Cum se schimbă structura unei organizații fără a plăti. Modificări structurale organizaționale. Rezultatul unei modificări a structurii organizaționale a organizației
Principalele obiective economice ale întreprinderii din conditiile magazinului cresc eficiența producției, maximizează profiturile, cuceresc noi piețe și satisfac nevoile echipei. Împreună cu t
Ministerul Educației Federația Rusă
Universitatea Tehnică de Stat din Tver
Pe tema: „Schimbare structura organizationalaîntreprinderi "
Completat de: Ermolaeva I.A.,
Grupa: AUP - 36
Verificat:
Tver 2003
1. Introducere
2. Tipuri de structuri organizaționale 4
3. Conceptul și principiile construirii structurilor organizaționale 8
5. Caracteristicile managementului întreprinderii în condițiile pieței 18
6. Concluzie 23
Lista literaturii folosite 24
1. Introducere
Principalele obiective economice ale întreprinderii în condițiile pieței sunt creșterea eficienței producției, maximizarea profiturilor, cucerirea de noi piețe și satisfacerea nevoilor echipei. În același timp, influența factorului risc economic, există avantaje ale prețurilor gratuite, posibilitatea alegerii independente a furnizorilor și consumatorilor. În același timp, statul este scutit de orice responsabilitate pentru furnizarea întreprinderii cu materii prime și materiale, pentru vânzarea produselor sale, pentru nivelul său salarii.
Reforma economică care se desfășoară în țară presupune o schimbare radicală a metodelor existente de dezvoltare strategică a întreprinderilor în sine și reglementarea de stat economie. Scopul reformei economice este de a crea noi relații între întreprinderi, precum și în cadrul întreprinderilor individuale. Transformările macroeconomice devin din ce în ce mai mult sfera reglementării de stat, iar tendința generală este descentralizarea managementului și trecerea principalelor pârghii de reglementare la nivelul micro, cu tranziția către independența economică din ce în ce mai mare a întreprinderilor, în primul rând pe baza dezvoltării a relațiilor de proprietate asupra acestora.
Fiecare întreprindere este obligată să aleagă în mod independent calea de ieșire din criză și intrarea pe piață. O condiție pentru o funcționare eficientă stabilă este o astfel de formă de comportament al întreprinderii, în care, în opinia noastră, „inițiativa privată și grija fiecărei persoane despre sine se manifestă pe cât posibil”.
2. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZAȚIONALE
Evaluarea structurii organizatorice actuale a întreprinderii se realizează cel mai bine în cadrul unui diagnostic cuprinzător al stării întreprinderii, incluzând, în plus, o evaluare a stării financiare și economice, a problemelor și direcțiilor de dezvoltare a managementului echipa, orientarea de marketing a întreprinderii etc.
Sistemul de management existent trebuie schimbat atunci când structura organizațională și funcțiile îndeplinite de departamente au încetat să corespundă sarcinilor rezolvate de organizație și sunt insuficiente pentru rezolvarea sarcinilor pe termen lung. De regulă, aceasta este tocmai situația celor mai multe întreprinderi rusești - structura de conducere a început treptat să rămână în urma cerințelor vremii (inadecvată situației actuale și schimbărilor în curs). Există următoarele deficiențe tipice ale structurilor organizaționale existente: izolarea excesivă a unităților structurale cu managerii de vârf
(cel puțin - CEO) și, ca rezultat, supraîncărcarea lor
(incapacitatea de a le îndeplini responsabilitățile funcționale); prezența multor directori adjuncți și directori cu responsabilități vagi și suprapuse; nu există suport informațional pentru activitățile întreprinderii (departamentul de automatizare al sistemului de control nu funcționează pentru nevoile unui anumit utilizator; maximul care este servit este contabilitatea), în special comercial și activități financiare; diferitele aspecte ale unui serviciu de personal unificat sunt fie absente cu totul, fie sunt împrăștiate în divizii funcționale cu niveluri diferite de subordonare (departamentul personal, departamentul personal și departamentul muncii și organizarea salariilor); nu există sau sunt prezente în mod formal unități financiare și economice vitale și un barbat adevarat pe deplin responsabil pentru rezultatele financiare ale întreprinderii
(director financiar); nu există un serviciu de gestionare a schimbărilor care să determine la un moment dat în timp orientarea organizației către cerințele mediului extern.
Privatizarea întreprinderilor de stat a dat impulsul necesar unei schimbări a structurii producției rusești. S-a schimbat nu doar forma de proprietate, ci și gama de produse, priorități în organizarea producției și vânzărilor; în cele din urmă, la întreprinderi au început să apară specialiști cu adevărat competenți în domeniile managementului, marketingului, managementului personalului și altor sfere. Cu toate acestea, adesea, aceste schimbări au doar o natură cantitativă și iată de ce: structura organizatorică a întreprinderilor de stat, de regulă, a fost construită pe o bază funcțională. Deciziile au fost luate la nivel central, iar planificarea a fost făcută de la centru. Un astfel de sistem a fost conceput pentru a funcționa într-o economie stabilă.
O astfel de structură are o serie de avantaje în anumite condiții.
Cu o planificare centralizată a producției și o diversificare slabă a producției, organizarea sa verticală face posibilă aducerea promptă a deciziilor centrului către departamentele de producție, ajută directorul să fie conștient de tot ceea ce se întâmplă în toate unitățile structurale ale întreprinderii . Cu toate acestea, mediul de piață se caracterizează printr-un grad ridicat de diversificare a producției și o mare independență a diviziilor individuale ale întreprinderii. În astfel de condiții, sistemul de organizare funcțională oferă un grad slab de interacțiune între departamente. Acest lucru duce la o supraîncărcare excesivă a conducerii superioare, forțat să joace rolul de legătură între ei, luând decizii de producție de zi cu zi și rezolvând conflicte.
În plus, organizația funcțională nu permite evaluarea corectă a eficienței diferitelor industrii din cadrul aceleiași întreprinderi, ceea ce este adesea esențial pentru supraviețuirea companiei.
O structură lipsită de aceste neajunsuri este o organizație bazată pe unități de afaceri.
Fiecare unitate de afaceri, fiind o unitate comercială și de producție independentă, combină toate funcțiile și activitățile necesare dezvoltării, producției și vânzării unui anumit tip de produs sau grup de produse și permite managerilor să dezvolte abilități și experiență pentru a răspunde rapid la schimbarea clientului nevoile.și situația pieței. Oricare dintre aceste diviziuni este ca o companie din cadrul companiei, a cărei gestionare este responsabilă pentru rezultatele activităților sale. Rapoartele fiecărei unități de afaceri sunt accesibile și ușor de înțeles atât pentru acționari, cât și pentru conducerea superioară a companiei.
Activitățile fiecărei unități de afaceri și rezultatele obținute sunt reflectate în mod clar în situațiile sale financiare.
Dezavantajul unui astfel de sistem de organizare este duplicarea inevitabilă a funcțiilor acelorași departamente în cadrul diferitelor unități de afaceri.
În industriile extrem de integrate, este adesea imposibil să alocați toate resursele unei întreprinderi către unități de afaceri, deoarece acest lucru duce la o creștere a costului de producție.
Pe lângă structura organizațională, construită pe o bază funcțională și structura bazată pe unități de afaceri, există o așa-numită structură organizațională matricială, care combină caracteristicile ambelor.
Scopul creării unei organizații matriciale este de a combina avantajele ambelor structuri de mai sus. Partea funcțională a structurii organizaționale a matricei asigură schimbul de cunoștințe și abilități ale companiei și implementarea economiilor de scară. În același timp, având manageri de proiect sau manageri de produs se asigură că indivizii sunt direct responsabili de performanța produsului și de coordonarea modului în care diferite zone funcționale contribuie la acea performanță.
Deoarece fiecare manager își aplică propriile criterii de evaluare a eficacității muncii sale, dezacordurile cu privire la alegerea soluției optime într-o situație dată sunt inevitabile. Deoarece organizarea matricială nu asigură o subordonare consecventă a managerilor de diferite niveluri și categorii, este adesea neclar cine ar trebui să ia decizia finală - șefii departamentelor funcționale sau managerii după produs. În acest sens, directorii multor companii cred că administrarea organizarea matricei prea dificil.
O organizare matricială poate funcționa eficient dacă este proiectată și aplicată corespunzător. Această structură organizațională este deosebit de comună în companiile mari care produc o mare varietate de produse de larg consum. De regulă, pentru aceste tipuri de produse se utilizează canale de distribuție comune și, eventual, aceste tipuri de produse pot fi produse pe același tip facilități de producție, dar în același timp, trebuie asigurat un răspuns rapid la schimbarea gusturilor consumatorilor - schimbare flexibilă în fiecare dintre aceste tipuri de produse.
Există un set de recomandări standard care sunt oferite la reorganizarea structurii de management existente a aproape oricărei întreprinderi industriale moderne din Rusia: retragerea unei întreprinderi din zona de aproape faliment necesită participarea activă la managementul directorului general, ceea ce este posibil numai dacă scade numărul legăturilor strânse cu el; să gestioneze activitățile operaționale, să asigure producția și să implementeze sarcini dezvoltarea tehnică firma are nevoie de o separare mai clară a funcțiilor de director de producție și inginer șef; natura activităților firmei, nevoia de a rezolva un complex mare de sarcini în domeniul vânzărilor necesită crearea unui serviciu comercial flexibil care are un anumit grad de independență. Acest lucru se realizează prin organizarea serviciului pe baze regionale și de produse, transferarea anumitor competențe și responsabilitate către șefii serviciilor și grupurilor de produse pentru deciziile luate în domeniul vânzărilor și achizițiilor; o concentrare slabă asupra consumatorului final de produse dictează necesitatea de a crea un departament de marketing la întreprindere și de a transfera către aceasta funcțiile de îmbunătățire a sortimentului; pentru a asigura funcționarea eficientă a companiei, este necesară o separare clară a funcțiilor serviciului financiar și a contabilității; asigurarea dezvoltării de noi domenii de activitate ale întreprinderii necesită crearea unui serviciu de management al schimbării (sarcina principală a căruia este sprijinul organizațional pentru adaptarea procesului de producție și tehnologic la condițiile de piață în schimbare); să se angajeze în promițătoare nișe de piață este necesar să se reorienteze serviciul de management al calității către utilizatorul final; un exces de personal și, în același timp, lipsa de personal calificat dictează necesitatea creării unui serviciu de resurse umane deplin sub supravegherea directorului resurse umane, în special în ceea ce privește motivația și certificarea personalului, precum și căutarea și instruirea personal înalt calificat; predea Departamentul de transport sub jurisdicția directorului comercial, deoarece acesta asigură în principal activitățile departamentelor de aprovizionare și vânzări; introduce funcția de director-administrator cu transferul către el a tuturor secțiilor auxiliare și de servicii (inclusiv sfera neindustrială); în legătură cu înăsprirea concurenței, este necesară o abordare rațională a analizei activităților întreprinderii și a planificării propriilor activități pentru viitor, care poate fi asigurată organizațional prin introducerea a trei departamente
(planificare financiară, corporatizare și circulație monetară, economică) cu subordonarea lor directorului financiar.
3. Conceptul și principiile construirii structurilor organizaționale.
Structura organizațională a managementului este înțeleasă ca un set ordonat de elemente stabil interconectate care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu. Structura organizatorică a managementului este, de asemenea, definită ca o formă de divizare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia procesul de management se desfășoară în funcție de funcțiile corespunzătoare care vizează rezolvarea sarcinilor și atingerea obiectivelor preconizate. Din aceste poziții, structura de conducere este prezentată sub forma unui sistem de distribuție optimă a îndatoririlor, drepturilor și responsabilităților funcționale, ordinea și formele de interacțiune dintre organele de conducere care fac parte din ea și persoanele care lucrează în acestea.
Conceptele cheie ale structurilor de control sunt elemente, conexiuni
(relații), niveluri și puteri. Elementele structurii organizatorice a conducerii pot fi atât lucrători individuali (manageri, specialiști, angajați), cât și servicii sau organisme ale aparatului de conducere, care angajează un anumit număr de specialiști care îndeplinesc anumite sarcini funcționale. Există două direcții de specializare a elementelor structurii organizatorice a managementului: a) în funcție de compoziția diviziunilor structurale ale organizației, se disting legăturile structurii manageriale care realizează marketingul, managementul producției, progresul științific și tehnic. , etc; b) pe baza naturii funcțiilor generale îndeplinite în procesul de management, se formează organisme de planificare care organizează producția, forța de muncă și managementul și controlează toate procesele din organizație.
Relațiile dintre elementele structurii de control sunt menținute datorită relațiilor, care sunt de obicei împărțite în orizontală și verticală.
Primele sunt de natura coordonării și sunt de un singur nivel. Al doilea este relația de subordonare. Nevoia acestora apare atunci când structura sistemului de control este ierarhizată, adică atunci când există diferite niveluri de control, la fiecare dintre care sunt urmărite propriile sale obiective.
