DEFINIȚIE

Scopul organizației reprezintă starea finală sau rezultatul dorit pentru care se străduiește orice companie. Compania are întotdeauna un obiectiv comun, spre care toți participanții ar trebui să se străduiască. colectiv de muncă.

Caracteristica definitorie a obiectivelor este că acestea trebuie să fie realizabile și realizabile în mod realist, fiind în același timp ușor de înțeles pentru echipă.

La realizarea planificării, conducerea companiei dezvoltă obiective, comunicându-le angajatului. În unele companii, toți membrii forței de muncă pot fi implicați în dezvoltarea obiectivelor tactice. Determinarea comună a obiectivelor este principalul motiv și forța de coordonare a întreprinderii, deoarece, ca urmare a acestui proces, fiecare angajat înțelege la ce ar trebui să depună eforturi.

Scopurile și obiectivele organizației pot include câștigarea și menținerea unei cote de piață specifică, realizarea de produse de calitate superioară, creșterea profitabilității companiei, atingerea nivelurilor maxime de angajare etc.

Cerințe pentru scopuri și obiective

Scopurile și obiectivele organizației ar trebui să fie:

1.) Realizabil (nu poți supraestima obiectivele);

2.) Specific (pentru a determina termenul);

3.) Adresabil (identificați contractantul);

4.) Flexibil (revizuit în funcție de schimbările din mediul intern și extern);

5.) Consecventă (dacă firma își stabilește mai multe obiective, acestea trebuie să fie consecvente între ele).

Scopurile și obiectivele organizației, stabilite de conducere, sunt utilizate în procesul de stabilire și evaluare a eficacității companiei.

Scopurile și obiectivele organizației oferă un ghid general pentru activități.

Sarcini de organizare

DEFINIȚIE

Sarcini de organizare reprezintă scopurile a căror realizare este necesară într-un anumit timp în perioadele pentru care se calculează decizia de conducere. Obiectivele unei organizații sunt scopuri care nu sunt legate de timp.

În funcție de structura organizației, fiecare post este caracterizat de o serie de sarcini, considerate ca o contribuție necesară la atingerea scopurilor întreprinderii. În același timp, sarcinile indică obiectivele imediate ale companiei, care se pretează la caracteristici cantitative.

Scopurile și obiectivele organizației vizează în principal generarea de venituri din producția sau vânzarea de produse.

Sarcinile organizației pot fi să furnizeze personal salariile, primirea de venituri de către proprietarii firmei, asigurarea consumatorilor cu produse de calitate în conformitate cu cererea și contractele, protecția mediului, prevenirea perturbărilor în activitatea companiei etc.

1. Specificul social național,
2. Caracteristicile dezvoltării societății, care s-au dezvoltat istoric,
3. geografice şi conditii naturale,
4. Factori culturali etc.

Scopurile si obiectivele organizatiei

Scopurile și obiectivele organizației pot fi determinate de interesele proprietarilor, de situația din cadrul companiei și de mediul extern, precum și de mărimea capitalului companiei.

Scopurile și obiectivele organizației pot fi stabilite atât de proprietarii companiei, cât și de directori și personal. Atunci când formulează și stabilesc scopurile și obiectivele organizației, proprietarii se bazează pe propriile priorități, cel mai adesea este obținerea de profit prin producție sau vânzări.

Departamentul, formulând și concretizând scopurile și obiectivele relevante ale organizației, trebuie să țină cont de condițiile reale de implementare a acestora. Sarcinile și obiectivele ar trebui să fie oportune din punctul de vedere al interesului și al profilului organizației; pentru a le atinge, este necesară o cantitate suficientă de resurse materiale și financiare.

Scopul principal al majorității întreprinderilor este de a depăși rezultatul peste costurile suportate, adică de a maximiza profiturile și un nivel ridicat de profitabilitate. Pentru a atinge acest obiectiv, întreprinderile îndeplinesc o serie de sarcini: producerea de produse de înaltă calitate, introducerea de noi tehnologii, dezvoltarea de strategii și tactici de comportament, asigurarea competitivității, îngrijirea angajaților etc.

Exemple de rezolvare a problemelor

EXEMPLUL 1

1. Conceptul și esența organizației, scopurile sale externe și interne.

2. Tipologia organizaţiilor.

3. Ciclul de viață al organizației.

4. Mediul de operare. Mediul intern al organizației. Oamenii ca variabilă internă. Mediul extern al organizației. Factori indirecti. Factori direcți.

5. Structura organizatorică

Conceptul și esența organizației, obiectivele sale externe și interne

Organizare- educația socială coordonată în mod deliberat cu anumite limite, care funcționează în mod continuu pentru atingerea scopurilor comune. Organizare- un element activ, relativ independent al sistemului social, prin care se refractează interesele individului și ale societății.

Organizare- formarea unui grup sau a unor indivizi, interacționând între ei și lucrând pentru atingerea unui scop specific.

Organizația se caracterizează prin următoarele semne:

- complexitate, determinarea gradului de diviziune a muncii în organizație, a nivelului de specializare, a numărului de niveluri ale ierarhiei;

– formalizarea- a elaborat reguli si proceduri care guverneaza comportamentul angajatilor; (ce poți și ce nu poți face);

– raportul dintre centralizare și descentralizare- nivelurile la care se iau deciziile. Raportul dintre centralizare și descentralizare determină tipul și natura structurii organizatorice a conducerii.

