Abordarea procesului a managementului este. Introducere. Abordarea procesuala a organizarii managementului intreprinderii
PAGINA 3
Introducere ………………………………………………………………………………… ..3
1. Abordarea procesului către conducere ………………………………………… ... 4
2. Descrierea proceselor de afaceri ……………………………………………………… .10
3. Modelarea proceselor de afaceri ………………………………………… ... 17
Concluzie …………………………………………………………………… .23
Referințe …………………………………………………………………… 25
Introducere
Procesele de afaceri sunt unul dintre instrumente puterniceîmbunătățirea eficienței afacerii. Tehnologia de descriere a proceselor de afaceri oferă transparență tuturor operațiunilor de afaceri, vă permite să analizați posibilele consecințe ale eșecurilor la o etapă sau alta a lucrării, să găsiți și să corectați o eroare la timp. Procesele de afaceri fac posibilă înțelegerea interacțiunii dintre departamente disparate: ce, cui și pentru ce transmit sau primesc în fiecare etapă. Proprietățile cheie ale unui proces de afaceri sunt că este final și interconectat agregat acțiuni definite de relații, motive , restricții și resurse în cadrul unui set finit de subiecte și obiecte, unindu-se într-un sistem de dragul intereselor comune pentru a obține un rezultat anume, înstrăinat sau consumat de sistemul însuși.
Scopul munca de testare este familiarizarea cu procesele de afaceri, precum și analiza descrierii acestora, modelarea și abordarea procesului de management bazată pe studiul independent al surselor literare.
1. Abordarea procesuală a managementului
Trăim într-o lume în care viteza de reacție decide, dacă nu totul, atunci foarte mult. Acest lucru este valabil mai ales pentru afaceri. Pentru a supraviețui, o companie trebuie să se adapteze la tot ce este nou cât mai repede posibil, să fie gestionabilă și agilă. Într-o companie mică, toți angajații sunt la vedere, iar un manager poate face multe personal. În companiile mai mari, lucrurile sunt mult mai complicate. În întreprinderile cu un personal de cinci sute și chiar o sută de oameni, este imposibil să controlezi fiecare angajat în parte. Mântuirea este o abordare procesuală a managementului.
Abordarea procesului -acesta este unul dintre conceptele de management care s-a format în cele din urmă în anii 80 ai secolului trecut. În conformitate cu acest concept, toate activitățile unei organizații sunt considerate ca un set de procese. Pentru a gestiona, este necesar să gestionezi procesele.Abordarea procesuluia devenit unul dintre elementele cheieimbunatatire a calitatii.
Conceptul principal pe care îl folosește abordarea prin proces este conceptul de proces. Există diferite definiții, dar cea mai frecvent utilizată definiție a unui standard ISO 9001. " Un proces este o colecție de activități interconectate și care interacționează care transformă intrările în ieșiri.". O parte importantă a procesului, care nu este reflectată în această definiție, este sistematicitatea acțiunilor. Pașii procesului ar trebui să fie repetitivi, nu aleatori.
Abordarea procesului a fost dezvoltată și este aplicată cu scopul de a crea legături orizontale în organizații. Departamentele și angajații implicați într-un proces pot coordona în mod independent munca în cadrul procesului și pot rezolva problemele emergente fără participarea conducerii superioare. Abordarea prin proces a managementului vă permite să rezolvați mai rapid problemele emergente și să influențați rezultatul. Spre deosebire de abordarea funcțională, managementul proceselor vă permite să vă concentrați nu asupra activității fiecărui departament, ci asupra rezultatelor organizației în ansamblu. Abordarea procesului schimbă conceptul de structură a unei organizații. Procesul devine elementul principal. În conformitate cu unul dintre principiile abordării proceselor, o organizație nu este formată din departamente, ci din procese.
Abordarea procesului se bazează pe mai multe principii. Implementarea acestor principii poate crește semnificativ eficiența muncii, cu toate acestea, în același timp, necesită un nivel ridicat cultură corporatistă... Transfer de la management functional procesului impune angajaților să lucreze constant împreună, în ciuda faptului că pot aparține unor departamente diferite. „Performanța” principiilor încorporate în abordarea procesuală va depinde de cât de mult va fi asigurată această muncă comună.
Când implementați controlul procesului, este important să respectați următoarele principii:
Principiul interconectarii proceselor... O organizație este o rețea de procese. Un proces este orice activitate în care are loc munca. Toate procesele organizaționale sunt interconectate;
Principiul cererii pentru proces... Fiecare proces trebuie să aibă un scop, iar rezultatele sale trebuie revendicate. Rezultatele procesului trebuie să aibă propriul consumator, intern sau extern.
Principiul documentării proceselor... Activitățile procesului trebuie să fie documentate. Acest lucru vă permite să standardizați procesul și să obțineți o bază pentru schimbarea și îmbunătățirea în continuare a procesului;
Principiul controlului procesului... Fiecare proces are un început și un sfârșit, care definesc limitele procesului. Pentru fiecare proces din limitele specificate, trebuie definiți indicatori care caracterizează procesul și rezultatele acestuia;
Principiul responsabilitatii procesului... În execuția procesului pot fi implicați diverși specialiști și angajați, dar o singură persoană ar trebui să fie responsabilă pentru proces și rezultatele acestuia.
Abordarea procesuala presupune prezenta unor elemente cheie, fara de care nu poate fi implementata in organizatie.
Aceste elemente cheie includ:
Intrarea procesului;
Ieșire din proces;
Resurse;
Deținătorul procesului;
Procesează consumatorii și furnizorii;
Indicatori de proces.
Figura 1. Elemente ale abordării procesului
Intrări proces sunt elemente care suferă modificări în cursul acțiunii. Abordarea procesului ia în considerare materialele, echipamentele, documentația, diverse informații, personalul, finanțele etc. Ieșiri proces sunt rezultatele așteptate pentru care se iau măsuri. Rezultatul poate fi fie un produs material, fie diferite tipuri de servicii sau informații. Resurse sunt elementele necesare procesului. Spre deosebire de intrări, resursele nu se modifică în proces. Cu astfel de resurse, abordarea prin proces definește echipamente, documentație, finanțe, personal, infrastructură, mediu etc.
Deținătorul procesului- abordarea prin proces introduce acest concept ca fiind unul dintre cele mai importante. Fiecare proces trebuie să aibă propriul său proprietar. Proprietarul este o persoană care are la dispoziție cantitatea necesară de resurse și este responsabilă de rezultatul final (output) al procesului.
Fiecare proces trebuie să aibăfurnizori și consumatori... Furnizorii furnizează intrări în proces, iar consumatorii sunt interesați să primească rezultate. Procesul poate avea atât furnizori externi, cât și interni și consumatori. Dacă procesul nu are furnizori, atunci procesul va eșua. Dacă procesul nu are consumatori, atunci procesul nu este solicitat.Indicatori de processunt necesare pentru a obține informații despre activitatea sa și pentru a lua corespunzătoare decizii de management... Indicatorii de proces sunt un set de parametri cantitativi sau calitativi care caracterizează procesul în sine și rezultatul acestuia (output).
Datorită faptului că abordarea procesului creează legături orizontale în activitatea organizației, vă permite să obțineți o serie de avantaje în comparație cu abordarea funcțională.
Principalele avantaje ale abordării procesului sunt:
Coordonarea actiunilor diverselor departamente in cadrul procesului;
Orientare spre rezultatul procesului;
Îmbunătățirea eficienței și eficienței organizației;
Transparența acțiunilor pentru atingerea rezultatului;
Previzibilitate sporită a rezultatelor;
Identificarea oportunităților de îmbunătățire a proceselor vizate;
Eliminarea barierelor dintre unitățile funcționale;
Reducerea interacțiunilor verticale inutile;
Excluderea proceselor nerevendicate;
Reducerea timpului și a costurilor materialelor.
Abordarea procesului se află în centrul mai multor concepte populare și destul de eficiente pentru îmbunătățirea activității organizațiilor. Astăzi, există patru domenii care folosesc abordarea prin proces ca abordare principală pentru îmbunătățirea performanței.
Aceste zone includ:
Managementul total al calității(TQM) ... Este un concept care îmbunătățește continuu calitatea produselor, proceselor și sistem de control organizare. Activitatea organizației se bazează pe satisfacția clienților;
Îmbunătățirea continuă a procesului(Proces de îmbunătățire continuă). Este un concept care prevede îmbunătățiri minore, dar continue ale procesului, în toate componentele sale. Cea mai cunoscută abordare bazată pe îmbunătățirea continuă a proceselor este abordarea japoneză” kaizen „(kaizen);
Îmbunătățirea proceselor de afaceri(Îmbunătățirea procesului de afaceri) saumanagementul proceselor de afaceri(Managementul proceselor de afaceri). Este o abordare concepută pentru a ajuta organizațiile să optimizeze procesele de afaceri pentru a le crește eficiența. Schimbările de proces se fac treptat, dar neapărat pe o bază sistematică;
Reinginerirea proceselor de afaceri (Reinginerirea proceselor de afaceri).Această abordare a apărut la începutul anilor 90 ai secolului XX. Se bazează pe regândirea proceselor existente și schimbarea radicală a acestora (reproiectare). Spre deosebire de cele trei abordări de mai sus, reingineria implică schimbarea rapidă a procesului. Tot în această abordare se pune un accent considerabil pe utilizarea tehnologiei informației.
2. Descrierea proceselor de afaceri
Procesul de afaceri - este un set stabil, intenționat de activități interconectate, care, conform unei anumite tehnologii, transformă intrările în ieșiri care sunt valoroase pentru consumator (standard MS ISO 9000: 2000).
Figura 2 prezintă o diagramă bloc de proces generică. În ciuda simplității sale, este extrem de important din punct de vedere al metodologiei de implementare a abordării procesului. Definiția folosită frecvent ca „un proces de afaceri este un set de operațiuni secvențiale” simplifică aproximativ conceptul de proces de afaceri și se concentrează doar pe sarcina de a dezvolta diagrame de flux de lucru (muncă). O înțelegere prea simplificată a procesului și implementarea abordării procesului nu poate fi folosită dacă conducerea companiei își propune să construiască un sistem de management bazat pe abordarea procesului.
Figura 2. Diagrama structurală universală a unui proces de afaceri
Conceptul de proces include:
deținătorul procesului- un funcționar care are la dispoziție resursele procesului, dotate cu anumite drepturi, având o zonă clară de responsabilitate și autoritate;
Proces tehnologic- procedura de realizare a activităților de conversie a intrărilor în ieșiri;
tabelele de punctaj proces- indicatori de produs, indicatori de performanță a procesului, indicatori de satisfacție a clienților;
controlul procesului- activitatea proprietarului procesului de a analiza datele despre proces și de a lua decizii de management;
resursele procesului- informații și resurse materiale pe care proprietarul procesului le distribuie în timpul planificării lucrărilor asupra procesului și le ia în considerare la calcularea eficienței procesului (raportul dintre costul resurselor cheltuite și rezultatul obținut).
Fiecare proces este construit într-un sistem specific de procese care sunt efectuate atât intern, cât și extern. O cerință de proces definește un nivel superior de conducere în raport cu procesul luat în considerare („corpul de conducere la nivel superior” din Figura 2). Informațiile de control (comenzi, planuri, reglementări etc.) intră în intrarea procesului. Pe parcursul desfasurarii activitatilor si la sfarsitul perioadelor de raportare, informatiile de raportare sunt transmise conducerii superioare. Rezultatul execuției procesului sunt produsele (serviciile), care sunt desemnate ca ieșiri în Figura 2. Consumatorii le primesc și le folosesc pentru a se transforma în alte produse ca parte a proceselor lor. Încercările de a copia procese „străine” (folosind modele de referință ale proceselor de afaceri) sunt în mod deliberat sortite eșecului. Sistemul de control al proceselor al fiecărei organizații este know-how-ul său unic, funcționează într-o situație specifică și se schimbă cu un mediu în schimbare. Copierea și replicarea unui sistem de management al întreprinderii are sens numai atunci când o organizație creează o rețea de divizii sau unități de afaceri similare, replicate.
Descrierea procesului de afaceri- prezentarea textuală, tabelară sau grafică a circuitului proces de afaceri ... Este realizat, de regulă, de către analiștii de afaceri ai companiei și servește drept etapă inițială în modelarea și optimizarea proceselor de afaceri.
Există multe abordări pentru a descrie procesele de afaceri, dintre care ar trebui să se distingă două standarde: Diagrama fluxului de date și diagrama fluxului de lucru - diagrame de flux de date și, respectiv, diagrame de flux de lucru.
Procedura de descriere a procesului de afaceri include
- descrierea mediului de proces de afaceri (intrări și ieșiri primare și secundare, furnizori și contractori interni și externi)
- descrierea structurii procesului de afaceri:
- desemnarea unităților care interacționează,
- definirea conținutului fiecărei operațiuni,
- repartizarea responsabilităților între angajați,
- desemnarea termenelor limită pentru îndeplinirea sarcinilor,
- definiția documentației de intrare și de ieșire, precum și a tuturorfluxul de lucru prin proces.
Există descrieri orizontale și verticale ale proceselor de afaceri.
Când descrieți pe verticală, sunt afișate doar activitățile și ordinea lor ierarhică în arborele proceselor de afaceri. În acest caz, există doar legături verticale între locurile de muncă ale părintelui și ale copilului.
Cu o descriere orizontală a unui proces de afaceri, se arată și modul în care aceste lucrări sunt interconectate, în ce secvență sunt efectuate, ce fluxuri de informații și materiale se deplasează între ele. În acest caz, în modelul de proces de afaceri apar legături orizontale între diferitele activități care alcătuiesc procesul (Figura 2).
Planificatorii organizaționali folosesc o terminologie diferită atunci când descriu procesele de afaceri. De exemplu, o descriere verticală a proceselor de afaceri este numită de unii ca descriere funcțională a unei activități, iar o descriere orizontală este numită descriere a procesului sau pur și simplu o descriere a proceselor de afaceri.
În prezent, există trei moduri principale de descriere (Figura 3).
Figura 2. Descrierea orizontală și verticală a proceselor de afaceri
Figura 3 Modalități de a descrie procesele de afaceri
Prima modalitate este o descriere textuală secvențială a procesului de afaceri. Un exemplu de descriere textuală a unui fragment al unui proces de afaceri este următorul text: „Departamentul de vânzări esteContract de vânzareși îl coordonează cu Departamentul legal„. Multe companii rusești au elaborat și folosesc în activitățile lor documente de reglementare, dintre care unele sunt reglementări de proces și oferă o descriere textuală a proceselor de afaceri. În scopul analizării și optimizării activităților companiei, acest lucru nu este potrivit. informațiile textuale sunt percepute. de creierul uman în mod secvenţial.De exemplu, când o persoană citeşte un regulament şi ajunge la sfârşitul acestuia, aproape întotdeauna uită de ceea ce era la începutul documentului.că conştiinţa umană este concepută astfel încât să poată lucra eficient numai cu imagini.Când percepând și analizând informații textuale, creierul uman o descompune într-o serie de imagini, ceea ce necesită timp și efort mental suplimentar.Atunci când se utilizează o descriere textuală a proceselor de afaceri, performanța și calitatea deciziilor pentru optimizarea activităților lasă mult de dorit, ceea ce este mai ales pronunțat atunci când o decizie este luată de un grup de oameni.
