استراتيجيات تطوير المؤسسات: نقوم بتحليل الميزات (Sokolova GA)

تاريخ نشر المقال: 2016/03/19

استراتيجيات التنمية التي يتم وضعها في شكل وثائق منفصلة ليست شائعة جدًا بين المؤسسات المستقلة ، والوثائق التي تحدد ناقل الحركة الإضافية على وجه التحديد في بيئة تنافسية أقل شيوعًا. كيف يصلح الاتحاد الأفريقي رؤيته للمستقبل المنشود؟ لنلق نظرة على هذا باستخدام عدة استراتيجيات مؤسسية.

المؤشر الرئيسي هو المنافسة

تأتي الحاجة إلى إنشاء استراتيجية أولاً من تلك المؤسسات التي شعرت بالفعل بتأثير المنافسة. هذا أمر مفهوم: تتيح لك الإستراتيجية التي تتضمن اختيار اتجاه للتنمية ووضع خطة عمل محددة تركيز الجهود والموارد على نقاط النمو تلك التي من شأنها زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة. ولكن هذا هو المكان الذي ينشأ فيه الاختلاف الأول عن الاستراتيجيات "الكلاسيكية" التي تم تطويرها في القطاع التجاري - فالخطط طويلة الأجل ، كقاعدة عامة ، يتم إنشاؤها بواسطة مؤسسات مستقلة. دون اعتبار كاف للبيئة التنافسية.

على وجه الخصوص ، في الوثائق ذات الطبيعة الإستراتيجية الموجودة في المؤسسات ، هناك عبارات مثل: "كل من المسارح تحتل مكانته الخاصة ، وبالتالي فإن هذه المؤسسات لا تنافس بعضها البعض بجدية". في مثل هذه الحالات ، يتبين أن البيئة التنافسية يتم التقليل من شأنها بشكل كبير: فهي لا تأخذ في الاعتبار ، على سبيل المثال ، مراكز التسوقودور السينما التي (مثل المؤسسات المسرحية) تطالب بوقت فراغ المواطنين وغالبًا ما تفوز في النضال من أجل المستهلك الجماهيري.

ولكن في حالة عدم وجود منافسة فعلاً ، هل تحتاج المؤسسة إلى استراتيجية؟ للإجابة على هذا السؤال ، يمكنك استخدام المعايير التالية. إذا حققت المؤسسة الإدارية أداءً جيدًا وجودة لائقة من الخدمات المقدمة ، وهو ما يؤكده مستوى عالٍ من رضا العملاء ، وليس لديها خطط للنمو الكمي وتنفيذ مشاريع جديدة بشكل أساسي ، فمن الممكن القيام بذلك على المدى المتوسط. تخطيط الأنشطة المالية والاقتصادية. ولكن إذا ظهرت منظمة واحدة على الأقل قريبة من المؤسسة ، تدعي نفس المستهلكين ، فإن مهمة الحفاظ على حجم الخدمات المقدمة والحفاظ على جودتها تتحول إلى مؤسسة استراتيجية. أي أنه من المستحسن بالفعل تطوير استراتيجية هنا.

لذلك ، على سبيل المثال ، يمكن لروضة أطفال أن تختبر نفسها. إذا كان هناك طابور من الأشخاص الذين يرغبون في ترتيب أطفالهم في مؤسسة ما قبل المدرسة وكانت السعة ممتلئة (في إطار المهمة والأنشطة المدفوعة) ، فإن الاستراتيجية ليست ضرورية. ولكن إذا كانت هناك سوابق لنقل التلاميذ بمبادرة من أولياء أمورهم إلى رياض أطفال أخرى ، وبدأ حجم الخدمات المدفوعة في الانخفاض بسبب عمل مركز تنمية الطفولة المبكرة المجاور أو حتى مركز ترفيه عائلي ، فقد حان الوقت للتفكير في الأهداف الاستراتيجية والإجراءات اللازمة لتنفيذها.

خطة أو استراتيجية شاملة؟

إن التقليل من أهمية البيئة التنافسية (حتى لو كانت موجودة) يحدد بعض خصائص الاستراتيجيات التي أنشأتها المؤسسات.

1. قد يكون البادئ في تطوير مثل هذه الوثيقة هو مؤسس الاتحاد الأفريقي (هناك حالات عندما توافق السلطة من خلال ترتيبها على التوصيات المنهجية لتطوير الاستراتيجيات من قبل المؤسسات التابعة). بالنسبة له ، الاستراتيجية هي وثيقة أخرى للمؤسسة ، تبرر مقدار التمويل المقدم وتحتوي على وصف للنتيجة النهائية المراد تحقيقها.

قد تتلقى المؤسسة نفسها حافزًا لتطوير هذه الوثيقة. على وجه الخصوص ، يتمثل هذا الحافز في الحاجة إلى تحسين أنشطة الملف الشخصي وإدخال تقنيات مبتكرة فيها. لاحظ أنه في هذه الحالة ، ترجع مبادرة المؤسسة في المقام الأول إلى اتجاهات التنمية في الصناعة ذات الصلة ، وليس للعمل في ظروف السوق.

2. في بعض الحالات ، تكون استراتيجية المؤسسة خطة شاملة أو برنامج تطوير(وغالبًا ما يطلق عليه ذلك). يشير هذا أيضًا إلى أن نشاط الاتحاد الأفريقي مدرج بشكل أساسي في النظام القطاعي أو في إطار الشبكة الإقليمية (البلدية) للمؤسسات التي لها نفس الملف الشخصي.

ومع ذلك ، فإن الإستراتيجية تختلف عن البرنامج من حيث أنها تحدد مكان المنظمة في البيئة الخارجية وإجراءات لتغيير الخارج و البيئة الداخلية... على الرغم من أن البرنامج يأخذ في الاعتبار بعض العوامل الخارجية ، إلا أنه يهدف إلى إحداث تغييرات داخل المؤسسة.

3. يوضح تحليل الاستراتيجيات الموجودة في المؤسسات المستقلة أن مثل هذه الوثائق هي نوع من أنواع الوثائق يماثل استراتيجية الإنتاج، على الرغم من أن هذا الأخير يعتبر جزءًا واحدًا فقط من استراتيجية التنمية الشاملة. توفر استراتيجية المؤسسة ، كقاعدة عامة ، تحليلاً مفصلاً لأنشطتها الحالية - العمل في إطار مهمة الولاية أو البلدية ، والمشاركة في البرامج المستهدفة ، وتقديم الخدمات المدفوعة ، والخصائص الرئيسية للموظفين ، والدولة من القاعدة المادية والتقنية ، إلخ. كل هذا يلبي تمامًا أهداف استراتيجية الإنتاج "الكلاسيكية" ، من بينها - الاستخدام الأمثل للقدرات ، وتقليل تكلفة إنتاج وحدة الإنتاج (لتوفير وحدة الخدمة) ، ضمان جودة السلع والخدمات ، ومواءمة أحجام الإنتاج مع الطلب على المنتجات (الخدمات).

وفي الوقت نفسه ، يُنصح بالاهتمام ليس فقط بالعمليات الداخلية التي تجري في المؤسسة ، ولكن أيضًا ، على سبيل المثال ، استراتيجية التسويق ، والتي تهدف تحديدًا إلى إنشاء مجموعة من المزايا التنافسية اللازمة لتحقيق الهدف الاستراتيجي الرئيسي. على وجه الخصوص ، سيكون تحليل وضع السوق (وليس فقط الوضع في الصناعة) مفيدًا هنا: تقييم دقيق أو على الأقل تقييم خبير لحصة السوق التي تشغلها مؤسسة ، وتوقع للتغيرات في الطلب على معين. الخدمة ، تحليل تغيرات الأسعار ، احتمالات ظهور منتجات أو خدمات جديدة ... ستسمح مثل هذه المعلومات للمؤسسة بتقييم العوامل الخارجية وتحديد الاتجاه الذي يجب أن تتحرك فيه بعد ذلك بدقة أكبر.

4. سمة أخرى من سمات الخطط طويلة الأجل للمؤسسات هو ذلك الأهداف الاستراتيجيةغالبًا ما يتم استبدالها بأخرى قانونية.لكن النقطة التي تريد المؤسسة أن تكون عندها بعد فترة زمنية معينة لا تعادل على الإطلاق عمليات الأنشطة الحالية التي تهدف إلى تحقيق الأهداف القانونية للمؤسسة. دعونا نوضح الفرق بين أحدهما والآخر.

المؤسسات	هدف استراتيجي محدد دون مراعاة البيئة التنافسية	الهدف الاستراتيجي المحدد في بيئة تنافسية
روضة أطفال	خلق الظروف التعليمية والإصلاحية والنمائية والصحية في المؤسسة ، والمساهمة في التنمية الكاملة والتنشئة الاجتماعية لمرحلة ما قبل المدرسة ، وضمان تكافؤ فرص البدء والانتقال الناجح للطفل إلى التعليم في المؤسسات التعليمية	تغيير صورة المؤسسة وجعلها مركزا للفنون والتربية الجمالية
	تكوين نظام مستمر للتعليم العام والمهني الحديث عالي الجودة ، يضمن التنفيذ الفردي برامج تعليميةللطلاب ذوي الصلة الوثيقة بتحسين إمكانات التدريس والبحث	تشكيل مركز تعليمي وبحث وابتكار متقدم على أساس الجامعة لضمان ريادة المؤسسة في مجال العلوم الطبيعية والإنسانية والتقنية ودخولها إلى عدد من المراكز التعليمية والفكرية الرائدة في العالم.
	ضمان الحق الدستوري لسكان المنطقة والدولة ككل في الوصول إلى القيم الثقافية	زيادة الطلب على أداء المؤسسة من خلال توسيع الجمهور المستهدف
مركز الخدمة الاجتماعية	إنشاء مشاريع تهدف إلى حل المشكلات التي تؤثر على عدد من المجالات	زيادة القدرة التنافسية والكفاءة الاقتصادية للمؤسسة من خلال إدخال تقنيات خدمية جديدة ، وتعزيز التركيز على العملاء

ضمن أشياء أخرى، لا ينبغي أن يكون هناك العديد من الأهداف الاستراتيجية(عادة ما يكون هناك اثنان أو ثلاثة). بعد كل شيء ، يتم إنشاء الاستراتيجية من أجل تضييق مجال الاختيار وتقليل عدد المجالات التي سيتعين على المؤسسة تركيز جهودها فيها. في الوقت نفسه ، تتميز استراتيجيات الاتحاد الأفريقي التي قمنا بتحليلها بتعدد الأهداف والغايات ، والتي ، كقاعدة عامة ، تغطي جميع جوانب الأنشطة (الملف الشخصي ، والأنشطة التنظيمية والإدارية ، وسياسة شؤون الموظفين ، وما إلى ذلك).

غالبًا ما تأخذ استراتيجيات المؤسسات المستقلة ميزات المستندات الأخرى المستخدمة في عمل الاتحاد الأفريقي: برنامج تطوير ، وتقرير أداء ، وحتى خطة FHD. يشير هذا (بالإضافة إلى الأشكال الأكثر اختلافًا لتنفيذ الاستراتيجية - من فقرتين إلى عدة عشرات من الصفحات) إلى أن الاستراتيجية بالنسبة للمؤسسات هي وثيقة جديدة غير عادية ونوع التخطيط.

المؤسسات "الأكثر تقدمًا" فقط هي التي تتلاءم حقًا مع بيئة السوق وتفكر في فئات السوق ، وبالتالي تستخدم الإستراتيجية كأداة للاستفادة من مزاياها. يرى الباقون أنفسهم داخل الصناعة أو المنطقة المحلية ، مما يترك بصمة على الاستراتيجيات التي يطورونها.

عند تحديد آفاق تطوير المؤسسات ، غالبًا ما يقتصر قادتها على صياغة مهام قصيرة ومتوسطة المدى: تقديم خدمة جديدة ، وتحديث القاعدة المادية والتقنية ، وتنفيذ المشروع. يشكك الكثيرون في الاستراتيجيات طويلة المدى: "لماذا نحتاج إلى مثل هذا التخطيط إذا كان التمويل يتناقص؟" ومع ذلك ، فإن الاستراتيجية هي الأداة الضرورية التي ستساعد على التكيف مع الظروف الخارجية المتغيرة وزيادة (أو الحفاظ على) حجم الخدمات المقدمة (بما في ذلك ضمن إطار المهمة).

