Sveobuhvatni preduvjeti i vrijednosti u tirkiznoj organizaciji. Sberbankov tirkizni eksperiment. Integritet u fokusu

Tirkizne organizacije razbijaju stereotipe o ljudskim resursima. HR-ovi su pokušali shvatiti po čemu se razlikuju od tipičnih tvrtki.

Iz članka ćete naučiti:

Korisni HR alati

Što su tirkizne organizacije

Tirkizne tvrtke žive su organizacije ili tvrtke budućnosti, u kojima sve nije isto kao u tvrtkama poznatim Rusiji. Ne prakticiraju strogi stil vođenja, već treniranje i samoupravljanje, umjesto KPI-ja djeluju vrijednosti i ciljevi.

U tirkiznim organizacijama nema mjesta za lijene i neizvršne zaposlenike koji rade isključivo pod prisilom. Njihovo osoblje u pravilu uključuje kreativne stručnjake koji nisu inspirirani socijalnim paketom, već zanimljivim zadacima i beskrajnim mogućnostima razvoja.

Neki kadrovi smatraju da takav pristup sustavu upravljanja proizlazi iz nespremnosti udubljivanja u procese i trošenja vremena na zaposlenike, drugi su uvjereni u utopizam ideje, jer, po njihovom mišljenju, zaposlenici u principu ne mogu raditi. dobro bez odgovarajuće kontrole od strane uprave. Međutim, takve organizacije uspješno funkcioniraju, razvijaju se, a njihov broj se postupno povećava.

Načela tirkizne organizacije

Skeptici još uvijek žestoko raspravljaju o principima tirkizne organizacije.

Da biste razumjeli zašto su neki ljudi ironični u vezi s tvrtkama budućnosti, morate razmotriti osnovna načela na kojima se odnosi unutar njih. Postoje tri kita - evolucijski cilj, integritet i samouprava.

Evolucijski cilj

Evolucijski cilj očituje se u činjenici da tvrtka ne radi na zadacima koji nisu nužni za postizanje konkretnih rezultata, čak i ako može ostvariti prihod. Djelovanje zaposlenika i menadžmenta usmjereno je isključivo na postizanje cilja koji je bio temelj za stvaranje organizacije. Ako se u tvrtki pojavi zaposlenik koji ne dijeli zajedničke ideje, on se u njoj ne ukorijenjuje, jer ne nailazi na podršku kolega.

Integritet

Svaki zaposlenik u tirkiznoj organizaciji doživljava se kao pojedinca, a ne kao sredstvo za postizanje ciljeva. Uzimaju se u obzir njegove želje, težnje, emocije. Tvrtke se često ne pridržavaju rasporeda, planova, ne odvajaju osobni život i posao. U njima je važna osoba, a ne "zupčanik" u sustavu, uz pomoć kojeg možete povećati profitabilnost. Kolege su uvijek spremne pomoći ako netko ima problema, bilo da se radi o problemima vezanim za posao ili obitelji.

Samostalno upravljanje

Zaposlenici imaju pravo donijeti odluku bez razgovora s kolegama i menadžerima. Znaju da će za to morati odgovarati. Unatoč tome, kazne u tirkiznim organizacijama su isključene, ali češće zaposlenici krive sebe za pogreške, pa se trude ne pogriješiti.

Alati samouprave u tirkiznoj organizaciji

Teal organizacije se pridržavaju Agile ideologije koja odražava kulturu, vrijednosti, principe i način razmišljanja tvrtke. Prema njezinim riječima, jasan raspored rada od ideje do rezultata manje je učinkovit od mogućnosti promjene algoritma i generiranja ideja u procesu rješavanja problema.

Povećana fleksibilnost upravljačkog sustava omogućuje:

• postići slobodu od korporativnih vrijednosti- ljudi rade više nego što posvećuju vrijeme formalnostima;
• usaditi želju za razvojem- zaposlenici osjećaju svoju važnost, pa se trude profesionalno rasti;
• ojačati timski duh- unutar tima se formiraju jaki timovi, čiji članovi mogu dijeliti iskustva, probleme, ideje;
• pronaći optimalnu količinu posla- Agilna ideologija ne prihvaća poslove u žurbi, pa se zaposlenicima ne dodjeljuje više zadataka nego što mogu obaviti.

Kako bi Agile filozofiju provele u praksi, tirkizne tvrtke koriste scrum, kanban i druge alate koji objašnjavaju kako raditi. Istodobno, vlasnici poduzeća i menadžeri ne pokušavaju napisati algoritam akcija, već samo izrađuju grubi plan koji svaki zaposlenik može razumjeti na svoj način.

Ološ

Scrum (okvir) je predložak koji vam omogućuje da samostalno birate načine za postizanje vaših ciljeva, mijenjate pravila kako biste pustili i poboljšali proizvode na temelju potreba tržišta. Fokus je na međufunkcionalnosti. Klasična firma ima funkcionalne odjele: marketing, pravni odjel, prodaju, kadrovsku službu, IT itd. Kao dio tima, predstavnici odjela kreiraju proizvod od početka do kraja, praktički ne rade s dokumentacijom.

Važno! U tirkiznim organizacijama šefova kao takvih nema, odnosno ne miješaju se u radne procese i odnose kolega. U njihovoj ulozi su voditelji, mentori koji su u svakom trenutku spremni početi obavljati poslove ravnopravno s drugima.

Kanban

Kanban je metoda rada kojom se vizualizira i poboljšava cjelokupni tijek rada. Kanban nije fleksibilan, ali omogućuje nove namjene. radna snaga... Ne postoje stroga pravila, postoje samo osnovna načela: vremenski okviri, Lean, smanjenje broja zadataka, kao i vizualizacija.

U tirkiznim organizacijama koje prakticiraju kanban, veliki je cilj podijeljen na globalne zadatke i prekretnice, koji su fiksirani na naljepnice i raspoređeni zadanim redoslijedom na zidu ili posebnoj ploči. Zaposlenici završavaju neke predmete, a tek onda prelaze na druge.

Holakracija

Osnova holakracije je razgranata struktura organizacije, koja se sastoji od ugniježđenih krugova koji se posredno dodiruju. Ako se u klasičnoj tvrtki od strukturnih jedinica traži da koordiniraju djelovanje sa svojim višim rukovodstvom, u holakraciji svatko ima pravo odlučivati, upravljati proračunom u okviru svog cilja.

Značajke rada s osobljem u tirkiznim organizacijama

Odabir i odabir osoblja

U team buildingu su bitne vrijednosti zaposlenika i tek onda profesionalna kvaliteta... Menadžeri i obični zaposlenici posvećuju povećanu pozornost usklađivanju vrijednosti kandidata vrijednosti tvrtke u fazi selekcije, u procesu prilagodbe i rada.

Primjer U Zapposu se selekcija provodi u nekoliko faza: letimičan razgovor o profesionalnosti i iskustvu. dubinski intervju o korelaciji vrijednosti kandidata za poziciju s kulturom organizacije; trenirati četiri tjedna. Svaki novi zaposlenik uronjen je u povijest i kulturu tvrtke. Tijekom drugog tjedna na pozive klijenata odgovara stručnjak bilo koje pozicije i funkcionalne odgovornosti. Nakon diplomiranja, nudi mu se 2000 dolara uz plaću za vrijeme koje je radio, ali pod uvjetom da napusti tvrtku. Ovim čekom Zappos eliminira ljude koji su došli samo zbog novca.