La un moment dat, specialiști în tehnologia de informație a dezvoltat o abordare mai structurată a descrierii proceselor de afaceri. Ei au propus să descompună procesul de afaceri în celule ale unui tabel structurat, în care fiecare coloană și rând are o semnificație specifică. Acest tabel este mai ușor de citit, este mai ușor de înțeles din el cine este responsabil pentru ce, în ce secvență este efectuată munca în procesul de afaceri și, în consecință, procesul de afaceri este mai ușor de analizat. Forma tabelară de descriere a proceselor de afaceri este mai eficientă decât cea textuală și este utilizată în prezent în mod activ de specialiștii în tehnologia informației pentru a descrie procesele de afaceri așa cum sunt aplicate sarcinilor de automatizare.
Recent, abordările grafice au fost intens dezvoltate și aplicate în descrierea proceselor de afaceri. Este recunoscut că metode grafice au cea mai mare eficienta in rezolvarea problemelor legate de descrierea, analiza si optimizarea activitatilor firmei.
Primul pas în descrierea unui proces de afaceri este de a descrie mediul său, care reprezintă un set de intrări și ieșiri ale unui proces de afaceri cu o indicație a furnizorilor și clienților. Furnizorii de procese și clienții pot fi atât interni, cât și externi. Furnizorii și clienții interni sunt departamente și angajați ai companiei cu care interacționează procesul de afaceri considerat. Prin descrierea intrărilor, ieșirilor, furnizorilor și clienților, descrierea orizontală a unui proces de afaceri permite o descriere mai clară a procesului de afaceri și a limitelor acestuia. Acesta este unul dintre avantajele sale față de descrierea verticală.
Când descrieți mediul unui proces de afaceri, se recomandă construirea diagramei sale grafice, prezentată în Figura 4.
Figura 4. Diagrama mediului de proces de afaceri
Când descriem mediul unui proces de afaceri, este necesar să se împartă intrările și ieșirile acestuia în două tipuri: primare și secundare. Această împărțire are ca rezultat intrări primare și secundare, precum și ieșiri primare și secundare. Intrările și ieșirile care au fost prezentate în descrierea mediului de proces de afaceri sunt externe.
Daca firma foloseste o schema de munca<на склад>, atunci la întrebarea ce se întâmplă înainte de cumpărarea produselor sau vânzarea acestuia i se pot da două răspunsuri diferite în funcție de două situații diferite. Dacă un anumit produs este în stoc, atunci cumpărarea lui la timp este mai importantă decât vânzarea lui. Dacă, atunci când clientul contactează, nu există niciun produs în depozit și clientul este gata să aștepte până când se face achiziția, atunci procesul de vânzare începe în timp mai devreme decât achiziția și se încheie mai târziu. Prin urmare, atunci când descrieți acest proces de afaceri și procese similare, este recomandabil să folosiți standardul DFD, care nu pune accent pe succesiunea temporală a muncii.
Descrierea proceselor de afaceri este una dintre etapele cele mai consumatoare de timp ale unui proiect și necesită nu numai o investiție mare de timp, ci și o abordare profundă și atentă a analizei proceselor. Procesele pot fi descrise folosind diverse instrumente: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Principalul lucru este că diagramele gata făcute sunt de înțeles și reflectă esența proceselor. În acest caz, sunt importante calificările managerului de proiect și ale analiștilor externi, care trebuie să aibă un nivel suficient de educație în domeniul economiei și managementului întreprinderii, și suficientă experiență în implementarea unor astfel de proiecte.
3. Modelarea proceselor de afaceri
Conceptul de „modelare a proceselor de afaceri” a intrat în viața de zi cu zi a majorității analiștilor odată cu apariția pe piață a complexului. produse software conceput pentru automatizarea complexă a managementului întreprinderii. Modelarea proceselor de afaceri vă permite să analizați nu numai modul în care funcționează întreprinderea în ansamblu, cum interacționează cu organizațiile externe, clienții și furnizorii, ci și modul în care sunt organizate activitățile la fiecare loc de muncă în parte.
Există mai multe abordări pentru definirea conceptului de „modelare a proceselor de afaceri”:
modelarea proceselor de afaceri este o descriere a proceselor de afaceri ale unei întreprinderi care permite managerului să cunoască modul în care lucrează angajații obișnuiți, iar angajații obișnuiți - cum lucrează colegii lor și ce rezultat final sunt vizate toate activitățile lor;
modelarea proceselor de afaceri este un mijloc eficient de a găsi oportunități de îmbunătățire a performanței întreprinderii;
modelarea proceselor de afaceri este un instrument care vă permite să anticipați și să minimizați riscurile apărute în diferitele etape ale reorganizării activităților unei întreprinderi;
Modelarea proceselor de afaceri este o metodă care vă permite să furnizați o estimare a costurilor pentru fiecare proces luate separat și toate procesele de afaceri dintr-o întreprindere luate împreună.
Întreprinderile moderne sunt nevoite să-și îmbunătățească constant activitățile. Acest lucru necesită dezvoltarea de noi tehnologii și metode de desfășurare a afacerilor, îmbunătățirea calității rezultatelor finale ale activităților și, bineînțeles, introducerea unor metode noi, mai eficiente de conducere și organizare a activităților întreprinderilor.
Un proces de afaceri este un set logic, secvenţial, interconectat de activităţi care consumă resursele producătorului, creează valoare şi oferă rezultatul consumatorului. Printre principalele motive pentru a încuraja o organizație să optimizeze procesele de afaceri, se poate evidenția nevoia de a reduce costurile sau durata. ciclu de producție, cerinte impuse de consumatori si de stat, implementarea programelor de management al calitatii, fuziuni de firme, contradictii intra-organizatorice etc.
Modelarea proceselor de afaceri este un mijloc eficient de găsire a modalităților de optimizare a activităților companiei, un mijloc de predicție și minimizare a riscurilor apărute în diferitele etape ale reorganizării întreprinderii. Această metodă vă permite să furnizați o estimare a costurilor pentru fiecare proces individual și pentru toate procesele de afaceri ale organizației în ansamblu.
Deciziile de modelare a proceselor de afaceri sunt de obicei luate din motivele prezentate în Figura 5.
Figura 5. Motive pentru a lua o decizie de modelare a proceselor de afaceri
Modelarea proceselor de afaceri afectează multe aspecte ale activităților companiei:
schimbare de organizare;
optimizarea funcțiilor departamentelor și angajaților;
redistribuirea drepturilor și responsabilităților managerilor;
modificări ale reglementărilor interne și ale tehnologiei operațiunilor.
Scopul simulăriieste sistematizarea cunoștințelor despre companie și procesele sale de afaceri într-o formă grafică vizuală mai convenabilă pentru prelucrarea analitică a informațiilor primite. Modelul ar trebui să reflecte structura proceselor de afaceri ale organizației, detaliile implementării acestora și secvența fluxului de lucru.
Modelarea proceselor de afaceri ale unei organizații include două etape, structurală și detaliate. StructuralModelarea proceselor de afaceri a unei organizații poate fi efectuată în notație IDEF0 folosind instrumentele BPwin sau în UML folosind instrumentele Rational Rose. Modelarea detaliată este realizată în limbajul UML.
În etapa de modelare structurală, modelul ar trebui să reflecte:
existenta structura organizationala;
documente și alte entități utilizate în execuția proceselor de afaceri simulate și necesare modelării fluxului de lucru, cu descrieri ale semnificației lor principale;
structura proceselor de afaceri, reflectând ierarhia acestora de la grupuri mai generale la procese de afaceri private;
diagrame de interacțiune pentru procesele finale de afaceri, care reflectă succesiunea creării și deplasării documentelor (date, materiale, resurse etc.) între actori.
Detaliat modelarea proceselor de afaceri este realizată în același model și ar trebui să reflecte detaliile necesare și ar trebui să ofere o vedere fără ambiguitate a activităților organizației.
Un model detaliat de proces de afaceri ar trebui să includă:
set de precedente reflectând opțiuni posibile efectuarea proceselor de afaceri „ca atare”;
diagrame de acțiune care descriu în detaliu succesiunea proceselor de afaceri;
diagrame de interacțiune care reflectă schemele fluxului de lucru.
Modelarea proceselor de afaceri într-o companie poate avea ca scop rezolvarea unui număr mare de sarcini diferite:
Determinați cu precizie rezultatul unui proces de afaceri și evaluați valoarea acestuia pentru afacere. Definiți un set de activități care alcătuiesc un proces de afaceri. O definire clară a setului de sarcini și acțiuni care trebuie efectuate este extrem de importantă pentru o înțelegere detaliată a procesului.
Stabiliți ordinea acțiunilor. Acțiunile din cadrul unui proces de afaceri pot fi efectuate atât secvenţial, cât și în paralel. Evident, execuția paralelă, dacă este posibil, permite reducerea timpul total implementarea procesului și, prin urmare, îmbunătățirea eficienței acestuia.
Domenii separate de responsabilitate: determinați și apoi urmăriți care angajat sau departament al companiei este responsabil pentru implementarea unei acțiuni sau a unui proces în ansamblu.
Determinați resursele consumate de procesul de afaceri. Știind exact cine folosește ce resurse și pentru ce operațiuni poate îmbunătăți eficiența utilizarea resurselor prin planificare și optimizare.
Înțelegeți esența interacțiunilor dintre angajații și departamentele companiei implicate în proces și evaluați și apoi creșteți eficacitatea comunicării dintre aceștia.
Vedeți mișcarea documentelor în timpul procesului. Procesele de afaceri produc și consumă o varietate de documente (hârtie sau electronice). Este important să înțelegem de unde și de unde provin documentele sau fluxurile de informații și să stabilim dacă mișcarea lor este optimă și dacă toate sunt cu adevărat necesare.
Identificați blocajele potențiale și oportunitățile de îmbunătățire a procesului, care vor fi utilizate ulterior pentru optimizarea procesului.
Implementați mai eficient standardele de calitate precum ISO 9000 și treceți cu succes certificarea.
Utilizați modelele de procese de afaceri ca ghid pentru noii angajați.
Automatizați eficient procesele de afaceri în general sau etapele lor individuale, inclusiv automatizarea interacțiunii cu mediul extern - clienți, furnizori, parteneri.
După ce a înțeles totalitatea proceselor de afaceri ale companiei, înțelegeți și descrieți activitățile întreprinderii în ansamblu.
La rândul său, sarcina principală în modelarea proceselor de afaceri ale unei companii este de a descrie procesele existente în aceasta pentru a-și construi modelele „ca atare”. Pentru a face acest lucru, este necesar să colectați toate informațiile disponibile despre proces, care, de regulă, sunt deținute în totalitate numai de către angajații companiei care sunt direct implicați în implementarea procesului. Astfel, ajungem la necesitatea unui sondaj detaliat (interviu) tuturor angajatilor implicati in procesul de afaceri. Trebuie subliniat faptul că nu vă puteți limita la informațiile despre proces oferite de șeful de departament și de manageri. De obicei, doar o conversație cu un angajat care realizează direct acțiuni în cadrul procesului de afaceri descris oferă o idee adecvată despre cum funcționează procesul în realitate. Prima întrebare la construirea unui model „ca atare” se referă la rezultatul procesului de afaceri luat în considerare. Se întâmplă că nu este ușor să obțineți o formulare clară a rezultatului unui proces de afaceri, în ciuda importanței acestui concept pentru eficiența unei companii. După determinarea rezultatului, ar trebui să înțelegeți succesiunea de acțiuni care alcătuiesc procesul. Secvența de acțiuni este modelată la 11 niveluri diferite de abstractizare. La nivelul cel mai de sus, sunt afișați doar cei mai importanți pași ai procesului. Apoi, fiecare dintre pașii (subprocesele) de nivel înalt este descompus. Pe baza informațiilor colectate, se construiește un model de execuție obișnuită sau optimă a procesului și se determină scenarii posibile pentru executarea acestuia cu defecțiuni. Diverse eșecuri (excepții - excepții) pot perturba cursul optim al procesului, prin urmare, ar trebui să specificați cum vor fi „tratate” excepțiile, adică ce acțiuni sunt întreprinse în cazul unei excepții.
Concluzie
Pe baza materialului studiat, autorul a concluzionat că un proces de afaceri este un ansamblu de activități sau sarcini interconectate care vizează crearea unui anumit produs sau serviciu pentru consumatori. Procesul de afaceri începe cu cererea consumatorilor și se termină cu satisfacția acestuia. Ar putea fi descompus în mai multe sub-procese care au propriile lor atribute, dar au ca scop atingerea scopului principal al procesului de afaceri. Am învățat că abordarea prin proces a managementului permite liderilor să definească și să gestioneze procesele și rezultatele cheie ale companiei care adaugă cu adevărat valoare; și, de asemenea, să integreze acțiunile adesea disparate ale departamentelor funcționale și să le orienteze eforturile către un singur rezultat. O companie bazată pe procese este mai flexibilă și mai adaptabilă. Managementul bazat pe proces vă va permite să știți exact cine este responsabil pentru ce și cum afectează fiecare operațiune rezultatul final. Managementul bazat pe proces va îmbunătăți eficiența legăturilor orizontale dintre departamente. Tehnologia de descriere a unui proces de afaceri face ca toate operațiunile companiei să fie transparente și ușor de înțeles, vă permite să analizați operațiunile și să găsiți în ele probleme care duc la eșecuri. Ca urmare, abordarea prin proces simplifică foarte mult adaptarea noilor angajați și reduce dependența muncii companiei de factorul uman. Este important ca sistemul de proces să simplifice gestionarea costurilor de operare. Astfel, multe probleme ale managementului modern rus pot fi rezolvate prin utilizarea unei abordări orientate pe proces și a instrumentelor pentru gestionarea proceselor de afaceri. Această tehnologieîn acest moment este foarte popular, deoarece vă permite să puneți lucrurile în ordine în companie și să stabiliți un mecanism de îmbunătățire a proceselor. De asemenea, am aflat că procesele de afaceri pot fi modelate folosind diverse metode. Conceptul de „modelare a proceselor de afaceri” a intrat în viața de zi cu zi a majorității analiștilor concomitent cu apariția pe piață a unor produse software complexe concepute pentru automatizarea complexă a managementului întreprinderii. Astfel de sisteme implică întotdeauna o analiză profundă înainte de proiect a activităților companiei. Rezultatul acestui sondaj este o opinie de specialitate, în care paragrafele individuale sunt făcute recomandări pentru eliminarea „gâturilor de sticlă” în managementul activităților.