Cu o structură pe două niveluri, se creează managementul de vârf
(managementul organizației în ansamblu) și niveluri inferioare (manageri care supraveghează direct munca interpreților). Cu trei sau mai multe niveluri în structura organizațională a managementului, se formează un așa-numit strat de mijloc, care la rândul său poate consta în mai multe niveluri.
În structura managementului organizației, se disting legături liniare și funcționale. Prima este esența relației privind adoptarea și implementarea deciziilor de management și mișcarea informațiilor între așa-numiții manageri de linie, adică persoanele pe deplin responsabile de activitățile organizației sau ale unităților structurale ale acesteia. Legăturile funcționale sunt asociate cu anumite funcții de gestionare. În consecință, se folosește un astfel de concept ca puteri: personal de linie, personal de personal și funcțional. Puterile managerilor de linie dau dreptul de a rezolva toate problemele de dezvoltare ale organizațiilor și diviziilor încredințate acestora, precum și de a da ordine care sunt obligatorii pentru ceilalți membri ai organizației (diviziuni). Puterile personalului personalului sunt limitate la dreptul de a planifica, recomanda, consilia sau asista, dar nu a ordona altor membri ai organizației să își îndeplinească ordinele. Dacă unuia sau altui angajat al aparatului de gestionare i se dă dreptul să ia decizii și să efectueze acțiuni care sunt îndeplinite de obicei de către managerii de linie, el primește așa-numitele puteri funcționale.
Există relații complexe de interdependență între toate componentele menționate mai sus ale structurii organizaționale a managementului: schimbările în fiecare dintre ele (să zicem, numărul de elemente și niveluri, numărul și natura conexiunilor și puterile angajaților) necesită o revizuire dintre toate celelalte. Deci, dacă conducerea organizației a decis să introducă un nou organism în structura organizațională a managementului, de exemplu, un departament de marketing (ale cărui funcții nu le îndeplinise nimeni anterior), este necesar să răspundem simultan la următoarele întrebări: ce sarcini vor noul departament rezolva? cui va fi subordonat direct? ce organe și diviziuni ale organizației îi vor aduce informațiile necesare? la ce niveluri ierarhice va fi prezentat noul serviciu? ce puteri sunt atribuite angajaților noului departament? ce forme de comunicare ar trebui stabilite între noul departament și alte departamente?
O creștere a numărului de elemente și niveluri în structura organizațională a managementului conduce inevitabil la o creștere multiplă a numărului și complexității conexiunilor care apar în procesul de luare a deciziilor de management; consecința acestui fapt este adesea o încetinire a procesului de management, care în condiții moderne este identică cu o deteriorare a calității funcționării managementului organizației.
Multe cerințe sunt impuse structurii de management, reflectând importanța sa cheie pentru management. Acestea sunt luate în considerare în principiile formării structurii organizatorice a managementului, a cărui dezvoltare a fost dedicată multor lucrări ale autorilor autohtoni în perioada de pre-reformă. Principalul acestor principii poate fi formulat după cum urmează.
1. Structura organizatorică a managementului ar trebui să reflecte în primul rând obiectivele și obiectivele organizației și, prin urmare, să fie subordonată producției și nevoilor acesteia.
2. Ar trebui să se prevadă o împărțire optimă a muncii între organele de conducere și lucrătorii individuali, asigurând natura creativă a muncii și volumul normal de muncă, precum și specializarea adecvată.
3. Formarea structurii de conducere ar trebui să fie asociată cu definirea puterilor și responsabilităților fiecărui angajat și organ de conducere, cu stabilirea unui sistem de legături verticale și orizontale între aceștia.
4. Între funcții și atribuții, pe de o parte, și puteri și responsabilități, pe de altă parte, este necesar să se mențină conformitatea, a cărei încălcare duce la disfuncționalitatea sistemului de management în ansamblu.
5. Structura organizatorică a managementului este concepută astfel încât să fie adecvată mediului socio-cultural al organizației, care are un impact semnificativ asupra deciziilor privind nivelul de centralizare și detaliere, distribuția puterilor și responsabilităților, gradul de independență și sfera controlului liderilor și managerilor. În practică, acest lucru înseamnă că încercările de a copia orbește structurile de management care funcționează cu succes în alte condiții socio-culturale nu garantează rezultatul dorit.
Implementarea acestor principii înseamnă necesitatea de a lua în considerare la formare
(sau restructurare) structura de conducere a multor factori diferiți care influențează structura organizațională a conducerii.
Principalul factor care „setează” contururile posibile ale parametrilor structurii de management este organizația însăși. Se știe că organizațiile diferă în multe feluri. Vasta varietate de organizații din Federația Rusă predetermină multiplicitatea abordărilor pentru construirea structurilor de management. Aceste abordări sunt diferite în organizațiile comerciale și necomerciale, mari, medii și mici, în diferite etape. ciclu de viață având diferite niveluri de diviziune și specializare a muncii, cooperarea și automatizarea acesteia, ierarhizate și „plate” și așa mai departe.
Evident, structura de conducere a întreprinderilor mari este mai complexă decât cea a unei firme mici, unde toate funcțiile de conducere sunt uneori concentrate pe mâinile unuia sau a doi membri ai organizației (de obicei un manager și un contabil), unde, în consecință, există nu este nevoie de proiectarea parametrilor structurali formali. Pe măsură ce organizația crește și, prin urmare, volumul muncii de conducere, se dezvoltă diviziunea muncii și se formează unități specializate (de exemplu, pentru managementul personalului, producție, finanțe, inovare etc.), a căror muncă bine coordonată necesită coordonare și control. Construirea unei structuri formale de guvernanță care definește în mod clar rolurile, relațiile, puterile și nivelurile devine imperativă.
Este important să acordați atenție interfeței dintre structura de management și fazele ciclului de viață al organizației, care, din păcate, este adesea uitată de designeri și specialiști. rezolvarea problemeiîmbunătățirea structurilor de management. În etapa de înființare a organizației, managementul este adesea efectuat de către antreprenor însuși. În etapa de creștere, există o diviziune funcțională a muncii managerilor. În stadiul maturității, tendința spre descentralizare se realizează cel mai adesea în structura de management. În etapa de recesiune, se dezvoltă de obicei măsuri pentru îmbunătățirea structurii de management în conformitate cu nevoile și tendințele schimbărilor de producție. În cele din urmă, în etapa de încetare a existenței organizației, structura de conducere fie se prăbușește complet (dacă societatea este lichidată), fie este reorganizată (de îndată ce firma dată este dobândită sau preluată de o altă companie, care adaptează structura de management la faza ciclului de viață în care se află).
Formarea structurii de conducere este influențată de schimbări în formele organizaționale în care își desfășoară activitatea întreprinderile. Deci, atunci când o firmă se alătură unei asociații, să zicem, unei asociații, unei preocupări etc., există o redistribuire a funcțiilor de conducere (unele funcții, desigur, sunt centralizate), prin urmare, structura de conducere a companiei se schimbă și ea . Cu toate acestea, chiar dacă o întreprindere rămâne independentă și independentă, dar devine parte a unei organizații de rețea care unește temporar o serie de întreprinderi interconectate (cel mai adesea pentru a profita de o situație favorabilă), trebuie să facă o serie de modificări ale structurii sale de management . Acest lucru se datorează necesității de a consolida funcțiile de coordonare și adaptare la sistemele de management ale altor companii din rețea.
Un factor important în formare structuri de management- nivelul de dezvoltare la întreprindere a tehnologiei informației. Tendință generală spre descentralizare
„inteligență electronică”, adică o creștere a numărului de calculatoare personale cu o extindere simultană a utilizării rețelelor locale la nivel de întreprindere, duce la eliminarea sau reducerea cantității de muncă pe o serie de funcții la mijloc și niveluri inferioare. Acest lucru se aplică în primul rând coordonării activității unităților subordonate, transferului de informații, generalizării rezultatelor activităților angajaților individuali. Un rezultat direct al utilizării rețelelor locale poate fi extinderea sferei de control a managerilor, reducând în același timp numărul de niveluri de management din întreprindere.
În acest context, trebuie remarcat faptul că dezvoltarea modernă a sistemelor informaționale duce la formarea unui nou tip de întreprinderi, care în literatura occidentală sunt numite companii (organizații) „virtuale”. Ele sunt înțelese ca un set de întreprinderi independente (cel mai adesea de dimensiuni mici), care sunt, așa cum ar fi, noduri pe o rețea de informații care le asigură interacțiunea strânsă. Unitatea și intenția de lucru a acestor firme se realizează prin intermediul comunicațiilor electronice flexibile bazate pe tehnologia informației, care pătrunde literalmente toate domeniile activităților lor. Prin urmare, granițele dintre organizațiile incluse în ele devin „transparente” și fiecare dintre ele poate fi considerată de un reprezentant al companiei în ansamblu.
Schimbările din ultimii ani în economia rusă au dat naștere la noi concepte și orientări în activitățile întreprinderilor: piață, concurență etc.
„Coordonatele” au condus la o schimbare a accentului pe dezvoltarea strategiei de dezvoltare a companiei: în loc să se concentreze pe un plan coborât de sus, o tranziție la gestionarea activelor. Intensitatea și forma influenței externe asupra activităților întreprinderii s-au schimbat radical. Au apărut noi stimulente externe, în special interesele proprietarului. Domeniul de alegere pentru întreprindere s-a extins în mod semnificativ și în posibilitatea dezvoltării activităților sale, complicând structura acesteia, descoperind noi sfere de funcționare mai profitabile. În condițiile pieței, compania este nevoită să găsească rapid noi soluții pentru situații critice. Întreprinderile folosesc împrumuturi bancare, încep să producă bunuri cu cerere mare, închiriază proprietăți etc.
Există două tendințe în starea în schimbare a întreprinderilor rusești:
Negativ, asociat cu întreprinderile aflate într-o situație de criză, unde continuă scăderea producției, o scădere a competitivității până la oprire și faliment;
Pozitiv, asociat cu întreprinderi care nu au intrat într-o stare de criză și continuă să funcționeze normal, sau care și-au stabilizat starea, sau oferă o creștere a volumelor de vânzări, profitabilitate și o îmbunătățire a stării lor financiare.
Potrivit estimărilor experților, mai mult de 40% din întreprinderile rusești sunt nerentabile, se caracterizează prin întârzieri ale salariilor, neplăți la buget etc. și, ca urmare, agravarea tensiunii sociale. Al doilea proces pozitiv, deși se manifestă într-un mult mai mult performanță modestă(conform acelorași estimări -
10-15% din întreprinderi), este un furnizor de experiență neprețuită, care este necesară pentru a inversa tendințele negative și pentru a asigura redresarea economiei rusești.
Pentru a obține rezultate pozitive într-o întreprindere, este necesar să-i activați capacitățile interne, schimbare semnificativă strategii, reorganizare și crearea unui sistem de management eficient, cu alte cuvinte - reforma acestuia. Presupune schimbări succesive care conduc de la vechea formă de management la una nouă, corespunzătoare condițiilor economice modificate. Fără a oferi un program cuprinzător pentru reformarea întreprinderilor neprofitabile, tendințele negative din economia rusă nu pot fi înfrânte.
Guvernul rus a făcut un adevărat pas către reformarea întreprinderilor - a fost aprobat Conceptul de reformare a întreprinderilor și a altor organizații comerciale. Conceptul menționează că doar condițiile macroeconomice pentru creșterea economică nu sunt suficiente și este necesar să se concentreze eforturile pe asigurarea dezvoltării eficiente a întreprinderilor ca principal element structural al sistemului economic al Rusiei, stimulând transformările interne la întreprinderi.
Scopul reformei guvernamentale este doar de a promova procese interne care conduc la o mai bună guvernanță în organizație. În același timp, obiectivele strategice ale întreprinderilor reformate sunt: disponibilitatea planurilor de afaceri pe termen mediu și lung; mergi la standarde internaționale contabilitate; trecerea la plata taxei pe valoarea adăugată și a accizelor pe măsură ce produsele sunt livrate; reducerea decontărilor nemonetare până la încetarea completă a acestora.
Unul dintre domeniile reformei este reorganizarea structurală sau, după cum se spune, restructurarea întreprinderilor. Acest proces include o creștere a independenței economice a unităților, realizarea unui grad sau altului de izolare economică a acestora, precum și procesele asociate de schimbare a sortimentului (diversificarea acestuia); personal, politica financiară și de marketing a întreprinderii.
Este necesar să evidențiați următoarele principii de baza restructurare: fără a da libertate subdiviziunilor, este imposibil să le facem mobile și proactive, iar întreaga întreprindere este gestionabilă și se adaptează rapid la schimbările externe; nu toate unitățile sunt demne de viață fără o reformă serioasă; dezvoltarea și utilizarea rezervelor este posibilă numai după obținerea dreptului de a utiliza în mod independent rezultatele acțiunilor lor.