العديد من المؤسسات الحكومية والبلدية المستقلة لديها خطط وبرامج وحتى استراتيجيات تنمية مباشرة. لكن الممارسة تُظهر: كلما زاد حجم هذه الوثيقة (وزاد أفق التخطيط) ، زادت شبهاً بإعلان النوايا - لا يعمل ، برنامجيًا ، والذي سيتذكره عدد قليل جدًا من الناس قريبًا.
وفي الوقت نفسه ، يجب أن تتضمن استراتيجية "العمل" أهدافًا محددة تمامًا وقابلة للتحقيق وقابلة للتحقيق تمامًا في خوارزميات الإجراءات العملية. في جوهرها ، الإستراتيجية هي مسار متعدد المراحل يجب على المؤسسة أن تنتقل من حالتها الحالية إلى الحالة التي حددها الهدف. ولكن يجب تحديد هذا المسار مسبقًا من خلال دراسة وتقييم عدة اتجاهات بديلة للتنمية وتحديد أفضل مسار للعمل. بدون مثل هذا التحليل للظروف الداخلية والخارجية لعمل المؤسسة ، ستصبح استراتيجية التطوير رسمية ، ومنفصلة عن الواقع ، مما يعني أنه من غير المحتمل تنفيذها.
إن عملية تطوير الإستراتيجية ذاتها هي البحث عن إجابات لعدد من الأسئلة.
1. كيف تختلف مؤسستنا عن المؤسسات الأخرى التي لها نفس التعريف والمنظمات التي تعمل في نفس المجال؟ ما هي مميزات المؤسسة والغرض منها؟ (في هذه المرحلة ، تتم صياغة رؤية المؤسسة ورسالتها وقيمها).
2. ما هي تحديات التنمية التي تواجهها المؤسسة؟ (يتم تحليل البيئة الداخلية والخارجية.)
3. ما هي أهداف المؤسسة؟ ما هي الموارد التي لديها لهذا؟ (جمعتها خطة استراتيجيةتطوير.)
4. كيف نحقق تنفيذ الأهداف الإستراتيجية؟ (في هذه المرحلة ، يتم إنشاء خطط تشغيلية ، بما في ذلك إجراءات محددة.)
5. كيف يتم تنظيم فريق لتنفيذ المخطط؟ (يتم تحليل الموارد البشرية للمؤسسة.)
من خلال الإجابة باستمرار على جميع الأسئلة ، ستكون الإدارة قادرة على تحديد الهدف طويل المدى للمؤسسة ، والذي سيتطلب بدوره اختيار الإستراتيجية الأنسب للإدارة. دعونا نتناول العديد من أنواعها.

استراتيجيات النمو

تفترض هذه المجموعة من الاستراتيجيات أن المؤسسة تنوي زيادة مؤشرات أداء معينة: حجم الخدمات المقدمة ، حصة التواجد في السوق المحلي ، عدد الخدمات المقدمة أو الاتجاهات التي يتم تقديمها فيها. بمعنى آخر ، عند اختيار هذه الاستراتيجية ، فإن الخصائص الكمية هي التي ستسعى المؤسسة جاهدة من أجلها في السنوات القادمة (على الرغم من أنه ، بالطبع ، من أجل تحقيق الأرقام المرغوبة ، سيتعين على المؤسسة معالجة قضايا جودة الخدمات) .
على سبيل المثال ، قد تحدد المؤسسة التعليمية المهتمة بزيادة عدد الطلاب الذين يدرسون على أساس مدفوع وعلى أساس الميزانية استراتيجيتها على أنها تقوية موقعها في السوق. ومن الناحية العملية ، يمكن أن تكون صياغتها على النحو التالي: "لضمان زيادة عدد الطلاب من خلال إنشاء برامج تعليمية لهم ، تركز على احتياجات أصحاب العمل ، فضلاً عن تطوير التعلم عن بعد".
البديل الآخر لهذا النوع من الإستراتيجية هو التخصص. على وجه الخصوص ، إذا كانت إحدى مؤسسات التعليم المهني الثانوي تقدم خدمات في مجالات مختلفة (على سبيل المثال ، تدريب الطلاب بدوام كامل وبدوام جزئي ، والتعلم عن بعد ، ودورات تنشيطية ودورات أخرى مدفوعة الأجر) ، فقد تختار شيئًا واحدًا كأولوية. بالطبع ، في إطار تنفيذ مهمة الدولة (البلدية) ، من المستحيل زيادة أو تقليل حجم الخدمات المقدمة وفقًا لتقديرها الخاص ، ومع ذلك ، يمكن للمؤسسة المستقلة التخطيط للأنشطة خارج الميزانية بحرية أكبر ، والتخلي عن بعض أنواع الخدمات التي لا يكثر الطلب عليها وتطوير خدمات أخرى مطلوبة بشدة.
تتضمن استراتيجيات النمو تطوير مجالات سوق جديدة - هذا الهدف طويل الأجل ، مثل الهدف السابق ، يمكن تحقيقه بشكل أساسي في تنفيذ الأنشطة خارج الميزانية. على سبيل المثال ، قد تحدد مؤسسة الخدمة الاجتماعية استراتيجية لنفسها: "ضمان زيادة رضا العملاء عن الخدمات وزيادة الدخل من خارج الميزانية من خلال إنشاء وتطوير وحدة إقامة مؤقتة مدفوعة الأجر في مؤسسة الخدمة الاجتماعية". في منطقة معينة ، قد لا يتم تقديم هذه الخدمة على الإطلاق ، وبالتالي ، فإن المؤسسة ، التي تركز جهودها ومواردها على تطوير هذا الاتجاه ، ستكون أول من يغزو قطاعًا جديدًا.

استراتيجية الحفظ

نادرًا ما تختار المؤسسات هذا النوع من الإستراتيجيات ، لكنها في الواقع تلتزم فقط بمثل هذا السلوك ، حتى لو لم تقم بصياغته. للوفاء بالمؤشرات المحددة لحجم وجودة الخدمات ، لتحقيق الكفاءة في الأنشطة المهنية ، وكذلك الكفاءة الاقتصادية ، لضمان الأداء المستدام للمؤسسة - هذه الأهداف معروفة جيدًا لرؤساء المؤسسات.
ومع ذلك ، فإن الإستراتيجية "الكلاسيكية" للحفاظ على (أحجام الإنتاج ، مناطق التواجد ، إلخ) تستخدم بشكل أساسي في ظل ظروف خارجية غير مواتية - مع عدم الاستقرار المالي والاقتصادي ، في الأسواق الراكدة. في هذه الحالات ، يتحول الحفاظ على أحجام الإنتاج من مهمة حالية إلى مهمة استراتيجية. بعد كل شيء ، يصبح من الصعب الحفاظ على نفس الوتيرة في وقت تقوم فيه المنظمات الأخرى ذات الملف الشخصي المماثل بإبطائها.
ومع ذلك ، قد تكون استراتيجية الحفظ اليوم مناسبة لعدد من المؤسسات. على وجه الخصوص ، يمكن استخدامه من قبل مؤسسات التعليم العالي التي ليست كبيرة ومتعددة التخصصات. نتيجة لرصد فاعلية الجامعات في السنوات الأخيرة ، انخفض عددها ، وبالتالي يتعين على المؤسسات بذل جهود كبيرة لإثبات فعاليتها وتجنب إعادة التنظيم.

استراتيجية تطوير مبتكرة

من خلال اعتماد مثل هذه الاستراتيجية ، تعتمد المؤسسة المستقلة على إدخال الابتكارات (التقنيات والأفكار والأساليب الجديدة) والتطوير المستمر وتدريب الموظفين. يمكن للمؤسسة الثقافية اختيار تطوير الفضاء الافتراضي كهدف (على سبيل المثال ، تنظيم عملية بيع التذاكر الإلكترونية، والبث عبر الإنترنت ، وإنشاء متحف افتراضي ، وما إلى ذلك) ، و منظمة طبية- إدخال أحدث التقنيات الطبية.
بناءً على هذه الأهداف ، سيتم تحديد استراتيجية التطوير المبتكر ، على سبيل المثال ، على النحو التالي: "تقديم طريقة مبتكرة للعلاج من خلال تدريب المتخصصين ذوي الصلة وتوفيرهم لهم. المعدات اللازمة، وإنشاء طلب على هذه الخدمة الطبية. "لاحظ أن الاستراتيجية قيد الدراسة تختلف عن استراتيجية تطوير مجالات سوق جديدة. في الحالة الأولى ، ببساطة لا يوجد طلب ، لأن خدمة جديدة، الذي ليس له نظائر. في الحالة الثانية ، تكون الخدمة المقابلة موجودة في السوق ، وهناك طلب عليها ، ومع ذلك ، في المنطقة المحددة التي تعمل فيها المؤسسة ، لا يتم تلبية هذا الطلب.

استراتيجيات التحسين

يتم اختيار الاستراتيجيات المدرجة في هذه المجموعة في الحالات التي تم فيها استنفاد فرص النمو الكمي ، ولا يزال من الضروري التنافس (فيما يتعلق بالمؤسسات - لإثبات فعاليتها). يتم التركيز هنا على توزيع أكثر عقلانية للموارد المتاحة ، مما يسمح إما بتقليل تكلفة منتج (خدمة) ، أو تحسين عمليات الإنتاج ، أو إنشاء هيكل تنظيمي أكثر مرونة يتوافق مع المهام التي تواجه المؤسسة.
على وجه الخصوص ، يمكن أن يعزى ذلك إلى استراتيجية خفض التكلفة ، عندما تجد المؤسسة احتياطيات للتطوير من خلال مراجعة التكاليف المالية والعمالة الحالية. بالمناسبة ، فإن إدخال التمويل التنظيمي على مستوى الدولة ، والذي أصبح الاتجاه الرئيسي للمؤسسات ، يتوافق بطبيعته تمامًا مع الاستراتيجية المذكورة.
هناك اختلاف آخر - استراتيجية لتحسين جودة منتج أو خدمة - يتوافق أيضًا مع أيديولوجية التحسين وهو معروف أيضًا لقادة المؤسسات المستقلة. لقد أصبح العمل على جودة تقديم الخدمة اتجاهًا موضعيًا آخر في تطوير القطاع العام ، وبالتالي يمكن القول إن هذه الاستراتيجية ، مثل السابقة ، قد تم رفعها إلى مستوى سياسة الميزانية. المؤسسات (بقصد أو بغير علم) تتبع هذه الإستراتيجية بالفعل.
أخيرًا ، تتضمن هذه المجموعة استراتيجية للتغيير التنظيمي. كقاعدة عامة ، لا يتم تنفيذها من تلقاء نفسها ، بل هي إحدى لبنات استراتيجية التنمية الشاملة. لذلك ، في عملية تحليل المشكلات التي تعيق تحقيق الهدف الاستراتيجي الرئيسي ، يمكن لإدارة المؤسسة تحديد أوجه القصور في نظام الإدارة وتوزيع الوظائف في الهيكل التنظيمي. وبناءً على ذلك ، سيتم صياغة الهدف الاستراتيجي على النحو التالي: "من أجل تحسين جودة الخدمات ، ومراجعة التوزيع الحالي لمسؤوليات الوظيفة ، وزيادة كفاءة التخطيط والرقابة على تنفيذ الخطط ، وكذلك التفاعل بين الإدارات. "

استنتاج

كما ترى ، تقوم المؤسسات بتنفيذ استراتيجيات التنمية حتى عندما لا يتم تحديدها بشكل متعمد. في بعض الحالات ، تكون الاستراتيجيات انعكاسًا لسياسات السلطات العليا ، وفي حالات أخرى ، تتمتع المؤسسات بحرية اختيار الاستراتيجيات بنفسها. كل هذا يشهد على حقيقة أن الإدارة الإستراتيجية قابلة للتطبيق ليس فقط في أنشطة الإدارة خارج الميزانية (على الرغم من أنه يمكن هنا اختيار خطوط السلوك الأكثر تركيزًا على وضع السوق). الأنشطة الرئيسية للمؤسسات ، التي يتم تنفيذها في إطار مهمة الدولة (البلدية) ، قابلة تمامًا للتخطيط الاستراتيجي.
عند تحديد استراتيجية تطوير مؤسسة ما ، ينبغي للمرء أن يفهم: بمرور الوقت ، لم يعد يُنظر إليها على أنها إعلان جميل ، ولكن غير ضروري عن النوايا ، وتصبح أداة تخطيط مهمة بشكل متزايد ، والتي ، إذا تم استخدامها بشكل صحيح ، تمنح الثقة في المستقبل. من خلال تنفيذ الاستراتيجية ، يمكن للمؤسسة تعزيز مزاياها ، وهذا ، إذا أخذنا في الاعتبار آفاق توفير الجمهور و الخدمات البلديةبشكل تنافسي<1>، بالفعل كثيرًا.
——————————–

"استراتيجية تطوير ميزانية الدولة للمؤسسة التعليمية المهنية لمدينة موسكو" كلية التقنيات الحديثة التي سميت بعد بطل الاتحاد السوفيتي M.F. بانوفا "في ..."