Bibliografie
- Adizes IK Managing change = Mastering Change. Puterea încrederii reciproce și a respectului în viața personală, viața de familie, afaceri și societate: trad. din engleză / IK Adizes. - SPb .: Peter, 2011 .-- 224 p .: ill. + 1 e-mail angro disc (CD-DV)
- Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Process Management / Traducere din germană. - M .: Eksmo, 2011 .-- 384 p.
- Getmanova G.V. Managementul schimbării: curs electronic: Sankt Petersburg. exercițiu un-t. şi econ .. - Electron. date text. - SPb .: Editura SPBU & E, 2012 email. angro disc (CD-ROM)
- Grey C.F., Larson E.W. Management de proiect: Un ghid practic/ Per. din engleza - M .: Editura „Delo și Service”, 2013. - 528 p.
- Daft R. Teoria organizației: un manual pentru studenții universitari / per. din engleza - M .: UNITI-DANA, 2011 .-- 736 p.
- Managementul inovării (Resurse electronice) Electronic Ghid de studiu/ G.V. Getmanova, date electronice text, Sankt Petersburg, editura AUiE, 2011
- Ivanova E.V. Managementul instruirii schimbărilor în organizație: la studiul disciplinei / E.V. Ivanova - SPb .: Rech, 2012 - 292 p.
- Medynsky V.G. Managementul inovării: manual pentru universități / V.G. Medynsky. - M .: INFRA-M, 2011 - 295 p.
- Raspopov VM Managementul modificărilor: manual. indemnizatie. - M .: Maestru, INFRA-M, 2012 - 336 p.
- Smirnov Yu.N. Despre economia proceselor de afaceri ale întreprinderii // Revista științifică și practică „Integral” - 2011. - №2;
- Smirnov Yu.N. Inginerie proces-sarcină a proceselor de afaceri și standard de management al întreprinderii // Jurnal științific-practic „Integral” - 2011 - № 5.
- Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Control proiecte inovatoare: manual. - SPb .: BHV-Petersburg, 2011 .-- 416 p.
- Managementul schimbării: per. din engleza / traducere de A. Lisitsin. - M .: Alpina Business Books, 2012, 227 p.
- Managementul schimbării: Reader / Per. din engleza; Școala Absolventă de Management, Universitatea de Stat din Sankt Petersburg. SPb .: Editura „Școala Superioară de Management”, 2012 - 496 p.
- Shirokova G.V. Managementul schimbării în companiile rusești: manual pentru universităţi / G.V. Shirokova, Universitatea de Stat din Sankt Petersburg, - ed. a II-a. Universitatea de Stat din Sankt Petersburg: Școala Absolventă a Universității de Stat din Sankt Petersburg, 2011 - 480 p.
Motive pentru care se ia decizia de a modela procesele de afaceri ale companiei
epuizarea traseului extins de dezvoltare a companiei;
pierderea „transparenței tehnologice” a activităților companiei;
pozitia conducerii companiei, care a realizat nevoia de schimbari si dezvoltare si vede viitorul.
cresterea semnificativa a afacerii companiei datorita extinderii domeniilor de activitate;
Pentru a determina abordarea prin proces a managementului, este necesar să se ia în considerare așa-numitul ciclu PDCA (se numește în mod tradițional „ciclul Deming”, deși E. Deming însuși se referă la lucrările lui W. Shewhart). Ciclul Shewhart-Deming include patru pași: planificarea procesului (Plan), execuția procesului (Do), măsurarea și analiza indicatorilor de performanță a procesului (Verificare), ajustarea procesului (Act). Un exemplu de proces de afaceri condus de PDCA este prezentat în Fig. 1.17 (Standard de descriere IDEFO, BPWin).
Procesul prezentat în fig. 1.17, respectă ciclul PDCA și cerințele de bază ale abordării procesului formulate în standardul ISO 9001: 2008. Caracteristicile construcției standardului ISO 9001: 2008 fac posibilă aplicarea acestuia în orice domeniu de activitate în managementul oricărei organizații. Cerințele pentru descrierea proceselor sunt cuprinse în clauzele 5-8 ale acestui standard. Dacă îl citiți cu atenție, puteți evidenția următoarele puncte principale: Sistemul de control este format din cel puțin două niveluri. Deciziile de conducere sunt luate de: a) director general- „persoana întâi” (secțiunea 5.6 din ISO 9001: 2008); b) proprietar de proces - liderul care este responsabil pentru eficacitatea procesului (clauza 8.4 din ISO 9001: 2008). Sistemul de control se bazează pe feedback-urile obligatorii, reglementate, descrise în ciclul PDCA.
alt = "" /> 
alt = "" /> 
Toate etapele ciclului PDCA sunt efectuate conform reglementărilor. Există patru fluxuri principale de informații utilizate pentru măsurarea și analiza valorilor procesului: Valorile procesului. Indicatori de produs. Indicatori de satisfacție a clienților. Rezultatele auditurilor proceselor. Standardul impune stabilirea acestor indicatori, metode de colectare, prelucrare a informațiilor, limitele indicatorilor pentru desfășurarea normală a procesului și criterii de luare a acțiunilor corective. Decizia managementului de a schimba reglementările sau resursele trebuie să fie faptică. Este necesar să se desemneze persoane responsabile - „proprietari de proces” care gestionează procesele, sunt responsabile pentru eficacitatea acestora și au resursele și autoritatea necesare. Interacțiunea lor trebuie definită și formalizată. Principiul PDCA este replicat la nivelurile inferioare de management (luare a deciziilor), dacă este cazul.
Procesul prezentat în Fig. 1.17 îndeplinește toate cerințele enumerate mai sus. Metodologia de construire a unui sistem de control al procesului bazat pe ciclul PDCA este discutată în detaliu în Capitolul 4.
Trebuie remarcat faptul că standardele ISO 9000 înțeleg abordarea procesului ca fiind luarea în considerare a unei organizații ca o rețea de procese de afaceri interconectate și care interacționează, fiecare dintre acestea fiind controlată de proprietarul său.
Să dăm o definiție a abordării procesului pentru gestionarea unei organizații:
Utilizarea unui sistem de procese interconectate pentru a gestiona activitățile și resursele unei organizații poate fi numită abordare prin proces.
La introducerea unei abordări procesuale a managementului se folosesc următoarele tehnici: crearea unei rețele de procese de afaceri; determinarea proprietarilor proceselor de afaceri; modelarea (descrierea) proceselor de afaceri; reglementarea proceselor de afaceri; managementul proceselor de afaceri conform metodei PDCA; auditul proceselor de afaceri.
Există cinci puncte cheie pentru implementarea unei abordări prin proces a managementului: Definirea și descrierea proceselor de afaceri existente și ordinea interacțiunii acestora în rețeaua globală de procese a organizației. O distribuție clară a responsabilităților managerilor pentru fiecare segment al întregii rețele de procese de afaceri a organizației. Determinarea indicatorilor de performanță a proceselor de afaceri și a metodelor de măsurare a acestora (de exemplu, statistice). Elaborarea și aprobarea reglementărilor de oficializare a funcționării sistemului. Gestionarea resurselor și reglementărilor atunci când sunt detectate abateri, inconsecvențe în proces sau produs sau schimbări în mediul extern (inclusiv modificări ale cerințelor clienților).
Introducerea unei abordări procesuale a managementului oferă organizației următoarele oportunități:
Oportunitate 1. Abordarea procesului vă permite să optimizați sistemul guvernanța corporativă, faceți-l transparent pentru management și capabil să răspundă flexibil la schimbările din mediul extern. La introducerea unei abordări procesuale se reglementează: procedura de planificare a scopurilor și activităților; interacțiunea dintre procesele și diviziunile organizației;
responsabilitatea și autoritatea proprietarilor de procese și a altor ofițeri; ordinea acțiunilor angajaților în situații de urgență; procedura și formele de raportare către conducerea superioară; un sistem de indicatori care caracterizează eficacitatea și eficiența organizației în ansamblu și a proceselor acesteia; procedura de luare în considerare a rezultatelor activităților și luarea deciziilor de management pentru eliminarea abaterilor și atingerea țintelor planificate.
Implementarea unei abordări procesuale într-o organizație implică în primul rând munca la descriere și reglementare procesele de afaceri, în cadrul căreia: se realizează repartizarea responsabilității pentru rezultatele muncii incluse în procese; se determină un sistem de interacțiune a proceselor între ele și cu furnizorii și consumatorii externi; o listă a documentației necesare pentru funcționarea proceselor (instrucțiuni, reglementări, prevederi, metode, descrierea postului etc.); se întocmește un grafic pentru elaborarea și implementarea acestei documentații; se stabilesc indicatorii de performanță ai proceselor, metodelor și formelor de colectare a informațiilor și procedura de raportare către manageri; se determină limitele indicatorilor care caracterizează cursul normal al proceselor; se stabilesc criteriile prin care se începe lucrul pentru eliminarea motivelor abaterii.
Oportunitatea 2. Abordarea prin proces vă permite să obțineți și să utilizați un sistem de indicatori și criterii de evaluare a eficacității managementului în fiecare etapă a producției/managementului
lanţuri. Sistemul de indicatori, construit în cadrul managementului proceselor, este structurat în patru direcții: Indicatori ai rezultatului activității proceselor individuale și a organizației în ansamblu (realizarea rezultatelor planificate - în ceea ce privește volumul, calitatea, nomenclatura și sincronizare). Indicatori de performanță ai proceselor individuale și a organizației în ansamblu (raportul dintre rezultatele obținute și costul timpului, resurselor financiare și de altă natură). Măsuri ale produselor produse prin procesele organizației. Indicatori ai satisfacției clienților față de performanța organizației.
La introducerea abordării procesului se dezvoltă un sistem de indicatori în două etape: a) indicatori prin care proprietarul procesului evaluează eficacitatea și eficiența procesului său și a lucrărilor care fac parte din acesta; b) indicatorii prin care proprietarul procesului raportează conducerii superioare rezultatele procesului. Printre procesele care există într-o organizație se numără și procesul de management al organizației. Proprietarul acestui proces este CEO-ul. Activitățile organizației sunt gestionate pe baza unor indicatori de raportare pe care proprietarii de procese îi transferă la conducerea de vârf.
Oportunitatea 3. Abordarea procesuală oferă co-fondatorilor organizației încredere și că sistemul de management existent are ca scop îmbunătățirea continuă a eficienței și luarea în considerare la maximum a intereselor părților interesate, întrucât: sistemul se bazează pe măsurarea performanței organizarea, planificarea și realizarea îmbunătățirii continue a performanței; sistemul are ca scop satisfacerea nevoilor a cinci grupuri de persoane interesate de activitatile organizatiei: co-fondatori (investitori); consumatorii de pe piață;
personalul organizatiei; furnizori; societate.
Oportunitate 4. Sistemul de management al proceselor de afaceri dezvoltat și implementat asigură implementarea unei abordări procesuale în organizație în conformitate cu cerințele standardului internațional ISO 9001: 2008 și obținerea unui certificat corespunzător.
Disponibilitatea unui certificat de conformitate a sistemului de management al calității la cerințele ISO 9001: 2008 garantează consumatorilor că organizația nu numai că va îndeplini cerințele stabilite ale consumatorului, ci va încerca și să stabilească și să îndeplinească cerințele propuse. Prezența certificatului ISO 9001: 2008 garantează consumatorilor că organizația acordă o mare atenție calității muncii, ceea ce conferă organizației un avantaj competitiv pe piața serviciilor.
Oportunitatea 5. Introducerea unei abordări procesuale și construirea unui sistem de management al calității garantează o procedură și responsabilitate clar definite pentru elaborarea, coordonarea, aprobarea și întreținerea documentației.
Oportunitatea 6. Cerința managementului proceselor este luarea deciziilor pe baza faptelor, prin urmare, prezența unui sistem informațional în organizație este de mare importanță pentru crearea managementului proceselor. Implementat în organizație Sistem informatic permite proprietarilor de proces să primească informații obiective pentru management în cazul în care acestea sunt construite în cadrul unui sistem de management organizațional unificat bazat pe o abordare a procesului. Dacă sistemul de automatizare este implementat fără a ține cont de nevoile managementului real al organizației, atunci există o probabilitate foarte mare de finalizare nereușită a unui astfel de proiect.
Implementarea unui sistem de management al proceselor într-o organizație este considerată un proiect. Principalii clienți ai rezultatelor acestui proiect sunt conducerea de vârf a organizației și proprietarii proceselor.
Teoria sistemelor vede un proces ca pe o schimbare a unui sistem. Într-adevăr, orice activitate reprezintă acțiuni care vizează obținerea unui rezultat, care se exprimă în faptul că sistemul dobândește o nouă stare. Întâlnim procese în inginerie, inginerie, chimie și chiar sociologie. Cu toate acestea, fiecare dintre noi este un participant zilnic la procesele de lucru. Experiența arată că deseori liderii companiilor evită automatizarea și formalizarea proceselor; li se pare că „strângerea șuruburilor” nu este deloc democratică. Și degeaba. Construirea și managementul competent al proceselor într-o companie de orice profil ajută la asigurarea unei interacțiuni adecvate între angajați, datorită responsabilității și atenției la termene limită. Abordarea procesului nu este moartă - ea stă la baza multor teorii la modă ale managementului dezvoltării, companiei și personalului. Astăzi vă vom spune unde au loc procesele, cum să le gestionați și dacă aveți nevoie de ele în principiu.
Abordare proces: de la cibernetică la management
Teoria proceselor definește un proces ca un model de comportament, care este execuția acțiunilor. De regulă, procesul nu știe despre detaliile implementării fiecăreia dintre acțiuni (comportamentul sistemului căruia îi aparține). De exemplu, în procesul de aprobare a unui document, compania a stabilit termenii și procedura de aprobare, dar procesului nu îi pasă de pe ce dispozitiv și în ce punct geografic va fi aprobat documentul. O altă proprietate importantă a procesului este controlabilitatea acestuia, capacitatea de a suferi modificări din exterior.În general, vorbind despre CRM și ERP, toată lumea este obișnuită să audă conceptul de „proces de afaceri” și adesea discuțiile se rezumă la modul în care un proces de afaceri diferă de un proces. Există o versiune conform căreia termenul este o hârtie de calc din limba engleză „proces de afaceri” iar cuvântul compus business nu are nicio sarcină, cu excepția evidențierii proceselor care au loc în companii din numeroase procese (tehnice, chimice, biologice). , etc.). De fapt, este ușor să fiți de acord cu această versiune, amintindu-ne cum, de exemplu, un proces se numește pur și simplu un proces, lăsând deoparte semnul.
