de selecție anterioare, atât formalizate, cât și neformalizate, au pornit din interesele obiectului de control. Totuși, nu trebuie să uităm că managerul însuși are și propriile sale interese. Prin urmare, uneori importanța decisivă în alegerea unei alternative este gradul de satisfacție morală și materială a managerului asociat cu această decizie.

6. Implementarea și controlul implementării deciziilor.

O condiție importantă este recunoașterea de către echipă. Acest lucru necesită convingerea și implicarea oamenilor în luarea deciziilor. Practica arată că, dacă echipa a participat într-o oarecare măsură la pregătirea unei variante, o consideră „a lor”, rezistența la cursul implementării acesteia este redusă semnificativ.

2. Monitorizarea implementării deciziilor de management

2.1 Conceptul de control, proces și funcții de control asupra implementării deciziilor de management

Controlul este o funcție de management care stabilește gradul de conformitate a deciziilor luate cu starea actuală a sistemului, identificând abaterile și cauzele acestora. Necesitatea controlului este evidentă, practica arată că chiar și soluțiile bine puse la punct nu sunt îndeplinite din cauza lipsei unui sistem de control care să funcționeze bine.

A exercita controlul înseamnă, pe de o parte, a stabili standarde, a măsura rezultatele efectiv atinse și abaterile acestora de la standardele stabilite; pe de altă parte, să monitorizeze progresul implementării deciziilor de management adoptate și să evalueze rezultatele obținute în cursul implementării acestora. Rezultatele controlului devin baza pentru ca liderii organizației să corecteze deciziile luate mai devreme, dacă abaterile în cursul implementării deciziilor luate anterior sunt semnificative. Controlul asupra executării deciziilor manageriale se datorează multor motive.

Incertitudine. Principalul motiv pentru necesitatea controlului este incertitudinea, care, fiind un element integrant al viitorului, este inerentă oricărei decizii de management, a cărei implementare este așteptată în viitor. Există următoarele incertitudini:

- intervalul de timp dintre adoptarea și implementarea deciziei - între evoluția prevăzută a situației la luarea unei decizii manageriale și evoluția reală a situației de luare a deciziei, există întotdeauna un anumit decalaj, unele abateri, din moment ce decizia este luată pe baza uneia sau a alteia viziuni asupra situației, a unuia sau altuia model al situației, care este întotdeauna incomplet;

- personalul organizatiei. Factorii de decizie sunt oameni, nu mașini. Sunt posibile abateri în cursul implementării deciziilor luate și din acest motiv, de exemplu, poate exista o interacțiune ineficientă a muncii între diferite departamente din cadrul organizației, sarcina poate să nu fie înțeleasă corect, în cele din urmă, executantul se poate îmbolnăvi , el poate fi ademenit de un concurent etc. Cât de reuşit este modelul şi cât de eficient este luată decizia de management depinde de profesionalismul decidentului. Prin urmare, la exercitarea controlului se evaluează și se măsoară atât progresul implementării deciziilor luate de organizație, cât și conformitatea deciziilor luate anterior cu evoluția implementată a situației decizionale.

Prevenirea crizelor

Lipsa unui sistem de control fiabil și, ca urmare, a feedback-ului eficient pot duce o organizație într-o situație de criză. Lipsa feedback-ului eficient a cauzat prăbușirea multor organizații, mari și mici. Dacă o decizie luată mai devreme s-a dovedit a fi insuficient de eficientă sau eronată, atunci este un sistem de control bine uns, care poate permite stabilirea în timp util a acestuia și poate face ajustări la acțiunile organizației. Un sistem de control care funcționează bine detectează problemele în timp util. Acest lucru este valabil și pentru deciziile care conțin un element de risc.

Menținerea succesului. Sistemul de control vă permite să identificați acele aspecte pozitive și puncte forte care au fost identificate în implementarea activităților sale. Comparând rezultatele reale obținute cu cele planificate, conducerea organizației este capabilă să determine unde organizația a reușit și unde a eșuat. Cu alte cuvinte, unul dintre aspectele importante ale controlului este de a determina care domenii ale activităților organizației au contribuit cel mai eficient la atingerea obiectivelor sale generale. Prin identificarea succeselor și eșecurilor organizației și a cauzelor acestora, managerul poate adapta rapid organizația la cerințele dinamice ale mediului extern și, prin urmare, poate oferi cele mai mari.