استراتيجية التنمية

الموازنة العامة للدولة

المحترفين

المؤسسة التعليمية للمدينة

موسكو

"كلية التقنيات الحديثة

تأخذ الاستراتيجية بعين الاعتبار اتجاهات التنمية لكلية "معهد التعليم المهني لميزانية الدولة" التقنيات الحديثةسمي على اسم بطل الاتحاد السوفيتي M.F. Panova "(يشار إليها فيما يلي باسم GBPOU KST ، الكلية). تحقيقا لهذه الغاية ، تم تمييز المهام الرئيسية لعمل الإدارة والجماعات التربوية والطلابية ، وتم تقديم تدابير لتغيير محتوى وتنظيم العملية التعليمية وفقًا لما يلي: مرسوم رئيس الاتحاد الروسي بتاريخ 7 مايو ، 2012 لا. سياسة عامةفي مجال التربية والعلوم "؛ مرسوم رئيس الاتحاد الروسي بتاريخ 7 مايو 2012 رقم 597 "بشأن تدابير تنفيذ السياسة الاجتماعية للدولة" ؛ قانون "التعليم" ؛ البرنامج الحكومي لمدينة موسكو للأجل المتوسط ​​(2012-2016) "تطوير التعليم في مدينة موسكو (" تعليم العاصمة ") ؛

برنامج الدولة لتطوير التعليم حتى عام 2020 ؛ مواد مجلس الدولة بتاريخ 31 أغسطس 2011 ؛ قرار جمعية موسكو الثانية لأصحاب العمل والشركاء الاجتماعيين لنظام التعليم المهني بتاريخ 02 أكتوبر 2012 ؛

محضر الاجتماع مع عمدة موسكو س. Sobyanin No. 4-27-138 / 1 المؤرخ في 19 سبتمبر 2011 بشأن إنشاء وتمويل ووضع المنصات التعليمية والتكنولوجية ؛ بأمر من عمدة موسكو S. سوبيانين بناءً على نتائج زيارة الكلية التكنولوجية رقم 14 في أكتوبر 2011 وكلية البوليتكنيك رقم 8 في مايو 2012 ؛ برنامج الدولة لمدينة موسكو لعام 2012 "التنمية نظام النقل"،" سياسة التخطيط العمراني "،" مدينة المعلومات "؛ أمر من حكومة موسكو بتاريخ 17 يوليو 2014 رقم 366-RP "بشأن تعديل أمر حكومة موسكو المؤرخ 30 أبريل 2013" 232-RP "، مفهوم البرنامج الفيدرالي المستهدف لتطوير التعليم لعام 2016- 2020 بتاريخ 29 ديسمبر 2014 رقم 2765- ع ، تقرير حكومة الاتحاد الروسي إلى الجمعية الفيدرالية للاتحاد الروسي بشأن تنفيذ سياسة الدولة في مجال التعليم في عام 2014 ، مواد منتدى الجميع- الحركة الشعبية الروسية "الجبهة الشعبية" من أجل روسيا "

"تعليم عالي الجودة من أجل البلاد" بتاريخ 15 أكتوبر 2014 ، أمر صادر عن حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 03.03.2015 رقم 349-r ، أمر صادر عن حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 05.03.2015 رقم. 366 ص.

تعكس الأحكام الرئيسية للاستراتيجية الاتجاهات ذات الأولوية لتطوير التعليم الروسي ، والمساهمة في تحديث وتطوير نظام التعليم ، مع مراعاة الاتجاهات الرئيسية في المجتمع و النمو الإقتصاديلمدينة موسكو ، تنفيذ التوجهات ذات الأولوية لسياسة حكومة موسكو في مجال التعليم المهني والمستمر.

تحدد استراتيجية تطوير الكلية للفترة حتى 2018 (المشار إليها فيما يلي بالاستراتيجية) نظام الأهداف للسنوات الثلاث القادمة ، وأهم مجالات النشاط وأولويات السياسة وآليات تحقيق الأهداف المرسومة.

تتطلب التغييرات في مناهج التعليم ، وكذلك إصلاح التعليم الذي أطلقته حكومة موسكو ، مراجعة المعايير التقليدية الموجودة في التعليم المهني الثانوي.

في الوقت نفسه ، من الضروري مراعاة نظام التعليم "مدى الحياة" الذي يتم إدخاله في جميع أنحاء العالم (التعلم مدى الحياة) ، والذي يسمح للشخص بتحسين مؤهلاته باستمرار ، فضلاً عن توسيع فرص التطوير المهني لديه في المجالات الأخرى الأكثر طلبًا في سوق العمل ... وإذا كان نظام التعليم المهني يركز في البداية على تدريب المهنيين من المستوى المتوسط ​​بعد المدرسة مباشرة ، فإن نظام التعليم "مدى الحياة" يتم تشكيله لشخص أكثر نضجًا يسعى إلى اكتساب مهن إضافية.

يتطلب الوضع المتغير باستمرار في البيئة "الخارجية" فيما يتعلق بالتعليم استجابة مناسبة من المؤسسات التعليمية. يكمن جوهر نهج التعليم اليوم في حقيقة أن المؤسسة التعليمية هي شركة تجارية قياسية تعمل في سوق الخدمات في قطاع التعليم ، ولكن مع الحفاظ على تمويل الميزانية التقليدي للتعليم السوفيتي والروسي.

فقط فهم هذه الحقيقة سيجعل من الممكن تحديد الأولويات بشكل صحيح وصياغة الاتجاهات الرئيسية لتطوير المؤسسة التعليمية في المستقبل القريب.

بعثة

توفير تعليم تنافسي متعدد المستويات ومتعدد التخصصات في مجال التقنيات الحديثة لجميع المقيمين في منطقة موسكو والاتحاد الروسي ، متحدًا بالرغبة في النمو والتطور على المستوى الشخصي والمهني مع عاصمة روسيا

رؤية:

سنصبح مجمعًا تعليميًا متعدد المستويات ومتعدد التخصصات مدرجًا في أفضل 10 مؤسسات تعليمية لنظام تدريب وإعادة تدريب العمال والمتخصصين.

نوفر لجميع طلابنا ومستمعينا فرصًا وشروطًا للتعليم التنافسي والنمو الشخصي ، وفهم احتياجاتهم.

سيحصل خريجونا على دبلومات ووظائف معتمدة في الشركات والمؤسسات في موسكو وفقًا لطلبات أرباب العمل الموثوق بهم.

سوف نقدم ضمان الجودة من خلال تشكيل نظام إدارة ذاتي التطوير وتنفيذ معايير داخلية عالية.

هدف إستراتيجي

تحويل GBPOU KST إلى مجمع تعليمي حديث متعدد التخصصات ومتعدد المستويات والوظائف ، يحتل بقوة مكانة رائدة في نظام التعليم المهني واقتصاد مدينة موسكو والاتحاد الروسي ، مما ينتج متخصصين أكفاء ، ومنافسين في العمل سوق ، مسؤول ، يمتلك صفات مدنية وأخلاقية عالية

الأهداف

1 - تهيئة بيئة تعليمية متعددة التخصصات يسهل الوصول إليها توفر خدمات للتدريب والتعليم المهني وتنشئة الشباب وتنشئةهم الاجتماعية ، فضلاً عن تهيئة الظروف والفرص للنمو طوال الحياة (نظام التعلم مدى الحياة) للكفاءات المهنية والاجتماعية والثقافية المطابقة لمهام التحديث التكنولوجي والتطوير المبتكر لاقتصاد البلاد.

2. باستخدام عمليات التقارب التي تحدث في البيئة التعليمية ، بناء نموذج تكامل للمجمع التعليمي يقوم على مبادئ إضفاء الطابع المهني على التعليم.

3. إنشاء منظمة تعليمية جديدة بشكل أساسي على أساس كلية التقنيات الحديثة ، تتوافق مع المعايير الروسية ، وفي المستقبل ، الدولية للتعليم المهني.

الجمهور المستهدف

تلاميذ الصفوف النهائية بالمدارس وأولياء الأمور وممثلو المنظمات العامة والجمعيات العامة يشاركون في حوارات حول القضايا التربوية والتعليمية. أفراد الجمهور هم أفراد وكيانات قانونية مختلفة تؤثر أو تتأثر بالطريقة التي تعمل بها المؤسسات التعليمية: أصحاب المصلحة.

سلطات الدولة ممثلو سلطات الدولة والمنظمات العامة من بين المشاركين في الحوار.

مجتمع الأعمال ممثلو مجتمع الأعمال المرتبطون بشكل مباشر بتدريب المتخصصين في ملفات التدريب في الكلية ممثلو وسائل الإعلام ، الصحافة التجارية المستهدفة ، وصناع الرأي الرائدون ، والمنشورات التي تغطي الوضع الاقتصادي والسياسي في الوقت الحالي ، تلك الدوائر الأكثر طلبًا من قبل الجمهور المستهدف للمشروع نفسه. المنشورات الأكثر إثارة للاهتمام للكلية كمعلن ، والعمل مع الفئات المستهدفة اللازمة.

مهام

1. تشكيل برامج تعليمية مهنية "فريدة" وطرق تدريس للمجمع التعليمي ، تم تطويرها وفقًا لمبدأ مراسلة "العرض والطلب" ، مما يعني أن جودة البرامج التدريبية تلبي متطلبات المستهلكين (الطلاب وأصحاب العمل). على المعايير المهنية. (النشاط 1 ، 3

2. ضمان نتائج تعليمية عالية للطلاب في برامج التعليم الأساسي العام والمهني. (النشاط 1،3،4،6،7

3 - تهيئة الظروف الملائمة لضمان جودة الخدمات التعليمية المقدمة للسكان ، من حيث إنشاء بنية أساسية تعليمية مبتكرة ، بما في ذلك سلامة التعليم ، وتنمية الموارد البشرية ، وتوفير الضمانات الاجتماعيةالطلاب والمعلمين. (النشاط 1،2،3،4،5،6

4. تكوين الصورة الإيجابية للكلية والمحافظة عليها ، وسمعتها الإيجابية المستقرة وفق السياسات الخارجية والداخلية.

تحديد الجمهور المستهدف وخلق تصور إيجابي عن الكلية / التكتل فيها. تشكيل مناسبة الرأي العامفيما يتعلق بالتعليم المهني في المنطقة على وجه الخصوص وفي المدينة ككل. (الحدث 3. العلامة التجارية)

5. توسيع الفرص لاجتذاب تمويل إضافي من خارج الميزانية. (النشاط 3 و 6 و 8

6. تهيئة الظروف لزيادة الجاذبية الاستثمارية لمؤسسة تعليمية وتحسين الهيكل التنظيمي وتحديث نظام الإدارة. (النشاط 1،2،3،5،6

7. توسيع تواجد الكلية في أسواق موسكو وروسيا والعالمية. (النشاط 3 ، 6 ، 7.8

مهام الاتصال

1. اعتبارًا من بداية المشروع ، احتلت الكلية موقعًا مستقرًا في منتصف ترتيب كليات موسكو. يرتبط الاعتراف بالكلية ارتباطًا مباشرًا بالاتجاه الإنشائي.

2. مهمة الاتصال الرئيسية في المرحلة الأولى من المشروع هي تعريف الجمهور المستهدف مباشرة بالكلية نفسها ، مع توافر مجموعة معينة من المنتجات والخدمات التي تهم المستهلك النهائي بشكل مباشر.

