Planificare financiară strategică la întreprindere. Manual: Finanțarea organizațiilor (întreprinderilor). § posibilitatea stabilirii prin monopol a pretului de vanzare al produselor

PLANIFICAREA FINANCIARĂ STRATEGICĂ

Curs de prelegeri

Un mecanism cuprinzător de management al întreprinderii.

Conceptul de management al întreprinderii bazat pe planificare strategică apărut la sfârșitul anilor 1960. din cauza creșterii fenomenelor de criză și a creșterii concurenței internaționale Într-un moment în care factorul decisiv pentru succesul dezvoltării unei organizații devine întărirea incertitudinii, planificarea pe termen lung bazată pe extrapolare nu funcționează. Prin urmare, toată atenția a început să fie acordată metodelor formalizate de analiză. Analiza capacităţilor interne ale organizaţiei; forțele competitive externe și căutarea oportunităților externe, ținând cont de specificul organizației, au fost construite folosind instrumente precum construirea de scenarii, curba experienței, conceptul de portofoliu și așa mai departe.

La noi, direcţia strategică a primit o oarecare dezvoltare în anii '70. Pe vremea aceea, firește, nu se vorbea despre asta avantaje competitiveîntreprinderi, iar dezvoltarea strategiei a fost redusă la strategii funcționale. Mecanism management strategic, orientat mai mult către mediul extern al întreprinderii, au încercat să o adapteze la problemele acesteia îmbunătățire internă. Exemple de utilizare a setului de instrumente management strategicîn ţara noastră sunt abordarea programată şi metodele de planificare a reţelei. Planificarea programului-țintă se bazează pe „arborele obiectivelor”: se stabilește un scop pentru dezvoltarea sistemului, se dezvoltă diverse opțiuni pentru atingerea acestuia, se selectează cele mai eficiente și se formează programele țintă pe baza acestora. . În timpul dezvoltării planului GOELRO au fost utilizate metode similare cu planificarea programului-țintă.

cuvinte" factor strategic„, „decizie strategică”, „important din punct de vedere strategic” au în contextul managementului întreprinderii semnificația de „important important pentru obținerea unui rezultat”, „decizie pivotală, fatidică” și așa mai departe. Pentru decizii strategice spre deosebire de cele tactice, ele se caracterizează în primul rând prin necesitatea de a alege dintr-o serie de opțiuni de acțiune (alternative) care se exclud reciproc; schimbarea la scară largă la trecerea de la o alternativă la alta; necesitatea de a compara și de a evalua cuprinzător diverse aspecte, factori și criterii, necesitatea de a face o alegere fundamentală etc. În același timp, dacă se face alegerea principală, strategică, atunci nu mai rămâne decât să concretizăm, să detaliezi programul de lucru și monitorizează implementarea acestuia, astfel încât să se obțină rezultatul scontat. Acestea sunt, de asemenea, sarcini necesare, dar nu atât de mari și nu necesită soluții fundamentale. Asemenea sarcini sunt numite tactice, actuale, ele sunt relativ ușor de rezolvat în practica de zi cu zi.

La implementarea managementului strategic, accentul principal este adesea pus pe planificarea strategică. Cu toate acestea, un plan strategic în sine nu garantează implementarea obligatorie cu succes a acestuia. De fapt, cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea unui astfel de plan strategic. O organizație, în principiu, nu va putea implementa managementul strategic dacă are un subsistem de planificare strategică bun, dar nu are condițiile preliminare sau capabilitățile pentru implementarea acestei strategii. Astfel, Eficacitatea unei companii depinde nu atât de dezvoltarea unei strategii, cât de asigurarea implementării acesteia.

Mulți ani de experiență în organizarea managementului strategic în companiile occidentale au arătat că o condiție indispensabilă pentru transformarea acestuia într-un instrument eficient de guvernanță corporativă este integrarea cu principalele subsisteme de management– bugetare, planificare operațională, suport informațional, remunerarea managementului. Ceea ce vorbim este de fapt transformarea managementului strategic în instrumentul de bază al controlului intern, la care sunt ajustate și adaptate alte sisteme de control, concepute astfel încât să faciliteze implementarea strategiei. Prioritatea managementului strategic se explică prin faptul că acesta este singurul dintre toate mecanismele de control care se concentrează în primul rând pe condițiile de afaceri obiective externe. Managementul strategic nu este adaptat rezultatului dorit, ci este în sine un instrument de dezvoltare a obiectivelor.

Astfel, loc central în plan strategicîntreprinderile au obiective și criterii pentru a le atinge. Acesta este un element esențial al managementului strategic, oferind capacitatea de a gestiona pe baza rezultatelor, de a motiva personalul, de a compara și de a evalua opțiunile de decizie și, în cele din urmă, de a concentra forțele pe domeniile prioritare de activitate care asigură succesul; monitorizarea progresului lucrărilor pe baza rezultatelor.

Astfel, un mecanism cuprinzător de management al întreprinderii, pe lângă subsistemele de planificare strategică și bugetare, ar trebui să includă unitatea de elaborare a planului operațional, definirea unui set de activități pentru atingerea obiectivelor strategice.

În procesul de implementare a planurilor operaţionale ca urmare a influenţei factorilor mediu externși comportamentul inexact și uneori incorect al interpreților (factori mediul intern) inevitabil apar abateri de la planificat. Aceste abateri conduc la necesitatea monitorizării stării actuale a companiei și a conducerii în așa fel încât planurile tactice și strategice să fie implementate. Suport informațional aceste procese sunt efectuate folosind sisteme de raportare managerială, care este un canal de feedback.

În general, mecanismul complex de management luat în considerare cu participarea subsistemelor de planificare strategică, planificare operațională, bugetare, raportare managerială și prognoză formează o buclă de control închisă și poate fi reprezentat sub forma unei diagrame prezentate în Figura 1.

Figura 1 – Mecanism integrat de management al întreprinderii

În acest sistem, formularea obiectivelor și elaborarea unui plan strategic (blocul 2) are loc ca urmare a unui stimulent (blocul 1), a dorinței de a schimba situația în direcția corectă pe baza experienței de management existentă (acumulată). Pentru formularea obiectivelor și elaborarea unui plan strategic, se colectează date privind mediul intern și extern al companiei, se realizează o prognoză a comportamentului mediului și operațiunilor (blocul 3). Subsistemul de management strategic, așa cum se arată mai sus, este conceput pentru a asigura un caracter țintit în activitățile întreprinderii. Planificarea strategică poate dura o perioadă semnificativă de timp și, prin urmare, poate fi realizată cu mai multă grijă și luând în considerare multe alternative.

În continuare, se caută strategii alternative, metode de acțiune (activități și inițiative specifice, parametrii financiari ai acestora) pentru atingerea scopurilor stabilite (blocul 4); sunt clarificate și stabilite criteriile de alegere a strategiilor alternative (blocul 5). În procesul de căutare a alternativelor, atât planurile operaționale, cât și bugetele sunt dezvoltate simultan - acest lucru face posibilă evaluarea ulterioară a opțiunilor în raport cu un set complet de criterii, atât financiare, cât și nefinanciare.

Planurile de operare și bugetele din acest sistem servesc ca un fel de „punte” între strategie și tactică, mecanismul principal pentru transpunerea obiectivelor strategice în acțiuni curente. Aceștia se concentrează pe aceleași obiective și factori cheie de succes care sunt definiți în planul strategic al întreprinderii. Astfel, procesul de stabilire a obiectivelor este mecanismul principal de conectare a strategiei de planurile și bugetele operaționale, deoarece fără o înțelegere clară a relațiilor cauză-efect dintre tactici și obiective, este dificil de afirmat că acțiunile de astăzi vor asigura rezultatele dorite în viitor.

O decizie (blocul 6) este întotdeauna o alegere. În acest caz, aceasta este o alegere dintr-o varietate de strategii alternative posibile în conformitate cu un criteriu acceptat, sau ceea ce este același, o alegere a unui plan optim dintr-o varietate de planuri alternative (operaționale și financiare) care vizează realizarea aceluiași obiectiv.

A treia etapă a managementului este execuția planurilor operaționale (blocul 7), ceea ce înseamnă implementarea activităților și obținerea rezultatelor dorite. În același timp, circumstanțele incerte (tulburări) încalcă linia de comportament acceptată (planurile adoptate). Aceasta conduce la formularea unui număr de sarcini de luare a deciziilor menite să asigure atingerea obiectivelor stabilite.

Rețineți că rezolvarea unei secvențe de sarcini în procesul de implementare a planurilor care vizează atingerea obiectivelor este esența așa-numitelor management operațional.