Prilagodba i obuka osoblja

U tirkiznim organizacijama svi novi zaposlenik prilagođava kulturi. Tijekom tog razdoblja, HR pokušava shvatiti kako su njegove vrijednosti u korelaciji s vrijednostima tvrtke. Specijalist prolazi obuku, uključujući metode upravljanja: scrum, kanban, holakraciju ili druge. Glavna adaptacija odvija se u timu koji je za to zainteresiran.

Razred radna aktivnost zaposlenika

Koristi se nestandardni sustav ocjenjivanja. Timovi raspravljaju o tijeku rada na redovitim sastancima, gdje svi dolaze Povratne informacije, prepoznaje zone rasta. Rad zaposlenika ne ocjenjuje se periodičnim atestiranjem - to radi tim od 5-9 ljudi svaki dan. Ako je zaposlenik neučinkovit, to je odmah vidljivo.

Selidba zaposlenika

Samoorganiziranost ljudi u tirkiznim tvrtkama očituje se u upravljanju sastavom tima koji zapošljava i otpušta radnike. Često se HR funkcije u potpunosti prenose na obične stručnjake. Ako se zaposlenik želi pridružiti drugom timu, on ili ona suglasni su sa zainteresiranim stranama.

Pravila za odnos između menadžera i podređenih u tirkiznim organizacijama

Agilnim tvrtkama nema mjesta sukobima i spletkama. U njima se nitko ni s kim ne kune. Vođe se praktički ne miješaju u rad podređenih, već samo nježno usmjeravaju zaposlenike ako primjete da imaju poteškoća u izvršavanju zadataka.

Ako nešto treba regulirati, menadžer izrađuje skup pravila i normi, odstupanje od kojih se ne smatra neposluhom i ne kažnjava ga vođa. Svatko je slobodan ponašati se kako mu odgovara. Glavna stvar je da zaposlenik postigne zadani cilj i da ne krši korporativnu kulturu i psihološku klimu.

U pravilu, s gorljivim agresorima koji ne dijele ciljeve i vrijednosti, djeluju u vlastitom interesu, brzo se opraštaju. Ako osoba ne želi napustiti tirkiznu organizaciju, vođa može ponuditi "isplate" kako bi izbjegao sukobe.

U Agileu nema rivalstva za posao ili veću plaću, pa nema ni spletki usmjerenih na opstanak zaposlenika. Obično sami zaposlenici nisu zainteresirani biti u timu kojem više ne odgovaraju. Radni odnosi prestaju sporazumom stranaka ili na inicijativu radnika.

Pročitajte u časopisu "Direktor ljudskih potencijala". Na temelju 7 principa odnosa moći ćete razumjeti koju liniju ponašanja odabrati i kako se slagati s podređenima.

Tvrtke bez hijerarhijske strukture s lirskim nazivom "tirkiz" nisu utopija menadžmenta i ne socijalizam u jednom uredu. Ovo je novi trend.

“Mogu doći na posao u bilo koje vrijeme, nemamo šefove, samo mentore. Stoga je prikladno kombinirati posao s omiljenim hobijem. Ispada da si sam svoj gospodar. Udobno. Sviđa mi se “, kaže Svetlana, stručnjakinja u Tinkoff banci. U Tinkoff se preselila nakon rada u uredu i vjeruje da se više neće moći vratiti u “klasičnu” radnu atmosferu. “Čini se da je to sada moderno, ali nije me briga. Sve dok mi je ugodno, radim ovdje”, kaže ona. Na istom području danas ima još 12 klijenata.

4 ere poslovnog upravljanja

Sam izraz "tirkizno poduzeće" postao je popularan nakon objave knjige Federica Lalua "Otkrivanje organizacija budućnosti". U njemu se Lala dijeli postojećih sustava poslovno upravljanje za 4 "ere":

• “Crveni” je konzervativni sustav upravljanja koji počiva na jednom vođi koji diktira pravila rada.

• "Naranča" je sustav uobičajen u korporacijama izgrađen na principima natjecanja, nagrade i kazne. Stroga hijerarhija sustava ne negira mobilnost duž karijerne ljestvice i ideju "odozdo".

• “Zeleno” je sustav u kojem se naglasak ne stavlja na rezultate i koristi, već na osobne odnose unutar grupe, koji su vrijedniji od rezultata.

• Turquoise je sustav koji je nastao iz mješavine uspješnog Orange i propalog Green sustava. Samoupravljanje, integritet i evolucijska svrha tri su glavna stupa tirkiznih tvrtki.

Svoj vlastiti šef

U Rusiji je "tirkizni" smjer stekao popularnost nakon što je ideju o takvom upravljanju najavio čelnik Sberbanke, German Gref, te je čak pokušao uvesti "tirkizne" principe u nekoliko podružnica banke. Međutim, banka ne žuri podijeliti rezultate takve provedbe.

Neke su tvrtke svoje poslovanje gradile na "tirkiznim" principima i prije uvođenja pojma "tirkiz" u masovnu svijest. Na primjer, mreža dječjih razvojnih centara “Baby Club” izvorno je imala horizontalnu strukturu.

"Samo kada je postalo moderno zvati se" tirkiznim ", pokazalo se da smo već takvi", kaže Yuri Belonoshchenko, osnivač i voditelj Baby Cluba. - Odnos se nije gradio po shemi "menadžer - podređeni", nego "jedan tim", gdje svatko ima svoja područja odgovornosti, a ostali vas u tome podržavaju. Postoje zajednički ciljevi i planovi. Postoje strateške sjednice na kojima svi zaposlenici razgovaraju o planovima i ciljevima tvrtke, kao i svaki igrač u timu pojedinačno. Svaki član tima može utjecati na donošenje odluka. Svačije mišljenje je važno."

Za ostale tvrtke tirkizno upravljanje postalo je zgodan alat za rješavanje problema pada produktivnosti zaposlenika uz popratno proširenje osoblja. Primjerice, Vkusville je službeno odabrao "tirkizni" put (sami su principi, prema riječima čelnika, uvedeni od samog osnutka tvrtke) kada se, u pozadini brzog rasta poslovanja, suočio s problemom "zamagljivanja" radne obveze i odgovornost za njih. “Kada uprava tvrtke shvati da je njihova zamisao već izrasla iz mikro, pa čak i, možda, male tvrtke, odjednom se ispostavi da je profit prestao rasti istim tempom, ili je čak počeo opadati. Do tog vremena, broj zaposlenih obično već prelazi stotinu, i top menadžment Daleko od toga da uvijek točno zna što svatko od njih radi “, prisjeća se Valery Razgulyaev, voditelj informacija u Izbenka - Vkusville.

Ako u ovom trenutku pozovete konzultante, ponudit će vam da pišu svima Poslovne odgovornosti, propisati propise o interakciji i pratiti njihovu provedbu, siguran je Valery Razgulyaev. "Nažalost, formalizacija ubija posljednju inicijativu zaposlenika i često dovodi do otpuštanja najboljih među njima", rekao je.

U slučaju Izbenka - Vkusville, alat za rješavanje ovog problema bilo je formiranje obećanja svih zaposlenika tvrtke. “Prvo se trebate sastati s jezgrom tvrtke i razumjeti na čemu se temeljio početni uspjeh i rast tvrtke. I ovdje je vrlo važno shvatiti da je sve to zbog činjenice da ste svojim kupcima mogli dati nešto što su oni stvarno željeli dobiti. A najbolji način da to izrazite je u obećanju koje ste dali klijentu i potom ga ispunili. Najvjerojatnije će postati jasno da je obećanje bilo složeno, a sadrži i adekvatnu vrijednost, i brzinu odgovora na zahtjeve, i ugodnu interakciju sa zaposlenicima ... ”- objašnjava Valery Razgulyaev. Kao rezultat restrukturiranja na punopravnim "tirkiznim tračnicama", tvrtka nema kruti raspored (mnogi uredsko osoblje pojavljuju se u uredu 1-2 dana u tjednu, a zaposlenici trgovine sami sebi prave raspored), bez kodeksa odijevanja, bez kazni i propisa. Štoviše, Vkusville nema jedinstveni proračun, unatoč dobro razvijenoj mreži od više od 450 trgovina.

