Struktura osoblja i njegov oblik. Osoblje: pojam, vrste i struktura. Organizacijska i funkcionalna struktura osoblja

Ukupnost pojedinih skupina radnika čini kadrovsku strukturu, odnosno društvenu strukturu organizacije, koja može biti statistička i analitička.

Statistička struktura odražava njezinu distribuciju i kretanje u kontekstu kategorija i grupa pozicija. Na primjer, moguće je razlikovati osoblje glavnih vrsta djelatnosti (osobe koje rade u glavnim i pomoćnim odjelima, odjelima za istraživanje i razvoj, upravljačkom aparatu, koji se bave stvaranjem proizvoda, usluga ili obavljanjem održavanja tih procesa) i ne-glavne vrste djelatnosti (radnici u popravcima, stambeno-komunalne djelatnosti, odjeli socijalne sfere). Svi oni u svojim odjelima obnašaju dužnosti rukovoditelja, stručnjaka, radnika, a osnovne informacije o njima sadržane su u tekućem izvješću.

Analitički okvir utvrđuje se na temelju posebnih studija i proračuna i dijeli se na opće i specifične. U kontekstu opće strukture, osoblje se razmatra prema karakteristikama kao što su radno iskustvo, obrazovanje, struka; privatna struktura odražava omjer pojedinih kategorija radnika.

Kriterij optimalnosti kadrovske strukture je korespondencija broja zaposlenika različitih radnih skupina s količinom posla svojstvenoj svakoj radnoj skupini, izraženo u utrošenom vremenu.

Prema prirodi radnih funkcija, osoblje se dijeli na radnike i namještenike.

Radnici izravno stvaraju materijalne vrijednosti ili pružaju proizvodne usluge. Uobičajeno je razlikovati glavne i pomoćne radnike. Prvi se bave tehnološkim procesima koji imaju za cilj stvaranje konačnog proizvoda za određenu organizaciju. Potonji su povezani s održavanjem opreme i radnih mjesta u pomoćnim odjelima - popravnim, instrumentalnim, transportnim, skladišnim.

Dodijeliti radnike mehaniziranog i ručnog rada. Istodobno se razlikuju sljedeće kategorije: rad s automatskim strojevima; obavljanje poslova uz pomoć strojeva, mehanizama, uređaja, instalacija; servisni strojevi, alatni strojevi, instalacije, uređaji; obavljanje poslova ručno; obavljanje poslova bez uporabe strojeva i mehanizama; obavljanje poslova na popravku i podešavanju strojeva i mehanizama.

Radnici se također razvrstavaju prema zanimanju, dobi, oblicima i sustavima nagrađivanja, radnom stažu.

Među radnicima je i mlađe osoblje za održavanje, koje se uglavnom bavi pružanjem usluga koje nisu vezane uz osnovnu djelatnost - domara, kurira, čistača neproizvodnih prostora, vozača osobnih upravljačkih vozila i autobusa koji prevoze djelatnike.

Zaposlenici provode organizaciju ljudskih djelatnosti, vođenje proizvodnje, administrativne, financijske, računovodstvene, nabavne, pravne, istraživačke i druge vrste poslova.

Zaposlenici spadaju u profesionalnu skupinu osoba koje se prvenstveno bave mentalnim, intelektualnim radom. Grupirani su u nekoliko podskupina.

Prije svega, to su čelnici koji obavljaju funkcije općeg upravljanja. Konvencionalno se dijele na tri razine: najvišu (organizacije u cjelini); srednja (glavne strukturne podjele); grassroots (rad s izvođačima). Čelnici također uključuju svoje zamjenike, glavne stručnjake, državne inspektore.

Zajedno tvore upravu, koja uključuje i pojedince koji nisu povezani s menadžmentom, ali obavljaju pomoćne upravljačke funkcije, na primjer, kadrovske službe.

Druga, najbrojnija podskupina zaposlenika su stručnjaci različitih profila. Bave se stvaranjem i implementacijom novih znanja i znanja u proizvodnji općenito u obliku teorijskih i primijenjenih razvoja, kao i razvojem mogućnosti rješavanja pojedinih proizvodnih i upravljačkih problema, čiji je izbor i prihvaćanje unutar okvira kompetencije menadžera. To su ekonomisti, pravnici, inženjeri i tehničari i njihovi pomoćnici.

Ovisno o razini izobrazbe, razlikuju se stručnjaci viših i srednjih kvalifikacija. Prvi su zaduženi za proizvodne, tehničke i kreativne procese; potonji su izvršitelji posla.

Specijalisti na poziciji mogu biti "glavni", "vodeći" stariji ili imati kategoriju označenu brojem. Viši specijalist, uz obavljanje svojih uobičajenih dužnosti specijalista, može voditi i skupinu kolega - običnih izvođača, koji nisu izdvojeni u samostalnu jedinicu. Ove smjernice nisu administrativne prirode, već su uglavnom ograničene na koordinaciju i konzultacije. Može biti i jedini odgovorni izvršilac nekog odgovornog posla, koji nema podređene. Vodeći specijalist obavlja iste poslove kao i stariji, ali i daje metodološko vođenje, a načelnik koordinira rad voditelja i viših specijalista.

U zapadnim tvrtkama, posebno talentirani stručnjaci, čak i ako za njih trenutno nema posla, često se drže "u rezervi" bez jasno definiranih odgovornosti, a postoji čak i poseban izraz "divlje guske" za njihovo označavanje.

Treću podskupinu u ovoj skupini čine ostali radnici vezani uz zaposlenike. Oni provode pripremu i izvršenje dokumenata, računovodstvo, kontrolu, gospodarske usluge, na primjer, blagajnici, činovnici, arhivisti, zapovjednici.

Osnova za raspoređivanje ljudi u određenu skupinu (kategoriju) je pozicija koju zauzimaju, odnosno kadrovska jedinica organizacije, primarni element u strukturi njenog upravljanja, koju karakterizira skup prava, dužnosti i odgovornosti zaposlenik, njegove radne funkcije, granice nadležnosti, pravni status.

sažetak

Nastavni rad sadrži 46 stranica, 8 tablica, 2 slike, 39 korištenih izvora.

OSOBLJE, OSOBLJE, ORGANIZACIJA, RAD, OSOBLJE, KADROVSKA POLITIKA, Zapošljavanje, MENADŽMENT, PRODUKTIVNOST RADA, OCJENA OSOBLJA, MOTIVACIJA.

Predmet istraživanja je Društvo s ograničenom odgovornošću Pogon građevinskih proizvoda.

Cilj kolegija je proučavanje teorijskih aspekata kadrovske formacije, proučavanje broja, sastava i strukture osoblja u "Kombinutu građevinskih proizvoda" doo te izrada prijedloga za optimizaciju sastava i strukture osoblja tvrtke.

U radu smo koristili komparativnu analizu, faktorsku analizu, monografiju.

Stupanj provedbe je djelomičan.

Područje primjene je u praksi HR odjela doo "Kombinacija građevinskih proizvoda".

Uvod
	Teorijske osnove formiranja osoblja u poduzeću
		Osoblje poduzeća: sastav, struktura i glavne kategorije
		Čimbenici koji određuju broj, sastav i strukturu osoblja
		Indikatori broja i kretanja
	Analiza broja, strukture i sastava osoblja poduzeća doo "Kombinacija građevinskih proizvoda"
		opće karakteristike poduzeća
		Procjena broja i kretanja osoblja
		Analiza sastava i strukture osoblja poduzeća

Zaključak
Popis korištenih izvora

Uvod

Povećan interes za ljudski faktor u 60 - 80 godina uzrokovao je razvoj teorije i prakse društvenog planiranja u poduzeću, upravljanje radnim kolektivom. Poduzeće (organizacija, poduzeće), kao integralni proizvodno-ekonomski sustav, ipak se može predstaviti kao skup njegovih sastavnih elemenata (podsustava), koji su međusobno prirodno povezani (u interakciji). Broj takvih podsustava može biti različit i ovisi o konceptu koji je postavljen u dekompoziciji.

U sustavu mjera za provedbu gospodarske reforme posebna se važnost pridaje podizanju razine kadrovskog rada, postavljanju ovog rada na čvrste znanstvene temelje, te korištenju dugogodišnjeg domaćeg i inozemnog iskustva.

Jedan od najvažnijih problema u sadašnjoj fazi gospodarskog razvoja većine zemalja svijeta je problem u području rada s kadrovima. Uz svu raznolikost postojećih pristupa ovom problemu u raznim industrijaliziranim zemljama, glavni su najčešći trendovi sljedeći:

Formalizacija metoda i postupaka za odabir osoblja;

Izrada znanstvenih kriterija za njihovu ocjenu;

Znanstveni pristup analizi potreba za upravljačkim kadrom;

Promocija mladih i perspektivnih djelatnika;

Poboljšanje valjanosti kadrovskih odluka i širenje njihove javnosti;

Sustavna povezanost ekonomskih i vladine odluke s osnovnim elementima kadrovska politika.

Glavni potencijal poduzeća leži u osoblju. Koliko god da postoje sjajne ideje, najnovije tehnologije, najpovoljniji vanjski uvjeti, nemoguće je postići visoku aktivnost bez dobro obučenog osoblja. Ljudi su ti koji rade posao, podnose ideje i omogućuju opstanak poduzeća. Bez ljudi ne može biti organizacije, bez kvalificiranog osoblja nijedna organizacija ne može ostvariti svoje ciljeve. Upravljanje osobljem povezano je s ljudima i njihovim odnosima unutar poduzeća (organizacije). To se ne odnosi samo na područja materijalne proizvodnje, već i na sve vrste zapošljavanja.

Danas su glavni čimbenici konkurentnosti postali ponuda radne snage, stupanj njezine motivacije, organizacijske strukture i oblici rada koji određuju učinkovitost korištenja osoblja.

U 21. stoljeću uspjeh svake poslovne organizacije u velikoj mjeri ovisi o njezinim zaposlenicima. Odraz toga u području znanosti i obrazovanja je brzi razvoj i široko širenje znanja u području upravljanja osobljem.

Relevantnost teme nastavnog rada raste sa sve većom ulogom osoblja u suvremenoj proizvodnji, temeljnim promjenama u sadržaju rada uzrokovanim korištenjem nove opreme, tehnologija i metoda proizvodne djelatnosti. Do izražaja su došle funkcije osiguranja kontinuiteta sustava agregata, održavanja i podešavanja opreme.

Za povećanje uloge osoblja u suvremenoj proizvodnji, kao i za učinkovito upravljanje njima, potrebno je promijeniti tehnologije organiziranja rada u poduzeću. Te promjene uključuju, prije svega, širu upotrebu kolektivnih oblika organizacije rada kako u cijeloj organizaciji - na makro razini, tako iu svim pojedinim odjelima - na mikro razini.

Istraživanja u području upravljanja osobljem dugo su se provodila fragmentirano, u okviru različitih znanosti: ekonomije, psihologije, sociologije i drugih.

Ovaj problem istražuje se u radovima V.P. Pugačeva, A. Ya. Kibanov i D.K. Zakharov i drugi autori. U radovima ovih istraživača pokušava se integrirati razvijena znanja iz područja upravljanja kadrovima, skup pravila, principa i tehnologija koje menadžeri mogu koristiti u dobro upravljanje osoblje.

Svrha ovog rada je proučavanje osoblja u "Kombinutu građevinskih proizvoda" doo i izrada preporuka za njegovo poboljšanje.

Postizanje ovog cilja uključuje rješavanje niza zadataka:

Istraživanje teorijskih i metodoloških osnova upravljanja osobljem u poduzeću;

Analiza stanja, kretanja i razvoja osoblja u doo "Kombinacija građevinskih proizvoda";

Izrada prijedloga za optimizaciju sastava i strukture osoblja poduzeća.

1 Teorijske osnove formiranja osoblja u poduzeću

1.1 Osoblje poduzeća: sastav, struktura i glavne kategorije

Pod osobljem se podrazumijeva kompletan kadar zaposlenika. Taj njezin dio, koji se sastoji od osoblja organizacije, zove se osoblje. Sa stajališta statistike, osoblje (osoblje) karakterizira struktura, brojnost i općenito i pojedinačne skupine.

S društveno-proizvodnog stajališta, drugim riječima, prema ulozi koju radnici imaju u organizaciji iu procesu postizanja njezinih ciljeva, isti pojmovi nazivaju potpuno različite pojmove.

Kadrovi su skup radnika različitih stručnih - kvalifikacijske skupine zaposlen u poduzeću i uključen u njegov platni spisak.

Okviri ( radni resursi) mogu se nazvati ljudima - "zupčanicima", ljudima - beskompromisnim izvođačima koji se, zapravo, ne razlikuju mnogo od alatnih strojeva. Samo ih treba održavati "u dobrom radnom stanju" (za to je dovoljno platiti minimalnu plaću, osigurati podnošljive uvjete rada i uopće ih nije potrebno tretirati kao pojedince).

Kad govorimo o kadrovima, pretpostavljamo da se radnici tretiraju kao ljudi, ali općenito ljudi, lišeni individualnih razlika, odnosno homogena, bezlična masa.