Procesul de monitorizare a implementării deciziilor de management

Există trei etape distincte în procedura de control:

Stabilirea valorilor și criteriilor țintă;

Compararea rezultatelor reale cu acestea;

Luarea măsurilor corective necesare.

În fiecare etapă, se implementează un set de măsuri diferite. Să luăm în considerare mai detaliat activitățile desfășurate la fiecare dintre etape.

Stabilirea valorilor planificate. Prima etapă demonstrează cât de apropiate sunt funcțiile de control și planificare. Țintele sunt ținte specifice pentru care progresul este măsurabil. Aceste obiective sunt în mod clar legate de procesul de planificare.

Țintele, care pot fi folosite ca valori țintă pentru control, au două caracteristici foarte importante. Ele se caracterizează prin prezența unui interval de timp în care lucrarea trebuie efectuată și a unui criteriu specific în funcție de care poate fi evaluat gradul de finalizare a lucrării.

Compararea valorilor planificate și reale. A doua etapă a procesului de control este compararea rezultatelor efective obținute cu obiectivele stabilite. În această etapă, managerul trebuie să determine modul în care rezultatele obținute corespund așteptărilor sale și cât de acceptabile sau relativ sigure sunt abaterile de la planuri detectate. În această etapă a procedurii de control, se face o evaluare, care servește drept bază pentru luarea deciziei de inițiere a acțiunii. Activitățile desfășurate în această etapă de control sunt adesea partea cea mai vizibilă a întregului sistem de control. Această activitate constă în determinarea mărimii abaterilor, măsurarea rezultatelor, comunicarea informațiilor și evaluarea acesteia.

Determinarea mărimii abaterilor admise. Aceasta este o întrebare fundamental importantă. Dacă se adoptă o valoare de toleranță prea mare, atunci managementul poate trece cu vederea probleme suficient de mari. Dar dacă valoarea acceptată este prea mică, atunci organizația va reacționa la abateri foarte mici, ceea ce este foarte ruinător și consumator de timp. Un astfel de sistem de control poate paraliza și dezorganiza activitatea organizației și va împiedica mai degrabă decât ajuta realizarea obiectivelor organizației. În astfel de situații, se atinge un grad ridicat de control, dar procesul de control devine ineficient. Un exemplu tipic de acest fel este orice situație în care este necesar să treci prin multe instanțe birocratice pentru a obține permisiunea pentru ceva. Multe programe guvernamentale s-au dovedit a fi ineficiente tocmai pentru că cei mai mulți bani au fost cheltuiți pentru gestionarea și supravegherea programului, mai degrabă decât pentru însăși esența programului.

Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie economic. Beneficiile unui sistem de control trebuie să depășească costurile de funcționare a acestuia. Costurile sistemului de control constau în timpul petrecut de manageri și alți angajați în colectarea, transferul și analiza informațiilor, precum și costurile tuturor tipurilor de echipamente utilizate pentru exercitarea controlului și costurile de stocare, transfer și preluare a informațiilor legate de problemele de control ... ... Într-o organizație comercială, dacă profitul rezultat din exercitarea controlului este mai mic decât costul acestuia, atunci un astfel de control este neeconomic și neproductiv. Una dintre modalitățile posibile de creștere a eficienței economice a controlului este utilizarea unei metode de management bazată pe principiul excluderii. Această metodă este adesea numită principiul excluderii și constă în faptul că sistemul de control trebuie declanșat numai atunci când există abateri vizibile de la valorile planificate. Dezvoltând acest principiu, observăm că acele acțiuni care sunt inițial complet banale nici nu ar trebui măsurate. Problema principală, desigur, este identificarea abaterilor cu adevărat importante. Traducerea lor direct într-un echivalent monetar, deși destul de evidentă, nu este întotdeauna justificată.

Măsurarea rezultatelor. Măsurarea rezultatelor pentru a determina cât de mult a fost posibil să se respecte planurile stabilite este cel mai dificil și mai costisitor element de control. Pentru a fi eficient, sistemul de măsurare trebuie să fie adecvat pentru activitatea monitorizată. În primul rând, trebuie să alegeți o unitate de măsură și una care poate fi convertită în acele unități în care sunt exprimate valorile planificate. Deci, dacă valoarea planificată stabilită este profit, atunci măsurarea trebuie efectuată în ruble sau procente, în funcție de forma de exprimare a valorii planificate.