Recent, a apărut un alt termen economic și câștigă popularitate - reinginerie. Înseamnă o restructurare radicală
(reproiectarea) proceselor de afaceri pentru a obține o îmbunătățire radicală, rapidă a performanței firmei. Reingineria este de obicei prezentată ca o regândire fundamentală și o restructurare radicală a afacerii pentru a îmbunătăți indicatori atât de importanți precum costul, calitatea, nivelul serviciilor, viteza de funcționare, finanțele, marketingul, construirea sistemelor de informații.
Există mai multe principii ale reingineriei: abandonarea regulilor învechite și demararea procesului de afaceri de la zero. Acest lucru face posibilă depășirea impactului negativ al dogmelor economice dominante; neglijarea sistemelor, structurilor și procedurilor existente ale companiei și schimbarea radicală a modului activitatea economică; ducând la modificări semnificative ale indicatorilor activității economice (printr-un ordin de mărime diferit de cei anteriori). Reingineria este necesară atunci când este nevoie de îmbunătățiri foarte semnificative, ceea ce este tipic pentru Rusia de astăzi.
Cu toate acestea, la mare eficiență economică reinginerie, există factori care fac problematică aplicarea sa la întreprinderile rusești.
În primul rând, acestea sunt motive sociale, deoarece o respingere ascuțită a schemei existente, care este inerentă acestui proces, poate avea un efect extrem de negativ asupra structurii locurilor de muncă și, de fapt, poate, principala cerință a statului pentru întreprinderile reformate astăzi este de a menține nivelul actual de ocupare a forței de muncă. În plus, reinginerizarea în sine este un proces destul de riscant, în care un model de lucru cu adevărat existent, dar nesatisfăcător, este înlocuit cu unul ideal, adică construit artificial, care întotdeauna și în condiții de instabilitate rusă - în special, poate duce la rezultate opuse celor așteptate.
Liberalizarea procesului economic (prețuri gratuite, formarea principalelor elemente de costuri, atragerea de capital intern și străin) afectează, în primul rând, nivelul micro. Acesta definește schimbările fundamentale în cadrul întreprinderii în sine.
Este important să subliniem caracteristicile cheie ale companiilor ruse reformate care le disting de omologii lor străini. Diferențele se datorează: situației socio-economice instabile; sprijinul guvernului limitat pentru politicile de reformă a întreprinderilor și, în special, pentru restructurarea acestora; furnizarea insuficientă de reforme în domeniul cadrului legal și de reglementare; furnizarea slabă a companiilor cu documentație metodologică în absența serviciilor de consultanță calificate pentru restructurare și formarea unei strategii financiare; instabil starea financiară companii (de multe ori vorbim despre companii neprofitabile sau neprofitabile aflate în pragul falimentului); o bază financiară limitată pentru restructurare, adică izolarea relativă continuă a companiilor rusești de surse de finanțare precum piețele internaționale capital, împrumuturi de la mari bănci străine etc; lipsa personalului de conducere cu înaltă calificare.
Restructurarea ar trebui să înceapă cu dezvoltarea unei viziuni strategice pentru ca compania să-și definească scopul. Acest concept general ar trebui să corespundă strategiei care trebuie dezvoltată, în primul rând, pentru fiecare divizie din cadrul companiei. În același timp, este important să se stabilească gradul de interdependență al principalelor diviziuni. Dacă intenționați să creați asociere în comun cu parteneri străini, atunci este necesar să prezentați clar strategia acestei întreprinderi, asigurând investițiile necesare. Abia atunci structura organizațională poate fi modelată cel mai potrivit pentru implementarea strategiei companiei. Este necesar să se definească sistemele de management ale companiei, resursele umane, termenele. Este necesar să se monitorizeze constant conformitatea strategiei și a modelului organizațional al companiei cu condițiile modificate.
O problemă specială este calcularea costurilor procesului de restructurare. Este important să se concentreze eforturile companiei pe zona în care avantajele competitive durabile sunt reale.
Lucrări speciale se așteaptă în legătură cu formarea unui grup de lucru pentru a elabora un plan general de restructurare, pentru a asigura interacțiunea între departamente. Furnizarea grupului de lucru cu informațiile necesare este de o mare importanță.
Până la începutul procesului de restructurare, este necesar să avem planul său clar și să înțelegem pe deplin care ar trebui să fie rezultatul, ce schimbări fundamentale în activitățile companiei vor avea loc. Restructurarea unei companii este o sarcină strategică pe termen lung care necesită eforturi constante și concentrate. Este important ca lucrările de rezolvare a situațiilor de criză temporare să nu anuleze acțiunile strategice pe termen lung, ci să le sprijine.
Restructurarea este asociată cu reducerea costurilor prin eliminarea activităților inutile sau neprofitabile, îmbunătățirea calității managerilor și a întregului personal, dar necesită introducerea unor criterii clare pentru evaluarea performanței și a unui sistem precis de raportare.
Procesul trebuie să fie însoțit de dezvoltare mecanisme eficiente Control
(planuri de acțiune, rapoarte privind rezultatele obținute, interes personal și responsabilitate de conducere).
Multe întreprinderi rusești au găsit abordări pentru rezolvarea problemelor lor, restructurarea efectuată le permite să joace un rol semnificativ pe piața internă și pe piețele țărilor străine. Un exemplu tipic de restructurare a industriei interne este reorganizarea Rosprom și a exploatației petroliere YUKOS. La începutul anului 1997, a fost luată decizia de a fuziona cele două companii într-o fuziune organizațională, fiecare dintre acestea rămânând o entitate juridică separată atunci când este introdusă o nouă structură de management.
Etapa inițială a integrării companiilor a fost finanțarea consiliului mixt ca organism executiv. Consiliul administrativ creat funcționează ca un organism administrativ general pentru a lua în considerare probleme generale pentru toate întreprinderile din Rosprom și Yukos. În același timp, Rosprom -
YUKOS ”creează un consiliu consultativ extern cu participarea marilor experți străini în domeniul finanțelor și afacerilor. Se presupune că membrii săi vor fi reprezentanți ai băncii de investiții Rothschild, compania „Artur
Andersen "și alții. Compania petrolieră YUKOS a fost nevoită să accepte o astfel de fuziune din cauza situației financiare extrem de dificile care s-a dezvoltat în perioada 1993-1995. Structura actuală are comitete pentru planificare strategică, politică de personal, comerț, protecția mediului , politica de investiții etc. La sfârșit
1996 YUKOS a trecut la un sistem centralizat de organizare a fluxurilor financiare. În prezent, el este capabil să finanțeze costurile asociate activităților de producție ale filialelor și să efectueze toate plățile fiscale.
Rezultatul restructurării a fost stabilizarea poziției financiare, posibilitatea companiei de a emite acțiuni suplimentare pentru 2,3 miliarde de ruble și de a folosi veniturile pentru a achita datoriile întreprinderilor sale.
Ca parte a implementării noii strategii financiare, au fost atrase surse eficiente finanțare externă folosind mecanismele bursierei. În primul rând, vorbim despre problema acțiunilor, care a făcut posibilă reducerea datoriei către bugetul federal de la 3,5 la începutul anului 1996 la
1,9 trilioane ruble, elimina restanțele salariale.
Administrarea mai multor orașe și regiuni (Volgograd, Samara,
Naberezhnye Chelny, Kostroma, Krasnodar, regiunea Moscovei) contribuie activ la desfășurarea de seminarii pentru diseminarea experienței de succes în reformare și restructurare. Dar exemplul este deosebit de revelator
Programul regional Nijni Novgorod.
ÎN Regiunea Nijni Novgorod, conform ordinului fostului guvernator
B. Nemțova, de la mijlocul anului 1997, a fost implementat un proiect pentru a ajuta la restructurarea întreprinderilor industriale din regiune. Acest proiect include 9 întreprinderi industriale de dimensiuni medii și are un caracter pilot, fiind etapa inițială a pregătirii unui program la scară largă pentru restructurarea întreprinderilor industriale, elaborând mecanisme de reglementare de stat a relațiilor de piață în industrie la nivel regional.
În același timp, restructurarea acestui proiect înseamnă nu numai împărțirea întreprinderii în entități economice independente (sau separarea acestora), ci și schimbarea structura internaîntreprinderea și sistemele sale de management, precum și un set de lucrări pentru activarea potențialului intern.
Esenta a acestui proiectîn faptul că resursele acumulate ale administrației regionale (recepția sectorului locuințelor și utilităților, restructurarea datoriilor, beneficii fiscale, numerar) sunt schimbate pentru obligațiile companiei de a-și îmbunătăți activitățile, consacrate în acordurile și garanțiile relevante.
În același timp, este esențial să dezvolți un plan de restructurare a întreprinderii cu ajutorul unei firme de consultanță și să-l implementezi cu un posibil sprijin de către o firmă de consultanță timp de un an. Pentru a participa la proiect, au fost selectate firme de consultanță care au putut nu numai să ofere servicii de consultanță cuprinzătoare de înaltă calitate, dar și pregătite să primească cea mai mare parte a plății pentru serviciile lor atunci când compania a obținut rezultatele planificate (de exemplu, trimestrial). Fiecare dintre firmele de consultanță selectate are propriile tehnologii de lucru, dar responsabilitatea lor fundamentală, financiară și morală, pentru realizarea rezultatelor planificate de către întreprindere.
Implementarea primei etape a programului a început la 9 întreprinderi prin eforturile comune ale consultanților, administrației și echipelor de întreprinderi locale și de la Moscova. Rezumatul rezultatelor preliminare pentru a doua jumătate a anului 1997 a arătat o eficiență ridicată a investițiilor în programele regionale de reformă și restructurare. În 1998, au fost lansate alte programe regionale.
5. CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR ÎN CONDIȚIILE RELAȚIILOR DE PIAȚĂ
În august 1997, guvernul a aprobat dispozițiile fundamentale
Enterprise Reform Concept și Enterprise Reform Model Program și a prezentat pregătirea unui număr de reglementări și anexe însoțitoare. Necesitatea transformărilor planificate este motivată de faptul că „unul dintre principalele obstacole în calea creșterii economice este procesul lent de transformări la nivel de întreprindere”.
Printre cele mai tipice probleme care împiedică funcționarea eficientă a economiei la nivel de întreprindere, documentele includ:
Ineficiența sistemului de management al întreprinderii datorită: lipsei de strategie în activitățile întreprinderii și concentrării asupra rezultatelor pe termen scurt în detrimentul pe termen mediu și lung; cunoașterea insuficientă a condițiilor pieței; nivelul scăzut al calificărilor managerilor și al personalului, lipsa motivației muncii a lucrătorilor, scăderea prestigiului lucrătorilor și a profesiilor inginerești și tehnice; ineficiența managementului financiar și gestionarea costurilor de producție.
Nivelul scăzut de responsabilitate al șefilor de întreprinderi față de participanți (fondatori) pentru consecințele deciziilor luate, siguranța și utilizarea eficientă a proprietății întreprinderii, precum și rezultatele financiare și economice ale întreprinderii.
Lipsa de informații fiabile despre situația financiară și economică a întreprinderii pentru proprietari, acționari, manageri ai întreprinderii, potențiali investitori și creditori, precum și pentru autoritățile executive.
Evident, nicio întreprindere nu poate funcționa fără scop, toată lumea ar trebui să aibă o idee despre ceea ce îl așteaptă, ce poate realiza. Implementarea acestor prevederi se realizează prin dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii, o combinație eficientă a diferitelor tipuri de planificare, creșterea eficienței marketingului etc. Acest lucru trebuie făcut continuu și continuu. Dar îndeplinirea efectivă a acestor cerințe este posibilă numai dacă sistemul de control și mecanismul său fac posibilă crearea unor condiții favorabile pentru acest lucru. De fapt, aceasta înseamnă necesitatea îmbunătățirii sistemului de management în sine, atât ca întreg, cât și a elementelor sale individuale. Experiența întreprinderilor interne avansate, precum și a companiilor străine, arată că principalele direcții pentru îmbunătățirea sistemului de management sunt următoarele:
Descentralizarea managementului.
Specializarea și diversificarea producției.
Îmbunătățirea mecanismului economic.
Crearea stabilității în activitățile întreprinderii.
Descentralizarea managementului este o adaptare relativ rapidă a sistemului de management al întreprinderii la schimbările în curs în mediul de afaceri, așa cum arată experiența companiilor interne și străine, depinde de gradul de centralizare (descentralizare) în luarea deciziilor. Acest lucru se datorează măsurii în care puterile nivelului sunt transferate la niveluri inferioare de guvernare (descentralizare) sau sunt păstrate la nivelul superior.
(centralizare).
Funcționarea eficientă a unei structuri cu mai multe straturi necesită dezvoltarea unor reguli, reglementări și proceduri extinse. Drept urmare, toate acestea fac ca structura de conducere să fie nu numai greoaie, dar și flexibilă, incapabilă să răspundă rapid la o situație în schimbare rapidă. De aceea, încă din anii '70, în contextul schimbării rapide a cererii, scurtarea ciclului de viață al multor produse, extinderea gamei de produse, reducerea volumului producției sale, complicarea proceselor tehnologice, creșterea cerințelor pentru calitatea serviciului și a produsului în timp ce rezolvă problema executării la timp a comenzilor, descentralizarea managementului capătă o importanță capitală. Pe de o parte, vă permite să răspundeți rapid la solicitările consumatorilor și, pe de altă parte, face procesul de luare a deciziilor mai eficient. Descentralizarea managementului are loc în două direcții interdependente: prin delegarea drepturilor de luare a deciziilor și prin separarea companiilor mari și trecerea la unități structurale autonome relativ mici dotate cu dreptul de a lua decizii cu privire la toate problemele de producție și economice.