No, baš kao i kadrovima, više nije moguće upravljati kadrovima, treba uzeti u obzir da zaposlenici trebaju stvoriti ugodne fizičke, socijalne i psihičke uvjete rada.

Dakle, u okviru upravljanja osobljem, za razliku od upravljanje osobljem, svim tim pitanjima pridaje se vrlo značajna pozornost (formira se povoljna moralno-psihološka klima, uspostavlja se socijalno partnerstvo, „lutaju“ sukobi itd.).

Osoblje je danas strateški čimbenik koji određuje budućnost organizacije, koji je pretvara u ljudske resurse - skup pojedinaca od kojih svaki ima posebnu osobnost, inteligenciju, sposobnost samorazvoja i kreativnost. Štoviše, ako je ranije djelatnost radnika bila određena potrošnjom drugih resursa (prvenstveno strojeva), danas je situacija postala dijametralno suprotna: učinkovitost njihovog korištenja u potpunosti ovisi o ljudima.

Prelazak s upravljanja ljudskim potencijalima na upravljanje ljudskim potencijalima znači prelazak:

Od uske specijalizacije i ograničene odgovornosti do širokih profesionalnih i radnih profila;

Od planiranog karijernog puta do fleksibilnog izbora putanje profesionalnog razvoja;

Od kontrole osoblja do stvaranja mogućnosti za njihov razvoj;

Od zatvorenog do otvorenog odabira stručnjaka.

Upravo potreba uzimanja u obzir osobnog faktora dovodi do postupne transformacije upravljanja osobljem u upravljanje ljudskim potencijalima i služi kao granica između ovih koncepata.

Američki stručnjaci govore o troškovima stjecanja ljudskih resursa (zapošljavanje, obuka, prilagodba, usavršavanje), zamjenskim troškovima (prekvalifikacija, usavršavanje).

Razmatranje osoblja kao ljudskih resursa znači:

Prvo, individualni pristup svim zaposlenicima unutar zajednice interesa njih i tvrtke.

Drugo, svijest o problemu nedostatka visokokvalificiranog osoblja, borba za njihovo privlačenje.

Treće, odbacivanje koncepta osoblja kao besplatnog dobra koje ne zahtijeva troškove od poslodavca.

Četvrto, analiza i regulacija grupnih i osobnih odnosa, ljudskih resursa, upravljanja konfliktima, osiguranje zahtjeva psihofiziologije, ergonomije itd.

Konačno, radnike se može promatrati s ekonomske točke gledišta, odnosno sudjelovanja u stvaranju krajnji rezultat, bogatstvo.

Postavljanje radnika glavnim izvorom bogatstva tvrtke promijenilo je njihov položaj. Oni su postali elementi ljudskog kapitala - njegova glavna imovina i uvjeti za pobjedu u natjecateljskoj borbi.

Na platnom spisku zaposlenika za svaki kalendarski dan uključeni su i oni koji stvarno rade i oni koji su iz bilo kojeg razloga odsutni. Nisu uključeni radnici na nepuno radno vrijeme, radnici na jednokratnim i posebnim poslovima, zaposleni na temelju posebnih ugovora, za studij izvan radnog vremena i primanje stipendije na teret poduzeća i neki drugi.

Platni spisak za određeni kalendarski datum uključuje sve zaposlenike, uključujući one zaposlene od tog datuma, a isključuje sve one koji su otpušteni od tog datuma. Sastoji se od tri kategorije osoba:

Stalno - primljeno u organizaciju na neodređeno vrijeme ili na razdoblje duže od 1 godine prema ugovoru;

Privremeno - izdaje se do 2 mjeseca, a za zamjenu privremeno odsutnog zaposlenika - do 4;

Sezonski - redovito se prima u radni odnos (do 6 mjeseci).

Struktura osoblja (društvena struktura organizacije) shvaća se kao kvantitativni omjer između skupina radnika, postavljen tehnološkom i organizacijskom strukturom poduzeća. Svoj izraz nalazi u kadrovskoj tablici koja odražava njezino normativno stanje.

Struktura osoblja može biti statistička i analitička.

Statistička struktura odražava njezinu distribuciju i kretanje u kontekstu kategorija i grupa pozicija.

dodijeliti:

Osoblje glavnih djelatnosti (osobe koje rade u glavnim i pomoćnim, istraživačko-razvojnim odjelima, upravljačkom aparatu, koje se bave kreiranjem proizvoda, usluga ili obavljanjem održavanja ovih procesa);

Osoblje sporednih djelatnosti (zaposlenici popravaka, stambenih i komunalnih službi pododjela društvenog sektora).

Svi oni u svojim odjelima obnašaju dužnosti rukovoditelja, stručnjaka, radnika i osnovne podatke o njima sadrži aktualno izvješće.

Analitička struktura utvrđuje se na temelju posebnih studija i proračuna i dijeli se na opću i specifičnu.

U kontekstu opće strukture, osoblje se razmatra prema karakteristikama kao što su radno iskustvo, obrazovanje, zvanje. Privatna struktura odražava omjer određenih kategorija radnika, na primjer, „zaposleni teški rad uz pomoć najjednostavnijih uređaja i bez njih", "radeći ručno, a ne sa strojevima", "obavljanje ručnih radova na održavanju strojeva i mehanizama", "zaposleni u procesnim centrima" i tako dalje.

Kriterij optimalnosti kadrovske strukture je korespondencija broja zaposlenika različitih radnih i strukovnih skupina s obimom posla koji oni obavljaju, izražen u cijeni radnog vremena. To vam omogućuje da smanjite troškove rada za provedbu odgovarajućih funkcija i povećate pouzdanost uređaja.

Prema prirodi radnih funkcija, osoblje se dijeli na radnike i namještenike.

Radnici izravno stvaraju materijalne vrijednosti ili pružaju proizvodne usluge. Uobičajeno je razlikovati glavne i pomoćne radnike. Prvi se bave tehnološkim procesima koji mijenjaju oblik, strukturu, svojstva, prostorni položaj predmeta rada. Potonji su povezani s održavanjem opreme i radnih mjesta u pomoćnim odjelima - popravnim, instrumentalnim, transportnim, skladišnim.

Među radnicima je i mlađe uslužno osoblje koje se uglavnom bavi pružanjem usluga koje nisu povezane s osnovnom djelatnošću (domar, kuriri, čistači neproizvodnih prostora, vozači osobnih upravljačkih vozila i autobusa koji prevoze djelatnike).

Zaposlenici provode organizaciju djelatnosti ljudi, upravljanje proizvodnjom, administrativne, financijske, računovodstvene, nabavne, pravne, istraživačke i druge funkcije. Dakle, može se govoriti o menadžerskim i nemenadžerskim zaposlenicima koji ne nadziru druge.

Zaposlenici spadaju u profesionalnu skupinu osoba koje se bave prvenstveno mentalnim, (uglavnom intelektualnim) radom. Grupirani su u nekoliko podskupina:

1. Menadžeri, koji također uključuju njihove zamjenike i glavne stručnjake (na primjer, glavni računovođa, glavni ekonomist), državni inspektori. Zajedno tvore upravu, koja uključuje i pojedince koji nisu povezani s menadžmentom i obavljaju pomoćne upravljačke funkcije, na primjer, kadrovske službe.

2. Specijalisti - radnici koji obavljaju kvalificirane vrste profesionalna djelatnost(razvijanje mogućnosti rješavanja pojedinih proizvodnih, tehničkih i upravljačkih problema čiji je izbor i prihvaćanje u nadležnosti menadžera). To su ekonomisti, pravnici, inženjeri.

Ovisno o razini izobrazbe, razlikuju se stručnjaci viših i srednjih kvalifikacija. Prvi su zaduženi za proizvodne, tehničke i kreativne procese, a drugi su odgovorni izvođači poslova.

Specijalisti mogu biti glavni, vodeći ili stariji i imaju kategoriju karakteriziranu brojem.

Viši specijalist, uz obavljanje svojih uobičajenih dužnosti specijalista, može voditi i skupinu kolega - običnih izvođača, koji nisu izdvojeni u samostalnu jedinicu. Ove smjernice nisu administrativne prirode, već su uglavnom ograničene na koordinaciju i konzultacije. Može biti i jedini odgovorni izvršilac nekog posla, koji nema podređene.

Vodeći specijalist obavlja iste poslove kao i stariji, ali daje dodatno metodološko vođenje, a načelnik koordinira rad vodećih i viših specijalista.

3. Ostali zaposlenici koji se odnose na zaposlenike obavljaju pripremu i izvođenje dokumenata, računovodstvo, kontrolu, gospodarske usluge (npr. blagajnici, činovnici, arhivisti, komandanti).

Na Zapadu se razlikuju sljedeće kategorije zaposlenika:

Top menadžment;

Srednji menadžment;

Voli upravljanje;

Inženjersko osoblje i korporativni zaposlenici;

Ručni radnici;

Radnici socijalne infrastrukture.

Zauzimanje radnog mjesta zahtijeva posjedovanje odgovarajuće struke i kvalifikacija.

Profesija se podrazumijeva kao skup posebnih teorijskih znanja, praktičnih vještina i iskustava koje je osoba stekla kao rezultat posebnog osposobljavanja i rada u određenom području, a koja mu omogućuju obavljanje odgovarajuće vrste djelatnosti, kao i vrstu djelatnosti. okupacija.

U Rusiji su radničke profesije uključene u Opći klasifikator radničkih zanimanja, radnih mjesta i razreda plaća (OKPDTR) u skladu s Jedinstvenim tarifnim i kvalifikacijskim vodičem za rad i radničke profesije, a rukovodeća radna mjesta - u skladu s Jedinstvenim Nomenklatura radnih mjesta zaposlenika i Vodič za kvalifikaciju rukovodećih pozicija, stručnjaka i zaposlenika. Priručnik o tarifama i kvalifikacijama za svaki odjeljak sadrži karakteristike posla, zahtjeve za vještinama i, po potrebi, primjere rada.

Unutar svake profesije razlikuju se specijalnosti - vrste djelatnosti povezane s provedbom ograničenijih funkcija.

Iskustvo i praksa povezuju vještine, znanja i sposobnosti, formirajući kvalifikacije, odnosno stupanj stručne osposobljenosti potreban za obavljanje ovih radnih funkcija.

Razlikujte kvalifikacije posla i kvalifikacije zaposlenika. Prvi je predstavljen skupom zahtjeva za one koji ga moraju ispuniti; drugi - skupom stečenih profesionalnih kvaliteta, koje su posebno posljedica:

Razina općih i posebnih znanja i organizacijskih vještina (za menadžere);

Radno iskustvo na ovoj ili sličnoj poziciji potrebno za ovladavanje strukom.

Osposobljenost dodjeljuje posebno povjerenstvo na temelju sveobuhvatne provjere znanja i iskustva te osobe i pravno je upisano u dokumente - diplome, svjedodžbe i sl.

Prema stupnju kvalifikacije, radnici se obično dijele u sljedeće skupine:

Visokokvalificirani - završili strukovne i srednje specijalizirane obrazovne ustanove s razdobljem osposobljavanja od 2-4 godine;

Kvalificiran - završio srednju strukovnu ili tehničku školu, završio industrijsku obuku u poduzećima u trajanju od 6-24 mjeseca;

Niskokvalificirani - prošli industrijsku obuku 2-5 mjeseci;

Nekvalificirani - nekoliko tjedana su prošli praktičnu obuku ili poduku na radnom mjestu.

Na Zapadu se radnici izdvajaju po kvalificiranoj, polukvalificiranoj i nekvalificiranoj radnoj snazi.

Što su kvalifikacije zaposlenika veće, to je njegov rad manje podložan regulaciji, kontroli i stimulaciji.

Visokokvalificiranim radnicima potrebna je povećana socijalna zaštita, neovisnost, stvaranje uvjeta za kreativnost, ali su u isto vrijeme spremni snositi povećanu odgovornost.

Sveukupnost znanja i vještina, specifičnih sposobnosti radnika potrebnih u konkretnom radnom procesu, naziva se profesionalnom kompetencijom. Postoje sljedeće vrste:

Funkcionalni (dostupnost posebnih znanja i sposobnost implementacije);

Intelektualni (sposobnost analitičkog mišljenja);

Situacijski (sposobnost djelovanja u skladu s prevladavajućim okolnostima);

Društveni (prisutnost komunikacijskih i integracijskih sposobnosti, sposobnost održavanja odnosa, utjecaja, postizanja vlastitog, ispravnog percipiranja i tumačenja tuđih misli, izražavanja stava prema njima, vođenja razgovora itd.).

1.2 Čimbenici koji određuju broj, sastav i strukturu osoblja

Sastav i broj osoblja utvrđuje se popisom radnih mjesta koje utvrđuje uprava za potrebe proizvodnje, ovisno o njezinoj funkcionalnoj, tehnološkoj i organizacijskoj strukturi. Njegovi kvalitativni parametri određeni su zahtjevima za razinom kvalificiranosti radnika, a kvantitativni parametri određeni su volumenom proizvodnje, intenzitetom rada, složenošću proizvoda, stupnjem automatizacije i informatizacije tehnoloških procesa.

