المتطلبات والقيم الشاملة في منظمة فيروزية. تجربة سبيربنك الفيروزية. النزاهة في التركيز

تعمل المنظمات الفيروزية على كسر القوالب النمطية للموارد البشرية. حاول موظفو الموارد البشرية معرفة كيف يختلفون عن الشركات النموذجية.

من المقال سوف تتعلم:

أدوات مفيدة للموارد البشرية

ما هي المنظمات الفيروزية

الشركات الفيروزية هي منظمات أو شركات حية في المستقبل ، حيث يختلف كل شيء كما هو الحال في الشركات المألوفة لروسيا. إنهم لا يمارسون أسلوب قيادة صارمًا ، لكنهم يمارسون التدريب والإدارة الذاتية ، بدلاً من مؤشرات الأداء الرئيسية والقيم والأهداف.

في المنظمات الفيروزية ، لا يوجد مكان للموظفين الكسالى وغير التنفيذيين الذين يعملون حصريًا تحت الإكراه. كقاعدة عامة ، يشمل طاقم العمل المتخصصين المبدعين الذين لا يستلهمون من الحزمة الاجتماعية ، ولكن من خلال المهام الشيقة وفرص التطوير التي لا نهاية لها.

يعتقد بعض الموارد البشرية أن مثل هذا النهج في نظام الإدارة يرجع إلى الإحجام عن الخوض في العمليات وقضاء الوقت على الموظفين ، والبعض الآخر يثق في اليوتوبيا للفكرة ، لأن الموظفين ، في رأيهم ، من حيث المبدأ ، لا يمكن أن تعمل بشكل جيد دون التحكم المناسب من الإدارة. ومع ذلك ، فإن هذه المنظمات تعمل بنجاح وتتطور ويتزايد عددها تدريجياً.

مبادئ منظمة الفيروز

لا يزال المتشككون يناقشون مبادئ التنظيم الفيروزي.

لفهم سبب سخرية بعض الناس من شركات المستقبل ، عليك أن تفكر في المبادئ الأساسية التي تقوم عليها العلاقات في الداخل. هناك ثلاثة حيتان - الهدف التطوري ، والنزاهة والحكم الذاتي.

هدف تطوري

يتجلى الهدف التطوري في حقيقة أن الشركة لا تعمل في مهام ليست ضرورية لتحقيق نتائج محددة ، حتى لو كان بإمكانها أن تدر دخلاً. تهدف تصرفات الموظفين والإدارة حصريًا إلى تحقيق الهدف ، الذي كان أساس إنشاء المنظمة. إذا ظهر موظف في الشركة لا يشاركه أفكار مشتركة ، فإنه لا يتجذر فيها ، لأنه لا يجد دعمًا من زملائه.

نزاهة

يُنظر إلى كل موظف في مؤسسة فيروزية على أنه فرد ، وليس كوسيلة لتحقيق الأهداف. تؤخذ رغباته وتطلعاته وعواطفه في الاعتبار. غالبًا لا تلتزم الشركات بالجداول الزمنية والخطط ولا تفصل بين الحياة الشخصية والعمل. في نفوسهم ، يكون الشخص مهمًا ، وليس "الترس" في النظام ، والذي بمساعدته يمكنك زيادة الربحية. الزملاء مستعدون دائمًا للمساعدة إذا واجه شخص ما مشاكل ، سواء كانت متعلقة بالعمل أو مشاكل عائلية.

الإدارة الذاتية

للموظفين الحق في اتخاذ القرار دون مناقشته مع الزملاء والمديرين. إنهم يعلمون أنه سيتعين عليهم أن يحاسبوا على ذلك. على الرغم من ذلك ، يتم استبعاد العقوبات في المؤسسات الفيروزية ، ولكن في كثير من الأحيان يلوم الموظفون أنفسهم على الأخطاء ، لذلك يحاولون عدم ارتكاب الأخطاء.

أدوات الحكم الذاتي في منظمة فيروزية

تلتزم مؤسسات Teal بإيديولوجية Agile التي تعكس ثقافة الشركة وقيمها ومبادئها وطريقة تفكيرها. وفقًا لها ، فإن الجدول الزمني الواضح للعمل من فكرة إلى نتيجة أقل فاعلية من القدرة على تغيير الخوارزمية وتوليد الأفكار في عملية حل المشكلات.

تسمح المرونة المتزايدة لنظام التحكم بما يلي:

• تحقيق التحرر من قيم الشركة- يعمل الناس أكثر مما يكرسون وقتًا للإجراءات الشكلية ؛
• غرس الرغبة في التطور- يشعر الموظفون بأهميتهم ، لذلك يحاولون التطور مهنياً ؛
• تقوية روح الفريق- داخل الفريق يتم تشكيلها فرق قويةيمكن للمشاركين تبادل الخبرات والمشاكل والأفكار ؛
• ابحث عن مقدار العمل الأمثل- لا تقبل الأيديولوجية الرشيقة الوظائف المستعجلة ، لذلك لا يتم تكليف الموظفين بمهام أكثر مما يمكنهم القيام به.

لوضع فلسفة Agile موضع التنفيذ ، تستخدم الشركات الفيروزية scrum و kanban وأدوات أخرى تشرح كيفية العمل. في الوقت نفسه ، لا يحاول أصحاب الأعمال والمديرون كتابة خوارزمية الإجراءات ، لكنهم يؤلفون فقط خطة الخام، والتي يحق لكل موظف فهمها بطريقته الخاصة.

سكرم

Scrum (إطار العمل) هو قالب يسمح لك باختيار طرق لتحقيق أهدافك بشكل مستقل ، وتغيير القواعد من أجل إصدار وتحسين المنتجات بناءً على احتياجات السوق. ينصب التركيز على الوظائف المتقاطعة. تمتلك الشركة الكلاسيكية أقسامًا وظيفية: التسويق ، والإدارة القانونية ، والمبيعات ، وخدمة الموظفين ، وتكنولوجيا المعلومات ، وما إلى ذلك. وكجزء من فريق ، يقوم ممثلو الأقسام بإنشاء منتج من البداية إلى النهاية ، ولا يعملوا عمليًا مع الوثائق.

الأهمية! في المنظمات الفيروزية ، لا يوجد رؤساء على هذا النحو ، أو بالأحرى ، لا يتدخلون في عمليات العمل وعلاقات الزملاء. في دورهم هم قادة وموجهون مستعدون لبدء أداء المهام على قدم المساواة مع الآخرين في أي لحظة.

كانبان

كانبان هو طريقة عمل يتم من خلالها تصور وتحسين سير العمل بأكمله. كانبان ليس مرنًا ، لكنه يسمح باستخدامات جديدة. القوى العاملة... لا توجد قواعد صارمة وسريعة ، هناك مبادئ أساسية فقط: الأطر الزمنية ، يستند، مما يقلل من عدد المهام ، وكذلك التصور.

في المنظمات الفيروزية التي تمارس كانبان ، ينقسم الهدف الكبير إلى مهام ومعالم عالمية ، يتم تثبيتها على الملصقات وترتيبها بترتيب معين على الحائط أو على لوحة خاصة. ينهي الموظفون بعض القضايا ثم ينتقلون إلى حالات أخرى.

هولاكراسي

أساس الهولاكراسي هو هيكل متشعب للتنظيم ، يتألف من دوائر متداخلة وغير مباشرة مؤثرة. إذا كان مطلوبًا من الوحدات الهيكلية في الشركة الكلاسيكية تنسيق الإجراءات مع إدارتها العليا ، في حالة الكارثة يكون لكل شخص الحق في اتخاذ القرارات وإدارة الميزانية في إطار هدفهم.

ميزات العمل مع الأفراد في المنظمات الفيروزية

اختيار واختيار الموظفين

في بناء الفريق ، قيم الموظفين مهمة ، وعندها فقط جودة احترافية... يولي المديرون والموظفون العاديون اهتمامًا متزايدًا لمواءمة قيم المتقدمين قيم الشركةفي مرحلة الاختيار ، في عملية التكيف والعمل.

مثال في Zappos ، يتم الاختيار على عدة مراحل: محادثة سريعة حول الاحتراف والخبرة. مقابلة متعمقة بشأن ارتباط قيم مقدم الطلب للمنصب بثقافة المنظمة ؛ تدريب لمدة أربعة أسابيع. كل موظف جديد منغمس في تاريخ وثقافة الشركة. خلال الأسبوع الثاني متخصص في أي منصب و المسؤوليات الوظيفيةيجيب على مكالمات العملاء. عند التخرج ، يُعرض عليه 2000 دولار بالإضافة إلى راتبه عن الوقت الذي عمل فيه ، ولكن بشرط أن يترك الشركة. من خلال هذا الشيك ، تخلص Zappos من الأشخاص الذين أتوا من أجل المال فقط.

تكييف الموظفين وتدريبهم

في المنظمات الفيروزية ، الجميع موظف جديديتكيف مع الثقافة. خلال هذه الفترة ، تحاول الموارد البشرية فهم كيفية ارتباط قيمها بقيم الشركة. يخضع المتخصص للتدريب ، بما في ذلك طرق الإدارة: سكرم ، كانبان ، هولاكراسي أو غيرها. يحدث التكيف الرئيسي في فريق مهتم به.

