تعريف

الغرض من المنظمةيمثل الحالة النهائية أو النتيجة المرجوة التي تسعى أي شركة جاهدة لتحقيقها. لدى الشركة دائمًا هدف واحد مشترك ، يجب على جميع المشاركين السعي لتحقيقه. العمل الجماعي.

السمة المميزة للأهداف هي أنه يجب أن تكون قابلة للتحقيق والتحقيق بشكل واقعي ، بينما تكون مفهومة بالنسبة للفريق.

عند تنفيذ التخطيط ، تقوم إدارة الشركة بتطوير الأهداف وإيصالها إلى الموظف. في بعض الشركات ، قد يشارك جميع أفراد القوة العاملة في تطوير أهداف تكتيكية. يعد التحديد المشترك للأهداف هو الدافع الرئيسي والقوة التنسيقية للمؤسسة ، لأنه نتيجة لهذه العملية ، يفهم كل موظف ما يجب عليه السعي لتحقيقه.

يمكن أن تشمل أهداف وغايات المنظمة الحصول على حصة من سوق معين والاحتفاظ بها ، وتحقيق منتجات عالية الجودة ، وزيادة ربحية الشركة ، وتحقيق أقصى مستويات التوظيف ، وما إلى ذلك.

متطلبات الأهداف والغايات

يجب أن تكون أهداف وغايات المنظمة:

1.) قابلة للتحقيق (لا يمكنك المبالغة في تقدير الأهداف) ؛

2.) محددة (لتحديد المصطلح) ؛

3.) معنونة (تحديد المقاول) ؛

4) مرنة (تمت مراجعتها وفقًا للتغيرات في البيئة الداخلية والخارجية) ؛

5.) متسقة (إذا حددت الشركة عدة أهداف ، فيجب أن تكون متسقة مع بعضها البعض).

تُستخدم أهداف وغايات المنظمة ، التي حددتها الإدارة ، في عملية إنشاء وتقييم فعالية الشركة.

تقدم أهداف وغايات المنظمة إرشادات عامة للأنشطة.

مهام المنظمة

تعريف

مهام المنظمةتمثل الأهداف ، التي يعد تحقيقها ضروريًا في وقت معين خلال الفترات التي يتم فيها حساب قرار الإدارة. أهداف المنظمة هي أهداف غير مرتبطة بالوقت.

اعتمادًا على هيكل المنظمة ، يتميز كل منصب بعدد من المهام ، تُعتبر مساهمة ضرورية في تحقيق أهداف المؤسسة. في الوقت نفسه ، تشير المهام إلى الأهداف المباشرة للشركة ، والتي تتناسب مع الخصائص الكمية.

تهدف أهداف وغايات المنظمة بشكل أساسي إلى توليد الدخل من إنتاج أو بيع المنتجات.

قد تكون مهام المنظمة توفير الموظفين أجور، تلقي الدخل من أصحاب الشركة ، وتزويد المستهلكين بمنتجات عالية الجودة وفقًا للطلب والعقود ، وحماية البيئة ، ومنع حدوث اضطرابات في عمل الشركة ، وما إلى ذلك.

1. المواصفات الاجتماعية الوطنية ،
2. ملامح تطور المجتمع التي تطورت تاريخيا ،
3. الجغرافي و الظروف الطبيعية,
4. العوامل الثقافية ، إلخ.

أهداف وغايات المنظمة

يمكن تحديد أهداف وغايات المنظمة من خلال مصالح المالكين ، والوضع داخل الشركة والبيئة الخارجية ، وكذلك حجم رأس مال الشركة.

يمكن تحديد أهداف وغايات المنظمة من قبل كل من مالكي الشركة والمديرين التنفيذيين والموظفين. عند صياغة وتحديد أهداف وغايات المنظمة ، يعتمد الملاك على أولوياتهم الخاصة ، وغالبًا ما يكون ذلك هو تحقيق ربح من خلال الإنتاج أو المبيعات.

يجب أن يأخذ القسم ، الذي يقوم بصياغة وتثبيت الأهداف والغايات ذات الصلة للمنظمة ، في الاعتبار الظروف الحقيقية لتنفيذها. يجب أن تكون المهام والأهداف مناسبة من وجهة نظر مصلحة المنظمة وملفها الشخصي ؛ ولتحقيقها ، يلزم توفير قدر كافٍ من الموارد المادية والمالية.

الهدف الرئيسي لمعظم المؤسسات هو تجاوز النتيجة على التكاليف المتكبدة ، أي تعظيم الأرباح ومستوى عالٍ من الربحية. لتحقيق هذا الهدف ، تؤدي المؤسسات عددًا من المهام: إنتاج منتجات عالية الجودة ، وإدخال تقنيات جديدة ، وتطوير استراتيجيات وتكتيكات السلوك ، وضمان التنافسية ، والاهتمام بالموظفين ، وما إلى ذلك.

أمثلة على حل المشكلات

مثال 1

1. مفهوم وجوهر المنظمة وأهدافها الخارجية والداخلية.

2. تصنيف المنظمات.

3. دورة حياة المنظمة.

4. بيئة العملية. البيئة الداخلية للمنظمة. الناس كمتغير داخلي. البيئة الخارجية للمنظمة. العوامل غير المباشرة. العوامل المباشرة.

5. الهيكل التنظيمي

مفهوم وجوهر المنظمة وأهدافها الخارجية والداخلية

منظمة- التربية الاجتماعية المنسقة عن عمد مع حدود معينة ، والتي تعمل على أساس مستمر لتحقيق الأهداف المشتركة. منظمة- عنصر نشط ومستقل نسبيًا في النظام الاجتماعي ، تنكسر من خلاله مصالح الفرد والمجتمع.

منظمة- تكوين مجموعة أو أفراد يتفاعلون مع بعضهم البعض ويعملون على تحقيق هدف معين.

تتميز المنظمة بما يلي علامات:

- تعقيد،تحديد درجة تقسيم العمل في المنظمة ، ومستوى التخصص ، وعدد مستويات التسلسل الهرمي ؛

– إضفاء الطابع الرسمي- وضع القواعد والإجراءات التي تحكم سلوك الموظفين ؛ (ما يمكنك وما لا يمكنك فعله) ؛

– نسبة المركزية واللامركزية- المستويات التي تتخذ فيها القرارات. تحدد نسبة المركزية واللامركزية نوع وطبيعة الهيكل التنظيمي للإدارة.

كل منظمة لديها مهمة. بعثة- بيان مصاغ لسبب ولأي سبب وجود المنظمة. إن تطوير المهمة ضروري لتحديد المهمة الرئيسية للشركة ، لتطوير الأهداف ومعايير صنع القرار بناءً عليها.