Etapele a patra și a cincea ale ciclului de management: evaluarea rezultatului, comunicarea rapoartelor de management (blocul 8) și recomandările pentru viitor (blocul 9) către management.

Este evident că capacitatea companiei de a-și atinge obiectivele depinde de gradul de integrare reciprocă și de consistența tuturor elementelor mecanismului de management integrat considerat. În acest sens, principalele rezerve pentru creșterea eficienței sistemului de planificare strategică constă în integrarea acestuia cu bugetul corporativ, planificarea operațională, raportarea managementuluiși prognoza într-un mecanism de management integrat, care este o buclă de management închisă.

Lacune strategice. Sistem carduri de punctaj echilibrat.

Majoritatea companiilor (nu doar cele rusești) întâmpină dificultăți serioase în implementarea strategiilor pe care le-au dezvoltat. Potrivit unui studiu realizat de Harvard Business School în rândul companiilor din Global 1000, pot fi identificate următoarele motive principale pentru eșecurile în implementarea strategiei:

1) implementarea incorectă a obiectivelor strategice ale companiei.

97% din cazurile de planuri și obiective strategice eșuate se datorează implementării lor incorecte;

2) personalul nu cunoaște sau nu conectează obiectivele strategice ale companiei cu activitățile lor.

93% din personal nu conectează rezultatele muncii lor cu obiectivele strategice ale companiei;

3) repartizarea resurselor în planuri și bugete nu are legătură cu implementarea obiectivelor strategice ale companiei.

Bugetul principal al 73% din companii este legat de asigurarea activităților zilnice, și nu de obiectivele întreprinderii;

4) controlul activității nu acoperă toți indicatorii importanți pentru conducerea unei afaceri.

Doar 15% dintre indicatorii de performanță utilizați de companii sunt legați de necesitatea atingerii obiectivelor strategice;

5) motivarea angajaților vizează asigurarea performanței financiare curente.

Doar 24% dintre manageri sunt motivați în activitățile lor pentru a atinge obiectivele strategice ale companiei;

Să remarcăm încă o caracteristică a tabloului de bord echilibrat: criteriile de performanță incluse în acesta sunt de natură măsurabilă cantitativ. Acest lucru permite utilizarea pe scară largă metode cantitative. În special, putem considera aceste criterii drept coordonate în care le putem folosi abordarea traiectoriei: un set de valori ale indicatorilor de hartă strategică care caracterizează performanța companiei determină starea acesteia în orice moment în timp (un punct din spațiul indicatorilor). Orice opțiune de dezvoltare pentru o companie poate fi descrisă de totalitatea statelor saleîn momente diferite(de exemplu, lunar/trimestrial), adică un set de puncte în spațiul indicatorilor hărților strategice (Figura 4).

Dacă în etapa de stabilire a obiectivelor este aleasă traiectoria de dezvoltare dorită, atunci atunci când se elaborează planuri tactice (planuri operaționale și bugete), ținând cont de restricții, aceasta joacă rolul de stabilire a țintei: să se deplaseze pe cât posibil de-a lungul traiectoriei către punctul său final. Cu alte cuvinte, planurile și bugetele operaționale sunt concepute pentru a asigura atingerea valorilor indicatoare specificate, iar dacă acest lucru nu este posibil, atunci să le abordăm, menținând proporțiile de dezvoltare planificate de traiectorie. În primul caz, scopul este atins, în cel din urmă, soluția rezultată trebuie analizată și, eventual, revizuită, iar stabilirea țintei (traiectoria) clarificată.

Figura 4 – Descrierea traiectoriei țintelor

Potrivit opiniei, planificarea strategică și tactică diferă una de cealaltă prin tipul de ținte utilizate:

La planificare strategică produs stabilirea obiectivelor organizare (un scop este un rezultat dorit al unei activități, realizabil într-un anumit interval de timp);

Planificarea tactică implică formarea sarcinilor necesare atingerii scopurilor(o sarcină este un rezultat dorit al unei activități, realizabil într-un interval de timp planificat și caracterizat printr-un set de date cantitative sau parametri ai acestui rezultat). Evident, sarcinile trebuie definite pentru fiecare minim perioada de planificare, care va oferi orientare țintă pentru toate tipurile de planuri tactice.

Astfel, un scop devine o sarcină dacă termenul limită pentru realizarea lui este specificat (stabilit, acceptat) și sunt specificate caracteristicile cantitative ale rezultatului dorit.

În general, scopul acționează ca o categorie mai generală decât sarcina; prin urmare, putem presupune că scopul este atins ca urmare a rezolvării unui număr de sarcini și, în legătură cu aceasta, sarcinile pot fi ordonate în raport cu scopurile.

Abordarea traiectoriei a descrierii strategiei, implementată în bilanțul de bord, vă permite să legați scopurile și obiectivele organizației în perioade de timp separate, eliminând inconsecvențele dintre nivelurile strategice și tactice ale managementului.

În teoria managementului, alocarea nivelurilor strategice și operaționale corespunde unei scheme de optimizare în două etape: pe nivel strategic se determină o traiectorie a programului care asigură atingerea obiectivelor specificate (sub rezerva absenței perturbațiilor externe) cu cheltuirea minimă a resurselor; iar managementul operațional este conceput pentru a asigura, cu resursele date, cea mai mare acuratețe posibilă în atingerea scopului.

Pentru ca strategia de dezvoltare a companiei dezvoltată să formeze baza management operațional, trebuie documentat în plan strategic de afaceri. Procedura de planificare strategică a afacerii include elaborarea și actualizarea periodică (de exemplu, trimestrială) a planului de dezvoltare a afacerii unei companii, care ajustează opțiunea de implementare a strategiei alese. În acest caz, planul de afaceri joacă rolul unui instrument cheie care justifică costurile (investițiile) pentru proiectele de dezvoltare, ale căror rezultate apar în pe termen lung, și făcând posibilă evaluarea modificărilor în momentul implementării fiecăruia proiect de investitiiși rezultatul acestuia în ceea ce privește atingerea obiectivelor stabilite, reducând în același timp costurile.

Strategia întreprinderii- acesta este un set de obiective principale și principalele modalități de a le atinge. Dar stabilirea unui obiectiv nu înseamnă elaborarea unei strategii. Strategia trebuie să se bazeze pe oportunitățile reale de dezvoltare ale companiei. Cu alte cuvinte, planificarea strategică este unul dintre tipurile de activități de management care vizează:

îmbunătățirea politicii investiționale a întreprinderii;

adaptarea întreprinderii la mediul extern;

organizarea coordonării diviziilor întreprinderii;

previzionarea dezvoltării întreprinderii.

Planificarea strategică este în primul rând o relație cu direcția de dezvoltare a unei întreprinderi într-o anumită perioadă de timp. Și planificarea pe termen lung este doar o modalitate de a prelungi perioada de timp în care planificați.

Planificarea strategică este posibilă într-o întreprindere care are o echipă de manageri înalt calificați care, pe baza unei înalte responsabilități, sunt capabili să abordeze cuprinzător problemele întreprinderii și problemele interacțiunii acesteia cu mediul macroeconomic, precum și să le rezolve .

Planificarea pe termen lung poate fi efectuată la orice întreprindere care are un serviciu economic.

Trebuie remarcat faptul că planificarea strategică poate fi atât pe termen lung, cât și pe termen mediu. A doua metodă este tipică în special pentru întreprinderile rusești care dezvoltă o strategie timp de 3 până la 5 ani. Companiile străine au un plan strategic de dezvoltare pe 10-15 ani.

Planificarea tactică are ca scop organizarea alocării resurselor pentru atingerea obiectivelor strategice. Planificarea tactică acoperă termenul mediu și scurt. Dacă planificarea strategică este realizată de manageri superiori, atunci planificarea tactică poate fi efectuată de nivelurile mijlocii și inferioare.

Astfel, planificarea strategică și tactică au următoarele diferențe fundamentale:

Subiectul cercetării de planificare strategică este întrebarea: „Ce vrea întreprinderea să realizeze?” Planificarea tactică răspunde la întrebarea: „Cum să faci asta?”;

planificarea strategică este mai subiectivă decât planificarea tactică, deoarece în multe cazuri se bazează pe un sistem de evaluări de specialitate. Planificarea tactică se bazează pe informații specifice, măsurabile cantitativ și calitativ;

deciziile tactice sunt mai puțin susceptibile la risc decât cele strategice, deoarece deciziile tactice se referă în principal la problemele interne ale întreprinderii care pot fi reglementate, iar deciziile strategice se referă în principal la cele externe, pe care întreprinderea uneori nu le poate influența;

Deciziile tactice sunt mai ușor de evaluat în termeni monetari decât cele strategice.