درجة نشاط العملالموظفين

يتم استخدام نظام تصنيف غير قياسي. تناقش الفرق سير العمل في اجتماعات منتظمة ، حيث يحصل الجميع تعليق، يتعرف على مناطق النمو. لا يتم تقييم أداء الموظفين من خلال المصادقة الدورية - يتم إجراؤها من قبل فريق مكون من 5-9 أشخاص كل يوم. إذا كان الموظف غير فعال ، يمكن ملاحظته على الفور.

نقل الموظفين

يتجلى التنظيم الذاتي للأفراد في الشركات الفيروزية في إدارة تكوين الفريق ، الذي يقوم بتجنيد العمال وطردهم. في كثير من الأحيان ، يتم نقل وظائف الموارد البشرية بالكامل إلى متخصصين عاديين. إذا أراد الموظف الانضمام إلى فريق آخر ، فإنه يتفق مع الأطراف المعنية.

قواعد العلاقة بين المديرين والمرؤوسين في المنظمات الفيروزية

الشركات الرشيقة ليس لها مكان للصراعات والمؤامرات. في نفوسهم ، لا أحد يقسم مع أحد. لا يتدخل القادة عمليًا في عمل المرؤوسين ، ولكن يوجهون الموظفين برفق فقط إذا لاحظوا أنهم يواجهون صعوبات في إكمال المهام.

إذا احتاج شيء ما إلى التنظيم ، يضع المدير مجموعة من القواعد والمعايير ، التي لا يعتبر الانحراف عنها عصيانًا ولا يعاقب عليه القائد. الجميع أحرار في التصرف كما يرونه مناسبا. الشيء الرئيسي هو أن الموظف يحقق الهدف المحدد ولا ينتهك ثقافة الشركةوالمناخ النفسي.

كقاعدة عامة ، مع المعتدين المتحمسين الذين لا يشاركون الأهداف والقيم ، ويتصرفون لمصلحتهم الخاصة ، فإنهم يقولون وداعًا بسرعة. إذا كان الشخص لا يريد مغادرة المنظمة الفيروزية ، فيمكن للقائد أن يقدم "مكافآت" لتجنب النزاعات.

في Agile ، لا يوجد تنافس على وظيفة أو راتب أعلى ، لذلك لا توجد دسيسة تهدف إلى بقاء الموظفين. عادة ، لا يهتم الموظفون أنفسهم بالانضمام إلى فريق لم يعد مناسبًا لهم. علاقات العمليتم إنهاؤها باتفاق الطرفين أو بمبادرة من الموظف.

اقرأ في مجلة "مدير الموارد البشرية". استنادًا إلى 7 مبادئ للعلاقات ، ستكون قادرًا على فهم أي خط من السلوك تختار وكيفية التعايش مع المرؤوسين.

الشركات التي ليس لها هيكل هرمي باسم غنائي "تركواز" ليست يوتوبيا إدارية وليست اشتراكية في مكتب واحد. هذا اتجاه جديد.

"يمكنني المجيء إلى العمل في أي وقت ، ليس لدينا رؤساء ، فقط موجهون. لذلك ، من المريح الجمع بين العمل وهوايتك المفضلة. اتضح أنك سيد نفسك. ملائم. يقول سفيتلانا ، المتخصص الميداني في بنك تينكوف ، إنني أحب ذلك. انتقلت إلى Tinkoff بعد العمل في المكتب وتعتقد أنها لن تتمكن من العودة إلى جو العمل "الكلاسيكي". "يبدو أنها عصرية الآن ، لكني لا أهتم. ما دمت مرتاحة ، فأنا أعمل هنا ". لديها 12 عميلاً آخر في نفس المنطقة اليوم.

4 عصور من إدارة الأعمال

أصبح مصطلح "الشركة الفيروزية" نفسه شائعًا بعد نشر كتاب فيديريك لالو "اكتشاف منظمات المستقبل". في ذلك ، ينقسم لالا الأنظمة الموجودةإدارة الأعمال لمدة 4 "عصور":

• "الأحمر" هو نظام إدارة محافظ يعتمد على قائد واحد هو الذي يملي قواعد العمل.

• "البرتقالي" هو نظام شائع في الشركات مبني على مبادئ المنافسة والثواب والعقاب. التسلسل الهرمي الصارم للنظام لا ينفي التنقل على طول السلم الوظيفي والفكرة "من أسفل".

• "الأخضر" هو نظام لا يتم فيه التركيز على النتائج والفوائد ، ولكن على العلاقات الشخصية داخل المجموعة ، والتي تكون أكثر قيمة من النتيجة.

• الفيروز هو نظام نشأ من مزيج من البرتقالي الناجح والأنظمة الخضراء الفاشلة. الحوكمة الذاتية والنزاهة والغرض التطوري هي الركائز الثلاث الرئيسية للشركات الفيروزية.

رئيسك في العمل

في روسيا ، اكتسب الاتجاه "الفيروزي" شعبية بعد إعلان فكرة هذه الإدارة من قبل رئيس Sberbank ، German Gref ، بل وحاول إدخال مبادئ "الفيروز" في العديد من فروع البنك. ومع ذلك ، فإن البنك ليس في عجلة من أمره لمشاركة نتائج هذا التنفيذ.

قامت بعض الشركات ببناء أعمالها على مبادئ "الفيروز" حتى قبل إدخال مصطلح "الفيروز" في الوعي الجماهيري. على سبيل المثال ، كان لشبكة "Baby Club" لمراكز تنمية الأطفال في الأصل هيكل أفقي.

يقول يوري بيلونوشينكو ، مؤسس ورئيس نادي الأطفال: "عندما أصبح من المألوف أن نطلق على" الفيروز "، اتضح أننا بالفعل كذلك. - لم يتم بناء العلاقة وفق مخطط "المدير - المرؤوس" ، بل "فريق واحد" ، حيث يكون لكل فرد مجالات مسؤولية خاصة به ، والباقي يدعمك في ذلك. هناك أهداف وخطط مشتركة. هناك جلسات استراتيجية يناقش فيها جميع الموظفين خطط وأهداف الشركة ، وكذلك كل لاعب في الفريق على حدة. يمكن لأي عضو في الفريق التأثير على اتخاذ القرار. رأي الجميع مهم ".

بالنسبة للشركات الأخرى ، أصبحت إدارة الفيروز أداة ملائمة لحل مشاكل انخفاض إنتاجية الموظف مع التوسع المصاحب للموظفين. على سبيل المثال ، اختارت Vkusville رسميًا المسار "الفيروزي" (تم تقديم المبادئ نفسها ، وفقًا للقادة ، منذ تأسيس الشركة) عندما واجهت ، على خلفية النمو السريع للأعمال ، مشكلة "تخفيف" واجبات الوظيفة والمسؤولية عنها. "عندما تدرك إدارة الشركة أن بنات أفكارهم قد نشأوا بالفعل من شركة متناهية الصغر ، وربما حتى ، شركة صغيرة ، اتضح فجأة أن الأرباح قد توقفت عن النمو بنفس المعدلات ، أو حتى بدأت في الانخفاض تمامًا. بحلول هذا الوقت ، عادة ما يتجاوز عدد الموظفين بالفعل مائة و الإدارة العليايتذكر فاليري رازغولييف ، مدير المعلومات في Izbenka - Vkusville ، بعيدًا عن المعرفة دائمًا بما يفعله كل منهم بالضبط.

إذا قمت بدعوة مستشارين في هذه اللحظة ، فسوف يعرضون الكتابة للجميع واجبات العملمن المؤكد أن فاليري رازغولييف ، لوصف لوائح التفاعل ومراقبة تنفيذها. وقال: "لسوء الحظ ، تقتل إضفاء الطابع الرسمي المبادرة الأخيرة للموظفين وغالبًا ما تؤدي إلى فصل أفضلهم".

في حالة Izbenka - Vkusville ، كانت أداة حل هذه المشكلة هي تشكيل وعود من جميع موظفي الشركة. "تحتاج أولاً إلى الاجتماع مع جوهر الشركة وفهم ما كان يعتمد عليه النجاح الأولي ونمو الشركة. وهنا من المهم جدًا أن تفهم أن كل هذا كان بسبب حقيقة أنك كنت قادرًا على منح عملائك شيئًا أرادوا الحصول عليه حقًا. وأفضل طريقة للتعبير عن ذلك هي في الوعد الذي قطعته للعميل ثم وفيته. على الأرجح ، سوف يتضح أن الوعد كان مركبًا ، ويحتوي على قيمة مناسبة ، وسرعة استجابة للطلبات ، وتفاعل لطيف مع الموظفين ... "- يوضح فاليري رازغوليايف. نتيجة لإعادة الهيكلة على "القضبان الفيروزية" الكاملة ، لم يكن لدى الشركة جدول زمني صارم (كثير موظفي المكاتبالظهور في المكتب من يوم إلى يومين في الأسبوع ، ويقوم موظفو المتجر بوضع جدولهم الزمني الخاص) ، ولا يوجد قواعد لباس ، ولا غرامات وأنظمة. علاوة على ذلك ، لا تملك Vkusville ميزانية موحدة ، على الرغم من شبكتها المتطورة التي تضم أكثر من 450 متجرًا.