Delegarea puterii de la nivelurile superioare de guvernare la cele inferioare este condiționată de o serie de motive. În activitățile de producție și economice, există o mulțime de incertitudine și risc, situația se schimbă treptat, ceea ce devine o trăsătură caracteristică a dezvoltării întreprinderii, fluxul proceselor de producție devine mai complicat. Prin urmare, nici un singur lider, chiar și cel mai talentat, nu este capabil să capteze pe deplin schimbările și procesele în curs. Soluția la această problemă implică delegarea puterii de la cel mai înalt nivel la cel mai mic. Este important să ne amintim aici că, atunci când delegă puterea, liderii nu își diminuează propria responsabilitate.
Separarea companiilor se bazează pe principiul creării de structuri orizontale, adică companiile reduc numărul nivelurilor de management și se extind pe orizontală prin crearea de structuri autonome subordonate vicepreședinților.
Specializarea și diversificarea producției reprezintă baza ocupării unei poziții de lider pe piață. În același timp, obținând beneficiul maxim din specializarea sa, compania este obligată să se angajeze simultan în diversificare. Specializarea și diversificarea izolată unele de altele sunt neproductive. În acest sens, sarcina managementului este de a stabili relația corectă între ei, deoarece este cea care determină productivitatea resurselor întreprinderii, durabilitatea și creșterea economică a acesteia.
Soluția la această problemă presupune o auto-analiză critică constantă a întreprinderii. Centrul atenției, potrivit celebrului economist american Peter F. Drucker, în auto-analiză ar trebui să fie în căutarea neașteptatului. De exemplu, ar trebui să întrebați: cine nu cumpără produsele companiei și de ce? Ce cumpără cumpărătorii întreprinderii (și nu cumpărătorii) de la alții? Ce valoare au aceste achiziții pentru ele? Concurează sau pot concura cu satisfacția pe care o aduc bunurile unei anumite întreprinderi sau servicii? Toate acestea îl obligă pe antreprenor să ia cu adevărat punctul de vedere al pieței și să nu vorbească doar despre asta. Prin urmare, marketingul este mai mult decât cercetarea pieței și a consumatorilor. În primul rând, sarcina sa principală este de a privi afacerea în ansamblu și, în al doilea rând, trebuie să ia în considerare nu doar consumatorul său, piața sa, produsele sale, ci piața în general, consumatorul în ansamblu, achizițiile sale, sistemul de valori , gradul de satisfacție, tiparele stabilite de achiziții și costuri, raționalismul său.
Eforturi constante pentru a face compania să funcționeze eficient.
Există trei modalități de a dezvolta această direcție: bazată pe utilizarea modelului " afacere ideală", A cărui esență este că optimul teoretic stabilit activitatea economicăîntreprinderea servește ca o măsură a rezultatelor efective; utilizarea maximă a oportunităților pentru transferul unei întreprinderi din
De ieri până astăzi, pregătindu-l pentru provocările viitoare. În acest sens, eforturile managementului ar trebui să vizeze identificarea acelor domenii de activitate care ar trebui dezvoltate cât mai repede posibil și a celor care ar trebui abandonate. În același timp, se introduce ceva nou care va contribui la creșterea rezultatelor activităților întreprinderii pe piață sau în domeniul cunoștințelor în care este specializată; utilizarea maximă a resurselor, concentrându-le pe prioritățile identificate, care permit întreprinderii să obțină cele mai mari rezultate din efortul și energia cheltuite.
Implementarea dorinței de a îmbunătăți eficiența întreprinderii depinde în mare măsură de determinarea corectă a potențialului afacerii. Se știe că prosperitatea și creșterea economică însoțesc o întreprindere care își identifică și folosește în mod sistematic potențialul. Potențialul de afaceri este întotdeauna mai mare decât activitatea realizată.
În crearea stabilității întreprinderii, stabilitatea se realizează în diferite moduri. În primul rând, este consolidarea legăturilor companiei cu clienții săi. Aici, baza trebuie să se bazeze pe principiul că o întreprindere va eșua întotdeauna dacă nu își servește clienții la nivel complet. În practică, acest lucru înseamnă că clienții trebuie studiați cu atenție, luați în considerare și analizați pentru a înțelege nevoile. Și pentru aceasta este necesar să răspundem la următoarele întrebări: cine sunt clienții - persoane fizice sau juridice și ce îi determină să cumpere produsele companiei? În al doilea rând, este o bună cunoaștere a concurenților.
Sistemul de management trebuie să se concentreze pe marketing pe desfășurarea unei politici de marketing active și, prin urmare, trebuie să știți: cine este concurentul, ce îi ajută să își păstreze clienții și ce trebuie făcut pentru a-i atrage pe clienți? Un punct important în urmărirea unei politici de marketing active este colaborarea cu furnizorii de materii prime. În același timp, este necesar să se acorde atenție formării conexiunilor fiabile, pentru a asigura posibilitatea de service.
Cel mai aspect important conducerea, determinarea stabilității întreprinderii, conform șefilor celor mai mari companii străine, este definiția idealurilor corporației. Întreaga afacere se bazează de fapt pe aceasta. Mai mult, aceste idealuri ar trebui să se aplice în egală măsură atât președintelui companiei, cât și angajaților obișnuiți.
Următorul aspect important în creșterea stabilității întreprinderii este adaptarea constantă a managementului la schimbările din mediu - în politică, economie, tehnologie. Dacă nu este cazul, atunci întreprinderea va deveni o victimă a schimbării.
În perioada de dezvoltare dinamică a progresului științific și tehnologic, întreprinderile se confruntă în mod constant cu consecințele sale prin creșterea concurenței. Pentru a suporta aceste teste, sistemul de management al producției la fiecare întreprindere trebuie să aibă o anumită marjă de siguranță. Deoarece orice întreprindere, de regulă, în activitățile sale este limitată de cantitatea de producție și resurse financiare, atunci o entitate economică trebuie să utilizeze personalul și echipamentele disponibile în cel mai eficient mod. Și acest lucru se realizează cu ajutorul unui sistem adecvat pentru organizarea managementului producției și comercializării.
În legătură cu concurența crescută pentru piețele de vânzări, există o creștere a atenției asupra calității produsului. La rândul său, acest factor necesită schimbări adecvate în sistemul de management al calității produsului. În țările străine, acest lucru și-a găsit expresia în schimbarea accentului de la gestionarea controlului calității produselor la crearea condițiilor pentru munca fără defecte.
De asemenea, este necesară o nouă abordare a plasării echipamentelor industriale și a dezvoltării locurilor de muncă. Atunci când plasați echipamente, trebuie să respectați regula conform căreia tot ceea ce este destinat producției aceluiași tip de produse sau a unei familii de produse similare trebuie grupat într-un singur loc (de la începutul până la sfârșitul ciclului tehnologic) . În cadrul școlii clasice de management, după cum știți, toate echipamentele sunt plasate nu în funcție de similaritatea produselor sau produselor, ci în funcție de similaritatea operațiuni tehnologice, prin urmare, calea mișcării materialelor este mult mai lungă, prin urmare, timpul de așteptare a rândului lor pentru prelucrare crește. Ca urmare, pierderile din neproducție cresc, fluxul de materiale în general încetinește etc.
Acest tip de plasare a echipamentului a fost determinat atunci când ponderea costurilor forței de muncă în viață în costurile de producție a fost ridicată. În condițiile producției moderne, când principala sursă de creștere a eficienței sale este economisirea costurilor de muncă manuală, resurse materiale și energetice, o formă mai eficientă de plasare a echipamentelor este una celulară. În același timp, timpul prelucrare tehnologică se reduce cu 80%. Când se introduce o formă celulară, este necesar să se mențină un echilibru al operațiilor tehnologice, adică astfel încât toate să aibă aproximativ aceeași durată.
Experiența firmelor prospere din America și Vest arată că utilizarea practică a noilor metode de organizare a producției industriale are ca rezultat o scădere cu 50% a stocurilor și a lucrărilor în curs.
100%, cerințe pentru spațiul de producție - cu 30-50%, costurile totale de producție - cu 30-50% etc.
Implementarea direcțiilor de îmbunătățire a managementului discutate mai sus îi va permite să fie mai mult decât receptiv la schimbări. Acestea au loc în economie, dar și pregătite pentru aceste schimbări și capabile să le pună în aplicare.
6. CONCLUZIE
Îmbunătățirea mecanismului economic este o astfel de construcție a structurilor organizaționale de management, motivație și metode de management care ar permite unei întreprinderi nu numai să se adapteze la schimbările din mediu, ci și să creeze oportunități de a fi pregătită pentru provocările de mâine. Îmbunătățirea, așa cum arată experiența companiilor producătoare din țările industrializate, se bazează pe o serie de inovații și noi abordări ale afacerii. Aceasta, de exemplu, este crearea clientului dvs.
Restructurarea este o schimbare în structura unui sistem. Dacă structura este înțeleasă ca o structură organizațională, atunci restructurarea este o schimbare în structura organizațională. Dacă este luată în considerare structura proceselor de afaceri, atunci restructurarea este o schimbare a proceselor de afaceri. Astfel, în funcție de tipul secțiunii structurale a sistemului, apar sarcinile de a efectua modificările corespunzătoare. Principiul general este simplu: tipologia structurilor sistemelor predetermină tipologia modificărilor.
Lista literaturii folosite
1. Ackerman Sh., Svirshchevskaya A., „ABC of M&A” // „Piața valorilor mobiliare”, nr. 6,
1998 an
2. Baev S. „Cum să pătrundem pe piața nord-vestică” // „Piața valorilor mobiliare”,
8, 1998
3. Blake E., Levy F., „Mituri despre restructurarea în Rusia” // „Piața valorilor mobiliare”, nr. 6, 1998
4. Lyapina S., „Fuziuni și achiziții - un semn al unei economii de piață dezvoltate” // „Piața valorilor mobiliare”, nr. 8, 1998
5. Sarkisyants A., "Fuziuni, falimente și piața de valori" // "Piața valorilor mobiliare", nr. 3, 2001
6. Revista „Expert”, nr. 33, 2002
7. J.C. Van Horn, „Fundamentals of Financial Management”, Moscova, „Finance and Statistics”, 2002.
8. Gardner D. și colab., „Raising Capital”, Moscova, „John Wiley și
1. Conceptul și principiile structurii organizaționale
2. Obiective și obiective ale restructurării organizaționale
3. Evaluarea structurii organizatorice
4. Tendințe în modificările structurii organizaționale
1. Într-o criză, în funcție de gradul de profunzime și de natura cursului său, conducerea ia diverse măsuri pentru a depăși situația negativă. O metodă destul de comună aici este schimbarea structurii organizaționale, care, dacă este organizată corespunzător, dă rezultate bune.
Structura organizațională a managementului este un set interconectat de unități organizaționale ale aparatului de conducere care îndeplinesc diverse funcții de management care vizează rezolvarea anumitor probleme și atingerea obiectivelor. Astfel, dacă luăm în considerare structura de conducere în această lumină, atunci putem spune că acesta este un sistem al echilibrului optim de atribuții și responsabilități funcționale între organele și elementele de management incluse în aceasta.
Elementele structurii organizatorice a conducerii sunt departamentele și angajații aparatului de conducere care îndeplinesc anumite atribuții funcționale. Există legături între elemente, care pot fi orizontale și verticale.
Legăturile orizontale de control au un singur nivel și se realizează prin negocieri și coordonare. Legăturile verticale exprimă sistemul de subordonare.
Există următoarele tipuri de structuri organizaționale:
1. Structura liniară - deciziile sunt luate și implementate de managerii de linie.
2. Structura funcțională - liderul atribuie funcțiile tuturor celor din sistemul de management.
3. Structură liniar-funcțională - există un manager șef, căruia îi sunt subordonate atât sistemele liniare, cât și cele funcționale.
4. Structura divizională - baza este principiul separării producției mari de unitățile economice și nivelurile corespunzătoare de gestionare cu asigurarea independenței producției acestor unități.
5. Structurile adaptive sunt cele mai complexe structuri de management organizate, dintre care trăsăturile distinctive sunt flexibilitatea și descentralizarea managementului, un număr mic de niveluri de management.
Structura de conducere ar trebui să corespundă etapelor de dezvoltare a întreprinderii, deoarece în diferite etape funcțiile de conducere se schimbă. Acest fapt trebuie luat în considerare la efectuarea modificărilor, astfel încât noua structură de management să conțină elementele necesare unui management eficient în acest stadiu al existenței sale.