Notă importantă: locul procesului în sistemul de management al calității (ISO 9001)
În standardele de certificare a sistemului de calitate ISO 9000, una dintre cele mai importante componente ale atingerii calității este principiul abordării procesului pentru efectuarea oricărei lucrări. Iată ce înseamnă standardul GOST R ISO 9001-2008:„Acest Standard Internațional susține aplicarea principiului „abordării procesului” în dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea eficacității unui sistem de management al calității pentru a crește satisfacția clienților prin îndeplinirea cerințelor clienților.
Pentru a funcționa cu succes, o organizație trebuie să definească și să gestioneze numeroase activități interconectate. O activitate care utilizează resurse și este gestionată pentru a transforma intrările în ieșiri poate fi privită ca un proces. Adesea rezultatul unui proces formează intrarea directă a următorului.
Aplicarea unui sistem de procese într-o organizație, împreună cu identificarea și interacțiunile acestora, precum și managementul proceselor care vizează obținerea rezultatului dorit, pot fi definite ca o „abordare procesuală”.
Avantajul abordării proceselor este continuitatea controlului, pe care o asigură la joncțiunea proceselor individuale din cadrul sistemului lor, precum și în combinarea și interacțiunea acestora.
Când este aplicată într-un sistem de management al calității, această abordare subliniază importanța:
A) înțelegerea și îndeplinirea cerințelor;
b) necesitatea de a lua în considerare procesele în ceea ce privește valoarea adăugată a acestora;
c) realizarea rezultatelor planificate ale executării proceselor și asigurarea eficacității acestora;
d) îmbunătățirea continuă a proceselor bazată pe măsurarea obiectivă.
Modelul unui sistem de management al calității bazat pe o abordare prin proces prezentat în figură ilustrează legăturile dintre procese (organizații – nota autorului). Acest model arată că consumatorii joacă un rol semnificativ în stabilirea cerințelor ca intrări. Monitorizarea satisfacției clienților necesită o evaluare a informațiilor despre percepțiile clienților cu privire la îndeplinirea cerințelor acestora. Modelul prezentat în figură acoperă toate cerințele esențiale ale acestui standard internațional, dar nu prezintă procesele la un nivel detaliat.”
Astfel, standardul recomandă unei organizații să identifice toate activitățile de bază și să învețe cum să le gestioneze. La rândul său, o activitate care utilizează resurse, care are un scop și un rezultat, este deja considerată ca un proces. Mai mult decât atât, adesea rezultatul unui proces servește ca punct de intrare al altuia. Standardul GOST R ISO 9001: 2008 însuși denotă planificarea, conducerea, analiza managementului, managementul resurselor (inclusiv personalul și infrastructura), managementul proceselor ciclu de viață produse, proiectare și dezvoltare, măsurare, analiză și îmbunătățire.
Procese în Ruli24 - cum să direcționați corect
„Totul este un proces” - din această poziție am procedat la proiectarea sistemului Ruli24. În postarea despre creșterea companiilor au apărut diagrame care reflectau cele trei grupe principale de procese din orice companie, indiferent de structura, comercializarea și forma organizatorică și juridică a acesteia.- Conducerea proceselor. Ele se rezumă la trei componente: organizare, conducere, management. Pentru aceste procese, este important să se înființeze un proces competent de coordonare, analiză și colectare a datelor în software.
Toate analizele sunt construite în rapoarte: utilizatorul poate face selecțiile de care are nevoie și poate analiza feliile folosind filtre, vizualizări grafice, tabelare și de șah.
- Procese de bază. Ele depind foarte mult de tipul de activitate al companiei, dar aproape întotdeauna includ marketing, aprovizionare, promovare.
- Procese de sprijin - elemente de producție directă și susținere a activității principale. Aceasta include managementul personalului, managementul financiar, securitatea, infrastructura IT, contabilitate și așa mai departe.
Pe lângă această diviziune, există o diviziune, care a fost menționată mai sus: în procese de cercetare, proiectare, producție și informare. Ele nu sunt doar interconectate, ci acționează și cu privire la orice obiect sau parte a acestuia.
Mecanismul de control al procesului include organizarea muncii în raport cu cele patru tipuri specificate de procese. Fiecare proces are propria sa ordine de execuție, forma de control și rezultatul așteptat. Intrarea și ieșirea procesului este muncă.
Sistemul oferă mai multe forme de management al muncii. Utilizarea unei forme sau alteia se datorează atât specificului diferitelor tipuri de activități, cât și aspectelor organizatorice. Lucreaza cu procesele informaţionale efectuate folosind forme de management:
- „Document de intrare” - înregistrarea documentelor externe de intrare;
- „Document de ieșire” - înregistrarea documentelor transmise organizațiilor externe;
- „Solicitarea” este un mecanism universal de corespondență oficială, indiferent de ierarhia administrativă a relațiilor.
- „Forum” - înregistrarea muncii colective, distribuirea documentelor interne, mecanism de discuție;
- „Întâlnirea” este un mecanism de programare a întâlnirilor.
- „Subiect” - formularul este folosit pentru a evidenția lucrări din anumite domenii;
- „Proiect” - formularul este folosit pentru gruparea lucrărilor pe proiecte specifice;
- „Munca totală” - înregistrarea unei lucrări generale, care include munca atribuită unor interpreți specifici.
- „Atribuire proiect” - înregistrarea unei misiuni specifice către executant pentru proiect.
- „Procesul de afaceri” - formularul se bazează pe o descriere a secvenței de lucru pentru a obține un anumit rezultat.
- „Atribuire” - o formă cu care se realizează organizarea muncii și controlul execuției, în funcție de ierarhia relațiilor de serviciu
În procesul de efectuare a lucrărilor, sunt îndeplinite următoarele funcții:
- Creare nou loc de muncă- ca urmare, se creează o înregistrare în sistem cu o descriere a lucrării în starea „Atenție”.
- Cunoașterea lucrării - lucrarea este transferată în starea „Deschis”.
- Executarea lucrării - lucrarea este transferată în starea „Activ”.
- Înregistrarea faptului de execuție - se înscriu data încheierii lucrării și un proces-verbal asupra lucrării efectuate. Lucrarea este transferată în starea „Finalizat”.
- Închiderea lucrării - autorul lucrării verifică faptul execuției lucrării și o transferă în starea „Închis”. Dacă rezultatul lucrării efectuate este nesatisfăcător, autorul comută lucrarea în starea „Închis (-)”.
Dacă citiți postarea nu de dragul interesului pentru abordarea procesului, ci alegeți un CRM sau un sistem de automatizare potrivit pentru toate componentele afacerii dvs., uitați-vă sub spoiler - este prezentată clar implementarea proceselor în interfața Ruli24 .
Diapozitive, diapozitive!
Volanele24 Controlul procesului- include 13 sarcini.
Ruli24 Administrator de control al proceselor- vă permite să personalizați activități, obiecte și drepturi de utilizator.
Organizator ghidon24 vă permite să gestionați timpul atât personal, cât și colectiv. Aici sunt planificate și monitorizate treburile personale, producția simplă (sarcină, solicitări, sarcini operaționale) și muncă de cercetare(întâlniri și forumuri). Planificarea se poate face prin calendarul dumneavoastră sau prin calendarul angajatului. Diverse fișiere și documente electronice sunt, de asemenea, disponibile aici. Toate tipurile de lucrări sunt disponibile în folderul „Cazurile mele”, unde widgeturile reflectă cazuri noi, deschise și restante.
În sarcină Ghidon24 Lucru de birou
Documentele de intrare, de ieșire și organizaționale și de distribuție sunt adăugate la obiectele Organizator. Acum aceste documente sunt disponibile și în folderul „Cazurile mele”.
În sarcină Ruli24 Management de proiect
la obiectele Organizatorului se adaugă Subiectul, Proiectul, Lucrarea generală, Misiunea de proiect. Toate aceste lucrări pot fi văzute nu numai în Calendar, ci și pe diagrama Gantt și în Planificator. Acum aceste lucrări sunt disponibile în folderul „Afacerile mele”.
În sarcină Ruli24 Managementul proceselor de afaceri
poți crea afaceri tipice procesele și lansarea și urmărirea instanțelor proceselor de afaceri.
În sarcină Volanele24 Managementul locurilor de muncă a colectat toate lucrările din procesul de cercetare (discuție), din procesul de informare (munca de birou), din procesul de proiectare (proiectare) și proces de producție(producție). Toate joburile din aceste procese sunt acum disponibile în folderul Sarcinile mele.
În sarcină Ruli24 Administrator CRM, CRM, CRM B2B, CRM B2C au adăugat Leads, Deals, Work with B2B clients, Work with B2C clients. Acum, în folderul „Afacerile mele” există și lucrări disponibile din CRM.
În mod convențional, toate procesele din cadrul organizației se află între cerințe și satisfacția clienților. Și acesta este tocmai procesul principal al producției de bunuri (bunuri, muncă, servicii). Luați în considerare exemplul clientului nostru. Există o bancă, în ea este Ruli24, așa cum glumim, în configurația „de lux”. Banca are doua tipuri de clienti: entitati legaleși indivizi. Au cerințe pentru produse: deschid conturi, efectuează tranzacții, fac depozite. Au cerințe pentru nivelul de serviciu, vor un client-bancă, o versiune mobilă, mailing-uri etc. Banca îndeplinește cerințele, iar toate procesele au loc în cadrul sistemului Ruli24: de la contabilitate până la analiza portofoliului de produse și sistemul de tichete interne. În același timp, toate procesele sunt interconectate, ceea ce reduce timpul mediu de service și simplifică colectarea informațiilor de afaceri, pe baza cărora se formează noi oferte de produse.
Cu toate acestea, un sistem de management al procesului într-o companie este necesar nu numai pentru astfel de curve precum băncile, ci și pentru aproape orice companie. Pentru o înțelegere mai profundă a abordării procesului, puteți aplica așa-numitul ciclu Deming-Shewhart „Planificați – Efectuați – Verificați – Acționați” (PDCA). Aceasta este „planificarea – efectuarea – verificarea – îmbunătățirea acțiunii”. Utilizarea acestui ciclu vă permite să implementați în mod continuu îmbunătățirea continuă a proceselor care vizează îmbunătățirea eficienței organizației. Acest concept a fost profund reflectat în dezvoltare. Așa arată modelul de management volumetric, care stă la baza ideii întregului sistem. Dacă vă imaginați modelul ca fiind interactiv, veți înțelege interconexiunile și intersecțiile tuturor componentelor.
Formularul de descriere a procesului de mai jos seamănă cu o diagramă PERT, adică programul rețelei. Diferența este că nu toate lucrările pot fi efectuate într-o implementare specifică a procesului de producție, în funcție de condițiile „intersecției”. În plus, fiecare lucrare poate fi redefinită (în unele din atributele sale), în funcție de condițiile din descrierea proceselor. Dar, după cum ne amintim, procesul nu știe despre implementarea procedurilor și instrucțiunilor în interiorul acestuia.
Așadar, ne-am hotărât asupra modelului și vom întocmi o listă de verificare aproximativă pentru gestionarea proceselor din compania dumneavoastră.
- Automatizați procesele. Fiecare proces ar trebui să fie o unitate independentă reglementată, atunci îți va fi mai ușor să gestionezi compania în ansamblu. În plus, în cazul organizării automatizării companiei ca o combinație a multor procese mici, este mai ușor să identifici și să remediezi veriga slabă, nefiind nevoie să se intervină în procesele la scară largă. Și acest lucru este un economisitor mare de timp și nu permite lucrului să se ridice.
- Structurați-vă procesele. Fiecare proces trebuie să aibă un proprietar, persoane responsabile, puncte de intrare și ieșire, proceduri în interior, un scop și un rezultat. Procesul ar trebui să aibă parametri de timp și metrici pentru finalizarea cu succes/nefavorabilă. Arată doar ca birocrație din exterior - creierul uman se adaptează rapid la confortul automatizării și primește, de asemenea, un „bonus” suplimentar: nu trebuie să ții cont de toate lucrurile, mementourile și notificările vor face treaba pentru managerul.
- Legați procesele- aceasta este singura modalitate de a obține un model de management eficient. Conexiunile și dependențele dintre procesele atomizate vă vor permite să colectați cât mai multe informații despre clienți potențiali, clienți, rezultatele muncii etc. și să eficientizați activitatea în sine și să o accelerați semnificativ.
- Utilizați o suită de instrumente de management al proceselor(rapoarte, pâlnii, diagramă Gantt, planuri). Acest lucru vă va permite să identificați rapid zonele cu probleme și să faceți modificări.
- Lucrați continuu cu procesele, îmbunătățiți-le. Chiar dacă cei mai buni experți din industrie, compania dumneavoastră și dezvoltatorii Ruli24 se adună într-un singur loc, nu va fi posibil să creați un proces ideal și să stabiliți managementul. După următoarea iterație, este necesar să revizuiți parametrii procesului, să analizați progresul și rezultatul acestuia și să-l comparați cu așteptările. după câteva rulări, va fi posibilă crearea celor mai bine uzate procese „unelte”, care, fără a exagera, vă vor ajuta compania să funcționeze ca un ceas.
- Includeți în procese furnizori, antreprenori, lucrători cu fracțiune de normă, liber profesioniști. Cu cât iei în considerare mai multe elemente, cu atât mai mult control va avea compania ta pentru tine. Majoritatea sistemelor de automatizare a afacerilor (și Ruli24 nu face excepție) sunt deschise agenților externi, dar această caracteristică este rar folosită. Trebuie amintit că toată lumea de care depinde rezultatul este semnificativă.
- Desenați procesele pe hârtie, fixează în grupuri de lucru, alocă resurse. Introduceți un proces coerent cu noduri, etape și tranziții clare în sistemul de automatizare a afacerii.
Mai mult decât procese de afaceri Adăugați etichete
LUCRARE DE CURS
Subiect: Teoria managementului
Abordarea procesuala a managementului
Introducere
1. Caracteristici ale aplicării abordării procesuale
1.1 Conceptul abordării procesului
1.2 Baza resurselor și descompunerea procesului
1.3 Înțelegerea abordării procesului
2. Implementarea abordării procesuale a managementului
2.1 Eficacitatea abordării procesului
2.2 Niveluri de descriere a procesului
2.3 Implementarea în etape a abordării procesului
Concluzie
Lista literaturii folosite
Introducere
Fundamentarea raționalității aplicării abordării proceselor în managementul întreprinderii pentru gestionarea eficientă a proceselor de afaceri și optimizarea acestora în scopul minimizării costurilor umane, materiale și financiare în cursul întreprinderii, creșterii competitivității produselor și creșterii potențialului. al companiei.