شركات "الفيروز" ضد الحقائق الروسية

نظرية السيطرة "الفيروزية" جديدة ، وما فوق السوق الروسيلقد بدأت للتو في ترسيخ جذورها. "في الوقت الحالي ، هناك" مجموعة أشعل النار "نشطة ، - تقول عالمة النفس التجارية ليودميلا بولديريفا.

وفقًا للخبير ، هناك عدة نقاط رئيسية يظهر فيها السدادة:

• الإدارة الذاتية. أحد مبادئ المنظمات "الفيروزية" هو الحكم الذاتي (لا حاجة للتسلسل الهرمي). هذا المبدأ غير مناسب لجميع مجالات العمل وليس لجميع الناس. حتى الآن ، اعتاد معظم الناس على حقيقة وجود رئيس ، وهو يحدد المهام. الرئيس هو المسؤول عن الرؤية النظامية.

• مستوى النضج النفسي للعاملين. لاتباع مبدأ الإدارة الذاتية ، يجب أن يتمتع الأشخاص بمستوى عالٍ جدًا من النضج النفسي والوعي والقدرة على التواصل بشكل جيد والتفاوض وما إلى ذلك ، والأهم من ذلك ، يجب أن يكون لدى كل شخص فهم مشترك لما "تتجه إليه الشركة" "وكيف.

• عدد العاملين. إذا كان لا يزال من الممكن التقدم نحو "هدف مشترك" في فهم واحد مع 5 موظفين ، فعند وجود 500 يكون الأمر أكثر صعوبة بالفعل. مطلوب السيطرة في أي حال. خلاف ذلك ، إنها فوضى.

• حوافز مختلفة للعمل. يأتي الجميع للعمل وفقًا لقيمهم ، فمن المهم بالنسبة لشخص ما تحقيق الذات وأن يكون محترفًا جيدًا ، فهو يحب وظيفته ، ويذهب شخص ما إلى هناك لكسب المال وهذا كل شيء.

بحسب مدير الموارد البشرية شركة تكنولوجيا المعلومات الروسية، أن تكون "فيروزي" هو علامة على التفكير التقدمي ، وهو أمر مألوف للتباهي به. "في التمرين العمال الروسبسبب عقليتهم ، لا يمكنهم إعادة التنظيم في شكل عمل مع حدود غير واضحة للمسؤولية. وبغض النظر عما يمكن أن يقوله المرء ، فإن غالبية الكوادر ، وخاصة خارج موسكو ، ما زالوا بحاجة إلى "عصا".

ثلاث ركائز للمنظمات الفيروزية: المسؤولية والثقة والتحفيز. حتى يتعلم كل موظف أن يتحمل المسؤولية الكاملة بنسبة 100٪ عن العمل المنجز على نفسه ، حتى يتعلم الثقة بزميل له ، وعدم الخوف من أن يجلس عليه أحد أو يلائم أفكاره لنفسه ، حتى يكون هناك نوع من تقول ليودميلا بولديريفا ، إن الدافع وراء الفكرة ، وليس من أجل المال ، لا يمكن أن تصبح الشركات "فيروزية".

لكن الشركات التي حصلت بالفعل على "الضوء الفيروزي" تعتقد أن الصعوبات عامة لا علاقة لها بالواقع الروسي. بل بالأحرى ، من الأسهل تجاوزهم في روسيا ، لأننا معتادون على الاستسلام حتى في طموحاتنا الشخصية لانتصار العدالة. وترتبط هذه الصعوبات بـ "الوجه العكسي للعملة" ، وهو أمر غير مألوف لمعظم المديرين ، عندما "يحترق" العديد من الموظفين بكل قلوبهم من أجل هذه القضية. بغض النظر عن مدى روعة الأمر ، فإنه غالبًا ما يتسبب في صراعات خطيرة ، عندما يتبين أن رأي "حرق" الموظفين حول صحة هذا القرار أو ذاك مختلف. وفي التنظيم "الفيروزي" ، لا يمكن للمرء أن يرفض الرؤية البديلة ضمن النموذج الهرمي "من هو الأعلى هو الصحيح". هذا هو السبب في أن العديد من المنظمات "الفيروزية" تفكر في آليات محددة لحل النزاعات ، والتي من شأنها أن تسمح لهم بالمضي قدمًا دون تدمير مجال التفاعل العام "، يوضح فاليري رازغولييف.

يعتقد يوري بيلونوشينكو أن هناك فرصًا لانتشار واسع النطاق لـ "تجارة الفيروز" في روسيا. "الجيل الحالي من المديرين ورجال الأعمال بعقلية مختلفة. إنهم لا يفكرون بطموح وليس بمبدأ "القائد - المرؤوس". يفكرون بالأهداف والغايات ويبنون العمليات بطريقة مختلفة. يتذكر إيديولوجية الإدارة الرشيقة ، سكرم ، الإدارة المرنة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن المشاكل ليست في الواقع الروسي ، ولكن في رأس الإنسان. في الواقع ، يوجد في الإدارة "الفيروزية" عنصر مهم للغاية: أنت مسؤول عما تفعله. لا توجد ثغرات ، ولا عمل "من 10 إلى 19" ، ولكن هناك مهام وأهداف وكيف تحققها وكيف تعمل في فريق. التعقيد هو بالضبط وجود مثل هذا التفكير ، تفكير شخص مسؤول. ثم تحصل على "إدارة الفيروز" و "شركة الفيروز". إذا كان الشخص يفكر بشكل مختلف ، فهناك تحول في المسؤولية ، فلن يأتي شيء منه.

يوتوبيا أم حقيقة جديدة؟

"تكمن جذور كتاب فيديريك لالو في نظرية" الديناميكيات الحلزونية "، التي تستند إلى نظام من القيم ينعكس في السلوك البشري ومبادئ الإدارة. عندما يتعلق الأمر بالأعمال ، ينصب التركيز على أنظمة الحكم الذاتي - فرق صغيرة تحل المشاكل. على عكس نهج لالو "الفيروزي" ، والذي تم تقديمه في الكتاب ، فهو ممتع و لغة بسيطةيقول بيتر ستروم ، نائب رئيس التنمية لأوروبا الشرقية والبحر الأبيض المتوسط ​​في معهد Adizes ، إن الديناميات اللولبية هي نظرية أعمق وأكثر تعقيدًا.

تعتمد منهجية Adizes على المبدأ الأساسي: المنظمات ، مثل الكائنات الحية ، لها مؤسساتها الخاصة دورة الحياةويعرضون سلوكيات متوقعة ومتكررة مع تقدمهم في العمر. في كل مرحلة التطوير التنظيميتواجه الشركة مجموعة محددة من المشاكل. كيف تتعامل إدارة الشركة معهم بشكل جيد ، ومدى نجاحها في تنفيذ التغييرات اللازمة للانتقال السليم من مرحلة إلى أخرى ، وتحديد النجاح النهائي أو فشل المنظمة.

تعمل مبادئ الحوكمة الذاتية بشكل جيد في المؤسسات التي يرتبط نجاحها ارتباطًا مباشرًا بالابتكار ، أي في شركات التكنولوجيا الفائقة ، وفقًا لبيتر ستروم. النهج نفسه جيد ل ادارة مشروع... في الوقت نفسه ، تثور العديد من الأسئلة حول كيفية تطبيقه في الشركات العاملة في الأنشطة التشغيلية.

يمكن أن تنشأ المشاكل أيضًا أثناء تنفيذ الحلول المطورة. وفقًا لمنهجية Adizes ، يجب أن تكون ديمقراطيًا لاتخاذ قرار جيد. لتنفيذ القرار المتخذ بنجاح - من قبل ديكتاتور. هذا النهج في صنع القرار والتنفيذ يسمى "الديمقراطية". وبالتالي ، فإن الفرق ذاتية التوجيه قادرة على اتخاذ قرارات تسترشد بها مبادئ الديمقراطية... ومع ذلك ، عندما يتعلق الأمر بالحفاظ على الديكتاتورية في عملية التنفيذ ، فإن الأنظمة الهرمية تفعل ذلك بشكل أفضل "، كما يقول بيتر ستروم.

إذا كانت الشركة يهيمن عليها الحكم الاستبداديفلن يكون من السهل عليها أن تصبح "فيروزية" بشكل فوري وكامل. هذا هو نفس القفز فوق مستوى. ربما تكون هذه التغييرات ممكنة في قسم معين ، ولكن بشكل عام سيكون من الصعب القيام بذلك في الشركة. ومع ذلك ، إذا قررت المنظمة السير في هذا الاتجاه ، فيمكنها أن تتغير من خلال اتخاذ خطوات معينة. على سبيل المثال ، تلك التي اقترحتها منهجية Adizes ، الخبير متأكد.