Deci, planificarea strategică este punctul de plecare al întregului sistem de planificare în întreprinderi, acesta prevede dezvoltarea obiectivelor principale și a principalelor modalități de a le atinge.

Planificarea strategică este împărțită în 3 etape:

analiza situatiei initiale la intreprindere;

dezvoltarea misiunii și a obiectivelor întreprinderii;

dezvoltarea activităților strategice ca rezultat final al dezvoltării strategiei.

Activitățile strategice sunt evaluate în termeni monetari. Suma rezultată reprezintă suma necesară de investiție care trebuie investită în întreprindere pentru a atinge obiectivele strategice.

Activitățile strategice sunt împărțite în proiecte de investiții. Pentru fiecare proiect de investiții este necesar să se întocmească un plan de afaceri care să arate rentabilitatea investiției. În unele cazuri, o întreprindere poate avea nu mai multe, ci un singur proiect și, în consecință, un singur plan de afaceri. După elaborarea planurilor de afaceri, activitățile strategice sunt clasificate în funcție de eficacitatea lor. Acele proiecte care plătesc mai repede și (sau) au indicatori de profitabilitate și lichiditate mai mari sunt implementate mai întâi.

7.4. planificare financiară strategică

Planificarea strategică este procesul de alegere a obiectivelor pe termen lung ale unei organizații și cel mai bun mod realizările lor. Planificarea financiară strategică determină cei mai importanți indicatori, proporții și rate de reproducere extinsă, aceasta este principala formă de realizare a obiectivelor întreprinderii.

Nevoia de planificare strategică a oricărei entități de afaceri constă în alegerea obiectivelor organizației în așa fel încât să se realizeze o creștere a valorii întreprinderii, să fie maximizate profiturile și să fie optimizată structura financiară a acesteia. Cu ajutorul planificării financiare strategice puteți obține:

repartizarea si utilizarea optima a productiei, financiare si resurselor de muncă;

poziție dominantă pe piață;

adaptarea la mediul extern al pieței prin analiza punctelor forte și slabe ale organizației, folosind avantajele acesteia și evaluând riscurile potențiale.

În condiții moderne, strategic planificare financiară acoperă o perioadă de la unu la trei ani. Cu toate acestea, un astfel de interval de timp este condiționat, deoarece depinde de stabilitatea economică și de capacitatea de a prognoza volume. resurse financiareși instrucțiunile de utilizare a acestora.

Planificarea strategică include dezvoltarea unei strategii financiare pentru o întreprindere și prognoza activitati financiare.

Dezvoltare strategie financiară reprezintă o zonă specială a planificării financiare, încă de când este parte integrantă strategie generală dezvoltarea economică, trebuie să fie în concordanță cu obiectivele și direcțiile formulate de strategia generală. La rândul său, strategia financiară influențează strategia generală a întreprinderii. O schimbare a situației de pe piața financiară presupune ajustări ale strategiei financiare și apoi ale strategiei generale de dezvoltare a entității de afaceri.

Cu alte cuvinte, în cadrul planificării strategice, a liniilor directoare de dezvoltare pe termen lung și a obiectivelor întreprinderii, se stabilește un curs de acțiune pe termen lung pentru atingerea scopului și alocarea resurselor. În timpul planificării strategice, se efectuează o căutare activă a opțiunilor alternative, se selectează cea mai bună și se construiește o strategie de dezvoltare a întreprinderii pe această bază.

Strategia financiară include determinarea obiectivelor pe termen lung pentru activitățile financiare și alegerea celor mai multe moduri eficiente realizările lor.

Obiectivele strategiei financiare ar trebui să fie subordonate strategiei generale de dezvoltare și să vizeze maximizarea valoarea de piataîntreprinderilor.

Atunci când se elaborează o strategie financiară, este important să se determine perioada de implementare a acesteia, care depinde de o serie de factori:

dinamica proceselor macroeconomice;

tendințele de dezvoltare a pieței financiare interne (ținând cont de dependența de global piețele financiare);

apartenența la industrie a întreprinderii și specificul activităților sale de producție.

Pe baza strategiei financiare se determină o politică financiară, care servește drept ghid general la luarea tuturor deciziilor financiare ale organizației în domenii specifice de activitate: impozit, amortizare, dividende, emisii etc. Politica financiară adoptată determină totul decizii de management. De exemplu, politica de finanțare a creării unui nou produs prin utilizarea de echitate ar trebui să se bazeze pe reinvestirea tuturor primite profit net numai pentru această dezvoltare.

Deciziile tactice sunt de natură specifică și sunt concepute pentru a implementa planuri strategice pe termen scurt. De exemplu, pentru a crește capital de lucru Sunt utilizate doar împrumuturi pe termen scurt, credite comerciale și titluri comerciale pe termen scurt.

Luarea în considerare a factorilor de risc este importantă atunci când se formează o strategie financiară.

Baza planificării strategice este prognoza, care întruchipează strategia companiei pe piață. Prognoza este studiul posibilului starea financiaraîntreprinderi pe termen lung. Spre deosebire de planificare, sarcinile de prognoză nu includ implementarea în practică a previziunilor elaborate, deoarece acestea reprezintă doar o predicție a posibilelor schimbări. Prognoza include dezvoltarea unor indicatori și parametri financiari alternativi, a căror utilizare, având în vedere tendințele emergente (dar anticipate) în situația pieței, permite determinarea uneia dintre opțiunile de dezvoltare a poziției financiare a întreprinderii.

Gama de indicatori de prognoză poate diferi semnificativ de gama de indicatori ai planului viitor. În unele privințe, prognoza poate părea mai puțin detaliată decât calculele țintelor planificate, dar în altele va fi elaborată mai detaliat.

Baza prognozei este generalizarea și analiza informațiilor disponibile urmată de modelare opțiuni posibile dezvoltarea situaţiilor şi a indicatorilor financiari. Metodele și tehnicile de prognoză trebuie să fie suficient de dinamice pentru a permite ca aceste schimbări să fie luate în considerare în timp util.

Punctul de plecare pentru prognoză este recunoașterea faptului de stabilitate a modificărilor principalelor indicatori de performanță ai unei entități economice de la o perioadă de raportare la alta. Această poziție este cu atât mai adevărată cu cât baza de informații pentru previziuni este furnizată de raportarea contabilă și statistică a întreprinderii.

Planificarea financiară strategică include elaborarea documentelor financiare de prognoză de bază:

situația de profit și pierdere;

circulaţie numerar;

bilanţ.

Scopul principal al elaborării acestor documente este evaluarea poziției financiare a întreprinderii la sfârșitul perioadei de planificare.

Pentru a întocmi documentele financiare de prognoză, este important să se determine corect volumul vânzărilor viitoare (volumul produselor vândute). Acest lucru este necesar pentru organizație procesul de productie, distribuirea eficientă a fondurilor, controlul asupra stocurilor. Prognoza volumului vânzărilor oferă o idee despre cota de piață pe care se așteaptă să o câștige cu produsele lor.

De obicei, prognozele de vânzări sunt făcute pe trei ani. Previziunile anuale de vânzări sunt defalcate pe trimestru și lună. Cu cât previziunile de vânzări sunt mai scurte, cu atât informațiile conținute în acestea ar trebui să fie mai precise și mai specifice. Acest lucru se datorează faptului că, în primul an de producție, cumpărătorii produselor sunt deja cunoscuți, calculele pentru al doilea și al treilea an sunt de natura previziunilor, care sunt întocmite pe baza cercetărilor de marketing.

Previziunile de vânzări sunt exprimate atât în unități monetare, cât și în unități fizice. În orice caz, ele ajută la determinarea impactului prețului, volumului producției și inflației asupra fluxurilor de numerar ale întreprinderii (Tabelul 7.1).

1. Euristică. Acestea se bazează pe media informațiilor obținute în urma interviurilor cu diverși participanți la piață: lucrători în comerț, specialiști în marketing, cumpărători. Această metodă oferă informații destul de precise despre

nevoile consumatorului, dar nu ia în considerare probabilitatea mare de schimbări în condițiile pieței.

2. Analiza seriilor temporale. Folosit pentru a contabiliza temporar

fluctuațiile volumului vânzărilor de produse (lucrări, servicii), include metoda extrapolării, analiza sezonierului și analiza ciclicității. Metodă

Extrapolarea implică extinderea concluziilor extrase din observațiile volumului vânzărilor pe o anumită perioadă de timp până în viitor. De exemplu, o analiză a tendinței vânzărilor din 2000 până în 2005 va sta la baza pentru determinarea volumului vânzărilor pentru perioada de prognoză.