Obično se osoblje formira namjerno, što omogućuje optimizaciju njegovog broja, stručne i kvalifikacijske strukture, kako bi se osigurala racionalna raspodjela radnih funkcija i opterećenja radnika, njihov sastav s funkcionalno različitim sadržajem rada. Konačni cilj formiranja osoblja je stvaranje učinkovite radne snage.

Broj osoblja određen je sadržajem, opsegom, složenošću, radnim intenzitetom proizvodnih procesa, stupnjem njihove mehanizacije, automatizacije, informatizacije.

Pri izračunu broja zaposlenih na temelju statističke metode a koriste se stručne procjene:

Stopa vremena potrebnog za završetak posla;

Populacijske norme;

Faktor konverzije prisustva na platni spisak;

Veličina korisnog fonda vremena;

Standardi usluge itd.

Ovi čimbenici određuju njegovu normativnu (plansku) vrijednost, koja se u praksi gotovo nikad ne postiže. Stoga se osoblje objektivnije karakterizira platnim (stvarnim) brojem, odnosno brojem zaposlenika koji u ovom trenutku službeno rade u organizaciji.

Gotovo svakoj organizaciji stalno treba osoblje, što na dnevni red stavlja zadatak privlačenja i odabira ljudi s pravim kvalitetama. Pritom je nemoguće nepotrebno zapošljavati nove zaposlenike, t.j. po principu “bilo bi čovjeka, ali će biti posla”.

Polazna točka za privlačenje kadrova je pojava slobodnih radnih mjesta za određena radna mjesta i poslove. Nastaju kao posljedica otpuštanja, otvaranja novog smjera rada, preopterećenja postojećih radnika preseljenja itd.

Na odluku o zapošljavanju novog zaposlenika ili odabiru postojećeg utječu:

Složenost, jedinstvenost rada;

Dostupnost fonda talenata i programa razvoja osoblja;

Financijske sposobnosti poduzeća;

Značajke kadrovske politike.

Proces zapošljavanja je skup, a greške pri imenovanju čine ga još skupljim. Istovremeno, odabirom uspješnih zaposlenika povećava se profitabilnost rada i prestiž tvrtke, te smanjuje fluktuacija.

Kvalitetu zapošljavanja, odnosno grubu procjenu razine angažiranih radnika, karakteriziraju sljedeći pokazatelji:

Postotak zaposlenika (regrutiranih) koji su promaknuti;

Postotak zaposlenih koji ostaju na poslu nakon godinu dana.

Postoji nekoliko modela zapošljavanja:

1. Oslanjanje na vlastito osoblje, interna promocija zainteresiranih djelatnika, usmjerenih na vrijednosti organizacije i predani tome. Dopunjavanje osoblja provodi se samo na račun inteligentnih mladih stručnjaka. Time se osigurava visoka stabilnost tima, nisko zadovoljstvo ljudi svojom pozicijom.

2. Zapošljavanje osoblja na svim razinama izvan organizacije. To osigurava visok intelektualni potencijal, ali predanost struci, a ne organizaciji. Ovaj model, nazvan “sportski tim”, karakterističan je za tvrtke s agresivnim strategijama (npr. investicijska društva). Glavni motivirajući čimbenik ovdje je nagrada za individualne rezultate.

3. Kombinacija jezgre stalnih i privremenih zaposlenika tipična je za organizacije sa sezonskim i neujednačenim opterećenjem ili koje rade na principima dizajna.

4. Stalno privlačenje mladih stručnjaka na sve pozicije, plaćanje za dugoročne rezultate i kvalifikacije. Ovaj model karakterističan je za tvrtke koje posluju u području visokih tehnologija na samom vrhu znanstvenog i tehnološkog napretka.

V japanske tvrtke Godišnje se izrađuju posebne knjižice u kojima se navode sva slobodna radna mjesta i osoba ima pravo izabrati radno mjesto koje ga zanima. Upravitelj tada odlučuje je li selidba mogućna i što zahtijeva. U tom slučaju može nastati domino situacija, a broj kretanja tijekom internog zapošljavanja bit će nekoliko puta veći od broja slobodnih radnih mjesta.

Metode zapošljavanja osoblja mogu biti aktivne i pasivne. Aktivnim se obično pribjegava u slučaju kada potražnja za radnom snagom, posebno kvalificiranom, premašuje njezinu ponudu na tržištu rada i potrebno je, kažu, presresti zaposlenika. Na Zapadu nastoje privući maksimalan broj kandidata u organizaciju, ali u isto vrijeme pooštriti zahtjeve za odabir, "prosijavanje" kandidata.

Postoje sljedeće vrste takvih metoda:

Prvo, izravno, ciljano zapošljavanje kroz kontakte organizacije s onima koji su joj zainteresirani kao socijalni radnici kako bi se generirao interes za novi posao.

Zapošljavanje se vrši:

1. U obrazovnim ustanovama (ovdje je prednost što su kandidati „neiskvareni“ i ne treba ih „razbijati“, ali je dovoljno stvoriti povoljne uvjete za rast).

Firma "Hewlett-Packard", na primjer, ima kontakte sa stotinama fakulteta i sveučilišta, gdje se šalju posebni timovi regrutera (1-3 osobe), ukupno oko 1000 ljudi.

2. Konkurenti: konzultanti za regrutiranje - "lovci na glave" - pronalaze kandidate na temelju osobnih kontakata, baza podataka itd. i uspostavljaju kontakt s njima.

3. U državnim centrima za zapošljavanje (omogućiti osobama masovnih zanimanja srednje ili niske kvalifikacije).

4. U privatnim agencijama za zapošljavanje (što je, međutim, vrlo skupo), uglavnom radnici s visokokvalificiranim stručnjacima. Najčešće su takve agencije dvije vrste:

Osoblje (traži posao za pojedince);

Regrutiranje (traženje zaposlenika za organizacije).

5. Uz pomoć osobnih veza zaposlenih djelatnika (ovo je relativno jeftino, daje dodatna jamstva kvalitete i kompatibilnosti, ali ne dopušta dosezanje velikog broja kandidata).

6. Bilješkama, pozivima "odozgo" ili od onih kojima su dužni, s kojima ne žele kvariti odnose (atrakcija "iza kulisa").

7. Na posebnim internetskim stranicama ili na vlastitim stranicama poduzeća, osobni internet- stranice. Poslodavci također mogu slati popise poslova e-poštom.

Drugo, organizacija prezentacija. U pravilu ih posjećuju slučajni prolaznici ili ljudi koji žive u blizini, obično među onima koji traže dodatnu zaradu.

Treće, sudjelovanje na sajmovima poslova. Potonje obično organiziraju lokalne vlasti, uglavnom za zapošljavanje ljudi masovnih zanimanja koji žele pronaći ili promijeniti posao.

Četvrto, održavanje praznika i festivala. Potonji su namijenjeni privući pozornost visokokvalificiranih radnika zainteresiranih za ovu konkretnu organizaciju.

Pasivnim metodama privlačenja kadrova pribjegava se kada postoji velika ponuda radne snage. To uključuje postavljanje oglasa u vanjske (uključujući strane) medije. Ciljevi reklame: privući prikladne kandidate, zainteresirati ih za organizaciju i predloženi posao, olakšati kontakt s tvrtkom, postići željeni rezultat uz minimalne troškove.

1.3 Pokazatelji broja i kretanja osoblja

Za utjecaj radni potencijal poduzeća na financijski rezultati koristi se cijeli sustav pokazatelja. Kvantitativne karakteristike osoblja mjere se, prije svega, pokazateljima kao što su platni spisak, pohađanje i prosječan broj zaposlenih radnika.

Platni spisak je broj zaposlenih na platnom spisku za određeni datum, uzimajući u obzir zaposlenike koji su primljeni i otišli za taj dan.

Odaziv uključuje samo radnike koji se pojave na poslu.

Za određivanje broja zaposlenih za određeno razdoblje koristi se pokazatelj prosječnog broja zaposlenih.

Prosječan broj zaposlenih mjesečno utvrđuje se kao količnik dijeljenja zbroja svih podataka o plaćama za svaki dan s kalendarskim brojem dana u mjesecu. Ujedno se vikendom i praznicima prikazuje platni spisak zaposlenih za prethodni datum. Prosječan broj zaposlenih za kvartal (godinu) utvrđuje se zbrajanjem prosječnog mjesečnog broja zaposlenih za sve mjesece poslovanja poduzeća u tromjesečju (godini) i dijeljenjem primljenog iznosa s 3 (12).

Kretanje radnika u poduzeću (promet) karakterizira slijedećim pokazateljima :

Koeficijent fluktuacije zapošljavanja je omjer broja svih zaposlenih zaposlenika za određeno razdoblje i prosječnog broja zaposlenika za isto razdoblje;

Koeficijent fluktuacije u mirovini je omjer svih umirovljenih zaposlenika i prosječnog broja zaposlenih;

Stopa fluktuacije osoblja je omjer onih koji su napustili poduzeće iz neuglednih razloga (na inicijativu zaposlenika, zbog odsutnosti i sl.) i prosječnog broja zaposlenih (utvrđenog za određeno razdoblje).

Proračun broja zaposlenih najvažniji je zadatak utvrđivanja opravdane potrebe za kadrovima kako bi se osigurao nesmetani proces proizvodnje u poduzeću.

Planski izračuni za svaku kategoriju radnika provode se različitim metodama za određivanje potrebnog broja radnika.

Procijenjeni broj industrijskog i proizvodnog osoblja za plansko razdoblje utvrđuje se na temelju baznog broja (BW), planiranog indeksa promjene obujma proizvodnje (Jq) i relativnih ušteda u broju dobivenih kao rezultat faktora- mudri izračuni rasta produktivnosti rada (EH):

Chpp = Bw Jq ECH, (1.1)

Broj glavnih radnika zaposlenih na nestandardiziranim poslovima, kao i pomoćnih radnika, izračunava se prema standardima usluge, uzimajući u obzir smjenu rada.

Prilikom sastavljanja bilance radnog vremena utvrđuje se broj dana ili sati koje bi svaki radnik trebao raditi u planiranom razdoblju, broj dana odsutnosti s posla, te prosječni radni dan jednog prosječnog radnika.

U bilanci radnog vremena postoje tri kategorije vremenskog fonda: kalendarski, nominalni i efektivni. Kalendarski fond jednak je broju kalendarskih dana planirano razdoblje, a nominalno - podložno kontinuiranoj proizvodnji - kalendar, uzimajući u obzir odbitak vikenda i Praznici... Nominalni fond, bez izostanaka s posla zbog bolesti, godišnjih odmora i ispunjavanja društvenih i državnih dužnosti, čini efektivni fond radnog vremena.

Broj rukovoditelja, stručnjaka i zaposlenika izračunava se za svaku funkciju metodom izravne standardizacije ili metodom korelacijske ovisnosti. Prilikom određivanja broja upravljačkog osoblja, čelnici poduzeća mogu se voditi standardnim tablicama osoblja koje je izradio istraživački institut.

Broj neindustrijskog osoblja ne ovisi o broju industrijskog i proizvodnog osoblja i utvrđuje se zasebno za svaku vrstu djelatnosti, uzimajući u obzir specifičnosti (dječje ustanove, stambeno-komunalne usluge, pomoćne Poljoprivreda itd.).

2 Analiza broja, strukture i sastava osoblja poduzeća doo "Kombinacija građevinskih proizvoda"

2.1 Opće karakteristike poduzeća

Društvo s ograničenom odgovornošću "Kombinacija građevinskih proizvoda", osnovano na temelju odluke Upravnog odbora JSC Projektiranje i izgradnju Holding Company "Saranskstroyzakazchik" (zapisnik od 23. prosinca 2002. br. 33), registriran od strane Međuokružnog inspektorata Ministarstvo poreza i pristojbi Rusije br. 1 za RM od 30. prosinca 2002. za glavni državni registarski broj 1021301069107 (potvrda Ser. 13 br. 000110773).

Osnivač tvrtke je JSC Design and Construction Holding Company "Saranskstroyzakazchik", registriran Uredbom uprave grada Saranska br. 861 od 27. lipnja 1994. i Inspektoratom Ministarstva poreza i prikupljanja poreza Rusije za Lenjinski Okrug Saransk RM 2. rujna 2002. pod glavnim državnim registracijskim brojem 1021300973286 (serija potvrde 13 br. 000730719), INN 1325019366, poštanska adresa: 430000, RM, Saransk, Sovetskaya 52. Osnivač ima 100% udjela u temeljnom kapitalu Društva.

Tvrtka je nastala s ciljem zadovoljavanja potreba tržišta za građevinskim materijalom, kao i ostvarivanja dobiti u interesu Osnivača.

Tvrtka je podružnica JSC Design and Construction Holding Company "Saranskstroyzakazchik".

Predmet djelovanja Društva je proizvodnja i prodaja građevinskog materijala.

Društvo, u skladu sa zakonom utvrđenim postupkom, obavlja sljedeće glavne vrste djelatnosti:

Proizvodnja građevinskih materijala, konstrukcija i proizvoda;

Građevinski i instalacijski radovi;

Remont zgrada i građevina;

Rekonstrukcija zgrada i građevina;

Popravni i građevinski radovi;

Završetak završnih radova;

Trgovačke aktivnosti.