النص: أناستازيا ليتفينوفا

خلال البث المباشر #VKLIVE ، قال جيرمان جريف أن العديد من فروع سبيربنك تعمل بالفعل وفقًا لنموذج مؤسسة Turquoise الموضح في كتاب "فتح مؤسسات المستقبل" - بدون رؤساء ومؤشرات أداء رئيسية ، ولكن مع رعاية العملاء.

كيف تسير التجربة في ظل ظروف حقيقية ، وكيف يجب أن تبدو شركة القرن الحادي والعشرين ، وكيف تكون الشركات جيدة في المرحلة التطورية (أو الفيروزية) - سنخبرك في هذه المقالة.

تجربة سبيربنك الفيروزية

وفقًا لجريف ، من السابق لأوانه تحديد مدى السرعة والكثافة التي يمكن بها تنفيذ ذلك ، لكن النتائج جيدة جدًا بالفعل.

التقى مؤخرًا بمدربي مكاتب Turquoise في Balashikha ، والذين ، باستخدام مثال حالات محددة ، أخبروا كيف يتعلم الموظفون العمل في نموذج جديد... على سبيل المثال ، لجأ العميل إلى فرع البنك وطلب تغيير كلمة المرور الموجودة على البطاقة. وفقًا للمعايير ، كان على الموظف تغيير الكلمة وتسليم المستندات والسماح للعميل بالذهاب. في مؤسسة الفيروز تساءل الموظف عن سبب استبدال المعلومات المهمة. اتضح أن المحتال احتاج إلى كلمة السر - هكذا تم منع الجريمة. وهذا مثال توضيحيالعمل في منظمة الفيروز عندما يهتم الناس.

في نموذج الفيروز الجديد ، يتغير الفريق من الداخل: يتعلم الموظفون أن يكونوا مستقلين ويكونون مسؤولين عن قراراتهم ، ويصبح المديرون مدربين. هذا ملحوظ ليس فقط للموظفين أنفسهم ، ولكن أيضًا للعملاء: لقد بدأوا في شكر الموظفين في كثير من الأحيان على تجاوبهم.

تقول المدربة ناتاليا كوزنتسوفا: "يعمل قسمنا وفقًا للهدف الأول - رضا العملاء. نحن نغير عقلية الموظفين. بدأ الموظفون في التفكير أكثر ليس في الخطط ، التي لا نملكها الآن ، ولكن حول ما يريده العميل منا. وُلد الشعار: "كنا نعتقد أنه يمكننا أن نأخذ من العميل. الآن نعتقد أنه يمكننا إعطاء العميل "". تشارك مديرة المكتب أوكسانا أيضًا انطباعاتها: "في السابق ، حل مدرائنا ونوابنا مشاكلنا. نقوم الآن بحل المشكلات بأي شكل من الأشكال مع فريق وفريق. وهي أكثر كفاءة ".

يلاحظ جيرمان جريف: "بهذا المعنى ، كل شيء هنا يختلف على الإطلاق كما هو الحال في مصرفنا. مدربون فرع رائعون ونتائج شيقة للغاية من الأشهر الأولى من العمل. وأعتقد أن هذه هي الطريقة الصحيحة للمضي قدمًا. يمتلك الفريق بأكمله إحساسًا بالملكية: فهم يشعرون بالمسؤولية عن بناء علاقات دائمة مع العملاء ، وهذا يزيد بشكل كبير من مشاركة الناس ورضاهم عن عملهم. يتم تحويل العديد من العمليات. نرى أهم شيء - عيون عملائنا المحترقة. لهذا الأمر يستحق إجراء مثل هذه التجارب ".

لماذا تعتبر شركات الفيروز عالية الكفاءة والإنتاجية؟ هناك بعض الأفكار الأساسية.

منظمات المستقبل

لا يمكنك تغيير أي شيء من خلال محاربة الموجود
واقع. لتغيير شيء ما ، قم بإنشاء واحد جديد
نموذج من شأنه أن يجعل النموذج الحالي عفا عليه الزمن بشكل ميؤوس منه.
ريتشارد بكمنستر فولر

طوال تاريخها ، بما في ذلك الوقت الحاضر ، أتقنت البشرية أربع طرق للتعاون في المنظمات بناءً على أربعة نماذج مختلفة للرؤية العالمية: Impulsive Red ، و Conformist Amber ، و Competitive Orange ، و Pluralistic Green. أصبح كل من هذه النماذج التنظيمية اكتشافًا رائدًا آخر سمح للناس بحل المزيد والمزيد المهام الصعبةوتحقيق نتائج لم يكن من الممكن تصورها سابقًا. وهذه هي الطريقة التي يكشف بها لالو جوهر المنظمات الفيروزية.

استعارة جديدة: المنظمات ككائنات حية

في نموذج البرتقالي التنافسي ، توصف المنظمات بأنها آلات. تستخدم المنظمات الخضراء التعددية استعارة مختلفة - الأسرة. لا يرغب مؤسسو المنظمات الفيروزية في لعب دور الرئيس التنفيذي بأنفسهم. يبدو أن التعامل مع التنظيم كآلة بالفعل بلا روح وتقشعر له الأبدان. يستخدم مؤسسو المنظمات الفيروزية استعارة مختلفة لوصف تطلعاتهم. بتواتر مفاجئ ، يتحدثون عن المنظمات ككائن حي أو نظام حي.

تخيل كيف يمكن أن تبدو المنظمات وكيف ستتغير المنظمات إذا توقفنا عن تصميمها على أنها آلات هزيلة بلا روح؟

الحكم الذاتي - الأولوية رقم 1

تعمل المنظمات الفيروزية على حل المشكلات بشكل فعال مهما كان مستوى التعقيد ، وذلك باستخدام نظام يعتمد على تفاعل الأقران. ليست هناك حاجة للتسلسل الهرمي أو الإجماع في هذا النظام.

يعد الافتقار الواسع النطاق للحافز الذي لوحظ في العديد من المنظمات من الآثار الجانبية الضارة لتوزيع الطاقة غير المتكافئ. أول اكتشاف رئيسي للمنظمات الفيروزية هو فرصة للتغلب على المشكلة القديمة المتمثلة في التوزيع غير المتكافئ للسلطة.

النزاهة في التركيز

تقليديًا ، شجعت المنظمات دائمًا الموظفين على إظهار الصفات المهنية الضيقة فقط في العمل ، وترك السمات الشخصية الأخرى خارج المنزل. نحن مطالبون بإظهار العزيمة الشجاعة والثقة بالنفس والقوة وإخفاء الشكوك ونقاط الضعف. تسود العقلانية ، والعاطفة والحدس والتعبير عن الاحتياجات الروحية غير مرغوب فيه وغير ذي صلة.

في المقابل ، طورت منظمات Teal مجموعة من الممارسات المتفق عليها والتي تشجعنا على إعادة استكشاف نزاهتنا الداخلية والعمل من أجل ما نحن عليه حقًا.

هدف تطوري

يُعتقد أن المنظمات الفيروزية لها حياة خاصة بها ولديها فكرتها الخاصة عن اتجاه الأنشطة المستقبلية. يتم تشجيع أعضاء المنظمة على عدم محاولة توقع التغييرات والتحكم في المستقبل ، ولكن الاستماع بعناية وفهم ما تريد المنظمة أن تصبح ، والغرض الذي تريد خدمته.

الثقة بدلا من السيطرة

من خلال تغيير وجهات نظرك ، ترى تغييرا.
واين داير

أكثر ما يبدو غير مفهوم للكثيرين هو الافتقار إلى القيادة. لكن من المهم أنه في غياب الإدارة الوسطى والحد الأدنى من القيادة الإدارية ، تستغني المنظمات الفيروزية عن آليات الرقابة المعتادة. هذه الشركات مبنية على أساس الثقة المتبادلة.

الدوافع شفافة. العمال والموظفون الآخرون في المنظمة هم أشخاص معقولون يمكن الوثوق بهم ، وسوف يفعلون كل شيء بشكل صحيح. مع هذا الإعداد ، هناك عدد قليل جدًا من القواعد والضوابط المطلوبة.

عندما تنمو الثقة ، تزداد المسؤولية. التقليد الصحي ورأي الأقران ينظمان النظام بشكل أفضل من التسلسل الهرمي. تضع الفرق أهدافها وتفخر بتحقيقها. إذا حاول شخص ما استخدام النظام لتجنب أداء دوره بحسن نية أو للإبطاء ، فسيخبرهم أعضاء فريقهم بسرعة بما يشعرون به حيال ذلك.

في جميع الأوقات ، هناك أشخاص يتصرفون على أساس نظرة عالمية ، وهي ، من حيث مرحلة تطور الوعي ، أعلى من نظرة الأغلبية للعالم. يتضمن الكتاب تأملات حول الفرص التي تفتح لنا إذا قررنا بناء المنظمات ليس من خلال نموذج الآلية ، ولكن من خلال استلهام الإلهام من الطبيعة والحياة. وكلما زاد عدد الأشخاص والمزيد من المنظمات التي تتبع قيادة هؤلاء المبتكرين ، زاد إثراء وصقل فهمنا للنموذج الجديد ، ودفع حدود هذا الفهم إلى أبعد من ذلك قليلاً ، وابتكار أساليب جديدة وتجريب اتجاهات جديدة.