2. Obiectivele restructurării organizaționale:
1. Scoaterea întreprinderii din criză și asigurarea funcționării stabile.
2. Îmbunătățirea sistemului de control și aducerea acestuia la un nivel calitativ nou.
3. Creșterea competitivității întreprinderii.
4. Respectarea situației din economia modernă.
5. Schimbarea structurii organizatorice și creșterea ulterioară a profitabilității producției pentru a atrage noi parteneri și investitori străini.
1. Asigurarea funcționării de înaltă calitate a tuturor departamentelor și diviziilor întreprinderii.
2. Stabilirea legăturilor între departamente și divizii și asigurarea interacțiunii acestora.
3. Îmbunătățirea personalului și a organismelor de conducere aferente.
4. Crearea de departamente pentru prognoze și lucrări analitice.
5. Crearea unui sistem solid anticriză.
3. Într-o situație de criză, de regulă, se efectuează o analiză a aproape tuturor domeniilor întreprinderii, deoarece diverse probleme sunt cauzate de neajunsuri de altă natură: economică, socială, managerială. Dar întreprinderile și organizațiile noii ere se confruntă cu o altă problemă - perimarea structurii organizaționale. Chiar și acum 20-30 de ani, concurența și dezvoltarea tehnologică nu erau la fel de mari ca și astăzi. Ratele ridicate de dezvoltare determină disponibilitatea unui nivel adecvat de flexibilitate și structură organizațională în întreprinderi. Întreprinderile nou organizate formează încă de la început o structură organizațională relevantă pentru condițiile moderne. O altă întrebare este când trebuie modificată pentru a îmbunătăți managementul și performanța. În primul rând, trebuie să evaluați structura.
Evaluarea structurii organizaționale a întreprinderii ar trebui efectuată ca parte a unui diagnostic cuprinzător al stării întreprinderii, care ia în considerare și problemele aparatului de gestionare, deficiențele politicii de personal, problemele financiare și economice etc. Este recomandabil să puneți problema schimbării structurii organizaționale dacă aceasta a încetat să corespundă scopurilor și obiectivelor organizației sau a devenit irelevantă în contextul dezvoltării economiei și tehnologiei.
Dar pot exista probleme în structurile organizaționale moderne, în prezența cărora poate exista o problemă de a aduce modificări structurii întreprinderii:
principala sarcină funcțională este concentrată pe directorul executiv, care nu oferă o oportunitate pentru un management mai profund și mai eficient;
o rețea ierarhică prea mare, în special pentru un număr mare de manageri;
serviciile de informații ale întreprinderii sunt slab dezvoltate și nu furnizează departamentelor și diviziilor informațiile la timp necesare pentru identificarea și recunoașterea crizelor în etapele incipiente;
sistemul de personal din domeniul structurii organizaționale este de nesuportat;
departamentele și diviziile vitale (economice, financiare și de producție) au fonduri și capacități insuficiente pentru activități depline, nu există control asupra funcționării acestor departamente și divizii;
nu există sau sunt insuficient dezvoltate departamente implicate în analiza și cercetarea internă și factori externiîntreprinderi.
Există două tendințe în starea în schimbare a întreprinderilor:
negativ - întreprinderile care se află într-o situație de criză și nu au capacitatea de a o depăși;
pozitiv - întreprinderi care nu au fost în situații de criză sau au reușit să depășească manifestările negative și să continue să funcționeze și să se dezvolte.
Înainte de implementarea directă a programului de modificare a structurii organizaționale a întreprinderii, este necesar să se efectueze o serie de măsuri care reprezintă cheia restructurării cu succes.
De regulă, pentru restructurare, se creează o echipă specială sau un departament temporar care să colecteze informații, să le proceseze, să dezvolte o strategie și să le implementeze în continuare.
Întrebări de testare:
Structura organizatorică a managementului.
Obiectivele restructurării organizaționale.
Necesitatea evaluării structurii organizatorice a întreprinderii.
Varietatea tipurilor, tipurilor, formelor de organizații crește constant și rapid. Chiar și cele mai permanente dintre tipurile cunoscute de organizații, cum ar fi familia, etno, statul, au suferit schimbări atât de semnificative în ultimele decenii încât teoriile care le descriu sunt adesea opuse. În ceea ce privește organizațiile asociate cu activitățile de producție, schimbarea lor este o consecință directă a existenței lor, sau mai bine zis, consecința reproducerii extinse. Rețelele globale în dezvoltare rapidă (inclusiv virtuale) din ultimele decenii, care se unesc în fața ochilor noștri în comunitățile de internet care creează economia internetului și cultura internetului, adică societatea globală a internetului, servesc ca un exemplu viu al celor de mai sus. Toate acestea complică, fără îndoială, procesul de proiectare și schimbare a organizației, a structurii sale organizaționale și a structurii de management.
Motivul inevitabilității unor noi relații organizaționale și a structurilor de management corespunzătoare constă în dezvoltarea și redistribuirea constantă a funcțiilor între elementele sistemului de management, învechirea structurii și într-un catalizator atât de puternic al schimbărilor sociale, economice și de management, precum progresul științific și tehnic(înlocuirea echipamentelor, dezvoltarea de noi produse și tehnologii).
Analiza activităților companiilor și firmelor de frunte din Rusia modernă arată că structurile lor organizaționale se află în continuă dezvoltare dialectică. De exemplu, compania „Party” aproape în fiecare an și, uneori, mai des, își schimbă structura de management, pe măsură ce se modifică volumul vânzărilor și se formează noi linii de activitate. În Savva, restructurarea se realizează anual din aceleași motive și este formalizată prin decizia consiliului de administrație.
În organizațiile reale, posibilitățile de experimentare cu structura de management sunt foarte limitate, prin urmare, modelele care permit alegerea unei ierarhii organizaționale eficiente, precum și justificarea necesității și direcției reformării acesteia atunci când condițiile de funcționare a organizației se schimbă, devin importante.
Un exemplu de schimbare a structurii de management. Creșterea organizației, reducând în același timp costurile de management. Să presupunem că avem ocazia să extindem organizația pentru a include încă doi interpreți. Acest lucru poate fi interpretat în mod semnificativ după cum urmează. De exemplu, companie mare comerţ cu ridicata cumpără un producător de bunuri („executant” 1) și o rețea de magazine cu amănuntul („executant” 2), căutând să gestioneze întreaga linie de la producție până la vânzarea finală a bunurilor. După extindere, organizația va fi forțată să reconstruiască ierarhia de management: angajează doi manageri de nivel inferior care vor fi responsabili pentru gestionarea fluxurilor mari. În același timp, costurile de gestionare pot scădea odată cu extinderea rețelei tehnologice (includerea de noi artiști interpreți - partea Mediul extern). Acesta poate fi unul dintre motivele pentru achiziționarea unei noi afaceri, care nu este profitabilă în sine, dar vă permite să reduceți costurile de gestionare a activității principale. În practică, există multe fapte similare. De exemplu, în Rusia din anii 90. Secolul XX multe fabrici Industria alimentară s-au transformat în companii agroindustriale integrate vertical după achiziționarea de întreprinderi agricole din regiunea lor, care nu au fost profitabile, dar au permis asigurarea unei aprovizionări neîntrerupte de materii prime ieftine.
Erorile din structură duc la o scădere nu numai a eficacității sistemului de management, ci și a întregului sistem sistemul organizatoricîn general; structura urmează strategia și trebuie să fie sensibilă la schimbările sale. Consultanții americani de management observă că, în practica lor, până la 75% lucrează pentru eliminarea deficiențelor în structura de management a întreprinderilor. Situația pieței în continuă schimbare, necesitatea introducerii de noi tehnologii și dezvoltare Produse noi, o pondere foarte slabă a probabilității de prognozare a rezultatelor îi face pe mulți specialiști sceptici cu privire la organigramele și solicită insistent ajustarea lor constantă. Există câteva hotărâri dificile: „Să recunoaștem și să recunoaștem că toate organigramele au o valoare foarte limitată, iar unele sunt pur și simplu înșelătoare”, spune specialistul în management senior Don Fuller. Cu toate acestea, managementul fără o structură bine gândită este aproape imposibil și este nevoie de ajustări periodice diagrame structurale evident.
Rareori este necesară și în realitate o defalcare radicală a structurii organizației. Cel mai adesea vorbim despre optimizarea structurilor organizaționale.
1. Este necesar să se aleagă cele mai eficiente măsuri organizaționale pentru a reduce costurile de management și să se prevadă măsuri de adaptare a structurii organizaționale la condițiile externe în schimbare.
De exemplu, managerul de renume mondial Lee Iacocca a început să reorganizeze corporația Chrysler prin simplificarea structurii de conducere și reducerea numărului de cadre medii cu 40%!
2. Odată cu creșterea calificărilor, rata optimă de control crește, adică managerilor mai calificați li se atribuie un număr mai mare de rapoarte directe. Acest lucru este destul de înțeles din punct de vedere substanțial - manageri mai calificați fac mai multă muncă. În consecință, dacă conducerea superioară a organizației investește în îmbunătățirea calificărilor managerilor ierarhiei, de exemplu, în formarea lor, atunci aceste acțiuni conduc la o scădere a costurilor de gestionare a ierarhiei, dar a costurilor ierarhiei în sine management de topîn acest caz, poate crește, de asemenea, dacă, bineînțeles, ierarhia se schimbă în paralel pentru a utiliza cât mai bine noile condiții.
3. Îmbunătățirea organizării muncii manageriale. Sarcina unui manager poate fi familiarizarea imediată a subordonaților cu prevederile ordinului primit. Dacă un manager își reunește subordonații pentru aceasta, atunci volumul lucrării sale este proporțional cu volumul comenzii. Dacă introduce ordinea fiecăruia dintre oamenii săi individual, atunci volumul de muncă crește. Coeficientul de laboriositate al analizei unei poziții a ordinii crește în comparație cu laboriositatea detaliilor sale pentru subordonați.
4. Conexiunea managerului și a expertului. În practică, atunci când recrutezi personal, este rareori posibil să găsești un număr suficient de angajați care să fie atât specialiști în tehnologie, cât și manageri cu experiență și trebuie să găsești un compromis în posesia acestor abilități. Cu toate acestea, este mai profitabil pentru o organizație să aibă manageri care sunt specialiști în tehnologie.
Concluzii rezonabile cu privire la profitabilitatea anumitor acțiuni manageriale pentru schimbarea structurii organizaționale pot fi făcute numai după o analiză detaliată a situației specifice în care se află organizația.
Tehnologia schimbării structurii de management. Modelarea unui sistem complex este imposibilă fără el. descompunereîn subsisteme mai simple, care vă permite să investigați mai întâi comportamentul subsistemelor izolate și apoi să descrieți relațiile lor. Descompunerea pe mai multe niveluri vă permite să reprezentați un obiect complex sub forma unei ierarhii de părți mai simple imbricate care definesc structura acestuia, iar caracteristicile sale operaționale depind în mare măsură de cât de bine este aleasă structura sistemului proiectat.
Analiza și îmbunătățirea structurilor organizaționale existente sunt realizate prin diferite metode, printre care cele mai simple, disponibile sunt metoda analogiilor (sunt studiate structurile de management ale întreprinderilor care operează în condiții economice și de producție similare), evaluările experților (îmbunătățirea structura de management al întreprinderii se realizează pe baza analizei problemelor structurale apărute de consultanții cu experiență și a studiului sistemelor avansate de gestionare a nămolului aferent
și întreprinderi cu obiective similare, inclusiv cele străine) și metoda de structurare a obiectivelor, atunci când structura de management este dezvoltată cu accent pe obiectivele strategice ale întreprinderii.
Cea mai simplă și cea mai frecvent utilizată metodă pentru alegerea unei structuri organizaționale este studierea structurilor întreprinderilor conexe în curs de dezvoltare. O altă metodă - dezvoltarea unei noi structuri se realizează pe baza recomandărilor consultanților și experților profesioniști. Mai puțin frecvent utilizate sunt metodele de structurare a obiectivelor și modelarea organizațională.
Acesta din urmă este mai profesionist, dar greu de implementat. Se bazează pe dezvoltarea algoritmilor pentru funcțiile principale ale unei întreprinderi în condițiile criteriilor de optimitate a controlului și a sistemului existent de restricții. Această metodă folosește pe scară largă metodele de formalizare matematică, ceea ce face mai ușoară trecerea la programarea computerizată și analiza opțiunilor pentru structurile organizaționale utilizând tehnologia computerizată.
Este important să ne amintim că majoritatea schimbărilor structurale sunt împotrivite de personal și vor avea șanse mari de succes dacă Participare activă vor găzdui manageri de top ai organizației. Este important ca nevoia de schimbări structurale să fie clară pentru toată lumea și ca fiecare inovație să fie motivată în mod corespunzător. Liderii întreprinderii trebuie să fie pregătiți mental pentru posibile întreruperi în muncă, pentru încălcări ale ritmurilor obișnuite de activitate.