Ovlašteni kapital Društva utvrđuje se u iznosu jednakom zbroju odobrenih kapitala OOO Kombinat Woodworking i OOO KSI prije pridruživanja OOO Kombinat Woodworking s njim i iznosi 150.000 (sto pedeset tisuća) rubalja.

Misija poduzeća je zadovoljiti potrebe stanovništva grada Saranska i drugih naselja republike u kvalitetnim proizvodima.

Glavni cilj tvornice je stvoriti profitabilno poduzeće za proizvodnju konkurentnih proizvoda (proizvoda) visoke kvalitete i pružanje različitih vrsta usluga potrošačima na temelju stalnog povećanja osobnog interesa, uključujući materijalne, izravni sudionici u proizvodnji, njezini zaposlenici. Postizanje ovog cilja nemoguće je bez sveobuhvatnog sagledavanja rastućih zahtjeva potrošača, dobavljača, države i svih onih čiji su interesi bliski proizvođaču. Poštenim, u dobroj vjeri i mudrim postupanjem prema svima s kojima proizvođač posluje, najbolje se mogu zaštititi interesi članova, zaposlenika i dugoročna profitabilnost poduzeća.

Ako djelujete prema ovoj shemi, tvrtka može uspješno i učinkovito riješiti cijeli sustav međusobno povezanih ciljeva, i to:

Osigurati potrošačima niz visokokvalitetnih građevinskih proizvoda i usluga;

Potaknite rast prodaje i profita, ostvarite održivost financijska situacija poduzeća i stalno povećanje dohotka od kapitala;

Održavati konkurentnost poboljšanjem kvalitete proizvoda, smanjenjem troškova proizvodnje, poboljšanjem cjenovne politike, stalnom usporedbom postignutih rezultata s realnošću na tržištu;

Kontinuirano unaprjeđivati praksu upravljanja, kako u pogledu postavljenih ciljeva, tako iu pogledu procjene postignutih rezultata;

Stvarati i održavati u poduzeću takvu poslovnu atmosferu i takve odnose koji će pridonijeti postizanju visoke razine zadovoljstva rezultatima vlastitog rada svakog pojedinačno i svih zaposlenika poduzeća, osjećaj ponosa na biti uključen u to.

Ciljevi se uvijek postižu uz određena ograničenja koja može postaviti samo poduzeće i na koje može utjecati izvana. Stoga je sljedeći korak analiza vanjskog okruženja poduzeća. Glavna svrha analize je proučavanje potražnje za proizvodima i formiranje portfelja narudžbi. Ovisi o portfelju narudžbi proizvodni kapacitet poduzeća i stupanj njegove upotrebe u procesu daljnjih aktivnosti. Ako potražnja za proizvodima iz bilo kojeg razloga padne, tada se portfelj narudžbi smanjuje u skladu s tim, dolazi do pada proizvodnje, rastu cijene proizvodnje, gubici i poduzeće može bankrotirati. Stoga je analiza potražnje za profilnim proizvodima poduzeća od velike važnosti. Ovo je jedna od najvažnijih i najvažnijih faza istraživanja tržišta.

Istraživanje potražnje usko je povezano s procjenom rizika od proizvoda bez zahtjeva, koji proizlazi iz odbijanja potrošača da ih kupe. Određuje se visinom moguće materijalne i moralne štete za poduzeće. Svako poduzeće mora znati iznos gubitaka ako se neki dio proizvodnje pokaže nerealiziranim. Kako bi se izbjegle posljedice rizika od proizvoda bez zahtjeva, potrebno je proučiti čimbenike njegovog nastanka kako bi se pronašli načini za izbjegavanje ili smanjenje gubitaka.

Organizacijska struktura poduzeća prikazana je na slici 2.1.

Slika 2.1 - Organizacijska struktura poduzeća

Na temelju organizacijske strukture poduzeća izrađena je kadrovska tablica pogona. Tip upravljačke strukture je linearan.

Direktor tvornice obavlja opće upravljanje osobljem tvornice.

Funkcije direktora uključuju:

Pravovremeno osiguravanje organizacije potrebnim brojem radnika, menadžera, stručnjaka i zaposlenika potrebnih specijalnosti i kvalifikacija;

Poboljšanje kvalitativnog sastava radnika, menadžera, stručnjaka i namještenika;

Računovodstvo i analiza kretanja osoblja;

Organizacija rada s rezervom rukovodećeg osoblja;

Priprema i certificiranje rukovoditelja, stručnjaka i zaposlenika;

Jačanje radne discipline i smanjenje fluktuacije osoblja;

Evidencija osoblja, evidentiranje i čuvanje kadrovske dokumentacije.

Glavna strukturna jedinica LLC "Kombinacija građevinskih proizvoda" je radionica.

2.2 Procjena broja i kretanja osoblja

Količina rada s osobljem ovisi o broju osoblja, kao što analiza podataka u tablici 2.1 pokazuje, broj osoblja u poduzeću se povećava svake godine. Broj zaposlenih na dan 01. 01. 2010. godine iznosio je 293 osobe, pri čemu je potrebno napomenuti da je broj zaposlenih povećan u odnosu na 2005. godinu za 74,4%. Rast se dogodio u svim kategorijama osoblja.

Tablica 2.1 - Prosječan broj zaposlenih

Dinamika broja zaposlenih po godinama jasno je prikazana na slici 2.2.

Slika 2.2 - Dinamika broja osoblja LLC "Kombinacija građevinskih proizvoda"

Analiza platnog broja zaposlenih za zapošljavanje i otpuštanje, prometa, pokazala je da otpuštanje ne prelazi broj primljenih radnika. Kao rezultat stalnog zapošljavanja i otpuštanja zaposlenika, sastav osoblja i fluktuacija poduzeća se stalno mijenjaju (tablica 2.2).

Tablica 2.2 - Kretanje osoblja

Koeficijent fluktuacije za prijem u 2009. godini iznosi 18%, a fluktuacija za umirovljenike 9%, iz čega se može zaključiti da je smanjen broj zaposlenih i umirovljenika u odnosu na 2008. godinu. Međutim, povećanje stope prihvaćanja mnogo je veće od povećanja stope prometa odlaganja. To znači da je prosječan broj zaposlenih povećan za 28 ljudi. Također se jasno vidi da se stopa fluktuacije na prijemu i stopa fluktuacije na odlasku postupno smanjuje, što ukazuje na postojanost kadrova.

Fluktuacija zaposlenih je nužan kanal za kretanje radne snage. Pretvara se u problem ako postane pretjeran (10 - 25% ili više godišnje). Od 1. siječnja 2010. godine fluktuacija zaposlenih iznosila je 8,87%, što ukazuje na relativno stabilnu situaciju u sastavu osoblja tvornice. Međutim, treba napomenuti da je u 2009. fluktuacija osoblja bila niža nego u 2006.-2008.

Analiza podataka za razdoblje 2006 - 2009 o zapošljavanju i otpuštanju pokazalo da je glavni razlog otpuštanja radnika vlastita želja -72,25%, sljedeći razlog je otpuštanje zbog izostanka (tablica 2.3)

Tablica 2.3 - Podaci o razlozima za razrješenje za 2006. - 2009. godinu

Glavni razlozi otpuštanja glavnih radnika su nezadovoljstvo uvjetima i režimom rada, plaćama.

2.3 Analiza sastava i strukture osoblja tvrtke

U strukturi broja zaposlenih prevladava udio radnika na dan 01.01. 2010. - 78,81%. V posljednjih godina postoji tendencija smanjenja udjela broja radnika sa 83,93% u 2005. na 78,11% u 2009. (tablica 2.4).

Tablica 2.4 - Kadrovska struktura DOO "Kombinacija građevinskih proizvoda"

Glavna zanimanja u pogonu i broj radnika po kategorijama prikazani su u tablici 2.5. Najtraženija profesija je slagač drveta.

Tablica 2.5 - Glavna zanimanja radnika

Provedena je analiza platnog broja zaposlenih prema radnom stažu i dobi.

Po iskustvu:

Manje od godinu dana radi 11,4% svih zaposlenika Tvornice građevinskih proizvoda doo.

Udio zaposlenika koji su radili u analiziranim odjelima od 1 do 3 godine je 56%.

Maksimalni udio ima dobna skupina radnika od 40 do 50 godina - 34,6%.

Udio zaposlenih do 20 godina je 1,5%, starijih od 60 godina - 2,3%.

Među zaposlenicima analiziranih odjela udio osoba u dobi od 20 do 50 godina iznosi 77,5% (tablica 2.6).

Tablica 2.6 - Udio mladih u ukupnom broju osoblja

ITR uključuje 64,3% - menadžera; 33,6% - specijalisti; 2,1% su bijeli ovratnici. Udio inženjerskog i tehničkog osoblja koje radi u OOO "Kombinat stroitel'nykh izd" do 1 godine nije velik i čini 2,6% od ukupnog broja analiziranih zaposlenika. Radnici u dobi od 40 do 50 godina čine okosnicu inženjerskog i tehničkog osoblja u OOO "Kombinacija građevinskih proizvoda". Udio mladih do 30 godina je 15,1% od ukupnog broja analiziranih radnika. Udio specijalista starijih od 60 godina nije velik (3,3%).

Tablica 2.7 - Razina kvalifikacija osoblja

Tablica 2.8 - Razina obrazovanja osoblja

Većina inženjersko-tehničkog osoblja koje radi u pododsjecima ima visoko obrazovanje (87,8%) i srednju stručnu spremu (24,3%).

Jedan od smjerova poboljšanja formiranja kadrovske strukture poduzeća je poboljšanje rada na odabiru kandidata. Odabir kandidata za upražnjeno radno mjesto vrši se iz reda prijavljenih, ocjenom poslovnih kvaliteta kandidata. U ovom slučaju preporučljivo je koristiti posebnu metodologiju koja uzima u obzir sustav poslovnih i osobnih karakteristika, a obuhvaća sljedeće skupine kvaliteta: 1) društvena i građanska zrelost; 2) odnos prema radu; 3) nivo znanja i radnog iskustva; 4) organizacijske sposobnosti; 5) sposobnost rada s ljudima; 6) sposobnost rada s dokumentima i informacijama; 7) sposobnost pravovremenog donošenja i provedbe odluka; 8) moralne i etičke osobine karaktera.

Prva skupina uključuje sljedeće kvalitete: sposobnost podređivanja osobnih interesa javnim; sposobnost slušanja kritike, samokritičnosti; aktivno sudjelovati u društvenim aktivnostima; imaju visoku razinu političke pismenosti.

Druga skupina obuhvaća sljedeće kvalitete: osjećaj osobne odgovornosti za dodijeljeni posao; osjetljiv i pažljiv odnos prema ljudima; teški rad; osobna disciplina i zahtjevnost prema disciplini drugih; razinu estetike djela.

Treća skupina uključuje takve kvalitete kao što su dostupnost kvalifikacija koje odgovaraju radnoj poziciji; poznavanje objektivnih osnova upravljanja proizvodnjom; poznavanje dobre prakse vođenja; radno iskustvo u ovoj organizaciji (uključujući i rukovodeću poziciju).

Četvrta skupina uključuje sljedeće kvalitete: sposobnost organiziranja sustava upravljanja; sposobnost organiziranja svog rada; poznavanje dobre prakse vođenja; sposobnost vođenja poslovnih sastanaka; sposobnost samoprocjene svojih sposobnosti i rada; sposobnost procjene sposobnosti i rada drugih.

Peta skupina uključuje sljedeće kvalitete: sposobnost rada s podređenima; sposobnost rada s voditeljima različitih organizacija; sposobnost stvaranja kohezivnog tima; mogućnost odabira, uređenja i osiguravanja okvira.

Šesta skupina uključuje takve kvalitete kao što su sposobnost kratkog i jasnog formuliranja ciljeva; sposobnost sastavljanja poslovnih pisama, naloga, uputa; sposobnost jasnog formuliranja uputa, izdavanja zadataka; poznavanje mogućnosti suvremene tehnologije upravljanja i sposobnost korištenja u svom radu; sposobnost čitanja dokumenata.

Sedmu skupinu predstavljaju sljedeće kvalitete: sposobnost pravovremenog donošenja odluka; sposobnost osiguravanja kontrole nad izvršenjem odluka; sposobnost brzog snalaženja u teškom okruženju; sposobnost rješavanja konfliktnih situacija; sposobnost održavanja mentalne higijene, sposobnost samokontrole; samopouzdanje.

Osma skupina kombinira kvalitete kao što su sposobnost da se vide nove stvari; sposobnost prepoznavanja i potpore inovatorima, entuzijastima i inovatorima; sposobnost prepoznavanja i neutraliziranja skeptika, konzervativaca, retrogradnih i avanturista; inicijativa; hrabrost i odlučnost u održavanju i uvođenju inovacija; hrabrost i sposobnost preuzimanja razumnog rizika.

U devetu skupinu spadaju: poštenje, savjesnost, pristojnost, poštivanje načela; staloženost, suzdržanost, pristojnost; upornost; društvenost, šarm; skromnost, jednostavnost; urednost i urednost izgled; dobro zdravlje.

