Suvremene tehnologije za stimuliranje i motiviranje osoblja. Metode motivacije osoblja u organizaciji. Moderne metode promocije prodaje

Zadaća suvremene motivacije rada je stvoriti uvjete pod kojima će se potencijal osoblja najučinkovitije iskoristiti.

Rezultati proučavanja modela motivacije ne omogućuju jasno definiranje onoga što osobu potiče na rad. Proučavanje ljudskog ponašanja u procesu rada daje samo neka opća objašnjenja motivacije, ali nam onda omogućuje razvoj pragmatičnih modela motivacije zaposlenika na određenom radnom mjestu.

Iz cijelog niza motivacijskih modela koje su razvili znanstvenici menadžmenta moguće je izdvojiti, s našeg stajališta, najvitalnije i u praksi najopravdanije. Evolucija njihova nastanka i funkcioniranja je vrlo, vrlo raznolika.

Ispod je klasifikacija koju naširoko koriste tvrtke u brojnim zemljama. To su modeli kao što su:

Mrkva i štap;

Primarne i sekundarne potrebe;

Interna i eksterna naknada;

Faktorski model poticaja;

Pravda;

Očekivanja;

Socijalna pravda itd.

Tradicionalna metoda "mrkve i štapa" u razvijenim civiliziranim zemljama prestaje raditi čak i za fizičke radnike. Stoga su menadžeri prosperitetnih korporacija (bez obzira u kojem se dijelu svijeta nalaze) pristup prema kojem je glavna odgovornost učinkovitog menadžera postizanje motivacije zaposlenika u radu i učinkovitosti njihovog rada.

Douglas McGregor stvorio je svoju teoriju u odnosu na američke tvrtke, a Japanac William Ouchi je na temelju svoje teorije razvio svoj pristup upravljanju osobljem (tablica 1.2).

Tablica 1.2

Usporedba koncepta motivacije radna aktivnost

Tradicionalni pristup	Moderan pristup
Metoda mrkve i štapa	McGregorova teorija	Ouchijeva teorija
Većina zaposlenika ne voli posao i pokušava ga izbjegavati kad god je to moguće.	Posao je poželjan za većinu zaposlenika.	Potrebno je voditi brigu o svakom zaposleniku u cjelini (briga o kvaliteti života)
Većinu zaposlenika treba prisiliti da rade svoj posao administrativnim, ekonomskim i psihološkim pritiskom.	Zaposlenici su sposobni za svrhovitost i samokontrolu, sposobni su samostalno odrediti strategije za postizanje ciljeva.	Uključenost zaposlenika u proces donošenja odluka menadžmenta grupe.
Većinu zaposlenika zanima samo sigurnost.	Motivacija zaposlenika ovisi o sustavu nagrađivanja na temelju konačnog rezultata.	Periodična rotacija osoblja i doživotna sigurnost posla.
Većina zaposlenika radije su izvršitelji i izbjegavaju odgovornost.	Zaposlenik teži odgovornosti i samostalno preuzima upravljačke funkcije.
Gotovo svim zaposlenicima nedostaje kreativnosti i inicijative.	Mnogi zaposlenici imaju razvijenu maštu, Kreativne vještine, domišljatost.

Jamstvo za zapošljavanje za radnike uključene u provedbu posebnih programa za povećanje produktivnosti rada.

Stvaranje primjerenih uvjeta za zdravlje, sigurnost i dobrobit svih zaposlenika.

Pružanje mogućnosti za rast profesionalnih vještina, ostvarivanje sposobnosti zaposlenika, pružanje programa usavršavanja, usavršavanja i prekvalifikacije.

Održavanje atmosfere povjerenja u timu, interesa za postizanje zajedničkog cilja, mogućnost dvosmjerne komunikacije između menadžera i zaposlenika.

Uz općeprihvaćenu klasifikaciju metoda motivacije, mogu se podijeliti na individualne i grupne, te vanjske - nagrade koje dolaze izvana, i unutarnje - nagrade koje daje sam rad (osjećaj važnosti rada, samopoštovanje , itd.). Plaće ne mogu biti jedini cilj rada. Novčani (financijski) poticaji sami po sebi čine motivaciju u poduzeću učinkovitom kada ono funkcionira kao sustav, koji se temelji na sljedećim osnovnim načelima:

Komunikacija, suradnja i dogovor između zaposlenika i menadžmenta o općim načelima sustava.

Utemeljen sustav vrednovanja radova i određivanja obima potonjeg.

Dobro osmišljeni i opravdani kriteriji mjerenja i ocjenjivanja; ponderirani standardi, kontrola nad njima, periodična revizija; jasno usklađivanje poticaja s učinkom; nagrada, posebice dodatna, ne za prihvaćenu razinu izvedbe, već za onu koja je stimulirana i prvenstveno je povezana s kvalitetom.

Isti principi čine osnovu za organizaciju nagrađivanja u poduzeću.

Razmotrite takav sustav nagrađivanja zaposlenika kao dijeljenje dobiti. Bit ovog sustava leži u činjenici da se bonus fond formira na račun unaprijed određenog udjela u dobiti iz kojeg zaposlenici redovito primaju isplate. Visina plaćanja stavlja se u ovisnost o visini dobiti, općim rezultatima proizvodnih i komercijalnih aktivnosti poduzeća. Isplate radnicima i namještenicima (uključujući i predstavnike više uprave) u obliku "dijeljenja dobiti" se ne oporezuju. Dakle, poduzetnike potiče država na širenje ovog sustava. U mnogim slučajevima “dijeljenje dobiti” uključuje plaćanje cijele ili dijela premije u obliku dionica.

U sustavu "podjele dobiti" bonusi se dodjeljuju za postizanje određenih rezultata proizvodne djelatnosti poduzeća: povećanje produktivnosti rada i smanjenje troškova proizvodnje. U pravilu se razmatrani sustav koristi u velikim poduzećima čiji je ekonomski i financijski položaj stabilan.

Cijeli skup uvjeta i čimbenika radne motivacije sastoji se od tri podsustava:

Tehnološki – uvjeti i čimbenici koji određuju prirodu i

razina tehnologije proizvodnje, uvjeti rada i stupanj sudjelovanja

radnici u upravljanju svim tim;

Ekonomski – vezani uz materijalne interese i

odgovornost u rastu proizvodnje i prodaje proizvoda, smanjenje u

troškovi i očuvanje okoliša;

Društveni – karakterizira stupanj zadovoljstva društvenih

potrebe, prestiž i važnost rada, moralno zadovoljstvo,

samostalnost, mogućnost kreativnosti itd.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Uvod

Poglavlje 1. opće karakteristike motivacija kao funkcija upravljanja

1.1 Koncept motivacije osoblja

1.2 Motivacijski proces

1.3 Suvremeni sustavi motivacije zaposlenika

Poglavlje 2. Metode motivacije osoblja i njihov praktični značaj

2.1 Metode motivacije

2.2 Korištenje motivacije u praksi upravljanja

2.3 Praktični savjeti za uspješno motiviranje osoblja

Poglavlje 3. Motivacija u Rusiji i inozemstvu

3.1 Osobine sustava poticaja za ruska poduzeća od poduzeća u drugim zemljama

3.2. Motivacija rada u ruskim poduzećima

Zaključak

Bibliografski popis

Uvod

Upravljanje ljudskim resursima uključuje mnoge komponente. Među njima: kadrovska politika, odnosi u timu, socijalni i psihološki aspekti upravljanja. Ključno je identificirati načine za povećanje produktivnosti, načine rasta kreativne inicijative, kao i stimulirati i motivirati zaposlenike.

Niti jedan sustav upravljanja neće djelotvorno funkcionirati ako se ne razvije učinkovit model motivacije, budući da motivacija potiče određenog pojedinca i kolektiv u cjelini na postizanje osobnih i kolektivnih ciljeva.

Lideri su oduvijek bili svjesni da u suvremeni menadžment motivacijski aspekti dobivaju na važnosti. Motivacija osoblja je glavno sredstvo osiguravanja optimalnog korištenja resursa, mobiliziranja raspoloživih ljudskih resursa.

Glavni cilj procesa motivacije je izvući maksimum iz korištenja raspoloživih radnih resursa, što vam omogućuje povećanje ukupnog učinka i profitabilnosti poduzeća.

Značajka upravljanja osobljem tijekom tranzicije na tržište je sve veća uloga osobnosti zaposlenika. Sukladno tome mijenja se i omjer motiva i potreba na koji se motivacijski sustav može osloniti. Za motiviranje zaposlenika, tvrtke danas koriste financijske i nefinancijske metode nagrađivanja. U međuvremenu, određena slika odnosa pojedinih aspekata motivacijska sfera zaposlenika danas i najučinkovitije metode upravljanja njima, ni teorija upravljanja, ni praksa upravljanja osobljem ne predviđaju.

Problem motivacije osoblja danas se široko razmatra u znanstvenoj i publicističkoj literaturi. Složenost praktične organizacije sustava motivacije osoblja određena je slabim poznavanjem obilježja motivacije radnika zaposlenih u odabrane industrije gospodarstvo i vrste proizvodnje. Određenu pomoć u proučavanju strukture poticaja i motiva osoblja menadžerima može pružiti stalna sociološko istraživanje o karakteristikama i trendovima razvoja motivacijske sfere radne aktivnosti danas.

Svrha mog kolegija je razmotriti suvremene tehnologije motivacije rada, odrediti metode motivacije i njihovu primjenu u praksi upravljanja osobljem u Rusiji i inozemstvu.

Ciljevi mog seminarskog rada:

Proučiti metode motivacije osoblja;

Razmotrite značajke motivacije u različitim zemljama.

Hitnost razmatranog problema proizlazi iz činjenice da prijelaz na društveno orijentirano tržište pretpostavlja potrebu stvaranja adekvatnog mehanizma motivacije rada. Bez toga je nemoguće u praksi sagledati objektivne preduvjete za povećanje učinkovitosti proizvodnje – temelj rasta realnih dohodaka i životnog standarda stanovništva.

Poglavlje 1. Opće karakteristike motivacije kao funkcije menadžmenta

1.1 Koncept motivacije osoblja

Motivacija osoblja jedna je od središnjih kategorija znanosti o menadžmentu. U znanstvenoj literaturi postoje različite definicije motivacije osoblja. Kao radnu definiciju motivacije koristit ćemo sljedeće: motivacija je proces motiviranja osobe da djeluje u ime postizanja određenih ciljeva. Motivirati ponašanje osoblja znači biti sposoban razumjeti i uočiti unutarnje potrebe zaposlenika, sustava i potaknuti ljude da svjesno biraju radnje za zadovoljenje svojih potreba i postizanje osobnih i kolektivnih ciljeva. Motivirati osoblje također znači navesti ih da razumiju, razumiju i prihvate ciljeve organizacije. U tom će slučaju djelovanje osoblja potrebnog za organizaciju biti visoko motivirano, a rezultati rada visoki.

U konkretno-smislenom odnosu motivacija kadrova shvaća se kao psihološki fenomen, kao biopsihička reakcija osobe na vanjske utjecaje i unutarnje potrebe, posredovana karakteristikama okoline i osobnosti, a koja dovodi do određenog rezultata. Istodobno je od temeljne važnosti naglasiti prisutnost u motivaciji prirodnog jedinstva svjesnih i nesvjesnih, racionalnih i emocionalnih motiva, koji odražavaju ljudsku prirodu, čije kršenje može dovesti do opipljivih izobličenja i gubitaka u praksi upravljanja.

Dakle, motivacija je svjesni (podsvjesni) proces odabira osobe, društva za ovu ili onu vrstu ponašanja, uvjetovan utjecajem razvojnih potreba i povezan s njihovim očekivanjima zadovoljstva. Proces motivacije temelji se na funkcijama i svojstvima (elementima) svijesti i psihe i uključuje percepciju i procjenu situacije, postavljanje ciljeva, donošenje odluka, očekivanje rezultata djelovanja i njihovu svjesnu korekciju.

Motivacija osoblja zauzima jedno od središnjih mjesta u sustavu upravljanja bilo kojim socio-ekonomskim objektom. Bez obzira na prirodu objekta kontrole, motivacija osoblja uvijek je uključena u upravljanje ovim objektom. Motivacija osoblja je jedna od upravljačkih funkcija uz ostale funkcije kao što su planiranje, organizacija, kontrola, donošenje odluka itd.

Motivacija osoblja je sastavni dio menadžmenta komercijalna organizacija, Vladina agencija, javna organizacija, crkve, kao i bilo koje neformalne organizacije.

Uspjeh upravljanja bilo kojim socio-ekonomskim objektom ovisi o tome koliko je učinkovita motivacija ljudi koji rade u tom objektu. Čak i ako u okviru kontrolnog objekta djeluje savršen sustav planiranja, dobro promišljen sustav kontrole, uravnotežen sustav koordinacije akcija, progresivna organizacijska struktura, ali sustav motivacije osoblja nije dovoljno učinkovit, ukupni rezultat funkcioniranja ovog kontrolnog objekta bit će prilično niska.