Concluzie. Structura organizațională optimă, corespunzătoare schimbărilor dinamice din mediul extern, este capabilă să rezolve următoarele sarcini: coordonarea activității tuturor serviciilor funcționale ale întreprinderii, o definiție clară a drepturilor și obligațiilor, puterilor și responsabilităților tuturor participanților la procesul de management. Ajustarea la timp a structurii contribuie la o creștere a eficienței întreprinderii, iar o alegere rezonabilă a structurii organizaționale determină în mare măsură stilul de management și calitatea proceselor de muncă.
Din păcate, îmbunătățirea sistemului de management al statului se realizează cel mai adesea sub influența factorilor subiectivi, a deciziilor volitive ale indivizilor sau ale ministerelor și departamentelor guvernamentale. Încercările de a reduce dimensiunea aparatului de gestionare a serviciului public reduc adesea eficiența funcțiilor individuale ale subdiviziunii, ceea ce forțează formarea de noi structuri de management. De exemplu, Biroul președintelui îndeplinește funcții de conducere în regiunile țării; aceleași funcții sunt îndeplinite de Ministerul Naționalităților și Relațiilor Federale. Vorbind despre structură controlat de guvern, nu se poate trece în tăcere un fenomen atât de formidabil, distructiv, precum separatismul. Slăbiciunea guvernului central a inițiat procesul de autonomizare, creșterea independenței regionale, nejustificată de orice logică. sisteme de management, dependența lor de centrul federal devine din ce în ce mai nominală în fiecare an. Cecenia a demonstrat un grad extrem de separatism și multe alte regiuni ale țării arată loialitate politică numai în speranța de a primi asistență financiară de la centrul federal. Exemplul centrelor regionale a fost urmat de multe întreprinderi care au devenit independente ca urmare a privatizării. Caracteristicile structurilor organizaționale existente, tipul lor, sarcinile funcționale depind, de asemenea, de strategia de management adoptată. Decizia strategică adoptată ridică întotdeauna întrebarea: structura organizațională existentă va corespunde noilor sarcini? Principalul criteriu pentru calitatea structurilor organizaționale este rezultatul final socio-economic și uneori psihologic.
Se schimbă numele unității structurale (departamentului) organizației. Funcțiile de muncă și funcțiile angajaților departamentului nu se modifică. Ce intrări se fac în carnetul de lucru? Ce documente trebuie întocmite? Este necesar să încheiem acord suplimentar cu personalul acestui departament?
Conform celei de-a doua părți a art. 57 din Codul muncii al Federației Ruse, o astfel de condiție ca locul de muncă este obligatorie pentru includerea în. O parte din art. 57 din Codul muncii al Federației Ruse prevede că contractul de muncă poate prevedea condiții suplimentare, inclusiv clarificarea locului de muncă (indicând unitatea structurală și locația sa) și (sau) locul de muncă.
Conform art. 72.1 din Codul muncii al Federației Ruse, o modificare permanentă sau temporară a funcției de muncă a unui angajat și (sau) a unității structurale în care lucrează angajatul (dacă unitatea structurală a fost specificată în contractul de muncă), continuând munca pentru același angajator, precum și transferul la muncă în altă localitate împreună cu angajatorul este un transfer către un alt loc de muncă. Traducerea este permisă numai cu acordul scris al angajatului, cu excepția cazurilor prevăzute la părțile a doua și a treia ale art. 72.2 din Codul muncii al Federației Ruse.
În acest caz, este planificată modificarea duratei contractelor de muncă pe locul de muncă al angajaților, care este o unitate structurală care nu este izolată. Schimbarea numelui unității, după cum urmează din întrebare, nu este însoțită de o schimbare a funcției de muncă a angajaților și a numelor funcțiilor acestora. În această situație, unitatea structurală nu se schimbă. La urma urmei, angajații nu se mută la muncă într-o altă unitate structurală. Prin urmare, este imposibil să vorbim despre un transfer către un alt loc de muncă în acest caz.
Reamintim că conform regula generala, stabilit prin art. 72 din Codul muncii al Federației Ruse, condițiile contractului de muncă pot fi modificate numai prin acordul scris al părților. Singurele excepții de la această regulă sunt cazurile prevăzute Codul Muncii RF.
Unul dintre aceste cazuri excepționale este o modificare a termenilor unui contract de muncă la inițiativa angajatorului în modul prevăzut la art. 74 din Codul muncii al Federației Ruse. În cazul în care, din motive legate de modificările condițiilor organizaționale sau tehnologice de muncă (modificări ale tehnologiei și tehnologiei de producție, reorganizarea structurală a producției, alte motive), condițiile contractului de muncă stabilite de părți nu pot fi salvate, acestea poate fi modificat la inițiativa angajatorului, cu excepția modificărilor funcției de muncă a angajatului.
În cazul unui litigiu, instanța va verifica cu siguranță dacă a fost posibil să se respecte termenii anteriori ai contractului de muncă. Angajatorul trebuie să dovedească instanței necesitatea modificării condițiilor contractului de muncă din cauza modificărilor condițiilor de muncă organizaționale sau tehnologice (clauza 21 din Rezoluția Plenului Curții Supreme a Federației Ruse din 17 martie 2004 N 2 „Cu privire la aplicarea de către instanțele din Federația Rusă a Codului muncii al Federației Ruse”). În absența dovezilor necesare, decizia se ia de obicei în favoarea angajatului (a se vedea, de exemplu, hotărârea Tribunalului Regional Ryazan din 22 iulie 2009 N 33-1214, decizia Presidiumului Regiunii Moscovei Curtea din 28 septembrie 2005 N 532, decizia Judecătoriei Rzhevsky din regiunea Tver din 31.05.2005 N 2-149).
Deoarece în modul prevăzut de art. 74 din Codul muncii al Federației Ruse, orice condiții ale contractului de muncă pot fi modificate, cu excepția funcției de muncă, apoi pot fi schimbate condițiile din contractul de muncă precum locul de muncă.
În consecință, dacă modificarea denumirii unității structurale în cazul în cauză este asociată cu o modificare a condițiilor de muncă organizaționale sau tehnologice, o astfel de modificare nu necesită încheierea unui acord cu fiecare angajat pentru un contract de muncă. Angajatorul este obligat să notifice angajatul în scris cu cel puțin două luni înainte de modificările viitoare ale condițiilor contractului de muncă de la locul de muncă, stabilite de părți, precum și motivele care au determinat necesitatea unui astfel de angajament. modificări, cu excepția cazului în care Codul muncii al Federației Ruse prevede altfel (partea a doua a articolului 74 din Codul muncii RF).
În același timp, dacă nu există motive asociate cu o modificare a condițiilor de lucru organizaționale sau tehnologice în acest caz, ar trebui să se ghideze după procedura prevăzută la art. 72 din Codul muncii al Federației Ruse. Angajatorul trebuie să încheie un acord suplimentar la contractul de muncă cu fiecare angajat, în care ar trebui înregistrată noua denumire a unității structurale.
În acest caz, nu este necesar să avertizați angajații cu 2 luni în avans și să așteptați expirarea acestei perioade.
La schimbarea numelui unei unități structurale, este necesar prin ordin (ordin) al șefului organizației sau al unei persoane autorizate de acesta să facă modificări, deoarece trebuie să conțină o listă a unităților structurale ale organizației (instrucțiuni privind utilizarea și completarea formularelor de documentație contabilă primară pentru contabilitatea și plata muncii, aprobate prin decretul Goskomstat din Rusia din 05.01.2004 N 1). CU noua editie masa de personal angajații trebuie familiarizați cu semnătura (partea a doua a articolului 22 din Codul muncii al Federației Ruse).
Instrucțiunile pentru completarea cărților de lucru (aprobate prin decret al Ministerului Muncii al Federației Ruse din 10.10.2003 N 69, denumit în continuare Instrucțiune) indică faptul că modificările și completările efectuate în conformitate cu procedura stabilită în tabelul de personal al organizația este adusă la cunoștința angajaților, după care în cărțile lor de muncă pe baza unei comenzi (instrucțiuni) sau a unei alte decizii a angajatorului, se fac modificările și completările corespunzătoare. Instrucțiunea nu prevede formularea specifică a intrării în carnetul de lucru din cauza schimbării denumirii unității structurale.
În opinia noastră, formularul și procedura de realizare a unei astfel de înregistrări sunt similare formei și procedurii de realizare a unei înregistrări privind redenumirea unei organizații (clauzele 3.1 și 3.2 din Instrucțiunile de completare a cărților de lucru, aprobate prin Rezoluția Ministerul Muncii din Rusia din 10.10.2003 N 69). O linie separată în coloana 3 a secțiunii „Informații despre lucrări” a cărții de lucru este făcută, de exemplu, următoarea intrare: „Departamentul nr. 1 din 01.03.2011 redenumit în departamentul administrativ”, iar în coloana 4 baza pentru redenumire este pusă jos - ordinul angajatorului de a modifica tabelul de personal, data și numărul acestuia. Coloanele 1 și 2 rămân goale.
Răspuns pregătit:
Expert al Serviciului de consultanță juridică GARANT
Erin Pavel
Controlul calității răspunsului:
Recenzent al Serviciului de consultanță juridică GARANT
Komarova Victoria
Materialul a fost pregătit pe baza unei consultări scrise individuale furnizate ca parte a serviciului
structura întreprinderii se schimbă, ordinea subordonării și titlurile posturilor se schimbă. Care este procedura de procesare a acestor modificări? "
Răspuns
Modificarea structurii organizației poate fi formalizată sub formă de modificări ale condițiilor contractului de muncă determinate de părți din motive legate de modificările condițiilor de muncă organizaționale sau tehnologice (articolul 74 din Codul muncii al Federației Ruse ).
În același timp, este important să existe o relație de cauzalitate între modificările condițiilor de muncă organizaționale (tehnologice) și imposibilitatea menținerii condițiilor anterioare ale contractului de muncă. Lista indicativă motivele care stau la baza schimbării condițiilor contractului de muncă sunt date în clauza 21 (linkul este activ) din Rezoluția Plenului Curții Supreme a Federației Ruse din 17 martie 2004 nr. 2. Printre acestea, de exemplu, schimbări în structura de management a organizației, schimbări în structura organizațională a unei întreprinderi cu o redistribuire a volumului de muncă către departamente sau către funcții specifice și, în consecință, modificări ale sistemelor de remunerare.
Aceste modificări trebuie să fie reale și documentate. Angajatorul este obligat să anunțe angajații în scris cu privire la modificările viitoare, precum și motivele necesității acestor modificări, cu cel puțin două luni în avans. În cazul în care angajatul nu este de acord să lucreze în noile condiții, atunci angajatorul este obligat să-i ofere în scris un alt loc de muncă disponibil angajatorului (atât un post vacant sau un post corespunzător calificărilor angajatului, cât și un post vacant inferior sau inferior- loc de muncă plătit), pe care angajatul îl poate îndeplini ținând cont de stările sale de sănătate. În acest caz, angajatorul este obligat să ofere angajatului toate posturile vacante care îndeplinesc cerințele specificate pe care le are în zonă. Angajatorul este obligat să ofere locuri de muncă vacante în alte localități, dacă este prevăzut de convenția colectivă, convențiile, contractul de muncă. Trebuie remarcat faptul că doar o modificare a tabelului de personal nu reprezintă o bază pentru transferul unui angajat în conformitate cu art. 74 din Codul muncii al Federației Ruse.
Dacă în companie există o scădere generală a numărului de angajați datorită unei reduceri a numărului sau a personalului, atunci transferul angajatului specificat se face în cadrul reducerii generale în conformitate cu punctul 2 din partea 1 a art. . 81 din Codul muncii al Federației Ruse.
În plus, vă puteți familiariza cu articolele (linkurile sunt active):
Rațiunea acestei poziții este prezentată mai jos în materialele JSS Sistema Yurist.
„Reducerea salariilor fără acordul lucrătorilor
Mulți angajatori se angajează la o încălcare atât de evidentă a legii, cum ar fi scăderea salariilor fără acordul lucrătorilor.
Între timp, astfel de acțiuni sunt ilegale. În conformitate cu art. 57 din Codul muncii al Federației Ruse condiții de remunerare a muncii (inclusiv mărimea tariful tarifar sau salariul (salariul oficial) al unui angajat, plăți suplimentare, indemnizații și plăți de stimulare) - condiții obligatorii ale contractului de muncă. Acestea pot fi schimbate numai prin acordul părților, încheiat în scris (articolul 72 din Codul muncii al Federației Ruse) *.
Cu toate acestea, unii angajatori cred că dacă modificați actele locale (inclusiv tabelul de personal), nu va fi necesar acordul lucrătorilor de a lucra în noile condiții (cu salarii mai mici). În realitate, nu este cazul.
Reamintim că articolul 135 din Codul muncii al Federației Ruse permite angajatorului, ținând cont de opinia organismului reprezentativ al lucrătorilor, să schimbe actul local de stabilire a sistemului de remunerare.