U svakom konkretnom slučaju s ovog popisa odabiru se (uz pomoć stručnjaka) ona radna mjesta koja su najvažnija za konkretnu poziciju i organizaciju te im se dodaju specifične kvalitete koje bi kandidat za tu poziciju trebao imati. Odabirom najvažnijih kvaliteta za utvrđivanje uvjeta za kandidate za određeno radno mjesto, treba razlikovati kvalitete koje su potrebne prilikom prijavljivanja na radno mjesto od kvaliteta koje se mogu steći dovoljno brzo, ovladavši poslom nakon imenovanja na radno mjesto. položaj.

Nakon toga stručnjaci provode rad na utvrđivanju dostupnosti kvaliteta kod kandidata za upražnjeno mjesto i stupnja njihovog posjedovanja od strane svakog kandidata za svaku kvalitetu. Ovo mjesto zauzima kandidat koji najviše posjeduje sve kvalitete potrebne za upražnjeno radno mjesto.

Kako bi se ispravno odredili kriteriji odabira, potrebno je jasno formulirati kvalitete zaposlenika potrebne za odgovarajuću vrstu djelatnosti. Kriterije treba oblikovati tako da cjelovito karakteriziraju zaposlenika: iskustvo, zdravlje i osobne karakteristike. "Referentne" razine zahtjeva za svaki kriterij razvijaju se na temelju karakteristika radnika koji su već u organizaciji koji dobro obavljaju svoje dužnosti.

Kako bi se poboljšao postojeći sustav odabira, raspoređivanja, osposobljavanja i usavršavanja osoblja, poboljšao stil rada kadrovskih službi i osigurala kontrola nad provedbom planiranih aktivnosti, planiranje osoblja treba provoditi u poduzeću. Uzimajući u obzir izrađuje se godišnji plan rada s osobljem proizvodni zadaci organizacije, uvođenje učinkovitih oblika upravljanja, organizacije i poticanja rada itd. Nacrt plana predviđa posebne aktivnosti; osobe odgovorne za izvršenje i vrijeme. Odobreni godišnji plan dostavlja se voditeljima svojih odjela, organizacija, koji na temelju njega izrađuju plan rada s osobljem odjela.

Struktura godišnjeg plana uključuje sljedeća glavna područja rada s osobljem:

Zapošljavanje, zapošljavanje, obuka i usavršavanje radnika;

Rad s upravljačkim, inženjerskim i tehničkim i znanstvenim osobljem;

Osnaživanje kadrova i jačanje radne discipline;

Organizacijske aktivnosti.

Struktura godišnjeg plana rada s osobljem LLC "Kombinacija građevinskih proizvoda" (2010.):

1) Zapošljavanje, zapošljavanje, usavršavanje radnika:

Sudjelovati u radu kvalifikacijske komisije za dodjelu ocjena, razreda i kategorija;

Sastaviti i odobriti nomenklaturnu listu radnih mjesta LLC "Kombinacija građevinskih proizvoda" u skladu s tarifnim i kvalifikacijskim zahtjevima;

Provesti certificiranje zaposlenika koji su dobili ocjenu s recertificiranjem nakon godinu dana.

2) Rad s upravljačkim, inženjerskim, tehničkim i znanstvenim osobljem:

Sažeti rezultate certificiranja upravljačkog osoblja i stručnjaka;

Nastaviti rad na kadroviranju kvalificiranim kadrovima u skladu s nomenklaturnom listom radnih mjesta;

Provesti analizu kvalitativnog sastava upravljačkog osoblja i stručnjaka u obrazovanju, radnog iskustva i dobi (poboljšanje kvalitativnog sastava);

Nastaviti rad povjerenstva za odlazak u inozemstvo na studij i praksu;

Nastaviti rad na poboljšanju kvalifikacija upravljačkog osoblja i stručnjaka;

Organizirati obuku za menadžere i stručnjake u svezi s uvođenjem nove tehnologije i tehničkih procesa.

3) Kadrovska konsolidacija i jačanje radne discipline:

Provesti analizu stanja radne discipline i fluktuacije osoblja u OOO "Kombinacija građevinskih proizvoda";

Nastaviti rad na podnošenju materijala o određivanju mirovina zaposlenicima Tvornice građevinskih proizvoda doo za starost, u vezi s invalidskom njegom, za gubitak hranitelja i sl .;

Provoditi stalnu kontrolu osiguravanja i poštivanja rasporeda godišnjih odmora za 2010. godinu.

4. Organizacijski aranžmani:

Pružanje metodološke i pravne pomoći u kadrovskom radu i vođenju evidencije;

Saslušajte voditelje odjela o kadrovskom radu.

U cilju poboljšanja učinkovitosti upravljanja osobljem, preporučljivo je poduzeti mjere za poboljšanje sustava odabira, zapošljavanja, osposobljavanja, prekvalifikacije i usavršavanja kadrova u Kombinat građevinskim proizvodima doo.

Planiranje potrebe za osobljem i osobljem s kvalificiranim osobljem provodi se na temelju nomenklaturnog popisa radnih mjesta LLC "Kombinacija građevinskih proizvoda", kao i na temelju: ciljeva organizacije povezanih s njegovom rekonstrukcijom; zamjena radnika koji odlaze u mirovinu, zamjena praktičara certificiranim stručnjacima.

Odnos prema radnim obvezama najvažniji je pokazatelj učinkovitosti cijelog poduzeća u cjelini. Savjestan rad je prije svega produktivan rad. Nerad, loš učinak tijekom radnog vremena problem je svakog radnog kolektiva. U tržišnim uvjetima mnogo ovisi samo o radnom naporu određene osobe.

Glavni zadaci njegovanja odnosa poštovanja prema radu kod zaposlenika su:

1) Provođenje radova pojašnjenja i priopćavanje svakom zaposleniku suštine društveno-ekonomske politike koju vodi uprava Tvornice građevinskih proizvoda doo, svih promjena i događaja. Jedna od metoda ovog rada je sustav informacijskih i ekonomskih studija o različitim aktualnim temama.

2) Formiranje svim metodama ideološkog utjecaja i materijalnih poticaja među radnicima vitalne potrebe za visokoučinkovitim radom, izvršnom i radnom disciplinom, proizvodnjom visokokvalitetnih proizvoda i maksimalnom dobiti.

Kao rezultat, postižu se sljedeći ciljevi:

a) svaki zaposlenik shvaća svoje mjesto u složenom mehanizmu divovskog poduzeća;

b) prioritetne ciljeve matične tvrtke;

c) njihova uloga u tržišnoj ekonomiji;

d) izvedbena disciplina je ključ uspjeha, slab povrat rada je put do burze rada.

U njegovanju odnosa s poštovanjem prema radu među zaposlenicima, jedan od važnih elemenata je poštivanje radne discipline.

Uloga radne discipline svake je godine sve veća zbog kompliciranja svih proizvodnih procesa, stoga je Pravilnik o radu zakon za svakog zaposlenika doo "Kombinacija građevinskih proizvoda".

Radna disciplina ključ je za visoko produktivan rad i uspješnu provedbu plana. U svim odjelima radi se svrhovito na jačanju radne discipline. Jedan od pravaca ovog rada je stalna analiza stanja rasta i smanjenja kršenja radne discipline u radnim kolektivima. Kadrovska služba održava bliski kontakt sa zamjenicima za rad s osobljem po ovom pitanju.

Sustav upravljanja disciplinom i njegovanja poštovanja prema radu u zaposlenika temelji se ne samo na uvažavanju prekršaja i kazni, već i na razvijanju niza mjera za njihovo smanjenje.

Skup mjera usmjerenih na smanjenje učestalosti kršenja radne discipline:

Razgovor sa zaposlenicima koji su prekršili interni pravilnik o radu; rad povjerenstava za rad s prekršiteljima radne discipline, koja se provodi u strukturnim odjelima;

Provođenje planiranih sastanaka proizvodnje, gdje su pitanja discipline među glavnim prioritetima;

Saslušanje voditelja strukturnih odjela, zamjenika za rad s osobljem o pitanjima jačanja radne discipline;

Materijalni i moralni poticaji za savjestan i kvalitetan rad zaposlenika koji nema povrede radne i proizvodne discipline.

Radna disciplina jedna je od glavnih komponenti dobrobiti OOO Kombinat građevinskih proizvoda, stoga rad na njenom jačanju treba provoditi u svim smjerovima, od direktora tvornice do srednjeg rukovoditelja: predradnika, predradnika. Tek tada će doći do povratka. A za to je potrebno pozvati na osobnu odgovornost izravne rukovoditelje prekršitelja radne i proizvodne discipline. To će pomoći jačanju discipline u radnim kolektivima.

Zaključak

Osoblje poduzeća (firme) je skup pojedinaca koji su u poduzeću kao pravna osoba u odnosu uređenom ugovorom o radu. To je kolektiv radnika s određenom strukturom koja odgovara znanstvenoj i tehničkoj razini proizvodnje, uvjetima za osiguravanje proizvodnje radnom snagom i utvrđenim regulatornim zahtjevima.

OOO "Kombinat stroitel'nykh izd" stvoren je kako bi zadovoljio potrebe tržišta u građevinskom materijalu, kao i za ostvarivanje dobiti u interesu osnivača. Osnivač tvrtke je OJSC Projektiranje i izgradnja Holding Company “Saranskstroyzakazchik”.

Količina posla s osobljem ovisi o broju osoblja. Broj zaposlenih na dan 01. 01. 2010. godine iznosio je 293 osobe, pri čemu je potrebno napomenuti da je broj zaposlenih povećan u odnosu na 2005. godinu za 74,4%. Rast se dogodio u svim kategorijama osoblja.

U strukturi broja zaposlenih prevladava udio radnika na dan 01.01. 2010. - 78,81%. Posljednjih godina bilježi se tendencija smanjenja udjela broja radnika sa 83,93% u 2005. na 78,81% u 2009. godini. Fluktuacija zaposlenih je nužan kanal za kretanje radne snage. Pretvara se u problem ako postane pretjeran (10 - 25% ili više godišnje). Od 1. siječnja 2010. godine fluktuacija zaposlenih iznosila je 8,87%, što ukazuje na relativno stabilnu situaciju u sastavu osoblja tvornice. Međutim, treba napomenuti da je fluktuacija osoblja u 2009. bila niža nego u 2006.-2008.

Jedan od smjerova poboljšanja formiranja kadrovske strukture poduzeća je poboljšanje rada na odabiru kandidata. Odabir kandidata za upražnjeno radno mjesto vrši se iz reda prijavljenih, ocjenom poslovnih kvaliteta kandidata. Pritom je preporučljivo koristiti posebnu metodologiju koja uzima u obzir sustav poslovnih i osobnih karakteristika, a obuhvaća sljedeće skupine kvaliteta: 1) društvena i građanska zrelost; 2) odnos prema radu; 3) nivo znanja i radnog iskustva; 4) organizacijske sposobnosti; 5) sposobnost rada s ljudima; 6) sposobnost rada s dokumentima i informacijama; 7) sposobnost pravovremenog donošenja i provedbe odluka; 8) moralne i etičke osobine karaktera.

V seminarski rad metodologiju za procjenu poslovanja i osobine ličnosti vođe.

Popis korištenih izvora

1. Abelov, V.V. Ekonomija poduzeća. - M .: Daškov i K, 2004.- 431 str.

2. Beletsky, N.P. Upravljanje osobljem. - M .: Interpressservice, 2002.- 352 str.

3. Borisova, E.A. Ocjenjivanje i certificiranje osoblja. - SPb .: Petar, 2004.- 256s.

4. Vesnin, V.R. Upravljanje osobljem. Teorija i praksa. - M .: Prospekt, 2007.- 688 str.

5. Wissema, X. Menadžment u odjelima tvrtke: Per. s engleskog - M .: INFRA-M, 2002. - 288 str.

6. Vikhansky, O.S. Strateško upravljanje... - M .: Izdavačka kuća Moskovskog državnog sveučilišta, 2003.- 252 str.

7. Volgin, A.P. Upravljanje kadrovima u tržišnoj ekonomiji. - M .: Delo, 2006. - 256 str.

8. Volkov, O.I. Ekonomija poduzeća (firme). - M .: INFRA-M, 2003. - 601 str.

9. Galenko, V.P. Upravljanje ljudskim potencijalima i strategija poduzeća. - SPb .: Petar, 2005. - 231 str.

10. Genkin, B.M. Upravljanje osobljem. - M .: Delo, 2007. - 632 str.

11. Gračev, M.V. Superframes: Upravljanje ljudskim potencijalima u međunarodnoj korporaciji. - M .: Delo doo, 2004. - 208 str.

12. Grayson, J. Američki menadžment na pragu XXI stoljeća. - M: Ekonomija, 2005.- 319 str.

13. Dessler, G. Menadžment osoblja. - M .: Binom, 2002. - 432 str.

14. Durakova, I.B. Upravljanje osobljem: odabir i zapošljavanje. Proučavanje stranih iskustava. - M .: Centar, 2003. - 160 str.

15. Dyatlov, V.A. Upravljanje osobljem. - M .: PRIOR, 2002. - 512 str.

16. Egorshin, A.P. Upravljanje osobljem. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 607 str.

17. Egorshin, A.P. Nastavno-metodički kompleks za disciplinu "Upravljanje osobljem". - N.-Novgorod .: NIMB, 2002. - 216 str.