بالنسبة للمؤسسة ، فإن المهمة هي نقطة البداية لاتخاذ قرارات التخطيط (لتحديد سبب وجود الشركة) ؛ يوضح الهدف الذي تتحرك المؤسسة نحوه (ما هو الفرق بين هذه الشركة وأولئك الذين يعملون بالفعل في السوق) ؛ يساعد على تركيز جهود الموظفين لتحقيق الهدف (تناسق مصالح جميع الأشخاص في المنظمة) ؛ يثير فهم ودعم المشاركين الخارجيين في المنظمة ، ويساهم في خلق الروح المؤسسية للمنظمة.

في شكل معمم ، تتمثل المهمة في تعريف المنتجات (الخدمات) المعروضة ، ومكان ودور المنظمة في السوق ؛ أهداف المنظمة. التكنولوجيا ، وجهات النظر والقيم الأساسية ، نقاط القوةوالتنافسية والمسؤولية تجاه الشركاء والمستهلكين والصورة و مظهر خارجي... ما ستفعله الشركة ، وأين تنتقل ، وما تريد أن تصبح ، هو مهمة الشركة.

يعتمد على معايير التصنيف هي كما يلي مجموعات مستهدفة:

1) فترة التأسيس: إستراتيجي ، تكتيكي. التشغيل؛

3) الهيكلية: التسويق والابتكار والموظفين ؛ الإنتاج والمالية والإدارية ؛

4) البيئة: الداخلية والخارجية ؛

5) الأولوية: أولوية عالية ، أولوية ، خارجية ؛

6) قابلية القياس والكمية والنوعية ؛

7) التكرار: لمرة واحدة والتكرار باستمرار ؛

8) التسلسل الهرمي: أهداف المنظمة والقسم ؛

9) المراحل دورة الحياة: تصميم وإنشاء الكائن ، نمو الكائن ؛ نضج الكائن إكمال دورة حياة الكائن.

لا تتغير المهمة طوال دورة حياة المنظمة بأكملها. يؤدي تشكيل مهمة جديدة إلى تشكيل مشروع جديد. في تنفيذ مهمتها ، تتجه الشركة نحو تحقيق أهداف معينة (البقاء ، والنمو ، والربحية):

· أهداف خارجية مصممة لاحتياجات الأوسع الفريق الاجتماعي، في إطار عمل المنظمة ، هذه هي الأهداف التي يسمح تحقيقها للمنظمة بتغيير البيئة الخارجية ؛

· الأهداف الداخلية- أهداف الفريق نفسه ، التي تركز على تلبية احتياجاته. يتم تشكيلها إما كنتيجة أو كجزء متزامن من الأهداف الفردية للمشاركين فيها ، مما يسهل إلى حد كبير عملية الإدارة ، هذه هي الأهداف ، والتي يسمح تحقيقها للمنظمة بتطوير نفسها.

بالطبع ، تحقيق كلا الهدفين مترابط ، أي من المستحيل محاولة تحقيق أي هدف داخلي دون تحقيق هدف خارجي والعكس صحيح.

3.2 تصنيف المنظمات

يمكن تصنيف المنظمات ، نظرًا لتنوعها الشديد ، أي تحديدها ودمجها وفقًا للعديد من السمات المميزة. الاكثر انتشارا الأنواع التاليةالتصنيف: حسب طبيعة النشاط - عام ، اقتصادي ، حكومي ، بلدي ؛ حسب مجال النشاط - الاقتصادي والسياسي والعسكري والاجتماعي والأطفال ؛ عن طريق الانتماء الصناعي - البناء والتعدين والطب والرياضة ؛ فيما يتعلق بالسلطات - الحكومية والبلدية والمستقلة ؛ حسب الجنسية - مواطن ، أجنبي ، مشترك ؛ حسب درجة الاستقلال - الرأس (الأم) والابنة ؛ من خلال شكل الملكية - خاص ، حكومي ، بلدي ، عام ، مختلط ؛ بالشكل التنظيمي والقانوني - الدولة والبلدية المؤسسات الوحدوية, شركات المساهمةوالشراكات والتعاونيات والجمعيات العامة والمؤسسات والجمعيات ؛ حسب درجة إضفاء الطابع الرسمي - قانوني وليس الكيانات القانونية؛ بعدد الموظفين - كبير ومتوسط ​​وصغير ؛ حسب مدة الأداء - دائمة ، مؤقتة ، موسمية ؛ فيما يتعلق بالربح - تجاري (مربح) وغيرها ؛ فيما يتعلق بالميزانية - الميزانية ، الممولة من الميزانية وغير الميزانية ؛ من خلال الهيكل التنظيمي - الخطي والوظيفي والمصفوفة. قد تكون هناك أنواع أخرى من تصنيف المنظمات.

دورة الحياة التنظيمية

للحصول على وصف اتجاهات التغييرنماذج دورة الحياة هي الأكثر استخدامًا في المؤسسة. تستند هذه النماذج على فكرة أن المنظمة تتبع مسار ثلاث مراحل: الولادة ، والمراهقة والنضج ، وشيخوخة المنظمة. المعنى العملي لنماذج دورة الحياة التنظيمية هو التحديد بالتفصيل المراحل التي تشكل كل مرحلة من مراحل حياة المنظمة:

المرحلة 1 - ولادة المنظمة. تعريف الهدف الرئيسي مميز ؛ المهمة الرئيسية هي دخول السوق ؛ منظمة عمالية - تسعى جاهدة لتعظيم الأرباح.

المرحلة 2 - الطفولة والمراهقة. الهدف الرئيسي هو الربح قصير الأجل والنمو المتسارع والبقاء من خلال القيادة القوية ؛ المهمة الرئيسية هي تعزيز والاستيلاء على جزء من السوق ؛ تنظيم العمل - أرباح التخطيط وزيادة الرواتب.

المرحلة 3 - النضج. الهدف الرئيسي هو النمو المنتظم والمتوازن وتشكيل صورة فردية ؛ تأثير القيادة من خلال تفويض السلطة ؛ المهمة الرئيسية هي أن تنمو اتجاهات مختلفة، قهر السوق ، مع مراعاة المصالح المختلفة ؛ تنظيم العمل - التقسيم والتعاون ، مكافأة لنتيجة فردية.

المرحلة 4 - شيخوخة المنظمة. الهدف الرئيسي هو الحفاظ على النتائج المحققة ؛ في مجال القيادة ، يتحقق التأثير من خلال تنسيق الأعمال ؛ المهمة الرئيسية هي ضمان الاستقرار ، ونظام حر للتنظيم العمالي ، والمشاركة في الأرباح.

المرحلة 5 - تنشيط المنظمة. الهدف الرئيسي هو ضمان البقاء في جميع الوظائف ؛ المهمة الرئيسية هي التجديد. في مجال تنظيم العمل - المكافآت الجماعية.

نمو المنظمة مصحوب بفترات أزمة ، تعتمد مدتها على أمن المنظمة.