Alegerea unității de măsură potrivite este adesea cea mai ușoară parte a măsurătorilor de control. Este la fel de important ca viteza, frecvența și acuratețea măsurătorilor să fie, de asemenea, în concordanță cu activitatea de monitorizat.

Comunicarea planurilor și a rezultatelor. Această etapă joacă un rol cheie în asigurarea eficacității controlului. Pentru ca sistemul de control să funcționeze eficient, este imperativ ca atât valorile țintă stabilite, cât și rezultatele obținute să fie comunicate angajaților relevanți ai organizației. Astfel de informații ar trebui să fie corecte, să ajungă la timp și să fie comunicate angajaților responsabili pentru zona relevantă într-o formă care să faciliteze luarea deciziilor necesare și luarea acțiunilor necesare. De asemenea, este de dorit să fii pe deplin încrezător că valorile țintă sunt bine înțelese de către personal. Aceasta înseamnă că trebuie să existe o comunicare eficientă între cei care stabilesc ținte și cei care trebuie să le îndeplinească.

Principalele dificultăți întâmpinate în colectarea și diseminarea informațiilor de audit sunt legate de diferitele probleme de comunicare despre care am vorbit mai devreme. Majoritatea informațiilor trebuie procesate de oameni. Prezența unei persoane în acest lanț este asociată cu o posibilă denaturare a informațiilor, pe baza căreia ar trebui luate decizii în domeniul controlului. Distorsiunile informațiilor pot juca un rol foarte important în cazurile în care evaluările subiective sunt inevitabile. Un bun exemplu în acest sens este încercarea de a evalua performanța muncii unui manager. O organizație trebuie să știe care dintre managerii săi este bun și care este rău. Dar cuantificarea corectă și eficientă este dificilă, în special pentru directorii de nivel inferior, care nu sunt responsabili pentru atingerea nivelurilor țintă de profitabilitate și costuri. Cu toate acestea, dacă formulezi obiective, criterii și standarde specifice, atunci poți evalua performanța unui manager cu distorsiuni minime și mai obiectiv.

Evaluarea informațiilor despre rezultatele obținute. Aceasta este etapa finală a fazei de potrivire. Managerul trebuie să decidă dacă informațiile sunt necesare și sunt importante. Informațiile importante sunt informații care descriu în mod adecvat fenomenul investigat și sunt esențiale pentru luarea unei decizii corecte. Uneori, evaluarea informațiilor este determinată de politica organizației. Conducerea băncii poate, de exemplu, să ceară unui ofițer de credite să refuze un client dacă datoria acestuia din urmă a depășit un anumit procent din veniturile sau activele sale. În multe cazuri, marja de eroare stabilită anterior poate fi utilizată ca măsură. Adesea, însă, managerii trebuie să facă evaluări personale, să interpreteze semnificația informațiilor primite și să stabilească o corelație între rezultatele planificate și cele reale. În acest sens, managerul trebuie să ia în considerare riscul și alți factori care determină alegerea unei anumite decizii. Scopul acestei evaluări este de a decide dacă și cum să acționăm.

Implementarea actiunilor corective. După efectuarea evaluării, procesul de control trece la a treia etapă. Managerul trebuie să aleagă una dintre cele trei linii de comportament: să nu facă nimic, să corecteze abaterea sau să revizuiască standardul.

Refuzul acțiunilor corective. Scopul principal al controlului este de a atinge o poziție în care procesul de management al organizației să o facă efectiv să funcționeze conform planului. Dacă compararea rezultatelor reale cu cele planificate indică faptul că obiectivele stabilite sunt atinse, cel mai bine este să nu faci nimic. În management, însă, nu ne putem aștepta ca ceea ce s-a întâmplat odată să se repete. Chiar și cele mai sofisticate metode trebuie să sufere schimbări. Deci, de exemplu, dacă sistemul de control a arătat că totul merge bine într-un anumit element al organizației, este necesar să se continue măsurarea rezultatelor, repetând ciclul de control.