Factorul de sezonalitate are o mare influență asupra volumelor de vânzări, de exemplu, vânzările de echipamente de încălzire pentru uz casnic sunt distribuite neuniform pe tot parcursul anului, crescând în perioada toamnă-iarnă.

Metoda analizei ciclicității ne permite să identificăm modificările volumului vânzărilor asociate cu timpul de consum al produselor. De exemplu, volumele vânzărilor de cărămizi și ciment sunt strâns legate de planurile de construcție. Și, prin urmare, această metodă este utilizată pe scară largă în principal în industriile cu o natură ciclică pronunțată.

3. Modele econometrice. Folosind aceste modele, se determină corelarea volumelor de vânzări cu schimbările din mediul extern al întreprinderii, inclusiv variabilele macroeconomice (rata de creștere a PIB-ului, modificările ratei de actualizare a Băncii Centrale a Federației Ruse, rata inflației etc.), precum și cu indicatorii din industrie (starea industriei, nivelul concurenței în aceasta, capacitatea pieței industriei).

Combinarea rezultatelor obținute prin studiul acestor metode face posibilă luarea în considerare a factorilor mediului extern și intern în dinamica acestora.

Declarația de venit previzionată. Cu ajutorul acestui raport se determină suma profitului în perioada următoare.

Prognoza din contul de profit și pierdere conține următoarele elemente:

7. Venituri din vânzări de produse (minus TVA și accize).

7. Costul vânzărilor produselor. 7. Cheltuieli de vânzare. 7. Cheltuieli administrative.

7. Profit (pierderea) din vânzări (articolul 1, articolul 2, articolul 3, articolul 4). 7. Dobânzi de primit. 7. Dobânzi de plătit.

7. Venituri din participarea la alte organizații. 7. Alte venituri din exploatare. 10. Alte cheltuieli de exploatare.

10. Profit (pierderea) din activități financiare și economice (articolul 5 + articolul 6, articolul 7 + articolul 8 + articolul 9, articolul 10).

Alte venituri neexploatare.

Alte cheltuieli neexploatare.

Profit (pierderea) perioadei de planificare (Articolul 11 + Articolul 12 - Articolul 13).

Impozitul pe venit.

7, Planificarea financiară în organizațiile comerciale

480.Fonduri deturnate.

481Profilul reportat (pierderile) din perioada de planificare (Articolul 14 - Articolul 15, Articolul 16).

Atunci când se efectuează analiza profitului previzionat în practică, este utilizată pe scară largă metoda „cost - volum - profit”, care permite

determinarea volumului de producție și vânzări de produse pentru a asigura pragul de rentabilitate a acestora;

stabiliți valoarea profitului dorit;

■ creșterea flexibilității planurilor financiare prin luarea în considerare a diferitelor opțiuni de schimbare a situației ( factori de preț, dinamica volumelor vânzărilor).

Metoda cost-volum-profit* se numește analiză prag de rentabilitate. Esența metodei este de a găsi punctul în care profitul este zero sau pragul de rentabilitate. Într-adevăr, pentru o întreprindere care operează pe piață, este necesar să știi nu numai că va primi un profit, ci și când îl va primi.

În această zi, se efectuează o analiză specială a relației dintre volumul producției, costuri și venituri. Procesul de găsire a pragului de rentabilitate poate fi urmărit în Fig. 7.4.

Volumul productiei, unitati-prod.

Axa OQ a graficului arată volumul producției, iar axa ON arată veniturile din vânzări și costurile de producție. Punctul de perfecțiune K arată momentul în care venitul este egal cu costurile, adică. pierderile și profiturile sunt egale cu zero și sunt determinate de intersecția curbelor TR și TC.

Astfel, punctul de perfecțiune separă volumul producției la care pot fi înregistrate pierderi (triunghiul OAK) de volumul producției care aduce profit (triunghiul KBC>.

Pragul de rentabilitate poate fi definit ca raportul dintre costurile fixe (FQ) și diferența dintre preț (P) și componenta variabilă a costului unitar (UC):

Această relație vă permite să determinați valoarea maximă a costurilor de producție dacă sunt cunoscute valorile cantităților rămase:

Pragul de rentabilitate este influențat în mare măsură de modificările prețurilor produselor și de dinamica costurilor fixe și variabile. În acest caz, se va aplica următorul model. Odată cu creșterea prețurilor la produsele fabricate, volumul minim de producție (IF). corespunzător pragului de rentabilitate (G), scade, iar când prețul scade, crește. Pe măsură ce costurile fixe cresc, crește volumul minim de producție corespunzător pragului de rentabilitate. Odată cu creșterea costuri variabile Producția de prag de rentabilitate poate fi menținută prin creșterea volumului minim de producție.

Prognoza bilanţului face parte din principalele documente de planificare financiară strategică. Conceptul de „echilibru* înseamnă echilibru, egalitatea activelor și pasivelor, i.e. faptul că fondurile utilizate de întreprindere trebuie să fie egale ca valoare cu sumele de bani provenite din diverse surse.

Bilanțul este un tabel rezumativ care reflectă sursele de capital (datorie) și mijloacele de plasare (activ) a acestuia. Bilanțul de active și pasive este necesar pentru a evalua ce tipuri de active sunt direcționate fondurile și prin ce tipuri de pasive se intenționează să finanțeze crearea acestor active. În bilanţul activelor se poate distinge cea mai activă parte a fondurilor: active circulante (cont bancar, numerar, creanţe), stocuri şi mijloace fixe. Datoria reflectă fondurile proprii și împrumutate ale întreprinderii, structura acestora și previziunile privind modificările fondurilor pentru perioada de trei ani planificată.

Spre deosebire de prognoza din contul de profit și pierdere, care arată dinamica operațiunilor financiare ale întreprinderii, prognoza bilanţului reflectă o imagine fixă, statistică, a echilibrului financiar al întreprinderii.

Structura bilanţului proiectat corespunde structurii general acceptate a bilanţului de raportare al întreprinderii, deoarece bilanţul de raportare de la ultima dată este utilizat ca fiind iniţial.

Cu o creștere planificată a volumului vânzărilor (volumul vânzărilor), activele întreprinderii trebuie să fie crescute proporțional, deoarece creșterea producției și a vânzărilor necesită fonduri suplimentare pentru achiziționarea de echipamente, materii prime, materiale etc. O creștere a volumului vânzărilor de produse, de regulă, duce la o creștere a conturilor de încasat, deoarece întreprinderile oferă clienților plăți amânate mai lungi și extind practica de vânzare a mărfurilor în condiții de consignație.

Creșterea activelor unei întreprinderi trebuie să fie însoțită de o creștere corespunzătoare a pasivelor, pe măsură ce conturile de plătit (obligațiile de plată pentru livrările de materii prime, energie și diverse servicii) cresc și nevoia de fonduri împrumutate și strânse crește.

Prognoza fluxului de numerar este un document financiar care primește practica rusă V ultimii ani din ce în ce mai răspândită. Acesta reflectă mișcarea fluxurilor de numerar din activități curente, de investiții și de finanțare. Delimitarea zonelor de activitate atunci când elaborați o prognoză vă permite să creșteți eficiența gestionării fluxului de numerar.

O prognoză a fluxului de numerar îl ajută pe managerul financiar să evalueze utilizarea numerarului de către o afacere și să determine sursele acestuia. Pe lângă examinarea informațiilor contabile, datele de prognoză permit estimarea fluxurilor viitoare și, prin urmare, perspectivele de creștere ale întreprinderii și nevoile sale financiare viitoare.

Finanțarea investițiilor este inclusă în prognoză după un studiu amănunțit de fezabilitate și o analiză a producției și a investițiilor financiare. La planificarea investițiilor pe termen lung și a surselor de finanțare ale acestora, fluxurile de numerar viitoare sunt luate în considerare din perspectiva valorii în timp a banilor pe baza metodelor de actualizare pentru a obține rezultate comparabile.

Folosind o prognoză a fluxului de numerar, puteți estima câți bani trebuie investiți în activitățile economice ale întreprinderii, sincronicitatea primirii și a cheltuirii fondurilor și, prin urmare, puteți verifica lichiditatea viitoare a întreprinderii.

Prognoza fluxului de numerar este întocmită sub forma unui bilanţ, forma sa mărită este prezentată în tabel. 7.2.

După întocmirea acestei previziuni se stabilește strategia de finanțare a companiei. Esența sa constă în identificarea surselor de finanțare pe termen lung, formarea structurii și costurilor capitalului și alegerea modalităților de creștere a capitalului pe termen lung.