Fiecare organizație are o misiune. Misiune- o declarație formulată cu privire la de ce și pentru ce motiv există organizația. Dezvoltarea unei misiuni este necesară pentru a identifica sarcina principală a companiei, pentru a dezvolta obiective și criterii de luare a deciziilor pe baza acesteia.

Pentru organizație, misiunea este punctul de plecare pentru luarea deciziilor de planificare (pentru a determina de ce există compania); dă claritate scopului către care se îndreaptă organizația (care este diferența dintre această companie și cei care lucrează deja pe piață); ajută la concentrarea eforturilor angajaților pentru atingerea scopului (coerența intereselor tuturor persoanelor din organizație); evocă înțelegerea și sprijinul participanților externi în organizație, contribuie la crearea spiritului corporativ al organizației.

Într-o formă generalizată, misiunea este definirea produselor (serviciilor) oferite, a locului și rolului organizației în piață; scopurile organizației; tehnologie, puncte de vedere și valori de bază, punctele forte, competitivitate, responsabilitate față de parteneri și consumatori, imagine și aspect... Ceea ce va face compania, unde se va muta și ce vrea să devină este misiunea companiei.

Depinzând de criteriile de clasificare sunt următoarele grupuri țintă:

1) perioada de constituire: strategică, tactică; operațional;

3) structurale: marketing, inovare, personal; producție, financiară, administrativă;

4) mediu: intern și extern;

5) prioritate: prioritate mare, prioritară, externă;

6) măsurabilitatea, cantitativă și calitativă;

7) repetabilitate: o singură dată și care se repetă în mod constant;

8) ierarhie: scopuri ale organizaţiei, departament;

9) etape ciclu de viață: proiectarea și crearea obiectului, creșterea obiectului; maturitatea obiectului; finalizarea ciclului de viață al obiectului.

Misiunea nu se schimbă pe parcursul întregului ciclu de viață al organizației. Formarea unei noi misiuni duce la formarea unei noi întreprinderi. În îndeplinirea misiunii sale, compania se îndreaptă spre atingerea anumitor obiective (supraviețuire, creștere, profitabilitate):

· scopuri externe adaptate nevoilor celui mai larg comunitate socială, în cadrul căruia operează organizația, acestea sunt scopurile, a căror realizare permite organizației să schimbe mediul extern;

· obiective interne- obiectivele echipei în sine, concentrate pe satisfacerea nevoilor acesteia. Ele se formează fie ca rezultat, fie ca parte coincidentă a obiectivelor individuale ale participanților săi, ceea ce facilitează foarte mult procesul de management, acestea sunt obiective, a căror realizare permite organizației să se dezvolte.

Desigur, atingerea ambelor obiective este interconectată, adică. este imposibil să încerci să atingi vreun scop intern fără a realiza unul extern și invers.

3.2 Tipologia organizațiilor

Organizațiile, datorită diversității lor extreme, pot fi tipologate, adică evidențiate și combinate în funcție de multe trăsături caracteristice. Cel mai comun următoarele tipuri tipologie: după natura activității - publică, economică, de stat, municipală; pe domeniul de activitate - economic, politic, militar, social, copii; după apartenența la industrie - construcții, minerit, medical, sport; în raport cu autoritățile - guvernamentale, municipale, independente; după naționalitate - național, străin, comun; după gradul de independență - cap (maternă) și fiică; după forma de proprietate - privată, de stat, municipală, publică, mixtă; după forma organizatorică şi juridică – statală şi municipală întreprinderi unitare, societățile pe acțiuni, parteneriate, cooperative, asociații obștești, instituții, asociații; după gradul de formalizare – legală şi nu entitati legale; dupa numarul de angajati - mari, mijlocii si mici; după durata de funcționare - permanentă, temporară, sezonieră; în raport cu profitul - comercial (profitabil) și altele; in raport cu bugetul - bugetar, finantat de la buget si nebugetar; după structura organizatorică - liniară, funcțională, matriceală. Pot exista și alte tipuri de tipologie de organizații.

Ciclul de viață organizațional

Pentru descriere schimba tendințele Modelele ciclului de viață sunt cele mai frecvent utilizate într-o organizație. Astfel de modele se bazează pe ideea că organizația urmează calea a trei etape: nașterea, adolescența și maturitatea, îmbătrânirea organizației. Sensul practic al modelelor ciclului de viață organizațional este de a defini în detaliu fazele care alcătuiesc fiecare dintre etapele vieții unei organizații:

Faza 1 - nașterea organizației. Definiția scopului principal este caracteristică; sarcina principală este intrarea pe piață; organizarea muncii – străduindu-se să maximizeze profiturile.

Faza 2 - copilărie și adolescență. Scopul principal este profitul pe termen scurt și creșterea accelerată, supraviețuirea printr-o conducere dură; sarcina principală este consolidarea și captarea unei părți a pieței; organizarea muncii - planificarea profitului, creșterea salariilor.

Faza 3 - Maturitate. Scopul principal este creșterea sistematică, echilibrată și formarea unei imagini individuale; efectul conducerii prin delegarea de autoritate; sarcina principală este să crești în directii diferite, cucerind piata, tinand cont de diverse interese; organizarea muncii - diviziunea și cooperarea, un bonus pentru un rezultat individual.

Faza 4 - îmbătrânirea organizației. Scopul principal este menținerea rezultatelor obținute; în zona de conducere, efectul se realizează prin coordonarea acțiunilor; sarcina principală este de a asigura stabilitatea, un regim liber de organizare a muncii, participarea la profituri.