Eliminarea abaterilor. Un sistem de control care nu permite eliminarea abaterilor serioase înainte ca acestea să devină probleme majore este inutil. Desigur, ajustarea efectuată ar trebui să se concentreze pe eliminarea cauzei reale a abaterii. În mod ideal, etapa de măsurare ar trebui să arate scara abaterii de la valoarea planificată și să indice cu exactitate cauza acesteia. Acest lucru este asociat cu necesitatea unei proceduri eficiente de luare a deciziilor. Cu toate acestea, deoarece cea mai mare parte a muncii dintr-o organizație este rezultatul eforturilor combinate ale unor grupuri de oameni, nu este întotdeauna posibil să se determine cu exactitate rădăcinile unei anumite probleme. Scopul corectării în toate cazurile este de a înțelege motivele abaterii și de a aduce revenirea la cursul corect de acțiune.

Ajustarea poate fi realizată prin îmbunătățirea valorii oricăror factori variabili interni ai unei organizații date, îmbunătățirea funcțiilor de management sau a proceselor tehnologice. Deci, de exemplu, managementul poate considera că principala variabilă care provoacă abaterea rezultatelor efective de la cele dorite este structura organizației.

Revizuirea planurilor. Nu toate abaterile vizibile de la valorile planificate ar trebui eliminate. Uneori, valorile planificate însele se pot dovedi a fi nerealiste, deoarece se bazează pe planuri, iar planurile sunt doar previziuni ale viitorului. La revizuirea planurilor, valorile planificate ar trebui, de asemenea, revizuite.

Scopul controlului- asigurarea unității de decizie și execuție, prevenirea eventualelor erori și neajunsuri, depistarea în timp util a abaterilor de la programul, sarcinile și termenele stabilite.

Funcții de control pentru implementarea deciziilor de management:

Diagnosticarea stării de fapt,

Orientare,

Stimulare,

Ajustări de acțiune,

Diseminarea celor mai bune practici,

Pedagogice şi

Aplicarea legii.

Funcția de diagnosticare a controlului este de a identifica starea reală de fapt asupra implementării deciziei;

Funcția de control al orientării are ca scop indicarea reperelor, adică. acele probleme care merită cea mai mare atenție în acest moment;

Funcția stimulativă a controlului se manifestă în identificarea și implicarea în munca tuturor rezervelor neutilizate, și în primul rând a factorului uman.

Funcția corectivă a controlului este de a clarifica decizia în sine dacă situația s-a schimbat. Acest lucru ar trebui făcut „pe loc”, fără a-l pune pe spate. Liderul trebuie să fie conștient de faptul că situația reală este rezultatul verificării deciziilor pe care le-a luat.

În timpul controlului, ar trebui să luați în considerare cu atenție granulele de experiență avansată, inclusiv pe cele ale interpreților care nu rezolvă toate sarcinile la fel de bine. Cele mai bune practici sunt studiate în funcție de mai multe criterii:

Repetarea succesului în muncă, stabilitatea acestora;

Legitimitatea metodelor pentru obținerea celor mai bune rezultate;

Specificul condițiilor în care metodele de lucru ating scopul, precum și contraindicațiile în care acestea sunt inacceptabile.

Experiența poate fi transferată mecanic. Astfel, în cursul controlului, se poate nu numai să verifice, ci și să se recomande metode mai raționale de efectuare a muncii, adică răspândirea experienței pozitive.

Supravegherea proiectantului este una dintre funcțiile de control, în timpul căreia autorul nu numai că acordă atenție implementării planului, ci și evaluează critic omisiunile, discută îndoielile cu persoanele interesate, studiază și își îmbunătățește calificările. În acest caz, controlul îndeplinește și o funcție pedagogică.

Controlul se caracterizează și printr-o funcție de aplicare a legii, întrucât liderul trebuie să ia poziția de a respecta și de a proteja normele de drept existente.

2.2 Clasificarea tipurilor de control asupra implementării deciziilor de management

Controlul este un element fundamental al procesului de management. Nici planificarea, nici crearea de structuri organizatorice, nici motivația nu pot fi considerate complet izolate de control. Într-adevăr, de fapt, toate sunt parte integrantă a sistemului de control general dintr-o organizație dată. Toate tipurile de control sunt similare prin aceea că au același scop: să contribuie la asigurarea faptului că rezultatele efective obținute sunt cât mai apropiate de cele cerute. Ele diferă doar în momentul implementării.