Motivacija osoblja je poticaj za rad, proces motivacije za rad, utjecaj na ljudsko ponašanje radi ostvarivanja osobnih, kolektivnih i društvenih ciljeva. Motivacija osoblja je kombinacija vanjskih i unutarnjih pokretačkih snaga koje potiču osoblje na aktivnosti usmjerene na postizanje određenih ciljeva, uz ulaganje određenih napora, uz određenu razinu marljivosti, savjesnosti i ustrajnosti.

Za menadžment je vrlo važno poznavati smjer djelovanja osoblja, ali je jednako važno biti sposoban, ako je potrebno, uz pomoć motivacije, usmjeriti te akcije u smjeru postizanja određenih ciljeva.

Motiv ima ulogu razloga, objektivne potrebe da se nešto učini, poticaja na bilo kakvo djelovanje. Motivi za rad formiraju se prije početka profesionalne radne djelatnosti. Osoba asimilira vrijednosti i norme radnog morala i etike, koje postavljaju temelje njegovog odnosa prema radu. Motiv biti "unutar" osobe ima "osobni" karakter, ovisi o mnogim čimbenicima vanjskim i unutarnjim za osobu, kao i o postupcima drugih motiva koji nastaju paralelno s njom. Stvaranje, održavanje i oblikovanje uvjeta za motiviranje osoblja nije jednostavno. Budući da se motivi transformiraju ovisno o karakteristikama zaposlenika, zadacima i vremenu. Ipak, postoje opći principi za formiranje i održavanje motivacije, a menadžer je pozvan da motivaciju osoblja, ako je moguće, traži u atraktivnosti posla, njegovoj kreativnoj prirodi, visokim plaćama i razvoju karijere.

Ljudsko ponašanje obično nije određeno jednim motivom, već njihovim zbrojem unutar kojeg su međusobno u specifičnom odnosu u smislu razine interakcije po osobi. Stoga je motivacijska struktura pojedinca temelj za provođenje određenih radnji. Ovu strukturu karakterizira određena stabilnost, ali je u isto vrijeme sposobna mijenjati se, uključujući i svjesno, ovisno o odgoju, obrazovanju i drugim čimbenicima osobe. Posao menadžera je proučavanje ove strukture.

Razmotrite vrste motiva za rad:

a) motiv društvenosti (potreba biti u timu). Ovaj motiv posebno je karakterističan za istočnjački (japanski) stil upravljanja osobljem „grupni moral“. Potreba za radom u "dobrom timu", prema mnogim sociolozima, jedna je od vodećih kadrovskih orijentacijskih skupina u Rusiji;

b) motiv samopotvrđivanja karakterističan je za značajan broj radnika, uglavnom mladih i srednjih godina. Prema Herzbergu, on je zapravo motivirajući faktor za visokokvalificirane zaposlenike;

c) motiv neovisnosti inherentan je zaposlenicima s “gospodarovskom” motivacijom, koji su umjesto stava “biti vlasnik i voditi svoj posao” spremni žrtvovati stabilnost, a ponekad i veću zaradu;

d) motiv pouzdanosti (stabilnosti) je prisutan kada se daje prednost stabilnosti bića i djelatnosti. Iz raznih razloga (povijesnih, etničkih itd.) udio Rusa koji su usmjereni na pouzdanost i stabilnost znatno je veći od udjela onih koji preferiraju rizik i poduzetništvo;

e) motiv za stjecanje novih stvari (znanja, stvari itd.) leži u osnovi mnogih elemenata utjecaja. Posebno je važno među visokokvalificiranim stručnjacima;

f) motiv pravde. Svako društvo uspostavlja vlastito razumijevanje pravde. Međutim, nedostatak pravednosti u pogledu osoblja dovodi do demotivacije;

g) motiv konkurencije kao temelj organiziranja natjecanja u poduzeću jedan je od najjačih motiva koji su postojali u svakom trenutku. Određeni stupanj izražavanja kontradiktornosti genetski je inherentan svakoj osobi. Uz nisku cijenu, daje opipljiv ekonomski učinak.

1.2 Motivacijski proces

Motivacija je proces utjecaja na osobu kako bi je potaknuo na određene radnje poticanjem određenih motiva u njoj. Ovisno o tome koje ciljeve ima motivacija osoblja, mogu se razlikovati dvije vrste motivacije: vanjska i unutarnja.

Vanjska motivacija osoblja je svojevrsni proces administrativnog utjecaja ili upravljanja: menadžer povjerava posao izvršitelju, a on ga obavlja. Kod ove vrste motivacije poslodavac treba znati koji motivi mogu potaknuti određenog zaposlenika da posao obavi učinkovito i na vrijeme. To može biti normalno plaćanje za rad ili bonus, ili obična pohvala ili druga vrsta moralnog ohrabrenja.

Unutarnja motivacija osoblja je složeniji proces i uključuje formiranje određene motivacijske strukture osobe. U tom slučaju potrebno je pronaći psihološki način za jačanje poželjnih kvaliteta osobnosti zaposlenika i slabljenje negativnih čimbenika, npr. smanjenje monotonije rada i sl. Druga vrsta motivacije osoblja zahtijeva puno veće napore, znanje i sposobnosti od samog upravitelja.

Najčešći model motivacije ima tri elementa:

1) potrebe, tj. želje, težnja za određenim rezultatima. Ljudi imaju potrebu za stvarima poput odjeće, kuće, osobnog automobila itd., ali i za „neopipljivim“ stvarima poput osjećaja poštovanja, prilike profesionalni rast itd.

2) svrhovito ponašanje – u nastojanju da zadovolje svoje potrebe, ljudi biraju vlastitu liniju svrhovitog ponašanja. Rad u organizaciji jedan je od načina svrhovitog ponašanja. Pokušaji napredovanja vodeći položaj- druga vrsta svrhovitog ponašanja usmjerenog na zadovoljavanje potrebe za priznanjem.

3) zadovoljenje potreba – odražava pozitivan osjećaj olakšanja i ugodnog stanja koje osoba osjeća kada se njegova želja ostvari.

Motivacija osoblja, analizirana kao proces, može se predstaviti kao niz uzastopnih faza (slika 1.).

Slika 1 - Shema motivacijskog procesa

1. faza – pojava potreba – osoba osjeća da joj nešto nedostaje, odlučuje se poduzeti;

2. faza - traženje načina za otklanjanje potreba, određivanje smjera djelovanja, kako točno i na koji način možete zadovoljiti potrebu;

Faza 3 - definiranje ciljeva (smjerova) djelovanja, utvrđuje se što je točno i kojim sredstvima potrebno zadovoljiti potrebu. Ovdje se otkriva što treba primiti da bi se otklonila potreba, da bi se primilo ono što je poželjno, u kojoj je mjeri moguće postići ono što je potrebno i ono što je stvarno primljeno može otkloniti potrebu;

4. faza - provedba radnje, t.j. utrošak napora za provedbu radnje koja omogućuje ispunjenje potrebe. U tom slučaju, ciljevi se mogu prilagoditi, jer se ciljevi i potrebe mogu promijeniti u procesu provedbe akcija;

5. faza - primanje nagrade za provedbu akcije. Učinivši potrebnog posla, osoba dobiva ono što može upotrijebiti da zadovolji neku potrebu ili ono što može zamijeniti za ono što želi. Otkriva u kojoj je mjeri izvršenje radnji dalo željeni rezultat. Ovisno o tome, dolazi ili do slabljenja, ili očuvanja, ili povećanja motivacije za aktivnost.

Faza 6 – eliminacija potrebe – osoba ili prestaje s aktivnostima prije nego što se pojavi nova potreba, ili nastavlja tražiti prilike i poduzeti radnje kako bi eliminirala potrebu.

Napominjemo da ni poznavanje logike procesa motivacije osoblja ne daje u potpunosti odlučujuće prednosti u upravljanju ovim procesom.

Značajan čimbenik je to što je motivacijski proces promjenjiv, a njegova priroda ovisi o potrebama koje ga pokreću. Uz sve to, same su potrebe u složenoj dinamičkoj interakciji jedna s drugom, često međusobno proturječne ili, naprotiv, jačajući djelovanje pojedinačnih potreba.

Drugi važan čimbenik koji motivacijski proces svake pojedine osobe čini jedinstvenim je razlika u motivacijskim strukturama pojedinih ljudi, različiti stupnjevi izloženosti istim podražajima, različiti stupnjevi ovisnosti djelovanja jednih motiva o drugima. Kod nekih ljudi želja za postizanjem rezultata može biti vrlo jaka, u drugih može biti relativno slaba. Tada će ovaj motiv imati različite učinke na ponašanje ljudi.

Jedan od glavnih zadataka menadžmenta je utvrđivanje motiva aktivnosti svakog zaposlenika i usklađivanje tih motiva s ciljevima poduzeća.

Povoljne ocjene obavljenog posla (pozitivno potkrepljenje) povećavaju samopoštovanje, motiviraju radnu aktivnost i jačaju kreativnu inicijativu. Poticanje čovjeku ulijeva povjerenje u sebe, u svoje potencijale, sposobnosti, daje nadu u uspješan završetak novih zadataka, što jača želju, djeluje na najbolji mogući način. Pozitivno pojačanje čini stav u kojem osoblje teži takvom ponašanju, obavljanju takvih zadataka, takvoj kvaliteti rada, čime se opravdava njihova očekivanja pravedne naknade. Pritom svakako izbjegava takve radnje koje mogu završiti neugodnim posljedicama.

1.3 Suvremeni sustavi motivacije zaposlenika

Zakon zahtijeva da osoba radi najmanje 40 sati tjedno. Sustav koji se naziva "komprimirani radni tjedan" omogućuje vam da radite 10 sati 4 dana u tjednu. Ovaj sustav značajno smanjuje problem izostanaka s posla, povećava zadovoljstvo zaposlenika i istovremeno povećava produktivnost.

Druga opcija za gust radni tjedan je takozvani program od 9-80. Njegova je suština da zaposlenici rade 9 sati od ponedjeljka do četvrtka i 8 sati svakog petka. Ova metoda osigurava da zaposlenici imaju slobodno vrijeme. Ali postoje nedostaci: prvo, produktivnost rada radnika opada do kraja duljeg tjedna, drugo, pogoršava se kvaliteta usluge kupcima i potrošačima, treće, ovaj raspored rada možda neće odgovarati pojedinim zaposlenicima, četvrto, ovaj sustav dovodi do neproduktivno korištenje proizvodne i uredske opreme.

Sljedeći najčešći način motivacije je fleksibilan sustav radnog vremena, inače fleksibilan raspored. Ova metoda je sustav planiranja radnog vremena u kojem zaposlenici moraju raditi određeni broj sati tjedno, a mogu samostalno rasporediti svoje radno vrijeme... Pri korištenju fleksibilnog rasporeda, uprava dodjeljuje određeno glavno vrijeme kada zaposlenici moraju biti prisutni na poslu, a vrijeme odlaska, dolaska i pauze za ručak određuje se samostalno.

Navedeni sustav pomaže u smanjenju izostanaka, poboljšava mikroklimu u organizaciji i povećava intenzitet rada. Unatoč činjenici da ova metoda služi kao sredstvo motivacije, ona ima nekoliko nedostataka. Kada se koristi ova metoda motivacije, postaje teže upravljati podređenima izvan općeg glavnog vremena. Možda neće biti na radnom mjestu u pravo vrijeme pravi stručnjak... Sustav komplicira proces planiranja i upravljanja radnim vremenom. Osim toga, ova metoda nije prikladna za neke vrste aktivnosti zbog velike međuovisnosti zadataka. Odnosno, kada rad pojedinog zaposlenika uvelike ovisi o drugim ljudima kako unutar organizacije tako i izvan nje. Navedeni fleksibilni raspored nije primjeren za npr. liječnike, učitelje itd.

Drugi način motivacije u suvremenim uvjetima je podjela radnog zadatka. To jest, rad od 40 sati tjedno podijeljen je između dva ili više zaposlenika. Takav sustav daje prednost kako pojedinim zaposlenicima tako i organizaciji u cjelini, jer se zahvaljujući ovoj metodi može koristiti iskustvo ne jednog, već više zaposlenika. Osim toga, sustav omogućuje organizaciji da zaposli kvalificirane zaposlenike koji ne žele ili ne mogu raditi puno radno vrijeme.

Posljednja metoda motivacije je prisutnost na radnom mjestu na daljinu korištenjem osobno računalo... Ovaj sustav uključuje povezivanje ljudi koji rade od kuće putem lokalnih mreža i interneta, s menadžerima i kolegama koji rade u uredu. Ovaj sustav također ima svoje nedostatke i prednosti. Zahvaljujući ovom sustavu, vrijeme i trud na putu se smanjuju, a vrijeme za rješavanje osobnih problema povećava. Nedostatak je izostanak na društvenim i kulturnim događanjima i korporativnim zabavama. Također, ovaj sustav značajno smanjuje šanse za povećanje plaća i napredovanje na ljestvici karijere.

Poglavlje 2. Metode motivacije osoblja i njihov praktični značaj

2.1 Metode motivacije

Metode motiviranja osoblja mogu biti vrlo raznolike i ovise o razrađenosti sustava motivacije u poduzeću, općem sustavu upravljanja i karakteristikama samog poduzeća.