Faza 5 - revitalizarea organizației. Scopul principal este asigurarea supraviețuirii în toate funcțiile; sarcina principală este întinerirea; în domeniul organizării muncii – sporuri colective.

Creșterea organizației este însoțită de perioade de criză, a căror durată depinde de securitatea organizației.

Particularitatea creșterii organizației reflectă modelul de criză al ciclului de viață al organizației. Conform acestui model, există cinci faze de creștere organizațională. Fiecare faza contine o etapa evolutiva in dezvoltarea organizatiei, care este intrerupta de crize de management.

Orice organizație este considerată în două dimensiuni, dintre care una formează dimensiunea organizației, iar cealaltă - vârsta acesteia. În funcție de dimensiunea organizației și în anumite etape ale ciclului ei de viață, se remarcă următoarele crize.

1. Criza de conducere. Pe măsură ce organizația crește, legăturile informale stabilite inițial în management între coproprietari sunt oficializate și iau forma managementului. Acest proces este dureros, deoarece unii coproprietari nu au calitățile de manageri, iar managementul începe să concureze cu puterea proprietarilor - liderii organizației. Are loc o schimbare dificilă a conducerii: de la proprietari la CEO.

2. Criza de autonomie apare în procesul de diferențiere și diversificare a producției pe măsură ce aceasta crește. Pentru a rezolva această criză, este necesar ca managementul de vârf să delege unele dintre puteri în jos.

3. Criza controlului. După ce s-a realizat descentralizarea, la o anumită etapă a dezvoltării organizației, controlul asupra diviziunilor, efectuat de sus, se pierde.

4. Criza birocratizării. Crearea și dezvoltarea sediului conduce ulterior la o confruntare între sediu și linie. Organizația devine apoi prea greoaie pentru a fi gestionată conform unor programe formale și pentru a practica un control strict.

[M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. Fundamentele managementului.]

Activități de afaceri- conform legislației Federației Ruse - o activitate independentă a cetățenilor și a asociațiilor acestora, desfășurată pe propriul risc, care vizează un profit sistematic din utilizarea proprietății, vânzarea de bunuri, prestarea muncii sau prestarea de servicii de către persoane înregistrate în această calitate în conformitate cu procedura stabilită de lege. În Federația Rusă, regulament activitate antreprenorialăîn baza normelor de drept civil.

Antreprenorul își realizează funcțiile, drepturile și obligațiile direct sau cu ajutorul managerilor. Un antreprenor, în cazul căruia participă angajații din subordinea lui, îndeplinește toate funcțiile unui manager. Antreprenoriatul precede managementul. Cu alte cuvinte, afacerea este organizată mai întâi, apoi managementul ei.

În primul rând, ar trebui să definiți conceptul de „organizație”. Principalele caracteristici semnificative ale organizației pot fi identificate:

• prezența a două sau mai multe persoane care se consideră membri ai aceluiași grup;
• prezența unei activități comune, în comun a acestor persoane;
• existența unor mecanisme sau sisteme de coordonare a activităților;
• prezența a cel puțin unui scop comun, împărtășit și acceptat de majoritatea absolută (în grup).

Combinând aceste caracteristici, puteți obține definiție practică organizatii:

O organizație este un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod deliberat pentru a atinge un scop sau scopuri comune.

În literatura de specialitate, s-a răspândit o tipologie de organizații bazată pe o bază sectorială:

industriale si economice,

financiar,

administrativ și managerial,

cercetare,

educațional, medical,

sociocultural etc.

În plus, pare posibilă tipologia organizațiilor:

dupa scara de activitate:

mari, medii și mici;

după statutul juridic:

societate cu răspundere limitată (LLC),

societăți pe acțiuni deschise și închise (OJSC și CJSC),

întreprinderi unitare municipale și federale (MUP și FGUP), etc.;

prin proprietate:

stat,

• public

  organizații cu proprietate mixtă;

pe surse de finanțare:

buget,

extrabugetare

organizații de finanțare mixtă.

Rolul managementului în organizație

Poate o organizație să se descurce fără management? Improbabil! Chiar dacă organizația este foarte mică, simplă, pentru funcționarea ei cu succes vei avea nevoie de măcar elemente de management.

Managementul este esențial pentru ca o organizație să aibă succes.

Succesul este atunci când o organizație funcționează profitabil, adică. realizează un profit într-o sumă suficientă pentru reproducerea şi menţinerea lui într-o stare competitivă.

Succesul și eșecul unei organizații este de obicei asociat cu succesul și eșecul în management. În practica Occidentului, este general acceptat că, dacă o întreprindere este neprofitabilă, atunci noul proprietar va prefera, în primul rând, să schimbe conducerea, dar nu și muncitorii.

Mediul intern al organizației

În cele mai multe cazuri, managementul se ocupă de organizații care sunt sisteme deschise și constau din multe părți interdependente. Să luăm în considerare cele mai semnificative variabile interne ale organizației.

Principalele variabile interne sunt în mod tradițional: structură, sarcini, tehnologie și oameni.

În general, întreaga organizație este formată din mai multe niveluri de management și diverse departamente, interconectate între ele. Acesta este de obicei numit structura organizationala... Toate diviziile organizației pot fi atribuite uneia sau alteia zone funcționale. Zona funcțională se referă la munca efectuată pentru organizație în ansamblu: marketing, producție, finanțe etc.

Sarcină- aceasta este lucrarea prescrisă care trebuie efectuată în modul prescris și la timp. Fiecare post într-o organizație include o serie de sarcini care trebuie îndeplinite pentru a atinge obiectivele organizației. Sarcinile sunt împărțite în mod tradițional în trei categorii:

sarcini pentru lucrul cu oamenii;

sarcini pentru lucrul cu mașini, materii prime, unelte etc.;

sarcini pentru lucrul cu informații.