1. Control preliminar. Acest tip de control se numește preliminar deoarece este efectuat înainte de începerea efectivă a lucrărilor. Unele dintre cele mai importante controale dintr-o organizație pot fi deghizate ca alte funcții de management. Deci, de exemplu, deși planificarea și crearea structurilor organizaționale sunt rareori menționate ca o procedură de control, ele ca atare permit controlul preliminar asupra activităților organizației. Principalul mijloc de exercitare a controlului preliminar este implementarea (nu crearea, ci implementarea) a anumitor reguli, proceduri și linii de comportament. Deoarece regulile și comportamentele sunt concepute pentru a pune în aplicare planurile, aderarea la acestea este o modalitate de a vă asigura că munca se desfășoară în direcția corectă.

Scrierea unor descrieri clare de post, comunicarea eficientă a declarațiilor de obiective subordonaților și recrutarea de persoane calificate în cadrul aparatului administrativ va crește probabilitatea ca structura organizațională să funcționeze conform intenției. Organizațiile folosesc controale proactive în trei domenii cheie:

Controlul preliminar în domeniul resurselor umane se realizează în organizații printr-o analiză atentă a acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea anumitor responsabilități ale postului și selecția celor mai pregătiți și calificați oameni. Pentru a ne asigura că lucrătorii angajați își vor putea îndeplini atribuțiile atribuite, este necesar să se stabilească nivelul minim acceptabil de studii sau experiență de muncă în acest domeniu și să se verifice documentele și recomandările transmise de angajat.

Controlul preliminar în domeniul resurselor materiale se realizează prin elaborarea de standarde pentru nivelurile minime acceptabile de calitate și verificări fizice ale conformității materialelor primite cu aceste cerințe. O modalitate de a acorda prioritate acestui domeniu este de a selecta un furnizor care are o experiență dovedită în furnizarea de materiale care îndeplinesc specificațiile. Metodele de control preliminar al resurselor materiale includ și asigurarea stocurilor acestora în organizație la un nivel suficient pentru a evita lipsurile;

Controlul preliminar în domeniul resurselor financiare. Cel mai important mijloc de control preliminar al resurselor financiare este bugetul (planul financiar actual), care vă permite și să îndepliniți funcția de planificare. Bugetul este un mecanism de control prealabil în sensul că dă încredere că atunci când organizația are nevoie de numerar, va avea fondurile. Bugetele stabilesc, de asemenea, limite ale costurilor și astfel împiedică orice departament sau organizație în ansamblu să rămână fără numerar.

2. Controlul curent se efectuează direct în timpul lucrului. Cel mai adesea, obiectul său este angajații subordonați, iar el însuși este în mod tradițional apanajul șefului lor imediat. Verificarea regulată a activității subordonaților, discutarea problemelor emergente și a propunerilor de îmbunătățire a activității va elimina abaterile de la planurile și instrucțiunile planificate. Dacă se permite acestor abateri să se dezvolte, ele se pot transforma în dificultăți serioase pentru întreaga organizație.

3. Feedback-ul este schimbul de date privind rezultatele obținute. Cel mai simplu exemplu de feedback este atunci când un șef le spune subordonaților săi că munca lor este nesatisfăcătoare dacă vede că fac greșeli. Sistemele de feedback permit managementului să identifice problemele neprevăzute și să le ajusteze comportamentul pentru a evita abaterea organizației de la calea cea mai eficientă către sarcinile care îi sunt atribuite. Toate sistemele în buclă închisă se caracterizează prin:

A avea un scop;

Utilizarea resurselor externe;

Transformarea resurselor externe pentru interne

Utilizare;

Urmărirea abaterilor semnificative de la obiectivele vizate;

Ajustarea acestor abateri pentru a asigura realizarea obiectivelor.

Abaterile la care sistemul trebuie să răspundă pentru a-și atinge obiectivele pot fi cauzate atât de factori externi, cât și interni. Factorii interni includ probleme asociate cu factori situaționali din cadrul organizației. Factori externi - tot ceea ce afectează organizația din mediul său: concurență, adoptarea de noi legi, schimbări în tehnologie, deteriorarea situației economice generale, schimbări în sistem proprietate culturalăși mult mai mult .