وكما قال المعالجون من قبيلة نافاجو ، "نحن الشعب الذي كنا ننتظره".

كتاب المدرب والمحفز فريدريك لالوكس "اكتشاف مؤسسات المستقبل"ضجة كبيرة. إنها تدور حول تحول جذري حقيقي في الفهم التنظيم الداخليالهياكل التجارية. من الصفحات الأولى من الكتاب ، بدأت أفكارك حول كيفية بناء هيكل مؤسسي بشكل صحيح موضع تساؤل. في البداية ، تشعر بالإحباط ، ثم تحتج بغضب ، ثم تشك ، ثم تريد معرفة المزيد عن هذا الشكل من تنظيم العمل المشترك للناس. الكتاب في جوهره ممارسة تحويلية - بعد قراءته ، لن تكون حياتك كما هي. لذلك ، في السطور الأولى من هذا المقال ، أوصيك بشدة ، إذا لم تكن قد قرأته بعد ، أن تقرأ هذا الكتاب.

لكن لالو ، عن قصد أو بغير وعي ، مخادع ، واصفًا النهج الجديد بأنه في متناول الجميع تمامًا. أقترح النظر في بعض ميزات المنظمات "الفيروزية" في تطبيق هذا النموذج في روسيا.

مقدمة موجزة للديناميات اللولبية

بادئ ذي بدء ، عندما تم نشر الكتاب ، تمت ترجمة كلمة "البط البري" دون الموافقة على المصطلحات المقبولة عمومًا في المجتمع المتكامل الناطق باللغة الروسية ، مما تسبب في حدوث ارتباك. هي ، هذا الارتباك موجود بالفعل ، حيث يتم استخدام كل من كين ويلبر ودون بيك للإشارة إلى مراحل نشر التعقيد. الأنظمة البشريةألوان مختلفة. تاريخ هذا الارتباك ليس مثيرا للاهتمام. من حيث الجوهر ، بالطبع ، ليس من المهم جدًا مع الرمز الذي يمنح مثل هذه التركيبات العقلية الضخمة ، إذا كنت تفهم وتقدر ما وراء الرمز أكثر من الرمز نفسه. لكن الخلافات لا تزال قائمة. إليك رسم توضيحي مصمم لتقليل فقدان المعنى:

وفقًا لأوصاف فريدريك لالوكس ، فإن لونه الفيروزي يتبع اللون الأخضر ، أي أنه يحاول وصف "الأصفر" من حيث الديناميكيات الحلزونية للمنظمة. ولكن إذا كنت على دراية جيدة بهذا النهج التطوري لتطور الأنظمة البشرية ، فعند قراءة هذا الكتاب ، ستأتي فكرة أن العلاقات الموصوفة في المنظمات الفيروزية تشبه إلى حد كبير تلك التي تم إنشاؤها بواسطة التعددية. شكل من أشكال القيم التي تسعى إلى اتفاق عالمي ، وخلق مجتمعات.السعي إلى درجة عالية من مشاركة الجميع في تنفيذ شيء كبير وهام. أي أننا نتحدث في كتاب فريدريك لالو عن المنظمات الخضراء. لكن هذا لا ينتقص من مزايا الكتاب ، الذي يصف نقلة نوعية جذرية في مناهج بناء الأعمال التجارية.

يستشهد فريدريك لالوكس بالمبادئ التالية لمنظمات الحكم الذاتي في كتابه ، نقلاً عن غاري هامل:

• لا أحد يستطيع أن يفسد فكرة جيدة.
• يمكن للجميع المساهمة.
• يمكن لأي شخص أن يصبح قائدا.
• لا أحد يستطيع أن يملي إرادته على الآخرين.
• أنت تختار عملك الخاص.
• يمكنك بسهولة بناء شيء خاص بك بناءً على ما فعله الآخرون.
• ليس عليك أن تتحمل المتنمرين والطغاة.
• المحرضون ليسوا معزولين.
• عادة ما يفوز الكمال ، بينما لا يفوز المتوسط.
• التحريض على الكراهية ينقلب على من يفعلها.
• تحظى المساهمة الكبيرة في القضية بالاعتراف والشهرة.

بناءً على هذه المبادئ ، يمكنك بشكل مستقل استخلاص استنتاج حول مرحلة التفكير التي أدت إلى ظهور مثل هذه المبادئ.

من المعتاد انتقاد المرحلة الخضراء في المجتمع المتكامل ، والاستهزاء بثقافة العصر الجديد ونقل التمني. ومع ذلك ، اسمحوا لي أن أقدم لكم وجهة نظر يكون فيها ما يسمى بالأخضر في هذا السياق الساخر مجرد تموج سطحي ، وهو شكل من أشكال النشوة الأولية من النشوة الروحية التي لا علاقة لها بالوعي التعددي الحقيقي مثل أساطير العالم. يتوافق اللون البرتقالي الجشع والصالح للذات وقصر النظر مع القوة الحقيقية وعمق الحداثة العقلانية والمستنيرة والمبتكرة والاكتفاء الذاتي ، أو ، على سبيل المثال ، كيف يكون الحكم على نظام عالمي "أزرق" صالح وصادق ولائق لا يتناسب مع السرير البروكليسي من العقائد الدينية والبيروقراطية. تحمل كل سلسلة من الديناميكيات الحلزونية معها صوتها الخاص الذي يلون الثقافة بألحان متناغمة ومتعمدة بشكل مفرط.

الأخضر الحقيقي يدور حول الكبار والشعور والصدق والمسؤولية من الرجال والنساء الذين يهتمون.

وجدوا بعضهم البعض واتحدوا للنضال من أجل ما نعتبره اليوم القاعدة - من أجل حق المرأة في التصويت ، وإلغاء العبودية ، وحق الطفل في الأسرة والتعليم. الأخضر أكثر تعقيدًا بكثير من اللون البرتقالي ، فالأخضر لديه إمكانية الوصول إلى شيء لا يمكن للبرتقال حتى تخيله ، حيث يتم سحبه في إطار مناعته الخارجية ، وأفكاره حول الملاءة الشخصية ، والسعي المستمر لتحقيق النجاح بعيد المنال. يكون غرين سعيدًا بشكل مباشر وعادًا داخل مشاركته العميقة في قضية مشتركة ، والتي يعتبر أن المهام فيها أكبر بكثير وتستحق الاهتمام من ضجة الأحوال الشخصية واللمعان الإرشادي. يتمتع Green برفاهية رائعة ، والتي لا تعتبر حتى بالنسبة للبرتقالي معيارًا للسعادة - فالأخضر يقدّر حقه في أن يكون حقيقيًا: مخلصًا وضعيفًا ، لم يعد يقارن نفسه بالآخرين ويمشي بالضوء - لقد ألقى قيود التوافق مع آراء الآخرين. لم يتم حل القيود الخضراء بعد أو لم يتم حلها بعد. لم نتعلم بعد أن نعجب بجمال الفروق السياسية والروحية والدينية والوطنية والجنسانية بين الناس والبلدان والثقافات. غالبًا ما يميل التفكير الأخضر ، عند تلبية الحد الذي يجعل مثل هذا التمييز ، إلى محوه من أجل تحقيق رغبته في المجتمع. إننا نشهد أزمة تعدد ثقافي في أوروبا نتيجة لمقاربة معممة بشكل غير مبرر تجاه الطبيعة البشرية. غرين ، مثله مثل جميع المراحل الأخرى من الدرجة الأولى ، يعتبر فقط قيمه الخاصة التي تستحق الاهتمام ، ويتجاهل أو يدين كل ما لا يتفق مع أفكاره التي ، على سبيل المثال ، الثقة في العلاقات بين الناس أكثر فعالية بشكل ملحوظ من السيطرة و إكراه.

لفهم الأهمية التاريخية الحقيقية لتلك الابتكارات التي وصفها فريدريك لالو في كتابه ، من المهم أن تضع في اعتبارك صورة مناسبة للتفكير الأخضر ، وشاملة بشكل مدهش في تناقضها. مرة أخرى ، نحن نتحدث عن البالغين والشعور والصدق والمسؤولية من الرجال والنساء الذين يهتمون. إنهم على استعداد للعمل الجاد لتحقيق هدفهم المشترك ، فهم يحترمون بعضهم البعض ، ويهتمون ، ويستجيبون ، لحظة مهمة- التنظيم الذاتي.