Într-o epocă de creștere explozivă a inovației și inovației, sarcinile devin din ce în ce mai detaliate și specializate. Fiecare sarcină individuală poate fi destul de complexă și profundă. În acest sens, importanța coordonării manageriale a acțiunilor în rezolvarea unor astfel de probleme este din ce în ce mai mare.

Următoarea variabilă internă este tehnologie... Conceptul de tehnologie depășește o astfel de înțelegere convențională precum tehnologia de producție. Tehnologia este un principiu, o ordine de organizare a unui proces pentru utilizarea optimă a diverselor tipuri de resurse (muncă, materiale, bani temporari). Tehnologia este o metodă care permite un fel de transformare. Aceasta se poate referi la sfera vânzărilor - cum să implementați cel mai bine produsul fabricat sau la sfera culegerii informațiilor - cum să colectați informațiile necesare pentru gestionarea întreprinderii în cel mai competent și mai rentabil mod etc. tehnologia de informație a devenit un factor cheie pentru ca întreprindere să obțină un avantaj competitiv durabil în desfășurarea afacerilor.

oameni sunt veriga centrală în orice sistem de control. Există trei aspecte principale ale variabilei umane într-o organizație:

comportamentul indivizilor;

comportamentul oamenilor în grupuri;

natura comportamentului liderului.

Înțelegerea și gestionarea variabilei umane într-o organizație este cea mai complexă componentă a întregului proces de management și depinde de mulți factori. Să enumerăm câteva dintre ele:
Abilități umane... Potrivit acestora, oamenii sunt cel mai clar împărțiți în cadrul organizației. Abilitatea umană se referă la caracteristicile care sunt cel mai ușor modificabile, cum ar fi învățarea.
Are nevoie... Fiecare persoană are nu numai nevoi materiale, ci și psihologice (de respect, recunoaștere etc.). Din punct de vedere al managementului, organizația ar trebui să se străduiască să se asigure că satisfacerea nevoilor angajatului ar duce la realizarea obiectivelor organizației.
Percepţie, sau modul în care oamenii reacționează la evenimentele din jurul lor. Acest factor este important pentru dezvoltarea diferitelor tipuri de stimulente pentru angajat.
Valori, sau convingeri generale despre ceea ce este bine sau rău. Valorile sunt încorporate într-o persoană încă din copilărie și se formează pe parcursul tuturor activităților. Valorile împărtășite îi ajută pe lideri să unească oamenii pentru a atinge obiectivele organizaționale.
Influența mediului asupra personalității... Astăzi, mulți psihologi spun că comportamentul uman depinde de situație. S-a observat că într-o situație o persoană se comportă cinstit, iar în alta - nu. Aceste fapte indică importanța creării unui mediu de lucru care să susțină tipul de comportament dorit de organizație.

Pe lângă acești factori, o persoană dintr-o organizație este influențată de grupși conducere managerială... Orice persoană caută să aparțină unui grup. Acceptă normele de comportament ale acestui grup, în funcție de cât de mult prețuiește apartenența la acesta. O organizație poate fi privită ca un fel de grup formal de oameni și, în același timp, în orice organizație există multe grupuri informale care se formează nu numai pe o bază profesională.

În plus, există lideri în orice grup formal sau informal. Leadership-ul este un mijloc prin care un lider influențează comportamentul oamenilor și îi obligă să se comporte într-un anumit fel.

Mediul extern al organizației

Ca sisteme deschise, organizațiile sunt foarte dependente de schimbările din mediul extern. O organizație care nu-și înțelege mediul și granițele sale este sortită să piară. În mediul extern al afacerilor, ca și teoriile darwiniene, există o selecție naturală cruntă: supraviețuiesc doar cei care au suficientă flexibilitate (variabilitate) și sunt capabili să învețe - să fixeze în structura lor genetică trăsăturile necesare supraviețuirii (moștenirea darwiniană).

O organizație poate supraviețui și deveni eficientă doar dacă se poate adapta la mediul său extern.

Din punctul de vedere al intensității interacțiunii dintre organizație și mediul ei, se pot distinge condiționat trei grupuri:

Mediul local(mediu cu impact direct) - sunt factori care afectează direct operațiunile organizației și sunt influențați direct de operațiunile organizației (definiție de Elvar Elbing). Obiectele mediului local includ în mod tradițional consumatorii, furnizorii, concurenții, legile și agențiile guvernamentale și sindicatele.

Mediu global(mediul de impact indirect) - cele mai generale forțe, evenimente și tendințe care nu au legătură directă cu activitățile operaționale ale organizației, ci în general, care formează contextul de afaceri: socio-cultural, tehnologic, forțe comerciale, economice, de mediu. , politice și juridice.

Mediul internațional(mediul de afaceri al companiilor multinaționale) - atunci când o companie se mută în afara țării sale de origine și începe să dezvolte piețe externe, intră în joc factori de afaceri internaționali, la care se face referire cel mai adesea caracteristici unice cultură, economie, guvern și alte reglementări, precum și mediul politic.