4. Control final - rezultatele efective obţinute sunt comparate cu cele cerute fie imediat după finalizarea activităţii controlate, fie după o perioadă de timp prestabilită. Deși monitorizarea finală este prea târziu pentru a reacționa la problemele pe măsură ce apar, ea are totuși două funcții importante:

Oferă conducerii organizației informațiile necesare pentru planificare în cazul în care se presupune că vor fi efectuate lucrări similare în viitor. Comparând rezultatele reale și cele cerute, managementul este capabil să evalueze cât de realiste au fost planurile sale. De asemenea, această procedură vă permite să obțineți informații despre problemele apărute și să formulați noi planuri pentru a evita aceste probleme pe viitor;

Promovează motivația. Dacă conducerea organizației asociază recompense motivaționale cu atingerea unui anumit nivel de performanță, atunci, evident, performanța reală realizată trebuie măsurată cu acuratețe și obiectiv.

Pentru organizare eficientă se dezvoltă semne de control de clasificare și se formează tipurile acesteia. În funcție de caracteristicile subiectului controlului, acesta se împarte în stat, departamental și public. Având în vedere natura sarcinilor, acestea pot fi externe și interne. Prin natura relației dintre subiect și obiect, aceasta poate fi reală și formală.

Dacă se ține în principal contabilitatea indicatorilor cantitativi și se înregistrează undeva rezultatele, atunci funcția de control a managementului este oarecum mai largă. În primul rând, poate fi efectuat controlul indicatorilor cantitativi și al cerințelor calitative, al documentelor și al altor obiecte de muncă; în al doilea rând, poate fi efectuat în perioade diferite.

Controlul poate fi clasificat după următoarele criterii:

1.etapa ciclului de viață al produsului - control la etapele de marketing strategic, R&D (cercetare și dezvoltare), producție, pregătire a instalației pentru funcționare, întreținere si reparatii;

2.obiect de control - subiectul muncii, mijloace de productie, tehnologie, organizare a proceselor, conditii de munca, munca, imprejurimi mediul natural, parametrii infrastructurii regiunii, documente, informații;

a 3-a etapă proces de producție- intrare, control operațional, control produse terminate, transportul și depozitarea acestuia;

4.performer - autocontrol, control de către manager, supervizor, departament control tehnic, inspecție, control de stat și internațional;

5. posibilitatea utilizării în continuare a obiectului de control - încercări distructive și nedistructive;

6. se ia decizia - control activ (avertisment) si pasiv (pentru abateri);

7. gradul de acoperire a obiectului prin control - control continuu si aleator;

8. mod control - control îmbunătățit (accelerat) și normal;

9. grad de mecanizare - control manual, mecanizat, automatizat si automat;

10. timp de control - control preliminar, curent si final;

11. metoda de obtinere si prelucrare a informatiilor - calcul si control analitic, statistic si inregistrari;

12. frecventa operatiilor de control - control continuu si periodic.

2.3 Metode de monitorizare a implementării deciziilor de management

Utilizarea instrumentelor de control se realizează printr-un set de tehnici și proceduri interdependente care formează metode corespunzătoare instrumentului selectat. Metodele de control reprezintă partea de fond a controalelor și sunt supuse obținerii unor rezultate controlate specifice. Metodele de control servesc la completarea conținutului formularelor de control. Ca urmare, unele forme sunt mai saturate de metode de control, cum ar fi controlul. Să aruncăm o privire mai atentă asupra sistemului de control.

Pornind de la premisa principală, teoretică, că controlul este un proces de gestionare a intențiilor și acțiunilor manageriale în cadrul întregii întreprinderi, astăzi este unul dintre cei mai buni sistematizatori ai fluxurilor de informații de trafic pe scară largă. sfera economicăîn cadrul marilor firme în vederea coordonării deciziilor de management.