"Tirkizna" poduzeća vs ruske stvarnosti

Teorija "tirkizne" kontrole je nova, i dalje rusko tržište tek počinje puštati korijenje. "U ovom trenutku postoji aktivna 'grablja prikupljanje'", - kaže poslovna psihologinja Lyudmila Boldyreva.

Prema riječima stručnjaka, postoji nekoliko glavnih točaka u kojima se pojavljuje utikač:

• Samostalno upravljanje. Jedno od načela "tirkiznih" organizacija je samouprava (nema potrebe za hijerarhijom). Ovo načelo nije prikladno za sva područja poslovanja, a ne za sve ljude. Do sada je većina ljudi navikla na to da postoji šef, a on postavlja zadatke. Šef je odgovoran za sustavni vid.

• Razina psihološke zrelosti zaposlenika. Da bi slijedili načelo samoupravljanja, ljudi moraju imati vrlo visoku razinu psihološke zrelosti, svijesti, sposobnosti dobre komunikacije, pregovaranja itd. I, što je najvažnije, svi moraju imati zajedničko razumijevanje kuda tvrtka ide " i kako.

• Broj zaposlenih. Ako je s 5 zaposlenika još uvijek moguće ići prema "zajedničkom cilju" u jedinstvenom shvaćanju, onda je s 500 to već teže napraviti. Kontrola je u svakom slučaju potrebna. Inače je anarhija.

• Različiti poticaji za rad. Svatko dolazi na posao sa svojim vrijednostima, nekome je bitno samoaktualizirati se i biti dobar profesionalac, voli svoj posao, a netko tamo samo ode zaraditi i to je to.

Prema HR menadžeru ruske IT tvrtke, biti "tirkiz" znak je progresivnog razmišljanja kojim se moderno hvaliti. "U praksi ruski radnici zbog svog mentaliteta još se ne mogu reorganizirati u format rada s zamagljenim granicama odgovornosti. Što god da se kaže, većini kadrova, posebno izvan Moskve, još uvijek treba "štap".

“Tri stupa tirkiznih organizacija: odgovornost, povjerenje i motivacija. Sve dok svaki zaposlenik ne nauči preuzeti punu, 100 posto odgovornost za obavljeni posao na sebi, dok ne nauči vjerovati kolegi, i ne bojati se da će ga netko prevariti ili prisvojiti njegove ideje za sebe, dok ne postoji nekakva motivacija zbog ideje, a ne zbog novca, tvrtke ne mogu postati "tirkizne", kaže Lyudmila Boldyreva.

No, tvrtke koje su već dobile "tirkizno svjetlo" smatraju da su poteškoće općenite, a ne vezane uz rusku stvarnost. “Naprotiv, u Rusiji ih je još lakše zaobići, jer smo navikli popuštati čak i u svojim osobnim ambicijama za trijumfom pravde. A te su poteškoće povezane s “obrnutom stranom medalje”, koja većini menadžera nije ni poznata, kada mnogi zaposlenici “gore” svim srcem za cilj. Koliko god to sjajno zvučalo, često izaziva ozbiljne sukobe, kada se mišljenje "spaljenih" zaposlenika o ispravnosti ove ili one odluke pokaže drugačijim. A u “tirkiznoj” organizaciji ne može se odbaciti alternativna vizija unutar hijerarhijske paradigme “tko je superiorniji, taj je u pravu”. Zato mnoge "tirkizne" organizacije razmišljaju o specifičnim mehanizmima za rješavanje sporova, koji bi im omogućili da nastave dalje bez uništavanja općeg polja interakcije ", objašnjava Valery Razgulyaev.

Postoje šanse za široko širenje "tirkiznog posla" u Rusiji, smatra Jurij Belonoščenko. “Trenutna generacija menadžera i poduzetnika s drugačijim načinom razmišljanja. Ne razmišljaju ambiciozno, a ne po principu “vođa – podređen”. Razmišljaju s ciljevima, ciljevima i grade procese na drugačiji način. Ideologija agilnog upravljanja, Scrum, fleksibilnog upravljanja dolazi”, prisjeća se. Osim toga, problemi nisu u ruskim stvarnostima, već u glavi osobe. Doista, u "tirkiznom" menadžmentu postoji vrlo važna komponenta: vi ste odgovorni za ono što radite. Ne postoje rupe, nema posla “od 10 do 19”, ali postoje zadaci i ciljevi i kako ih ostvarujete i kako radite u timu. Kompleksnost je upravo prisutnost takvog razmišljanja, razmišljanja odgovorne osobe. Tada dobivate "tirkizno upravljanje" i "tirkizno poduzeće". Ako čovjek razmišlja drugačije, dođe do pomaka u odgovornosti, onda od toga neće biti ništa.

Utopija ili nova stvarnost?

“Korijeni knjige Federica Lalua leže u teoriji 'spiralne dinamike', koja se temelji na sustavu vrijednosti koji se ogleda u ljudskom ponašanju i principima upravljanja. Kad je riječ o poslovanju, naglasak je na samoupravnim sustavima – malim timovima koji rješavaju probleme. Za razliku od Laluovog “tirkiznog” pristupa, koji je predstavljen u knjizi, zanimljiv je i jednostavan jezik, spiralna dinamika je dublja i sofisticiranija teorija”, kaže Peter Strom, potpredsjednik razvoja za istočnu Europu i Mediteran na Institutu Adizes.

Adizesova metodologija temelji se na osnovno načelo Organizacije, poput živih organizama, imaju svoj životni ciklus i pokazuju predvidljiva i ponavljajuća ponašanja kako rastu i stare. U svakoj fazi organizacijski razvoj tvrtka se suočava sa specifičnim skupom problema. Koliko se menadžment tvrtke nosi s njima, koliko uspješno provodi promjene potrebne za zdrav prijelaz iz faze u fazu i određuje konačni uspjeh ili neuspjeh organizacije.

Načela samouprave dobro funkcioniraju u organizacijama čiji je uspjeh izravno povezan s inovacijama, odnosno u visokotehnološkim tvrtkama, smatra Peter Strom. Sam pristup je dobar za upravljanje projektima... Pritom se postavljaju mnoga pitanja kako se može primijeniti u poduzećima koja se bave poslovnom djelatnošću.

Problemi mogu nastati i tijekom implementacije razvijenih rješenja. “Prema Adizesovoj metodologiji, za dobru odluku treba biti demokrat. Uspješno provesti donesenu odluku - od strane diktatora. Ovaj pristup odlučivanju i provedbi naziva se „demokracija“. Dakle, timovi koji sami upravljaju mogu donositi odluke vođeni demokratska načela... Međutim, kada je riječ o očuvanju diktature u procesu implementacije, hijerarhijski sustavi to rade puno bolje”, kaže Peter Strom.