Structuri de guvernare

Structura de management- un set de verigi manageriale care sunt interconectate si subordonate si asigura functionarea si dezvoltarea organizatiei in ansamblu.
(Managementul organizației: Enciclopedia cuvintelor - M., 2001)

Pentru a atinge obiectivele și a îndeplini sarcinile corespunzătoare, managerul trebuie să creeze o structură organizațională (sistem de management organizațional) a întreprinderii. În sensul cel mai general al acestui cuvânt, structura unui sistem este un set de conexiuni și relații între elementele sale. In schimb, sistem organizatoric managementul este un ansamblu de unități și poziții legate de relații și subordonare. La crearea unei structuri de management, managerul ar trebui să țină cont, pe cât posibil, de specificul întreprinderii și de specificul interacțiunii acesteia cu mediul extern.

Procesul de creare a unei structuri de management organizațional include de obicei trei etape principale:

determinarea tipului de structură organizatorică (subordonare directă, funcțională, matriceală etc.);

alocarea diviziilor structurale (aparatul de management, diviziile independente, programe vizate si etc.);

delegarea și transferul la niveluri inferioare de autoritate și responsabilitate (relații de conducere-subordonare, relații de centralizare-descentralizare, mecanisme organizatorice de coordonare și control, reglementare a activităților unităților, elaborarea reglementărilor privind unitățile și funcțiile structurale).

Organizarea și conducerea întreprinderii se realizează de către aparatul de conducere. Structura aparatului de management al întreprinderii determină componența și relația diviziilor sale, precum și natura funcțiilor care le sunt atribuite. Întrucât dezvoltarea unei astfel de structuri este asociată cu stabilirea unei liste a departamentelor relevante și a personalului angajaților acestora, managerul determină relația dintre acestea, conținutul și sfera muncii efectuate de acestea, drepturile și responsabilitățile fiecărui angajat. .

Din punct de vedere al calității și eficienței managementului, se disting următoarele tipuri principale de structuri de management al întreprinderii:

tip ierarhic, care include liniar structura organizationala, structură funcțională, structură de conducere liniar-funcțională, structură de personal, structură organizatorică de linie, structură de conducere divizională;

tip organic, inclusiv structură de management în echipă sau interfuncțională; structura managementului proiectului; structură matricială management.

Să le luăm în considerare mai detaliat.

Tip ierarhic de structuri de conducere.În întreprinderile moderne, cea mai comună structură de conducere ierarhică. Astfel de structuri de conducere au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate de F. Taylor la începutul secolului XX. Sociologul german M. Weber, după ce a dezvoltat conceptul de birocrație rațională, a dat formularea cea mai completă a șase principii.

1. Principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de un nivel superior și se supune acestuia.

2. Urmând din principiul anterior, corespondența autorității și responsabilității angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie.

3. Principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite.

4. Principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii de către salariați a atribuțiilor lor și coordonarea diferitelor sarcini.

5. Principiul care decurge din cel precedent este impersonalitatea angajatilor care isi indeplinesc functiile.

6. Principiul selecției calificate, în conformitate cu care angajarea și concedierea de la locul de muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

Structura organizatorica construita in conformitate cu aceste principii se numeste structura ierarhica sau birocratica.

Toți angajații pot fi diferențiați în trei mari categorii: manageri, specialiști, performeri. Lideri- persoanele care îndeplinesc funcția principală și care desfășoară conducerea generală a întreprinderii, a serviciilor și diviziilor acesteia. Specialiști- persoane care îndeplinesc funcția principală și care se ocupă de analiza informațiilor și pregătirea deciziilor privind problemele economice, financiare, științifice, tehnice și inginerești etc. Interpreți- persoane care îndeplinesc o funcție auxiliară, de exemplu, lucrări la pregătirea și execuția documentației, activități economice.

Structura de conducere a diferitelor întreprinderi are multe în comun. Acest lucru îi permite managerului să utilizeze așa-numitele structuri standard în anumite limite.

În funcție de natura legăturilor dintre diferitele departamente, se disting următoarele tipuri de structuri de management organizațional:

liniar

funcţional

divizionară

matrice

Structura de management liniară

În fruntea fiecărui departament se află un conducător, înzestrat cu toate puterile, singurul responsabil pentru munca legăturilor subordonate. Deciziile sale, transmise de-a lungul lanțului de sus în jos, sunt obligatorii pentru toate nivelurile inferioare. Liderul însuși, la rândul său, este subordonat liderului superior.

Principiul managementului unic presupune că subordonații execută ordinele unui singur lider. Organul superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind supervizorul lor imediat.

Caracteristica principală a unui OSD liniar este prezența exclusiv conexiuni liniare, care determină toate avantajele și dezavantajele sale:

Pro:

un sistem foarte clar de relații de tip „șef – subordonat”;

responsabilitate explicită;

răspuns rapid la comenzile directe;

simplitatea construirii structurii în sine;

un grad ridicat de „transparență” a activităților tuturor unităților structurale.

Minusuri:

lipsa serviciilor de suport;

lipsa capacității de a rezolva rapid problemele apărute între diferitele diviziuni structurale;

dependenta mare de calitati personale manageri de orice nivel.

Structura liniară este utilizată de firmele mici și mijlocii cu producție necomplicată.

Structura de management functionala

Dacă în structura de management liniară sunt introduse legături funcționale directe și inverse între diverse unități structurale, atunci aceasta se va transforma într-una funcțională. Prezența legăturilor funcționale în această structură permite diferitelor departamente să controleze munca reciprocă. Pe lângă toate, devine posibilă includerea activă a diverselor servicii de servicii în OSU.

De exemplu, Serviciul de Sănătate echipament de productie, Serviciu control tehnicşi aşa mai departe.Conexiunile informale apar şi la nivelul blocurilor structurale.