Postoje sljedeće metode motiviranja učinkovitog radnog ponašanja:

Materijalni poticaji;

Organizacijske metode;

Moralno i psihološko.

Najčešći oblik (metoda) materijalne motivacije je individualni bonus. Preporučljivo ga je plaćati jednom godišnje, inače će se pretvoriti u plaće i izgubiti svoju motivirajuću ulogu. Preporučljivo je unaprijed odrediti postotak bonusa za godinu i prilagoditi ga u skladu s postignućima zaposlenika. Visina bonusa bi u pravilu trebala iznositi najmanje 30% osnovne zarade, dok bi na najnižoj razini upravljanja bonus trebao biti 10-30%, u prosjeku 10-40%, na najvišoj razini 15- 50%.

Učinkovitost bonusa uvelike je određena pravilnim odabirom pokazatelja, njihovom razlikovanjem ovisno o ulozi i prirodi odjela, razini radnih mjesta, usmjerenosti na stvarni doprinos i krajnjim rezultatima, fleksibilnošću kriterija za ocjenjivanje postignuća zaposlenika.

Zadovoljstvo materijalnim naknadama, njegova pravedna razina motivira inicijativu ljudi, formira njihovu privrženost organizaciji i u nju privlači nove zaposlenike. Iako se danas na rad u našoj zemlji, za razliku od visokorazvijenih zemalja, gleda uglavnom kao na sredstvo zarade, može se pretpostaviti da će potreba za novcem narasti do određene granice, ovisno o životnom standardu, nakon čega novac će postati uvjet normalnog psihološko stanje očuvanje ljudskog dostojanstva. U tom slučaju kao dominantne mogu djelovati druge skupine potreba koje se odnose na potrebu za kreativnošću, postizanjem uspjeha i druge. Za lidera je vrlo važno da zna prepoznati potrebe zaposlenika. Potreba niže razine mora biti zadovoljena prije nego što potreba sljedeće razine postane značajniji čimbenik u određivanju ljudskog ponašanja.

Naravno, niti jedan sustav materijalne naknade ne može u potpunosti uzeti u obzir prirodu i složenost posla, osobni doprinos zaposlenika i cjelokupni obim posla, budući da mnoge radne funkcije uopće nisu evidentirane u propisima i opisima poslova.

Potrebe se stalno mijenjaju, pa se ne može očekivati ​​da će motivacija koja je jednom djelovala biti učinkovita u budućnosti.

S razvojem osobnosti šire se mogućnosti i potrebe za samoizražavanjem. Dakle, proces motiviranja zadovoljavanjem potreba je beskonačan.

Kao što je navedeno, osim ekonomskih (materijalnih) metoda motivacije ne postoje one ekonomske, i to: organizacijske i moralno-psihološke.

Organizacijski načini motiviranja (motiviranja) uključuju:

Sudjelovanje u poslovima organizacije (obično društveni);

Mogućnost stjecanja novih znanja i vještina;

Obogaćivanje sadržaja rada (pružanje više zanimljiv rad s izgledima službenog i profesionalnog rasta).

Moralno-psihološke metode motivacije uključuju:

Stvaranje uvjeta koji pogoduju formiranju profesionalnog ponosa, osobne odgovornosti za rad (prisutnost određene količine rizika, sposobnost postizanja uspjeha);

Prisutnost izazova, pružanje mogućnosti za izražavanje u radu;

Priznanja (osobna i javna, kao i vrijedni darovi, časti, Honor roll, itd.). Za posebne zasluge - dodjeljivanje ordena i medalja, značaka, dodjeljivanje počasnih titula itd .;

Visoki ciljevi koji inspiriraju ljude na učinkovit rad (svaki zadatak mora sadržavati element izazova);

Atmosfera međusobnog poštovanja i povjerenja.

Napredovanje na poziciji svojevrsna je složena metoda motivacije. Međutim, ova metoda je interno ograničena, budući da je, prvo, ograničen broj visokorangiranih mjesta u organizaciji; drugo, napredovanje zahtijeva povećane troškove prekvalifikacije.

U praksi upravljanja, u pravilu, istovremeno se koriste različite metode i njihove kombinacije. Za učinkovito upravljanje motivacijom potrebno je koristiti sve tri skupine metoda u upravljanju poduzećem. Dakle, korištenje samo moći i materijalnih motivacija ne dopušta mobilizaciju kreativne aktivnosti osoblja za postizanje ciljeva organizacije. Za postizanje maksimalne učinkovitosti potrebno je primijeniti duhovnu motivaciju.

Rast uloge metoda gospodarskog upravljanja u Rusiji, koji su primijetili brojni autori, prvenstveno je povezan s formiranjem i poboljšanjem tržišnog ekonomskog sustava. U tržišnim uvjetima ekonomske metode menadžment će neminovno dobivati ​​daljnji razvoj, povećavat će se učinkovitost i djelotvornost ekonomskih motiva, što će svakog zaposlenika i tim dovesti u takve ekonomske uvjete u kojima će biti moguće najpotpunije spojiti osobne interese s radnim ciljevima.

Međutim, fokusiranje na ekonomske metode motivacije često dovodi do smanjenja pažnje na društvenu psihološkim aspektima motivacija, koja određuje unutarnju motivaciju osoblja.

Gornja klasifikacijska shema za metode motivacije je klasična. U suvremenom menadžmentu koriste se i druge skupine metoda motivacije. Prošireno, sve metode motivacije također se mogu grupirati u sljedeća četiri tipa:

1. Ekonomski motivi svih vrsta (plaća u svim svojim varijantama, uključujući plaće po ugovoru, bonuse, beneficije, osiguranje, beskamatne kredite itd.). Uspješnost njihovog utjecaja ovisi o tome koliko tim razumije principe sustava, prepoznaje ih kao pravedne, u kojoj mjeri se poštuje neizbježnost poticanja (kažnjavanja) i rezultata rada te njihov blizak odnos u vremenu.

2. Upravljanje ciljevima. Ovaj sustav ima široku primjenu u SAD-u i omogućuje uspostavljanje za pojedinca ili skupinu lanca ciljeva koji doprinose rješavanju glavne zadaće organizacije (postizanje određene kvantitativne ili kvalitativne razine, poboljšanje kvalifikacije osoblja itd. ). Postizanje svakog cilja automatski znači povećanje plaće ili drugi oblik poticaja.

3. Obogaćivanje rada – ovaj sustav se više odnosi na neekonomske metode i sredstva koja ljudima pružaju značajnije, obećavajući posao, značajna samostalnost u određivanju načina rada, korištenja sredstava. U mnogim slučajevima to se pridodaje povećanju plaća, a da ne spominjemo društveni status.

4. Sustav participacije - trenutno postoji u različitim oblicima: od široke uključenosti kolektiva u donošenje odluka o najvažnijim problemima proizvodnje i upravljanja (Japan) do suučesništva u vlasništvu stjecanjem dionica vlastitog poduzeća po povlaštenim uvjetima ( SAD, Engleska).

U okviru ovih skupina metoda danas se razvijaju zasebne metode i sustavi za motiviranje osoblja.

V moderno društvo motivacija se temelji na znanju i mehanizmima psihologije.

2.2 Korištenje motivacije u praksi upravljanja

Govoreći o motivaciji, mora se reći da ne postoji jedan “najbolji” način za to. Ljudi imaju mnogo različitih potreba i ciljeva. Ljudi se ponašaju drugačije u nastojanju da postignu svoje ciljeve. Ono što funkcionira za jednu osobu možda uopće neće raditi za drugu. To još jednom potvrđuje da je u praksi vrlo teško obavljati ovu najvažniju upravljačku funkciju. Rad menadžera unutar ove funkcije odvija se u sljedećim smjerovima:

* rad na poboljšanju materijalnog nagrađivanja zaposlenika (materijalni poticaji);

* razvoj i implementacija sustava i mjera moralnog poticanja na rad;

* stvaranje uvjeta za atraktivnost, zanimljiv rad, estetiku radnog mjesta i radnih operacija:

* jamčenje zaposlenja, poslovne karijere, mogućnosti usavršavanja itd. Menadžer, osim toga, mora procijeniti stupanj sudjelovanja u radu svakog zaposlenika ili grupe.

Postoji nekoliko načina da nagradite ljude za njihov rad:

1. Materijalna naknada za intenzivniji rad i njegovu bolju kvalitetu, bez obzira na radni staž u različitim oblicima.

2. Jednokratna novčana naknada za izvođenje znanstvenih i inženjerskih radova pri uvođenju u proizvodnju (bonusi).

3. Promaknuće na poziciji, činu, koji najviše odgovara mogućnostima zaposlenika.

4. Poticanje slobodnog vremena ili pružanje mogućnosti zaposleniku da samostalno planira svoj radni dan, što dovodi do povećanja produktivnosti.

5. Javno i osobno priznanje zasluga zaposlenika kroz nagrade, zahvale, diplome, tisak, radio, televiziju, pohvale u primjerenom obliku, povjerenje, pružanje beneficija i privilegija za najbolji rad.

“Cijeli “skup” ovih poticaja za rad trebao bi biti javan, poznat svim zaposlenicima i stvarno zaslužen.

Važno je razumjeti pitanje koga i što se može poticati, kako to učiniti. Međutim, u bilo kojem timu možete vidjeti ne samo one koji stalno teže boljim rezultatima u radu. S tim u vezi postavlja se pitanje kažnjavanja zaposlenika koji su u svom radu pogriješili, zlostavljali, krali, krivotvorili, čime su poduzeću nanijeli materijalnu i moralnu štetu.

Govoreći o takvom načinu nagrađivanja kao što je novac, ne treba uvjeravati koliko je on važan, jer je novac u poslu simbol uspjeha. Oblici novčanih poticaja mogu biti različiti: povećanje plaća, bonusi, sudjelovanje u dobiti poduzeća.

Organizacija plaća u poduzeću je od velike važnosti. Organizacija plaća provodi se korištenjem standarda, tarifnog sustava, oblika i sustava plaća itd.

Tarifni sustav je skup standarda koji određuju diferencijaciju plaća ovisno o složenosti i uvjetima rada, oblicima plaća i specifičnostima industrije.

Oblici i sustavi plaća - postupak za njegov obračun, ovisno o organizacijskim uvjetima proizvodnje i rezultatima rada.

Postoje dva oblika plaća: po komadu, u kojem se plaća obračunava za svaku jedinicu proizvodnje ili obavljenog rada, i na temelju vremena, u kojem se plaće obračunavaju prema tarifna stopa ili plaću za stvarno odrađene sate.

Postoji mnogo sustava plaća, posebno za plaće po komadu. Navedimo dva:

1. Podjelno-regresivni sustav, ili "sustav podjele nagrada". Prema ovom sustavu, plaće rastu sporije od proizvodnje.

2. Sustav racionalizacije dnevne proizvodnje. Plaćaju se različite stope ovisno o razini proizvodnje.

U slučaju uspješnog poslovanja poduzeća i uštede na plaćama, formira se bonus fond. 25% te ušteđevine ide u pričuvni fond, a ostatak se raspoređuje radnicima.

Varijacija ovog sustava je takozvana "formula općeg koeficijenta" koja se temelji na udjelu troškova rada u količini prodanih proizvoda. Obično je ovaj omjer relativno stabilan u poduzećima. Uz pomoć ovog koeficijenta nalaze se dopušteni troškovi plaća. Ako je stvarni trošak plaća manji, tada se rezultirajuća ušteda isplaćuje u obliku bonusa.

Oblici kolektivnih bonusa se široko koriste. Trenutno se smatraju najboljima. Ima ih također puno, ali se mogu svesti na tri glavne vrste:

1. Sustav sudjelovanja u raspodjeli dobiti (unaprijed se utvrđuje udio dobiti za bonuse).

2. Sustav sudjelovanja u rezultatima poduzeća.

3. Sustav dividendi (dijeljenje dobiti).

Drugi način nagrađivanja je priznanje. Koliko su materijalni poticaji jaki, moralni mogu biti još jači. Osobito je veliko zadovoljstvo dato osobi javno prihvaćanje kada se slavi njegov rad u prisustvu ostatka tima. To je i promaknuće na poziciji, činu.

Sljedeći način je sloboda. Nekima je stalni nadzor i briga samo smetnja u radu. Ako se takva osoba nosi s poslom, može joj se dati više slobode, na primjer, dopustiti da se dio posla obavi kod kuće.

U tom smislu, razni novi tipovi rasporeda rada (fleksibilni sati) koji se uvode u poduzećima su od velikog interesa za zaposlenike. Na primjer, nevjerojatan raspored koji vam omogućuje promjenu vremena početka i završetka rada, ali morate raditi puno radno vrijeme. Varijabilni dan je raspored u kojem je dopuštena promjena duljine radnog dana. Fleksibilan raspored omogućuje vam promjenu ne samo radnog vremena, već i mjesta rada - možete raditi od kuće, u poslovnicama itd.

Naravno, ne dopuštaju sve vrste i organizacija rada korištenje fleksibilnog vremenskog rasporeda, ali ovaj oblik motivacije našao je široku primjenu u praksi stranih i domaćih poduzeća. Prema nekim izvješćima, danas je rad na daljinu (rad kod kuće za računalom) oko 15% radna snaga.