تعكس خصوصية نمو المنظمة نموذج الأزمة لدورة حياة المنظمة. وفقًا لهذا النموذج ، هناك خمس مراحل للنمو التنظيمي. تحتوي كل مرحلة على مرحلة تطورية في تطور المنظمة ، والتي توقفت بسبب أزمات الإدارة.

يتم اعتبار أي منظمة في بعدين ، أحدهما يشكل حجم المنظمة ، والآخر - عمرها. اعتمادًا على حجم المنظمة وفي مراحل معينة من دورة حياتها ، تبرز الأزمات التالية.

1. أزمة القيادة. مع نمو المنظمة ، يتم إضفاء الطابع الرسمي على العلاقات غير الرسمية التي تم إنشاؤها في البداية في الإدارة بين المالكين المشاركين وتأخذ شكل الإدارة. هذه العملية مؤلمة ، لأن بعض المالكين المشاركين لا يمتلكون صفات المديرين ، وتبدأ الإدارة في التنافس مع سلطة المالكين - قادة المنظمة. يحدث تغيير صعب في القيادة: من الملاك إلى الرؤساء التنفيذيين.

2. تحدث أزمة الاستقلالية في عملية تمايز وتنويع الإنتاج مع نموه. لحل هذه الأزمة ، من الضروري للإدارة العليا تفويض بعض الصلاحيات.

3. أزمة السيطرة. بعد تنفيذ اللامركزية ، في مرحلة ما من تطور المنظمة ، تفقد السيطرة على الأقسام المنفذة من الأعلى.

4. أزمة البيروقراطية. إنشاء وتطوير المقر يؤدي في وقت لاحق إلى مواجهة بين المقر والخط. تصبح المنظمة بعد ذلك مرهقة للغاية بحيث لا يمكن إدارتها وفقًا لبرامج رسمية وممارسة رقابة صارمة.

[م. ميسكون ، م. ألبرت ، ف. هيدوري. أساسيات الإدارة.]

الأنشطة التجارية- وفقًا لتشريعات الاتحاد الروسي - نشاط مستقل للمواطنين وجمعياتهم ، يتم تنفيذه على مسؤوليتهم الخاصة ، ويهدف إلى الربح المنتظم من استخدام الممتلكات أو بيع السلع أو أداء العمل أو تقديم الخدمات من قبل أشخاص مسجلين بهذه الصفة وفقًا للإجراءات المنصوص عليها في القانون. في الاتحاد الروسي ، التنظيم النشاط الرياديعلى أساس قواعد القانون المدني.

رائد الأعمال يدرك وظائفه وحقوقه والتزاماته مباشرة أو بمساعدة المديرين. رجل أعمال ، يشارك في حالته الموظفون التابعون له ، يؤدي جميع وظائف المدير. ريادة الأعمال تسبق الإدارة. بمعنى آخر ، يتم تنظيم العمل أولاً ، ثم إدارته.

بادئ ذي بدء ، يجب تحديد مفهوم "المنظمة". يمكن تحديد السمات المهمة الرئيسية للمنظمة:

• وجود شخصين أو أكثر يعتبرون أنفسهم أعضاء في نفس المجموعة ؛
• وجود نشاط مشترك مشترك لهؤلاء الأشخاص ؛
• وجود آليات أو أنظمة معينة لتنسيق الأنشطة ؛
• وجود هدف مشترك واحد على الأقل مشترك ومقبول من قبل الأغلبية المطلقة (في المجموعة).

من خلال الجمع بين هذه الخصائص ، يمكنك الحصول عليها تعريف عمليالمنظمات:

المنظمة هي مجموعة من الأشخاص يتم تنسيق أنشطتهم عن عمد لتحقيق هدف أو أهداف مشتركة.

في الأدبيات المحلية ، أصبح تصنيف المنظمات القائم على أساس قطاعي واسع الانتشار:

الصناعية والاقتصادية ،

الأمور المالية،

الإدارية والتنظيمية ،

ابحاث،

التعليمية والطبية

الاجتماعية والثقافية ، إلخ.

بالإضافة إلى ذلك ، يبدو من الممكن تصنيف المنظمات:

حسب مقياس النشاط:

كبير ومتوسط ​​وصغير ؛

حسب الوضع القانوني:

شركة ذات مسؤولية محدودة (ذ.

الشركات المساهمة المفتوحة والمغلقة (OJSC و CJSC) ،

المؤسسات البلدية والاتحادية الوحدوية (MUP و FGUP) ، إلخ ؛

عن طريق الملكية:

حالة،

• عام

  منظمات الملكية المختلطة؛

حسب مصادر التمويل:

تبرع،

خارج الميزانية

منظمات التمويل المختلط.

دور الإدارة في المنظمة

هل تستطيع المنظمة الاستغناء عن الإدارة؟ من غير المرجح! حتى لو كانت المنظمة صغيرة جدًا وبسيطة ، ستحتاج إلى عناصر الإدارة على الأقل من أجل عملها الناجح.

الإدارة ضرورية لكي تكون المنظمة ناجحة.

النجاح هو عندما تعمل المنظمة بشكل مربح ، أي يحقق ربحًا بمبلغ كافٍ لإعادة إنتاجه وصيانته في حالة تنافسية.

عادة ما يرتبط نجاح وفشل المنظمة بالنجاح والفشل في الإدارة. في الممارسة الغربية ، من المقبول عمومًا أنه إذا كانت المؤسسة غير مربحة ، فإن المالك الجديد سيفضل أولاً وقبل كل شيء تغيير الإدارة ، ولكن ليس العمال.

البيئة الداخلية للمنظمة

في معظم الحالات ، تتعامل الإدارة مع المنظمات التي هي أنظمة مفتوحة وتتكون من العديد من الأجزاء المترابطة. دعونا ننظر في أهم المتغيرات الداخلية للمؤسسة.

المتغيرات الداخلية الرئيسية هي تقليديا: الهيكل والمهام والتكنولوجيا والأشخاص.

بشكل عام ، تتكون المنظمة بأكملها من عدة مستويات إدارية وإدارات مختلفة ، مترابطة مع بعضها البعض. عادة ما يسمى هذا الهيكل التنظيمي... يمكن أن تعزى جميع أقسام المنظمة إلى مجال وظيفي واحد أو آخر. يشير المجال الوظيفي إلى العمل المنجز للمؤسسة ككل: التسويق والتصنيع والتمويل وما إلى ذلك.

مهمة- هذا هو العمل المقرر الذي يجب أداؤه بالطريقة المحددة وفي الوقت المحدد. يتضمن كل منصب في منظمة عددًا من المهام التي يجب القيام بها من أجل تحقيق أهداف المنظمة. تنقسم المهام تقليديًا إلى ثلاث فئات:

مهام للعمل مع الناس ؛

مهام العمل مع الآلات والمواد الخام والأدوات وما إلى ذلك ؛

مهام للعمل مع المعلومات.