În condițiile competitivității insuficiente a întreprinderilor Federației Ruse pe piața mondială, utilizarea abordării procesului în managementul unei organizații este o cale urgentă și promițătoare de ieșire din această situație.
Scopul oricărei activități antreprenoriale este obținerea de profit. Într-o economie de piață, o întreprindere trebuie să își crească în mod constant potențialul - nivelul așteptat al profitului în viitor. Nivelul de competitivitate al unei întreprinderi este un indicator integral al potențialului acesteia. Creșterea potențialului înseamnă îmbunătățirea activităților unei întreprinderi: îmbunătățirea calității, reducerea costurilor de producție, onorarea comenzilor în termen etc.
Îmbunătățirea activităților unei întreprinderi poate fi realizată prin aplicarea unei abordări procesuale în managementul acesteia, care permite:
alcătuiește o listă a principalelor procese de afaceri și, pe baza datelor obținute, trage concluzii despre raționalitatea utilizării resurselor, numărul și volumul de muncă al personalului etc.;
să identifice procesele de afaceri lipsă și duplicate și să facă ajustările corespunzătoare;
stabilește lista de funcții a fiecărei divizii a întreprinderii;
să stabilească relaţia de unităţi şi funcţiile îndeplinite în acestea.
Anumite caracteristici ale implementării abordării procesuale a managementului au determinat relevanța acestui subiect.
Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare caracteristicile abordării procesului de management.
Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:
ia în considerare caracteristicile aplicării abordării procesului;
evidențiază eficacitatea abordării procesului;
analizați aspectele și etapele implementării practice a abordării procesuale.
Baza teoretică a cercetării o constituie prevederile științifice conținute în lucrările unor oameni de știință și specialiști ruși de top în domeniul managementului și teoriei managementului.
Obiectul cercetării în această lucrare este abordarea prin proces a managementului, iar subiectul îl reprezintă caracteristicile și complexitatea abordării procesului.
În această lucrare se utilizează o metodă de cercetare comparativ - analitică.
Semnificația practică a lucrării constă în luarea în considerare a caracteristicilor abordării procesuale a managementului.
Acest munca de curs constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie și o bibliografie.
1. Caracteristici ale aplicării abordării procesuale
1.1 Conceptul abordării procesului
Abordarea procesului este cea mai importantă caracteristică a managementului perfect. Această abordare, folosită ca bază în standardele internaționale ISO 9000: 2000, nu este cu adevărat nouă. La sfârșitul anilor '60, a fost dezvoltată o metodologie pentru analiza structurală și proiectarea sistemelor SADT complexe.
Metodologia SADT a apărut pe piață în 1975. Mai târziu, această abordare a descrierii proceselor a fost oficializată sub forma unui standard federal american numit IDEFO. Cel mai mare interes pentru procese a apărut după publicațiile lui M. Hammer, D. Champi și alții la mijlocul anilor '80. În 1988, abordarea procesului a fost încorporată în modelul Malcolm Baldrige Award, iar în 1991 în modelul European Excellence Business Excellence.
Un proces este un set de activități interconectate și care interacționează care transformă intrările în ieșiri (ISO 9000 2000). Ieșirea procesului (produsului) are valoare pentru consumator. Când se vorbește despre abordarea procesului, ei înseamnă, în primul rând, că managementul procesului și al fiecărei lucrări incluse în acesta (activitate, subproces, proces al celui de-al doilea sau al nivelurilor sau funcției ulterioare) are loc cu utilizarea unor tehnici metodologice, care sunt suficient de bine dezvoltate și fac posibilă excluderea multor erori.
Mai jos sunt câteva situații tipice dintr-o companie în care abordarea procesului poate fi utilizată ca mijloc de îmbunătățire a performanței.
Opțiunea 1. Organizația merge destul de bine, dar managerii sau proprietarii, prevăzând o scădere a ratei de creștere a organizației, creșterea concurenței pe piață, ținând cont de alți factori de risc pentru existența organizației, încep să caute modalități pentru a crește eficiența organizației prin optimizarea proceselor de afaceri.
Opțiunea 2. Situația pieței se dezvoltă foarte bine pentru organizație, dar rata de creștere a dimensiunii și afacerii organizației depășește rata de dezvoltare a sistemului de management, iar proprietarii, preocupați de pierderea capacității de gestionare a afacerii, încep să caute noi modalități de a menține situația sub control prin descrierea și automatizarea proceselor de afaceri ale organizației 1.
De regulă, proprietarii și managerii se așteaptă ca aplicarea unei abordări procesuale a managementului să rezolve următoarele probleme principale:
reducerea costurilor;
profitabilitate crescută;
îmbunătățirea managementului (îmbunătățirea sistemului de raportare al companiei, crearea unui sistem de management transparent, accelerarea procedurilor de luare a deciziilor de management);
reducerea influenţei factorului uman în managementul firmei.
În unele cazuri, managerii creează grupuri de lucru (grupuri de proiecte) din cei mai calificați specialiști pentru a-și rezolva problemele. În căutarea soluției potrivite, managerii și grupul de lucru încep să rearanjeze structura organizatorică a companiei, să reatribuie departamente și divizii. Din exterior, această activitate seamănă adesea cu o încercare de a realiza o interpretare armonioasă a orchestrei prin înlocuirea muzicienilor.
Majoritatea companiilor nu reușesc să obțină rezultate semnificative pe termen lung prin remaniere organizațională și creșterea intensității muncii artiștilor interpreți. Adesea, liderii companiilor decid să apeleze la consultanți profesioniști. Managementul și specialiștii încep să caute o firmă de consultanță care ar putea ajuta în această problemă. Din păcate, recomandările consultanților sunt prea adesea de natură generală, iar implementarea lor nu aduce rezultatul dorit. De aceea, liderii întreprinderii ar trebui să stăpânească singuri metodele de management al proceselor și să se bazeze în principal pe propriile forțe atunci când fac schimbări în organizație 2.
Destul de des, liderii companiei încearcă să construiască sistemul de management corect într-un singur proces pilot, luat separat, a cărui descriere și îmbunătățire este încredințată unui consultant extern.
Cu toate acestea, experiența arată că o astfel de abordare este cu siguranță sortită eșecului, întrucât orice organizație este un sistem complex de interacțiuni, iar descrierea unuia dintre segmentele de activitate nu poate elimina problemele sistemice în managementul întregii organizații. Când construiți un sistem de control și interacțiune într-un singur proces, cu siguranță va trebui să captați interacțiunea acestui proces pilot cu alții. Cu o descriere unilaterală a interacțiunii, sunt posibile următoarele situații:
Apariția unui efect de „tragere de pătură”, când liderul procesului pilot urmărește reglementarea și implementarea ulterioară a muncii în comun în ceea ce privește beneficiile și avantajele propriului său proces, și nu întreaga organizație.
Lipsa experienței necesare în crearea unui sistem de reglementare a activităților din partea conducătorilor și a proprietarului procesului pilot duce la faptul că documentația creată, agreată și aprobată va trebui corectată și corectată de fiecare dată când documentația se realizează. al următorului proces care interacționează cu pilotul este creat.
Crearea unui sistem de management al proceselor presupune crearea unui sistem de planificare de sus în jos pentru indicatorii de proces și a unui sistem de raportare a managementului de jos în sus. Aceste sisteme pot fi construite doar de sus în jos, începând cu planurile managementului de vârf al organizației.
Problema informării managerilor de nivel mediu și inferior despre planuri management de top iar proprietarii de afaceri se află pe unul dintre primele locuri în ceea ce privește importanța. Proprietarul procesului, lipsit de informații despre planurile conducerii superioare, va încerca să stabilească astfel de planuri pe care se știe că le poate îndeplini 3.
Conceptul unei abordări procesuale a managementului se bazează pe:
Principiile sistemelor de management al calitatii constructiilor propuse in standardele MS ISO 9000 seria versiunea 2000;
Ciclul P-D-C-A (Planificare-Efectuare-Verificare-Acțiune), adesea denumit ciclu Deming;
Principii de construcție BSC (Balance ScoreCard) dezvoltate de Norton și Kaplan;
Principii management de proiect, deoarece orice schimbare în organizații, inclusiv introducerea unei abordări procesuale, se realizează ca proiect;
Cea mai bună experiență internațională în domeniul sistemelor de management al clădirilor și îmbunătățirea performanței organizațiilor 4.
În centrul abordării procesului de gestionare a unei organizații se află alocarea proceselor de afaceri în organizație și managementul acestor procese de afaceri.
Pentru simplitatea prezentării, mai jos termenul „proces de afaceri” va fi înlocuit cu termenul „proces”. În plus, principiile de bază ale managementului nu depind de tipul, profilul și domeniul de activitate al companiei, prin urmare, în cele ce urmează, termenul de „organizație” va fi folosit pentru a desemna o firmă care construiește un sistem de management al proceselor. Acest termen se aplică în mod egal unei întreprinderi industriale, unei companii de management, unei firme de consultanță sau de avocatură, unei entități comerciale sau guvernamentale.
Pentru toate tipurile de organizații, sarcina cea mai urgentă este construirea unui sistem de management eficient care să asigure îndeplinirea sarcinilor organizației și obținerea succesului în mediul extern.
Orice sistem de control poate fi construit numai pe baza unor obiecte definite unic din care va consta. Cele mai importante obiecte din orice sistem de control sunt „Obiectul de control” – cel care este controlat, iar „Subiectul de control” – cel care controlează. În consecință, pentru un sistem de control al procesului, aceste obiecte sunt definite prin termenii „Proces” și „Process Owner”.
Un proces este un set stabil, intenționat de activități interconectate care, conform unei anumite tehnologii, transformă intrările în ieșiri care sunt valoroase pentru consumator.
Această definiție se bazează pe definiția standardului MS ISO 9000: 2000 și este destul de generală.
Există trei grupuri principale de procese:
procese end-to-end (cross-funcționale) care trec prin mai multe divizii ale organizației sau prin întreaga organizație, trecând granițele diviziilor funcționale;
procese (intra-funcționale) și subprocese ale diviziilor, ale căror activități sunt limitate la cadrul unei diviziuni funcționale a organizației;
operațiunile (funcțiile) de cel mai scăzut nivel de descompunere a activităților organizației, de regulă, sunt efectuate de o singură persoană.
Termenul „subproces” este folosit în cazurile în care este necesar să se ia în considerare procesul mai detaliat ca un set al subproceselor sale constitutive.
Deoarece procesele sau subprocesele sunt în mod inerent acțiuni, pentru a desemna aceste acțiuni este necesar ca denumirile proceselor, subproceselor (sau funcțiilor) să fie exprimate printr-un verb sau un substantiv verbal, de exemplu, „Proces de fabricație”, „Vânzări”. proces".
Pentru a gestiona procesul, este necesar să se desemneze un oficial responsabil cu implementarea procesului și a rezultatului acestuia. Pentru ca un funcționar să poată gestiona procesul, la dispoziția sa trebuie alocate resursele necesare desfășurării procesului, drepturi și competențe delegate. Fiecare proces nu există de la sine, ci îndeplinește unele funcții în organizație și se află sub controlul conducerii de vârf a organizației. Deoarece în unele cazuri procesul poate fi gestionat nu de un angajat, ci de un organ de conducere colegial, definiția proprietarului procesului va fi următoarea 5.
Un proprietar de proces este un ofițer sau un organism de conducere colegial care are resursele necesare pentru a desfășura procesul și este responsabil pentru rezultatul procesului.
Proprietarul procesului deține controlul asupra procesului și este parte integrantă a procesului.
Intrarea unui proces de afaceri este un produs care este convertit într-o ieșire în timpul execuției procesului.
Intrarea trebuie să aibă întotdeauna propriul furnizor. Intrările de proces pot include: materii prime, materiale, semifabricate, documentație, informații, personal (pentru procesul „Achiziții”), servicii etc.
Intrări de proces:
intră în proces din exterior;
volumul lor este planificat pentru unul sau mai multe cicluri ale procesului sau eliberarea unui anumit volum al produsului.
Ieșirea (produsul) este un obiect sau serviciu material sau informațional care este rezultatul unui proces și este consumat de clienți externi procesului.
Ieșirea (produsul) unui proces are întotdeauna un consumator. Dacă consumatorul este un alt proces, atunci pentru el această ieșire este o intrare. Ieșirea (produsul) unui proces poate fi folosită și ca resursă atunci când se execută un alt proces. Ieșirile procesului pot include: produse finite, documentație, informații, inclusiv raportare, personal, servicii etc.
O resursă de proces de afaceri este un obiect material sau informațional care este utilizat în mod constant pentru a executa un proces, dar nu este o intrare în proces.
1.2 Baza resurselor și descompunerea procesului
Resursele de proces pot include: informații, personal, echipamente, software, infrastructură, mediu, transport, comunicații etc.
Resurse de proces:
sunt sub controlul proprietarului procesului;
volumul lor este planificat pentru un număr mare de cicluri sau o perioadă lungă a procesului.
Nu este o greșeală să atribui informații și personal la intrările, resursele și ieșirile procesului în același timp. Deci, de exemplu, personalul, din punct de vedere al principalelor procese, este o resursă furnizată de departamentul HR. Din punct de vedere serviciul de personal- personalul este un produs care intră la intrare sub formă de candidați nepregătiți pentru a ocupa posturile vacante, iar la finalul procesului de recrutare și formare, specialiști gata pregătiți sunt transferați la șefii de departamente.
Împărțirea obiectelor necesare pentru execuția procesului în „intrări” și „resurse” este destul de arbitrară. Mai importantă pentru execuția unui proces este definirea precisă a ceea ce trebuie să fie la dispoziția proprietarului procesului pentru ca procesul să aibă loc și să se execute cu succes.
Ieșirile, intrările și resursele ar trebui desemnate prin substantive, deoarece sunt obiecte materiale.
Figura 1 - Diagrama simplificată a Procesului
Procesul prezentat în Figura 1 are intrări și ieșiri. Pentru realizarea procesului se folosesc resurse (personal, echipamente, infrastructură, mediu etc.). Procesul este controlat de proprietarul procesului. Toate resursele necesare desfășurării procesului sunt la dispoziție. Definiția de mai sus a unui proprietar de proces poate fi completată după cum urmează: „un proprietar de proces este un funcționar care are la dispoziție personalul, infrastructura, software-ul și hardware-ul, informații despre proces, gestionează procesul și este responsabil de rezultate și eficacitate. a procesului”.
Pentru a gestiona procesul, proprietarul procesului trebuie să primească informații despre progresul procesului și informații de la consumatorul (clientul) procesului. Prin urmare, una dintre părțile constitutive ale managementului procesului este sistemul de flux de informații către proprietarul procesului. În consecință, conducerea superioară ar trebui să primească rapoarte regulate cu privire la progresul procesului.