Ako je tvrtkom dominirao autoritarni menadžment, neće joj biti lako odmah i potpuno postati “tirkiz”. Ovo je isto kao skakanje preko razine. Možda su takve promjene moguće u određenom odjelu, ali općenito će to biti teško napraviti u tvrtki. Ako je organizacija ipak odlučila ići u tom smjeru, može se promijeniti poduzimanjem određenih koraka. Primjerice, one koje predlaže Adizesova metodologija, siguran je stručnjak.

Tekst: Anastasia Litvinova

Tijekom izravnog prijenosa #VKLIVE-a, German Gref je rekao da nekoliko poslovnica Sberbanka već radi po modelu Tirkizne organizacije opisanom u knjizi "Otvaranje organizacija budućnosti" - bez šefova i KPI-ja, ali uz brigu o klijentima.

Kako se odvija eksperiment u stvarnim uvjetima, kako bi tvrtka 21. stoljeća trebala izgledati i koliko su dobre tvrtke u evolucijskoj (ili tirkiznoj) fazi – reći ćemo vam u ovom članku.

Sberbankov tirkizni eksperiment

Prema Grefovim riječima, prerano je govoriti koliko će to brzo i masovno biti moguće provesti, ali rezultati su već vrlo dobri.

Nedavno se susreo s trenerima ureda Turquoise u Balashikhi, koji su na primjeru konkretnih slučajeva ispričali kako zaposlenici uče raditi u nova paradigma... Na primjer, klijent se obratio poslovnici banke sa zahtjevom za promjenu kodne riječi na kartici. Po standardima, zaposlenik je morao promijeniti riječ, predati dokumente i pustiti klijenta. U organizaciji Turquoise, djelatnik se pitao što je razlog za zamjenu važnih informacija. Pokazalo se da je prevarantu potrebna šifra – tako je spriječen zločin. I to ilustrativni primjer radeći za organizaciju Turquoise kada je ljudima stalo.

U novoj tirkiznoj paradigmi tim se mijenja iznutra: zaposlenici uče biti neovisni i odgovorni su za svoje odluke, a menadžeri postaju treneri. To je vidljivo ne samo samim zaposlenicima, već i kupcima: počeli su sve češće zahvaljivati ​​zaposlenicima na odazivu.

Natalya Kuznetsova, trenerica, kaže: „Naš odjel radi prema prvom cilju - zadovoljstvu kupaca. Mijenjamo način razmišljanja zaposlenika. Zaposlenici su počeli više razmišljati ne o planovima, koje sada nemamo, već o tome što klijent želi od nas. Nastao je slogan: “Mislili smo da možemo uzeti od klijenta. Sada mislimo da možemo dati klijentu “”. Voditeljica ureda Oksana također dijeli svoje dojmove: „Prije su nam naši voditelji i zamjenici rješavali probleme. Sada rješavamo probleme bilo koje složenosti timom i timom. I učinkovitije je.”

German Gref napominje: “U tom smislu ovdje uopće nije sve isto kao u našoj banci. Divni treneri grane i vrlo zanimljivi rezultati iz prvih mjeseci rada. I mislim da je ovo pravi način da se krene naprijed. Cijeli tim ima osjećaj vlasništva: osjećaju odgovornost za izgradnju trajnih odnosa s klijentima, a to uvelike povećava uključenost i zadovoljstvo ljudi njihovim radom. Mnogi procesi se transformiraju. Vidimo ono najvažnije – goruće oči naših klijenata. Za to je vrijedno provesti takve eksperimente."

Zašto su tvrtke Tirquoise tako učinkovite i produktivne? Postoje neke osnovne ideje.

Organizacije budućnosti

Borbom protiv postojećeg ne možete ništa promijeniti
stvarnost. Da biste nešto promijenili, stvorite novo
model koji bi postojeći učinio beznadno zastarjelim.
Richard Buckminster Fuller

Kroz svoju povijest, uključujući i sadašnje vrijeme, čovječanstvo je ovladalo četirima načinima suradnje u organizacijama temeljenim na četiri različite svjetonazorske paradigme: Impulzivno crveno, Konformističko jantarno, konkurentno narančasto i pluralističko zeleno. Svaki od ovih organizacijskih modela postao je još jedno revolucionarno otkriće koje je omogućilo ljudima da rješavaju sve više i više izazovni zadaci i postići dosad nezamislive rezultate. A ovako Lalu otkriva bit tirkiznih organizacija.

Nova metafora: organizacije kao živi organizmi

U paradigmi Competitive Orange organizacije su opisane kao strojevi. Pluralističke zelene organizacije koriste drugačiju metaforu – obitelj. Osnivači organizacija Turquoise Organizations ne žele sami igrati ulogu izvršnog direktora. Približavanje organizaciji kao stroju već se čini bezdušnim i jezivim. Osnivači organizacija Turquoise koriste drugačiju metaforu da opisuju svoje težnje. S iznenađujućom učestalošću govore o organizacijama kao o živom organizmu ili živom sustavu.

Zamislite kako bi organizacije mogle izgledati i kako bi se organizacije promijenile da ih prestanemo projektirati kao bezdušne, tutnjave strojeve?

Samouprava - prioritet broj 1

Tirkizne organizacije učinkovito rješavaju probleme bilo koje razine složenosti, koristeći sustav koji se temelji na interakciji vršnjaka. U ovom sustavu nema potrebe za hijerarhijom ili konsenzusom.

Rašireni nedostatak motivacije koji se vidi u mnogim organizacijama štetan je nuspojava nejednake raspodjele moći. Prvo veliko otkriće Tirkiznih organizacija prilika je za prevladavanje vjekovnog problema nejednake raspodjele moći.

Integritet u fokusu

Tradicionalno, organizacije su uvijek poticale zaposlenike da na poslu pokažu samo uske profesionalne kvalitete, a ostale osobne osobine ostavljaju izvan vrata. Od nas se traži da pokažemo hrabru odlučnost, samopouzdanje, snagu i da sakrijemo sumnje i slabosti. Najviše vlada racionalizam, a emocije, intuicija i izražavanje duhovnih potreba su nepoželjni i nebitni.

Nasuprot tome, Teal organizacije razvile su skup dogovorenih praksi koje nas potiču da ponovno istražujemo svoj unutarnji integritet i radimo onakvi kakvi stvarno jesmo.

Evolucijski cilj

Vjeruje se da organizacije Turquoise imaju svoj život i da imaju vlastitu ideju o smjeru budućih aktivnosti. Članovi organizacije se potiču da ne pokušavaju predvidjeti promjene i kontrolirati budućnost, već pažljivo slušati i razumjeti što organizacija želi postati, kojoj svrsi želi služiti.

Povjerenje umjesto kontrole

Promjenom stavova vidite promjenu.
Wayne Dyer

Ono što se mnogima čini najnerazumljivijim je nedostatak vodstva. No, važno je da u nedostatku srednjeg menadžmenta i uz minimalno administrativno vodstvo, Tirkizne organizacije rade bez uobičajenih mehanizama kontrole. Ove tvrtke su izgrađene na temeljima međusobnog povjerenja.

Motivi su transparentni. Radnici i drugi zaposlenici organizacije razumni su ljudi kojima se može vjerovati, sve će učiniti kako treba. Uz ovu postavku, potrebno je vrlo malo pravila i kontrola.

Kada raste povjerenje, raste i odgovornost. Zdravo oponašanje i mišljenje vršnjaka reguliraju sustav bolje od hijerarhije. Timovi postavljaju svoje ciljeve i ponose se time što ih ostvaruju. Ako netko pokuša upotrijebiti sustav kako bi izbjegao svoj dio posla u dobroj namjeri ili usporio, članovi njegovog tima brzo će mu dati do znanja što misle o tome.