في عصر النمو الهائل في الابتكار والابتكار ، أصبحت المهام أكثر وأكثر تفصيلاً وتخصصًا. يمكن أن تكون كل مهمة فردية معقدة للغاية ومتعمقة. في هذا الصدد ، تتزايد أهمية التنسيق الإداري للإجراءات في حل مثل هذه المشاكل.

المتغير الداخلي التالي هو تقنية... يتجاوز مفهوم التكنولوجيا الفهم المعتاد لتكنولوجيا الإنتاج. التكنولوجيا هي مبدأ ، ترتيب لتنظيم عملية من أجل الاستخدام الأمثل لأنواع مختلفة من الموارد (العمالة ، والمواد ، والمال المؤقت). التكنولوجيا هي طريقة تسمح بنوع من التحول. يمكن أن يتعلق ذلك بمجال المبيعات - أفضل طريقة لتنفيذ المنتج المُصنَّع ، أو بمجال جمع المعلومات - كيفية جمع المعلومات اللازمة لإدارة المؤسسة بأكثر الطرق كفاءة وفعالية من حيث التكلفة ، إلخ. تكنولوجيا المعلوماتأصبح عاملاً رئيسياً للمؤسسة لاكتساب ميزة تنافسية مستدامة في ممارسة الأعمال التجارية.

الناسهي الرابط المركزي في أي نظام تحكم. هناك ثلاثة جوانب رئيسية للمتغير البشري في المنظمة:

سلوك الأفراد

سلوك الناس في مجموعات ؛

طبيعة سلوك القائد.

يعد فهم المتغير البشري وإدارته في المؤسسة أكثر المكونات تعقيدًا في عملية الإدارة بأكملها ويعتمد على العديد من العوامل. دعنا نسرد بعضًا منهم:
القدرات البشرية... وفقا لهم ، الناس منقسمون بشكل واضح داخل المنظمة. تشير القدرة البشرية إلى الخصائص الأكثر قابلية للتغيير ، مثل التعلم.
الاحتياجات... ليس لكل شخص احتياجات مادية فحسب ، بل احتياجات نفسية أيضًا (للاحترام والتقدير وما إلى ذلك). من وجهة نظر الإدارة ، يجب على المنظمة أن تسعى جاهدة للتأكد من أن تلبية احتياجات الموظف سيؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة.
تصور، أو كيف يتفاعل الناس مع الأحداث من حولهم. هذا العامل مهم لتطوير أنواع مختلفة من الحوافز للموظف.
قيم، أو معتقدات عامة حول ما هو جيد أو سيئ. يتم تضمين القيم في الشخص منذ الطفولة وتتشكل في جميع الأنشطة. تساعد القيم المشتركة القادة على جمع الناس معًا لتحقيق الأهداف التنظيمية.
تأثير البيئة على الشخصية... اليوم ، يقول العديد من علماء النفس أن السلوك البشري يعتمد على الموقف. لقد لوحظ أنه في حالة واحدة يتصرف الشخص بأمانة ، وفي حالة أخرى - لا. تشير هذه الحقائق إلى أهمية خلق بيئة عمل تدعم نوع السلوك الذي تريده المنظمة.

بالإضافة إلى هذه العوامل ، يتأثر الشخص في المنظمة بـ مجموعةو القيادة الإدارية... أي شخص يسعى للانتماء إلى مجموعة. إنه يقبل قواعد السلوك لهذه المجموعة ، اعتمادًا على مدى تقديره لانتمائه إليها. يمكن اعتبار المنظمة كنوع من مجموعة رسمية من الأشخاص ، وفي نفس الوقت في أي منظمة هناك العديد من المجموعات غير الرسمية التي يتم تشكيلها ليس فقط على أساس مهني.

بالإضافة إلى ذلك ، هناك قادة في أي مجموعة رسمية أو غير رسمية. القيادة هي وسيلة يؤثر بها القائد على سلوك الناس ويجبرهم على التصرف بطريقة معينة.

البيئة الخارجية للمنظمة

كنظم مفتوحة ، المنظمات تعتمد بشكل كبير على التغييرات في البيئة الخارجية. منظمة لا تفهم بيئتها وحدودها محكوم عليها بالهلاك. في البيئة الخارجية للأعمال ، مثل النظريات الداروينية ، هناك اختيار طبيعي قاس: فقط أولئك الذين بقوا على قيد الحياة يتمتعون بالمرونة الكافية (التباين) والقادرون على التعلم - لتثبيت السمات الضرورية للبقاء في هيكلهم الجيني (الميراث الدارويني).

لا يمكن لأي منظمة أن تستمر وتصبح فعالة إلا إذا تمكنت من التكيف مع بيئتها الخارجية.

من وجهة نظر شدة التفاعل بين المنظمة وبيئتها ، يمكن التمييز بين ثلاث مجموعات مشروطة:

البيئة المحلية(بيئة التأثير المباشر) - هذه هي العوامل التي تؤثر بشكل مباشر على عمليات المنظمة وتتأثر بشكل مباشر بعمليات المنظمة (التعريف من قبل Elvar Elbing). تشمل أهداف البيئة المحلية تقليديًا المستهلكين والموردين والمنافسين والقوانين والهيئات الحكومية والنقابات العمالية.

البيئة العالمية(بيئة التأثير غير المباشر) - القوى والأحداث والاتجاهات الأكثر عمومية التي لا ترتبط مباشرة بالأنشطة التشغيلية للمنظمة ، ولكن بشكل عام ، التي تشكل سياق الأعمال: الاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والقوى التجارية والاقتصادية والبيئية السياسية والقانونية.

البيئة الدولية(بيئة الأعمال التجارية للشركات متعددة الجنسيات) - عندما تنتقل الشركة خارج بلدها الأصلي وتبدأ في تطوير الأسواق الخارجية ، تلعب عوامل الأعمال الدولية دورًا ، والتي يشار إليها غالبًا خصائص فريدةالثقافة والاقتصاد والحكومة واللوائح الأخرى ، وكذلك البيئة السياسية.

هياكل الحوكمة

هيكل الإدارة- مجموعة من روابط الإدارة المترابطة والتابعة وتضمن عمل وتطوير المنظمة ككل.
(إدارة المنظمة: موسوعة الكلمات - م ، 2001).

لتحقيق الأهداف والوفاء بالمهام المقابلة ، يجب على المدير إنشاء هيكل تنظيمي (نظام الإدارة التنظيمية) للمؤسسة. بالمعنى الأكثر عمومية لهذه الكلمة ، فإن بنية النظام هي مجموعة من الروابط والعلاقات بين عناصرها. بالمقابل، النظام التنظيميالإدارة عبارة عن مجموعة من الوحدات والمواقف المرتبطة بالعلاقات والتبعية. عند إنشاء هيكل إداري ، يجب على المدير ، قدر الإمكان ، أن يأخذ في الاعتبار خصوصيات المؤسسة وخصائص تفاعلها مع البيئة الخارجية.