عند الاقتراب من السؤال حول ما كان فريدريك لالو صامتًا بشأنه ، فلنتذكر كيف وصلت برامج درجة الماجستير إلى روسيا إدارة الأعمال... تجلب لنا منظمات المستقبل قيمًا خضراء كبيرة مثل ماجستير إدارة الأعمال التي جلبت لنا القيم البرتقالية. تم قبول برامج ماجستير إدارة الأعمال في البداية بحماس ، وسرعان ما تعرضت لانتقادات معقولة باعتبارها غير متكيفة مع الواقع المحلي. ولكن بمرور الوقت ، عندما تلقت أساليب وأشكال العمل الرسمية الجديدة اختبارًا عمليًا ، تلقوا التعليقات وبدأوا في التدريس بشكل مختلف. على الأرجح ، سيتعين على "منظمات المستقبل" أن تمر بمراحل مماثلة.

تمحور نقد ماجستير إدارة الأعمال حول الاختلاف بين الثقافتين الأمريكية والوطنية ، عندما كان الأمر يتعلق حقًا بالفرق بين التفكير البرتقالي والأحمر والأزرق. نعم ، الحالة ، المنظمة على شكل الدورات الأولى في ماجستير إدارة الأعمال ، تعمل في أمريكا ولا تعمل في روسيا ، لأن الشركات الأمريكية توظف أشخاصًا يمكنهم صنع موسيقى واثقة من أوتارهم البرتقالية ، وتحاول الشركات الروسية العزف على اللون البرتقالي الموسيقى على الأحمر ، والأوتار الزرقاء محكوم عليها بالفشل. لقد ساهم عاملان في حقيقة أن ماجستير إدارة الأعمال لا يزال مدرسة أعمال ناجحة: أولاً ، قمنا بتكييفها مع الواقع الروسي ، وثانيًا ، لقد تعلمنا وطننا الأم أن يلد "بلاتونز ونيوتونات" البرتقالية الخاصة به.

وبالمثل ، من خلال تقديم الأشكال التنظيمية الموصوفة في كتاب فريدريك لالو ، فإننا نجازف بحدوث أزمة حديثة للتعددية الثقافية الأوروبية داخل الشركة المحلية ، متكررة على نطاق أصغر. لماذا ا؟ لأن شركات فريدريك لالو توظف أشخاصًا يعرفون كيفية استخراج موسيقى واثقة من سلاسلهم الخضراء الجديدة تمامًا. نعم ، بالطبع ، مثل هذه الشركات التي تعمل بنجاح في السوق ممكنة في روسيا اليوم. لكن يجب أن يكون لديهم مرشح أخضر قوي عند المدخل وأشكال مفهومة للإطاحة بهؤلاء الموظفين الذين تمكنوا من خداع مثل هذا الفلتر من صفوفهم.

ولإنشاء مثل هذه الشركات ، فأنت بحاجة إلى تحول شخصي لقائد لم يعد يرى الناس كأدوات للتلاعب لتحقيق أهدافه. نعم ... مجرد تحول شخصي ...

ما الذي صمت عنه فريدريك لالو؟ تبدو "منظمات المستقبل" الخاصة به أحادية اللون - فموظفوها يعملون بجد ويهتمون بالآخرين ويهتمون بالآخرين ويحلون جميع مشاكلهم بأشكال استشارية تم إنشاؤها خصيصًا. حتى لو تم إعلامه بشكل كامل ، فإنه لا يكتب أن هذا لا يحدث أبدًا على الإطلاق سواء على المستوى الشخصي أو حتى على المستوى الاجتماعي. نحن مختلفون ، فنحن نتأثر بالكثير من الظروف النفسية واليومية والثقافية والسياسية. ربما من أجل إلهام القارئ ، كان المؤلف بحاجة إلى تعميم شيء ما. هذا ، مع ذلك ، مسموح به ، من المهم فقط أن نفهم أننا نقرأ إلى وصف قصيرنتائج التجربة الحقيقية اشخاص حقيقيونالذين قطعوا طريقًا صعبًا من أجل هذه النتائج. على الأرجح ، يمتلك قادة الشركات الموصوفون في الكتاب في ذخيرتهم موسيقى الأوتار الصفراء ، ويستخدمونها لإنشاء أكثر الأنظمة البشرية فاعلية من "المواد البشرية" عالية الجودة المتوفرة في أوروبا وأمريكا الشمالية. ولكن مع ذلك ، تبدو هذه النتائج أحادية اللون بشكل مدهش - فقد تمت صياغتها وفقًا لنطاق قيمة ضيق نوعًا ما - من النهاية البرتقالية إلى اللون الأخضر إلى الأصفر الأولي. قد يكون هذا دليلًا على المرشح المستقر لإدراك فريدريك لالو - فنحن نتلقى من خلال الكتاب فقط ما يمكن للمؤلف نفسه أن يلاحظه. يمكن للمنظمات التي تم وصفها في الكتاب أن تكون أكثر تعقيدًا وإثارة للاهتمام على الأرجح ، وهناك ظرف آخر مهم جدًا هنا. الحقيقة هي أن تطور النظم البشرية هو عملية لا مفر منها ولا مفر منها. تستمر كليات إدارة الأعمال في أداء رسالتها التبشيرية ، وتعليم "السكان الأصليين" عدم أكل منافسيهم ، ولكن التعامل معهم في وضع "يربح فيه الجميع" ، مما يخلق ظروفًا لشراكات متبادلة المنفعة. يعد كتاب فريدريك لالوكس أحد أوائل الابتلاع لموجة تطورية جديدة ستنشئ مدارسها الخاصة وتدرس رجال الأعمالأن نرى في استخراج أقصى ربح ليس هدفاً مطلقاً ، بل وسيلة لتنفيذ مهام أكثر أهمية. وبعد ذلك ، ربما ، سيكون لدى عدد لا يحصى من المدربين العاطلين عن العمل ، المستوحين من جمال التواصل المستدام الواهب للحياة ، شيئًا ما يفعلونه أخيرًا. تخيل أنه بعد عام أو عامين ، فإن معظم موظفي شركتك ، بعد أن وجدوا شيئًا يرضيهم ، لا يتفاخرون أمام الآخرين ، لا تسحب البطانية على أنفسهم ، قادرون على التفاوض ، قلقون بشأن قضية مشتركة ، يسعى لحل الخلافات بسرعة ، وتقييم مساهمتهم بوقاحة ، بشكل عادل مع نفسك والآخرين. باختصار ، يعرف كل موظف في شركتك كيف يتقن ويحب اللعب على السلسلة الخضراء لروحه. ثم ستصبح المبادئ التنظيمية التي وصفها فريدريك لالو مفيدة.

في الواقع ، يمكن للعلاقات القائمة على الثقة داخل النظام البشري أن تصنع المعجزات. يحصل الأشخاص الذين لم يعودوا يشعرون بالحاجة إلى الإبلاغ عن أفعالهم "إلى القمة" على فرصة لاكتشاف موقف مسؤول تجاه عملهم. يستشهد لالو بالأرقام التالية: "يشارك حوالي ثلث الموظفين (35٪) بنشاط في عملية العمل. كثير من الناس لا يبالون بما يفعلونه ، أو ينأون بأنفسهم بنشاط عن عملهم (43٪). أما الـ 22٪ الباقون فلم يشعروا بأي دعم من الإدارة ". يمكن أن تكون المشاركة في قضية مشتركة نتيجة لعلاقة الثقة بين مالك الشركة والموظفين والموظفين مع بعضهم البعض. يمكن أن يؤدي ذلك إلى تهيئة الظروف لاستيقاظ الأوتار الخضراء النائمة لأرواحهم والبدء في تشغيل الموسيقى عالية الجودة الخاصة بهم.

لا شك أن إشراك المرحلة الخضراء يمكن أن يثري الأشكال التنظيمية لهياكل الأعمال. لكن فكرة بناء المنظمة أحادية اللون تبدو معيبة بالنسبة لي. إنه يجعل الشركة تعتمد بشكل مفرط على الشكل الوحيد الممكن للعلاقات ، مما يخلق ، في الواقع ، ظروف الاحتباس الحراري داخل نظام مغلق لنفس النوع من الموسيقى مع سلسلة واحدة فقط. حقًا ، يمكن أن يكون "اللون الأصفر" من حيث الديناميكيات الحلزونية أسلوبًا لإنشاء إدارة القيمة في الشركة ، عندما يجد الأشخاص الذين لديهم رؤى مختلفة للحياة أشكال عمل مقبولة لأنفسهم. يشار إلى هذا النهج على أنه مشروع طبيعي للقضية. لسوء الحظ ، من الصعب وصفها بتنسيق مقال قصير. الديناميات اللولبية ، كنموذج متكامل غير خطي ، ولدت من تفكير أكثر تعقيدًا ، في الواقع ، هي أداة لحل المشكلات التي تم إنشاؤها في المراحل الأخرى من التفكير من الدرجة الأولى. نحن نقدم تسلسلاً هرميًا للقيم ، ونعيد تعريف الحدود حيث حاول التفكير الأخضر إنشاء عالم طوباوي من الود والاهتمام بهناء.

يصف لنا فريدريك لالو المنظمات الخضراء المبتكرة والناجحة والقوية والمثيرة للاهتمام. إلا أنه يريد أن يعتقد أنه يتحدث عن تنظيمات "الصفراء" ، واصفا إياها بالترجمة الروسية بالفيروز.