18. Zabrodin, Yu.M. Upravljanje ljudskim resursima. - M .: Yurayt-Izdat, 2006.- 472 str.

19. Zaitsev, G.P. Upravljanje ljudskim resursima u organizaciji: osobni menadžment. - St. Petersburg: Izdavačka kuća St. Petersburg University of Economics and Finance, 2001.- 72 str.

20. Ivantsevich, J.M. Ljudski potencijali. Osnove upravljanja osobljem. - M .: Delo, 2001. - 304 str.

21. Kibanov, A. Ya. Upravljanje osobljem organizacije: Propisi o radu. - M .: Ispitivanje, 2002.- 575 str.

22. Kibanov, A. Ya. Upravljanje osobljem. - M .: INFRA-M, 2007.-512s.

23. Kibanov, A. Ya. Formiranje sustava upravljanja osobljem. - M .: Delo, 1999. - 193 str.

24. Komisarova, T.V. Upravljanje ljudskim resursima. - M .: Kronus, 2002. - 241 str.

25. Odintsov, V.A. Financijska analiza - ekonomska aktivnost poduzeća. - M .: Izdavački centar "Akademija", 2008. - 256 str.

26. Posherstnik, N.V. Osoblje poduzeća. - M .: Prospect, Welby, 2008.- 488 str.

27. Pronnikov, V.A. Upravljanje osobljem. - M .: Nauka, 2003. - 315 str.

28. Pugačev, V.P. Upravljanje osobljem organizacije. - M .: UNITI, 2002. - 261 str.

29. Samygin, S.I. Upravljanje osobljem. - Rostov n/a .: Phoenix, 2004.-- 480 str.

30. Semenov, V.M. Ekonomija poduzeća. - M .: IDFBK-PRESS, 2005.- 573 str.

32. Slutsky, G.V. Kontrolirati društveni razvoj osoblje poduzeća. - M.: GAU, 2003. - 256 str.

33. Sokolova, M.I. Upravljanje ljudskim resursima. - M .: UNITI, 2005. - 513 str.

33. Tatarnikov, A.A. HR menadžment u korporacijama u SAD-u, Japanu, Njemačkoj. - M .: PRIOR, 2003. - 173 str.

34. Travin, V.V. Osnove upravljanja osobljem. - M .: Delo, 2005.- 336s.

35. Tugin, V.M. Ekonomija poduzeća. - SPb .: Khimizdat, 2003.- 304 str.

37. Cvetaeva, V.M. Upravljanje ljudskim resursima. - M .: INFRA-M, 2005.- 329s.

37. Tsypkin, Yu.A. Upravljanje osobljem. - M .: UNITI-DANA, 2006.- 447 str.

38. Shibalkin, Yu.A. Osnove upravljanja osobljem. - M .: MGIU, 2005. - 260 str.

39. Shekshnya, S.V. Menadžment osoblja suvremene organizacije. - M .: JSC "Poslovna škola", 2001. - 210 str.

U suvremenom društvu osobne kvalitete pojedinca počinju njegovim poslovnim karakteristikama, odnosom prema poslu i stupnjem profesionalne podobnosti. Sve to određuje iznimnu aktualnost pitanja koja čine sadržaj profesionalne etike. Istinski profesionalizam temelji se na moralnim standardima kao što su dužnost, poštenje, zahtjevnost prema sebi i svojim kolegama, odgovornost za rezultate svoga rada.

Kvalitativne karakteristike osoblja - skup profesionalnih, moralnih i osobnih svojstava, koji su konkretan izraz usklađenosti osoblja s onim zahtjevima koji se odnose na poziciju ili radno mjesto. Cijeli skup kvalitativnih karakteristika osoblja može se uvjetno podijeliti na:

sposobnosti (stupanj obrazovanja, količina stečenog znanja, stručne vještine, radno iskustvo u određenom području profesionalne djelatnosti, s određenom vrstom proizvoda ili usluge, stručne vještine suradnje i međusobne pomoći, radno iskustvo u složenim programima i sl. .);

motivacija (sfera profesionalnih i osobnih interesa, težnja za karijerom, težnja za moći, spremnost na dodatnu odgovornost i dodatna opterećenja itd.);

svojstva (sposobnost percipiranja određene razine fizičkog, mentalnog ili intelektualnog stresa, sposobnost koncentracije, pamćenje i druga osobna svojstva potrebna za obavljanje bilo kojeg posla).

U teoriji upravljanja osobljem postoje različiti pristupi osposobljenosti osoblja, ovisno o funkcijama koje obavljaju. Ova klasifikacija predviđa dvije glavne kategorije osoblja za sudjelovanje u proizvodnom procesu: menadžersko i proizvodno.

Riža. 1. Struktura osoblja organizacije po kategorijama

Upravljačko osoblje su zaposlenici čija je radna aktivnost usmjerena na obavljanje određenih upravljačkih funkcija. To uključuje linijske i funkcionalne menadžere i stručnjake.

Lideri koji usmjeravaju, koordiniraju i potiču aktivnosti proizvodnje, upravljaju resursima organizacije, donose odluke, snose punu odgovornost za postizanje ciljeva organizacije i imaju pravo odlučivanja, spadaju u linearne. Funkcionalni su voditelji pododsjeka čija je glavna zadaća omogućiti učinkovit rad linijskih rukovoditelja. Vođe i ključni stručnjaci zajedno stvaraju upravu.

Stručnjaci (inženjeri, ekonomisti, tehničari, tehnolozi, psiholozi) koji se bave stvaranjem i implementacijom novih znanja i tehnologija u proizvodnji te razvojem rješenja za pojedinačne probleme proizvodnje i upravljanja.

Tehnički stručnjaci (zaposlenici) koji pružaju tehničku i informacijsku pomoć upravljačkom aparatu (prikupljanje, obrada, pohrana i prijenos informacija). Specifičnost njihovog djelovanja je u izvršavanju standardnih postupaka i operacija koje su uglavnom podložne standardizaciji.

Upravljačko osoblje pretežno se bavi mentalnim i intelektualnim radom. Prema razini upravljanja, menadžeri se raspoređuju na čelnike najnižeg (predvodnik, šef odjeljenja, biro grupa), srednjih (voditelji radionica, odjela, njihovi zamjenici) i najviših rukovoditelja (čelnike poduzeća, njihovi zamjenici).

Proizvodno osoblje su izvođači koji provode odluke menadžera, izravno provode planove organizacije koja se bavi stvaranjem bogatstva ili pružanjem proizvodnih usluga i kretanjem robe. To također uključuje čistačice, zaštitare, kurire, garderobere. U analitičke svrhe proizvodni potencijal se dijeli na:

glavni radnici koji su izravno uključeni u proizvodni proces sa stvaranjem materijalnih vrijednosti;

pomoćni, koji obavljaju funkcije servisiranja glavne proizvodnje.

STRUKTURA OSOBLJA ORGANIZACIJE I NJEGOVE VRSTE

Generalštabna struktura

Ukupnost pojedinih skupina radnika čini kadrovsku strukturu, odnosno društvenu strukturu organizacije, koja može biti statistička i analitička.

Analitička struktura utvrđuje se na temelju posebnih studija i proračuna i dijeli se na opću i specifičnu. U kontekstu opće strukture, osoblje se razmatra prema karakteristikama kao što su radno iskustvo, obrazovanje, struka; privatna struktura odražava omjer pojedinih kategorija radnika.

Kriterij optimalnosti kadrovske strukture je korespondencija broja zaposlenika različitih radnih skupina s količinom posla svojstvenoj svakoj radnoj skupini, izraženo u utrošenom vremenu.

Prema prirodi radnih funkcija, osoblje se dijeli na radnike i namještenike.

Radnici se također razvrstavaju prema zanimanju, dobi, oblicima i sustavima nagrađivanja, radnom stažu.

Zaposlenici provode organizaciju ljudskih djelatnosti, vođenje proizvodnje, administrativne, financijske, računovodstvene, nabavne, pravne, istraživačke i druge vrste poslova.

Zaposlenici spadaju u profesionalnu skupinu osoba koje se prvenstveno bave mentalnim, intelektualnim radom. Grupirani su u nekoliko podskupina.

Zajedno tvore upravu, koja uključuje i pojedince koji nisu povezani s menadžmentom, ali obavljaju pomoćne upravljačke funkcije, na primjer, kadrovske službe.

Ovisno o razini izobrazbe, razlikuju se stručnjaci viših i srednjih kvalifikacija. Prvi su zaduženi za proizvodne, tehničke i kreativne procese; potonji su izvršitelji posla.

Stručna i kvalifikacijska struktura osoblja

Zauzimanje određenog radnog mjesta zahtijeva da ljudi posjeduju odgovarajuću struku i kvalifikacije.

Profesija se može shvatiti kao kompleks posebnih teorijskih znanja i praktičnih vještina koje je osoba stekla kao rezultat posebne obuke i radnog iskustva u ovom području i koja mu omogućuju obavljanje odgovarajuće vrste djelatnosti. Na primjer, možete govoriti o profesiji menadžera, odvjetnika, ekonomista, liječnika.

U granicama svake struke, kao rezultat podjele rada, izdvajaju se specijalnosti vezane uz obavljanje užeg spektra funkcija. Dakle, specijalnost unutar pravne struke bit će građansko pravo, kazneno pravo, državno pravo itd.

Iskustvo i praksa povezuju vještine, znanja i sposobnosti, formirajući kvalifikacije, odnosno stupanj stručne osposobljenosti potreban za obavljanje ovih radnih funkcija. Kvalifikacije posla i kvalifikacije zaposlenika se razlikuju. Prvi je predstavljen skupom zahtjeva za to tko ga mora ispuniti; drugi - ukupnom stečenih profesionalnih kvaliteta.

Kvalificiranost zaposlenika određuje se čimbenicima kao što su razina općeg i posebnog znanja, radni staž na određenom ili sličnom radnom mjestu, nužan za ovladavanje strukom. Za menadžere je riječ i o razini organizacijskih vještina. Osposobljenost dodjeljuje posebno povjerenstvo na temelju sveobuhvatne provjere znanja i iskustva te osobe i pravno je upisano u dokumente - diplome, svjedodžbe i sl. organizacijaSažetak >> Država i pravo

STRATEŠKO UPRAVLJANJE OSOBLJE " Tema 1. Osoblje kao objekt upravljanja u moderno organizacija Trenutno ... organizacija Struktura osoblje Fluidnost osoblje i izostanaka Stopa rotacije osoblje Struktura vještina i znanja osoblje Opterećenje posla...

Struktura upravljanje osobljem u JSC AZ Ural

Predmet >> Menadžment

Pokušaji održavanja krute funkcionalnosti strukture v moderno organizacijama pod uvjetima... osoblje... Razvoj kadrovske politike. Razvoj i učenje osoblje(UOC) Organizacija i pružanje obuke radnika osoblje... Motivacija osoblje ...

Struktura upravljanje osobljem u organizacija

Sažetak >> Država i pravo

Disciplina "Upravljanje osobljem" na temu: " Struktura osoblje v organizacije" Završeno: čl. gr. MI-107 ... UNITI, 2005 .. 4. Shekshnya S. V. Menadžment osoblja moderno organizacija- M .: Poslovna škola "Intel-Sintez", 2003 ...

Struktura i dinamika osoblje v organizacija

Članak >> Menadžment

Karakterizira strukovnu kvalifikaciju struktura radna snaga organizacija... Profesije su određene karakterom... moderno organizacijama u sustavu upravljanja osobljem pojavila se samostalna vrsta kadrovskog rada – upravljanje otpuštanjem osoblje ...

Struktura osoblja važan je dio svakog poduzeća, budući da kvalitetno i pravovremeno izvršenje radnog procesa ovisi o zaposlenicima. Radnici u organizaciji su ljudi koji posjeduju određena znanja i vještine. Budući zaposlenici se odabiru u tvrtku prema obrazovanju, kvalifikacijama, potrebnim osobnim kvalitetama. Ispravno odabran sastav zaposlenika tvrtke osigurava daljnji produktivan rad dugi niz godina.

Glavne značajke

Struktura osoblja organizacije važan je i sastavni dio svakog tima. Točnije, struktura je skup određenih dijelova tima koji su ujedinjeni prema nekim karakteristikama. Sastav i struktura osoblja tvrtke može biti onoliko višestruko koliko zahtijeva institucija.

Kada se formira nova proizvodnja, menadžerima obično odmah postaje jasno koje će ciljeve i funkcije dato poduzeće razvijati i koliko je zaposlenika potrebno za obavljanje tih usluga. Za ispravno određivanje sastava zaposlenika tvrtke, prva stvar je ispravno odrediti potrebu za stručnjacima određenih kategorija za produktivan rad. U skladu s tim, stručnjaci ili menadžeri trebali bi odgovarati kategorijama radnog mjesta.

Sva slobodna radna mjesta u ovoj tvrtki odobrena su u normativnom dokumentu "tablica osoblja". Takav dokument postoji u svakom poduzeću i odražava poziciju, broj stopa, službenu plaću, raspored se obavezno izrađuje i odobrava na početku godine ili kada se izvrše promjene.