عادة ما تتضمن عملية إنشاء الهيكل الإداري التنظيمي ثلاث مراحل رئيسية:

تحديد نوع الهيكل التنظيمي (التبعية المباشرة ، الوظيفية ، المصفوفة ، إلخ) ؛

تخصيص التقسيمات الهيكلية (جهاز الإدارة ، والأقسام المستقلة ، البرامج المستهدفةوإلخ.)؛

التفويض والتحويل إلى مستويات أدنى من السلطة والمسؤولية (علاقات الإدارة والتبعية ، وعلاقات المركزية واللامركزية ، والآليات التنظيمية للتنسيق والرقابة ، وتنظيم أنشطة الوحدات ، وتطوير اللوائح الخاصة بالوحدات والمواقف الهيكلية).

يتم تنظيم وإدارة المؤسسة من قبل جهاز الإدارة. يحدد هيكل جهاز إدارة المؤسسة تكوين وعلاقة أقسامه ، وكذلك طبيعة الوظائف الموكلة إليهم. نظرًا لأن تطوير مثل هذا الهيكل مرتبط بإنشاء قائمة بالإدارات ذات الصلة وموظفيها ، فإن المدير يحدد العلاقة بينهم ، ومحتوى ونطاق العمل الذي يقومون به ، وحقوق ومسؤوليات كل موظف .

من وجهة نظر جودة وكفاءة الإدارة ، يتم تمييز الأنواع الرئيسية التالية لهياكل إدارة المؤسسة:

النوع الهرمي ، والذي يتضمن الخطي الهيكل التنظيمي، الهيكل الوظيفي ، الهيكل الإداري الوظيفي الخطي ، هيكل الموظفين ، الهيكل التنظيمي للموظفين المباشرين ، هيكل إدارة الأقسام ؛

النوع العضوي ، بما في ذلك الهيكل الإداري للفريق أو متعدد الوظائف ؛ هيكل إدارة المشروع؛ هيكل المصفوفةإدارة.

دعونا ننظر فيها بمزيد من التفصيل.

النوع الهرمي من الهياكل الإدارية.في المؤسسات الحديثة ، هيكل الإدارة الهرمي الأكثر شيوعًا. تم بناء مثل هذه الهياكل الإدارية وفقًا لمبادئ الإدارة التي صاغها ف. تايلور في بداية القرن العشرين. قدم عالم الاجتماع الألماني م. ويبر ، بعد أن طور مفهوم البيروقراطية العقلانية ، الصياغة الأكثر اكتمالا لستة مبادئ.

1. مبدأ التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة ، حيث يتم التحكم في كل مستوى أدنى من قبل مستوى أعلى ويطيعه.

2. وفقًا للمبدأ السابق ، فإن مراسلات سلطة ومسؤولية موظفي الإدارة مع مكانهم في التسلسل الهرمي.

3. مبدأ تقسيم العمل إلى وظائف منفصلة وتخصص العمال حسب الوظائف التي يؤدونها.

4. مبدأ إضفاء الطابع الرسمي على الأنشطة وتوحيدها بما يضمن توحيد أداء العاملين في واجباتهم وتنسيق المهام المختلفة.

5. المبدأ الناشئ عن السابق هو عدم شخصية الموظفين الذين يؤدون وظائفهم.

6. مبدأ الاختيار المؤهل ، الذي يتم بموجبه التوظيف والطرد من العمل بما يتفق بدقة مع متطلبات التأهيل.

يُطلق على الهيكل التنظيمي المبني وفقًا لهذه المبادئ الهيكل الهرمي أو البيروقراطي.

يمكن تقسيم جميع الموظفين إلى ثلاث فئات رئيسية: المديرين والمتخصصين وفناني الأداء. القادة- الأشخاص الذين يؤدون الوظيفة الرئيسية ويقومون بالإدارة العامة للمؤسسة وخدماتها وأقسامها. المتخصصين- الأشخاص الذين يؤدون الوظيفة الرئيسية ويشاركون في تحليل المعلومات وإعداد القرارات المتعلقة بالاقتصاد والتمويل والمشكلات العلمية والتقنية والهندسية ، إلخ. المؤدون- الأشخاص الذين يؤدون وظيفة مساعدة ، على سبيل المثال ، العمل على إعداد وتنفيذ الوثائق والأنشطة الاقتصادية.

هناك الكثير من القواسم المشتركة بين هيكل إدارة المؤسسات المختلفة. يتيح ذلك للمدير استخدام ما يسمى بالهياكل القياسية ضمن حدود معينة.

اعتمادًا على طبيعة الروابط بين الإدارات المختلفة ، يتم تمييز الأنواع التالية من الهياكل الإدارية التنظيمية:

خطي

وظيفي

شعبة

مصفوفة

هيكل الإدارة الخطية

يوجد على رأس كل قسم قائد يتمتع بجميع الصلاحيات ، وهو المسؤول الوحيد عن عمل الروابط التابعة. قراراتها ، التي يتم تمريرها على طول السلسلة من أعلى إلى أسفل ، إلزامية لجميع المستويات الأدنى. القائد نفسه ، بدوره ، يخضع للقائد الأعلى.

يفترض مبدأ الإدارة الفردية أن المرؤوسين ينفذون أوامر قائد واحد فقط. لا يحق للهيئة العليا إصدار أوامر لأي منفذين ، متجاوزة المشرف المباشر عليهم.

السمة الرئيسية لنظام OSD الخطي هو وجود ملفات اتصالات خطيةالذي يحدد جميع إيجابياته وسلبياته:

الايجابيات:

نظام واضح جدا للعلاقات من النوع "الرئيس - المرؤوس" ؛

مسؤولية صريحة

استجابة سريعة للأوامر المباشرة ؛

بساطة بناء الهيكل نفسه ؛

درجة عالية من "الشفافية" لأنشطة جميع الوحدات الهيكلية.

سلبيات:

نقص خدمات الدعم

الافتقار إلى القدرة على حل المشكلات التي تنشأ بين الأقسام الهيكلية المختلفة بسرعة ؛

اعتماد كبير على الجودة الشخصيةالمديرين من أي مستوى.

يتم استخدام الهيكل الخطي من قبل الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم ذات الإنتاج غير المعقد.

هيكل الإدارة الوظيفية

إذا تم إدخال روابط وظيفية مباشرة وعكسية بين الوحدات الهيكلية المختلفة في هيكل الإدارة الخطي ، فسوف يتحول إلى واحد وظيفي. يسمح وجود روابط وظيفية في هذا الهيكل للإدارات المختلفة بالتحكم في عمل بعضها البعض. بالإضافة إلى كل شيء ، يصبح من الممكن تضمين خدمات الخدمة المختلفة بنشاط في OSU.