3. وضع صورة الكلية على أنها حديثة ومزدهرة وديناميكية - تتطور بوتيرة سريعة ، تتوافق مع اسمها الجديد ، وناجحة ، وتنفذ أنشطتها وفقًا للمعايير العالمية.

رسائل المعلومات الرئيسية

1. كلية التكنولوجيا الحديثة - الجودة ، التميز ، الإبداع

2. التقنيات الحديثة - ليس فقط المواد والمهن التي تدرس في الكلية ، ولكن عملية التعلم نفسها تعتمد على استخدام أحدث التطورات التكنولوجية.

3. المهن الواعدة وأحدث طرق التدريس وموقف لائق تجاه الطلاب عند خروج المهنيين درجة عاليةالذين يجدون تطبيقًا مناسبًا لأنفسهم في سوق العمل وفي حياة البالغين.

أنشطة البرنامج

يجب أن يتم تحقيق الأهداف المحددة وحل المهام من خلال التنفيذ المنسق لأنشطة البرنامج ، والمترابطة من حيث الوقت والموارد ومصادر الدعم المالي.

يُتوخى تنفيذ الأنشطة الرئيسية التالية:

الحدث 1. سياسة الأفراد. (حل المشكلات 1 ، 2 ، 3 ، 6) تطوير نظام إدارة الجودة يجب أن تتبع سياسة شؤون الموظفين بالكلية متطلبات سياسة الدولة ، مع مراعاة خصوصيات وحقائق تطوير الكلية نفسها.

تقيد أعضاء هيئة التدريس بالكلية بمستوى المعرفة والمتطلبات التي تطرحها وتيرة الحياة الحديثة ونمو التطور التكنولوجي للكادر المهني. وفقًا لمتطلبات وزارة التعليم في موسكو رقم 366-RP بتاريخ 17 يوليو 2014 ، فإن الحصة أعضاء هيئة التدريسالمؤسسات التعليمية المهنية الحكومية لمدينة موسكو ، والتي ، عند اجتياز الشهادة ، تم منحها أول أو أعلى فئة، يجب أن يكون 81.8٪ في عام 2014. 1 تتخلف بيانات KST (انظر الملحق 1) عن المؤشر المطلوب بمقدار ضعفين تقريبًا ، وهي تمثل حاليًا 44٪ فقط من إجمالي عدد معلمي الكلية.

وبناءً عليه ، يجب التركيز بشكل أساسي على أعضاء هيئة التدريس.

تحديث تكوين أعضاء هيئة التدريس ، وتنفيذ عقود تدريب هادفة للمعلمين والماجستير في التدريب الصناعي.

تطوير آليات تنفيذ برنامج العمل مع العاملين.

تطوير "آلية تحفيزية" لإمكانية الفرد النمو الوظيفيكل معلم.

إنشاء طرق تدريس حصرية ، والتي ستصبح في المستقبل معرفة فنية في KST.

حكومة موسكو. الأمر المؤرخ 17 يوليو 2014 "366-RP" بشأن التعديلات على الأمر الصادر عن حكومة موسكو بتاريخ 30 أبريل 201 "232-RP" ، الصفحة 54

الحدث 2. التحسين

الهيكل التنظيمي والزيادة

كفاءة إدارة المجمع (حل المشكلات 3 ، 6) وفقًا لسياسة تطوير التعليم في موسكو ، يجب أن تكون حصة الموظفين الإداريين والإداريين من إجمالي عدد موظفي المؤسسات التعليمية المهنية الحكومية في موسكو اعتبارًا من عام 2015 معظم 40٪. 2 هذا يعني أن الطاقم الإداري يجب أن يكون فريقًا فعالاً ، يقرر قضايا الإدارة ويصوغ اتجاهات جديدة للتطوير وجذب التمويل للمؤسسة.

لهذه الأغراض ، من الضروري إنشاء هيكل أمثل للمؤسسة ، وعلى وجه الخصوص:

إنشاء هيكل تنظيمي جديد ، بما في ذلك نظام أمثل للخدمات والتقسيمات الهيكلية ؛

نظام فعال لتقسيم العمل لهذه الأقسام ؛

نظام تنسيق النشاط.

إنشاء مجموعة من التقسيمات الفرعية في هيكل المجمع الذي تهدف أنشطته إلى ضمان التنمية المستدامة لمنظمة ما في اقتصاد السوق ، وتطوير نظام إدارة الجودة وبالتالي ، مع تقليل وظائف الجهاز الإداري ومراجعتها في وقت واحد تحصل الكلية على مزايا إدارية معبر عنها بوضوح والقدرة على الاستجابة السريعة لأية تغييرات في البيئة الخارجية ، ومن ناحية أخرى ، فإنها تحل قضايا الامتثال لمتطلبات إدارة التعليم في موسكو لتقليل حصة الإدارة. الجهاز في إجمالي عدد العاملين في المؤسسة التعليمية 3 (انظر أيضًا الملحق 1 - المؤشرات المستهدفة لأداء الكلية).

الحدث الثالث. العلامة التجارية (حل لجميع المهام المحددة) إنشاء علامة تجارية لمؤسسة تعليمية. تطوير التكنولوجيا وطرق دعمها وتطويرها ، لأنها علامة تجارية مستدامة تقدمها حكومة موسكو. قرار 17 يوليو 2014 "366-RP" بشأن تعديل الأمر الصادر عن حكومة موسكو بتاريخ 30 أبريل 201 "232-RP" ، ص 54 حكومة موسكو. قرار 17 يوليو 2014 رقم 366-RP ، ص 54 زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة التعليمية عمليا دون جذب موارد مالية إضافية.

ضمان مستوى ثابت من جودة الخدمات التعليمية ، مما يجعل من الممكن حل مشكلة استكمال الفرقة الطلابية.

العمل على شهادة دبلوم المواصفة القياسية الدولية.

فيما يتعلق بالتعليم ، هذا يعني أن أكثر المؤسسات التعليمية طلبًا ستكون تلك المؤسسات التعليمية التي يقبل أرباب العمل شهاداتهم وشهاداتهم من جميع أنحاء العالم دون قيود. لذلك ، في الوقت الحالي ، من الأفضل ربط دبلومة KST بالشهادات الدولية في المهن الأكثر طلبًا.

التطوير والإبداع على أساس KST لمركز الشهادات الدولية مع استخدام المعايير والبرامج الدولية الحديثة في تعليم وتدريب المتخصصين.

تنمية العلاقات الدولية في ضوء التبادل والتدريب الداخلي لطلبة الجامعات في الخارج. تطوير وإصدار شهادة مشتركة (دبلوم) التربية.

وبالتالي ، سيكون تاج استراتيجية التطوير لكلية التقنيات الحديثة هو وجود شهادة دولية واحدة أو عدة شهادات دولية ، والتي ستمنح الطلاب والمؤسسة التعليمية نفسها مزايا تنافسية فريدة لا يمكن إنكارها عمليًا في سوق الخدمات التعليمية في موسكو.

النشاط 4. تحديث البنية التحتية و

من قاعدة التعليم والإنتاج (المهام 2 ، 3) تتركز المواد التعليمية والقاعدة الفنية لـ GBPOU KST في 8 مبانٍ تعليمية ، وهناك 2 عنبر للنوم. تبلغ المساحة الإجمالية لجميع المباني التعليمية 61218.10 مترًا مربعًا ، وتبلغ المساحة الإجمالية لمباني المهاجع 16908.8 مترًا مربعًا. (مبنيان) تتطلبان إصلاحات كبيرة وإعادة إعمار.

تجري الكلية حاليًا تدريبات في المجالات الرئيسية التالية:

البناء والإسكان والخدمات المجتمعية ، النقل ، تكنولوجيا المعلومات والأمن ، الخدمات والخدمات (بما في ذلك التخصصات في تكنولوجيا المطاعم والتصميم).

تكون عملية التعليم بالكلية من حيث التوزيع الإقليمي على النحو التالي:

JV "Yaroslavskoe 1" (Khibinskaya ، 10) القسم الإداري - تخصصات تكنولوجيا المعلومات والأمن ؛

JV "Yaroslavskoe 2" (Khibinskaya ، 12) - للحفظ.

JV "ابدأ" (البداية ، 1) - قسم الطبخ. يتضمن المشروع مركز تدريب وتوظيف "Chef Di" لذوي الإعاقة.

JV "Losinoostrovskoe" (احتمال Anadyrsky ، 51) - مهن البناء ، مركز موارد للبناء ، الشركاء الرئيسيون للكلية في البناء. يتضمن المشروع تطوير برامج تبادل الطلاب والمعلمين على أساس هذا المجال من النشاط الدولي. الشريك الرئيسي

- الاتحاد الفنلندي "Jyväskule" ؛

JV "Alekseevskoe" (P. Korchagina ، 17) - الدورات الأولية الأساسية. يتضمن المشروع تطوير مركز الفنون والتصميم على أساس هذا التقسيم ، دورات إضافية للتعليم المهني في اتجاه التصميم.

ترجمة مركز المؤهلات التطبيقية متعددة الوظائف لـ DPO "Career +" فيما يتعلق بالموقع الإقليمي وخصائص حركة المرور في موسكو.

JV "Lianozovo" (نوفغورودسكايا ، 7 أ) - اتجاه التصميم. يقوم المشروع بتوسيع برامج التخصص والتدريب من خلال توسيع البرامج التدريبية - إضافة أساسيات الإعلان والتصميم الجرافيكي.

JV "Butyrskoe" (Yablochkova ، 5) - الاقتصاد والمحاسبة. في عملية إنشاء مركز تدريب معتمد "Avtodesk" ، تعليم إضافي وشهادة في البرامج الرئيسية للبناء والتصميم.

JV "Khibinskoe" (Khibinsky ، 6) - النقل. من العام الدراسي الجديد ، يفتح اتجاه جديد - محطات توليد الطاقة.

المجالات ذات الأولوية:

تحديث المباني والهياكل للمؤسسة ، وضمان ظروف مريحة وآمنة للتعلم والأنشطة اللامنهجية ؛ تحديث البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات ؛

تجهيز المعامل القائمة بأحدث المعدات التكنولوجية.

فتح مجالات دراسة جديدة بمادة مناسبة وقاعدة فنية.

الحدث 5. التأسيس والإدارة

المجمع التعليمي (المهام 3 و 6 و 7)

5.1 تعليم عام.

وفقًا لتنفيذ برنامج الدولة لمدينة موسكو على المدى المتوسط ​​(2012-2016) "تطوير التعليم في مدينة موسكو" ("تعليم العاصمة") ، وعمليات إعادة تنظيم المؤسسات التعليمية وإنشاء من المجمعات التعليمية من أجل تحسين كفاءة إدارة المجمعات التعليمية جارية في العاصمة.

في الوقت الحاضر ، أحد المجالات ذات الأولوية للتعليم في موسكو هو تحسين شبكة المؤسسات التعليمية وفقًا للمبادئ الإقليمية والقطاعية من خلال تكاملها الرأسي والأفقي ، مما يفتح آفاقًا لتشكيل بنية تحتية تعليمية جديدة بشكل أساسي بوظائف جديدة.

أهمية الانتقال إلى نموذج تعليمي جديد.

يضمن المجمع التعليمي School-College الانفتاح والاستمرار في التعليم ، وهو أحد المبادئ التوجيهية الاستراتيجية للسياسة التعليمية لحكومة موسكو والدولة.

يضمن هذا النظام استمرارية المعايير والبرامج التعليمية على مختلف مستويات التعليم العام والمهني ، والكشف عن القدرات الإبداعية للطلاب والطلاب.

المهام الرئيسية:

إنشاء مجمع تعليمي كآلية لتوسيع فرص أطفال المدارس لتقرير المصير المهني والشخصي ، والتفرد ، والتنمية المستدامة لنظام تدريب الموظفين ، وتشكيل المؤهلات المهنية في علاقة وثيقة مع ممثلي عالم العمل ؛ هيئة إدارة تعليمية في اتجاه تحسين جودة التعليم المهني ، وتطوير الكفاءات المكتسبة في سياق التدريب ؛ إرضاء سوق العمل في الكوادر المهنية.