Pentru ca procesele să funcționeze, managementul din amonte trebuie să definească scopul procesului, să stabilească obiective pentru proprietarul procesului și să aprobe ținte pentru performanța și eficacitatea procesului. Proprietarul procesului, la rândul său, ia decizii de management pe baza informațiilor primite și a planurilor stabilite.
Astfel, Figura 1 prezintă o diagramă de proces destul de complexă care ia în considerare relația dintre fluxurile orizontale de materiale, resurse și fluxurile verticale de informații și interacțiunile de management.
Figura 2 prezintă descompunerea unuia dintre procesele de nivel superior într-un proces mai detaliat (sub-proces, funcție). Dacă luăm în considerare activitățile organizației în ansamblu, atunci pentru descrierea acesteia se folosesc procese extinse. Un exemplu de proces de nivel superior poate fi procesul de achiziție de materii prime și materiale pentru producție, care include funcții precum: planificarea achizițiilor, încheierea contractelor, plasarea comenzilor, primirea mărfurilor și materialelor (inventar), plata bunurilor și materialelor, eliberarea în producție a mărfurilor și materialelor. Numărul de niveluri de descompunere a proceselor este determinat de sarcinile proiectului și nu trebuie să fie prea mare - mai mult de 6 ... 8 niveluri. Atunci când definiți procesele de afaceri care există într-o organizație, este recomandabil să începeți descrierea proceselor la nivel superior.
Figura 2 - Animarea descompunerii procesului în subprocese
Una dintre cele mai importante probleme care apar la modelarea proceselor de afaceri este determinarea profunzimii necesare a descrierii. La descompunerea modelelor, numărul de obiecte de pe diagramă crește exponențial. Prin urmare, este întotdeauna foarte important să se determine inițial gradul practic adecvat de detaliu al descrierii.
Nivelul superior al descrierii proceselor de afaceri corespunde proceselor care sunt gestionate de managerii de top la nivelul directorilor generali adjuncți. Al doilea nivel de procese, de regulă, este considerat la nivelul marilor diviziuni funcționale ale întreprinderii. Al treilea nivel este nivelul funcțiilor diviziilor și departamentelor. Al patrulea nivel - funcții îndeplinite la locul de muncă etc. 6.
1.3 Înțelegerea abordării procesului
În prezent, consultanții profesioniști în management nu au o înțelegere standard a abordării procesului în managementul întreprinderii. Ca urmare, clienții serviciilor consultanților - șefii întreprinderilor industriale sunt nevoiți să se ocupe de o varietate de abordări și metode. Unele companii promovează în mod activ metoda de construire a scorurilor de management echilibrat (BSC), altele - crearea așa-numitului. „Modelul de proces al întreprinderii” folosind ARIS, a treia ofertă de optimizare a tuturor proceselor existente într-un timp scurt și o taxă fixă, a patra îndemn de a prelua imediat implementarea TQM etc. Apariția standardelor din seria ISO 9000: 2000 a dat un impuls serios dezvoltării tehnicilor de management al proceselor, cu toate acestea, problema diferitelor interpretări ale procesului și abordării procesului nu a fost rezolvată. Unele firme de consultanță în lista serviciilor lor indică, de exemplu, următorul set: descrierea și optimizarea proceselor de afaceri, crearea fișelor posturilor, certificarea ISO și așa mai departe. Astfel, pentru mulți consultanți, abordarea procesului și reorganizarea (reinginerirea) proceselor este una, iar implementarea unui sistem de management al calității bazat pe proces este altceva, puțin legat de primul.
În ciuda varietății abordărilor, ar trebui evidențiată o înțelegere a abordării proceselor, bazată pe o luare în considerare integrată, sistematică a activităților organizației ca un set de procese, dezvoltarea unui sistem de management al proceselor folosind principiile din seria ISO 9000: 2000 ca cel mai optim.
Rețea de procese organizaționale - o astfel de abordare a managementului organizației poate fi numită condiționat „completă” sau, ceea ce o caracterizează mai exact, o abordare sistematică a separării proceselor întreprinderii, așa cum este cerut de ISO 9001: 2000. Abordarea luată în considerare se bazează pe următoarele patru puncte principale:
determinarea procesului şi abordări sistemiceîn raport cu organizația;
definirea procesului (procesului de afaceri) al organizației;
înțelegerea pașilor necesari pentru implementarea unei abordări procesuale într-o organizație;
definirea unei reţele (sistem) de procese interconectate ale organizaţiei.
Conceptul de rețea sau de sistem de procese este destul de dificil de definit, deoarece orice activitate poate fi luată în considerare la diferite niveluri de detaliu. Pentru a nu introduce definiții complexe, artificiale de tipul: „macroproces”, „proces de afaceri”, „subproces” etc., rețeaua proceselor întreprinderii poate fi definită astfel: rețeaua proceselor este un ansamblu de procese interconectate și procesele întreprinderii care interacționează, inclusiv toate tipurile de activități desfășurate în întreprindere. Deci, atunci când utilizați această definiție reţeaua (sistemul) de procese nu contează câte procese sunt alocate în întreprindere. Este important ca toate activitățile, fără excepție, să fie considerate procese.
Utilizarea unui sistem de procese interconectate pentru a gestiona activitățile și resursele unei organizații poate fi numită „abordare prin proces”. Pentru a asigura implementarea unui sistem de management al proceselor în conformitate cu clauza 4.1 din ISO 9001: 2000, organizația trebuie:
identifica procesele necesare sistemului de management al calitatii si aplicarea acestora in cadrul organizatiei;
determinați succesiunea acestor procese și relația lor;
Determinați criteriile și metodele necesare pentru a oferi încredere că atât procesele în sine, cât și managementul lor sunt eficiente;
să se asigure că resursele și informațiile sunt disponibile pentru a sprijini și monitoriza progresul acestor procese;
să observe, să măsoare și să analizeze aceste procese, precum și să implementeze activitățile necesare pentru obținerea rezultatelor planificate și îmbunătățirea continuă a acestor procese.
În cadrul sistemului de management al proceselor, toate procesele întreprinderii ar trebui considerate, în plus, procese reale, și nu izolate artificial de activități. „Realitatea” proceselor se realizează prin legarea rețelei (sistemului) de procese la diviziunile funcționale ale întreprinderii.
Opoziția dintre organizarea „funcțională” și „proces” este incorectă. Ar fi greșit să spunem că nu există procese într-o organizație structurată ierarhic. Sunt în orice organizație. Singura întrebare este dacă sistemul de management existent va asigura funcționarea durabilă, în gradul specificat de proprietari, profitabilă a întreprinderii într-o anumită perspectivă. Dacă nu, atunci ceva trebuie schimbat și, în primul rând, în sistemul de control. Abordarea procesuala in acest caz este instrumentul de baza intr-un set de instrumente esentiale pe care un manager le poate folosi atunci cand planifica o reorganizare a sistemului de management. Prin conectarea proceselor la unități funcționale, puteți obține următoarele:
definirea fără ambiguitate a limitelor proceselor (prin intrări/ieșiri, funcții îndeplinite de departamente);
definirea neambiguă a interacțiunii proceselor în cadrul rețelei (sistemului) proceselor întreprinderii;
identificați în mod clar proprietarii de proces care sunt responsabili pentru eficacitatea și eficiența fiecărui proces 7.
2. Implementarea abordării procesuale a managementului
2.1 Eficacitatea abordării procesului
Rezultatul dorit este atins mai eficient atunci când activitățile și resursele asociate sunt gestionate ca procese.
Managementul funcțional, care a fost folosit peste tot și peste tot pentru a crește productivitatea muncii manageriale, a creat bariere, stânci și găuri între părțile proceselor, distrugând astfel continuitatea proceselor de creare a produselor sau de furnizare a serviciilor. Ca urmare, lanțurile au devenit foarte lungi, complexe și complicate și, în cele din urmă, ineficiente.
Abordarea procesului, fără a distruge managementul complet funcțional (specializarea este necesară peste tot, inclusiv în management), vă permite să conectați lanțurile de procese, să eliminați lanțurile inutile și să eliminați procesele duplicate, să paralelizați acele procese care pot și ar trebui să fie efectuate în paralel.
Pentru a stăpâni abordarea procesului la întreprinderi, este posibil și necesar să se folosească în mod corespunzător experiența dobândită în industriile militare, unde, în conformitate cu mecanismul de acceptare militară, reprezentanții clienților (și nu oficialii guvernamentali) însoțesc dezvoltarea și fabricarea unui produs. de la primul până la ultimul pas. Cu toate acestea, utilizarea experienței de acceptare militară nu este în mod clar suficientă pentru renovarea necesară a industriei. La urma urmei, abordarea procesului inerentă acceptării militare este impusă de client și ar trebui să fie rezultatul implementării nevoii interne a companiei de a îmbunătăți eficiența activităților sale. Prin urmare, pentru întreprinderi și organizații, reingineria este acum mai relevantă - reproiectarea proceselor utilizate 8.
Într-un fel, înțelegerea proceselor este aproape de înțelegerea algoritmilor. Cert este că tehnologia informației (IT) joacă un rol din ce în ce mai mare în viața organizațiilor. Și IT nu înțelege niciun alt limbaj decât limbajul algoritmilor. În multe sfere ale activității umane, IT este o condiție necesară pentru asigurarea competitivității, prin urmare, descrierea procesului a activităților organizației este destul de adecvată. În plus, abordarea prin proces este convenabilă și în afara contextului IT, în primul rând pentru că deschide oportunități ample pentru vizualizare și, prin urmare, pentru implicarea angajaților. Prin urmare, este vorba despre fenomenul gândirii procesuale, i.e. o astfel de viziune asupra lumii, care transformă tot ceea ce este vizibil în această lume în procese. Pentru aceasta, se propune un meta-proces, constând din următorii 14 pași:
1) identifica (specifica) un sistem complet de procese necesare managementului calitatii;
2) determina succesiunea, relația și interacțiunea în acest sistem de procese;
3) din punctul de vedere al obiectivelor și planurilor strategice pentru a determina procesele cheie;
4) să găsească un angajat care este gata să-și asume responsabilitatea pentru acest proces și să-i dea puterile corespunzătoare, să-l facă proprietar, proprietar al procesului;
5) identificați clientul sau consumatorul procesului și descrieți rezultatul procesului, i.e. cerințe pentru calitatea rezultatelor funcționării acestuia;
6) determină furnizorii procesului și cerințele pentru elementele de intrare a procesului, adică pentru resurse;
7) determină criteriile de management eficient al acestui proces și selectează contoare sigure metrologic pentru acestea;
8) planificarea proceselor pentru măsurarea indicatorilor de calitate și a eficienței procesului;
9) descrie procesul în sine sub formă de diagramă bloc sau diagramă de flux, ținând cont de sistemul de management al procesului;
10) determinarea documentelor de intrare și de ieșire pe etape ale procesului (de exemplu, reglementări, fișe de post, jurnal de lucru etc.);
11) asigură fluxurile de informații necesare pentru managementul și monitorizarea eficientă a procesului;
12) efectuează evaluarea, monitorizarea și analiza periodică a datelor legate de proces;
13) efectuează sistematic acțiuni corective și preventive care vizează atingerea scopurilor procesului;
14) determinați procedura pentru efectuarea modificărilor procesului.
Metaprocesul oferă o abordare sistematică pentru identificarea și descrierea tuturor proceselor de interes pentru calitate, precum și pentru management în general. Cu toate acestea, așa-numitele procese de afaceri prezintă un interes deosebit. Ele se caracterizează prin faptul că au un anumit consumator care este gata să plătească pentru rezultatele proceselor de afaceri, care există atâta timp cât există un consumator. Organizarea și sistematizarea lor se realizează nu în conformitate cu comoditatea producătorului, ci cu principiul orientării către client. Aceasta înseamnă că structura organizațională tradițională va fi, de regulă, înlocuită de o abordare bazată pe proiecte și de o formă de lucru în echipă 9.
Procesele de afaceri sunt împărțite în interne și externe. Un exemplu de proces intern este dezvoltarea și implementarea unui sistem de calitate la o întreprindere. Procesele externe de afaceri sunt de obicei generate de clienți. În toate cazurile, procesele de afaceri sub forma unui lanț de operațiuni au loc în cadrul organizației. Este extrem de important ca sistemele de calitate să ia în considerare fiecare element al oricărui proces de afaceri ca un proces care are propriii clienți și furnizori, propriile intrări și ieșiri.
2.2 Niveluri de descriere a procesului
Există mai multe niveluri de descriere a procesului. La cel mai înalt nivel, numit convențional strategic, organizația este privită ca o „cutie neagră” care interacționează cu părțile interesate. Prin urmare, principalul criteriu de clasificare a proceselor la acest nivel este clientul (partea interesată), de dragul căruia este lansat procesul. Pentru noi, numele exacte ale proceselor nu sunt la fel de importante ca însuși principiul selecției lor. Pentru comoditate, să fim de acord să numim procesele generate de dragul satisfacției:
interesele managementului - procesele de management;
interesele angajaților - procese sociale;
consumatorul preferat - procesele de afaceri.
Este important să rețineți că procesele de afaceri sunt fundamental diferite de alte procese prin faptul că rezultatul lor este schimbat cu banii cumpărătorilor. Fără îndoială, acestea sunt cele mai importante procese, deoarece noi existăm pe cheltuiala lor.
Această caracteristică de clasificare este deosebit de importantă deoarece vă permite să nu pierdeți din vedere interesele părților interesate și să adaptați procesele la acestea. Este, de asemenea, primul pas către construirea unui tablou de bord echilibrat de 10.
Al doilea criteriu de clasificare împarte procesele în cele care vizează crearea de valoare pentru părțile interesate și cele care oferă procese de creare de valoare.
Procesele de afaceri sunt întotdeauna inițiate din exterior și implementate după decizia conducerii cu privire la oportunitatea implementării lor. Desigur, nu toate procesele inițiate extern sunt neapărat finanțate de acolo. Comunicarea cu, să zicem, pompierii poate crea un proces care va trebui plătit din fonduri proprii.
Procesele de management sunt asociate în principal cu dezvoltarea unei strategii și coordonarea proceselor de business paralele, iar cele auxiliare sunt lansate din când în când atunci când apare necesitatea acestora.
Al doilea nivel ierarhic - tactic - implică desfășurarea proceselor asociate etapelor ciclului de viață al produsului. Ciclul, după cum știți, începe cu marketingul. Furnizorii acestui proces sunt în afara organizației, cu consumatorii situația este mai complicată. Acestea includ acele structuri care interceptează „stafeta” din marketing și o duc mai departe - în cercetare și dezvoltare și în top management, care nu poate fi indiferentă față de procesul de marketing.