U svakom trenutku postoje ljudi koji djeluju na temelju svjetonazora, koji je, u smislu stupnja razvoja svijesti, viši od svjetonazora većine. Knjiga uključuje promišljanja o mogućnostima koje nam se otvaraju ako se odlučimo graditi organizacije ne po modelu mehanizma, već crpeći inspiraciju iz prirode i života. I što više ljudi i organizacija slijedi vodstvo ovih inovatora, to će oni više obogatiti i poboljšati naše razumijevanje novog modela, pomičući granice tog razumijevanja malo dalje, izmišljajući nove metode i eksperimentirajući u novim smjerovima.

Kao što su iscjelitelji plemena Navajo rekli: "Mi smo ljudi koje smo čekali."

Knjiga trenera i stimulatora Frederica Lalouxa "Otkrivanje organizacija budućnosti" postala očita senzacija. Riječ je o pravom tektonskom pomaku u shvaćanju unutarnje organizacije poslovnih struktura. S prvih stranica knjige, vaše ideje kako pravilno graditi korporativna struktura početi ispitivati. U početku ste malodušni, zatim ljutito protestirate, onda sumnjate, a onda želite saznati više o ovom obliku organiziranja zajedničkog rada ljudi. U svojoj srži, knjiga je transformativna praksa – nakon što je pročitate, vaš život više neće biti isti. Stoga vam u prvim redovima ovog članka toplo preporučam da, ako je još niste pročitali, pročitate ovu knjigu.

Ali Lalu je, nesvjesno ili namjerno, neiskren, opisujući novi pristup kao potpuno dostupan svima. Predlažem da razmotrimo neke od značajki "tirkiznih" organizacija u primjeni ovog modela u Rusiji.

Kratak uvod u spiralnu dinamiku

Za početak, kada je knjiga objavljena, riječ "teal" prevedena je bez slaganja s općeprihvaćenom terminologijom u integralnoj zajednici ruskog govornog područja, što je izazvalo zabunu. Ona, ova zbrka je već prisutna, budući da se i Ken Wilber i Don Beck koriste za upućivanje na faze razvoja složenosti. ljudski sustavi različite boje. Povijest ove zabune nije zanimljiva. U biti, naravno, nije toliko važno kojim simbolom obdariti tako obimne mentalne konstrukcije, ako više razumiješ i cijeniš ono što je iza simbola od samog simbola. Ali nesuglasice i dalje nastaju. Evo ilustracije osmišljene da smanji gubitak značenja:

Prema opisima Frederica Lalouxa, njegova tirkizna prati zelenu, odnosno "žuto" pokušava opisati u smislu spiralne dinamike organizacije. Ali ako ste upoznati s ovim evolucijskim pristupom razvoju ljudskih sustava, onda će vam, čitajući ovu knjigu, više puta doći na pamet da su opisani odnosi u tirkiznim organizacijama sličniji onima koje generira pluralistički oblik. vrijednosti, traženje općeg suglasja, stvaranje zajednica, težnja za visokim stupnjem svačije uključenosti u provedbu nečega velikog i značajnog. Odnosno, u knjizi Frederica Lalouxa govorimo o zelenim organizacijama. Ali to ne umanjuje zasluge knjige, koja opisuje radikalnu promjenu paradigme u pristupima izgradnji poslovanja.

Frederic Laloux u svojoj knjizi navodi sljedeća načela za samoupravne organizacije, citirajući Garyja Hamela:

• Nitko ne može pokvariti dobru ideju.
• Svatko može doprinijeti.
• Svatko može postati vođa.
• Nitko ne može drugima diktirati svoju volju.
• Sami birate svoj posao.
• Možete jednostavno izgraditi nešto svoje na temelju onoga što su drugi učinili.
• Ne morate trpjeti nasilnike i tiranine.
• Agitatori nisu izolirani.
• Savršenstvo obično pobjeđuje, prosječnost ne.
• Poticanje na mržnju okrenut će se protiv onoga tko to učini.
• Veliki doprinos cilju dobiva priznanje i slavu.

Na temelju ovih načela možete samostalno donijeti zaključak o stadiju razmišljanja koji je doveo do takvih načela.

Uobičajeno je kritizirati zelenu pozornicu u integralnoj zajednici, rugajući se kulturi novoga doba i prenošenjem želja. Međutim, dopustite mi da vam ponudim stajalište u kojemu je ono što se u ovoj ironičnoj toni naziva zeleno samo površno mreškanje, početni ekstatičan oblik duhovne euforije koji ima tako malo veze s istinski istinskom pluralističkom sviješću kao i mitovi o pohlepna, sebična i kratkovidna narančasta odgovara stvarnoj snazi ​​i dubini racionalne, prosvijećene, inventivne, samodostatne suvremenosti, ili, na primjer, kako je sud o pravednom, poštenom, pristojnom "plavom" svjetskom poretku ne uklapaju u prokrustovo ležište religioznog dogmatizma i birokracije. Svaka žica spiralne dinamike nosi sa sobom svoj poseban zvuk koji boji kulturu kako skladnim tako i pretjerano promišljenim, neskladnim melodijama.

Prava zelena govori o odraslim, osjećajnim, iskrenim i odgovornim muškarcima i ženama kojima je stalo.

Pronašli su jedni druge i ujedinili se kako bi se izborili za ono što danas smatramo normom – za pravo žena da glasaju, za ukidanje ropstva, za pravo djeteta na obitelj i obrazovanje. Zelena je puno složenija od narančaste, zelena ima pristup nečemu što narančasta ne može ni zamisliti, uvučena u okvire svoje vanjske neranjivosti, svojih ideja o osobnoj solventnosti, svoje stalne težnje za neuhvatljivim uspjehom. Green je izravno i obično sretan u dubokoj uključenosti u zajedničku stvar, čije zadaće smatra znatno većim i zaslužnim pozornosti od osobne statusne gužve i indikativnog glodanja. Zelena ima veliki luksuz, koji se za narančastu ne smatra ni kriterijem za sreću - zelena visoko cijeni svoje pravo da bude stvaran: iskren i ranjiv, više se ne uspoređuje s drugima i hoda laganim - odbacio je okovi usklađenosti s tuđim mišljenjima.zeleni još nisu riješeni ili još nisu riješeni. Još se nismo naučili diviti ljepoti političkih, duhovnih, vjerskih, nacionalnih i rodnih razlika među ljudima, državama i kulturama. Zeleno razmišljanje, kada se susretne s granicom koja čini takvu razliku, često je nastoji izbrisati kako bi ostvarilo svoju želju za zajednicom. Svjedoci smo takve krize multikulturalnosti u Europi kao posljedica neopravdano generaliziranog pristupa ljudskoj prirodi. Green, kao i svi drugi stupnjevi prvog reda, smatra da samo svoje vrijednosti zaslužuju pažnju, ignorira ili osuđuje sve što se ne slaže s njegovim idejama da su, na primjer, odnosi povjerenja među ljudima znatno učinkovitiji od kontrole i prisila.

Da bismo razumjeli istinski epohalni značaj onih inovacija koje Frederic Laloux opisuje u svojoj knjizi, važno je imati na umu adekvatnu sliku zelenog razmišljanja, iznenađujuće holističkog u svojoj proturječnosti. Opet govorimo o odraslim, osjećajnim, iskrenim i odgovornim muškarcima i ženama kojima je stalo. Spremni su naporno raditi prema svom zajedničkom cilju, poštuju jedni druge, stalo im je, odgovaraju i oni, ključni trenutak- samoorganizirati se.