Cu structură funcțională, conducerea generală se realizează de către managerul de linie prin șefii organelor funcționale. În același timp, managerii sunt specializați în funcții de management individual. Unitățile funcționale au dreptul de a da instrucțiuni și ordine unităților din subordine. Respectarea instrucțiunilor unui organ funcțional din competența sa este obligatorie pentru verigile de producție.

Această structură organizatorică are avantaje și dezavantaje:

Pro:

eliminarea cea mai mare parte a sarcinii de la nivelul managementului superior;

stimularea dezvoltării legăturilor informale la nivelul blocurilor structurale;

reducerea nevoii de generaliști;

ca o consecință a plusului anterior - o îmbunătățire a calității produselor;

devine posibilă crearea substructurilor de sediu.

Minusuri:

complicare semnificativă a comunicațiilor în cadrul întreprinderii;

apariția unui număr mare de noi canale de informare;

apariția posibilității de a transfera responsabilitatea pentru eșecuri către angajații altor departamente;

dificultate în coordonarea activităților organizației;

apariţia unei tendinţe spre centralizare excesivă.

Structura de conducere divizială

O divizie este o subdiviziune structurală mare a unei întreprinderi care are o mare independență datorită includerii tuturor serviciilor necesare.

Trebuie menționat că uneori diviziile iau forma unor filiale ale companiei, chiar înregistrate legal ca persoane juridice separate, dar în realitate sunt părțile constitutive un întreg.

Această structură organizatorică are următoarele avantaje și dezavantaje:

pro:

prezența tendințelor spre descentralizare;

un grad ridicat de independență a diviziunilor;

descărcarea managerilor de la nivelul de bază al managementului;

un grad ridicat de supraviețuire pe piața modernă;

dezvoltarea abilităților antreprenoriale în rândul managerilor de divizie.

Minusuri:

apariția funcțiilor duplicate în diviziuni:

slăbirea legăturilor dintre angajații diferitelor divizii;

pierderea parțială a controlului asupra activităților diviziilor;

lipsa aceleiași abordări a conducerii diferitelor divizii de către directorul general al întreprinderii.

Structura de management matrice

Într-o întreprindere cu o matrice OSU, munca se desfășoară în mod constant în mai multe direcții în același timp. Un exemplu de structură organizațională matrice este o organizație de proiectare care funcționează după cum urmează: la pornire program nou este numit un lider responsabil care îl conduce de la început până la sfârșit. Din direcțiile de specialitate îi sunt alocați angajații necesari pentru muncă, care, la finalizarea implementării sarcinilor care le-au fost atribuite, revin înapoi la diviziile lor structurale.

Structura organizatorică matriceală este formată din structuri de bază de bază de tip „cerc”. Astfel de structuri sunt rareori permanente, dar se formează în principal în cadrul întreprinderii pentru implementarea rapidă a mai multor inovații în același timp. Ele, ca toate structurile anterioare, au avantajele și dezavantajele lor:

pro:

capacitatea de a se concentra rapid pe nevoile clienților lor;

reducerea costurilor pentru dezvoltarea și testarea inovațiilor;

o reducere semnificativă a timpului de implementare a diverselor inovații;

un fel de forjă a personalului de conducere, deoarece aproape orice angajat al întreprinderii poate fi numit manager de proiect.

Minusuri:

subminarea principiului comenzii unui singur om și, în consecință, a necesității din partea conducerii de a monitoriza constant echilibrul în management al unui angajat care este subordonat simultan atât managerului de proiect, cât și superiorului său imediat din unitatea structurală din pe care a venit;

pericolul conflictelor între managerii de proiect și șefii de departamente, de la care primesc specialiști pentru implementarea proiectelor lor;

mare dificultate în gestionarea și coordonarea activităților organizației în ansamblu.

Introducere

Orice organizație se află și funcționează în mediul extern și intern. Ele predetermină succesul funcționării companiei, impun anumite restricții asupra acțiunilor operaționale și, într-o oarecare măsură, fiecare acțiune a companiei este posibilă doar dacă mediul permite implementarea acesteia.

Mediul extern este sursa care alimentează organizația cu resursele necesare pentru a-și menține potențialul intern la nivelul corespunzător. Organizația se află într-o stare de schimb constant cu mediul extern, oferindu-și astfel posibilitatea de supraviețuire. Dar resursele mediului extern nu sunt nelimitate. Și multe alte organizații din același mediu aplică pentru ele. Prin urmare, există întotdeauna posibilitatea ca organizația să nu poată obține resursele necesare din mediul extern. Acest lucru îi poate slăbi potențialul și poate duce la multe consecințe negative pentru organizație. Sarcină management strategic este de a asigura o astfel de interacțiune a organizației cu mediul, care să-i permită să-și mențină potențialul la nivelul necesar pentru a-și atinge obiectivele și, prin urmare, să-i confere capacitatea de a supraviețui pe termen lung.

Studierea mediului intern al companiei oferă conducerii posibilitatea de a evalua resursele și capacitățile interne ale companiei. Prin identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale companiei, conducerea are posibilitatea de a extinde și consolida avantajul competitiv și, în consecință, de a preveni apariția unor eventuale probleme. Ca și în cazul mediului extern, sarcina management strategic companiile mențin și îmbunătățesc părțile care cresc avantajul competitiv al companiei pe termen lung.

Scopul acestui lucru de curs este:

· Studiul mediului intern si extern al organizatiei.