Drugi način nagrađivanja je perspektiva. Mnoge tvrtke gube svoje najbolje radnike jer im ne daju priliku da “rastu”. Ako vođa želi zadržati takve ljude, mora pred njima otvoriti izglede za profesionalni razvoj. To ne znači da sve dobre zaposlenike treba stalno promicati na više pozicije. Možete drugačije nagraditi, na primjer, povjeravajući novi, složeniji i odgovorniji posao odgovarajućom naplatom.

Zaključujući ovo pitanje, treba reći o akutnom problemu današnjice - poboljšanju uvjeta rada.

U fazi tranzicije na tržište raste važnost uvjeta rada kao jedne od najvažnijih ljudskih potreba. Nova razina društvene zrelosti pojedinca negira nepovoljne uvjete radnog okruženja. Radni uvjeti, koji djeluju ne samo kao potreba, već i kao motiv za rad s određenim povratom, mogu biti i čimbenik i posljedica produktivnosti rada i njegove učinkovitosti. Treba izdvojiti još jednu stranu ovog problema – nisku radnu kulturu samih radnika. Dugo vremena, radeći u nezadovoljavajućim sanitarnim i higijenskim uvjetima, osoba ne zna kako i ne želi pravilno organizirati svoje radno mjesto... Nedavno su japanske metode upravljanja učinkom uvedene kao eksperiment u našim vodećim poduzećima, od kojih je jedna poboljšanje standarda proizvodnje. Poštivanje pet načela rada jedan je od elemenata radnog morala:

1) eliminirati nepotrebne predmete na radnom mjestu;

2) pravilno postaviti i pohraniti potrebne predmete;

3) održavati cijelo vrijeme čisto i uredno radno mjesto;

4) stalna spremnost radnog mjesta za obavljanje poslova;

5) naučiti disciplinu i pridržavati se navedenih principa.

Stanje radnog mjesta procjenjuje se na dnevnoj bazi prilikom provjere poštivanja navedenih pravila. Radnici su izravno zainteresirani za stalno održavanje svog radnog mjesta u dobrom stanju, jer se u tom slučaju platni dio njihove zarade povećava za 10%. Korištenje takvog sustava omogućuje podizanje razine proizvodne kulture i doprinosi rastu produktivnosti rada.

Dakle, za menadžera koji se bavi razvojem radne motivacije važno je poznavati osobne i javne interese zaposlenika, motivacijsku strukturu ljudskog ponašanja; znati posljedice mjera koje je on uveo. Važno je da svaka odluka u području radne motivacije bude transparentna, poznata iz prve ruke, razumljiva i ispravna, čak i ako ta odluka isprva zadire u nečije interese.

2.3 Praktični savjeti za brkovemotivacija hodajućeg osoblja

Za uspješno motiviranje osoblja možete dati sljedeće praktični savjeti:

1. Uzmite u obzir savjete prethodnika. Potrebno je upoznati se s Herzbergovom teorijom higijene, X- i Y-teorijom Mk Gregora i Maslovljevom hijerarhijom potreba. Iako su ove teorije prilično stare, još uvijek vrijede. Pogledajte priručnik za osnovno razumijevanje njihovih glavnih principa; bit će od neprocjenjive važnosti u stvaranju klime iskrenosti, otvorenosti i povjerenja.

2. Potrebno je odrediti što vas osobno motivira. Koji su čimbenici važni na poslu i kako djeluju. Shvatite razliku između stvarne dugoročne motivacije i impulsa koji se brzo kreću.

3. Saznajte što ljudi žele od posla. Ljudi mogu poželjeti bolji status, veća plaća, bolji uvjeti rad i razne beneficije. Ali morate saznati što doista motivira podređene (provedite anonimne ankete ili upitnike, razgovarajte s ljudima o tome što bi oni najviše željeli).

Na primjer, žele li:

Zanimljiviji rad?

Kvalificiranije vodstvo?

Više prilika da vidite krajnji rezultat svoje aktivnosti?

Više sudjelovanja?

Veće priznanje?

Više konkurencije?

Više prostora za razvoj?

4. Pokažite interes za posao. Nagrađivanje zaposlenika za dobro obavljen posao. Iskazivanje iskrenog interesa, bez odlaska dalje i bez stajanja nikome iza leđa.

5. Uklanjanje ometajućih čimbenika. Odredite što ometa uspješnu motivaciju – to mogu biti fizički razlozi (prostorije, oprema) ili psihološki (dosada, nepravda, prepreke napredovanju, nedostatak poštovanja i priznanja). Neki od njih se mogu lako eliminirati; drugi će zahtijevati više planiranja i vremena.

6. Pokazivanje brige. Ako je radna kultura sklona pogreškama i tolerantna je na propuste osoblja, zaposlenici moraju razumjeti na koju podršku mogu računati. Često, praksa motiviranja i izgradnje odnosa ne uspijeva samo zato što država ne smatra da može dobiti odgovarajuću podršku.

7. Budite oprezni s novčanim poticajima. Mnogi ljudi kažu da rade za novac i traže ohrabrenje u razgovoru. Ali ako ih nagradite novcem, nakon kratkog razdoblja oporavka, to će se morati ponavljati iznova i iznova. Dodatna plaćanja mogu biti učinkovita u privlačenju novih zaposlenika, ali malo je vjerojatno da će motivirati zaposlenike s dugom stažom da učinkovitije koriste svoje sposobnosti.

8. Donošenje odluke. Nakon saslušanja osoblja, potrebno je poduzeti korake za promjenu politike i stavova organizacije. Neka nova politika bude fleksibilna i odgovara željama države.

9. Upravljanje promjenama. Usvajanje politike je jedno, ali je sasvim drugo primjenjivati ​​je. Ako je nedostatak motivacije već ukorijenjen, bit će potrebno preispitati cjelokupni stil upravljanja organizacijom. Jedan od najprirodnijih ljudskih instinkta je oduprijeti se promjenama, čak i ako one mogu dovesti do poboljšanja. Dakle, način na koji će se promjene provesti uvelike će ovisiti o njihovu uspjehu ili neuspjehu.

10. Razumjeti preferencije učenja. Promjena je nezamisliva bez treninga. Peter Honey i Alan Mumford, u svom vodiču za stilove učenja, identificirali su četiri glavna stila učenja:

Aktivisti: Volite biti uključeni u sve novo. Ne vole se osvrtati, promatrati i biti nepristrani;

Teoretičari: vole teoretski raspravljati. Ne vole raditi nešto bez jasnih ciljeva i razloga;

Mislioci: Vole sjediti i razmišljati o stvarima. Ne vole da se na njih vrši pritisak da donose odluke;

Pragmatičari: Moraju vidjeti vezu između teme i posla koji se radi. Najbolje od svega je što nauče ono što mogu isprobati u praksi.

Kako svi uče različite stilove i pristupe, ljudi će postati prijemčiviji za motive i prijedloge za postizanje zajedničkog cilja.

11. Pružanje povratnih informacija. Povratna informacija je jedan od najvažnijih elemenata u ciklusu motivacije. Ne morate tjerati ljude da čekaju vijesti o tome koliko su uspješni njihovi prijedlozi i razvoj. Pažljivo i taktično komentirajte događaje, ne zaboravljajući koje ćete sljedeće korake morati poduzeti da biste postigli svoje ciljeve.

Poglavlje 3. Motivacija u Rusiji i inozemstvu

3.1 Osobine sustava poticaja za ruska poduzeća od poduzeća u drugim zemljama

Osobine sustava poticaja za poduzeća u Rusiji od sustava poticaja za poduzeća u drugim zemljama vrlo su značajne u mnogim aspektima. Ali iznad svega:

Prva karakteristična značajka razvoja motivacijskih sustava je činjenica da je u proizvodnim i gospodarskim aktivnostima poduzeća ruske države dugo vremena, uglavnom jedan - jedini motivacijski model "mrkve i štapa" široko korišten u praksi, koji danas nije izgubio svoju primjenu.

Druga posebnost motivacijskih sustava je da su motivacijski modeli naše zemlje bili i ostali standardizirani i nepokolebljivi, svako odstupanje od ovih standarda smatra se kršenjem postojećih zakonskih i lokalnih propisa. normativni dokumenti, koji se temelje i djeluju na temelju zakonskih akata. Stoga su se najviši menadžeri striktno pridržavali ovih načela (sustavi plaćanja na temelju vremena, bonusa po komadu i njihove vrste, sustavi bonusa).

Treća posebnost bila je da motivacijski sustavi ne samo da su pridonijeli izjednačavanju u sustavima nagrađivanja i bonusa za ovu kategoriju radnika, već su zadržali tendenciju stimuliranja najboljih i najgorih u jednakom obimu, budući da je veličina službena plaća rukovoditelji iste kvalifikacijske kategorije bili su plaćeni jednako, bez obzira na doprinos za rad. Na isti način dodjeljivani su i bonusi. Isplata bonusa bez obzira na rezultate rada pa čak i blagi jaz između bonusa i postignutih rezultata iskrivljuje njihovu bit, pretvara ih u mehanički dodatak osnovnoj plaći.

Četvrto obilježje primjene motivacijskih sustava je da se radni doprinos ocjenjivao pristrano, formalno, što je dovelo do ravnodušnosti i nezainteresiranosti za individualne i kolektivne rezultate rada, smanjene društvene i kreativne aktivnosti.

Neučinkovitost funkcioniranja sadašnjih sustava procjene može se potvrditi rezultatima ranije studije provedene u ruskim poduzećima. Dovoljno je reći da je samo 38,4% ispitanika odgovorilo da trenutni kriteriji ocjenjivanja uzimaju u obzir rezultate rada, 50,3% - djelomično uzima u obzir, 11,3% - ne uzima u obzir.

Peta posebnost bila je da su motivacijski modeli koji su djelovali u Rusiji potpuno isključili mogućnosti inženjerskih i menadžerskih radnika u razvoju nespecijaliziranih karijera i razvoju kombinacije pozicija. Samo za posljednjih godina počela se prepoznavati potreba za razvojem nespecijaliziranih karijera i kombiniranjem pozicija.

Šesta posebnost motivacijskih sustava Rusije bila je da se društvena stimulacija radne aktivnosti ovih kategorija radnika provodi uglavnom bez uzimanja u obzir rezultata individualnog rada, budući da su društvene koristi kolektivnog rada koristila oba radnika koji su ostvarili visoke rezultate u radu i radnici koji nisu pokazivali veliki interes.za rad. Na primjer, tvrtka je stvorila izvrsnu društvenu bazu (mreža predškolskih, medicinskih ustanova, ambulanti i rekreacijskih centara, sportskih objekata itd.). Društvena davanja stvorena kolektivnim radom pružana su prvenstveno radnicima, a tek onda inženjerskom i upravljačkom osoblju, budući da je glavni proizvodna snaga smatrao se radnikom, a ne intelektualnim radnicima, čije su kreativne ideje radnici utjelovili u stvarnom životu. Štoviše, ako je radnik radio neproduktivno, kršio interne propise, ali je bio lošeg zdravlja, prvenstveno su mu bile osigurane socijalne naknade.

Sedma posebnost motivacijskih sustava bila je da niti jedan od motivacijskih modela poduzeća u kapitalističkim zemljama nije predviđao i danas ne pruža blok moralnih poticaja, budući da uglavnom odražavaju materijalne, društveno-materijalne, prirodne i društvene poticaje za karijeru. U tom smislu, iskustvo stečeno u Rusiji u smislu moralnog poticanja najboljih radnika zaslužuje ne samo odobrenje, već i široko rasprostranjeno u poduzećima drugih zemalja. Osim toga, inženjerski i upravljački korpus Rusije dodjeljuje moralni poticaj na drugo mjesto nakon materijalnih poticaja.

Osmo obilježje razvoja motivacije je da se na poticaje u pravilu gleda kroz prizmu socijalističkog natjecanja. A konkurencija, ako odbacimo ideološke dogme, ne samo da nije nadživjela svoju korisnost, nego još uvijek mora biti jedan od pokretačkih motiva za povećanje društvene i kreativne aktivnosti radnika u ubrzavanju tempa znanstveno-tehnološkog napretka. Njegova nužnost dokazana je u brojnim obranenim doktorskim i magistarskim radovima, ali promjena političke i ekonomske situacije u Rusiji je poništila njen razvoj i praktičnu primjenu, što je bio jedan od razloga koje Rusija ima danas. Za razliku od Rusije, konkurencija kao takva ima široku primjenu u poduzećima u Njemačkoj, SAD-u, Japanu i drugim zemljama.

Mehanizam implementacije svakog od blokova motivacijskog modela prvenstveno ovisi o želji ili nespremnosti pojedinog poduzeća u Rusiji, kao io specifičnim uvjetima koji su karakteristični za inženjerske timove u kojima će se ovaj motivacijski model testirati. Štoviše, opći trendovi u primjeni motivacijskih modela u poduzećima u razvijenim zemljama ukazuju na to da niti jedan od motivacijskih modela nije u stanju u potpunosti otkloniti proturječnosti u poticanju rada. zaposlenika, uključujući inženjering i upravljanje.