بغض النظر عن هذا الالتباس ، فإن ما يصفه مذهل. هذا حقًا نهج جديد ، حياة مؤسسية جديدة ، ثقافة جديدةأمور. بقدر ما يتعلق الأمر "باللون الأصفر" ، قد يكون "الأصفر" هو بالضبط النهج المتبع لإنشاء مثل هذه المنظمة الحية ذاتية الحكم. التفكير "الأصفر" متعدد الأوجه وغير مرتبط بنماذج القيمة ، فهو يساهم في التنظيم الذاتي الطبيعي للأنظمة الفوضوية. من الصعب بالنسبة لي تخيل نظام "أصفر" أحادي اللون ؛ بدلاً من ذلك ، يتعلق الأمر بمبدأ التحكم لتنسيق المتجهات متعددة الاتجاهات لهدف واحد. لا أعتقد ، بصراحة ، أن الأعمال أحادية اللون "الصفراء" ممكنة. كيف ظاهرة اجتماعيةيبدأ باللون الأحمر ، ويزهر باللون البرتقالي وينتهي باللون الأخضر ، والذي يدرك بالفعل تحقيق الربح ليس كغاية في حد ذاته ، ولكن كوسيلة لشيء أكثر أهمية. الأشكال "الصفراء" للتنظيم العمالي ، أنشطة المشروعيمكن استيعابها في النموذج البرتقالي والأخضر ، ولكن مثل هذه الحالة "الصفراء" ، لا أستطيع أن أتخيل. "الأصفر" له مهام أخرى وبنية مختلفة ، وهو ترتيب من حيث الحجم أكثر طموحًا. أكرر ، اليوم معقدة وسريعة الإيقاع الثقافي و الظروف التكنولوجيةيمكن أن يكون "الأصفر" ، وربما ينبغي ، أن يكون مبدأ إدارة منظمة - مبدأ التفكير المرن ، المنفصل ، الشجاع ، والمتكامل ، التغيرات الثقافية النوعية. علاوة على ذلك ، بمعنى ما ، يمكننا القول أن عقلية الأشخاص الذين يعيشون في فضاء ما بعد الاتحاد السوفيتي تقوم على الرغبة الداخلية في المشاركة الاجتماعية. نحن لا نتجاهل المشكلات النفسية العميقة ، وما زلنا نسعى لمساعدة بعضنا البعض ، ومن الأسهل بالنسبة لنا أن نثق في الداخل بدلاً من التحقق ، في كل شيء نسعى جاهدين "للوصول إلى القاع". ربما يتعين على الشعب الروسي أن يقول كلمة مهمة للغاية في هذا الجزء من تاريخ العالم.

الآن لا أحد يعرف حقًا كيفية إنشاء مثل هذه المنظمات إما من البداية أو نتيجة لتحولات التسلسلات الهرمية الكلاسيكية الحالية. يجب أن نتوقع ظهور مجتمعات بحثية من رجال الأعمال حول موضوع منظمات المستقبل. ستكون هذه مجتمعات من الممارسين المهتمين وليس المستشارين. سيتمكن المشاركون من توحيد الجهود للعمل التحليلي الجماعي في شركة معينة. لن تُثقل هذه المجتمعات بأعباء روحية ضخمة ، لكن قد يكون لأعضائها خبرة في بعض الممارسات التأملية. لا يمكن للقيود الدينية أو السياسية أو الأيديولوجية أو الوطنية أو الجنسية أن تتدخل في هذه المجتمعات - فهم يشعرون بأن الأسرة البروكستية على بعد ميل واحد. سوف تتحد هذه المجتمعات من خلال قضية إنشاء أنظمة بشرية يكون فيها كل شخص قادرًا على تنمية مواهبه وكرامته بالطريقة الأكثر طبيعية. أعضاء هذه المجتمعات سيخلقون المستقبل ، حرفياً وبشكل عاجل. سوف يشرفني العمل معهم.

اليوم ، أصبحت المعرفة التي تراكمت لدى البشرية لآلاف السنين متاحة على مسافة بضع نقرات من فأرة الكمبيوتر. جميع الثقافات التي يولدها الناس ، وجميع التوجهات القيمية حاضرة على قدم المساواة بنشاط في مجال المعلومات المشترك لدينا الآن ، مما أدى إلى: الصدمات المدمرة والأشكال الجديدة الجميلة بشكل مذهل للإنسانية. في الفضاء العالمي للفوضى الدلالية ، تولد أفكار جديدة وتموت بسرعة مذهلة. هذه هي الطريقة التي يتطور بها تفكيرنا. نحن نعيش في وقت مزدحم ، عندما يكون للعهود بأكملها وقت للتغيير خلال حياة جيل واحد. لذلك ، تمكنا من تتبع قوانين تطور التفكير وتطبيقها عمليًا.

مصطلح "إدارة الفيروز" حديث العهد ، ابتكره المستشار والشريك السابق لشركة McKinsey & Company Frederic Laluw في عام 2014. على الرغم من وجود المنظمات الملتزمة بمبدأ الإدارة هذا منذ منتصف القرن العشرين. قسم لالو الشركات حسب اللون وفقًا لنموذج الإدارة الخاص بها ، حيث يتوافق اللون الأحمر مع الأكثر اندفاعًا وعدم تنظيم ، والأخضر - إلى الأقرب إلى شخص حديث ، وهي منظمة واعية ذات مسؤولية اجتماعية... لكن لالو أدرك أن هذه لم تكن الخطوة الأخيرة ، وحدد الفيروز - نموذج تطوري. إنها مختلفة تمامًا عن الأساليب السابقة لممارسة الأعمال التجارية والأدوات والأهم من ذلك الفلسفة. هذه مرحلة جديدة حادة في تطوير الأعمال.

الهدف الأعلى والحكم الذاتي

غالبًا ما يشار إلى المنظمات الفيروزية على أنها منظمات المستقبل أو الحية. إنهم يفتقرون إلى مؤشرات الأداء الرئيسية ، والرقابة الإدارية ، ولا توجد إدارة بحد ذاتها أيضًا.

أهم شيء في إدارة الفيروز هو الهدف التطوري ، مهمة الشركة. إنه لا يتم توجيهه داخل المنظمة ، بل إلى الخارج وهو مهم ليس فقط للعميل ، ولكن أيضًا لبعض المجتمع أو ، ربما ، حتى للدولة. وهكذا ، يسمي Andrey Krivenko ، مؤسس VkusVill ، الهدف التطوري لمنتجات شركته بتكوين صادق في جميع المتاجر في البلاد.

المبدأ الثاني المهم هو الحكم الذاتي. تم بناء المنظمة على أساس عدم وجود قوة رأسية: حد أدنى من الرؤساء وحد أقصى من الحرية. في منظمة كلاسيكية ، يعطي الرؤساء الأوامر والأوامر ، ويقوم المرؤوسون بتنفيذها. في الوقت نفسه ، لا يشارك هذا الأخير عمليًا في صنع القرار. لا يمنح هذا النهج الموظفين العاديين الفرصة للتعبير عن أنفسهم ، وتطبيق المواهب والشعور بأنهم جزء من فريق له هدف مشترك ، وليس مجرد ترس في آلة ضخمة. من ناحية أخرى ، فإن المنظمات الفيروزية أفقية قدر الإمكان. دليل الموظفين الجدد في الشركة - مطور ألعاب الكمبيوتر Valve (ألعاب Counter-Strike ، Dota 2 ، إلخ) يقول أن هناك مؤسسًا ، وهو أيضًا رئيس ، وليس رئيسًا: مهام من أي مستوى والتعقيد موزعين بين الزملاء أنفسهم. من يحل المشكلة هو المسؤول عنها. هذا منطقي للغاية: من الغريب توظيف شخص لديه كفاءات معينة في منصب معين ، ثم قضاء الوقت في تحديد المهام له ومراقبة تنفيذها وتحمل المسؤولية عما يفعله.

رئيسك في العمل

في المنظمات الفيروزية لا يوجد وصف الوظيفة، يتولى كل موظف الأدوار ، ويقدم الوعود المقابلة لها ، ويتلقى بالضرورة التعليقات من الفريق في كل مجال من المجالات. في هذه العملية ، يمكنه ترك بعض الأدوار والحصول على أدوار جديدة. يمكن الانضمام إلى أي مشروع داخل الشركة. يوصى حتى بتعيين موظفين جدد ليتم تنفيذها من قبل الفريق بأكمله الذي سيرتبط به الموظف المحتمل. سيطرح الموظفون أسئلة مهمة عن عملهم وسيكونون قادرين على فهم ما إذا كان الشخص مناسبًا لهم من حيث الروح. الفريق مسؤول أيضًا عن الموظف المعين.