Conform art. 12 din Codul muncii al Federației Ruse, un act de reglementare local intră în vigoare din ziua în care a fost adoptat de angajator sau din ziua specificată în acesta și se aplică relațiilor care au apărut după ce a fost pus în aplicare. În relațiile care au apărut înainte de intrarea în vigoare a unui astfel de act, acesta se aplică drepturilor și obligațiilor care decurg după intrarea sa în vigoare.
Dar dacă o modificare a actului local înrăutățește condițiile de muncă consacrate în contractul de muncă existent (inclusiv dacă contractul conține o referință la actul local), angajatorul trebuie să întocmească un acord scris cu fiecare angajat pentru a introduce modificările.
Consimțământul angajatului pentru aplicarea unui nou act local nu este necesar, doar atunci când modificarea nu implică o modificare a condițiilor esențiale ale contractului de muncă. Aceasta este, de exemplu, ajustarea procedurii de plată a bonusurilor, caracteristicile calculării salariul mediu, forma fișei de plată.
Schimbarea contractului de muncă
Un angajator care propune să facă modificările corespunzătoare contractelor de muncă se poate confrunta cu o situație în care unii angajați nu vor fi de acord cu o reducere a salariilor. Astfel, unele contracte de muncă vor rămâne în aceeași formulare.
În consecință, acei lucrători care au fost de acord să schimbe condițiile de muncă vor primi un salariu redus, salariul celorlalți, conform legii, ar trebui să rămână neschimbat. Este puțin probabil ca astfel de modificări să poată fi păstrate confidențiale. Se pune întrebarea, care va fi productivitatea unei astfel de echipe și angajatorul va fi de acord să „susțină” „cei care nu sunt de acord” în aceleași condiții? Această situație va provoca în mod clar un nou conflict.
În același timp, trebuie reamintit faptul că este posibilă intrarea în vigoare a acordurilor privind modificarea contractelor de muncă în ceea ce privește scăderea salariilor doar ținând cont de prevederile art. 3 și 132 din Codul muncii al Federației Ruse. Și anume: salariul fiecărui angajat depinde de calificările sale, de complexitatea muncii prestate, de cantitatea și calitatea muncii cheltuite și nu se limitează la suma maximă. Este interzis orice fel de discriminare în stabilirea și modificarea condițiilor de remunerare. Va fi ilegal reducerea salariilor unor lucrători, menținând în același timp salariile pentru alți lucrători care efectuează aceeași muncă în aceleași condiții. *
Practica arbitrajului
La 14 octombrie 2005, Curtea Supremă a Federației Ruse a examinat cazul nr. 5-B05-120 privind cererea personalului de zbor pentru încasarea salariilor, privind obligația de a plăti salariile în conformitate cu tarifele orare actuale de plată pentru activitatea de zbor și plăți suplimentare pentru orele de zbor în legătură cu publicarea Director general OJSC Aeroflot - Russian Airlines din Ordinul nr. 355 „Cu privire la îmbunătățirea sistemului contractual și remunerarea personalului de zbor”. Acest ordin a pus în aplicare „Regulamentul privind salariile personalului de zbor”. Această prevedere a stabilit rate mai mari pentru calcularea salariilor persoanelor care au încheiat contracte de muncă pe durată determinată (contracte) și rate mai mici pentru persoanele care nu au încheiat astfel de contracte.
După cum a subliniat Forțele Armate RF, punerea în aplicare a dreptului la remunerație pentru muncă consacrat în Constituția RF într-o economie de piață presupune posibilitatea părților la acordul de muncă de a determina în mod independent cuantumul remunerației. Ca criterii pentru determinarea cuantumului remunerației, sunt indicate cantitatea de muncă cheltuită de angajat (contribuția personală la muncă) și calitatea acesteia, determinată de calificările angajatului și de complexitatea muncii prestate de acesta. Aceasta recunoaște dreptul tuturor la o remunerație care asigură, cel puțin, tuturor lucrătorilor un salariu echitabil și o remunerație egală pentru munca de valoare egală, fără distincții de niciun fel.
A plăti reclamanților mai puține salarii pentru munca egală decât ceilalți lucrători care fac aceeași muncă doar pentru că nu au semnat contracte individuale de muncă (contracte) cu durată limitată este un tip de discriminare în ceea ce privește salariul pentru muncă egală și încalcă drepturile constituționale ale reclamanților.
În același timp, însăși diferența dintre textele contractelor de muncă (cu aceleași condiții efective de muncă) nu poate duce la o concluzie cu privire la posibilitatea de a utiliza sisteme și sume diferite de remunerație. Astfel, atunci când se ia în considerare un caz de discriminare în domeniul muncii, instanța trebuie să compare condițiile reale de muncă ale lucrătorilor a căror muncă este plătită în funcție de diferite sisteme de salarizare, și nu formularea contractelor de muncă.
În legătură cu cele de mai sus, se pare că scăderea salariilor prin modificarea adecvată a contractelor de muncă, a personalului, a actelor locale cu acordul lucrătorilor este recomandabilă în întreprinderile mici unde este destul de ușor să se ajungă la un acord între lucrători și angajator.
Imposibilitatea reducerii termenilor contractului din motive legate de modificările condițiilor de lucru organizaționale sau tehnologice
După cum știți, art. 74 din Codul muncii al Federației Ruse permite angajatorului să modifice unilateral contractele de muncă. Acest lucru este posibil atunci când termenii contractului de muncă stabiliți de părți nu pot fi păstrați din motive legate de modificările condițiilor de lucru organizaționale sau tehnologice (modificări ale tehnologiei și tehnologiei de producție, reorganizarea structurală a producției, alte motive).
În acest caz, angajatorul nu are dreptul să schimbe funcția de muncă a angajatului, ci are dreptul să îl transfere la o altă unitate structurală. Condițiile de plată, programul de lucru și alte condiții se pot modifica. Modificările condițiilor contractului de muncă stabilite de părți nu ar trebui să înrăutățească poziția angajatului în comparație cu convențiile colective stabilite, acordurile * (partea 8 a articolului 74 din Codul muncii al Federației Ruse).
Pe lângă respectarea procedurii de introducere a modificărilor (un avertisment scris cu două luni înainte, care să indice motivele schimbării contractului de muncă), angajatorul ar trebui să ia în considerare următoarele. O schimbare a situației economice în sine (de exemplu, apariția pierderilor ca urmare a neplăților, o scădere a clienților (clienților)) nu este o schimbare a condițiilor de lucru organizaționale și tehnologice, dar poate atrage astfel de modificări .
Dacă angajatul nu este de acord să lucreze în noile condiții, angajatorul este obligat în scris să-i ofere un alt loc de muncă pe care îl are, pe care îl poate îndeplini ținând cont de starea sănătății sale *.
În absența sau refuzul angajatului de la ocupația propusă, contractul de muncă se încetează în conformitate cu clauza 7 a părții 1 a art. 77 din Codul muncii al Federației Ruse. În același timp, angajatul nu poate fi considerat ca nefiind de acord să lucreze în noile condiții, dacă a început efectiv. Această concluzie, în special, a ajuns la Forțele Armate RF atunci când a analizat cazul reintegrării persoanelor concediate în temeiul clauzei 7 partea 1 a art. 77 din Codul muncii al Federației Ruse (refuzul de a continua munca în legătură cu o modificare a termenilor contractului de muncă stabilită de părți). De exemplu, în hotărârea din 31 octombrie 2008 nr. 25-B08-9, referitoare la clauza 13 din Rezoluția Plenului Forțelor Armate RF nr. 2, Forțele Armate RF au indicat că reclamanții (lucrătorii medicali) au continuat să își îndeplinească funcțiile de muncă în condițiile schimbate. Reclamanții au lucrat efectiv după introducerea modificărilor timp de două luni. Aceste circumstanțe demonstrează că reclamanții nu au refuzat să lucreze și au continuat să își îndeplinească funcțiile de muncă în noua divizie.
Un angajat care nu este de acord să schimbe condițiile contractului sau este concediat în temeiul clauzei 7 din partea 1 a art. 77 din Codul muncii al Federației Ruse, poate depune o cerere de reintegrare la locul de muncă. De asemenea, el poate contesta legalitatea schimbării condițiilor contractului de muncă determinate de părți, continuând să lucreze fără a schimba funcția de muncă.
În cazul unui litigiu cu privire la legalitatea modificărilor la termenii contractului, angajatorul trebuie să dovedească:
- faptul modificărilor condițiilor de lucru organizaționale și tehnologice la întreprindere (confirmat, de exemplu, prin decizii ale organismelor autorizate ale persoanei juridice);
- o relație de cauzalitate între aceste schimbări și modificările condițiilor de muncă;
- faptul conformității cu procedura de schimbare a condițiilor de muncă (acte, notificări de modificări ale condițiilor de muncă cu semnături ale angajaților și date);
- faptul că angajaților li s-a trimis o propunere de încheiere a unui nou contract de muncă (sau a unui acord scris de modificare a contractelor de muncă existente) *.
Angajatorul nu trebuie să demonstreze oportunitatea (justificarea economică) a unor astfel de modificări în conflictele de muncă.
În conformitate cu punctul 21 din Rezoluția Plenului Forțelor Armate RF nr. 2, atunci când soluționează astfel de cazuri, instanțele ar trebui să ia în considerare următoarele. În baza art. 56 din Codul de procedură civilă al Federației Ruse, angajatorul este obligat, în special, să furnizeze dovezi care să confirme că modificarea condițiilor contractului de muncă determinată de părți a fost rezultatul modificărilor condițiilor de muncă organizaționale sau tehnologice. . De exemplu, pot fi modificări ale tehnologiei și tehnologiei de producție, îmbunătățirea locurilor de muncă pe baza certificării lor, reorganizarea structurală a producției. În plus, ar trebui să se dovedească faptul că o astfel de modificare nu a înrăutățit poziția angajatului în comparație cu termenii convenției colective sau ale acordului.
Certificarea ca instrument de optimizare
Unii angajatori se bazează pe rezultatele certificării atunci când optimizează salariile angajaților. Cu toate acestea, trebuie amintit că certificarea este un mecanism complex și este adesea asociată cu o serie de greșeli din partea angajatorului1.
În cazul în care angajatul nu corespunde cu funcția deținută sau cu munca prestată din cauza calificărilor insuficiente, confirmate de rezultatele certificării, angajatorul este obligat să îi ofere un alt loc de muncă disponibil. Aceasta poate fi fie o poziție vacantă, fie o muncă care corespunde calificărilor angajatului, precum și o poziție inferioară vacantă sau o muncă mai puțin plătită pe care angajatul o poate îndeplini, ținând cont de starea sa de sănătate. În același timp, angajatorul este obligat să ofere angajatului toate posturile vacante care îndeplinesc cerințele specificate pe care le are în zonă. Angajatorul este obligat să ofere locuri de muncă vacante în alte localități, dacă este prevăzut de convenția colectivă, convențiile, contractul de muncă. Și numai prin utilizarea tuturor acestor oportunități de angajare a unui angajat, angajatorul are dreptul să îl concedieze în temeiul clauzei 3 din partea 1 a art. 81 din Codul muncii al Federației Ruse *.
Demiterea bazată pe rezultatele certificării poate fi contestată de angajat. Mai mult, atât o încălcare a procedurii stabilite pentru atestare, cât și concluziile comisiei de atestare pe fond pot fi puse pe baza cererii.
Astfel, Prezidiul Curții Regionale din Moscova, în rezoluția sa din 06.04.2005 nr. 208 în cazul nr. 44g-123/05 privind reintegrarea la locul de muncă, la plata timpului absenteismul forțat, privind despăgubirea pentru prejudiciul moral, a menționat că instanța a dispus o examinare criminalistică pentru a determina operabilitatea produselor software efectuate de reclamant, în vederea verificării rezultatelor certificării, pe baza căreia reclamantul a fost demis. Potrivit experților, aceste programe nu au putut fi utilizate în producție din cauza erorilor grave. Întrucât au fost îndeplinite alte condiții de concediere, reintegrarea reclamantului la locul de muncă a fost legal refuzată.
Dacă, cu încălcarea Regulamentului privind certificarea unui funcționar public federal, aprobat prin Decretul președintelui Federației Ruse din 09.03.96 nr. 353, mai puțin de două treimi din membrii săi au participat la ședința certificării comisie, demiterea executorului judecătoresc în temeiul sub. "B" clauza 3, partea 1 a art. 81 din Codul muncii al Federației Ruse pentru nerespectarea funcției deținute din cauza calificărilor insuficiente, confirmată de rezultatele certificării, este ilegală. Acest lucru a fost indicat de Forțele Armate RF în definiția din 16.12.2005 nr. 20-B05-36. Adică, în acest caz, nu a fost respectată procedura stabilită pentru atestare.
Pentru ca evaluarea și concluziile organizaționale ulterioare să fie legale, este necesar să se respecte cel puțin următoarele reguli.