Prema rasporedu osoblja i osobnoj orijentaciji organizacije moguće je izraditi strukture različitih tipova osoblja.

Prema vrsti sastava zaposlenika razlikuje se kvantitativna i kvalitativna struktura zaposlenika. Kvantitativni sastav utvrđuje se kadrovskom tablicom u određenom trenutku, a sastav broja se izračunava i za popunjena i slobodna radna mjesta. Uobičajeno je da se kvalitativni sastav osoblja određuje prema stupnju obrazovanja, radnom iskustvu, dobi i drugim društvenim parametrima koji pozitivno pridonose ostvarenju ciljeva tvrtke.

Kadrovske komponente

Ukupnost zaposlenika bilo koje organizacije može se razvrstati u statističku i analitičku komponentu zaposlenika. Statistička struktura pretpostavlja grupiranje ljudi i njihovu raspodjelu u skupine ovisno o radnim mjestima.

Prvu i vodeću liniju zauzimaju čelnici tvrtke. Voditelj je glavna karika, on je dužan upravljati cjelokupnom strukturom svoje proizvodnje. Lideri se također mogu podijeliti na razine, ako ih ima. Najviša razina je ravnatelj ili najvažniji voditelj, srednja razina su njegovi zamjenici, osim toga mogu postojati šefovi odjela, proizvodne radionice ili parcele. Niža razina su vodeći djelatnici sekcija, na primjer, predradnici.
Druga, ne manje važna karika smatra se stručnjacima. Specijalisti uključuju računovođe, ekonomiste, pravnike, kadrovsku službu, sve vrste inženjera, mehaničara.
Na trećoj razini su izvršni djelatnici, a tu su: tajnica, blagajnik, slagač.
Četvrti korak su radnici zaposlenici. Vrlo često su radnici ti koji zauzimaju mjesto za obavljanje usluga i osnovnih funkcija organizacije. Radnici mogu imati osnovnu ili pomoćnu kvalifikaciju.

Analitička struktura tvrtke uključuje dodatna istraživanja i izračune koji će grupirati zaposlenike prema određenim kriterijima. Razmotrite analitičko strukturiranje i njegove vrste.

Organizacijska i funkcionalna struktura zaposlenika

Ovo je skup odjela u jednoj organizaciji i odnos zaposlenika na radnom mjestu. Takvo grupiranje ljudi kao organizacijska struktura, raspoređuje ih po ovlasti i vrsti djelatnosti, ujedinjujući ih u jednu cjelinu. Ispitivanjem organizacijskih sastavnica jednog poduzeća možete vidjeti nekoliko tipova organizacijskih grupa. U praksi se strukture dodjeljuju ovisno o pristupu radnicima.

Dodijeliti funkcionalnu, linearnu i matričnu organizaciju.

Funkcionalna struktura se formira ovisno o funkcionalne odgovornosti svaki zaposlenik. Na primjer, razmotrite funkcionalnu analizu jedne tvrtke. Naša tvrtka može se podijeliti u zasebne sekcije, na primjer: računovodstvo, u njemu može raditi veliki broj ljudi, izravno upravlja glavni računovođa, svaki od zaposlenika obavlja određene procesne funkcije. Međutim, takva jedinica radi za dobrobit cijele organizacije, iako svi ostali pododjeljci nisu povezani s jednom vrstom rada s računovođama. Funkcionalna struktura pretpostavlja rad svakoga odvojeno jedan od drugoga, ali djeluju za dobrobit zajedničke stvari. Ako uzmemo u obzir računovodstvo, onda ono proizvodi obračun plaća za cijelu tvrtku i šifre, izvješćivanje se također vrši u cijeloj organizaciji.

Linearne organizacijske grupe postoje u malim poduzećima u kojima su vrste poslova iste vrste, a zaposleni zaposleni su na istom radnom mjestu. Takva poduzeća nemaju potrebu stvarati složeno strukturiranje. Prilikom uvođenja zaposlenika sa složenijim funkcijama u takvu tvrtku ili povećanja plaća nekim zaposlenicima, takve radnje će uzrokovati potrebu za uvođenjem radnih mjesta i bol u složenoj organizacijskoj komponenti osoblja.

Sastav matrice nastaje pod uvjetom povećanog zadovoljstva obavljenim dužnostima. Međutim, takve matrične sheme imaju niz nedostataka, na primjer, česta promjena menadžera i stručnjaka dovodi do labavljenja tima i slabljenja kvalitete rada.

Struktura uloga osoblja

Određuje uloge zaposlenika prema kreativnim smjernicama, međutim, to nije glavni pokazatelj sastava uloga.

Uloge na radnom mjestu svakog zaposlenika mogu se okarakterizirati određenim karakteristikama: ulogom ponašanja, komunikacijskom ulogom, kreativnim modelom ponašanja.

Struktura uloga osoblja uključuje nekoliko komponenti. Uloga ponašanja određena je osobnim psihološkim ponašanjem na radnom mjestu ili pri obavljanju teškog zadatka, osim toga, u obzir se uzimaju i konfliktne situacije.

Uloga komunikacije određuje osobnost u širenju ili prijenosu informacija, pouzdanost određenih čimbenika. Kreativni pokazatelji mogu se očitovati u vrlo aktivnim zaposlenicima koji mogu sudjelovati ne samo u radnim procesima, već i sudjelovati u raznim vrstama organizacijskih aktivnosti.

Sastav zaposlenika, strukturiran prema spolu i dobi, je skup zaposlenika poduzeća, koji će biti raspoređeni po sastavu, prema spolu (žene i muškarci), kao i prema dobi.

Ostale strukture

Dobno grupiranje se obično vrši u obliku tablice, na primjer, ljudi će biti kategorizirani prema dobi od 20, 30, 40, 50 i od 51 do 60 godina. Osim toga, raspodjelom ukupnog sastava stanovništva prema dobi, u istoj tablici možete napraviti distribuciju za muškarce i žene. Ovo strukturiranje pomoći će menadžeru da zaključi prosječnu dob osoblja i napravi planiranje prema budućim rezervama ili polaganju kvalifikacijskih tečajeva.

Starosna struktura osoblja vrlo je pogodna za korištenje menadžeru, budući da mnoge tvrtke određuju metode utjecaja i stimuliranja rada prema dobi svojih zaposlenika. Zauzvrat, pokazatelj dobi u prosjeku ne bi trebao prelaziti 37 godina.

Kvalifikacijska struktura osoblja. Ova komponenta određuje profesionalne vještine zaposlenika. Ovdje ne igra ulogu samo diploma i profesija koja je u njoj naznačena, opet se analizom zaposlenika mogu odraziti tečajevi osvježenja znanja, dodatne kategorije koje potvrđuju razinu profesionalca, na primjer kategorije za vozače, različite kategorije za specijaliste. Također je moguće da će vam tvrtka u kojoj radite moći ponuditi obuku u svim vrstama profesionalnih vještina za napredovanje u karijeri ili usavršavanje radnih funkcija.

Struktura osoblja prema radnom stažu može se izračunati u dvije verzije. Prva opcija, ako je sastav zaposlenika grupiran prema ukupnom radnom iskustvu, na primjer, tablica: radno iskustvo do 3 godine, do 5, 8 godina, od 8 do 10 godina, od 10 do 15 godina, od 15 godina do 20 godina. Takva će tablica biti prikladna za upravitelja i za izvještavanje odjela za ljudske resurse. Prema analizi, moći će se vidjeti okvirna dobna kategorija radnika, budući da će ukupan radni staž biti prilično nizak ako su radnici mladi. Druga opcija je radno iskustvo upravo u ovoj organizaciji. Takav sastav će pokazati stabilnost osoblja. Tablica se može napraviti ovako: manje od 1 godine, od 1-3 godine, od 3-5 godina, do 10 godina, od 10 do 20 godina i više. Analiza ovog sastava će pokazati lojalnost zaposlenika ovoj tvrtki, ali ako je kadar mlad, onda neće biti velikih pokazatelja.

Struktura osoblja prema obrazovnoj razini može pokazati stupanj obrazovanja osoblja, prema općoj ili posebnoj razini izobrazbe. Ovaj sastav može se napraviti u obliku tablice, u kojoj se mogu istaknuti takve podstavke, npr. osnovno obrazovanje (školska svjedodžba za 9 razreda), nepotpuno srednje (školska svjedodžba za 11 razreda), srednje (strukovna škola ili visoka stručna sprema), nepotpuno visoko obrazovanje (sveučilišni prvostupnik), viša (specijalist, magistar), razni drugi stupnjevi stipendije, doktori i kandidati znanosti. Takva analiza razine obrazovanja pomoći će voditelju da vidi razinu obrazovanja tima, te dodatno unaprijedi razinu svojih zaposlenika.

Dakle, proračun troškova osoblja je dio opći proračun i zahtijeva uzimanje u obzir potrebe za provedbom posebnih funkcija upravljanja osobljem.

1. Utkin E.A., Martyunyuk I.V. Kontroling: ruska praksa. Moskva: Financije i statistika, 1999, 272 str.

2. Kontroling kao alat za upravljanje poduzećem / Ed. E.A. Anankina, N.G. Da-nilochkina i dr. M.: Revizija, UNITI, 2001., 279 str.

3. Upravljanje osobljem organizacije: Udžbenik / Ed. I JA. Kibanova. M.: UNITI-M, 1997. S. 57-59.

E.A. Kutlunin

JSC "Omsk dizajnerski biro za izgradnju motora"

STRUKTURA OSOBLJA ORGANIZACIJE I METODE NJEGOVE ANALIZE

Pojmovi "osoblje", "osoblje", "radnici" često se koriste u teoriji i praksi upravljanja. Često se između njih provodi analogija, ali nema razlika.

U teoriji i praksi menadžmenta često se koriste pojmovi "osoblje", "osoblje", "radnici". Često se povlači analogija između to dvoje i ne pravi se razlika.

Mnogi autori definiraju kadrove kao "skup radnika određenih kategorija i zanimanja koji se bave jednom proizvodnom djelatnošću s ciljem ostvarivanja dobiti ili prihoda i zadovoljavanja svojih materijalnih potreba". Voditelj grupe autora Yu.G. Odegov daje sljedeću, potpuniju definiciju osoblja: „Osoblje organizacije je skup pojedinaca koji su s organizacijom kao pravnom osobom u odnosu uređenom ugovorom o radu i koji imaju određene karakteristike kvalitete koje omogućuju postizanje ciljeva. organizacije. Drugim riječima, sve osobe koje rade u organizaciji nazivaju se osobljem organizacije.

Bitan znak osoblja je prisutnost radni odnosi kod poslodavca. Druga važna značajka je posjedovanje određenih kvalitativnih karakteristika: sposobnosti (dostupnost specifičnih znanja i profesionalnih vještina, radno iskustvo u određenom području djelatnosti); motiviranost (raspon profesionalnih i osobnih interesa, želja za karijerom, potreba za profesionalnom i osobnom samoostvarenjem); svojstva (prisutnost psiholoških, intelektualnih, fizičkih kvaliteta) ".

U rječniku pojmova i definicija osoblja, kadrovi se shvaćaju kao „socijalno-ekonomska kategorija koja označava stalni, stalni sastav zaposlenika, odnosno radno sposobnih građana koji su radni odnosi s državnim, zadružnim, privatnim itd. poduzećima, tvrtkama, organizacijama, ustanovama.

Pod ljudskim potencijalima obično se podrazumijevaju kvalificirani radnici koji su prethodno stručno osposobljeni i imaju posebno obrazovanje, radne vještine i/ili radno iskustvo u odabranom području djelovanja. Nije uobičajeno upućivati na privremene i sezonski radnici, honorarnim radnicima, honorarnim radnicima, kao i pojedincima koji obavljaju samostalnu djelatnost u području komercijalne trgovine."

U Enciklopedijskom rječniku upravljanja ljudskim potencijalima radna snaga je definirana kao „tjelesne i duhovne sposobnosti osobe koje koristi u procesu rada za stvaranje dobara i pružanje usluga.

Radna snaga predstavlja potencijalnu radnu sposobnost, a sam rad je funkcionalna radna snaga."

Gledište A.P. Egorshin, koji o osoblju govori kao o "svim zaposlenicima ( radni kolektiv), obavljanje proizvodnih ili upravljačkih operacija, koje se bave obradom predmeta rada korištenjem sredstava rada."

Koncepti "osoblje", "zaposlenici", "osoblje" su identični, ako se ova definicija uzme kao osnova.

Ljudi su najvažniji dio organizacije i imaju složenu međusobnu strukturu. Analiza sustava omogućuje promatranje osoblja kao međusobne veze struktura koje se razlikuju po različitim karakteristikama.

Prije svega treba obratiti pozornost na strukturu osoblja po kategorijama. Postoje različiti pristupi razvrstavanju osoblja ovisno o profesiji ili položaju zaposlenika, razini upravljanja i kategoriji zaposlenika. Osnovna je klasifikacija prema kategorijama radnika (slika 1), predložena 1980-ih godina. Državni komitet za rad SSSR-a.