تهيئة الظروف للطفل ليحقق إمكاناته (إبداعية ، اجتماعية ، ثقافية ، إلخ) بهدف تنمية شخصيته ؛

تحسين جودة التعليم العام والمهني القائم على مناهج متوازنة ؛

ضمان توافر التعليم الجيد طوال حياة كل شخص ؛

ضمان تركيز الموارد وزيادة كفاءة استخدامها في اتجاه تدريب تعليمي عالي الجودة وتطوير الفرص لتنفيذ مجموعة واسعة من المسارات الفردية للتنمية لكل من الأطفال والكبار.

5.2 التعليم المهني العالي

تتعاون الكلية مع عدد كبير من الجامعات الشريكة ، والتي تتيح لخريجينا الفرصة لبناء مسار فردي للتعليم وفقًا للبرامج الشخصية وغير الشخصية بشروط وأشكال دراسية مختلفة.

من بينها ، تجدر الإشارة إلى:

FSBEI HPE جامعة موسكو الحكومية للهندسة المدنية NRU (MGSU) ؛

FSBEI HPE جامعة موسكو الحكومية للجيوديسيا ورسم الخرائط (MIIGAiK) ؛

المؤسسة التعليمية الفيدرالية للميزانية الحكومية للتعليم المهني العالي "الجامعة التقنية الحكومية لبناء الطرق والسيارات في موسكو" (MADI) ؛

FSBEI HPE National Research University معهد موسكو لهندسة الطاقة (MPEI) ؛

FSBEI HPE "جامعة موسكو التقنية الحكومية لهندسة الراديو والإلكترونيات والأتمتة" (MSTU MIREA) ؛

FSBEI HPE "جامعة التنقيب الجيولوجي الحكومية الروسية سميت باسم

سيرغو أوردزونيكيدزه "(MGRI-RGGRU) ؛

FSBEI معالي الجامعة الروسية الحكومية الزراعية التابعة لأكاديمية موسكو الزراعية التي تحمل اسم K.A. Timiryazev ؛

FSBEI HPE "جامعة موسكو الحكومية للتكنولوجيا والإدارة تحمل اسم K.G. رازوموفسكي "؛

FSBEI HPE "جامعة موسكو الحكومية لإنتاج الغذاء" ؛

FSBEI DPO "المعهد الحكومي لأشكال التعليم الجديدة" (GINFO) ؛

لا يقتصر النشاط المشترك للكلية والجامعة على توسيع الفرص المتاحة لخريج الكلية للدخول إلى جامعة الملف الشخصي المختارة بعد الانتهاء من دراسته في الكلية ، بل يتضمن أيضًا عددًا من الفرص الأخرى ، وهي:

مؤتمرات الطلاب

شهادات التدريب المشترك.

فصول الماجستير لكل من الطلاب والمعلمين (خاصة المعلمين) ؛

فئات صناعة الملف الشخصي ؛

مؤتمرات للمعلمين

الدعم التربوي والمنهجي - التطوير المشترك للكتب / الكتيبات لمعلمي الجامعات والكليات.

دروس مفتوحة يمكن للجميع حضورها.

الحدث 6. عام - خاص

الشراكة (المهام 2 و 5 و 6 و 7)

تطوير الشراكات في اتجاهين:

مع المدرسة العليا ، والتي توفر فرصة لمواصلة التعليم لأولئك الطلاب المهتمين بالتعليم العالي.

o مع مجتمع الأعمال لتوفير فرص العمل لطلاب الجامعات والخريجين.

تحقيق مؤشر 70٪ بحلول عام 2016 في نسبة خريجي المؤسسات التعليمية المهنية الحكومية لمدينة موسكو الذين أكملوا برامج التدريب المهني ومعتمدين بمشاركة جمعيات أرباب العمل ، تحقيق مؤشر 60٪ من حيث نسبة خريجي المؤسسات التعليمية المهنية الحكومية لمدينة موسكو ، العام الأخير من التخرج ، الذين تم توظيفهم في غضون عام واحد بعد التخرج.

- & nbsp– & nbsp–

النشاط 8. نهج التصميم - الهدف (المهام 5 ، 7) وفقًا لمفهوم البرنامج الفيدرالي المستهدف لتطوير التعليم لعام 2016 ، الذي وافقت عليه حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 29 ديسمبر 2014 رقم 2765-r ، في تنفيذ التدابير الرئيسية التي حددتها الدولة في مجال التعليم ، تتحول المؤسسات التعليمية إلى نهج موجه نحو المشاريع كجزء من أهدافها التنموية الاستراتيجية.

اذهب إلى أنشطة المشروعوتمويل المشروع لزيادة مسؤولية وكفاءة مطوري المشروع.

استخدام إمكانيات إدارة المشاريع في حل قضايا التحديث الشامل للتعليم ، واستخدام مزايا تصميم البرمجيات للعملية التعليمية وتقنيات التعليم ".

مفهوم برنامج الهدف الاتحادي لتطوير التعليم 2016-2020 ص 9

دعم الموارد لتنفيذ البرنامج تم التخطيط للتمويل لتنفيذ استراتيجية التطوير الحالية للكلية على حساب التمويل الحالي للأنشطة المخطط لها وأنشطة المشروع من الميزانية الإقليمية لمدينة موسكو ، وكذلك على حساب من المتحصلات الإضافية من خارج الميزانية.

خطة موارد البرنامج (أهداف تطوير الكلية) انظر الملحق 1.

مراحل تنفيذ البرنامج

يتم التخطيط لتنفيذ الاستراتيجية على 3 مراحل.

في المرحلة الأولى من 2014-2015 ، يجري اتخاذ تدابير لإنشاء "منظمة تعليمية كعلامة تجارية" ، مجموعة كاملة من التدابير لضمان القدرة التنافسية للكلية في سوق موسكو للخدمات التعليمية.

في الوقت نفسه ، يتم بناء هيكل تنظيمي جديد للكلية (قضايا سياسة شؤون الموظفين) ، ويتم إنشاء مجمع تعليمي على أساس الكلية ، والذي يشمل مرحلة ما قبل المدرسة ، والتعليم الابتدائي والأساسي العام ، متوسط ​​المدى وقصير الأجل. - تطوير وتنفيذ برامج ومشاريع المدى. يتم تحديث وتوحيد البرامج التعليمية للكلية وفقًا للمعايير الروسية والدولية.

في المرحلة الثانية - النصف الثاني من 2015-2016 ، يتم اتخاذ تدابير لتطوير الكلية كمركز دولي لإصدار الشهادات مع التطوير المتزامن وإطلاق شهادتها الدولية الخاصة. في موازاة ذلك ، واستنادا إلى قانون "العرض والطلب" ، يتم تشكيل برامج تعليمية مهنية "فريدة" للكلية وطرق تدريس جديدة وتقنيات جارية.

يجري تطوير مشاريع مستقلة تسمح للكلية بالحصول على تمويل إضافي لتنفيذها.

في المرحلة الثالثة من 2017-2018 ، تبلورت السمات الرئيسية للعلامة التجارية College of Modern Technologies ، وتشكلت بيئة تعليمية مرنة ومتنقلة تلبي متطلبات الوقت والتغيرات الاجتماعية في المجتمع ، مما يسمح بتلبية الاحتياجات الأساسية المجتمع والطالب في إطار التعليم المهني ، وتشكيل نظام التعليم المستمر (التدريب و

- إعادة التدريب مدى الحياة). تنفيذ جميع الأهداف والغايات المحددة في الإستراتيجية ، وتنفيذ مجموعة الأنشطة المخطط لها بالكامل ، والتي ستخلق أساسًا متينًا للتنمية المستدامة والتدريجية للكلية.

النتائج

نتيجة لتنفيذ البرنامج ، سيتم إنشاء مؤسسة تعليمية جديدة نوعيا لديها إمكانات كبيرة وقادرة على المساعدة بنجاح في حل مشاكل التنمية الاجتماعية والاقتصادية لموسكو.

تم تصميم الاتجاهات الرئيسية للتنمية ، إلى جانب المؤشرات المستهدفة ، بحيث لا يمكن إنكار جودة العملية التعليمية وبرامج التدريب المهني بحلول نهاية عام 2018 في سوق الخدمات التعليمية في المنطقة. تحديث الموظفين ، وتحسين هيكل الكلية ، وتطوير أنشطة المشروع سيعيد تشكيل العملية التعليمية بالكامل كجزء من تطوير الكلية ، مما يعني تحسين المؤهلات المهنية للخريجين ، ومطالبهم من قبل أصحاب العمل ومجتمع الأعمال ، وبالتالي ، زيادة في عدد ليس فقط الشباب ، ولكن أيضًا السكان البالغين الذين يخططون للخضوع للتدريب في برامج التعليم المهني الأساسي والإضافي في الكلية.

سيسهم وجود الدبلومات والشهادات على المستوى الدولي في احتلال الكلية لمناصب متقدمة ليس فقط في المنطقة الشمالية الشرقية ، ولكن أيضًا على المستوى الإقليمي (موسكو) والفيدرالي.

نتيجة لإجراءات لإدخال عقد فعالسيتم إنشاء العمود الفقري للمعلمين الذين يمكنهم إنشاء مناهج "فريدة" على أساس المعايير الروسية والدولية ، والتي هي مطلوبة ليس فقط في موسكو ، ولكن أيضًا على المستوى الفيدرالي. ونتيجة لذلك ، فإن الحركة والمرونة اللازمتان للعملية التعليمية للكلية ، ستتحقق القدرة على الاستجابة لأية تغيرات واحتياجات البيئة الاجتماعية الخارجية.

وبالتالي ، سيتم تحقيق الهدف الاستراتيجي الرئيسي للكلية - إنشاء العلامة التجارية "كلية التقنيات الحديثة" وصورة المؤسسة التعليمية التي توفر لطلابها افضل البرامجللمهن الأكثر طلبًا في الوقت الحالي ، وللخريجين الذين يضمنون بداية مهنية ناجحة مع نمو لاحق بسبب الفرص الواسعة لإعادة التدريب المهني والتطوير المهني.

مربي GBOU من روضة أطفال موسكو من النوع التنموي العام № 2165 موسكو ، روسيا Kopina OV مدرس - عالم نفسي GBOU لروضة أطفال موسكو من النوع التنموي العام ... "من قبل الأطفال. يوضح التواصل داخل الأسرة علاقة أفراد الأسرة ببعضهم البعض وببعضهم ... "

"جامعة الدولة الروسية للسياحة والخدمات" صحيفة 1 من 51 برنامج عمل.

"مؤسسة ميزانية البلدية التعليمية" مدرسة التعليم الثانوي 7 "الموضوع:" بلورات متزايدة في ظروف المنزل "المؤلف: P.V. طالب من الصف 10 أ المستشار العلمي: G.N. 2015 المحتويات مقدمة .. 3 بلورات ..."

"الميزانية البلدية للمؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة روضة الأطفال رقم 4 الملحق بالبرنامج التربوي رقم 3 تمت الموافقة عليها في اجتماع الأمر التربوي لرئيس مجلس MBDOU لرياض الأطفال MBDOU رقم ..."

"Zhemchugova Natalya Anatolyevna تنمية التواصل الاجتماعي بالاقتران مع خصائص المزاج في الأنشطة التربوية لدى أطفال المدارس والطلاب التخصص: 19.00.07 علم النفس التربوي. ملخص المؤلف عن أطروحة درجة مرشح العلوم النفسية يكاترينبورغ 200 ..."

"Golovin D.V. ، Kolotilov K.A. التصوير ثلاثي الأبعاد نظرة جديدة دليل عملي لإنشاء فيديو مجسم في المنزل ، من التصوير إلى مشاهدة اللقطات النهائية. فورونيج ، 2010 المؤلفين الدليل العلمي والعملي: جولوفين دميتري فلاديميروفيتش ، مدرس علوم الكمبيوتر وتكنولوجيا المعلومات والاتصالات كولوتيلوف كيري ... "

2017 www.site - "مجاني المكتبة الرقمية- مواد الكترونية "

تم نشر المواد الموجودة على هذا الموقع للمراجعة ، وجميع الحقوق ملك لمؤلفيها.
إذا كنت لا توافق على نشر المواد الخاصة بك على هذا الموقع ، فيرجى الكتابة إلينا ، وسنقوم بحذفها في غضون يوم إلى يومي عمل.

استراتيجية التنمية

مؤسسة تعليمية بلدية

"مدرسة موكروفسكايا الثانوية" للأعوام 2015-2020.