Pentru a atinge acest obiectiv, trebuie îndeplinite următoarele sarcini:

Studiu aspect teoretic pe această temă;

· Explorează mediul intern și extern al întreprinderii;

Studiază un scurt performanța economică intreprinderi;

· Analizează variabilele interne și externe ale întreprinderii.

Subiectul acestei lucrări de curs este analiza mediului intern și extern al întreprinderii.

Obiectul cercetării este Stimul SRL.

Metode utilizate în termen de hârtie: comparativ, analitic, de reglementare, monografică.

La redactarea acestei lucrări s-au folosit diverse manuale și date din situațiile financiare ale companiei.

Fundamentele teoretice ale mediului intern și extern

Variabile interne

Goluri

Variabilele interne sunt factori situaționali din cadrul unei organizații. Întrucât organizațiile sunt sisteme create de om, variabilele interne sunt în principal rezultatul decizii de management... Acest lucru, însă, nu înseamnă că toate variabilele interne sunt complet controlate de management. Adesea, factorul intern este ceva „dat” pe care managementul trebuie să-l depășească în activitatea sa.

Principalele variabile din organizația însăși care necesită atenția managementului sunt scopurile, structura, obiectivele, tehnologia, oamenii.

O organizație, prin definiție, este un grup de oameni cu obiective comune conștiente. Organizația poate fi văzută ca un mijloc pentru un scop care le permite oamenilor să realizeze în mod colectiv ceea ce nu ar putea realiza individual. Scopurile sunt specifice stări finale sau rezultatul dorit pe care grupul caută să-l atingă lucrând împreună. În timpul procesului de planificare, managementul dezvoltă obiective și le comunică membrilor organizației. Acest proces este un mecanism de coordonare puternic, deoarece le permite membrilor organizației să știe spre ce ar trebui să se străduiască.

O organizație poate avea o varietate de obiective, în special pentru organizații de diferite tipuri. Organizațiile care fac afaceri se concentrează în primul rând pe creare anumite bunuri sau servicii în cadrul unor restricții specifice - în ceea ce privește costurile și profitul. Această provocare se reflectă în obiective precum rentabilitatea (profitabilitatea) și productivitatea. Guvernele, instituțiile academice și spitalele nonprofit nu caută să facă profit. Dar le pasă de costuri. Iar acest lucru se reflectă într-un set de obiective, formulate ca furnizarea de servicii specifice în cadrul anumitor constrângeri bugetare.

În departamente, precum și în întreaga organizație, este necesară dezvoltarea obiectivelor. Obiectivele unităţilor din diverse organizatii care au activități similare vor fi mai aproape unul de celălalt decât obiectivele unităților din aceeași organizație, angajate în activități diferite. Din cauza acestor diferențe în obiectivele departamentelor, conducerea trebuie să depună eforturi pentru a le coordona. Obiectivele generale ale organizației ar trebui considerate drept principalul moment de ghidare. Obiectivele departamentelor ar trebui să aducă o contribuție concretă la obiectivele organizației în ansamblu și să nu intre în conflict cu obiectivele altor departamente.

În timpul muncii, conducerea întreprinderii ia diferite decizii. Acestea se referă, în special, la gama de produse, piețele pe care urmează să intre, problemele de consolidare a pozițiilor lor în competiție, alegerea tehnologiei optime, materialelor etc. Activitățile care vizează rezolvarea acestor probleme sunt numită politica de afaceri a întreprinderii.

Sistemul de obiective al companiei

După cum știți, orice întreprindere este creată pentru a obține profit. Cu toate acestea, aceasta este departe de singura dorință a proprietarului companiei. Pe lângă dorința de a primi venituri, ar trebui să existe obiective strategice firmelor. Acestea includ:

1. Cucerirea sau reținerea celui mai mare sector posibil de vânzări pentru produsul dvs.
2. Îmbunătățirea calității produselor.
3. Intrarea pe o poziție de lider în domeniul suportului tehnologic.
4. Utilizarea maximă a resurselor financiare, de materii prime și de muncă.
5. Creșterea profitabilității operațiunilor.
6. Obținerea celui mai înalt nivel de angajare posibil.

Plan de implementare

Obiectivele principale ale companiei sunt atinse în etape. Planul de lucru al întreprinderii cuprinde următoarele etape:

Declarație de misiune

Întreprinderea trebuie să înțeleagă clar sarcinile care vor fi rezolvate în timpul lucrului. Obiectivele firmei trebuie să corespundă bunurilor (serviciilor) furnizate consumatorilor, tehnologiilor existente. Aceasta ține cont de influența factorilor externi. Declarația de misiune trebuie să includă o descriere a culturii companiei, o caracteristică a atmosferei de lucru.

Importanța misiunii

Liderii individuali nu își fac griji cu privire la alegerea și formularea acesteia. Dacă îi întrebați pe unii dintre ei care sunt firmele, răspunsul evident este obținerea unui venit maxim. Între timp, alegerea de a face profit ca misiune a întreprinderii este nefericită. important pentru orice companie. Cu toate acestea, primirea sa este exclusiv sarcina internăîntreprinderilor. Firma este, în esență, o structură deschisă. Ea poate supraviețui doar dacă îndeplinește nevoi externe specifice. Pentru a obține profit, o companie trebuie să analizeze starea mediului în care își desfășoară activitatea. De aceea, obiectivele companiei determină factori externi... Pentru a selecta o misiune potrivită, conducerea trebuie să răspundă la 2 întrebări: „Cine sunt clienții companiei?” și „Ce nevoi ale clienților este capabilă să satisfacă afacerea?” Orice entitate care folosește bunurile create de companie va acționa în calitate de consumator.