Ova klasifikacija predviđa raspodjelu dva glavna dijela osoblja za sudjelovanje u proizvodnom procesu: radnika i zaposlenika.

Radnici, odn proizvodno osoblje, obavljaju radne djelatnosti u materijalnoj proizvodnji s pretežnim udjelom fizičkog rada. Oni pružaju puštanje proizvoda, razmjenu, prodaju i uslugu. Radnici se mogu podijeliti u dvije glavne kategorije:

Glavno osoblje su radnici zaposleni u tehnološkim procesima koji mijenjaju oblik, strukturu, svojstva, prostorni položaj predmeta rada, uslijed čega nastaju materijalni proizvodi i usluge;

Pomoćno osoblje - radnici povezani s održavanjem opreme i radnih mjesta u pomoćnim odjelima: popravak, transport, alat, skladište.

Zaposlenici, odn upravljačko osoblje, obavljaju radne aktivnosti u procesu upravljanja proizvodnjom s pretežnim udjelom umnog, intelektualnog rada. Glavni rezultat njihova radna aktivnost je proučavanje problema upravljanja, stvaranje novih informacija, promjena njihovog sadržaja ili oblika, priprema upravljačkih odluka, izbor najučinkovitije opcije, provedba i kontrola izvršenja. Zaposlenici su grupirani u nekoliko podskupina.

Prije svega, to su čelnici koji obavljaju funkcije općeg upravljanja. Konvencionalno se dijele na tri razine: najvišu (organizacije u cjelini), srednju (glavne strukturne podjele) i osnovnu (rad s izvođačima). Čelnici također uključuju svoje zamjenike i glavne stručnjake. Zajedno čine upravu, koja također uključuje

To su pojedinci koji ne pripadaju menadžmentu, ali obavljaju upravljačke funkcije podrške, poput osoblja ljudskih resursa.

Druga najbrojnija podskupina zaposlenika su stručnjaci različitih područja. Bave se stvaranjem i implementacijom novih znanja u proizvodnji, kao i razvojem rješenja za pojedinačne proizvodne i upravljačke probleme, čije je rješavanje u nadležnosti menadžera. To su ekonomisti, pravnici, inženjeri i tehničari i njihovi pomoćnici.

Treću podskupinu čine ostali radnici vezani uz zaposlenike – tehnički izvođači. Oni provode pripremu i izvršenje dokumenata, računovodstvo, kontrolu, gospodarske usluge (na primjer, blagajnici, činovnici, arhivisti, zapovjednici).

U suvremenim uvjetima, uzimajući u obzir gornju klasifikaciju, u poduzećima, organizacijama i tvrtkama različitih oblika vlasništva uobičajeno je podijeliti sve zaposlenike u dvije skupine: industrijsko-proizvodno i neindustrijsko osoblje.

Industrijsko i proizvodno osoblje (osoblje glavnih djelatnosti) uključuje osobe koje rade u glavnim i pomoćnim, istraživačko-razvojnim odjelima, upravljačkom aparatu, angažirane na stvaranju proizvoda, usluga ili obavljanju održavanja ovih procesa.

Uz gore navedene radnike i namještenike, industrijsko i proizvodno osoblje uključuje mlađe servisno osoblje, pripravnike i vatrogasnu i čuvarsku službu.

Mlađe uslužno osoblje uključuje zaposlenike koji osiguravaju održavanje sanitarno-higijenskih uvjeta u poduzeću (radnici u tuševima, svlačionicama, čistačicama).

Djelatnici vatrogasne i čuvarske službe osiguravaju sigurnost od požara u poduzeću, prate stanje i ispravnost protupožarne opreme i obavljaju funkcije zaštite industrijskih poduzeća.

Neindustrijsko osoblje (osoblje sporednih djelatnosti) obično uključuje zaposlenike koji ne sudjeluju u proizvodnji proizvoda. Njihov cilj je osiguranje i održavanje poduzeća. Riječ je o radnicima zaposlenima u prometu, stambeno-komunalnim djelatnostima, socijalnom osiguranju i drugim neproizvodnim jedinicama.

Ako se osoblje smatra najvažnijom komponentom svake organizacije i glavnom karakteristikom sustava, tada bi njegova struktura mogla izgledati drugačije (vidi sliku 2):

Riža. 2. Kadrovska struktura

Razmotrite organizacijsku strukturu osoblja, koja odražava opseg prava i odgovornosti, neovisnost pojedinih zaposlenika, odjela, kao i sustav subordinacije.

Funkcionalna struktura odražava podjelu upravljačkih funkcija između menadžmenta i zasebnih odjela.

Struktura uloga karakterizira tim u smislu sudjelovanja u kreativnom procesu u produkcijskim, komunikacijskim i bihevioralnim ulogama.

Kadrovska struktura određuje sastav odjela i popis radnih mjesta, veličinu službenih plaća i platni spisak.

Društvena struktura karakterizira radni kolektiv u socijalni pokazatelji(spol, dob, zanimanje i kvalifikacije, obrazovanje itd.). Različiti autori razlikuju različite karakteristike prema kojima se osoblje može klasificirati. Na primjer, A.P. Egorshin smatra da je društvena struktura prilično cjelovita, grupirana prema 13 karakteristika (vidi sliku 3). Sadrži pokazatelje kao što su spol, dob, radno iskustvo, obrazovanje, socijalno podrijetlo, položaj u organizaciji, nacionalnost, bračni status, stranačka pripadnost, motiviranost, progresivnost, životni standard i odnos prema imovini.

Prema našem mišljenju, u istraživanju je najcjelishodnije razmotriti stručno-kvalifikacijsku i sociodemografsku strukturu, budući da one imaju najznačajniji utjecaj na postizanje postavljenih ciljeva, na rezultate poduzeća i njegov razvoj.

Među pokazateljima društvene strukture najveći značaj u upravljanju kadrom imaju pokazatelji kao što su spol, dob, radni staž i bračni status. Razmotrimo ih detaljnije.

Prvo, struktura osoblja prema spolu temelji se na podjeli zaposlenih na muškarce i žene u ukupnom broju, kao i na različite dobne i profesionalne skupine.

Drugo, strukturu osoblja prema dobi karakterizira udio osoba odgovarajuće dobi u ukupnom broju zaposlenih. Prilikom proučavanja dobne strukture koriste se sljedeće skupine: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60- 64, 65 i stariji. Također je preporučljivo istaknuti sljedeće dobne skupine osoblja:

Mladi zaposlenici ispod 30 godina starosti;

Osoblje srednjih godina (31-45 godina);

Viši djelatnici (46-55 godina);

Osoblje predmirovne i starosne dobi za umirovljenje starije od 55 godina.

Treće, struktura starešinskog osoblja može se promatrati na dva načina: u smislu ukupnog radnog staža i radnog staža u danoj organizaciji. Razina produktivnosti rada izravno je povezana s općim iskustvom. Ukupno iskustvo grupira se u sljedeća razdoblja: do 16 godina, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 godina i više .

Radno iskustvo u organizaciji karakterizira popravljivost osoblja. Statistika razlikuje sljedeća razdoblja za izračun ovog pokazatelja: do 1 godine, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 godina i više.

Četvrto, u pogledu bračnog statusa, svi zaposlenici se mogu svrstati u sljedeće skupine: samci (neoženjeni), oženjeni (oženjeni), razvedeni, udovci (udovice).

Razmatranje profesionalne i kvalifikacijske strukture osoblja posebno je važno u upravljanju osobljem, budući da ovaj kriterij objedinjuje i karakteristike osoblja kao ekonomskog resursa organizacije (raspodjela po zanimanjima i razini vještina), te individualne i osobne karakteristike koje osiguravaju učinkovitost. i učinkovitosti rada.

Prvo, struktura osoblja prema stupnju obrazovanja podrazumijeva odabir osoba s visokom stručnom spremom, nepotpunim visokim obrazovanjem, srednjim stručnim, općim srednjim, nepotpunim srednjim, osnovnim.

Drugo, potrebno je obratiti pozornost na korespondenciju stečene specijalnosti i obavljenog posla, kao i na razlozima zbog kojih ljudi pristaju obavljati druge radne funkcije koje ne odgovaraju profilu stečenog obrazovanja.

Treće, najvažniji smjer u analizi stručne i kvalifikacijske strukture je proučavanje korespondencije razine i obujma znanja zahtjevima radnog mjesta. Ovo pitanje treba razmotriti zajedno s pitanjima osposobljavanja zaposlenika, podizanja njihove kvalifikacije.

Ako osoblje promatramo kao jedinstveni sustav, onda će njegova glavna karakteristika biti struktura osoblja.

Struktura osoblja je skup stabilnih odnosa između karakteristika osoblja, koji osiguravaju očuvanje osnovnih svojstava osoblja pod različitim vanjskim i unutarnjim promjenama.

Riža. 3. Socijalna struktura osoblja

Za upravljanje aktivnostima organizacije, uprava mora posjedovati metode upravljanja osobljem i, ako je potrebno, metode promjene strukture osoblja.

L.G. Gaposhin identificira nekoliko metoda za predviđanje potreba za osobljem organizacije. Neki od njih mogu se primijeniti na promjenu strukture osoblja. Ove metode uključuju sljedeće:

Metoda ekstrapolacije, često korištena i jednostavna. Njegova prednost je opća dostupnost, niska cijena. Njegova je bit prenijeti obrasce i trendove prošlosti u budućnost. Nedostatak ove metode je što nije uvijek moguće uzeti u obzir promjene u vanjskom okruženju i u razvoju organizacije. Ova metoda je dobra za kratkoročnu strategiju razvoja poduzeća, za poduzeća sa stabilnom strukturom, koja djeluju u stabilnom okruženju;

Metoda odnosa. Bit ove metode je izračunati odnos između uzročnog čimbenika i broja i kvalitete osoblja. Primjerice, omjer proizvodnih radnika (broj, struka, kategorija) prema godišnjem planu proizvodnje, kao i omjer broja inženjersko-tehničkih radnika prema broju proizvodnih radnika. Pri korištenju metode odnosa pretpostavlja se da su čimbenici koji određuju promjene u kvantitativnim i kvalitativnim potrebama stabilni. Potrebno je točno znati ili predvidjeti obim i asortiman pruženih dobara i usluga. Ali, u pravilu, niti jedan od omjera ne može ostati nepromijenjen u budućnosti. U tom smislu, postaje potrebno prilagoditi se čimbenicima koji bi se, vjerojatno, mogli promijeniti u budućnosti. Tehnološke i administrativne promjene mogu imati značajan utjecaj na promjene u strukturi osoblja;

Metoda stručnih procjena. Ova se metoda temelji na korištenju mišljenja stručnjaka za promjenu kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika osoblja. Obično su za sudjelovanje u ispitivanju uključeni glavni stručnjaci i voditelji odjela poduzeća. Korištenje njihovog znanja i iskustva omogućuje nam da damo utemeljenu ocjenu osoblja i napravimo prognozu razvoja. Na postupak ispitivanja utječe veličina poduzeća i broj voditelja odjela.

Razmotrene metode analize strukture kadrova imaju svoje nedostatke i prednosti. Kako bi se smanjio postotak pogreške u određivanju strukture osoblja, preporučljivo je koristiti složenu metodu koja bi generalizirala sve navedene metode. Povezujući rezultate ovih metoda, dobit ćemo točniji rezultat za donošenje odluke.

Dakle, možemo zaključiti da je struktura osoblja skup zasebnih skupina radnika, ujedinjenih po nekom kriteriju, na primjer: stručna pripadnost (stručna struktura), stupanj kvalifikacije (kvalifikacijska struktura), dob, spol i obrazovanje (strukture prema obrazovnoj strukturi). razina i dob i spol). ) itd.

Za početak takvog kompleksa proces upravljanja, kao reorganizacijom kadrovske strukture, potrebno je dobro vladati (pored razmatranih) metodama promjene kadrovske strukture, čemu treba prethoditi dubinska i detaljna analiza kadrovske strukture.

1. Vesnin V.R. Praktično upravljanje osobljem: vodič za kadrovski rad... M .: Pravnik, 1998.496 str.

2. Gaposhina L.G. Marketinško osoblje: Vodič za učenje. M .: Izdavačko-trgovinska korporacija "Daškov i K °", 2002. 116 str.

3. Egorshin A.P. Menadžment osoblja: Udžbenik za sveučilišta. N. Novgorod: NIMB, 2001.720 str.

4. Zhuravlev N.V., Kartashev S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Osoblje: Rječnik pojmova i definicija. Moskva: Ispitivanje, 1999. 512 str.

5. Polovinko B.C. Upravljanje osobljem: sustavni pristup i njegova provedba / Pod znanstveni. izd. JUG. Odegova. Moskva: Ekonomija, 1988.239 str.

6. Menadžment osoblja: Enciklopedijski rječnik / ur. I JA. Kibanova. M.: INFRA -M., 1998.453 str.

7. Fedoseev V.I., Kapustin S.I. Upravljanje osobljem organizacije. M .: Ispitivanje, 2003.

8. Ekonomija i sociologija rada / Ur. B.Yu. Serbinovski, V.A. Čulanov. Rostov na Donu: Phoenix, 1999. 512 str.