مقدمة
استراتيجية التنمية للمؤسسة التعليمية البلدية "مدرسة موكروفسكايا الثانوية منطقة البلدية، فضلا عن الوضع الاجتماعي والثقافي والاقتصادي للمستوطنة الريفية زاموشينسكوي.

تعتمد استراتيجية تطوير المدرسة على أيديولوجية التخطيط "من المطلوب" من قبل جميع المشاركين في العملية التعليمية ، ولا تركز على القيود والمستوى الذي تم تحقيقه ، بل على البحث عن فرص جديدة بشكل أساسي.

الهدف الاستراتيجي لتطوير التعليم في منطقة موسكو حتى عام 2020 وفقًا لبرنامج الدولة المذكور أعلاه هو ضمان الجودة العالية للتعليم الروسي ، وهو الهدف الاستراتيجي لتطوير متطلبات ومعايير مدرسة موكروفسكايا الثانوية.

تحدد الإستراتيجية المهام الرئيسية لتطوير المؤسسة ، والتي تتداخل بشكل عام مع برنامج الدولة لتطوير التعليم - خلق الظروف للوفاء بنظام الولاية ، والمعايير التعليمية العامة للدولة الفيدرالية بشكل عام ، وعلى وجه الخصوص:

تشكيل نظام تعليمي مرن مسؤول أمام المجتمع مؤسسات في نظام التعليم المستمر ، وتطوير الإمكانات البشرية ، وتلبية الاحتياجات الحالية والمستقبلية للتنمية الاجتماعية والاقتصادية للاتحاد الروسي ؛

تطوير البنية التحتية والآليات التنظيمية والاقتصادية لضمان توفير الخدمات على قدم المساواة في التعليم الابتدائي والأساسي والثانوي للأطفال ؛

تحديث البرامج التربوية في أنظمة التعليم الابتدائي والأساسي والثانوي العام للأطفال بهدف تحقيقها جودة حديثةنتائج التعلم ونتائج التنشئة الاجتماعية ؛

إنشاء نظام حديث لتقييم جودة التعليم مبني على مبادئ الانفتاح والموضوعية والشفافية والمشاركة العامة والمهنية

تم تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة للفترة 2015-2020 لتحقيق هذا الهدف كجزء من برنامج تطوير التعليم طويل الأجل حتى عام 2020 وتحدد المهام الرئيسية ومجالات النشاط الرئيسية لحكومة منطقة موسكو على المدى المتوسط ​​، وكذلك كآلية لاتخاذ وتنفيذ القرارات الهادفة لتحقيق الهدف الاستراتيجي ...

تتحقق أهداف وغايات الاستراتيجية من خلال تنفيذ التوجهات الرئيسية للاستراتيجية.

الاتجاهات الرئيسية للاستراتيجية
الاتجاه 1. جودة التعليم والتنشئة ، والانتقال إلى المعايير التعليمية الجديدة للدولة الاتحادية.

التوجيه 2. تطوير نظام دعم للأطفال الموهوبين ، وتحسين

التعليم الإضافي وتنظيم الأنشطة اللامنهجية لأطفال المدارس.

الاتجاه الثالث: تحسين أعضاء هيئة التدريس.

الاتجاه الرابع: تغيير البنية التحتية للمدرسة ، وخلق بيئة تعليمية حديثة مريحة ويسهل الوصول إليها.

التوجيه 5. سلامة المؤسسة والمحافظة على صحة أطفال المدارس وتعزيزها.

التوجيه 6. انفتاح المعلومات وشفافيتها والتقييم المستقل لأنشطة المؤسسة

وصف عام لمجال تنفيذ الاستراتيجية
تم بناء المؤسسة التعليمية البلدية "مدرسة موكروفسكايا الثانوية الشاملة" في عام 1969. يوجد في المدرسة تدفئة مركزية ، وإمدادات مياه باردة ، ونظام صرف صحي ، ومقصف ، وصالة ألعاب رياضية ، وملعب رياضي ، وفصول دراسية مجهزة ، ومكتبة ، ومنطقة مدرسة ، وحصة كمبيوتر ، وصالة ألعاب رياضية. يعيش الطلاب الملتحقون بالمدارس في 8 قرى نائية. تبلغ نسبة الأشخاص الذين تم إحضارهم إلى مدرسة موكروفسكايا الثانوية 13 شخصًا (15٪)

التغيرات الديموغرافية في المستوطنة: توظيف الشباب الواعدين للعمل بأجور لائقة محدود للغاية ، لذلك هناك تدفق كبير للشباب الواعدين ، ونتيجة لذلك ، زيادة في عدد الأسر ذات الدخل المنخفض والأسر المحرومة.

نظرًا لعدم وجود مؤسسات ووظائف في المستوطنة ، يغادر معظم السكان للعمل بنظام المناوبات في أوفاروفكا ، وموزايسك ، وأودينتسوفو ، وكوبينكا ، وموسكو. وهذا يفسر إلى حد كبير انخفاض عدد الطلاب في المدرسة وغياب الفصول العليا أو قلة عددها.
عدد طلاب MOU MOU Mokrovskaya الثانوية

2010-2011 العام الدراسي	129
2011-2012 العام الدراسي	120
2012 - 2013 العام الدراسي	69
2013-2014 العام الدراسي	71
2014-2015 العام الدراسي	88

السمات الأخرى للوحدة: مشاركة غير كافية للوالدين في تنشئة أطفالهم ونموهم ، غالبًا بسبب عدم وجود فرصة للعمل في المستوطنة ، وعدم تجانس سكان مستوطنة زاموشينسكي الريفية من حيث التعليم والتربية ، الاختلاف في الأطفال الذين يدخلون الصف الأول في النمو الفكري والجسدي والتنشئة

يُظهر جواز السفر الاجتماعي أن غالبية العائلات لعام إنشاء الاستراتيجية مكتملة - 49 عائلة ، وعدد الأطفال 50 شخصًا ، ومع ذلك ، فإن 27 عائلة تتمتع بوضع "تربية أحد الوالدين" ، وعدد الأطفال هو 27 الناس - 43٪ من العائلات.

تعد المدرسة من نواح كثيرة مركزًا ثقافيًا ورياضيًا وتنمويًا للمستوطنة: في المستوطنة ، على الرغم من وجود مركز CDC مجهز حديثًا (مركز ثقافي وترفيهي ، لا يوجد عمليًا أنشطة ترفيهية منظمة ومهنية لكلا الطفلين والكبار.

وبالتالي ، هناك مخاطر موضوعية تشكل عقبة أمام تطوير المؤسسة: عدد قليل من الطلاب (تمويل الفرد) ، ونقص التنمية الاقتصادية للمستوطنة ، والوضع الاجتماعي الصعب للعديد من الأسر ، والتسوية ككل. هذه النقاط مهمة عند إنشاء استراتيجية التنمية للمؤسسة.

للمدرسة ، كمؤسسة بلدية ، مهمة بلدية خاصة بها تتمثل في إدارة التعليم بإدارة منطقة بلدية Mozhaisk. لذلك فإن المؤشرات الرئيسية للاستراتيجية ستكون مؤشرات مهمة البلدية.

الاتجاه 1. جودة التعليم والتربية ، والانتقال إلى معايير التعليم الفيدرالية الجديدة للدولة.

استهداف:تعليم عالي الجودة يلبي المتطلبات مجتمع حديث؛ توافر التعليم إعداد الطلاب للاستمرار

تغيير ظروف المعيشة والعمل.

مهام:

 تحسين جودة التعليم الذي يلبي المتطلبات الحديثة لظروف العملية التعليمية في إطار إدخال معايير الدولة الفيدرالية الجديدة (FSES) للتعليم العام وتكوين استعداد وقدرة الطلاب على التطوير الذاتي ونشاط اجتماعي مرتفع ؛

 إتاحة الفرصة للطلاب لتلقي ، على حساب تمويل الميزانية ، تعليمًا كاملاً يلبي المتطلبات الحديثة ، مما يسمح لهم بمواصلة تعليمهم بنجاح في مؤسسات التعليم الثانوي المتخصصة أو مؤسسات التعليم العالي ؛

 المحافظة على الصحة النفسية والبدنية للطلاب.

 تنمية القدرات الإبداعية والمبادئ الإبداعية المشتركة للعمل لجميع المشاركين في العملية التعليمية ؛

تنشئة شخص قادر على تحقيق الذات وتطوير الذات ، ويتمتع بصفات أخلاقية عالية ؛

 تحسين جودة العملية التعليمية وفعاليتها ومنحها توجهًا إيجابيًا مستقرًا.

تنظيم أنشطة تعليمية مبتكرة حول موضوع "تصميم الظروف والآليات للتكوين المدني للفرد والتربية الروحية والأخلاقية في سياق إدخال المعايير التعليمية الحكومية الفيدرالية (FSES)" ؛

 تنشيط عمل المدرسة على أساس برنامج المدرسة الآمنة ، المشروع الاجتماعي نحو الصحة! للحفاظ على صحة الأطفال وتعزيز نمط حياة صحي من خلال نظام الأحداث الرياضية ، وساعات الدراسة بمشاركة مسعف ومعلم اجتماعي بالمدرسة. تنظيم "مجموعات صحية" للطلاب على أساس الرياضة المدرسية وصالات الألعاب الرياضية للأغراض العلاجية.

 خلق ظروف عمل مريحة لجميع المشاركين في العملية التعليمية. تحسين العمل مع أولياء أمور طلاب المدارس. مجلس إدارة المدرسة من أجل التنسيق والمساعدة في عمل لجان الأبوة والأمومة على مستوى المدرسة وفي حل المشكلات التي تواجه المدرسة.

عند الحديث تحديدًا عن المعلمة "جودة التعليم" ، يمكننا القول أن هذه المعلمة تستند إلى العديد من العوامل. ولا يمكن دائمًا أن تعطي جودة التعليم معرفة جيدة ، هذا هو الحال عندما يكون الطرف المتلقي غير مستعد لقبول هذه المعرفة. من أجل التعلم ، يجب عليك أولاً أن تجعل عملية اكتساب المعرفة عملية ذات جودة.

مكونات معلمة "جودة التعليم" هي:
الامتثال لمعايير جودة التعليم.
مستوى فعالية الفصول والمعرفة.
أنشطة تعليمية عالية الجودة.
تصحيح موقف الطالب تجاه التعلم.
أداء الطالب الجيد في المجال المهني
مطابقة المعرفة النظرية للتطبيق العملي.
صحة المعرفة المكتسبة.
التنظيم الإنتاجي للعملية التعليمية ، إلخ.

من الاتجاهات في مجال جودة التعليم التي تتطلب تدابير مناسبة للسياسة التعليمية عدم كفاية فعالية التعليم العام في تكوين الكفاءات المطلوبة في الحياة الاجتماعية والاقتصاد الحديثين.

تظهر نتائج الدراسات المقارنة الدولية PISA أن المراهقين الروس يتخلفون عن أقرانهم من معظم البلدان المتقدمة في العالم في المجالات الرئيسية لتشكيل محو الأمية الوظيفية ، بما في ذلك القدرة على تطبيق المعرفة المكتسبة في الممارسة. ويرجع هذا إلى حد كبير إلى عدم كفاية نشر تقنيات التعليم (التصميم والبحث) وضعف تطوير التعليم المتخصص ، لا سيما في مجال العلوم الطبيعية والتكنولوجيا.

تشير الميول السلبية لدى المراهقين والشباب (إدمان الكحول ، تعاطي المخدرات ، العنف ، كره الأجانب) إلى الحاجة إلى تعزيز مشاركة التعليم في حل مشاكل التنشئة ، وتكوين الكفاءات الاجتماعية والمواقف المدنية.