على سبيل المثال ، الخدمة الصحية معدات الإنتاج، خدمة التحكم الفنيوهكذا ، تظهر الروابط غير الرسمية أيضًا على مستوى الكتل الهيكلية.

مع الهيكل الوظيفي ، يتم تنفيذ الإدارة العامة من قبل المدير المباشر من خلال رؤساء الهيئات الوظيفية. في الوقت نفسه ، يتخصص المديرون في وظائف الإدارة الفردية. للوحدات الوظيفية الحق في إعطاء التعليمات والأوامر للوحدات التابعة. يعد الامتثال لتعليمات الجهاز الوظيفي ضمن اختصاصه أمرًا إلزاميًا لروابط الإنتاج.

هذا الهيكل التنظيمي له مزايا وعيوب:

الايجابيات:

إزالة معظم الحمل من مستوى الإدارة العليا ؛

تحفيز تنمية العلاقات غير الرسمية على مستوى الكتل الهيكلية ؛

تقليل الحاجة إلى المتخصصين ؛

نتيجة للإضافة السابقة - تحسين جودة المنتجات ؛

يصبح من الممكن إنشاء الهياكل الأساسية للمقر الرئيسي.

سلبيات:

المضاعفات الكبيرة للاتصالات داخل المؤسسة ؛

ظهور عدد كبير من قنوات المعلومات الجديدة ؛

ظهور إمكانية نقل المسؤولية عن الفشل إلى موظفي الإدارات الأخرى ؛

صعوبة تنسيق أنشطة المنظمة ؛

ظهور نزعة نحو المركزية المفرطة.

هيكل إدارة الأقسام

التقسيم هو تقسيم هيكلي كبير لمؤسسة تتمتع باستقلالية كبيرة بسبب إدراج جميع الخدمات الضرورية.

وتجدر الإشارة إلى أنه في بعض الأحيان تتخذ الأقسام شكل شركات تابعة للشركة ، حتى أنها مسجلة قانونًا ككيانات قانونية منفصلة ، لكنها في الواقع الأجزاء المكونةكل واحد.

يحتوي هذا الهيكل التنظيمي على الإيجابيات والسلبيات التالية:

الايجابيات:

وجود اتجاهات نحو اللامركزية ؛

درجة عالية من استقلالية الانقسامات ؛

تفريغ المديرين من المستوى الأساسي للإدارة ؛

درجة عالية من البقاء في السوق الحديثة ؛

تنمية مهارات تنظيم المشاريع بين مديري الأقسام.

سلبيات:

ظهور وظائف مكررة في الأقسام:

إضعاف العلاقات بين موظفي الأقسام المختلفة ؛

فقدان جزئي للسيطرة على أنشطة الأقسام ؛

عدم وجود نفس النهج في إدارة الأقسام المختلفة من قبل المدير العام للمؤسسة.

هيكل إدارة المصفوفة

في مؤسسة ذات مصفوفة OSU ، يتم تنفيذ العمل باستمرار في عدة اتجاهات في نفس الوقت. مثال على الهيكل التنظيمي للمصفوفة هو منظمة تصميم تعمل على النحو التالي: عند بدء التشغيل برنامج جديديتم تعيين القائد المسؤول الذي يقودها من البداية إلى النهاية. من الأقسام المتخصصة ، يتم تخصيص الموظفين اللازمين للعمل ، والذين عند الانتهاء من تنفيذ المهام الموكلة إليهم ، يعودون إلى تقسيماتهم الهيكلية.

يتكون الهيكل التنظيمي للمصفوفة من الهياكل الأساسية الأساسية لنوع "الدائرة". نادرًا ما تكون هذه الهياكل دائمة ، ولكنها تتشكل بشكل أساسي داخل المؤسسة من أجل التنفيذ السريع للعديد من الابتكارات في نفس الوقت. لديهم ، مثل جميع الهياكل السابقة ، إيجابيات وسلبيات:

الايجابيات:

القدرة على التركيز بسرعة على احتياجات عملائها ؛

خفض تكاليف تطوير واختبار الابتكارات ؛

تقليل وقت تنفيذ مختلف الابتكارات بشكل كبير ؛

نوع من تشكيل موظفي الإدارة ، حيث يمكن تعيين أي موظف تقريبًا في المؤسسة كمدير للمشروع.

سلبيات:

تقويض مبدأ القيادة الفردية ، ونتيجة لذلك ، الحاجة من جانب الإدارة إلى المراقبة المستمرة للتوازن في إدارة الموظف الذي يخضع في نفس الوقت لكل من مدير المشروع ورئيسه المباشر من الوحدة الهيكلية من الذي جاء

خطورة النزاعات بين مديري المشاريع ورؤساء الأقسام التي يستقبلون من خلالها متخصصين لتنفيذ مشاريعهم ؛

صعوبة كبيرة في إدارة وتنسيق أنشطة المنظمة ككل.

مقدمة

تقع أي منظمة وتعمل داخل البيئة الخارجية والداخلية. إنهم يحددون مسبقًا نجاح أداء الشركة ، ويفرضون قيودًا معينة على الإجراءات التشغيلية ، وإلى حد ما ، كل إجراء تقوم به الشركة ممكن فقط إذا سمحت البيئة بتنفيذه.

البيئة الخارجية هي المصدر الذي يغذي المنظمة بالموارد اللازمة للحفاظ على إمكاناتها الداخلية عند المستوى المناسب. المنظمة في حالة تبادل مستمر مع البيئة الخارجية ، وبالتالي تزود نفسها بإمكانية البقاء. لكن موارد البيئة الخارجية ليست غير محدودة. والعديد من المنظمات الأخرى في نفس البيئة تنطبق عليها. لذلك ، هناك دائمًا احتمال ألا تتمكن المنظمة من الحصول على الموارد اللازمة من البيئة الخارجية. هذا يمكن أن يضعف إمكاناتها ويؤدي إلى العديد من النتائج السلبية للمنظمة. مهمة الإدارة الاستراتيجيةهو ضمان مثل هذا التفاعل بين المنظمة والبيئة ، مما يسمح لها بالحفاظ على إمكاناتها عند المستوى الضروري لتحقيق أهدافها ، وبالتالي منحها القدرة على البقاء على المدى الطويل.

تتيح دراسة البيئة الداخلية للشركة الفرصة للإدارة لتقييم الموارد والقدرات الداخلية للشركة. من خلال تحديد نقاط القوة والضعف في الشركة ، فإن الإدارة لديها الفرصة لتوسيع وتقوية الميزة التنافسية ، وبالتالي منع حدوث المشاكل المحتملة. كما في حالة البيئة الخارجية ، فإن المهمة الإدارة الاستراتيجيةتحافظ الشركات على الأطراف وتحسنها مما يزيد من الميزة التنافسية للشركة على المدى الطويل.