Približavajući se pitanju o čemu je Frederic Laloux šutio, prisjetimo se kako su magistarski programi došli u Rusiju poslovna administracija... Organizacije budućnosti donose nam zelene vrijednosti velike kao što je MBA donio narančaste vrijednosti. U početku s oduševljenjem prihvaćeni, MBA programi ubrzo su naišli na razumne kritike kao neprilagođene domaćoj stvarnosti. Ali s vremenom, kada su nove formalne metode i oblici rada dobili praktičnu provjeru, dobili su povratnu informaciju i počeli su se poučavati drugačije. Najvjerojatnije će "organizacije budućnosti" morati proći slične faze.

Kritika MBA-a bila je usmjerena oko razlike između američke i nacionalne kulture, kada se zapravo radilo o razlici između narančastog i crvenog i plavog razmišljanja. Da, slučaj, organiziran u formatu prvih tečajeva u MBA-u, radi u Americi, a ne radi u Rusiji, jer američke tvrtke zapošljavaju ljude koji od svojih narančastih žica mogu napraviti samopouzdanu glazbu, a ruske tvrtke pokušavaju svirati narančasto glazba na crvenim.a plave žice su osuđene na propast. Dva čimbenika pridonijela su činjenici da MBA ostaje uspješna poslovna škola: prvo, prilagodili smo je ruskoj stvarnosti, a drugo, naša domovina je naučila rađati svoje narančaste "Platone i Neutone".

Slično, primjenom organizacijskih oblika opisanih u knjizi Frederica Lalouxa, riskiramo da uđemo unutra domaća tvrtka moderna kriza europskog multikulturalizma, ponovljena u manjim razmjerima. Zašto? Zato što tvrtke Frederica Laloua zapošljavaju ljude koji znaju izvući samopouzdanu glazbu iz svojih potpuno novih zelenih žica. Da, naravno, danas su u Rusiji moguće takve tvrtke koje uspješno posluju na tržištu. Ali moraju imati snažan zeleni filter na ulazu i razumljive oblike izbacivanja iz svojih redova onih zaposlenika koji su uspjeli prevariti takav filter.

A da biste izgradili takve tvrtke, potrebna vam je osobna transformacija vođe koji više ne vidi ljude kao alate za manipulaciju za postizanje svojih ciljeva. Da ... samo osobna transformacija ...

O čemu Frederic Laloux šuti? Njegove "organizacije budućnosti" izgledaju monokromno - njihovi zaposlenici su vrijedni, brižni, društveni ljudi koji sve svoje probleme rješavaju u posebno kreiranim savjetodavnim formatima. Čak i cjelovito informiran, ne piše da se to gotovo nikad ne događa ni na osobnoj, a još više na društvenoj razini. Različiti smo, na nas utječe puno psihičkih, svakodnevnih, kulturnih i političkih okolnosti. Možda je autor trebao nešto generalizirati kako bi inspirirao čitatelja. To je, međutim, dopušteno, važno je samo razumjeti da čitamo svedeno na Kratki opis stvarni rezultati iskustva pravi ljudi koji su prešli težak put zarad ovih rezultata. Najvjerojatnije, čelnici tvrtki opisanih u knjizi imaju na svom repertoaru glazbu žutih žica, koristeći ih za stvaranje najučinkovitijih ljudskih sustava od visokokvalitetnog "ljudskog materijala" dostupnog u Europi i Sjevernoj Americi. Ali ipak, ovi rezultati izgledaju iznenađujuće jednobojni - formulirani su u odnosu na prilično uski raspon vrijednosti - od narančaste narančaste preko zelene do početne žute. To može biti dokaz stabilnog filtra percepcije Frederica Lalouxa - kroz knjigu primamo samo ono što je sam autor mogao primijetiti. Same organizacije opisane u knjizi mogu i najvjerojatnije su mnogo složenije i zanimljivije.Ovdje postoji još jedna vrlo važna okolnost. Činjenica je da je evolucija ljudskih sustava neumoljiv i neizbježan proces. Poslovne škole nastavljaju ispunjavati svoju misionarsku misiju učeći lokalne „domaće“ da ne jedu svoje konkurente, već da se s njima nose u „win-win“ situaciji, stvarajući uvjete za obostrano korisna partnerstva. Knjiga Frederica Lalouxa jedna je od prvih lasta novog evolucijskog vala koji će stvoriti vlastite škole i podučavati Poslovni ljudi da u izvlačenju maksimalne dobiti ne vidi apsolutni cilj, već sredstvo za provedbu značajnijih zadataka. A onda će, možda, bezbroj nezaposlenih trenera, nadahnutih životvornom ljepotom održive komunikacije, konačno imati čime raditi. Zamislite da nakon godinu-dvije većina zaposlenika vaše tvrtke, pronašavši nešto po svom ukusu, ne pokazuje se pred drugima, ne navlači deku na sebe, sposobni su pregovarati, zabrinuti za zajednički cilj, traže brzo rješavati sukobe, trezveno procijeniti njihov doprinos, pošteno prema sebi i prema drugima. Jednom riječju, svaki zaposlenik vaše tvrtke zna majstorski i voli svirati na zelenoj žici svoje duše. Tada će vam dobro doći organizacijski principi koje je opisao Frederic Laloux.

Doista, odnosi povjerenja unutar ljudskog sustava mogu učiniti čuda. Ljudi koji više ne osjećaju potrebu prijavljivati ​​svoje postupke "na vrh" dobivaju priliku otkriti odgovoran odnos prema svom poslu. Lalu navodi sljedeće brojke: „Oko trećine zaposlenika (35%) aktivno je uključeno u proces rada. Mnogo je više ljudi ravnodušno prema onome što rade, ili se aktivno distanciraju od svog posla (43%). Preostalih 22% nije osjetilo nikakvu podršku uprave." Uključenost u zajedničku stvar može biti posljedica odnosa povjerenja vlasnika tvrtke prema zaposlenicima i zaposlenika jedni prema drugima. To može stvoriti uvjete da se uspavane zelene žice njihovih duša probude i počnu svirati svoju kvalitetniju glazbu.

Uključivanje zelene pozornice nedvojbeno može obogatiti organizacijske oblike poslovnih struktura. Ali sama ideja monokromatske izgradnje organizacije čini mi se manjkavom. To čini tvrtku pretjerano ovisnom o jedinom mogućem formatu odnosa, stvarajući, zapravo, stakleničke uvjete unutar zatvorenog sustava za istu vrstu glazbe sa samo jednom žicom. Stvarno “žuto” u smislu spiralne dinamike može biti pristup kreiranju upravljanja vrijednostima u poduzeću, kada ljudi s različitim pogledima na život nađu sebi prihvatljive oblike rada. Ovaj pristup se naziva prirodnim projektom slučaja. Nažalost, teško ga je opisati u kratkom obliku članka. Spiralna dinamika, kao nelinearni integralni model, nastao složenijim razmišljanjem, zapravo je alat za rješavanje problema nastalih u zelenom i drugim fazama razmišljanja prvoga reda. Uvodimo hijerarhiju vrijednosti, redefiniramo granice gdje je zeleno razmišljanje pokušalo stvoriti utopijsko carstvo blažene brižne ljubaznosti.

Frederic Laloux nam opisuje inovativne, uspješne, jake i vrlo zanimljive zelene organizacije. On, međutim, želi misliti da govori o organizacijama "žutih", nazivajući ih u ruskom prijevodu tirkiznim.