În scopuri de finanțare, în practica internă, sunt atrase capitaluri proprii și de parteneriat. Obținerea împrumuturilor bancare este în prezent extrem de dificilă din cauza mai multor motive economice.

7.5. Planificare financiară curentă

Planificarea financiară curentă (bugetarea) este parte integrantă a planului financiar pe termen lung și reprezintă o specificare a indicatorilor acestuia.

Bugetarea este procesul de întocmire, adoptare a bugetului întreprinderii și control ulterior asupra implementării acestuia.

Nepăsare. Bugetarea a fost de multă vreme norma pentru companiile străine, iar în ultimii ani a devenit deja norma în Rusia.

Cu ajutorul bugetării, sunt rezolvate sarcini importante de management (Fig. 7.5):

planificarea operațiunilor pentru a asigura atingerea obiectivelor întreprinderii;

coordonare diverse afaceri(ca tipuri de activitate economică) și subsecţiunea structurală ny;

monitorizarea promptă a abaterilor rezultatelor efective ale activităților întreprinderii și diviziilor sale structurale de la obiectivele stabilite, identificarea și analiza cauzelor acestor abateri, luarea în timp util și motivată a deciziilor privind măsurile de reglementare;

controlul eficient asupra cheltuirii resurselor financiare și materiale, asigurând disciplina planificată;

evaluarea implementării planului de către centrele de responsabilitate financiară și managerii acestora;

■ încurajarea managerilor centrelor de responsabilitate financiară să atingă obiectivele departamentelor lor;

coordonarea intereselor individuale ale angajaților și ale grupurilor din întreprindere în ansamblu.

Bugetarea cum tehnologie de management include trei componente (Fig. 7.6):

tehnologie de bugetare - tipuri și forme de bugete; indicatori țintă (un sistem de indicatori financiari și economici pe baza căruia se construiesc bugetele); procedura de consolidare a bugetelor in buget consolidatîntreprinderi;

organizarea procesului de bugetare, prevăzând formarea structura financiara organizații (se determină centre de responsabilitate financiară - obiecte bugetare); reglementările bugetare; etapele procesului bugetar; programul fluxului documentelor; sisteme de documente de reglementare interne (regulamente, fișe de post etc.);

utilizare tehnologia de informație, permițând nu numai dezvoltarea diferitelor scenarii pentru viitoarea situație financiară a unei organizații (sau a unei afaceri individuale), ci și realizarea promptă de colectare, prelucrare și consolidare a datelor faptice necesare controlului bugetar. Utilizarea tehnologiilor informaţionale în domeniul bugetării este posibilă numai dacă există o contabilitate de gestiune completă.

O fișă de buget este un document care arată instalat central indicatori cantitativi plan de organizare pentru o anumită perioadă:

privind utilizarea activelor curente și imobilizate;

atragerea surselor de finantare;

venituri si cheltuieli;

fluxul de numerar;

investiții (investiții de capital și financiare). Este prezentată structura tipică a bugetului consolidat al unei organizații

în fig. 7.7. Bugetul consolidat combină două componente: bugetul de funcționare și bugetul financiar.

Bugetul de funcționare conține bugetele:

industrial,

costurile directe ale materialelor,

costuri directe pentru salariile,

■ cheltuieli generale de producție,

inventare ( produse finite, lucrări în curs, materiale),

cheltuieli comerciale,

■ cheltuieli de management,

venituri și cheltuieli (plan de profit și pierdere).

Scop buget de funcționare- legarea indicatorilor de planificare naturală cu indicatorii de cost; identificarea celor mai importante Proporții, limitări și ipoteze care ar trebui luate în considerare la întocmirea bugetelor de bază. Compoziția bugetului de funcționare este determinată de conducerea întreprinderii (comitetul de buget), în primul rând pe baza naturii obiectivelor cu care se confruntă organizația, a specificului afacerii și a gradului de pregătire metodologică, organizatorică și tehnică a întreprinderii. .

În procesul de elaborare a bugetului de funcționare se determină formatele documentelor bugetare, se elaborează reglementări bugetare analitice și pe rând și se stabilesc procedurile de întocmire și adoptare a bugetelor.

Bugetul financiar include bugete:

investiții (investiții de capital),

bugetul fluxului de numerar (numerar),

previziunea bilanţului (bilanţ).

După cum se poate observa din fig. 7.7, bugetul consolidat conține bugetele principale, a căror pregătire este obligatorie pentru fiecare organizație. Bugetele principale sunt bugete consolidate care au formate standard. Acestea includ prognoza bilanțului, bugetul de venituri și cheltuieli și bugetul fluxului de numerar.

Bugetul poate fi clasificat pe diferite criterii.

Ca răspuns la modificări:

un buget rigid (forma tradițională), în care cifrele nu se modifică pe parcursul anului;

un buget flexibil în care documentele de planificare pot fi ajustate periodic pe tot parcursul anului pentru a reflecta rezultatele operaționale.

Un buget flexibil arată mărimea costurilor și a rezultatelor pentru diverși indicatori de volum ai Districtului Federal Central. De exemplu, un astfel de indicator ar putea fi volumul producției. Când volumul de producție se modifică, costurile variabile se modifică, dar costurile fixe rămân neschimbate. Prin urmare, într-un buget flexibil, se calculează rata (standardul) costurilor variabile pe unitatea de producție (/>), iar costurile fixe sunt alocate separat. Costurile totale sunt planificate conform algoritmului

unde ¥ este suma totală a costurilor curente pentru o anumită divizie a întreprinderii;

a - volumul planificat al posturilor bugetare permanente; b - standardul stabilit pentru costurile bugetare variabile pe unitatea de producție;

X este un indicator care caracterizează activitatea de afaceri a unei întreprinderi (volum de producție, muncă, servicii etc.) în unități naturale de măsură.

Dacă volumul de producție al unei unități de producție a crescut față de plan, bugetele de costuri directe trebuie ajustate. Cu toate acestea, bugetul pentru cheltuieli de management, de regulă, nu este ajustat. Primul buget este flexibil, al doilea buget rigid.

După gradul de continuitate:

buget discret. Un astfel de buget se elaborează o dată pe parcursul unui an calendaristic și este legat de acesta;

buget alunecos. Un astfel de buget corespunde unei anumite perioade, de exemplu, un an. Perioada anuală se deplasează cu 1 lună (ianuarie-decembrie, februarie-ianuarie, martie-februarie etc.) și „alunecă” de-a lungul axei timpului.

După orientarea țintei:

buget strategic. Acesta este un plan pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. De regulă, un astfel de buget este un buget de investiții, al cărui scop final este creșterea valorii de piață a companiei. Nu toate întreprinderile rusești înțeleg importanța unui astfel de buget, așa că în majoritatea cazurilor ei dezvoltă doar bugete tactice;

Bugetele tactice. Astfel de bugete vizează contabilizarea numerarului curent și nevoia de plăți, precum și monitorizarea fluxurilor de numerar.

Există două metode principale de bugetare:

Metoda nulă. Este folosit pentru o întreprindere nouă sau la reinginerirea unei activități întreprindere de exploatare. Această metodă necesită o perioadă semnificativă de timp asociată cu formarea unei noi structuri a Districtului Federal Central, dezvoltarea de noi forme de bugete etc. Acest lucru vă permite să reexaminați și să regândiți critic activitățile întreprinderii.

Metoda tradițională este planificarea de la nivelul atins, adică. pe baza bugetelor anterioare. Vă permite să utilizați un algoritm de bugetare continuă pe tot parcursul anului.

Există două opțiuni pentru a crea un buget.

2. Bugetarea de jos în sus începe cu bugetul de vânzări. Pe baza sumei vânzărilor și a costurilor corespunzătoare, se obțin indicatori financiari ai activităților întreprinderii. Dacă valorile acestora nu se potrivesc conducerii de top, atunci bugetele incluse în componența bugetului de funcționare sunt revizuite.

2. Bugetarea de sus în jos se referă la determinarea de către conducerea de vârf a unui anumit indicator strategic, care este inclus în sistemul bugetar. Un astfel de indicator poate fi: profit net, profit pe acțiune, profit/capital investit, fluxuri de numerar (acestea caracterizează lichiditatea), randamentul capitalului propriu, valoarea adăugată economică. Pe baza valorii acestui indicator la niveluri inferioare se determină condițiile de afaceri (indicatori de cost) necesari pentru atingerea valorii cerute a indicatorului strategic. Dacă conditiile existente nu permit atingerea valorii cerute, atunci aceasta poate fi revizuită.