الغرض من هذا العمل بالطبع هو:

· دراسة البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة.

لتحقيق هذا الهدف يجب استكمال المهام التالية:

يذاكر الجانب النظريحول هذا الموضوع ؛

· استكشاف البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة.

دراسة قصيرة الأداء الاقتصاديالمؤسسات ؛

· تحليل المتغيرات الداخلية والخارجية للمنشأة.

موضوع هذا العمل بالطبع هو تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة.

الهدف من البحث هو Stimul LLC.

الطرق المستخدمة في ورقة مصطلح: مقارن ، تحليلي ، تنظيمي ، مونوغرافي.

عند كتابة هذا العمل ، تم استخدام العديد من الكتب المدرسية والبيانات من البيانات المالية للشركة.

الأسس النظرية للبيئة الداخلية والخارجية

المتغيرات الداخلية

الأهداف

المتغيرات الداخلية هي عوامل ظرفية داخل المنظمة. نظرًا لأن المنظمات هي أنظمة من صنع الإنسان ، فإن المتغيرات الداخلية هي أساسًا نتيجة قرارات الإدارة... ومع ذلك ، فإن هذا لا يعني أن جميع المتغيرات الداخلية يتم التحكم فيها بالكامل من قبل الإدارة. غالبًا ما يكون العامل الداخلي شيئًا "معطى" يجب على الإدارة التغلب عليه في عملها.

المتغيرات الرئيسية في المنظمة نفسها التي تتطلب اهتمام الإدارة هي الأهداف والهيكل والأهداف والتكنولوجيا والأشخاص.

المنظمة ، بحكم التعريف ، هي مجموعة من الأشخاص لديهم أهداف مشتركة واعية. يمكن أن يُنظر إلى المنظمة على أنها وسيلة لتحقيق غاية تمكن الأشخاص من تحقيق ما لا يمكنهم تحقيقه بشكل فردي. الأهداف محددة الدول النهائيةأو النتيجة المرجوة التي تسعى المجموعة إلى تحقيقها من خلال العمل معًا. أثناء عملية التخطيط ، تقوم الإدارة بتطوير الأهداف ونقلها إلى أعضاء المنظمة. هذه العملية هي آلية تنسيق قوية لأنها تمكن أعضاء المنظمة من معرفة ما يجب أن يسعوا إليه.

يمكن أن يكون للمؤسسة مجموعة متنوعة من الأهداف ، خاصة بالنسبة للمؤسسات ذات الأنواع المختلفة. تركز المنظمات التي تمارس الأعمال التجارية بشكل أساسي على الإنشاء بعض البضائعأو الخدمات في إطار قيود محددة - من حيث التكاليف والأرباح. ينعكس هذا التحدي في أهداف مثل الربحية (الربحية) والإنتاجية. لا تسعى الحكومات والمؤسسات الأكاديمية والمستشفيات غير الربحية إلى تحقيق ربح. لكنهم يهتمون بالتكاليف. وينعكس هذا في مجموعة من الأهداف ، تمت صياغتها على أنها تقديم خدمات محددة ضمن قيود ميزانية معينة.

في الأقسام ، وكذلك في المنظمة بأكملها ، من الضروري تطوير الأهداف. أهداف الوحدات في منظمات مختلفةالتي لها أنشطة مماثلة ستكون أقرب إلى بعضها البعض من أهداف الوحدات في نفس المنظمة ، المنخرطة في أنشطة مختلفة. بسبب هذه الاختلافات في أهداف الأقسام ، يجب على الإدارة بذل جهود لتنسيقها. يجب اعتبار الأهداف العامة للمنظمة بمثابة لحظة إرشادية رئيسية. يجب أن تقدم أهداف الأقسام مساهمة ملموسة في أهداف المنظمة ككل ، ولا تتعارض مع أهداف الإدارات الأخرى.

في سياق العمل ، تتخذ إدارة المؤسسة قرارات مختلفة. وهي تتعلق ، على وجه الخصوص ، بمجموعة متنوعة من المنتجات ، والأسواق التي من المفترض أن تدخل إليها ، وقضايا تعزيز مكانة الفرد في المنافسة ، واختيار التكنولوجيا ، والمواد المثلى ، وما إلى ذلك. الأنشطة التي تهدف إلى حل هذه تسمى المشاكل السياسة التجارية للمؤسسة.

نظام أهداف الشركة

كما تعلم ، يتم إنشاء أي مؤسسة لتحقيق ربح. ومع ذلك ، فإن هذا بعيد كل البعد عن الرغبة الوحيدة لصاحب الشركة. بالإضافة إلى الرغبة في الحصول على الدخل ، ينبغي أن يكون هناك الأهداف الاستراتيجيةالشركات. وتشمل هذه:

1. احتلال أو الاحتفاظ بأكبر قطاع مبيعات ممكن لمنتجك.
2. تحسين جودة المنتجات.
3. دخول مكانة رائدة في مجال الدعم التكنولوجي.
4. الاستفادة القصوى من الموارد المالية والمواد الخام والعمالة.
5. زيادة ربحية العمليات.
6. تحقيق أعلى فرص العمل الممكنة.

خطة التنفيذ

يتم تحقيق الأهداف الرئيسية للشركة على مراحل. تتضمن خطة عمل المؤسسة المراحل التالية:

بيان المهمة

يجب أن تفهم المؤسسة بوضوح المهام التي سيتم حلها في سياق العمل. يجب أن تتوافق أهداف الشركة مع السلع (الخدمات) المقدمة للمستهلكين والتقنيات الحالية. هذا يأخذ في الاعتبار تأثير العوامل الخارجية. يجب أن يتضمن بيان المهمة وصفًا لثقافة الشركة ، ومن سمات مناخ العمل.

أهمية المهمة

لا يقلق القادة الفرديون بشأن اختياره وصياغته. إذا سألت بعضهم عن الشركات ، فإن الإجابة الواضحة هي الحصول على أقصى دخل. وفي الوقت نفسه ، فإن اختيار تحقيق الربح كمهمة للمؤسسة أمر مؤسف. مهم لأية شركة. ومع ذلك ، فإن استلامها حصري مهمة داخليةالشركات. الشركة ، في جوهرها ، هيكل مفتوح. لا يمكنها البقاء على قيد الحياة إلا إذا كانت تلبي احتياجات خارجية معينة. لتحقيق الربح ، تحتاج الشركة إلى تحليل حالة البيئة التي تعمل فيها. هذا هو السبب في تحديد أهداف الشركة عوامل خارجية... لاختيار المهمة المناسبة ، تحتاج الإدارة إلى الإجابة عن سؤالين: "من هم عملاء الشركة؟" و "ما هي احتياجات العملاء التي تستطيع الشركة تلبيتها؟" أي كيان يستخدم البضائع التي أنشأتها الشركة سيكون بمثابة مستهلك.