3.2. Motivacija rada u ruskim poduzećima

Naknada za rad je motivacijski čimbenik samo ako je izravno povezana s rezultatima rada. Zaposlenici moraju biti uvjereni u stabilan odnos između primljene materijalne naknade i produktivnosti rada. U plaćama mora postojati komponenta koja ovisi o postignutim rezultatima. Ruski mentalitet karakterizira želja za kolektivnim radom, priznanjem i poštovanjem kolega i tako dalje. Danas, kada je zbog teške ekonomske situacije teško organizirati visoke plaće, posebnu pažnju treba posvetiti nematerijalnom poticaju, stvaranju fleksibilnog sustava naknada za zaposlenike, humaniziranju rada, uključujući:

1. prepoznati vrijednost zaposlenika za organizaciju, pružiti mu kreativnu slobodu,

2. primjenjivati ​​programe obogaćivanja rada i rotacije kadrova;

3.Koristite klizni raspored, nepotpun radni tjedan, sposobnost rada i na radnom mjestu i kod kuće;

4. uspostaviti popuste za zaposlenike na proizvode koje proizvodi tvrtka u kojoj rade;

5. osigurati sredstva za rekreaciju i razonodu, osigurati besplatne putne karte, izdati kredite za kupnju stambenog prostora, okućnice, automobila i sl.

U nastavku će biti formulirani motivacijski čimbenici organizacije rada koji dovode do zadovoljenja potreba najviših razina. Na svom radnom mjestu svatko želi pokazati za što je sposoban i što znači drugima, stoga je potrebno prepoznati rezultate aktivnosti pojedinog zaposlenika, pružiti mu mogućnost donošenja odluka o pitanjima vezanim za njegovu nadležnost, savjetovati druge zaposlenike.

Na radnim mjestima treba formulirati svjetonazor jednog tima: nemoguće je uništiti nove neformalne skupine ako ne nanose stvarnu štetu ciljevima organizacije.

Gotovo svatko ima svoje stajalište o tome kako unaprijediti svoj rad. Oslanjajući se na zainteresiranu podršku uprave, bez straha od sankcija, rad treba organizirati tako da zaposlenik ne izgubi želju za provedbom svojih planova.

Dakle, u kojem obliku, kojom brzinom i na koji način zaposlenici primaju informacije, ocjenjuju njihov stvarni značaj u očima menadžmenta, stoga je nemoguće donositi odluke o promjenama u radu zaposlenika bez njihovog znanja, čak i ako promjene su pozitivni, kao i ometaju pristup potrebnim informacijama. Informacije o kvaliteti rada zaposlenika trebaju biti brze, opsežne i pravovremene. Zaposleniku treba dati najveći mogući stupanj samokontrole.

Većina ljudi nastoji steći nova znanja u procesu rada. Stoga je tako važno pružiti podređenima priliku da uče, potaknu i razviju svoju kreativnost.

Svaka osoba teži uspjehu. Uspjeh su ostvareni ciljevi za čije postizanje je zaposlenik uložio sve napore. Uspjeh bez priznanja dovodi do razočaranja, ubija inicijativu. To se neće dogoditi ako se podređenima koji su postigli uspjeh delegiraju dodatna prava i ovlasti, te se promaknu na ljestvici karijere.

Zaključak

Učinkovitost ovog ili onog motivacijskog sustava u praksi uvelike ovisi o upravljačkim tijelima, iako su posljednjih godina poduzeti određeni koraci kako bi se povećala uloga samih poduzeća u razvoju vlastitih sustava motivacije, koji u određenom vremenskom razdoblju, omogućiti provedbu ciljeva i zadataka poduzeća u uvjetima tržišnih odnosa.

Sada je teško ikoga uvjeravati da je motivacija temeljni čimbenik u motiviranju radnika na visokoproduktivan rad. Zauzvrat, funkcioniranje sustava motivacije, njihov razvoj uglavnom ovise o zaposlenicima upravljačkog aparata, o njihovoj kvalifikaciji, poslovnim kvalitetama i drugim kvalitativnim karakteristikama.

Pritom, kako u razdoblju prije ruskog prijelaza na tržišne odnose, tako i u današnje vrijeme, problem motivacije ostaje najhitniji i, nažalost, najneriješeniji problem u praktičnom smislu.

Rješenje ovog problema uglavnom ovisi o nama samima. Mi smo sami odgovorni za svoj život i motivaciju za rad. Što prije prihvatimo ovo gledište, prije ćemo početi provoditi prave mjere. Međutim, čini se da mnogi od nas troše previše vremena prije nego što se usudi preuzeti primarnu odgovornost za sadržaj svog života i želju za radom.

Navikli smo tražiti uzroke svojih životnih i radnih problema isprva izvan sebe. Razlozi se pronalaze brzo: to su najbliži kolege na poslu, šefovi, podređeni, podjela posla, atmosfera, način upravljanja, a izvan poduzeća - ekonomska situacija, nerazumna politika vlade i mnogi drugi čimbenici koji čak i lažu izvan naše zemlje. Mnogi od nas provode toliko vremena objašnjavajući učinkovitost svog rada ili nespremnost na rad, da bi za to vrijeme, ako se pravilno koristi, mogli postići znatno veću motivaciju, kako sebe tako i najbližih.

Bibliografski popis

1. Avchirenko L.K. Upravljanje osobljem organizacije. - M.: INFRA-M, 2001.

Slični dokumenti

Koncept motivacije. Teorije motivacije. Prednosti i nedostaci postojećih motivacijskih modela u menadžmentu. Metode motivacije. Osobine sustava poticaja za ruska poduzeća od poduzeća u drugim zemljama.

tečajni rad, dodano 08.06.2003


Motivacija osoblja: koncept; motivacijski proces; metode motivacije osoblja i njihov praktični značaj. Metode motivacije: praktični savjeti za uspješno motiviranje osoblja. Značajke motivacije i metode motivacije u Rusiji.

seminarski rad, dodan 10.02.2008


Karakterizacija motivacije kao predmeta istraživanja. Povijest razvoja teorija motivacije. Sustavni pristup motivaciji osoblja. Analiza sustava motivacije rada DOO "Magistral". Izrada preporuka i mjera za poboljšanje sustava motivacije.

rad, dodan 30.04.2011


Problem motivacije kao jedan od središnjih u upravljanju osobljem u Rusiji. Osnovne teorije motivacije i njihova primjena u praksi. Suvremeni pristupi organizaciji osoblja. Glavni pravci razvoja radne motivacije osoblja u poduzeću.

seminarski rad, dodan 07.02.2015


Pojam motivacije rada i karakteristike metoda motivacije osoblja. Bit smislenih i proceduralnih teorija motivacije. Kadrovska politika poduzeća i organizacija nagrađivanja. Izrada prijedloga za poboljšanje motivacije rada.

rad, dodan 25.05.2012


Teorijski aspekti motivacije osoblja u poduzeću. Kratke organizacijske i ekonomske karakteristike i ocjena postojećeg sustava motivacije rada u Firmi DIKO doo. Unapređenje sustava motivacije osoblja u poduzeću.

rad, dodan 28.10.2010


seminarski rad, dodan 20.05.2011


Evolucija koncepta motivacije. Početne, smislene, proceduralne teorije motivacije. Suvremeni sustavi motivacije zaposlenika. Motivacija radne aktivnosti u domaćoj praksi. Metode i pravci transformacije mehanizma motivacije rada.

seminarski rad dodan 11.08.2008


Bit i značaj motivacije u aktivnosti upravljanja... Suvremeni problemi motivacije zaposlenika. Znanstveni koncepti motivacije: sadržajne i proceduralne teorije. Motivacija u društvu s ograničenom odgovornošću "Moderni komunikacijski sustavi".

seminarski rad, dodan 24.06.2011


Teorijski aspekti motivacije osoblja u državnoj i općinskoj upravi. Tipične tehnologije, metode motiviranja državnih službenika. Istraživanje procesa motivacije državnih službenika na primjeru Centra za socijalnu pomoć obitelji i djeci "Nadežda".

Kao subjekti upravljanja motivacijom u organizacijama su pojedini menadžeri, upravljačka tijela koja utječu na ponašanje osoblja, koristeći norme i propise u različitim organizacijskim i proizvodnim situacijama koje nastaju pod utjecajem raznih vrsta čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja. Svi oni, čineći svojevrsni uzročni lanac, imaju pozitivan ili, naprotiv, negativan utjecaj na ponašanje osoblja.

Kontrolirajte osobu- to znači kontrolirati motive njegova ponašanja. Ova vrsta utjecaja, tj. utjecaj na motive prepoznat je kao najučinkovitiji u usporedbi s izravnim utjecajem. No, to je istovremeno i složeniji put utjecaja, jer zahtijeva odabir poticaja koji ne samo da točno odgovaraju ciljevima koje sam sebi postavlja sustav upravljanja, već i motivima ponašanja zaposlenika.

Ako subjekt upravljanja nema potrebne poticaje, onda objekt upravljanja, t.j. osoblje i njihovi motivi neće moći uočiti kontrolnu akciju. U ovom slučaju, situacija je često komplicirana činjenicom da kontramotivacija počinje djelovati aktivno, djelujući kao negativna reakcija na stimulativni učinak.

Dovoljna raznolikost poticaja- ovo je najvažniji princip učinkovitog upravljanja motivacijom. To je posebno važno uzeti u obzir na različitim razinama motivacijskih promjena: motivacija na razini pojedinca; motivacija na razini određena grupa(profesionalni, dobni, društveni); motivacija na razini osoblja organizacije. Čak i jaki i značajni poticaji, s obzirom na njihovu uniformnost, nisu u stanju stvarno formirati motivacijsku jezgru koja odgovara učinkovitom organizacijskom ponašanju. Osim toga, prilikom korištenja poticaja potrebno je odabrati mjesto i vrijeme njegove primjene, što će u ovom slučaju izazvati najveći motivacijski učinak uz iste kvantitativne i kvalitativne karakteristike kontrolne akcije.

U tom smislu razmotrite sljedeće strukture motivacije.

Struktura motivacije povezana je s klasifikacijom potreba i pripadajućih motiva ponašanja. Prema tom stavu, struktura motivacije može se izgraditi na temelju klasifikacije potreba prema njihovoj vitalnoj važnosti. Kao primjer možemo se osvrnuti na klasifikaciju potreba A. Maslowa. Međutim, ovaj pristup pretpostavlja dosljednu aktualizaciju potreba: zadovoljenjem materijalnih potreba uključuju se i potrebe višeg reda, što ograničava opseg njegove primjene na ekstremne uvjete razvoja organizacije.

Drugi tip strukture motivacije povezan je s izgradnjom monocentrističke strukture motivacije, u kojoj se kao središnja bira neka univerzalna potreba, čije se zadovoljenje može provoditi različitim vrstama aktivnosti ili predmetima vezanim uz razne sfere života, od materijalnog do duhovnog. Monocentristička struktura motivacije omogućuje sljedeće:

• - mijenjati središnju potrebu ovisno o subjektivnim i situacijskim karakteristikama koje su se razvile u organizaciji;
• - izgraditi motivaciju u odnosu na isti cilj;
• - izgraditi motivaciju, sračunatu na budućnost (motivacija kroz budućnost);
• - diferenciran pristup motiviranju osoblja u vezi s njihovim kvalifikacijama i drugim profesionalnim kvalitetama;
• - razvijati motivaciju kroz uključivanje novih područja zadovoljenja središnje potrebe.

Sljedeći tip strukture motivacije predviđa izgradnju policentrične strukture motivacije. Upravo ovaj pristup najviše zadovoljava moderno upravljanje jer su organizirane strukture višenamjenske.

Osnovu policentrične konstrukcije strukture motivacije čine potrebe usmjerene na korporativno ponašanje ili korporativna načela organizacije.

Policentrični princip izgradnje strukture motivacije temelji se na usklađenosti osoblja s određenim ciljevima koji proizlaze iz misije organizacije u određenim razdobljima njezina razvoja. U tom smislu, na prvom mjestu je zadaća regrutiranja kadrova s ​​određenim specificiranim kompleksima potreba, koji mogu formirati potrebnu strukturu motivacije. Drugim riječima, policentrični model motivacijske strukture omogućuje diferenciran pristup upravljanju kroz motivaciju u vezi s određenim zadaćama koje rješavaju skupine osoblja.

Proces motivacije je vrlo složen i ovisi o pojedinom zaposleniku i situaciji u kojoj se nalazi. Razumijevanje ovoga pomoći će vam da shvatite kako možete potaknuti zaposlenika na učinkovit rad. Mogu se razlikovati sljedeće komponente motivacije (tablica 2).