Să luăm în considerare principalele bugete: bugetul de venituri și cheltuieli, bugetul fluxurilor de numerar și soldul prognozat.

Bugetul de venituri si cheltuieli. Acesta este primul dintre principalele documente bugetare, care arată cât de mult venituri a realizat compania în perioada de planificare și ce costuri au fost suportate. Majoritatea datelor de intrare provin din bugetele de funcționare.

O formă aproximativă a bugetului de venituri și cheltuieli este prezentată în tabel. 7.3.

În general, profitul așteptat din vânzări (p. 1.6) este determinat cu suficientă acuratețe pentru scopuri practice, deoarece veniturile și costurile din vânzări sunt calculate direct. Este mai dificil de planificat veniturile și cheltuielile din exploatare, care reflectă în principal rezultatele operațiunilor legate de mișcare (vânzări de

7. Planificarea financiară în organizațiile comerciale

și eliminarea) a proprietății organizației. La determinarea veniturilor preconizate din vânzarea mijloacelor fixe și materialelor (p. 2.4), achiziționate anterior în scopuri de producție, dar care s-au dovedit a fi inutile, se iau în considerare sumele efective de fonduri primite în cadrul contractelor sau proiectelor de contracte cu clienții. . Ca parte a cheltuielilor de exploatare, puteți calcula cu exactitate suma plăților fiscale, cum ar fi impozitele pe proprietate (pagina 2.5), precum și suma dobânzii plătibile pentru fondurile împrumutate (pagina 2.2). Alte elemente de cheltuieli de exploatare, precum si veniturile/cheltuielile neexploatare, se calculeaza aproximativ sau se iau la nivelul existent efectiv in perioada precedenta.

Linia de jos arată câștigurile reportate (reinvestite) pe bază de angajamente, care sunt incluse automat în prognoza bilanțului.

Bugetul fiscal. Pentru unele întreprinderi este compilat separat. Un astfel de plan poate fi elaborat departamentul fiscal departamentul central de contabilitate. Acesta reflectă nivelul planificat (bugetul de venituri și cheltuieli) și termenele de rambursare (bugetul fluxului de numerar) a impozitelor și a altor plăți obligatorii către buget și fonduri extrabugetare. Defalcarea plăților pe perioade trebuie să fie determinată de cerințele legale. Volumul de rambursare a obligațiilor în perioada planificată trebuie să fie necesar și suficient pentru a preveni plata în exces și/sau apariția unor datorii restante pentru toate tipurile de impozite și alte plăți obligatorii. Nivelul planificat al creanțelor fiscale este determinat, de regulă, numai de TVA (rambursare de la buget) și se calculează de divizia relevantă a departamentului central de contabilitate pe baza datelor planificate privind cifra de afaceri impozabilă/ neimpozabilă, precum și ca nivelul planificat de anulări de TVA pentru tipurile de cheltuieli furnizate acestei diviziuni de către departamentul de planuri. Nivelul planificat de rambursare a datoriei restructurate este determinat de termenii acordurilor relevante cu autoritățile fiscale și alte autorități guvernamentale de reglementare.

Pentru a efectua o analiză marginală, bugetul de venituri și cheltuieli este compilat în formatul profitului marginal. În plus, este recomandabil să se întocmească acest buget în două versiuni: consolidat (pentru întreprindere în ansamblu) și extins (din punct de vedere al profitabilității). specii individuale produse).

Bugetul fluxului de numerar. Întocmirea unui buget de flux de numerar este una dintre cele mai importante și dificile etape ale bugetării. Metodele de compilare pot fi diferite.

Bugetul fluxului de numerar vă permite să estimați de cât numerar va avea nevoie compania și în ce perioadă. Acest buget acoperă totalitatea fluxurilor de numerar, care reprezintă un proces continuu de flux de numerar.

Fluxurile de numerar pot fi clasificate după cum urmează:

Materii prime

1. După scara deservirii procesului economic: pentru întreprindere în ansamblu sau fluxul total de numerar (Fig. 7.8);

Profit din exploatare

Lucrări în curs

Depreciere

Produse finite

Salarii, cheltuieli

Numerar

Creanţe

Creanţe de încasat

Principal

Plăți în numerar: către furnizorii de bunuri și servicii, angajați, taxe

Plata dobânzii la împrumut

Încasări în numerar din vânzări de bunuri, servicii prestate*, chirie etc., societate de asigurări (prime)

Achiziționarea și construcția de non-curente

Investiții financiare pe termen lung

Plata principalului

Venituri în numerar din vânzarea: activelor imobilizate, capitalurilor proprii și instrumentelor de datorie pe termen lung ale altor companii

Emisiune de acțiuni, obligațiuni

Plata dividendelor la acțiuni și a dobânzilor la obligațiuni

Obținerea de împrumuturi

Investiții financiare pe termen scurt

Financiar

Vânzarea titlurilor de valoare pe termen scurt ale altor companii

Fluxul de numerar total

Orez. 7.8. Diagrama fluxului de numerar

pe tipuri individuale activitate economicăîntreprinderi;

pentru individ diviziuni structurale(centre de responsabilitate financiară) întreprinderi;

■ pentru tranzacţii comerciale. Această clasificare este necesară pentru analiza ulterioară a eficienței utilizării fondurilor. 2. În direcția fluxului de numerar:

flux de numerar pozitiv - un aflux de fonduri (influx de numerar, CIF), care este cauzat de încasările acestora de către întreprindere în procesul de desfășurare a operațiunilor de afaceri;

fluxul de numerar negativ este o ieșire de fonduri (ieșire de numerar, COF) cauzată de plățile efectuate de întreprindere în procesul de desfășurare a operațiunilor de afaceri.

Dacă diferența dintre sumele intrărilor și ieșirilor este pozitivă, se numește intrări nete de numerar. Dacă această diferență este negativă, se numește ieșire netă de numerar.

3. Pe tip de activitate economică, fluxurile de numerar sunt evaluate în contextul activităților de exploatare, investiții și financiare. Conținutul fluxurilor de numerar în conformitate cu contabilitatea rusă și IFRS este prezentat în tabel. 7.4.

Fluxul de numerar pentru activitatea principală (de exploatare) include intrările și ieșirile. Cele mai tipice surse de flux de numerar din această secțiune sunt

veniturile din vânzarea de bunuri și prestarea de servicii;

■ din chirie, taxe, comisioane și alte venituri;

de la societatea de asigurări sub formă de despăgubiri de asigurare pentru incidentele survenite.

Ieșirile tipice de numerar din această secțiune includ:

„plăți în numerar către furnizorii de bunuri și servicii; angajații întreprinderii;

taxa;

dobânzi la împrumuturi și împrumuturi;

■ societate de asigurări sub formă de prime de asigurare etc. I Activitatea unei întreprinderi se caracterizează pozitiv dacă fluxul principal de numerar este asociat cu activităţile de exploatare.

Activitățile de investiții, de regulă, au ca rezultat o ieșire de fonduri. Acest lucru se întâmplă atunci când o companie se extinde și modernizează instalațiile de producție. Cheltuielile pentru zarurile de investiții fcgggjjgjjk sunt acoperite prin venituri din activitățile de exploatare jjmi, lipsa veniturilor din

„activitățile de exploatare implică surse externe de finanțare (activități financiare), ceea ce duce la modificări ale structurii capitalului.

I. Organizare munca financiaraîntr-o organizație (la o întreprindere!

Tabelul 7.4, Fluxuri de numerar pe tip de activitate în conformitate cu rusă și standarde internaționale situatii financiare

Activitățile de exploatare sunt activități care aduc veniturile principale ale companiei. Fluxurile de numerar se referă în general la tranzacții care generează în principal venit (pierdere) net

Activitate de investiții - achiziție și vânzare de active pe termen lung și investiții financiare care nu sunt legate de echivalente de numerar Activitate de finanțare - activitate de atragere de fonduri din exterior, care duce la modificări ale capitalului (emisii valori mobiliare, împrumuturi și împrumuturi, rambursarea acestora, plata dividendelor etc.)