يتم إيلاء اهتمام خاص للأشخاص في الشركة. وفقًا لدراسة أجرتها مجموعة Deloitte الاستشارية ، قال 82٪ من جيل الألفية إنهم سيكونون أكثر ولاءً لصاحب العمل إذا وفروا ظروف عمل مرنة: تباين الجدول الزمني ، وساعات العمل ، وما إلى ذلك. وأكد ربع المبحوثين استعدادهم لإعادة التدوير. من المهم أن يتمتع الشخص العصري ببعض الحريات ، كما أن التحكم القوي يمنع الشركة من التطور. لا يمكن أن تستند علاقات الجودة داخل الشركة إلى السيطرة. يؤدي الإفراط في السيطرة إلى الخوف ، ويؤدي الخوف إلى الرغبة في إخفاء أخطائهم ، مما يؤدي إلى فقدان المنظمة فهمًا حقيقيًا لما يحدث. يجب تفكيك الأخطاء وإيجاد أسبابها والقضاء عليها ، ولكن لا يجب إخفاؤها.

كل شيء للناس

هناك خوف من أنك إذا لم تتحكم في الموظفين ، ومنحهم الحرية ، فسيتوقفون ببساطة عن الذهاب إلى العمل. لكن تجربة المنظمات الفيروزية تظهر بشكل مختلف.

تأسست شركة باتاغونيا ومقرها كاليفورنيا في عام 1957 وصنعت خطافات التسلق ، لكنها نمت تدريجياً لتصبح شركة رائدة في تصنيع الملابس الخارجية. القاعدة الأساسية في باتاغونيا هي العمل فقط مع الموردين الذين يلتزمون بالمعايير البيئية في إنتاج المواد. في الحقيقة ، هذا هو هدفهم التطوري. العلاقات في الشركة مبنية على الثقة وفهم احتياجات الموظفين. يحتوي المكتب على غرف للرياضة واليوغا ومركز للأطفال النامي لأطفال الموظفين ، ويمكن لأي شخص تناول غداء هادئ مع ابنته أو ابنه.

من الأمثلة الممتازة على الانتقال إلى إدارة الفيروز شركة Buurtzorg الصحية للزوار. عمل المؤسس Jos de Blok بنفسه كممرض في منظمة تضع الموظفين في قيود صارمة ، وتفرض لوائح دقيقة بدقيقة ولا تشجع على أي انحرافات. في منطقة يكون فيها العملاء كبار السن مرضى ، يكون ذلك مستحيلًا بدون مشاركة الإنسان واهتمامه.

أسس جوس شركته الخاصة حيث يصبح العاملون في مجال الرعاية الصحية والمرضى أصدقاء. لم يكن هدف الشركة هو تقديم خدمة عالية الجودة فحسب ، بل كان أيضًا إرضاء العملاء ، وكان الهدف هو مساعدة المرضى وكبار السن على العيش باستقلالية وتحقيق الحياة قدر الإمكان. تتكون الشركة من فرق ذاتية التنظيم من 10-12 عاملاً في مجال الصحة ليس لديهم قادة أو خطط. كل مجموعة تحل بشكل مستقل المشاكل الحالية وتوظف زملاء. نتيجة لذلك ، زاد عدد موظفي الشركة من 10 أفراد إلى 9500. يجلب الموظفون الجدد العملاء الذين عملوا معهم في مناصبهم السابقة.

إدارة الفيروز في روسيا

شركة اسكونا الشركة المصنعة الروسيةالمراتب في روسيا وهي واحدة من الشركات الرائدة في السوق ، وهي مورد لمنتجات متاجر ايكيا وتنتج سلعًا تحت العلامات التجارية الخاصة لتجار التجزئة: "Ashana" ، و Hoff ، و Lazurit ، و "Much Furniture". المبدأ الرئيسي للشركة ، وفقًا لمؤسسها فلاديمير سيدوف ، هو: "المال هو نتاج ثانوي لعمل تم إنجازه بنجاح". وهذه هي إحدى ركائز إدارة الفيروز: الربح ليس غاية في حد ذاته للعمل التجاري ، ولا حتى الهدف الثاني أو الثالث الأكثر أهمية.

المثال المذكور سابقًا عن "الفيروز" هو "VkusVill". تظهر الشركة نموا مطردا. في عام 2016 ، وفقًا لـ Infoline-Analytics ، دخلت الشركة العشرة الأوائل سلاسل البيع بالتجزئةموسكو ومنطقة موسكو بإيرادات 20.8 مليار روبل. وبعد مرور عام ، ارتفع الرقم بأكثر من 80٪ ، وفي عام 2018 يمكن أن يصل إجماليه إلى 50 مليار روبل. في نفس الوقت تفتقر الشركة إلى مؤشرات الأداء الرئيسية ، والأهم من ذلك هو الأفراد والعملاء. تنفق الشركة أموالها على تنفيذ معايير جديدة: على سبيل المثال ، تطوير طريقة للتحقق من تحديد حليب البقر في حليب الماعز. لم تكن هذه الطريقة موجودة في GOST ، لكنها كانت ضرورية: يقلل المصنعون عديمي الضمير من تكلفة المنتج عن طريق تخفيف حليب الماعز بحليب البقر.

أدت زراعة "الخدمة المخلصة" بشركة "Window Factory" إلى معدل إرضاء العملاء (NPS) بنسبة 94٪: 9 من كل 10 عملاء مستعدون لتوصية الشركة للأصدقاء والمعارف. بواسطة كلماتصاحب شركة ، يمكن للأعمال التجارية أن تظهر نتائج مذهلة إذا كان الموظفون متشابهين في القيم ويتم تكليفهم بفكرة واحدة. تقول الشركة أن "المنتج ثانوي".

لا يمكن أن تكون "الفيروز" شركات فقط ، بل مستثمرين أيضًا. يعتبر روبن فاردانيان ، فاعل خير ورائد أعمال ومستثمر ، أن التحول مهمة جديرة بالشركة مؤسسات إجتماعيةالمجتمع كله. يسعى إلى الاستثمار في المشاريع التي تسمح لإقليم ومجتمع وبلد بالانفتاح.

أساطير حول "الفيروز"

غالبًا ما يوصف نموذج الحكم الفيروزي بأنه طوباوي وغير مستدام. رواد الأعمال ليسوا مستعدين لإسناد العمليات إلى الفريق والتوقف عن السيطرة عليها. ويخشى الموظفون بدورهم من المسؤولية الباهظة التي تقع على عاتقهم.

يمكن للمرء أن يسمع من منتقدي "الفيروز" أنه لا توجد أنظمة في شركات من هذا النوع. في الواقع ، هم ، ولكن على عكس المنظمات الكلاسيكية ، هم ليسوا أداة لمراقبة أداء العمل. يتم تحديد القواعد من قبل الموظفين لأنفسهم.

سوء تقدير آخر: "بما أن الجميع متساوون ، فلا يوجد هيكل". لا يؤثر الهيكل في المنظمات الفيروزية هنا على مجال مسؤولية الموظف: يمكن أن يشارك مدير تكنولوجيا المعلومات في التطوير ، ويمكن أن يشارك مطور بسيط في العمليات التجارية. يمكن أن تتغير الأدوار حسب الظروف والاتفاقيات داخل الشركة.

أسطورة أخرى: في الشركات الفيروزية لا توجد تعارضات أو تسريح للعمال. لكنهم لا يتواجدون فقط حيث لا يوجد أشخاص. نظرًا لأن كل موظف مسؤول عن النتيجة ، يسعى الجميع لإيجاد حل وتحسين "المكان" الذي تسبب في الموقف المثير للجدل. أولئك الذين يخذلون الفريق باستمرار دون سبب يُطردون.

يعتقد البعض أن المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا فقط هم من يمكنهم العمل في مثل هذه الشركات. لكن تذكر: يمكن للطالب أيضًا تحمل الالتزامات إذا كانت في إطار اختصاصه. يتمثل الاختلاف الرئيسي عن الشركة التقليدية في شفافية العمليات التجارية. يرى كل موظف كل ما يحدث ، ويمكنه تقديم اقتراحات للتحسين وتحمل المسؤولية حيث يشعر بالقوة لذلك.

أخيرًا ، هناك فكرة خاطئة أخرى: إدارة الفيروز تناسب الجميع. للأسف، هذا ليس كذلك. لا يجوز للموظفين أو المستثمرين مشاركة هذا النهج في العمل. على سبيل المثال ، لا يكون كبار المسؤولين دائمًا على استعداد للذهاب إلى الموظفين العاديين وأن يكونوا على نفس المستوى معهم. في بنك Tochka ، الذي تم إنشاؤه في الأصل باللون الفيروزي ، لم يتمكن حوالي 20 ٪ من المديرين من قبول مثل هذا النموذج من التنظيم وتركوا الشركة. أولئك الذين هم على استعداد لتغيير العالم من حولهم يظلون.

من المهم توخي الحذر عند تعيين موظفين جدد: من الأفضل رفض الشخص الذي يناسبك بدلاً من تعيين شخص لا يشاركك قيم الشركة. يجب أن يكون الموظف في إحدى المؤسسات الفيروزية فضوليًا ومستعدًا لتعلم واستيعاب أشياء جديدة. هؤلاء الأشخاص قادرون على التغيير بسرعة في عالم متغير ، لكن في نفس الوقت يظلون أوفياء لقيمهم.