Următorul pas este procesul de cercetare și dezvoltare. Consumatorii săi sunt serviciile tehnologice angajate în punerea în funcțiune și pregătirea tehnologică a producției. Ei ridică ștafeta în etapa următoare, dând naștere proceselor corespunzătoare. Și ei, la rândul lor, așteaptă deja cu nerăbdare muncitorii de producție - principalii executanți ai proceselor de producție efective. De obicei, accentul principal este pe artiști. Dar acest punct de vedere este complet nejustificat. Și afacerea nu se termină cu producția. Urmează distribuirea produsului sau serviciului (vânzare), urmată de procesele de service post-vânzare și în final de reciclare. Apoi totul începe din nou 11.
Al treilea nivel - operațional - identifică procese care pot fi grupate atât în proiecte, cât și în acțiuni ale unui angajat individual la locul de muncă. Este proprietatea fractalității care face posibilă construirea unor astfel de procese. Datorită fractalității, procesele sunt încorporate în mod natural unul în celălalt ca o „păpușă de cuib” - de la locul de muncă până la biroul directorului. Aceasta înseamnă că cele trei niveluri evidențiate sunt interconectate și formează un singur sistem.
Tranziția la un mod bazat pe proces de a descrie o activitate implică o reprezentare vizuală a unei diagrame de flux (sau diagramă de flux) a unui proces. Prezentarea grafică a proceselor creează un limbaj de descriere simplu și ușor de înțeles, care facilitează foarte mult schimbul de informații (sau, după cum se spune acum, comunicarea) atât pe verticală, cât și pe orizontală. Vizibilitatea facilitează rezolvarea multor probleme stringente, de exemplu, estimarea numărului de oameni necesari pentru a asigura succesiunea operațiunilor unui proces de afaceri. Acest lucru se realizează datorită dezvăluirii secvenţiale a „păpuşii de cuibărit” a proceselor de afaceri până la nivelul unui operator individual (interpret). Astfel, se determină „zona de lucru” a fiecărui executant și interacțiunea acestora în lanțul intern „furnizor – consumator”.
De aici și posibilitatea formulării fișelor posturilor și atributii oficiale fiecare angajat. În cadrul abordării proceselor, ca, într-adevăr, în cadrul standardelor internaționale ISO 9000: seria 2000, rolul și structura unor astfel de documente, cum ar fi, de exemplu, fișele postului, modificările. Cert este că acum fișa postului devine un document practic folosit în fiecare zi, și nu adună praf undeva în departamentul de personal. Înregistrează toate acțiunile care sunt atribuite acestui angajat. Și dacă în cursul îmbunătățirii continue a procesului unele acțiuni se modifică, acest lucru trebuie reflectat imediat în instrucțiuni. Acțiunile în sine ar trebui descrise nu în cuvinte generale, ci în expresii operaționale care permit predare eficientăși, dacă este necesar, verificări.
Datorită localizării punctelor de control, abordarea prin proces ajută la organizarea fluxurilor de informații ale proceselor de afaceri. În primul rând, devine clar unde este importantă colectarea informațiilor, cu ajutorul ce instrumente de măsurare și ce metode statistice ar trebui folosite la plierea și prezentarea acestora. Și în al doilea rând, este clarificată organizarea mecanismelor de schimb de informații, acumularea și stocarea acesteia.
Abordarea prin proces facilitează descrierea interacțiunilor dintre procesul de afaceri și procesele de suport, în special, cum ar fi procesele de întreținere și reparare. Desigur, interacțiunea cu procesele de management este, de asemenea, simplificată.
Îmbunătățirea continuă a proceselor este o strategie necesară pentru a face afaceri pe o piață competitivă deoarece:
gradul de loialitate al clientului depinde de valoarea valorii pe care acesta o dobândește de la companie;
valoarea dobândită este rezultatul proceselor de afaceri;
succesul pe termen lung într-un mediu competitiv necesită o creștere constantă a valorii a ceea ce este furnizat pieței; Pentru a-și îmbunătăți continuu capacitatea de a crea valoare, o companie trebuie să-și îmbunătățească continuu procesele de creare a valorii.
Semnificația proceselor nu este aceeași în momentul creației. Prin urmare, chiar și îmbunătățirile majore ale proceselor secundare, de obicei, nu conduc la rezultate semnificative ale afacerii, în timp ce mici îmbunătățiri ale proceselor importante pot duce la creșteri semnificative ale rezultatelor afacerii 12.
Strategia Mecanismului de Îmbunătățire a Procesului prezentată a fost concepută pentru a evita capcana paradoxului procesului și pentru a stimula investițiile în îmbunătățirea procesului care va produce rezultate semnificative. Strategia include patru etape.
Primul pas (colectarea datelor) este colectarea informațiilor și a datelor necesare pentru selectarea proceselor. În al doilea (selectarea proceselor), se face o selecție pe baza informațiilor și datelor colectate. Acțiunile în aceste etape sunt efectuate o singură dată.
Etapele trei și patru includ pașii necesari pentru a construi un sistem de management și pentru a îmbunătăți continuu procesele. Principala diferență este că la a treia etapă vorbim despre responsabilitatea liderilor companiei, iar la a patra etapă - despre responsabilitatea proprietarului (proprietarul) procesului. Mecanismele acestor etape funcționează constant.
Strategia este construită pe mai multe principii de bază. Pentru selectarea proceselor se folosesc principiile importanței proceselor și ale calității funcționării acestora. Principiul maturității procesului este utilizat pentru a asigura coerența în abordarea selecției metodelor de îmbunătățire pentru procesele selectate. În ciuda faptului că metodologia strategiei se bazează pe necesitatea de a măsura modul în care funcționează procesul, abordarea utilizată nu necesită dezvoltarea inițială a unui sistem de măsurare cuprinzător. Totul depinde de maturitatea procesului: dezvoltarea, implementarea și aplicarea anumitor indicatori de performanță ar trebui să fie determinate de gradul de pregătire a procesului pentru astfel de măsurători. Îngrijirea proceselor interne ar trebui să fie responsabilitatea principală a managerilor. Fără o supraveghere și îndrumări eficiente din partea managerilor, șansele de a cădea pradă paradoxului procesului sunt mult sporite. A treia etapă face posibilă evitarea acestui 13.
2.3 Implementarea în etape a abordării procesului
Să luăm în considerare fiecare etapă mai detaliat.
2.3.1 Colectarea datelor
2.3.1.1 Identificarea lanțurilor valorice
Identificarea lanțurilor valorice este primul pas într-o strategie de întreprindere. Un astfel de lanț constă din acțiunile cheie necesare pentru promovarea unui produs sau serviciu de la ideea inițială până la atingerea utilizatorului final, valoarea poate fi determinată doar de utilizatorul final și este semnificativă în raport cu un anumit produs sau serviciu. Informațiile despre produse sau servicii pot fi combinate cu informații despre valoare definite de client pentru a dezvolta o propunere de valoare. Acest document descrie posibilele beneficii pentru consumatori, combinate cu o politică de prețuri care, pe de o parte, va fi atractivă pentru consumatori, iar pe de altă parte, va asigura atingerea obiectivelor financiare ale întreprinderii. Un astfel de document este necesar pentru a evalua contribuția la valoarea creată a proceselor de producție corespunzătoare și pentru a identifica relația de valoare cu diferite structuri, sisteme și caracteristici interne.
2.3.1.2 Înregistrarea proceselor interne
Următorul pas este izolarea proceselor de business ale proceselor de management și proceselor auxiliare care operează în întreprindere. Una dintre abordările de identificare a proceselor de afaceri este asociată cu studiul fluxurilor de materiale și informații dintre întreprindere și lumea exterioară. Obiectele materiale și informaționale conținute în aceste fluxuri sunt fie produse, fie consumate ca rezultat al procesului. Pentru fiecare proces identificat, este util să se determine starea obiectelor corespunzătoare în perioada de trecere a acestora între întreprindere și lumea exterioară. De exemplu, o comandă a unui client poate fi în starea „primită”, „comandată”, „eliberată”, „selectată”, „ambalată”, „expediată”, „plătită”. Fiecare schimbare de stare este rezultatul procesului 14.
Când identificarea proceselor este completă, acestea trebuie descrise. Pentru început, descrierea poate include următoarele elemente:
1. Titlu. Pentru a face acest lucru, trebuie să utilizați construcția verbelor și a obiectelor, de exemplu: „dezvoltați un produs” sau „finalizați o comandă”.
2. Scop. Este descris scopul principal (definitiv) al procesului, începând cu ideea inițială și terminând cu modificări care cresc valoarea produsului produs.
3. Frontiere. Este necesar să se separe procesul de mediul său. Cel mai bun mod de a face acest lucru este prin limitele interacțiunii dintre consumator și furnizor.
4. Interdependente. Descrie relațiile cheie de interdependență dintre un proces și alte procese.
Următoarele elemente pot fi incluse în descriere numai după ce au fost definite:
a) proprietar (proprietar) proces - persoana (persoanele) care este responsabilă(e) de desfășurarea și funcționarea procesului;
b) obiective de afaceri - concentrate în principal pe implementarea propunerii de creare de valoare, precum și pe sursele cheie și rezultatele dorite ale activităților de afaceri;
c) caracteristici de performanță - include sistemele de măsurare și standardele aferente utilizate pentru controlul proceselor;
d) controlul proceselor - descrie metodele utilizate pentru controlul proceselor;
e) mecanisme de feedback - se determină principalele metode de identificare a gradului de satisfacție a clienților și de răspuns la reclamațiile acestora.
Performanța procesului este evaluată în trei domenii:
performanta este sinonima cu calitatea. Acest indicator arată modul în care rezultatele procesului răspund nevoilor și așteptărilor consumatorilor. Eficacitatea este importantă, în primul rând, pentru consumator;
eficiența reflectă modul în care resursele sunt minimizate și pierderile sunt eliminate atunci când rezultatul dorit este atins. Eficiența, în primul rând, este nevoie de întreprindere pentru a asigura profitabilitatea necesară;
flexibilitatea caracterizează capacitatea unui proces de a se adapta la schimbare. Aceasta nu este echivalentul unei activități de management al schimbării. Flexibilitatea este capacitatea unui proces de a învăța despre schimbările din condițiile externe și de a răspunde rapid la schimbări, restructurându-se astfel încât eficiența și eficacitatea să nu fie reduse.
Aceste aspecte sunt folosite ca bază pentru clasificarea maturității procesului și formularea de recomandări pentru elaborarea criteriilor de evaluare a procesului.
2.3.1.3 Determinarea relevanței procesului
Natura proceselor este folosită pentru a descrie importanța acestora în termeni de două aspecte: adecvarea pentru crearea de valoare și adecvarea pentru obiectivele strategice.
Procesele pot fi caracterizate prin capacitatea lor de a crea valoare folosind trei categorii.
1. Procese care creează valoare.
2. Procese care creează oportunități de creare de valoare.
3. Procese de sprijin.
Procesele care creează valoare, de regulă, sunt asociate cu specializarea principală a întreprinderii și sunt cheie pentru realizarea misiunii acesteia. Aceste procese sunt observate de consumatorii externi și le simt pe ei înșiși.
Un alt aspect este relevanța procesului pentru strategie. În această dimensiune, procesele sunt clasificate în funcție de importanța lor pentru strategiile pe termen lung ale întreprinderii.
2.3.1.4 Identificarea problemelor de proces
Problemele pot fi identificate prin evaluarea funcționării proceselor după două criterii.
1. Din punctul de vedere al consumatorului (măsurarea performanței), care face posibilă aflarea prezenței și conținutului problemelor legate de produsele sau serviciile primite de acesta.
2. Aspectul de cost al funcționării (măsurarea eficienței) vă permite să estimați costurile de producție ale proceselor cheie. Analiza valorii funcționale (VCA) este cea mai bună metodă pentru aceasta. Principiile FSA sunt simple: produsele și serviciile sunt produse în cursul activităților de producție, sunt necesare resurse pentru implementarea lor, iar consumul de resurse generează nevoia de costuri. Prin identificarea costurilor care decurg din activitatea consumatoare de resurse este posibilă estimarea acestor costuri atât din punct de vedere al produsului, cât și al procesului.
2.3.1.5 Clasificarea proceselor în funcție de maturitatea lor
Cerința de îmbunătățire continuă a proceselor oferă o modalitate ușoară de a evalua maturitatea acestora și de a selecta o strategie de îmbunătățire a procesului.
2.3.2 Selecția procesului
Determinarea proceselor și strategiilor prioritare. Acest pas folosește informațiile despre natura (gradul de importanță) proceselor, funcționarea și maturitatea acestora obținute în pasul 1 pentru a determina procesele care necesită atenție imediată.
Cea mai mare prioritate va fi acordată proceselor care sunt importante, dar au performanțe scăzute. Aceste procese sunt obiectele principale pentru acțiuni mai active, cum ar fi reproiectarea și reinginerirea.
Procesele cu niveluri medii de semnificație sau funcționare au prioritate de gradul doi. Pentru a le crește potențialul, puteți utiliza metode care nu sunt cardinale, de exemplu, metoda îmbunătățirii continue a proceselor.
Procesele care sunt la cel mai scăzut nivel de importanță pot fi luate în considerare pentru transferul către alte organizații sau pentru utilizare la fabricarea altor tipuri de produse.
2.3.3 Stabilirea proprietarilor de proces
În mod tradițional, atenția managementului este concentrată pe principala unitate ierarhică a companiei - departamentul. Cu toate acestea, un proces de afaceri depășește adesea granițele din interiorul companiei, trecând în cursul implementării sale un număr de departamente, fiecare dintre acestea fiind responsabil doar pentru o parte a operațiunii sale și, prin urmare, are o vedere unilaterală și adesea limitată asupra procesului. ca un intreg, per total. Drept urmare, nimeni nu este responsabil pentru întregul proces.
Proprietarul procesului este responsabil pentru proiectarea acestuia, documentarea, măsurarea performanței, precum și pentru pregătirea angajaților și relația dintre procesele implicate în implementare.
2.3.4 Supraveghere și optimizare
2.3.4.1 Revizuirea continuă a managementului
Până la acest moment, conducerea companiei identificase deja procesele prioritare, identificase proprietarii proceselor și stabilise obiectivele de funcționare. Responsabilitatea pentru rezultatele finale rămâne a conducerii organizației. Prin urmare, liderii companiei trebuie să monitorizeze în mod regulat modul în care funcționează procesele prioritare, să sprijine activitățile de îmbunătățire a acestora și să identifice persoanele responsabile pentru anumite rezultate.
2.3.4.2 Optimizarea structurilor și sistemelor organizaționale
Pe măsură ce se dobândește experiență în managementul proceselor și îmbunătățirea performanței, uneori devine necesar să se stabilească o relație mai strânsă structuri interneși sisteme de întreprindere cu procese cheie de afaceri. Acest lucru necesită sprijin și putere de decizie din partea managementului superior. Fără sprijin și conducere puternice ale managementului superior, este dificil să se facă vreo schimbare semnificativă în delimitarea autorității în cadrul companiei.