Document de reglementare privind contabilitate IFRS în Federația Rusă

Activitatea curentă este activitatea unei organizații care urmărește obținerea de profit ca scop principal sau nu are realizarea unui profit ca atare scop în conformitate cu subiectul și scopurile activității, i.e. producția de produse industriale, lucrări de construcții, agricultură, vânzarea de mărfuri, prestarea de servicii de catering, procurarea produselor agricole, închirierea proprietății

Activitate de investiții - investiții de capital (cumpărare de terenuri, clădiri, alte imobile, echipamente și alte active imobilizate); investiții financiare pe termen lung în alte organizații, emisiune de obligațiuni Activități financiare - investiții financiare pe termen scurt, cedare de acțiuni răscumpărate anterior

Activitatea curentă este considerată a fi activitatea unei organizații care urmărește realizarea unui profit ca scop principal sau nu are ca atare realizarea unui profit în conformitate cu subiectul și scopurile activității, adică producția de produse industriale și agricole, lucrări de construcții, vânzarea de bunuri, furnizarea de servicii de catering, achiziționarea de produse agricole, închirierea de proprietăți etc. Activitățile de investiții sunt considerate activități ale unei organizații legate de achiziționarea de terenuri, clădiri și alte imobiliare, echipamente, imobilizari necorporale si alte active imobilizate, precum si vanzarea acestora; cu implementarea construcției proprii, cheltuieli pentru cercetare, dezvoltare și dezvoltărilor tehnologice; odată cu realizarea de investiții financiare (cumpărarea de valori mobiliare ale altor organizații, inclusiv acțiuni, contribuții la capitalul (social) autorizat al altor organizații, acordarea de împrumuturi altor organizații etc.) Activitatea financiară este considerată a fi activitatea unui organizație, în urma căreia dimensiunea și componența capitalului propriu al organizației, fonduri împrumutate (venituri din emisiunea de acțiuni, obligațiuni, împrumuturi de la alte organizații, rambursarea fondurilor împrumutate etc.)

Surse de flux de numerar din activități de investiții:

încasări în numerar asociate cu vânzarea imobilizărilor, mașinilor și echipamentelor, imobilizărilor necorporale și a altor active imobilizate;

din vânzări de instrumente de capitaluri proprii sau de creanță ale altor societăți și participații în asocieri în participațiune (cu excepția încasărilor pentru aceste instrumente considerate echivalente de numerar, și pentru cele destinate în scopuri comerciale și de tranzacționare), etc.

Ieșiri de numerar din activități de investiții:

plăți în numerar aferente achiziției de imobilizări, mașini și echipamente, imobilizări necorporale și alte active imobilizate;

referitoare la instrumente de capitaluri proprii și de datorie;

investiții financiare pe termen lung, de ex. plăți în numerar pentru achiziția de instrumente de capital sau de datorie ale altor organizații și interese în asocieri mixte(cu excepția plăților pentru aceste instrumente considerate echivalente de numerar și pentru cele deținute în scopuri comerciale și de tranzacționare).

3. Activitățile financiare ar trebui să contribuie la creșterea fondurilor întreprinderii pentru securitate financiară activități de bază și de investiții.

Sursele de venit (intrări) din această secțiune reflectă atragerea de capital sub formă de împrumuturi bancare (pe termen lung și scurt), vânzări de titluri proprii (acțiuni, obligațiuni etc.), încasări de plăți de leasing de la locatar, etc.

Ieșiri de numerar din activități de finanțare:

plăți către acționari (fondatori) sub formă de dividende, precum și sub formă de plată pentru acțiunile achiziționate de aceștia;

plăți către creditorii întreprinderii sub formă de rambursare a datoriei principale;

plăți în numerar de către locatar pentru a reduce datoria din leasing financiar etc.

Nu există un consens cu privire la clasificarea fluxurilor asociate mișcării dobânzilor și dividendelor.

Dobânzile plătite și dobânzile și dividendele primite pot fi clasificate ca fluxuri de numerar operaționale deoarece se încadrează în definiția venitului net sau a pierderii. În același timp, dobânda plătită și dobânda și dividendele primite pot fi clasificate ca fluxuri financiare (care sunt

fiind costurile de atragere a resurselor financiare) sau fluxurile de numerar investiţionale (fiind rentabilitatea investiţiei)1.

Fluxul de numerar total este suma fluxurilor de numerar din activitățile de exploatare, investiții și finanțare. De asemenea, este ajustat pentru câștigurile din modificările cursului de schimb.

1 IFRS 7 „Situațiile fluxurilor de numerar”, punctul 33.

Exemplu. Bugetul fluxului de numerar (Tabelul 7.5). Ipoteze bugetare: soldul de numerar standard (pag. 5) trebuie să fie de cel puțin 30.000 de ruble. pentru fiecare perioadă; soldul de numerar la începutul perioadei de planificare (pagina 1) este de 5 ruble. Tabelul 7.5. Bugetul fluxului de numerar, freacă.

Nume
Nume
1. Sold de numerar la începutul perioadei
2. Chitanțe (aflux de mărfuri)
mijloace blânde)
Secțiunea I. Din principal (opera-
activități raționale):
2.1. Venituri din vânzări
produse (fără TVA, promoționale
apel si taxe vamale)

Planificarea financiară strategică vă permite să stabiliți obiective pe termen lung ținând cont de indicatorii perioadelor anterioare și previziunile viitoarelor posibile evenimente. Specialiștii Arbor Prime vă vor spune cum este implementat acest lucru în practică.

Obiectivele planificării financiare strategice

Pentru orice tip de afacere, indiferent de domeniul de activitate, conceptul de dezvoltare adoptat trebuie să fie justificat din punct de vedere al rentabilității potențiale și al posibilelor riscuri. Dacă despre care vorbim privind planificarea strategică a activităților financiare de bază, este de asemenea important să se determine volumul necesar resurse monetare să asigure şi să implementeze planul adoptat. În acest scop, sunt analizați indicatorii situatii financiare companiilor din perioada trecută, care sunt în continuare comparate cu previziunile etapelor viitoare.

Astfel, principalele sarcini tactice ale planificării strategice financiare și de investiții includ:

determinarea perspectivelor activităților companiei sub forma unor indicatori cantitativi și calitativi (cheltuieli, profituri);
căutarea de rezerve suplimentare și neutilizate, prin care se poate obține o creștere a profitabilității generale;
asigurarea tuturor proceselor operaționale cu surse suficiente de finanțare; raționalizarea utilizării tuturor fondurilor organizației.

În același timp, din punct de vedere practic, planificarea strategiei financiare principale îndeplinește următoarele funcții:

respectarea intereselor părților care interacționează (investitori, agenții guvernamentale de reglementare, creditori);
controlul situației financiare globale a companiei.

Important. Planificarea financiară și un plan strategic sunt întocmite pe baza unor previziuni care determină schimbări în starea întregului complex de instalații, în funcție de evenimentele cele mai probabile. În același timp, previziunile în sine nu sunt scopul planificării și indicatorii acceptați pot diferi.

Partea practică a strategiei

Baza calculului strategic și a planificării financiare la o întreprindere este sarcina de a studia și a evalua starea așteptată pe o perioadă lungă (de la 3 la 5 ani). Pentru a face acest lucru, se determină scopul care trebuie atins, se evaluează mediul extern și perspectivele întreprinderii, se elaborează un plan și se analizează fezabilitatea aplicării acestuia. Cu o abordare competentă, un astfel de plan include inițial un sprijin suficient pentru producția și activitățile economice ale companiei, precum și atingerea unui anumit nivel de profitabilitate și posibile pierderi.

Caracteristici ale întocmirii unui plan strategic

Construirea unui plan financiar strategic începe cu identificarea condițiilor preliminare și analiza stării actuale a pieței, a finanțelor și a potențialului întreprinderii în ansamblu. În acest caz, se întocmesc trei tipuri de documente:

prognoza de profit și pierdere pentru perioada viitoare;
prognoza bilanţului întreprinderii, care să demonstreze echilibrul poziţiei acesteia pe piaţa curentă;
previziunea fluxului de numerar pentru toate tipurile de activități.

Pe baza previziunilor, se formează mai multe tipuri de planuri, care oferă diverse opțiuni de rezultat:

dezvoltare agresivă cu investiții mari de capital;
dezvoltare sistematică cu o creștere treptată a volumelor;
reducerea sistematică cu scăderea treptată a volumelor;
lichidarea intreprinderii.

Fiecare dintre ele efectuează propria analiză financiară strategică planificare anticipatăîn trei categorii de prognoze: optimiste, cel mai probabil și pesimiste. Acest lucru vă permite să analizați toate versiunile posibile ale evenimentelor în viitor. Ținând cont de acestea, planificarea financiară strategică organizare comercială vă permite să oferiți măsuri eficiente care vizează reducerea pierderilor și maximizarea profiturilor.

Important. Planul oferă indicatori agregați ai stării curente și potențiale a întreprinderii în principalele sale domenii de activitate.

În urma calculelor și previziunilor efectuate, se formează prevederile de bază pentru activități ulterioare:

program de investiții raționale pentru întreprinderi;
politica de atragere de noi surse de fonduri catre companie;
raportul țintă al posibilelor plăți de dividende.