Principalele zone care sunt afectate de funcțiile de control includ:

Sfera financiară - gestionarea mișcării în principal a fluxurilor de numerar (financiare, creditare, fiscale, asigurări, pensii etc.) în scopul echilibrării acestora în beneficiul dezvoltării afacerii;

Sfera investiției reale (creșterea calitativă a activelor imobilizate);

Domeniul managementului capitalizării bursiere a afacerilor (creșterea valorii acțiunilor cotate ale unei companii per proprietar);

Fabricarea (achizitii, inventariere, tehnologizarea proceselor de prelucrare si depozitare a acestora, depozitare si comercializare a produselor finite de marfa);

Sfera personalului (creșterea eficienței și a salariilor, garanții sociale, crearea unui sistem eficient de motivare, plasare a personalului, pregătire și recalificare profesională a acestuia);

Zona de inovare ( Cercetare științifică, producție pilot, teste pe bancă și expoziții, organizare stiintifica forța de muncă, modernizarea mijloacelor fixe și a tehnologiilor).

Metodele generale de control includ: observare, evaluare, comparare (comparare), eșantionare, grupare, metode matematice și statistice, inspecție, testare (test), metoda de punctare, modelare. De exemplu, în conformitate cu GOST R ISO 9004-2001 al sistemului de management al calității, este necesar să se utilizeze metode de modelare a proceselor controlate (obiecte) pentru a planifica prevenirea defecțiunilor sau corectarea deficiențelor.

...

Documente similare

Matricea interacțiunii umane în stadiul inițial al procesului decizional. Analiza implementării și implementării deciziilor de management la CJSC STF „Medtekhnika”. Probleme cu care se confruntă compania în monitorizarea implementării planului strategic.

lucrare de termen adăugată 19.04.2016


Organizarea implementării deciziilor. Principalele forme de implementare a deciziilor de management. Controlul și responsabilitatea managerilor pentru deciziile de management. Etapele procesului de control. Principalii indicatori ai eficienței economice și sociale a managementului.

rezumat, adăugat 26.01.2010


Dezvoltarea deciziilor de management este un subiect important de management. Implementarea procesului de management al întreprinderii pe baza deciziilor luate. Impactul panicii asupra procesului de pregătire, implementare a deciziilor de management. Există trei grupuri principale de cauze de panică.

test, adaugat 10.09.2010


Monitorizarea implementarii deciziilor de management. Aspecte socio-psihologice ale monitorizării și evaluării executării deciziilor. Deciziile de management. Soluție ca instrument pentru schimbări în funcționarea și dezvoltarea unei întreprinderi. Evaluarea eficacității deciziilor.

lucrare de termen, adăugată 31.10.2008


Organizarea procesului de elaborare și implementare a deciziilor de management. Formarea unei baze de informații. Planificarea procesului de implementare a soluțiilor și crearea condițiilor pentru implementarea eficientă a acestuia. Clasificarea luării deciziilor în comerțul modern.

lucrare de termen, adăugată 19.11.2014


Suport informațional al procesului de dezvoltare a soluției. Influența informațiilor asupra eficienței luării deciziilor manageriale. Metode și cerințe de optimizare pentru proiectarea soluțiilor. Sistemul de contabilitate, control și motivare pentru implementarea deciziilor de management.

lucrare de termen, adăugată 22.12.2014


Procesul de luare a deciziilor de management. Principii și etape ale procesului decizional de management. Rolul liderului în acest proces. Factorii care afectează procesul decizional al managementului. Controlul asupra executării deciziilor de conducere.

rezumat, adăugat 10.12.2003


Esența, tipurile, tipurile și clasificarea deciziilor de management, rolul acestora în procesul de management. o scurtă descriere aîntreprinderi ale SA „Mórdovspirt”. Analiza situatiei managementului, procesul decizional si implementarea acestora, controlul si evaluarea rezultatelor.

lucrare de termen, adăugată 28.11.2014


Organizarea implementarii deciziilor luate. Semnificație, funcții și tipuri de control. Metode de control și mecanism de implementare a acestuia. Controlul asupra calității deciziilor de management. Aspecte socio-psihologice ale monitorizării și evaluării executării deciziilor.

lucrare de termen, adăugată 19.04.2004


Conceptul de decizie managerială, rolul ei în viața unui manager. Etapele procesului de luare și implementare a deciziilor de management. Analiza pregătirii și implementării deciziilor de management pe exemplul VSK-Mercury LLC, îmbunătățirea mecanismului de adoptare a acestora.