في السنوات الأخيرة ، تم اتخاذ خطوة مهمة في تحديث محتوى التعليم العام: تم إدخال معايير التعليم الفيدرالية الحكومية (المشار إليها فيما يلي - FSES) للتعليم العام الابتدائي ، وتمت الموافقة على FSES للتعليم العام الأساسي واختبارها. ومع ذلك ، فإن مهمة رفع مستوى التعليم في جميع المجالات الدراسية تقريبًا تظل مهمة. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن الآلية الحالية لتحديث محتوى التعليم تحتاج إلى تخصيص إضافي ، وزيادة المرونة والكفاءة.
النتائج الإيجابية للشهادة النهائية على مدى السنوات الثلاث الماضية

نسبة الطلاب الذين أنهوا المستويات التعليمية في "4" و "5"

1. معلومات حول مشاركة خريجي الصف التاسع في الشهادة النهائية للدولة

العناصر			نسبة الخريجين الذين شاركوا في GIA (٪)	نسبة الخريجين الذين قاموا بعمل جيد (٪ من الذين شاركوا)	نسبة الخريجين الذين شاركوا في GIA (٪)	نسبة الخريجين الذين قاموا بعمل جيد (٪ من الذين شاركوا)
اللغة الروسية	100	100	100	100	100	100
الرياضيات	100	100	100	100	100	100
أساسيات سلامة الحياة	38	38	100	100	-	-
التعليم الجسدي	75	75	100	100	-	-
مادة الاحياء	25	25	-	-	-	-
جغرافية	62	62	-	-	-	-
علوم اجتماعية	-	-	-	-	-	-
التاريخ	-	-	-	-	-	-

معلومات حول مشاركة الخريجين في الامتحان

العناصر			نسبة الخريجين الذين شاركوا في الامتحان (٪)	نسبة الخريجين المتفوقين (٪ من الناجحين)	نسبة الخريجين الذين شاركوا في الامتحان (٪)	نسبة الخريجين المتفوقين (٪ من الناجحين)
اللغة الروسية	-	-	-	-	100	100
الرياضيات	-	-	-	-	100	100
علوم اجتماعية	-	-	-	-	100	80
جغرافية	-	-	-	-	90	75
مادة الاحياء	-	-	-	-	100	80
الفيزياء	-	-	-	-	20	100

عدد طلاب المؤسسة التعليمية الحاصلين على جوائز (1-3) أماكن في أولمبياد المدينة والموضوع الإقليمي (خلال السنوات الثلاث الماضية)

2012y	2013	2014
6	3	4

المجالات ذات الأولوية من حيث تحسين جودة التعليم والتربية:

توفير ديناميكيات إيجابية الأنشطة التعليميةالمؤسسات.

توفير تعليم جيد للطلاب.

التنفيذ المتسق للمعيار التعليمي الفيدرالي للولاية ،

تحسين نظام تقييم جودة التعليم من خلال مراقبة الإنجازات الفردية للطلاب في الصفوف من الأول إلى الحادي عشر.

تطوير نظام التدريب المسبق للطلاب.

رفع كفاءة استخدام تقنيات المعلومات والاتصالات والتصميم في التدريس وتثقيف الطلاب.

تهيئة الظروف لتحديث المحتوى والجوانب التكنولوجية للعملية التعليمية بالمدرسة.

تحسين نظام الإجراءات للتحضير للشهادة النهائية من الدولة من خلال استخدام تقنيات المعلومات والاتصالات.

تحسين تقنيات التعليم.

تحسين العمل التربوي من خلال تنفيذ مشاريع تطوير هيئات الحكم الذاتي الطلابي.

آليات ضمان تنفيذ المجالات ذات الأولوية من حيث تحسين جودة التعليم والتربية:

الانتقال إلى FSES في المدرسة الأساسية ، وتطوير برامج العمل دورات تدريبيةوالمناهج الدراسية والبرنامج التعليمي وفق المعايير:

2015-2016 العام الدراسي - الصف الخامس ؛

2016-2017 العام الدراسي - الصف السادس ؛

العام الدراسي 2017-2018 - الصف السابع

العام الدراسي 2018-2019 - الصف الثامن

2019-2020 العام الدراسي - الصف التاسع

إنشاء مجموعة من الإنجازات الفردية للطلاب وفقًا لمعايير الولاية التعليمية الفيدرالية ، وهي خارطة طريق لكل طالب.

شراء أجهزة كمبيوتر جديدة ، وتحديث قاعدة تكنولوجيا المعلومات والاتصالات ، وإنشاء مكتبة وسائط ، وإنشاء صفحات لمعلمي المادة على موقع المدرسة لمزيد من المعلومات التدريس الفعالخاصة أثناء التغيب عن المدرسة للعمل مع الطلاب المتخلفين والمتحمسين.

إنشاء نظام للتدريب المسبق من خلال الأنشطة اللامنهجية

(تحديد ميول الطالب ، التوجيه الوظيفي)

مراقبة جاهزية الطلاب في الصفين التاسع والحادي عشر لـ GIA: الديناميكيات الشهرية للنتائج.

استخدام تكنولوجيا المعلومات والاتصالات في التحضير لامتحان الدولة وامتحان الدولة الموحدة ، واستخدام الدعم عن بعد للطلاب في الإعداد.

توسيع قاعدة الأنشطة اللامنهجية: المعدات غرفة اللعب، تحسين الصالة الرياضية ، المعدات في أرض الملعب ، تركيب أشكال معمارية صغيرة ، معدات الورش ومكتب التدبير المنزلي ، إنشاء "معمل أخضر" ("حديقة شتوية").

استخدام أشكال العمل الجديدة بشكل أساسي في عمل المعلمين: الكتب المدرسية الإلكترونية ، الدعم عن بعد في الموضوع ، أعمال التصميم ، الإدخال النشط لتكنولوجيا المعلومات والاتصالات في التعليم.

إنشاء هيئة طلابية نشطة للحكم الذاتي ، وجذب الطلاب في مختلف الممارسات الاجتماعية: مساعدة قدامى المحاربين وكبار السن الوحيدين ، وتحسين المدرسة ومنطقة القرية ، والمشاركة في مختلف الإجراءات الروسية.

تحسين قاعدة بيانات الطلاب مع زيادة الدافع للتعلم والأطفال الموهوبين. وضع وتنفيذ خطة لمواصلة نمو الطفل ، وتعيين معلم له.
المؤشرات المستهدفة لاتجاه "جودة التعليم والتربية":

التوجيه 2. تطوير نظام دعم للأطفال الموهوبين ، وتحسين التعليم الإضافي وتنظيم الأنشطة اللامنهجية لأطفال المدارس.

استهداف:إنشاء نظام للتعرف على الأطفال الموهوبين ودعمهم وتنميتهم وتحقيقهم لذاتهم ، تقرير المصير المهنيحسب القدرة.

مهام:

1. إنشاء نظام عمل مع أطفال قادرين ومتحمسين للغاية لتعليمهم كيفية تحقيق الذات وتقرير المصير المهني وفقًا لقدراتهم واحتياجاتهم الفردية ؛

2. تطوير مجموعة من الخدمات التربوية التي تلبي احتياجات ومصالح الأطفال.

3. تنفيذ الحماية الاجتماعية للأطفال القادرين وذوي الدوافع العالية من أجل التعليم.

4. تحسين مؤهلات معلمي المدارس للعمل مع الأطفال الأكفاء والمتحمسين للتعلم.

5. الدعم المنهجي والمعلوماتي والنفسي والتربوي لتنمية الأطفال القادرين وذوي الحافز العالي على التعلم.

6. إيجاد آلية لتفاعل المعلمين في العمل مع الأطفال القادرين وذوي الحافز العالي للتعلم في مختلف مستويات التعليم.

في الوقت الحاضر ، أصبح العمل مع الأطفال الموهوبين أولوية متزايدة ، ويجب توفير الظروف التي تتيح لهم تحقيق إمكاناتهم بالكامل لمصلحتهم الخاصة ولصالح المجتمع بأسره. يجب ملاحظة كل طفل موهوب. هذا هو السبب في أن المدرسة تعمل مع الأطفال الموهوبين ، ويتم تنفيذ أشكال العمل الجماعية: المسابقات ، "العصف الذهني" ، العمل العلمي والعملي ، مهام التصميموالمشاركة في الأولمبياد الفكري والماراثون والمشاريع وجمعيات التعليم الإضافي ومجموعات الهوايات.

تقوم المدرسة بعمل هادف مع الطلاب الموهوبين ، بدءًا من المدرسة الابتدائية وحتى الاختيار الواعي لمسار الحياة. سيؤدي تنفيذ أنشطة البرنامج إلى خلق الظروف الملائمة للتعرف على الأطفال الموهوبين ومرافقتهم ودعمهم فكريًا وفنيًا ورياضيًا. نظمت المدرسة مجتمعًا علميًا للطلاب تتمثل مهامه في: التعرف على الأطفال الأكفاء وتهيئة الظروف لتطوير أنشطتهم البحثية ؛ تكوين مهارات الاتصال الأساسية من خلال جذب الطلاب للبحث والبحث ؛ زيادة اهتمام أطفال المدارس بالعملية التعليمية. أصبحت مشاركة تلاميذ المدارس في مسابقات "Kangaroo" الروسية عن بعد ، في مشاريع مختلفة ، موضوع الأولمبياد أمرًا تقليديًا.

تعد روسيا واحدة من الدول القليلة التي يتم فيها توفير التمويل الحكومي لمنظمات التعليم الإضافي للأطفال. 10.9 مليون طفل ، أو 49.1٪ من الأطفال الذين تتراوح أعمارهم بين 5 و 18 عامًا ، يستخدمون حاليًا خدمات تعليمية إضافية. يتم توفير إمكانية تلقي تعليم إضافي من قبل الأطفال من قبل المنظمات التابعة للهيئات الإدارية في مجال التعليم ، والثقافة ، والرياضة ، وما إلى ذلك. المكون الإلزامي للتعليم.

ومع ذلك ، في العقد الماضي ، انخفض عدد المؤسسات.
التعليم الإضافي ، موسيقى الأطفال ، الفن ،

مدارس الرقص والفنون ، معسكرات صحة الأطفال.

على عكس الاتجاهات الدولية ، فإن السياسة التعليمية الحكومية في روسيا لا تغطي عملياً مجال التعليم غير الرسمي (خارج إطار التعليم الإضافي للأطفال) والتعليم غير الرسمي (المجال الإعلامي ، الإنترنت ، صناعة الترفيه) ، والتي لها أهمية كبيرة. القدرة على حل مشاكل تثقيف وتثقيف المواطنين.

على الرغم من حقيقة أن المستوطنة لديها إمكانات كبيرة للموارد في مجال التعليم الإضافي ، فمن المرجح أن تصبح المدرسة مركزًا لترفيه الأطفال والتعليم الإضافي للأطفال.

وفقًا للاستطلاعات ، يرغب معظم أولياء أمور المدرسة في أن يقوم أطفالهم بواجبهم المنزلي تحت إشراف المعلم ، لذلك فإن معهد GPA ، مدارس ما بعد المدرسة مناسبة اليوم. في ظروف البطالة في Mokroe ، سيتمكن الآباء الأثرياء فقط من تحمل هذه الخدمات مقابل رسوم ، ولن يتمكن الجزء الأكثر احتياجًا من الأطفال من العائلات المعرضة للخطر من حضور هذه المجموعات ، مما يعني أن مستوى الواجب المنزلي سيكون منخفضًا . هناك حاجة إلى دعم الدولة على جميع المستويات: من مستوطنة ريفية إلى منطقة.

إن تطوير الدوائر الفنية أمر مستحيل دون إشراك المتخصصين الذكور في المدارس. في ظل ظروف نظام التعليم الإضافي اليوم ، هذا مستحيل عمليا. المبادئ الاجتماعية والمتحمسون ليسوا مسؤولين عن الأطفال ، وبالتالي لن يكونوا قادرين على العمل داخل المدرسة. من الضروري جذب متخصصين من بيت الإبداع ، وخلق على أساسه "متخصصون زائرون".

يتزايد عدد المدارس والأقسام الرياضية في المنطقة ، ولا تتخلف مستوطنة زاموشينسكي الريفية في هذا الصدد: التزلج والهوكي وكرة القدم والكرة الطائرة تحظى بشعبية كبيرة بين البالغين والأطفال. ظهرت الساعة الثالثة من التربية البدنية في المناهج الدراسية ، والأنشطة اللامنهجية في المدرسة الابتدائية تستهدف الأنشطة المتنقلة ، والصالة الرياضية تعمل في المدرسة - كل هذا بالتأكيد يساهم في تطوير النشاط الحركي لدى الأطفال.