Implementarea și problemele de planificare financiară strategică

Pentru a dezvolta o strategie într-o organizație, pot fi utilizate metode de prognoză matematice (calcul) și statistice (pe baza indicatorilor anteriori), precum și analiza situațională. Toate cele trei metode au un anumit grad de eroare în dinamica reală a pieței. Prin urmare, se recomandă o evaluare cuprinzătoare.

Implementarea rezultatelor în practică se realizează prin întocmirea planurilor funcționale și operaționale, care cuprind: reguli și reglementări adoptate pentru aplicarea metodologiei, programe și proceduri integrate, restricții și recomandări de acțiune în anumite situații. Acest lucru vă permite să optimizați activitățile întreprinderii și să controlați starea resurselor de numerar pe termen scurt, fără a vă abate de la planul general de dezvoltare.

De fapt, planificarea strategică pentru distribuirea finanțelor într-o întreprindere reprezintă un anumit set de acțiuni pentru a obține efectul maxim posibil din desfășurarea activităților. Neglijând-o, multe organizații se abat de la obiectivele lor principale, ceea ce duce la o destabilizare a situației și o încetinire a ritmului de dezvoltare. De aceea, această etapă ar trebui să fie sarcina ta principală în dezvoltarea unei strategii eficiente.

Planificare strategică. Arborele obiectivelor

Planificare strategică- este procesul de alegere a obiectivelor pe termen lung ale unei organizații și cea mai bună modalitate de a le atinge. Planificarea financiară strategică determină cei mai importanți indicatori, proporții și rate de reproducere extinsă și este principala formă de atingere a obiectivelor organizației.

Necesitatea planificării strategice a oricărei entități de afaceri este de a selecta obiectivele organizației în așa fel încât să se realizeze o creștere a valorii acesteia, profiturile să fie maximizate și structura capitalului să fie optimizată. Cu ajutorul planificării financiare strategice puteți obține:

1) repartizarea și utilizarea optimă a resurselor de producție, financiare și de muncă;

2) organizația atinge o poziție dominantă pe piață;

3) adaptarea la mediul extern de piață prin analiza punctelor forte și slabe ale organizației, folosind avantajele acesteia și evaluând riscurile potențiale.

Planificarea financiară strategică în condiții moderne acoperă o perioadă de timp de la unu la trei ani. Cu toate acestea, un astfel de interval de timp este condiționat, deoarece depinde de stabilitatea economică și de capacitatea de a prezice volumul resurselor financiare și direcțiile de utilizare a acestora. În timpul planificării strategice, se efectuează o căutare activă a opțiunilor alternative, se selectează cea mai bună și se construiește strategia de dezvoltare a organizației pe această bază.

Elementele planificarii strategice sunt strategia financiara a organizatiei si prognoza activitatilor financiare ale acesteia, alegerea scopurilor si misiunii, domeniile de activitate, tinte de afaceri si, pe aceasta baza, dezvoltarea unei strategii corporative.

Strategia financiară presupune determinarea obiectivelor pe termen lung ale activitatii financiare si alegerea celor mai eficiente modalitati de realizare a acestora, ceea ce influenteaza strategia de ansamblu a organizatiei. O schimbare a situației de pe piața financiară presupune o ajustare a situației financiare și apoi strategie generală dezvoltarea unei entitati economice.

Obiectivele strategiei financiare trebuie să fie subordonate strategiei generale de dezvoltare a organizației și să vizeze maximizarea valorii sale de piață.

Punct important la elaborarea unei strategii financiare - determinarea perioadei de implementare a acesteia, care este influențată de o serie de factori:

> dinamica proceselor macroeconomice;

> tendințele de dezvoltare a pieței financiare interne (ținând cont de dependența de piețele financiare globale);

> afilierea industriei a organizatiei si specificul activitatilor de productie.

Pe baza strategiei financiare se determină politica financiara - un ghid general atunci când se iau toate deciziile financiare ale unei organizații în domenii specifice de activitate: investiții, impozite, amortizare, dividende, emisiune etc. De exemplu, politica de finanțare a creării unui nou produs prin utilizarea capitalului propriu ar trebui să se bazeze pe reinvestirea întregului profit net primit în această dezvoltare.

Deciziile tactice sunt de natură specifică și sunt concepute pentru a implementa planuri strategice pe termen scurt. Luarea în considerare a factorilor de risc este de mare importanță atunci când se formează o strategie financiară.

Baza planificării strategice este prognoza, care este întruchiparea strategiei companiei pe piață. Prognoza constă în evaluarea posibilei stări financiare a unei organizații pe termen lung.

Implica dezvoltarea unor indicatori și parametri financiari alternativi, a căror utilizare vă permite să alegeți opțiunea optimă pentru dezvoltarea poziției financiare a organizației.

În timpul procesului de prognoză, informațiile disponibile sunt rezumate și analizate, sunt modelate scenarii posibile și sunt calculați indicatorii financiari pentru modelele selectate.

Spre deosebire de planificare, sarcina previziunii nu este implementarea în practică a previziunilor elaborate, deoarece acestea reprezintă doar o predicție a posibilelor schimbări. Metodele și metodele de prognoză trebuie să fie suficient de dinamice pentru a lua în considerare aceste schimbări în timp util.

Lista indicatorilor de prognoză diferă semnificativ de indicatorii planului viitor. În unele privințe, prognoza poate părea mai puțin detaliată decât calculele țintelor planificate, dar în altele va fi elaborată mai detaliat.

Punctul de plecare al prognozei este recunoașterea faptului de stabilitate a modificărilor principalelor indicatori ai activității unei entități economice de la o perioadă la alta. Această poziție este cu atât mai adevărată cu cât baza de informații pentru prognoze este raportarea contabilă și statistică a organizației.

Unul dintre cele mai importante elemente ale planificării strategice este selectarea obiectivelor organizaționale. Acest proces începe cu alegerea unei misiuni. Scopul principal al unei organizații, care reflectă motivul existenței sale, este definit ca misiunea organizației. Determină regulile de activitate ale organizației, ținând cont conditii externe funcționarea și ne permite să evidențiem principalele probleme: ce, cum și pentru cine este produs de organizație, ce tehnologii sunt utilizate în acest proces. Dacă o organizație își implementează cu adevărat misiunea, atunci cu siguranță va câștiga profiturile necesare pentru a-și asigura creșterea durabilă.

Pe baza misiunii formulate, organizațiile își stabilesc obiectivele. Scop strategic este exprimată și implementată în planul strategic și este strâns legată de obiectivele financiare ale organizației. În planificarea strategică se disting trei etape: creșterea, starea de echilibru, maturitatea (recolta), la care obiective financiare sunt serios diferiti.

Inaltime - aceasta este etapa prin care trece o organizație chiar la începutul ei ciclu de viață, iar scopul financiar al acestuia este de a crește veniturile și volumele de vânzări în segmentul țintă.

La scenă stare echilibrată Majoritatea organizațiilor își stabilesc obiective financiare legate de asigurarea profitului (venituri din activități de bază, profit brut).

Etapă maturitate este tipic pentru organizațiile care se află în acel stadiu de dezvoltare când este timpul să „recolteze” profiturile primite din investiții în etapele anterioare. Scopul principal este de a obține un randament maxim al fondurilor investite. Obiectivul financiar în această etapă va fi creșterea fluxului de numerar din activitățile de bază și reducerea cerințelor de capital de lucru.

Un alt element al planificării strategice este identificarea domenii de activitate organizație, permițându-vă să determinați prioritatea tipurilor individuale ale activităților sale.

Obiective de afaceri - următorul element de planificare strategică. Ele reprezintă un set de criterii către care va fi îndreptată munca managerilor financiari: cota de piață, profitabilitate, creșterea profitului, valoare adăugată economică.

Strategia corporativă ca element final al planificării strategice, ea vizează atingerea scopurilor organizației și este o expresie a abordărilor generale ale afacerilor, care ulterior se vor reflecta în planurile financiare.

Când planificați strategic, este important să utilizați tabloul de bord echilibrat (BSC) în timp util. În același timp, este de asemenea important să se transforme corect misiunea organizației în obiective specifice și indicatori BSC.

După ce faceți această prognoză, determinați strategia de finantare a organizatiei. Esența sa este următoarea:

> în identificarea surselor de finanțare pe termen lung;

> în modelarea structurii și costurilor capitalului;

> în alegerea modalităților de creștere a capitalului pe termen lung.

Principalul mecanism de implementare a strategiei financiare este actual și operațional planuri financiare, permițând asigurarea unui management continuu al activităților organizației.