Tablica 2 – Komponente motivacije

Komponenta motivacije	Metoda motivacije	Svrha motivacije
Kultura poduzeća Sustav vrijednosnih orijentacija i normi zajednički za sve djelatnike poduzeća	Statut poduzeća, osnovna načela upravljanja i stil upravljanja poduzećem	Razumijevanje i prepoznavanje ciljeva poduzeća. Perspektivna orijentacija. Pomirenje obostranih interesa
Sustav sudjelovanja Sudjelovanje zaposlenika u raspodjeli ukupne ekonomski rezultat, u vlasništvu poduzeća i razvoj suradnje	Oblici i metode raspodjele rezultata, sudjelovanje u imovini, razvoj partnerskih odnosa	Odnos prema kooperativnom ponašanju. Orijentacija na odnos troškova i koristi, spremnost na rizik. Zainteresirani za informacije korisne za poduzeće
Načela vođenja Propisi i propisi za reguliranje odnosa između menadžera i zaposlenika u okviru operativnog koncepta upravljanja unutar organizacije	Osnovna načela upravljanja, upravljanje primjerom, edukacija menadžmenta	Zajednička i konstruktivna suradnja. Pozitivan odnos prema zaposlenicima. Odgovornost i neovisnost voditelja
Briga o osoblju. Svi oblici socijalnih naknada, usluga koje se pružaju zaposlenicima, bez obzira na njihov položaj u proizvodnji i rezultate rada	Osiguravanje sigurnosti na radu, zaštita zdravlja, stvaranje uvjeta za odmor i iskrcaj, bavljenje sportom, briga o radnicima kojima je potrebna pomoć	Socijalna sigurnost i integracija s poduzećem. Socijalna odgovornost u odnosu na druge. Povećanje radne aktivnosti
Uključenost u donošenje odluka Koordinacija sa zaposlenikom određenih odluka donesenih na radnom mjestu, u radnoj skupini ili u neproizvodnom području	Delegiranje odgovornosti, utvrđivanje oblika odgovornosti, dobrovoljno sudjelovanje u odlučivanju	Sudjelovanje u donošenju odluka na radnom mjestu. Uključenost u poslovanje poduzeća. Preuzimanje odgovornosti
Organizacija radnog mjesta Opremanje radnih mjesta tehničkim, ergonomskim i organizacijskim pomagalima, uzimajući u obzir potrebe radnika	Tehnička i organizacijska pomagala, fiziološki i psihološki elementi radnih uvjeta (ergonomija, estetika itd.)	Zadovoljstvo stanjem na radnom mjestu. Identifikacija s radnim zadatkom Užitak u radu i bolje izvođenje zadatka
Kadrovska politika Planiranje mjera za stručno usavršavanje i unutarproizvodnu mobilnost, uzimajući u obzir potrebe, želje i profesionalne sposobnosti zaposlenika	Osposobljavanje i stručno usavršavanje osoblja, obuke i seminari, planiranje karijere, perspektivni programi koji formiraju strukturu osoblja	Mobilnost unutar proizvodnje i fleksibilnost primjene stručna sprema... Samostalnost i inicijativa. Kreativna inovacija
Regulacija radnog vremena Fleksibilno prilagođavanje radnog vremena potrebama zaposlenika i tvrtke	Skraćenje radnog vremena, fleksibilno radno vrijeme, postupno radno vrijeme, skraćeno radno vrijeme, slobodni dani vezani uz vjerske praznike, fleksibilna raspodjela godišnjeg fonda radnog vremena	Odgovorno i savjesno korištenje radnog vremena. Privlačnost rada povezana je s fleksibilnošću radnog vremena. Učinkovitost radnog vremena
Informacije za zaposlenika Donošenje zaposlenicima potrebnih informacija o poslovima poduzeća	Poduzetničke novine, prodajni letci, imenici poduzeća, sastanci timova, izvješća o radu	Obaviješten o poslovima poduzeća. Interes za informacije izvan radnog mjesta.
Procjena osoblja Sustav sustavnog i formaliziranog ocjenjivanja zaposlenika prema određenim prethodno utvrđenim kriterijima	Metode procjene rezultata rada potencijala zaposlenika, procjena ponašanja	Zadovoljstvo zaposlenika odnosom uprave prema njemu i ocjenom rezultata njegovog rada
Napomena – Izvor

Sljedeće skupine poticaja doprinose realizaciji ciljeva postavljenih u tablici:

• 1) Materijalni poticaji: povećanje službene plaće: za povećanje obima posla; za rast kvalifikacija: za kombiniranje radnih mjesta, obavljanje obima poslova s ​​manjim brojem zaposlenika; za povećanje prodaje. Bonus: za uvođenje novih razvoja i nova tehnologija; za proizvodnju proizvoda za izvoz; za poboljšanje kvalitete proizvoda; na temelju rezultata rada za godinu; za smanjenje radnog intenziteta rada itd.
• 2) Moralni poticaji: korporativni; općinski, gradski, regionalni značaj; državni značaj; međudržavni značaj; međunarodni moralni poticaji.
• 3) Poticaji za radnu karijeru: nastojanje da budete prepoznati u svom timu; kontinuirano usavršavanje znanja nakon završetka fakulteta, fakulteta; dugoročna sigurnost novčani prihodi; proširenje djelokruga ovlasti u odlučivanju; puna realizacija njihovog kreativnog potencijala; stalna promocija; izbor na upravljačka tijela upravljanje (cijela hijerarhija od dna do vrha); sudjelovanje u radu međudržavnih tijela i zajednički pothvati; izbor: čelnika organizacije ili u državna tijela upravljanja.
• 4) Dodatni poticaji: poticaji za sudjelovanje, izradu i provedbu racionalizacijskih prijedloga i izuma; jednokratne uplate za doprinos povećanju dobiti poduzeća; za sudjelovanje u povećanju temeljnog kapitala; jednokratne uplate iz štednih fondova; povlaštena prodaja dionica i obveznica svojim zaposlenicima; jednokratne isplate na kraju godine; isplata dividende na dionice.
• 5) Društveni i prirodni poticaji: dodjela dobara koje poduzeće proizvodi zaposlenicima za plaće; kupnju za radnike proizvoda široke potražnje iz drugih poduzeća (automobili, televizori i drugo Uređaji); izgradnja i dodjela na korištenje zaposlenicima besplatno ili uz djelomičnu naplatu vikendica, garaža itd .; povlaštena kupnja gore navedene robe, uključujući hranu; dodjelu povoljnih kredita; osiguranje odgode plaćanja na određeno razdoblje.
• 6) Društveni poticaji: besplatno korištenje predškolskih ustanova; besplatni obroci na poslu; besplatna medicinska njega; krediti za besplatno obrazovanje; plaćanje troškova prijevoza; besplatno korištenje sportskih sadržaja; prijevremeno umirovljenje na teret poduzeća; usavršavanje o trošku poduzeća; materijalna jamstva za nezaposlenost; kupnja stanova za radnike; smanjenje stope proizvodnje zbog pogoršanja zdravlja; popust na kupnju robe; dodjelu beskamatnih kredita.

Ljudska energija se tijekom rada pretvara u određeno ponašanje, čiji je očekivani rezultat učinkovito zajedničko djelovanje zaposlenika, provođenje planova organizacije. U igru ​​stupaju organizacijski mehanizmi koji radnike (pojedinca, skupinu ljudi ili tim) potiču na djelovanje radi postizanja specifičnih ciljeva organizacije i zadanih rezultata rada.

Ove radnje (stimulaciju) provodi subjekt upravljanja (država, upravljačka tijela poduzeća, neposredni rukovoditelj itd.), Pokrećući proces formiranja motiva rada - motivacije radne aktivnosti.

Što veći broj raznolikih potreba osoba ostvaruje kroz rad, to su mu prednosti dostupne više, a što je niža cijena koju mora platiti u usporedbi s drugim vrstama djelatnosti, to je više važniju ulogu rada u svom životu, to je veća njegova radna aktivnost.

Iz ovoga proizlazi da poticaji mogu biti bilo koje naknade koje zadovoljavaju značajne ljudske potrebe, ako njihovo primanje uključuje rad. Drugim riječima, dobro postaje poticaj za rad ako tvori motiv za rad. U jednom slučaju govorimo o zaposleniku koji želi ostvariti korist radom (motiv), u drugom - o upravljačkom tijelu koje ima skup pogodnosti koje su zaposleniku potrebne i koje mu ih pruža pod uvjetom učinkovite radne aktivnosti. (poticaj).

Najvažnije u aktivnostima upravljanja u području poticaja je svakom podređenom postaviti takve ciljeve, čije postizanje postaje zajamčeni uvjet za dobivanje obećanih pogodnosti i moguće je samo uz određenu količinu i kvalitetu njegovog rada. Važno je shvatiti da je stimulacija utjecaj ne samo na osobnost zaposlenika, već i na vanjske okolnosti njegove radne aktivnosti uspostavljanjem uvjeta i mehanizma raspodjele beneficija (stimulacija), budući da je to interes za stjecanje određenih beneficije koje motiviraju zaposlenika da bude aktivan.

Tako , cilj poticaja- ne samo da potakne čovjeka na rad, nego da ga potakne da radi bolje i više onoga što je uvjetovano radnim odnosima. U ovom slučaju, sustav poticaja djeluje kao skup zahtjeva, nagrada i kazni s ciljem uspostavljanja uzročno-posljedične veze između radnje zaposlenika, procjene njezina rezultata i nagrade. Formiranje sustava poticaja usko je povezano s uvažavanjem stava zaposlenika prema raznim pogodnostima koje organizacija nudi, s njihovim osobnim karakteristikama, vrijednosnim orijentacijama, obrazovnom razinom, situacijom u osobnom životu, specifičnim društvenim uvjetima u kojima se osoba nalazi, sa socio-psihološkom klimom i stilom vođenja u radnom kolektivu.

Glavni pravci poticaja- materijalni (organizacija nagrađivanja, razvoj socijalnog paketa, sustav sudjelovanja u dobiti i kapitalu i sl.) i nematerijalni (moralni, poticaji za slobodno vrijeme i sl.). I u tom smislu, poticaji za rad su elementi sustava specifičnih mjera u mehanizmu distribucije koji djeluje u organizaciji.

U skladu sa slikom 3., proučavanje suvremene teorije i prakse upravljanja omogućuje nam isticanje različitih područja materijalnih poticaja.

Dijagram prikazan na slici 3 ne samo da otkriva (od vrha prema dolje) strukturu materijalnih poticaja, već i prikazuje (s lijeva na desno) redoslijed (slijed) formiranja elemenata ove strukture.

Stalni i promjenjivi dijelovi koji se dodjeljuju u sklopu izravnih materijalnih poticaja usmjereni su na obavljanje različitih funkcija: stalni dio je usmjeren na zadovoljavanje osnovnih potreba zaposlenika i članova njegove obitelji, osigurava stvaranje osjećaja stabilnosti, povjerenja u budućnost , sigurnost zaposlenika itd.; varijabla - usredotočuje se na postizanje unaprijed određenih organizacijskih ciljeva, odražava individualni doprinos zaposlenika konačnim rezultatima odjela, poduzeća u cjelini.

Slika 3. - Vrste i struktura materijalnih poticaja

Glavni element stalnog dijela izravnih materijalnih poticaja je službena plaća, koju treba odrediti ovisno o minimalnoj plaći u poduzeću i prevladavajućoj razini naknade na tržištu rada, uzimajući u obzir dodatne čimbenike kao što je razina obrazovanja , posebnost posla, radni staž i radno iskustvo na pozicijama.

Sustav motiva i poticaja za rad trebao bi se temeljiti na određenoj osnovi (standardima radne aktivnosti). Stupanjem radnika u radni odnos pretpostavlja se da mora obavljati određene poslove uz unaprijed dogovorenu naknadu. To je sfera kontrolirane aktivnosti u kojoj su na djelu motivi izbjegavanja povezani sa strahom od kazne za nepoštivanje zahtjeva.

Klasifikacija metoda poticaja može se provesti na organizacijske i administrativne (organizacijske i administrativne), ekonomske i socijalno-psihološke i jedna je od najraširenijih. Ovisno o usmjerenosti na utjecaj na određene potrebe, metode upravljanja se dijele na:

• 1) Ekonomske metode upravljanja zbog ekonomskih poticaja. Oni podrazumijevaju materijalnu motivaciju, odnosno usmjerenost na ispunjavanje određenih pokazatelja ili zadataka, te provedbu, nakon njihovog ispunjenja, ekonomske nagrade za rezultate rada. Korištenje ekonomskih metoda povezano je s izradom plana rada, kontrolom nad njegovom provedbom, kao i ekonomskim poticajima za rad, odnosno s racionalnim sustavom nagrađivanja koji predviđa nagradu za određenu količinu i kvalitetu rada. , te primjena sankcija za neodgovarajuću količinu i nedovoljnu kvalitetu.
• 2) Organizacijske i administrativne metode temeljene na smjernicama politike. Te se metode temelje na moćnoj motivaciji temeljenoj na pokornosti zakonu, vladavini zakona, višem časniku itd., te na mogućnosti prisile. Oni pokrivaju organizacijsko planiranje, organizacijsku regulaciju, upute, upravljanje, kontrolu. U upravljanju motivacija moći ima vrlo značajnu ulogu: ona pretpostavlja ne samo bezuvjetno poštivanje zakona i propisa donesenih na državnoj razini, već i jasno definiranje prava i odgovornosti rukovoditelja i podređenih, u kojima se izvršavanje naloga upravljanje je obvezno za podređene. Snažna motivacija stvara potrebne uvjete za organizaciju i interakciju, a same organizacijske i administrativne metode osmišljene su kako bi osigurale učinkovito upravljanje na bilo kojoj razini na temelju svoje znanstvene organizacije.
• 3) Socio-psihološke metode koje se koriste za poboljšanje društvena aktivnost zaposlenika. Pomoću ovih metoda utječu uglavnom na svijest radnika, na društvene, estetske, vjerske i druge interese ljudi te provode društveno poticanje radne aktivnosti. Ova skupina metoda uključuje raznolik arsenal metoda i tehnika koje su razvile sociologija, psihologija i druge znanosti koje proučavaju ljude. Ove metode uključuju ispitivanje, testiranje, anketiranje, intervjuiranje itd. Primjena socio-psiholoških metoda u upravljanju u trgovini razmatra se u dva aspekta: u tradicionalnom aspektu njihove primjene u upravljanju osobljem i u smislu upravljanja ponašanjem kupaca (prilikom odabira društvenog cilja trgovačkog poduzeća, u oglašavanju itd.). ).