Nuanțe

Necesitatea de a articula obiectivele firmei este recunoscută de mult timp. G. Ford, creând întreprinderea, a ales ca misiune asigurarea unui transport ieftin oamenilor. Realizarea de profit este un obiectiv destul de restrâns al companiei. Alegerea ei limitează capacitatea liderului de a lua în considerare alternative acceptabile în procesul de luare a deciziilor. Acest lucru, la rândul său, poate duce la faptul că factorii cheie pot fi ignorați. În consecință, deciziile ulterioare pot contribui la scăderea performanței.

Dificultatea alegerii

Multe structuri non-profit au un spațiu destul de mare bază de clienți... În acest sens, le este destul de dificil să-și formuleze misiunea. În acest caz, puteți acorda atenție instituțiilor din subordinea Guvernului. Astfel, se crede că Ministerul Comerțului acordă asistență entităților implicate în implementare. În practică, pe lângă rezolvarea sarcinilor de susținere a antreprenoriatului, această instituție ar trebui să răspundă și nevoilor publicului și ale Guvernului însuși. În ciuda dificultăților, structura non-profit trebuie să își formuleze o misiune adecvată, ținând cont de nevoile clienților săi. Liderii companiilor mici ar trebui să aibă o înțelegere clară a obiectivelor companiei pe piață. Pericolul aici constă în alegerea unei misiuni prea dificile. De exemplu, un gigant precum IBM nu numai că poate, dar trebuie să se străduiască să răspundă nevoilor vastei comunități informaționale. În același timp, un nou venit în această industrie se va limita la furnizarea de software sau echipamente pentru procesarea unei cantități mici de date.

Sarcini

Ele sunt conforme cu scopul firmei. Obiectivele sunt atingerea indicatorilor care sunt planificați pentru o anumită perioadă. Volumul acestora va fi determinat luand in considerare interesele proprietarului societatii, valoarea capitalului, factori externi si interni. Proprietarul întreprinderii are dreptul de a stabili sarcini pentru personal. În același timp, statutul său nu contează. El poate fi o persoană privată, acționar sau agenție guvernamentală.

Lista sarcinilor

Poate include diverse articole, în funcție de specificul întreprinderii. Sarcinile companiei includ:

După cum puteți vedea, obținerea de profit este inclusă în lista sarcinilor întreprinderii, nu obiectivele. Acest lucru demonstrează încă o dată că obținerea de venituri nu poate fi un domeniu cheie de muncă.

Formarea scopului firmei

Se desfășoară în conformitate cu o serie de principii. Obiectivele firmei ar trebui:

1. Fii real și realizabil.
2. Fii clar și fără ambiguitate.
3. Aveți un anumit interval de timp pentru a ajunge.
4. Motivați munca în direcția corectă.
5. Concentrat pe un efect specific.
6. Fiți disponibil pentru corectare și verificare.

Orice întreprindere, atunci când își dezvoltă politica de afaceri, realizează o analiză a mediului de existență. Identifică elementele critice care pot afecta capacitatea companiei de a îndeplini sarcini și de a atinge obiectivele planificate.

Factori externi

Aceștia sunt consumatori, furnizori, populație și agenții guvernamentale. Starea mediului extern are un impact direct asupra eficienței firmei. De exemplu, cererea consumatorilor va afecta volumele de producție. Cu cât este mai mare, cu atât este mai mare cantitatea de produse produse. Mediul extern include zona de lucru și zona generală. Primul este format din elemente cu care firma are contact direct. Pentru fiecare companie, mediul de lucru poate fi mai mult sau mai puțin același, în funcție de direcția generală a politicii de afaceri și a industriei. Consumatorii, concurenții, furnizorii formează mediul imediat. Orice altceva aparține mediului general. Este format din factori politici, sociali, tehnologici, economici. Mediul general influenteaza strategia firmei, alegerea directiilor de dezvoltare. În același timp, compania ține cont de impactul mediului de lucru asupra capacităților sale.

Factori interni

Sunt personal, facilități de producție, resurse financiare și informaționale. Rezultatul interacțiunii acestor factori este exprimat în produse terminate(servicii prestate, lucrări efectuate). Mediul intern cuprinde departamente, elemente, servicii direct implicate în activitati de productie... Modificările în compoziția acestor componente au un impact asupra direcției întreprinderii. Luați împreună, factorii interni și externi formează mediul organizațional al companiei.

Concluzie

Se formulează o strategie pentru implementarea sarcinilor la întreprindere. Include diverse mijloace sau modalități de atingere a obiectivelor. Dezvoltarea unui set de opțiuni alternative se realizează în funcție de rezultate analiză integrată munca întreprinderii, concurenții, nevoile clienților. este un element integral.Elaborarea sarcinilor poate fi realizată pe perioade diferite. Ele pot fi pe termen scurt sau pe termen lung. Strategia trebuie să fie flexibilă. Acest lucru este valabil mai ales în condițiile moderne. Atunci când stabilește obiective, o întreprindere trebuie să-și evalueze cu sobru resursele și capacitățile. Adesea, companiile preiau cât de mult nu pot. Drept urmare, nu numai reputația companiei are de suferit. Pașii nesăbuiți care nu corespund specificului și capabilităților obiectivelor companiei duc adesea la datorii mari față de contrapărți, faliment. Pentru a evita astfel de probleme, este necesar să abordezi alegerea misiunii tale cu toată responsabilitatea.