الفروق الدقيقة

لقد تم الاعتراف بالحاجة إلى توضيح أهداف الشركة لفترة طويلة. فورد ، الذي أنشأ المشروع ، اختار توفير وسائل نقل رخيصة للناس كمهمة. إن تحقيق الربح هو هدف ضيق إلى حد ما للشركة. يحد اختيارها من قدرة القائد على النظر في البدائل المقبولة في عملية صنع القرار. وهذا بدوره يمكن أن يؤدي إلى حقيقة أنه يمكن تجاهل العوامل الرئيسية. وفقًا لذلك ، قد تساهم القرارات اللاحقة في انخفاض الأداء.

صعوبة الاختيار

العديد من الهياكل غير الهادفة للربح لديها كبير إلى حد ما قاعدة العملاء... في هذا الصدد ، يصعب عليهم صياغة رسالتهم. في هذه الحالة ، يمكنك الانتباه إلى المؤسسات التابعة للحكومة. وبالتالي ، يُعتقد أن وزارة التجارة تقدم المساعدة للجهات المشاركة في التنفيذ. في الممارسة العملية ، بالإضافة إلى حل مهام دعم ريادة الأعمال ، يجب أن تلبي هذه المؤسسة أيضًا احتياجات الجمهور والحكومة نفسها. على الرغم من الصعوبات ، يحتاج الهيكل غير الربحي إلى صياغة مهمة مناسبة لنفسه ، مع مراعاة احتياجات عملائه. يجب أن يكون لدى قادة الشركات الصغيرة فهم واضح لأهداف الشركة في السوق. يكمن الخطر هنا في اختيار مهمة صعبة للغاية. على سبيل المثال ، لا تستطيع شركة عملاقة مثل IBM فقط ، بل يجب أن تسعى جاهدة لتلبية احتياجات مجتمع المعلومات الواسع. في الوقت نفسه ، سيقتصر الوافد الجديد على هذه الصناعة على توفير البرامج أو المعدات لمعالجة كمية صغيرة من البيانات.

مهام

أنها تتفق مع الغرض من الشركة. الأهداف هي تحقيق المؤشرات التي تم التخطيط لها لفترة محددة. سيتم تحديد حجمها مع مراعاة مصالح مالك الشركة ومقدار رأس المال والعوامل الخارجية والداخلية. صاحب المشروع له الحق في تعيين المهام للموظفين. في الوقت نفسه ، لا يهم وضعها. يمكن أن يكون شخصًا خاصًا أو مساهمًا أو وكالة حكومية.

قائمة المهام

قد تشمل عناصر مختلفة ، اعتمادًا على تفاصيل المؤسسة. تشمل مهام الشركة ما يلي:

كما ترى ، يتم تضمين تحقيق الربح في قائمة مهام المؤسسة ، وليس الأهداف. هذا يثبت مرة أخرى أن كسب الدخل لا يمكن أن يكون مجالًا رئيسيًا للعمل.

تشكيل الغرض من الشركة

يتم تنفيذه وفقًا لعدد من المبادئ. يجب أن تكون أهداف الشركة:

1. كن حقيقيا وقابل للتحقيق.
2. كن واضحًا ولا لبس فيه.
3. لديك إطار زمني محدد للوصول.
4. تحفيز العمل في الاتجاه الصحيح.
5. ركز على تأثير معين.
6. كن متاحًا للتصحيح والتحقق.

تقوم أي مؤسسة ، عند تطوير سياسة أعمالها ، بإجراء تحليل لبيئة الوجود. يحدد العناصر الحاسمة التي يمكن أن تؤثر على قدرة الشركة على إنجاز المهام وتحقيق الأهداف المخطط لها.

عوامل خارجية

هم المستهلكون والموردون والسكان والوكالات الحكومية. تؤثر حالة البيئة الخارجية بشكل مباشر على كفاءة الشركة. على سبيل المثال ، سيؤثر طلب المستهلك على أحجام الإنتاج. كلما ارتفع ، زادت كمية المنتجات المنتجة. تشمل البيئة الخارجية منطقة العمل والمنطقة العامة. يتكون الأول من العناصر التي تتصل بها الشركة بشكل مباشر. بالنسبة لكل شركة ، قد تكون بيئة العمل متشابهة إلى حد ما ، اعتمادًا على الاتجاه العام لسياسة الأعمال والصناعة. المستهلكون والمنافسون والموردون يشكلون البيئة المباشرة. كل شيء آخر ينتمي إلى البيئة العامة. يتكون من عوامل سياسية واجتماعية وتكنولوجية واقتصادية. تؤثر البيئة العامة على استراتيجية الشركة واختيار اتجاهات التنمية. وفي نفس الوقت تراعي الشركة تأثير بيئة العمل على قدراتها.

العوامل الداخلية

هم موظفين ، مرافق الانتاجوالموارد المالية والمعلوماتية. يتم التعبير عن نتيجة تفاعل هذه العوامل في المنتجات النهائية(الخدمات المقدمة ، الأعمال المنجزة). تشمل البيئة الداخلية الإدارات والعناصر والخدمات التي تشارك فيها بشكل مباشر أنشطة الإنتاج... التغييرات في تكوين هذه المكونات لها تأثير على اتجاه المؤسسة. تشكل العوامل الداخلية والخارجية مجتمعة البيئة التنظيمية للشركة.

استنتاج

تمت صياغة إستراتيجية لتنفيذ المهام في المؤسسة. يشمل وسائل أو طرق مختلفة لتحقيق الأهداف. يتم تطوير مجموعة من الخيارات البديلة وفقًا للنتائج تحليل متكاملعمل المؤسسة والمنافسين واحتياجات العملاء. هو عنصر لا يتجزأ.يمكن تنفيذ تطوير المهام لفترات مختلفة. يمكن أن تكون قصيرة الأجل أو طويلة الأجل. يجب أن تكون الإستراتيجية مرنة. هذا صحيح بشكل خاص في الظروف الحديثة. عند تحديد الأهداف ، يجب على المؤسسة تقييم مواردها وقدراتها بوعي. في كثير من الأحيان ، تتحمل الشركات قدر المستطاع. نتيجة لذلك ، لا تتضرر سمعة الشركة فقط. غالبًا ما تؤدي الخطوات المتهورة التي لا تتوافق مع خصوصيات وقدرات أهداف الشركة إلى ديون كبيرة للأطراف المقابلة ، والإفلاس. من أجل تجنب مثل هذه المشاكل ، من الضروري التعامل مع اختيار مهمتك بكل مسؤولية.