Bez obzira na ovu zbrku, ono što opisuje je nevjerojatno. Ovo je uistinu novi pristup, novi korporativni život, nova poslovna kultura. Što se "žutog" tiče, "žuto" može biti upravo pristup stvaranju takve samoupravne, žive organizacije. „Žuto“ razmišljanje je višestruko i nije vezano uz vrijednosne paradigme, ono pridonosi prirodnoj samoorganizaciji kaotičnih sustava. Teško mi je zamisliti jednobojni “žuti” sustav, radije se radi o principu upravljanja koordinacijom višesmjernih vektora na jedan cilj. Ne mislim, da budem iskren, da je "žuti" monokromatski posao moguć. Kako društveni fenomen počinje crvenom bojom, cvjeta narančastom i završava zelenom, što već doživljava stjecanje profita ne kao cilj sam po sebi, već kao sredstvo za nešto važnije. "žuti" oblici organizacije rada, projektne aktivnosti mogu se asimilirati unutar narančaste i zelene paradigme, ali kao takav "žuti" slučaj, ne mogu zamisliti. "Žuti" ima druge zadatke i drugačiju strukturu, red veličine ambiciozniji. Ponavljam, u današnjem složenom i ubrzanom kulturnom i tehnološkim uvjetima“Žuto” može, a vjerojatno i treba, biti načelo upravljanja organizacijom – načelo fleksibilnog, odvojenog, neustrašivog, integrirajućeg razmišljanja, kvalitativnih kulturnih promjena. Štoviše, u određenom smislu možemo reći da se mentalitet ljudi koji žive na postsovjetskom prostoru temelji na unutarnjoj žudnji za društvenom uključenošću. Ne zanemarujemo duboke psihološke probleme, i dalje nastojimo pomoći jedni drugima, lakše nam je u sebi vjerovati nego provjeravati, u svemu nastojimo “doći do samog dna”. Možda će upravo ruski narod morati reći vrlo značajnu riječ u ovom dijelu svjetske povijesti.

Sada nitko zapravo ne zna kako stvoriti takve organizacije ni od nule ni kao rezultat transformacija postojećih klasičnih hijerarhija. Treba očekivati ​​pojavu istraživačkih zajednica poslovnih ljudi oko teme organizacija budućnosti. To će biti zajednice zainteresiranih praktičara, a ne konzultanata. Sudionici će moći udružiti snage za kolektivni analitički rad na određenoj tvrtki. Ove zajednice neće biti opterećene masivnom duhovnom prtljagom, ali njezini članovi mogu imati iskustvo određenih kontemplativnih praksi. Ni vjerska, ni politička, ni ideološka, ​​ni nacionalna, ni seksualna ograničenja ne mogu se miješati u ove zajednice - one osjećaju prokrustove postelje udaljene milju. Te će zajednice ujediniti pitanje stvaranja ljudskih sustava u kojima će svaka osoba moći razvijati svoje talente i dostojanstvo na najprirodniji način. Članovi ovih zajednica stvarat će budućnost, doslovno i hitno. Bit će mi čast raditi s njima.

Danas je znanje koje je čovječanstvo nakupljalo tisućama godina postalo dostupno na udaljenosti od nekoliko klikova računalnim mišem. Sve kulture, rođene od ljudi, sve vrijednosne orijentacije podjednako su aktivno prisutne u našem, sada zajedničkom informacijskom polju, što pobuđuje: i destruktivne šokove i nevjerojatno lijepe nove oblike čovječanstva. U globalnom prostoru semantičkog kaosa nove se ideje rađaju i umiru iznenađujućom brzinom. Ovako se razvija naše razmišljanje. Živimo u užurbanom vremenu, kada se čitave epohe imaju vremena promijeniti tijekom života jedne generacije. Stoga smo uspjeli pratiti zakone razvoja mišljenja i možemo ih primijeniti u praksi.

Termin "tirkizni menadžment" prilično je mlad, a skovao ga je konzultant i bivši partner McKinsey & Company Frederic Laluw 2014. godine. Iako organizacije koje se pridržavaju ovog načela upravljanja postoje još od sredine 20. stoljeća. Lalu je tvrtke podijelio po bojama prema modelu upravljanja, pri čemu crvena odgovara najimpulzivnijoj i neorganiziranijoj, a zelena – najbližoj modernoj osobi, svjesnoj organizaciji s socijalna odgovornost... Ali Lalou je shvatio da to nije zadnji korak i identificirao je tirkiz - evolucijski model. Vrlo se razlikuje od dosadašnjih pristupa poslovanju, alata i, što je najvažnije, filozofije. Ovo je nova strma faza u razvoju poslovanja.

Viša svrha i samouprava

Tirkizne organizacije često se nazivaju organizacijama budućnosti ili živima. Nedostaju im KPI-i, kontrola upravljanja, a nema ni samog menadžmenta.

Najvažnija stvar u tirkiznom menadžmentu je evolucijski cilj, misija tvrtke. Usmjeren je ne unutar organizacije, već izvana i važan je ne samo za klijenta, već i za neku zajednicu ili, možda, čak i za državu. Tako Andrey Krivenko, osnivač VkusVill-a, evolucijskim ciljem svoje tvrtke naziva proizvode s poštenim sastavom u svim trgovinama u zemlji.

Drugo važno načelo je samouprava. Organizacija je izgrađena na odsustvu vertikale moći: minimum šefova i maksimum slobode. U klasičnoj organizaciji šefovi daju naredbe i zapovijedi, podređeni ih izvršavaju. Istodobno, potonji praktički ne sudjeluju u donošenju odluka. Ovakav pristup običnim zaposlenicima ne daje priliku da se iskažu, primjenjuju talente i osjećaju se kao dio tima sa zajedničkim ciljem, a ne samo kotačić u ogromnom stroju. Tirkizne su organizacije, s druge strane, što horizontalnije. Vodič za novozaposlene u tvrtki - developeru računalnih igrica Valve (igre Counter-Strike, Dota 2 itd.) kaže da postoji osnivač, koji je ujedno i predsjednik, koji nije šef: zadaci bilo koje razine a složenost su raspoređeni među samim kolegama. Tko riješi problem, odgovara za njega. To je vrlo logično: čudno je zaposliti osobu s određenim kompetencijama za određenu poziciju, a zatim provoditi vrijeme postavljajući joj zadatke, nadzirući njihovu provedbu i snosivši odgovornost za ono što radi.

Svoj vlastiti šef

U tirkiznim organizacijama nema opis posla, svaki zaposlenik preuzima uloge, daje obećanja koja im odgovaraju i nužno dobiva povratnu informaciju od tima u svakom od područja. Pritom može ostaviti neke uloge i dobiti nove. Može se pridružiti bilo kojem projektu unutar tvrtke. Čak i zapošljavanje novih zaposlenika preporuča se provoditi od strane cijelog tima s kojim će potencijalni zaposlenik biti povezan. Zaposlenici će postavljati važna pitanja za svoj posao i moći će razumjeti je li im osoba duhom prikladna. Tim je odgovoran i za angažiranog djelatnika.

Posebna pažnja posvećena je ljudima u tvrtki. Prema studiji konzultantske grupe Deloitte, 82% milenijalaca kaže da će biti lojalniji svom poslodavcu ako im osiguraju fleksibilne uvjete rada: varijabilnost rasporeda, radnog vremena i tako dalje. Četvrtina ispitanika potvrdila je spremnost na recikliranje. Za modernu osobu važno je imati određene slobode, a jaka kontrola sprječava razvoj poduzeća. Kvalitetni odnosi unutar poduzeća ne mogu se temeljiti na kontroli. Prekomjerna kontrola dovodi do straha, a strah vodi do želje da sakriju svoje pogreške, zbog čega organizacija gubi pravo razumijevanje onoga što se događa. Pogreške se moraju rastaviti, njihovi uzroci moraju biti pronađeni i otklonjeni, ali ne i skriveni.