U praksi upravljanja, u pravilu, istovremeno se koriste različite metode i njihove kombinacije. Za učinkovito upravljanje poticajima potrebno je koristiti sve tri skupine metoda u upravljanju poduzećem. Treba napomenuti da fokusiranje na metode ekonomskih poticaja često dovodi do smanjenja pažnje na socijalne i psihološke aspekte motivacije, koji određuju unutarnju motivaciju osoblja.

U suvremenoj praksi često se koriste mješoviti sustavi plaća - jedan dio naknade svakog zaposlenika ovisi o učinku grupe (obično varijabilan), a drugi o individualne karakteristike(stalna, službena plaća).

Većina rukovoditelja vjeruje da će ljudi biti lijeni i osjećati se manje motiviranima ako ne ponude solidne plaće ili impresivne bonuse. Ali više biste se trebali brinuti ne o tome gdje ćete isplatiti visoke plaće, već o tome da svojim zaposlenicima osigurate poštenu naknadu. Pravednost je poštivanje načela ispravnosti, nepristranosti, poštenja.

Glavni oblici materijalnog poticaja za rad osoblja poduzeća su:

Materijalne naknade: plaće, bonusi, udio u dobiti, udio u kapitalu, doplate, odgođena plaćanja. Kao i dodatni poticaji kao što su: plaćanje usluga prijevoza, medicinske skrbi, pomoći u školovanju, mirovine i štednje, godišnji odmori i vikendi.

Svaki vođa želi da njegovi podređeni s punom predanošću teže dobrom radu, kako bi bili uključeni u poslove organizacije, dijelili njezine ciljeve i bili vrlo aktivni u rješavanju problema koji ometaju stabilan rad organizacijama. Novac je najočitiji i najčešće korišteni poticaj, iako nije jedini način motiviranja radnika.

Razmatranje oblika i sustava nadnica sa stajališta poticaja rada sugerira da učinkovito upravljanje materijalnim poticajima treba uključivati ​​proučavanje njegovih motivacijskih aspekata u praksi upravljanja organizacijom rada, a posebno racionalizacije rada, te sa stajališta usklađenosti oblika plaća uvjeti proizvodnje, i samu razinu plaća. Novac je dovoljno jak motivator samo ako zaposlenik svoju plaću smatra poštenom i vidi povezanost između rezultata rada i plaće. A budući da organizacija koja se razmatra koristi plaće po komadu, ovaj čimbenik je vrlo važan.

U ekonomskoj literaturi postoje različiti pristupi određivanju ekonomske biti plaće. Sa stajališta plaće kao glavnog oblika raspodjele prema radu, ona se javlja kao osobni dohodak od rada zaposlenika, određen količinom i kvalitetom rada. Postoji stajalište o plaćama kao novčanom izrazu vrijednosti ili cijene rada.

Ovakav pristup plaćama u odnosu na naše gospodarstvo nastao je davno, ali nije uspostavljen. I tek u uvjetima prijelaza na tržišne odnose, kada rad djeluje kao roba, vratili su se u ovu definiciju... Vrijednost radne snage u biti je vrijednost sredstava za život potrebnih za reprodukciju radne snage. Uključuje, prvo, trošak sredstava koja zadovoljavaju potrebe samog zaposlenika; drugo, trošak sredstava potrebnih za uzdržavanje obitelji zaposlenika; treće, troškovi nastavnih sredstava. Na cijenu rada utječu povijesne i nacionalne karakteristike određene zemlje, kao i klimatski uvjeti.

U tržišnoj ekonomiji plaće obavljaju poticajnu, reprodukcijsku i regulacijsku funkciju.

Stimulirajuća svrha nadnica je stvaranje materijalnog interesa za individualne i kolektivne rezultate rada, povećanje učinkovitosti proizvodnje dobara i usluga, poboljšanje pokazatelji kvalitete raditi.

Funkcija reprodukcije određuje apsolutnu razinu naknade potrebne za zadovoljavanje vitalnih potreba radnika i njegove obitelji. Regulatorna svrha plaća je u njezinom utjecaju na omjer potražnje i ponude rada, na formiranje kadrova, broj zaposlenih i njihovu zaposlenost.

Mogućnost postizanja visoke razine poticajne uloge plaća opravdana je prije svega činjenicom da u strukturi dohotka radnika i njihovih obitelji ona čini pretežniji dio dohotka u odnosu na druge izvore. Budući da su plaće u izravnoj vezi s utrošenim radom, njegov poticajni učinak na razvoj društvena proizvodnja je odlučujuća. Vješto korištenje ove funkcije pretvara plaće u jednu od najvažnijih poluga za povećanje učinkovitosti proizvodnje i gospodarski rast.

Kako bi se osiguralo da radnici doživljavaju sustav plaća i nagrađivanja pravednim, mogu se poduzeti sljedeće mjere:

• 1) utvrđivanje sociološkim istraživanjima čimbenika koji umanjuju zadovoljstvo zaposlenika sustavom poticanja rada u organizaciji i praksom davanja određenih beneficija, te poduzimanje po potrebi odgovarajućih korektivnih mjera;
• 2) bolje informiranje zaposlenika o tome kako se obračunava visina poticaja (bonusa, naknada i sl.), kome i za što se dodjeljuju;
• 3) utvrđivanje u osobnim kontaktima s podređenima moguće nepravde u plaćanju zaposlenika, dodjeli bonusa i raspodjeli drugih poticaja za naknadnu obnovu pravde;
• 4) stalno praćenje stanja na tržištu rada i visine naknade onih profesionalnih skupina s kojima se zaposlenici mogu usporediti, te pravovremeno uvođenje promjena u sustav nagrađivanja za svoj rad.

Nije uvijek opravdano govoriti o prioritetu materijalne motivacije i njenoj većoj učinkovitosti u odnosu na nematerijalnu, iako materijalna motivacija ima određene prednosti.

Konkretno, najsvestraniji je jer, neovisno o položaju, zaposlenici više cijene novčane poticaje i mogućnost raspolaganja primljenim sredstvima. U nekim slučajevima zaposlenici su čak spremni zamijeniti bilo koje metode nematerijalnog poticaja za svoje novčane ekvivalente.

Problem poticaja rada je vrlo hitan. Suvremeni menadžer mora stalno bilježiti vrijednost zaposlenika za tim, prisutnost njegovog kreativnog potencijala, pozitivne aspekte, dobre kvalitete i postignute rezultate. Ova procjena treba biti što objektivnija, ne temelji se na općim dojmovima, već na specifičnim, točnim pokazateljima i podacima.

Budući da je razvoj sustava poticaja u tržišnim uvjetima u Republici Bjelorusiji jedna od najvažnijih rezervi upravljanja poduzećem, treba imati na umu da materijalni čimbenici ne dolaze uvijek u prvi plan i ne mogu biti jedini oblik naknade za rad. Glavna stvar je privlačnost rada, njegova kreativna priroda. Upravo tu atraktivnost treba stvarati menadžer, neprestano ažurirajući sadržaj rada svakog podređenog. Nematerijalni poticaji vrlo su raznoliki i dijele se u tri skupine: socijalni; moralno; socio-psihološki. Koristeći ih u kombinaciji, možete postići visoku učinkovitost. Postoji dijalektička veza između materijalnih i nematerijalnih poticaja. Dakle, plaće (materijalni poticaji) utječu na procjenu i samopoštovanje zaposlenika, čime se zadovoljavaju njegove potrebe za priznanjem, poštovanjem drugih, samopoštovanjem, samopotvrđivanjem, t.j. materijalni poticaj djeluje istodobno kao društveni, moralni, psihološki. Ali ako koristite samo materijalni poticaj bez korištenja moralnih, društvenih, kreativnih poticaja, tada će cijeli sustav poticaja u potpunosti prestati obavljati svoje inherentne funkcije, što će dovesti do prevlasti ekonomskih poticaja na štetu društvenih, moralnih, psiholoških. i moralni poticaji.

Najvažniji čimbenik u profesionalnom razvoju osoblja su najviše raznim oblicima poticanje rada, njegovi uvjeti, održavanje i plaćanje. Zaposlenika zanima samo njegovo stručno usavršavanje, stalno stručno usavršavanje, kada vidi da taj posao zadovoljava njegove interese, da je adekvatno plaćen za njegov trud, doprinosi zadovoljenju maksimalnog broja njegovih potreba.

Sustavi poticaja koji se koriste u suvremenoj gospodarskoj praksi prilično su raznoliki i ovise o mnogim uvjetima kako objektivne prirode (gospodarska situacija u zemlji, stopa nezaposlenosti, cijene, stanje socijalnog osiguranja, itd.), tako i o privatnijim okolnostima. (razina kvalifikacije zaposlenika, njihova čisto ljudske osobine, dob, psihološka klima itd.).

U međuvremenu, život ne miruje i "... čimbenik koji danas motivira određenu osobu na intenzivan rad, sutra može doprinijeti "odspajanju" iste osobe. Nitko ne zna točno kako mehanizam motivacije funkcionira, koja sila motivirajući čimbenik treba biti i kada puca, a kamoli zašto puca." Stoga se u upravljanju kadrovima stalno istražuje i razvijaju različiti poticaji za radnu aktivnost, razvijaju se nove metode i sustavi za organizaciju poticaja.

U publicističkoj literaturi danas postoji mnogo zbivanja koja detaljno razmatraju predmete, procese i metode poticanja.

Tako je, primjerice, u članku V. Verkhoglazenka data varijanta pozicioniranja rada, koja je, po mišljenju autora, optimalna osnova za formiranje motivacijskih i poticajnih uvjeta u odnosu na zaposlenika.

Ključna točka ove metodologije je osigurati pozitivan stav zaposlenika prema djelokrugu njegovih dužnosti i predloženim "pravilima igre", za što je potrebno njegovati i poticati ispravno samoopredjeljenje zaposlenika. Samoopredjeljenje znači ne samo adekvatno razumijevanje, već i svjesno prihvaćanje od strane zaposlenika normativnih uvjeta svog rada i života u organizaciji.

U suvremenim uvjetima, prema mišljenju stručnjaka, posebnu pozornost treba posvetiti takvom čimbeniku ponašanja zaposlenika kao što je unutarnja motivacija, iako danas upravo on često ostaje po strani. Takva nepažnja dovodi do negativnih posljedica, ometajući učinkovit rad zaposlenika.

Ne postoje univerzalni modeli za stimuliranje osoblja, savršenstvo poticajnih mehanizama za zaposlenike poduzeća postiže se usklađivanjem interesa svih sudionika u organizacijskom sustavu ove klase u uvjetima ograničenja koja zakonski, moralno i moralno reguliraju djelatnost subjekata. etičke norme i drugi čimbenici od lokalne važnosti.

Način poticanja (sustav poticaja) može se definirati kao postupak (pravilo) za donošenje odluka tijela upravljanja o poticanju kontroliranih subjekata na poduzimanje traženih radnji. Opis poticaja uključuje: proučavanje ponašanja u nedostatku motivacije, analizu mogućih reakcija na određene utjecaje, traženje dopuštenih utjecaja koji osiguravaju izvođenje traženih radnji, što odgovara kontroli, shvaćenoj kao učinak na kontrolirani sustav kako bi se osiguralo njegovo željeno ponašanje - u ovom slučaju stvaranje fonda za samorazvoj.

Formalni (matematički, točnije, teorijski) modeli poticaja proučavaju se u okviru takvih dijelova upravljanja društveno-ekonomskim sustavima kao što su: teorija aktivnih sustava, teorija hijerarhijskih igara, teorija ugovora itd. Potreba da se korištenje modela je zbog složenosti, a često i nemogućnosti provođenja društveno-ekonomskih sustava prirodnog eksperimenta. Korištenje matematičkih modela u nizu slučajeva omogućuje procjenu učinkovitosti različitih mehanizama upravljanja, provođenje igara i/ili simulacijskih istraživanja, obuku upravljačkog osoblja itd.