În primul rând, certificarea trebuie efectuată strict într-o anumită ordine. În conformitate cu partea 2 a art. 81 din Codul muncii al Federației Ruse, o astfel de procedură este stabilită de legislația muncii și alte acte juridice de reglementare care conțin norme de drept al muncii, reglementări locale adoptate ținând cont de opinia organului reprezentativ al angajaților. În consecință, întreprinderea trebuie să opereze un act local adoptat în conformitate cu legislația muncii (în special, în conformitate cu partea 4 a articolului 8 din Codul muncii al Federației Ruse), stabilind procedura de efectuare a certificării, inclusiv criterii obiective de evaluare a calificările angajaților.
În al doilea rând, schimbarea salariilor pe baza rezultatelor certificării nu poate fi arbitrară. Tabelul de personal, alte acte locale (reglementări privind salariile, reglementări privind sporurile) trebuie să conțină informații despre valoarea salariilor (salariu, sporuri, indemnizații), în funcție de calificările angajatului *.
Se pare că, printr-o abordare competentă și obiectivă, certificarea poate îmbunătăți legal și rațional munca unei întreprinderi. Vorbim despre transferul lucrătorilor mai puțin calificați la locuri de muncă cu salarii mai mici, menținând în același timp salariile celor mai valoroși angajați și concedierea lucrătorilor care nu îndeplinesc anumite criterii etc.
Înregistrarea nejustificată a perioadelor de nefuncționare din motive care nu depășesc controlul angajatorului și al angajatului
Reamintim că timpii morți sunt plătiți în moduri diferite, în funcție de cine este vinovat pentru suspendarea muncii (partea 1-3 a articolului 157 din Codul muncii al Federației Ruse). Astfel, timpii morți din vina angajatorului sunt plătiți în cuantum de cel puțin două treimi din salariul mediu al angajatului. Din motive care nu depășesc controlul angajatorului și al angajatului - în cuantum de cel puțin două treimi din tariful tarifar, salariul (salariul oficial), calculat proporțional cu perioadele de nefuncționare. Din vina angajatului, nu se plătește deloc.
Timpurile de nefuncționare asociate unei situații economice nefavorabile, evident, nu pot fi recunoscute ca perioade de nefuncționare din vina angajatului și, prin urmare, trebuie plătite.
Unii angajatori încearcă să aranjeze o perioadă de nefuncționare din motive care nu pot fi controlate de angajator sau angajat, chiar și atunci când suspendarea muncii este cauzată de dificultățile economice ale întreprinderii.
Cu toate acestea, angajatorul nu are dreptul să transfere angajatului riscurile cauzate de condițiile economice nefavorabile. Acest lucru se datorează distincției între antreprenorial și activitatea de muncă... Angajator ( Liber profesionist sau persoană juridică-întreprindere) în virtutea părții 3, clauza 1, art. 2 din Codul civil al Federației Ruse, de regulă, este angajat într-un sistem independent, desfășurat pe propriul risc activitate antreprenorialăși, prin urmare, suportă în mod independent toate riscurile economice.
Relația angajatului cu angajatorul se bazează pe motive diferite. Prin încheierea unui contract de muncă în conformitate cu art. 22 din Codul muncii al Federației Ruse, angajatorul își asumă o serie de obligații. În special: respectați legislația muncii și alte acte juridice de reglementare care conțin norme de drept al muncii, acte locale, condițiile unui contract colectiv, acorduri și contracte de muncă, furnizați angajaților munca prevăzută de un contract de muncă, furnizați-le echipamente, instrumente, documentație tehnică și alte mijloace necesare pentru îndeplinirea sarcinilor lor de muncă.
Astfel, angajatorul este responsabil pentru asigurarea lucrătorului cu o sumă care îndeplinește standardele de muncă prevăzute de contractul de muncă, actele locale, convenția colectivă, acordul. Și, de asemenea, pentru furnizarea de materii prime, materiale, echipamente și alte mijloace de producție. Nerespectarea acestei obligații este o încălcare culpabilă a termenilor contractului de muncă.
Soluții HR pentru optimizarea costurilor cu personalul
În cazul în care angajatorul nu poate asigura tuturor angajaților întreprinderii muncă în sumă corespunzătoare condițiilor de muncă convenite (contracte de muncă, acte locale, convenții colective etc.), el poate emite o perioadă de nefuncționare din culpa angajatorului și poate plăti angajat două treimi din salariul mediu.
După cum a indicat Curtea Constituțională a Federației Ruse în Decizia din 15.07.2008 nr. 413-O-O „Cu privire la refuzul de a accepta spre examinare plângerea cetățeanului Gennady Aleksandrovich Turkin privind încălcarea drepturilor sale constituționale, art. 8, paragrafele 1 și 2, h. 1 din art. 81 din Codul muncii al Federației Ruse, art. 195 Cod de procedură civilă al Federației Ruse ", angajatorul, pentru a desfășura o activitate economică eficientă și o gestionare rațională a proprietății, are dreptul de a lua în mod independent, sub propria răspundere, deciziile de personal necesare (selecție, plasare, concediere a personal). Mai mult, el trebuie să furnizeze în conformitate cu cerințele art. 37 din Constituția Federației Ruse, garanții consacrate în legislația muncii drepturile muncii muncitorii. Luarea unei decizii de modificare a structurii, tabelul de personal, numărul de angajați ai organizației este competența exclusivă a angajatorului. Acesta din urmă are dreptul de a rezilia contractul de muncă cu angajatul în legătură cu reducerea numărului sau a personalului angajaților organizației (clauza 2, partea 1 a articolului 81 din Codul muncii al Federației Ruse), sub rezerva procedurii pentru concediere și garanțiile prevăzute de Codul muncii al Federației Ruse împotriva concedierii arbitrare. Dreptul preferențial de a rămâne la locul de muncă este acordat lucrătorilor cu productivitate și calificare a muncii mai ridicate. Concomitent cu avertizarea privind viitoarea concediere, efectuată de angajator în scris cu cel puțin două luni înainte de concediere, angajatului trebuie să i se ofere un alt loc de muncă disponibil angajatorului (funcția vacantă), iar transferul la acest loc de muncă este posibil doar cu consimțământul scris al angajatului (partea 1 Art. 179, părțile 1 și 2, Art. 180, partea 3, Art. 81 din Codul muncii al Federației Ruse).
Dacă angajatorul dorește să păstreze locurile de muncă, poate fi introdus un regim cu jumătate de normă (cu jumătate de normă (schimb) sau săptămână de muncă cu jumătate de normă). Munca cu fracțiune de normă este plătită proporțional cu timpul lucrat de acesta sau în funcție de cantitatea de muncă prestată (partea 2 a articolului 93 din Codul muncii al Federației Ruse).
La inițiativa angajatorului, se poate stabili o zi de lucru cu jumătate de normă (săptămână) pentru o perioadă de până la șase luni, dacă o modificare a condițiilor de muncă organizaționale sau tehnologice determinate de părți poate duce la concedierea în masă, luând în considerare ia în considerare opinia organului sindical ales în modul prevăzut la art. 372 din Codul muncii al Federației Ruse. Mai mult, modul de lucru cu jumătate de normă (schimb) și (sau) incomplet saptamana lucratoare mai devreme decât perioada pentru care au fost stabilite, este anulată de angajator, ținând cont de opinia organului ales al organizației sindicale primare (părțile 5, 7, articolul 74 din Codul muncii al Federației Ruse).
Prin acord cu angajații, regimul timpului de lucru este introdus fără astfel de restricții.
Alți termeni și condiții ale contractelor de muncă pot fi modificate prin acordul între angajator și angajat. De exemplu, treceți la salariile pe bucăți cu munca acasă. Acest lucru va permite angajatorului să plătească doar pentru munca efectiv efectuată, iar angajatul, în special, să găsească un loc de muncă cu jumătate de normă sau să folosească timpul liber pentru alte scopuri.
Consecințele cererilor de constrângere
Deseori, având în vedere nepopularitatea deteriorării condițiilor de muncă, angajatorul le explică clar angajaților că cei care nu sunt de acord se pot confrunta cu consecințe nefavorabile, inclusiv până la concediere. Practica judiciară în această materie nu este ambiguă: orice acord cu un angajat trebuie să fie voluntar *.
Deci, în Rezoluția Plenului Forțelor Armate ale Federației Ruse din 17 martie 2004 nr. 22, instanța indică faptul că un contract de muncă pe durată determinată poate fi recunoscut drept legitim dacă a existat un acord între părți (partea 2 din articolul 59 din Codul muncii al Federației Ruse), adică dacă s-a încheiat pe baza unui acord voluntar al consimțământului angajatului și al angajatorului. Dacă instanța, atunci când soluționează un litigiu cu privire la legalitatea încheierii unui contract de muncă pe durată determinată, stabilește că acesta a fost încheiat de către angajat în mod involuntar, instanța aplică regulile contractului încheiat pe perioadă nedeterminată (clauza 13 din Rezoluție ).
După cum arată Curtea Constituțională a Federației Ruse în Rezoluția sa nr. 378-O-P3 din data de 15.05.2007, angajatul are dreptul să conteste legalitatea încheierii unui contract de muncă pe durată determinată cu acesta într-o instanță de jurisdicție generală , dacă încheierea contractului a fost forțată.
În mod similar, această regulă poate fi aplicată oricărei acțiuni în justiție care necesită voința angajatului. Dacă un angajat a semnat un acord care își schimbă condițiile de muncă la întreprindere într-o parte nefavorabilă pentru el, el poate depune o cerere de invalidare a unui astfel de acord încheiat de acesta sub presiune și de restabilire a condițiilor de muncă anterioare.
Cu toate acestea, dacă angajatul se referă la constrângerea contractului de către angajator, sarcina probei acestui fapt revine angajatului însuși.
Prin analogie, acest lucru este confirmat de poziția Plenului Forțelor Armate RF. Deci, dacă reclamantul susține că angajatorul l-a obligat să depună o scrisoare de demisie sub pe cont propriu, această circumstanță este supusă verificării, iar datoria de a dovedi aceasta revine angajatului (punctul 22 din Rezoluția nr. 2). În acest caz, angajatul poate furniza orice dovadă, inclusiv mărturia altor angajați ai întreprinderii.
De exemplu, luând în considerare cazul nr. 46-В02-33 / 34, referitoare în special la concedierea ilegală, Forțele Armate RF din Decizia din 09.12.2002 au indicat că instanțele judecătorești trebuiau să țină cont de mărturia martorilor-lucrători. Deci, în ziua concedierii reclamantei, angajata băncii, în timpul negocierilor sale cu conducerea, martorii au auzit o conversație puternică în birou, plânsul angajatului, iar apoi a spus că a scris o scrisoare de demisie . În același timp, explicațiile reclamantului au meritat atenție. Potrivit acesteia, problema demiterii a fost decisă în prealabil. Acest lucru a fost afirmat de managerul sucursalei băncii, care a insistat să depună o cerere de concediere din propria sa voință. Reclamantul a fost obligat să accepte acest lucru *.
Instanța, de asemenea, pe baza art. 50 din Codul de procedură civilă al Federației Ruse ar fi trebuit să invite părțile să prezinte probe suplimentare sau, la cererea acestora, să asiste la colectarea probelor, în special, să convoace managerul sucursalei bancare la ședință.
Dacă angajatul nu poate dovedi că angajatorul a exercitat presiuni asupra sa, cererea nu va fi satisfăcută.
Astfel, în Decizia nr. 6-B08-12 din 26 septembrie 2008, Forțele Armate RF refuză anularea hotărârii judecătorești și indică următoarele. Instanța, examinând probele prezentate, a ajuns la concluzia corectă că s-a ajuns la un acord între părți cu privire la încetarea anticipată a contractului de muncă. Reclamantul nu a furnizat dovezi că demiterea sa a fost forțată.
Interzicerea presiunii angajatorului nu înseamnă o interdicție de a furniza angajaților informații despre situația economică în care se află întreprinderea, despre măsurile pe care angajatorul va trebui să le ia pentru a-și menține competitivitatea. Informarea angajaților că este prevăzută o reducere a efectivului sau a personalului și despre posibilele măsuri care pot ajuta întreprinderea să evite concedierile (de exemplu, introducerea unui regim cu jumătate de normă) nu pot fi considerate ca o presiune asupra angajaților.
Se pare că sarcina de a găsi un echilibru între interesele angajatorului și ale angajaților va fi mult simplificată dacă angajatorul, în caz de dificultăți economice, se adresează mai des instrumentelor parteneriatului social. Aceste instrumente includ informarea, consultarea și luarea în considerare a opiniilor angajaților (organismului reprezentativ) cu privire la problemele care le afectează în mod direct interesele. "
Un sistem de ajutor profesional pentru avocați, unde veți găsi răspunsul la orice întrebare, chiar și cea mai dificilă.
De ce aveți nevoie pentru a deschide un salon narghilea și cum să o faceți corect
Cum să începeți o afacere și să alegeți echipament pentru gogoși
Deschiderea unei companii în Muntenegru Deschiderea unei companii în Muntenegru
Tâmplăria ca afacere
Cum să alegeți o direcție de afaceri?
Exemplu de plan de afaceri al unui cabinet stomatologic
Cinci cele mai bune idei de afaceri care au adus milioane Ce afaceri să deschidă pentru a nu da faliment