Sve za ljude

Postoji strah da će, ako ne kontrolirate zaposlenike, date im slobodu, jednostavno prestati ići na posao. Ali iskustvo tirkiznih organizacija pokazuje drugačije.

Tvrtka Patagonia sa sjedištem u Kaliforniji osnovana je 1957. i proizvodila je udice za penjanje, ali je postupno izrasla u vodećeg proizvođača odjeće za van. Osnovno pravilo Patagonije je surađivati ​​samo s dobavljačima koji se pridržavaju ekoloških standarda u proizvodnji materijala. Zapravo, to je njihov evolucijski cilj. Odnosi u tvrtki izgrađeni su na povjerenju i razumijevanju potreba zaposlenika. Ured ima prostorije za sport, jogu, razvojni dječji centar za djecu zaposlenika, svatko može imati miran ručak sa svojom kćeri ili sinom.

Izvrstan primjer prijelaza na tirkizno upravljanje je tvrtka Buurtzorg za zdravstvene posjetitelje. I sam osnivač Jos de Blok radio je kao medicinska sestra u organizaciji koja je zaposlenike stavljala u stroge granice, propisivala iz minute u minutu i nije poticala nikakva odstupanja. U području gdje su klijenti bolesne starije osobe nemoguće je bez ljudskog angažmana i pažnje.

Jos je osnovao vlastitu tvrtku u kojoj zdravstveni radnici i pacijenti postaju prijatelji. Cilj tvrtke nije bio samo kvalitetna usluga, već i zadovoljstvo korisnika, a cilj je bio pomoći bolesnim i starijim pacijentima da žive što samostalnije i ispunjenije. Tvrtka se sastoji od samoorganizirajućih timova od 10-12 zdravstvenih radnika koji nemaju vođe i planove. Svaka grupa samostalno rješava aktualne probleme i zapošljava kolege. Kao rezultat toga, osoblje tvrtke naraslo je s 10 ljudi na 9500. Novi zaposlenici dovode klijente s kojima su radili na prethodnim pozicijama.

Upravljanje tirkizom u Rusiji

tvrtka Ascona, Ruski proizvođač madraca u Rusiji i jedan od lidera na tržištu, dobavljač je proizvoda za IKEA trgovine i proizvodi robu pod privatnim robnim markama trgovaca: "Ashana", Hoff, Lazurit, "Much furniture". Glavno načelo tvrtke, prema riječima njenog osnivača Vladimira Sedova, glasi: "Novac je nusproizvod uspješno obavljenog posla." A to je jedan od stupova tirkiznog upravljanja: profit nije cilj sam po sebi, nije ni drugi ni treći najvažniji cilj.

Prije spomenuti primjer "tirkiznog" je "VkusVill". Tvrtka pokazuje stalan rast. U 2016. godini, prema Infoline-Analytics, tvrtka je ušla u prvih deset trgovačkih lanaca Moskva i Moskovska regija s prihodom od 20,8 milijardi rubalja. Godinu dana kasnije brojka je porasla za više od 80%, a 2018. mogla bi ukupno dosegnuti 50 milijardi rubalja. Istodobno, tvrtki nedostaju KPI-jevi, a najvažniji su ljudi i klijenti. Tvrtka svoj novac troši na implementaciju novih standarda: na primjer, razvoj metode za provjeru identifikacije kravljeg mlijeka u kozjem mlijeku. Takva metoda nije postojala u GOST-u, ali je bila neophodna: beskrupulozni proizvođači smanjuju cijenu proizvoda razrjeđivanjem kozjeg mlijeka s kravljim mlijekom.

Uzgoj "iskrene usluge" doveo je tvrtku "Tvornica prozora" do stope zadovoljstva kupaca (NPS) od 94%: 9 od 10 kupaca spremno je aktivno preporučiti tvrtku prijateljima i poznanicima. Po riječi Vlasnik tvrtke, posao može pokazati nevjerojatne rezultate ako su zaposlenici slični u vrijednostima i nabijeni su jednom idejom. Tvrtka kaže da je "proizvod sekundaran".

"Tirquoise" mogu biti ne samo tvrtke, već i investitori. Ruben Vardanyan, filantrop, serijski poduzetnik i investitor, smatra transformaciju vrijednom misijom tvrtke društvene ustanove cijelo društvo. On nastoji ulagati u projekte koji omogućuju otvaranje teritorija, zajednice i zemlje.

Mitovi o "tirkiznoj"

Tirkizni model upravljanja često se opisuje kao utopijski i neodrživ. Poduzetnici nisu spremni procese povjeriti timu i prestati ga kontrolirati. Zaposlenici se pak boje naizgled prevelike odgovornosti koja je na njih pala.

Od kritičara "tirkiznog" može se čuti da u tvrtkama ovog tipa nema propisa. Zapravo jesu, ali za razliku od klasičnih organizacija, nisu alat za praćenje uspješnosti rada. Pravila propisuju zaposlenici za sebe.

Još jedna pogrešna procjena: "Budući da su svi jednaki, onda nema strukture." Struktura u tirkiznim organizacijama ovdje ne utječe na područje odgovornosti zaposlenika: IT direktor može biti angažiran u razvoju, a jednostavan programer može biti uključen u poslovne procese. Uloge se mogu mijenjati ovisno o okolnostima i dogovorima unutar tvrtke.

Još jedan mit: u tirkiznim tvrtkama nema sukoba i otpuštanja. Ali oni ne postoje samo tamo gdje nema ljudi. Budući da je svaki zaposlenik odgovoran za rezultat, svi nastoje pronaći rješenje i optimizirati “mjesto” koje je izazvalo kontroverznu situaciju. Oni koji stalno iznevjeravaju momčad bez razloga dobivaju otkaz.

Neki vjeruju da samo visokokvalificirani stručnjaci mogu raditi u takvim tvrtkama. Ali zapamtite: student može preuzeti i obveze ako su u okviru njegove kompetencije. Ključna razlika od tradicionalne tvrtke je transparentnost poslovnih procesa. Svaki zaposlenik vidi sve što se događa, može dati prijedloge za optimizaciju i preuzeti odgovornost tamo gdje osjeća snagu za to.

Konačno, još jedna zabluda: upravljanje tirkizom odgovara svima. Nažalost, to nije tako. Zaposlenici ili investitori možda ne dijele ovaj pristup poslovanju. Primjerice, vrhovi nisu uvijek spremni otići do običnih zaposlenika i biti s njima u istom planu. U banci Tochka, koja je izvorno nastala u tirkiznoj boji, oko 20% menadžera nije moglo prihvatiti takav model organizacije i napustilo je tvrtku. Oni koji su spremni promijeniti svijet oko sebe ostaju.

Važno je biti oprezan pri zapošljavanju novih zaposlenika: bolje je odbiti nekoga tko vam odgovara nego zaposliti nekoga tko ne dijeli vrijednosti tvrtke. Zaposlenik tirkizne organizacije mora biti znatiželjan i voljan učiti i upijati nove stvari. Takvi se ljudi mogu brzo promijeniti u svijetu koji se mijenja, ali u isto vrijeme ostaju vjerni svojim vrijednostima.