2.3.5 Controlul și îmbunătățirea procesului
Este o implementare a unui sistem iterativ pentru gestionarea și îmbunătățirea proceselor care reflectă ciclul planificare-efectuare-verificare-acționare. Cheia acestei etape este măsurarea și monitorizarea performanței. În această etapă, proprietarul procesului are responsabilitatea principală.
2.3.5.1 Monitorizarea performanței procesului
În acest pas, proprietarul procesului monitorizează și evaluează în mod regulat rezultatele procesului.
2.3.5.2 Identificarea nevoilor de îmbunătățire
Nevoile de îmbunătățire sunt identificate pe baza relevanței și performanței și maturității proceselor.
2.3.5.3 Inițierea și gestionarea îmbunătățirilor
Proprietarii de procese ar trebui să selecteze și să implementeze îmbunătățiri pe baza priorităților de afaceri și a nivelurilor de performanță a procesului.
Alegerea unei strategii de îmbunătățire este o decizie foarte importantă. Ar trebui să țină cont atât de gradul de îmbunătățire necesar, cât și de maturitatea actuală a procesului problematic. În general, există trei moduri de a îmbunătăți.
1. Rezolvarea problemei.
2. Îmbunătățirea continuă a procesului.
3. Inovare de proces.
2.4.5.4 Asigurarea realizărilor
Îmbunătățirile trebuie consolidate și diseminate în cadrul companiei pentru a le exploata întregul potențial.
Consolidarea îmbunătățirilor. Există mai multe condiții prealabile pentru transferul eficient al unei propuneri de la planșa de desen pe linia de producție, de exemplu:
1) un plan complet dezvoltat, detaliat, cu indicarea interpreților;
2) un sistem clar de raportare;
3) repartizarea responsabilitatii.
Toate cele trei elemente sunt foarte importante - niciunul nu poate compensa absența celuilalt. Implementarea primelor două elemente implică direct echipele de îmbunătățire a proceselor. Dar pentru ca cel de-al treilea element să funcționeze, numai managementul de vârf poate face acest lucru.
Promovarea în continuare a îmbunătățirilor în cadrul întreprinderii este un set independent de sarcini care include:
1) determinarea unde îmbunătățirile pot fi benefice;
2) determinarea modului de diseminare a îmbunătățirilor;
3) transferul de abilități și cunoștințe necesare implementării îmbunătățirilor.
Și aici, implicarea conducerii superioare este vitală pentru a asigura difuzarea îmbunătățirilor 15.
Evident, strategia propusă este o abordare care necesită timp. Drumul către bunăstare și procese eficiente necesită identificarea și actualizarea continuă a priorităților. Pentru a obține rezultate tangibile, strategia trebuie aplicată în mod consecvent încă de la început, iar implementarea ei necesită să se bazeze ferm pe principiile descrise pe parcursul călătoriei. Aceasta este calea cea mai rapidă și de încredere către succes.
Concluzie
Întrucât scopul oricărei activități antreprenoriale este maximizarea profiturilor, devine necesar să se găsească modalități de a atinge acest obiectiv. Una dintre aceste moduri este optimizarea muncii organizației pentru a reduce costurile.
Cea mai mare dificultate în înțelegerea modului de abordare a managementului prin Proces este cauzată de însuși conceptul de Proces. În rusă, acest cuvânt are sensuri și nuanțe prea diferite. În ceea ce privește ISO 9000: 2000: „Un proces este un set de activități interdependente sau care interacționează care transformă „intrari” în „ieșiri”. Definiția este prea generală și vagă. Nu orice manager poate să investească într-o astfel de definiție sau să o aplice pentru nevoile unei anumite organizații (sa). Acest articol vă oferă atenției o variantă de structurare și implementare a unei abordări procesuale a conducerii unei organizații, dezvoltată de autor pe baza propriei experiențe și cunoștințe.
Majoritatea organizațiilor rusești au o structură de management funcțională și speră să îmbunătățească eficiența managementului prin introducerea unei abordări prin proces. Potrivit experților occidentali, organizarea managementului funcțional la întreprinderile rusești moderne este foarte departe de a fi perfectă. Prin urmare, ca primii pași, se propune să privești organizația ta din exterior și să o pui în ordine elementară în ea, definind clar responsabilitatea, autoritatea, resursele, informațiile și legăturile de management. Această abordare nu respinge sistemul de management existent, ci identifică modalități de a-l îmbunătăți și de a trece treptat la un sistem de management al proceselor.
Lista literaturii folosite
Aristov, O. V. Managementul calității: Tutorial pentru universităţi / O. V. Aristov. - M .: Infra-M, 2008 .-- 361 p.
Aronov, I.Z. Reglementarea tehnică ca instrument de inovare. // Standarde și calitate. - 2007. - Nr. 1. - P. 28 - 33
Basovsky, L.E. Managementul calității: manual / L.E.Basovsky. - M .: INFRA-M, 2007 .-- 341 p.
Ilyenkova, S. D. Managementul calității: manual pentru universități / S. D. Ilyenkova, N. D. Ilyenkova, V. S. Mkhitaryan și alții - M .: Unity, 2006 .-- 368 p.
Lyubushin, N.P. Analiza managementului calității: un manual pentru universități / N.P. Lyubushin. - M .: Unitate-Dana, 2006 .-- 598 p.
Medynsky, V.G. Teoria managementului: manual / V.G. Medynsky. - M .: Infra-M, 2008 .-- 293 p.
Mishin, V.M. Managementul calității: un manual pentru universități / V.M. Mishin. - M .: Unitate-Dana, 2006 .-- 451 p.
Morozov, Yu.P. Teoria managementului: un manual pentru universități / Yu.P. Morozov. - M .: Unitate-Dana, 2007 .-- 379 p.
Proces o abordare La management La proces abordare Control privit ca un proces -...
Abordarea procesuala a managementului.
Esența abordării procesului este ca fiecare angajat să asigure activitatea vitală a proceselor specifice de afaceri, participând direct la acestea. Responsabilitățile, aria de responsabilitate, criteriile de activitate de succes pentru fiecare angajat sunt formulate și au sens numai în contextul unei sarcini sau unui proces specific. Legătura orizontală dintre unitățile structurale este mult mai puternică. Legătura verticală „șef-subordonat” slăbește ușor. Simțul responsabilității unui angajat se schimbă calitativ: el este responsabil nu numai pentru funcțiile care îi sunt atribuite de către șef, ci și pentru procesul de afaceri în ansamblu. Funcțiile și rezultatul activității unităților structurale paralele sunt importante pentru el. Responsabilitatea pentru rezultatul procesului de afaceri în ansamblu îl împinge la responsabilitate față de colegii săi, aceiași participanți la procesul de afaceri ca și el.
La construirea unui sistem de management orientat pe proces, accentul principal este pus pe elaborarea mecanismelor de interacțiune în cadrul procesului, atât între unitățile structurale din cadrul companiei, cât și cu mediul extern, i.e. cu clienții, furnizorii și partenerii. Este abordarea procesuală care face posibilă luarea în considerare a acestora aspecte importante afaceri, ca orientare spre produsul final, interesul fiecarui antreprenor pentru imbunatatirea calitatii produsului final si, ca urmare, interes pentru realizarea finala a lucrarii sale. Abordarea prin proces a managementului ignoră structura organizațională a managementului organizației cu atribuirea inerentă a funcțiilor către departamentele individuale. Odată cu abordarea prin proces, organizația este percepută de manageri și angajați ca o activitate constând din procese de business care vizează obținerea rezultatului final. Organizația este percepută ca o rețea de procese de afaceri, care este o colecție de procese de afaceri interdependente și care interacționează, inclusiv toate funcțiile îndeplinite în diviziile organizației. În timp ce structura funcțională a afacerii determină capacitățile întreprinderii, stabilind ce ar trebui făcut, structura procesului (în sistemul de operare al afacerii) descrie tehnologia specifică pentru atingerea scopurilor și obiectivelor, răspunzând la întrebarea cum se face. aceasta.
Abordarea procesului se bazează pe următoarele principii:
Activitățile companiei sunt privite ca un set de procese de afaceri.
Implementarea proceselor de afaceri este supusă reglementării obligatorii sau descrierii oficiale.
Fiecare proces de afaceri are un client și un proprietar intern sau extern (persoana responsabilă pentru rezultatul procesului de afaceri).
Fiecare proces de afaceri este caracterizat de indicatori cheie care descriu performanța, rezultatul sau impactul său asupra rezultatului final al organizației în ansamblu.
Principiile abordării procesuale a managementului determină regulile de bază, ghidate după care este posibilă organizarea funcționării efective a unei afaceri, vizând rezultatul final.
Primul principiu definește viziunea companiei ca un set de procese de afaceri. El este cel care definește noua cultură a percepției organizației în abordarea procesuală.
Al doilea principiu al abordării proceselor, care impune reglementarea obligatorie a proceselor de afaceri, se bazează pe faptul că un regulament este un document care descrie succesiunea operațiunilor, responsabilitatea, ordinea interacțiunii dintre executanți, procedura de luare a deciziilor pentru îmbunătățirea proces de afaceri.
Izolarea unui proces de afaceri este întotdeauna asociată cu identificarea unui client sau consumator a rezultatului procesului, care are o anumită valoare pentru el. Pe lângă client, fiecare proces de afaceri are un proprietar - un funcționar care are la dispoziție resursele necesare, gestionează cursul procesului de afaceri și este responsabil de rezultatele și eficiența procesului de afaceri. Proprietarul unui proces de afaceri este un oficial, un lider formal, prin urmare are puterile necesare, are resursele necesare implementării procesului, gestionează cursul procesului de afaceri și este responsabil pentru rezultatul acestuia. Aceste avantaje garantează performanța ridicată a organizației, al cărei management are o pronunțată natură orientată spre proces.
Managementul orientat pe proces vă permite să schimbați calitativ activitățile unei organizații la nivelurile operaționale, inter-funcționale și inter-organizaționale ale integrării acesteia. În același timp, integrarea funcțională încetează să mai fie o sursă de conflicte interfuncționale greu de rezolvat. Nivelul operațional de integrare capătă o nouă viziune datorită rețelei proceselor de afaceri ale organizației și permite:
a) să delimiteze mai eficient atribuțiile și responsabilitățile personalului;
b) dezvolta sistem eficient delegare a autorității;
c) asigură standardizarea cerințelor pentru artiști interpreți;
d) să minimizeze riscul dependenței de un contractant individual;
e) reducerea volumului de muncă al managerilor;
f) reducerea costurilor;
g) îmbunătățirea eficienței managementului personalului;
h) identifică sursele de reducere a costurilor și a timpului pentru execuția proceselor de afaceri;
i) reducerea timpului de luare a deciziilor de management.
Ca urmare, capacitatea de gestionare a organizației crește, influența factorului uman și costul produselor și serviciilor scade. Toate acestea conduc la o schimbare a calității organizației în sine și la formarea unei organizații orientate pe proces, în care întreaga echipă este un participant conștient la procesul continuu de activitate asociat cu rezultatul final al producției de produse sau al asigurarea de servicii.
Dezvoltarea unei abordări procesuale a managementului a primit un răspuns larg; de fapt, toate organizațiile lider din lume au caracterul organizațiilor orientate pe proces.
Pe baza înțelegerii proceselor de afaceri efectuate într-o organizație, puteți construi o structură organizațională eficientă pentru gestionarea acestora. Dacă structura organizațională s-a dezvoltat în mod tradițional, sistemul de operare al afacerii poate ajuta la analiza calității acesteia.
Astfel, absența unei abordări procesuale în management duce la rezultate spontane pe care nu se pot baza și care nu pot fi analizate, întrucât sunt greu de reprodus. Este abordarea procesuală care face posibilă înțelegerea faptului că produsul final al activităților companiei este rezultatul muncii în comun a tuturor angajaților săi, fără excepție, în plus, vă permite să eliminați golurile la joncțiunea proceselor, restabilind legătura dintre ele. Abordarea procesuala nu respinge sistemul de management existent in companie, ci determina modalitatile de imbunatatire si modificare calitativa a acestuia.
Avantaje și dezavantaje- un sistem clar de relaţii reciproce în cadrul proceselor şi în subdiviziunile lor respective; - un sistem clar de comandă unică - un lider concentrează în mâinile sale conducerea întregului set de operațiuni și acțiuni care vizează atingerea scopului stabilit și obținerea unui rezultat dat; - împuternicirea angajaților și creșterea rolului fiecăruia dintre ei în activitatea companiei duce la o creștere semnificativă a eficienței acestora; - reacția rapidă a unităților de proces executiv la schimbările condițiilor externe; - în munca managerilor, problemele strategice domină asupra celor operaţionale; - criteriile de eficacitate și calitate a muncii a departamentelor și a organizației în ansamblu sunt consistente și co-orientate.- dependența crescută a rezultatelor activității organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale lucrătorilor obișnuiți și interpreților; - managementul echipelor mixte de lucru în sens funcțional este o sarcină mai dificilă decât conducerea diviziilor funcționale; - prezența într-o echipă a mai multor persoane cu calificări funcționale diferite duce inevitabil la unele întârzieri și erori apărute în transferul muncii între membrii echipei, cu toate acestea, pierderile aici sunt mult mai mici decât în organizarea tradițională a muncii, când executanții sunt subordonați la diferite divizii ale companiei
Desigur, este imposibil să obții câștiguri de eficiență doar formalizând procesele de afaceri, iar abordarea proceselor nu este un panaceu pentru toate bolile unei organizații. Vă permite să diagnosticați probleme, atât ale întregii companii, cât și ale interacțiunii diferitelor sale divizii atunci când îndepliniți o sarcină comună.
Bibliografie:
1. Vishnyakov O. Abordare orientată pe proces a managementului organizației 2008.
2.Efimov V.V. Reflecții asupra abordării procesului / V.V. Efimov 2004.
3.V. Repin Abordarea procesuala a managementului. Standarde și calitate. - 2004 .-- 498 p.
4. Repin V.V. Abordarea procesului în practică. Standarde și calitate. - 2004. - Nr. 1. - S. 74-79.
Lista serviciilor pentru asigurarea obligatorie de sănătate: serviciu gratuit, intervenție chirurgicală planificată Verificarea serviciilor medicale prestate conform poliței OMS
Interviu de profesie: obstetrician
Urari frumoase pentru o dimineata buna si o zi frumoasa
Prevestiri populare pentru o achiziție reușită
Cum să porniți internetul pe un computer folosind un telefon mobil
Submarin diesel-electric LADA
Washingtonul s-a speriat de obiectul rusesc „4202” & nbsp De unde vine hipersunetul?