Najproučavanijim formalnim modelima valja smatrati modele osnovnih (elementarnih) sustava poticaja iz kojih se načelno mogu izgraditi složenije strukture. Za njih su uspostavljene korespondencije sa stvarnim oblicima i sustavima nagrađivanja koji se koriste u praksi, te komparativna analiza učinkovitost. Dobivene generalizacije omogućuju dobivanje prihvatljivih, pa čak i optimalnih rješenja lokalne prirode, koja ne mogu zadovoljiti želju centra za dobivanjem značajnih unutarnjih financijskih rezervi koje bi mogle osigurati samorazvoj svih gospodarskih sustava.

Rješenje makro-zadataka stimulacije, koji pokrivaju društveno-ekonomske sustave u cjelini, treba povezati s načelima agregacije. sustavnog pristupa baziran na multimodelu i metodologiji strukturne stabilnosti, kada se utjecaj na interese i preferencije kontroliranih subjekata od strane tijela upravljanja, odnosno mijenjanje njihovih preferencija (putem poticaja i/ili kazni) na način da se profitabilno je da agenti izaberu akcije i postignu rezultate traženog centra, kombinira se s utjecajem na skup dopuštenih radnji i resursa agenata, odnosno s upravljanjem ograničenjima i resursima koji određuju ta ograničenja.

Ovisno o posebnostima funkcioniranja poduzeća, pronalaženje rješenja treba provoditi u okviru određenih teoretskih modela igara: dinamički (ponovljeno odlučivanje sudionika u organizacijskom sustavu), višerazinski hijerarhijski, matrična struktura ili s distribuiranom kontrolom (ako postoji nekoliko centara koji upravljaju agentima), s koalicijskom interakcijom sudionika itd.

Problem motivacije u početku su i prije svega proučavali stručnjaci u odnosu na upravljački tim. Prvo, rad menadžera je gotovo nemoguće standardizirati. Drugo, neovisnost, što znači slobodu u korištenju rada za više menadžere, je značajna. Treće, pretpostavlja se da učinkovitost motivacije vrhunskih menadžera u potpunosti ovisi o njihovoj učinkovitosti. Ako govorimo o običnim izvođačima, onda je njihov rad u pravilu reguliran raznim propisima, počevši od stope proizvodnje za radnika i završavajući opisom posla za stručnjake. Stoga je relativno manje važno koliko je zaposlenik motiviran ili nemotiviran. Uprava ima određenu ideju o tome koliko treba platiti, odnosno funkcionira klasična shema "za stopu rada - stopa plaćanja". A ovu stopu rada je dovoljno lako izračunati. Menadžerima, posebno onima na visokoj razini, radna snaga se ne može racionirati, pa se njima može upravljati uglavnom kroz motivaciju i poticaje.

U mnogim ruske tvrtke bave se razvojem i implementacijom različitih sustava motivacije osoblja. A, ipak, složenost problema leži u činjenici da nije sasvim jasno kako potaknuti ljude na radne podvige.

O rješavanju problema motivacije osoblja potrebno je razmišljati ako:

Zaposlenici ocjenjuju svoj rad kao beznačajan za tvrtku,

Zaposlenici imaju izraženo nezadovoljstvo rastom u karijeri i plaće,

· Govore o nesamostalnosti u radu;

· Postoje nejasni zahtjevi od strane uprave tvrtke ili odjela;

Rad ostalih zaposlenika je podopterećen i, kao rezultat toga, velik specifična gravitacija neformalni razgovori, čajanke, pauze za dim itd.

Materijalna motivacija je na prvi pogled najjednostavniji model motivacije zaposlenika. U pravim rukama, ovaj model može proizvesti dobar učinak. Načini korištenja modela materijalne motivacije:

1) Povećanje službene plaće. Ako je zaposlenik radio u tvrtki dovoljno dugo (najmanje 1 godinu), tada ima pravo računati na povećanje plaća. Štoviše, uvjeren je da njegove zasluge i odanost tvrtki i menadžmentu treba nagraditi.

2) Jednokratne isplate novčane naknade za šest mjeseci. Ako je zaposlenik dobro radio 6 mjeseci, onda ga treba pohvaliti. On bi to trebao uzeti kao naknadu za svoje pravedne radove. Mladi zaposlenici koji još nisu zaslužili takve pogodnosti posegnut će za oldtajmerima, željni pohvala.

3) Gotovinska plaćanja za godinu. Ovo je prilično lukav način. Prvo, menadžer motivira zaposlenike da rade kvalitetno i plodno tijekom cijele godine, a drugo, povećava se vjerojatnost da će zaposlenik ostati u tvrtki tijekom cijele godine (čak i ako nije zadovoljan svime).

4) Povećanje veličine premija ovisno o konačnim pokazateljima. Ova metoda motivira zaposlenika da postigne što veće rezultate, što pridonosi prosperitetu tvrtke.

5) Povećanje doprinosa u mirovinski fond radnika. Smanjuje potrebu za pogledom u stranu. Priziva odanost i odanost.

Profesionalni i radni rast u modelu motivacije provodi se na sljedeći način:

Moralne poticaje u modelima motivacije pružaju:

1) Dodjela diplome ili diplome za v profesionalna vještina(izdržljivost, hrabrost, osobne kvalitete).

2) Nagrade s pohvalama: najbolji menadžer, najbolji marketer itd.

3) Zastupanje za putovanja u inozemstvo.

Osim navedenih komponenti motivacijskih modela, treba imenovati i socijalno-prirodne motivatore:

1) raspodjela robe koju proizvede poduzeće zaposlenicima za plaće,

2) Kupnja za radnike proizvoda široke potražnje od drugih poduzeća.

3) Izgradnja i davanje na korištenje zaposlenicima besplatno ili uz djelomičnu naplatu vikendica, garaža i sl.

4) Povlaštena kupnja gore navedenih roba, uključujući hranu.

5) Dodjela povoljnih kredita.

6) Prikaz odgođenih plaćanja za određeno razdoblje.

Društveni motivatori uključuju:

1) Besplatno korištenje predškolskih ustanova.

2) Besplatni obroci na poslu.

3) Besplatna medicinska njega.

4) Krediti za obrazovanje.

5) Plaćanje troškova prijevoza.

6) Besplatno korištenje sportskih sadržaja.

7) Prijevremeno umirovljenje na teret poduzeća.

8) Napredna obuka o trošku poduzeća.

9) Materijalna jamstva za nezaposlenost.

10) Kupnja stanova za radnike.

11) Smanjenje stope proizvodnje zbog pogoršanja zdravstvenog stanja.

12) Popust na kupnju robe.

13) Dodjela beskamatnih kredita.

Dakle, na temelju svega navedenog možemo zaključiti da prisutnost velikog broja motivacijskih teorija, koje se međusobno ne isključuju, već nadopunjuju, svjedoči o složenoj motivacijskoj prirodi osobe koja još nije u potpunosti proučena. .

Promatrajući teorijske modele motivacije u prvom poglavlju, može se vidjeti da, unatoč temeljnim razlikama između svih pojmova, oni ipak imaju nešto zajedničko u svojoj osnovi, što odražava određenu zajedništvo u motiviranju osobe na djelovanje. Sadržajne teorije motivacije usredotočuju se na to kako razne grupe potrebe utječu na ljudsko ponašanje. U proceduralnim teorijama govori se o raspodjeli napora zaposlenika i izboru određene vrste ponašanja za postizanje određenih ciljeva.

Zaključno, može se još jednom naglasiti da motivacija izravno utječe na rezultate rada. No, bez obzira na čimbenike motivacije, važno je da njihova kombinacija bude ispravna. A ono što osobu danas motivira, sutra će prestati privlačiti, jer postaje uobičajeno.

Inozemno iskustvo u poticanju stručnog usavršavanja nudi sustav podrške za karijeru zaposlenika, od zapošljavanja do otpuštanja. Ovaj pristup omogućuje zaposleniku da vidi perspektivu posla, što će zauzvrat dati samopouzdanje i želju za poboljšanjem svoje profesionalne razine.

Najvažniji, prioritetni zadatak sada je pronaći one čimbenike koji su zaista važni za osoblje. Potrebno je razraditi sasvim određene ciljeve i ciljeve, identificirati vrijednosti, saznati tko što želi, a što ne.

Razmotrimo neke metode nenovčane motivacije, korištene su u našoj zemlji u ne tako dalekoj prošlosti, također su svima dobro poznate: ovo je dodjela raznih certifikata, dodjela bilo kakvih titula (na primjer, "Bubnjar rada"), postavljanje portreta voditelja proizvodnje na počasne ploče, uručenje prigodnih suvenira, vrijednih darova i drugo.

Najjednostavniji i vjerojatno najpoznatiji način nenovčane motivacije mnogima je sastavljanje takozvanog kompenzacijskog paketa za zaposlenike koji, ovisno o potencijalnim mogućnostima tvrtke, obično uključuje: javni prijevoz, besplatna hrana, osiguranje, redoviti odlasci u teretanu, bazen i slično. Poboljšanje statusa jednog ili više zaposlenika može biti vrlo učinkovito.

Čimbenik „transparentnosti“ institucije također igra značajnu ulogu u povećanju učinkovitosti poduzeća. Što su zaposlenici potpunije informirani o stanju u njoj, što su bolje upoznati sa strategijom svoje tvrtke, to više predano, pokazuje praksa, obavljaju zadatke koji su im dodijeljeni. Postoji mnogo više različitih i dobro dokazanih metoda nenovčanog poticanja osoblja. To, na primjer, mogu biti:

Jednostavne riječi zahvalnosti.

Sretan rođendan zaposlenicima i uručenje poklona.

Organizacija različitih obrazovnih procesa.

Organizacija sportskih natjecanja.

Organizacija korporativnih događanja uzimajući u obzir želje osoblja.

Službene čestitke zaposleniku s povećanjem radnog staža za još jednu godinu.

Kompetentno organizirana profesionalna prilagodba novih djelatnika.

Uloga socijalnih davanja i plaćanja kao dijela ukupnih prihoda zaposlenih posljednjih godina zamjetno raste. Stručnjaci napominju da su naknade i plaćanja prestale biti privremene, dodatne. Postali su vitalna potreba ne samo za same radnike, već i za njihove obitelji. Raspon pogodnosti koje se pružaju zaposlenicima prilično je širok:

Plaćeni praznici;

Plaćeni odmori;

Plaćeni dani privremene nesposobnosti;

Plaćeno vrijeme odmora;

Plaćeno vrijeme za ručak;

Zdravstveno osiguranje u poduzeću;

Dopunsko mirovinsko osiguranje u društvu;

Osiguranje od nezgode;

Dugotrajno invalidsko osiguranje;

Osiguravanje besplatnog parkinga za automobile;

Osiguranje turista od nezgode;

Pomoć u poboljšanju obrazovanja, strukovnog osposobljavanja i prekvalifikacije;

Sudjelovanje u raspodjeli dobiti;

Kupnja dionica od strane zaposlenika;

Pružanje sadržaja za rekreaciju i zabavu za zaposlenike;

Pružanje pomoći pri preseljenju na novo radno mjesto.

Razvoj sustava socijalnih naknada i plaćanja doveo je do pojave nove vrste socijalnih davanja i plaćanja, koja se nazivaju fleksibilne naknade (ili fleksibilni planovi naknada i plaćanja). Njihova je bit u tome što širi skup naknada i plaćanja omogućuje zaposlenicima da u svakom trenutku odaberu one od njih koji im najviše odgovaraju, prilagođujući tako pogodnosti trenutnim potrebama zaposlenika.

Takozvane banke godišnjih odmora, koje spajaju plaćene dane godišnjeg odmora, bolovanja itd., trebale bi postati velike. Kada zaposlenik treba dodatno odvojiti dan (ili nekoliko dana) za svoje potrebe, može iskoristiti zalihe dana iz banke godišnjih odmora, "otkupiti" ih određeni broj na ime buduće naknade za godišnji odmor ili uzeti u zamjenu za druge beneficije.

Naknade i plaćanja iz socijalnog plana ne pojavljuju se izravno na platnim spiskovima, ali imaju značajan utjecaj na razinu dohotka radnika. Oni ne samo da služe socijalne zaštite radnika, ali i omogućiti tvrtkama da privuku i zadrže kvalificirane radnike, pridonose razvoju duha lojalnosti tvrtki.

Trebalo bi razviti kompenzacijske pakete. To uključuje besplatne ili smanjene obroke za osoblje, najam teretane, bazena ili saune i zdravstveno osiguranje zaposlenika. Stvari poput plaćenog godišnjeg odmora (američka praksa) nisu predviđene. Studij o trošku ustanove. Na temelju rezultata anketa (organizacijska dijagnostika) moguće je donijeti pouzdan zaključak o niskoj važnosti za motivaciju navedenih mjera.

Dakle, proučavajući teorijske aspekte motivacije osoblja, može se doći do sljedećih zaključaka. Jedan od najvažnijih elemenata upravljanja osobljem je motivacija – motivacija za učinkovito djelovanje ljudi koji rade u organizaciji radi postizanja postavljenih ciljeva. Motivacijsko djelovanje uključuje ekonomske i moralne poticaje, stvaranje uvjeta za ispoljavanje kreativnog potencijala zaposlenika i njihov samorazvoj. V opći pogled proces motivacije uključuje: prepoznavanje nezadovoljenih potreba zaposlenika, formuliranje ciljeva usmjerenih na zadovoljavanje potreba.