جمعيات ودوائر الأطفال التالية تعمل باستمرار في المدرسة:

مجموعة محاضرين عن الغابات المدرسية "بيريزكا" بالمتحف المدرسي ، النادي الرياضي "يونغ أوليمبيان" ، فريق YID "سفيتوفورشيك" ، فريق بيئي ، دائرة "المتحف في منزلك" ، فرقة "البحث" ، تحت قيادة فريق البحث "Svetoch" ودوائر أخرى توظف أكثر من 70٪ من طلاب المدرسة. هناك أيضًا حلقات تهدف إلى عمل إبداعي إضافي في بعض الموضوعات: اللغة الروسية ، اللغة الإنجليزية.

يتم تقديم الأنشطة اللامنهجية في الصفوف الابتدائية في اتجاهات مختلفة: من علم الأحياء والتاريخ المحلي والروحي والأخلاقي إلى العسكرية الوطنية.

يمكن أن تكون المكتبة كمركز إعلامي مساعدًا جيدًا في العمل. لسوء الحظ ، بالإضافة إلى المعدات ، هناك حاجة اليوم إلى أمين مكتبة ، لا يتم تضمين راتبه في جدول التوظيف.

في الصيف ، في يونيو ، يتم افتتاح معسكر صحي صيفي في المدرسة تقليديًا في المدرسة ، لكن إشغاله يبلغ حوالي 33 شخصًا: يعتقد معظم الآباء أن الطفل ليس مضطرًا إلى مراعاة النظام في الصيف ، لذلك يعتبرونه القدوم مبكرًا إلى المدرسة في الساعة 8.30 ، واعتبار معدات أماكن الترفيه غير كافية للأطفال وخاصة عدم وجود إجراءات العافية الطبية بمشاركة الطاقم الطبي.

المجالات ذات الأولوية من حيث التعليم الإضافي وتنظيم أوقات الفراغ للأطفال:

ضمان الديناميكيات الإيجابية للتعليم الإضافي في أنشطة المؤسسة.

توفير تعليم إضافي عالي الجودة للطلاب.

عمل مدرسة المستقبل للصف الأول في إطار برنامج "روضة الجيل الجديد"

تحسين نظام التعليم الإضافي ووقت الفراغ للأطفال.

رفع كفاءة جمعيات الأطفال القائمة من خلال التوجه العملي للأنشطة.

تهيئة الظروف لتحديث المحتوى والجوانب التكنولوجية للتعليم الإضافي في المدرسة.

العمل مع أولياء الأمور: مراقبة الطلب على الخدمات المدفوعة. تقديم خدمات تعليمية مدفوعة الأجر.

تحسين نظام الأنشطة اللامنهجية للطلاب.

تحسين تقنيات التعليم الإضافي.

تحسين العمل التربوي من خلال تنفيذ المشاريع.

تحسين أنظمة إجراءات تحديد الموهوبين وتنميتهم من خلال توسيع المشاركة في المسابقات.

توسيع أنشطة المكتبة المدرسية.

تنظيم العمالة الصيفية للطلاب.

الآليات التي تضمن تنفيذ المجالات ذات الأولوية من حيث التعليم الإضافي وتنظيم أوقات الفراغ للأطفال:

تطوير نظام التعليم الإضافي القائم على تقنيات عن بعد ، برامج فرديةتطوير. إشراك متخصصين من MOU DOD Mozhaisk، SC "Bagration" ، مدرسة الفنون في قرية Uvarovka.

إدخال أنشطة المشروع في دائرة العمل.

إصلاح وشراء تجهيزات المكتبة المدرسية: أثاث جديد ، أجهزة كمبيوتر ، توزيع عبر الإنترنت.

تقديم الخدمات المدفوعة: مرافقة معلم الأطفال عند إعداد الواجبات المنزلية ، والتحضير الإضافي (الفردي) لامتحان الدولة وامتحان الدولة الموحد ، ودورات اللغة الإنجليزية للبالغين والأطفال ، وإعداد طلاب الصف الأول في المستقبل للمدرسة.

توسيع القاعدة لممارسة أنشطة الهوايات: شراء معدات الموقع لقواعد المرور ، وتحسينها ، ومعدات دراسة نظرية قواعد المرور (أجهزة كمبيوتر ، برامج)

استخدام التقنيات الجديدة بشكل أساسي في عمل معلمي التعليم الإضافي: نهج قائم على النشاط ، والإدخال النشط لتكنولوجيا المعلومات والاتصالات في التعليم.

المشاركة النشطة للعاملين في مستوصف يوفاروف في عمل المخيم الصيفي (إجراءات مختلفة للفحص الطبي ، التدريب على تصلب وتحسين الجسم ، التدليك ، تقنيات التدليك الذاتي ، الوقاية من الجنف - تمارين عملية)

المشاركة النشطة لطلاب كلية جاجارين التربوية للعمل في المعسكر الصيفي (تدريب صيفي).

المؤشرات المستهدفة لاتجاه "التعليم الإضافي وتنظيم أوقات الفراغ للأطفال":

المؤشرات	رتبة	مؤشر
تغطية الأطفال الذين تتراوح أعمارهم بين 6 و 17 عامًا مع التعليم الإضافي ، في المائة	65%	80%
تغطية الأطفال في MSC الذين تتراوح أعمارهم بين 6 و 17 عامًا مع تعليم إضافي ، في المائة	100%	100%
تغطية الأطفال الذين تتراوح أعمارهم بين 6 و 17 عامًا مع العمل الصيفي ، في المائة	20%	70%
نسبة الطلاب المشاركين في الأنشطة التي تهدف إلى الوقاية الأولية من الانحراف في بيئة الشباب وتكوين نمط حياة صحي ، كنسبة مئوية من إجمالي عدد الطلاب الذين تتراوح أعمارهم بين 10 و 17 عامًا ، في المائة	60%	70%
عدد الشباب المشاركين في الأنشطة التطوعية (المتطوعين) ، الناس	10	20
نسبة الشباب المشاركين في المشاريع والبرامج في مجال دعم الموهوبين كنسبة مئوية من إجمالي عدد الشباب	5%	30%
نسبة الطلاب المشاركين بانتظام في النوادي والجمعيات الوطنية كنسبة مئوية من إجمالي عدد الطلاب	20%	30%
نسبة الطلاب المشاركين في أنشطة الجمعيات العامة للأطفال والشباب كنسبة مئوية من إجمالي عدد الطلاب	30%	50%

الاتجاه الثالث: تحسين أعضاء هيئة التدريس.

استهداف:تزويد العملية التعليمية بأعضاء هيئة تدريس مؤهلين ، وزيادة الحافز للتدريس الفعال.

مهام:

1. تكوين معلمين أكفاء ومتحمسين ملتزمين بقيم مهنة التدريس.

2. المحافظة على نصيب المعلمين الحاصلين على أعلى درجات التأهيل والأول عند اجتياز الشهادة بشكل جديد.

3. زيادة عدد المهنيين الشباب المشاركين في التدريس.
من العوامل المهمة التي تؤثر سلبًا على جودة التعليم وانتشار التقنيات الحديثة وطرق التدريس حالة الموارد البشرية.
كادر العملية التعليمية اعتبارًا من 01.09.2014

المؤشرات	مؤشرات OU	مؤشرات OU
إجمالي عدد موظفي نظام التشغيل	11
المعلمون - بدوام جزئي خارجي	-	-
مدرسون حاصلون على تعليم عالي	11	100
مع أعلى التربوية	10	90
مع أعلى (غير تربوي) ، أعيد تدريبهم	1	10
المعلمون الذين أكملوا دورات تدريبية متقدمة في آخر 5 سنوات (أفراد) منهم:	8	80
المعلمين الذين أكملوا دورة تدريبية في محتوى ومنهجية المادة التي يتم تدريسها	8	80
مدرسون مؤهلون (إجمالي) بما فيها:	8	80
أعلى فئة	1	10
الفئة الأولى	7	70

متوسط ​​عمر المعلمين: 42

على مدار العامين الماضيين (2013 ، 2014) ، تم قبول 3 متخصصين شباب (خريجو المدرسة الذين تخرجوا من جامعات تربوية) في المدرسة لمنصب مدرس الجغرافيا واللغة الروسية وآدابها ، مدرسًا للصفوف الابتدائية .

عامل مهم في تحديد جاذبية مهنة التدريس هو مستوى الأجور. أصبح رفع رواتب المعلمين أحد أهداف مشاريع تحديث النظم الإقليمية للتعليم العام ، والتي تم تنفيذها منذ عام 2011 (يشار إليها فيما بعد بمشاريع التحديث). وفقًا لرصد تحديث الأنظمة الإقليمية للتعليم العام ، بحلول نهاية عام 2011 ، تم رفع متوسط ​​مستوى رواتب المعلمين إلى متوسط ​​الاقتصاد الإقليمي أو تجاوزه في 69 كيانًا مكونًا من الاتحاد الروسي ، وعدد المعلمين الشباب بنسبة 10٪. يجب تطوير هذا الاتجاه.

تركز على تحسين جودة التدريس ، على التطوير المهني المستمر

الآليات التي تضمن تنفيذ المجالات ذات الأولوية من حيث تطوير الكفاءات المهنية للمعلم ، والنمو المهني للمعلم:

تكوين قدرات إبداعية عالية واحترافية لموظفي المؤسسات التعليمية في المنطقة.

خلق بيئة تقنية معلومات موحدة لدعم عملية تحسين الكفاءة المهنية للمعلمين ؛

المشاركة في مسابقات المهارات المهنية البلدية والإقليمية والاتحادية ؛

إجراء فصول رئيسية ، وفعاليات مفتوحة من قبل معلمي المدرسة ؛

تشخيص مستوى تكوين الكفاءة المهنية للمعلمين وتطوير المسارات الفردية لتحسين المستوى المهني (بناءً على نتائج التشخيص) ؛

تحسين آلية الحوافز المادية والمعنوية للمعلمين ، والتمايز في رواتب المعلمين حسب جودة تقديم الخدمات التعليمية ؛

تحسين الآلية الجديدة للمصادقة على أعضاء هيئة التدريس والإدارة

تظهر التجربة الدولية أن الأنظمة المتطورة للغاية
يركز التعليم اليوم على التطوير المهني
كفاءات المعلم. يجب أن يكون نظام الشهادات والمكافآت للمعلمين
تركز على تحسين جودة التدريس ، بشكل مستمر

التطوير المهني.

يتطلب تحديث الكفاءات المهنية وتحسين مستوى تدريب الهيئة الإدارية والتربوية قدرًا أكبر من الحركة والمرونة في نظام التدريب المتقدم.

المهمة الرئيسية لسياسة الموظفين ، والتي يجب حلها في السنوات الخمس المقبلة ، هي تكوين مدرسين أكفاء ومتحمسين للغاية وملتزمين بقيم مهنة التدريس.

الاتجاه الرابع: تغيير البنية التحتية للمدرسة ، وخلق بيئة تعليمية حديثة مريحة ويسهل الوصول إليها.

استهداف:تعزيز القاعدة المادية والتقنية ، ورفع مستوى التزويد بالمعدات التعليمية الحديثة.

مهام:

1. توفير ظروف آمنة ومريحة لجميع المشاركين في العملية التعليمية.

2. زيادة عدد الفصول الدراسية ذات المرافق المخبرية والتكنولوجية والحاسوبية ، بما يتوافق مع المتطلبات والمعايير الحديثة.

الآليات التي تضمن تنفيذ المجالات ذات الأولوية من حيث تغيير البنية التحتية للمدارس ، وخلق بيئة تعليمية حديثة مريحة ويسهل الوصول إليها.

في الدعم النفسي للتعليم - الخلق نظام فعالالدعم النفسي للتعليم كشرط لتكوين وتنمية الموارد البشرية ، وتحسين نوعية وحجم الخدمات النفسية للأطفال وأولياء أمورهم ، وزيادة السلامة النفسية لأطفال المدارس ؛

في إضفاء الطابع المعلوماتي على البيئة التعليمية - تشكيل كفاءة تكنولوجيا المعلومات والاتصالات للطلاب ؛
- تنفيذ حلول التصميم الحديثة التي توفر بيئة مدرسية مريحة.
- يجب أن تسمح بنية مساحة المدرسة بتنظيم أنشطة المشروع بشكل فعال ، والفصول في مجموعات صغيرة ، ومجموعة متنوعة من أشكال العمل مع الأطفال.
- ضمان ظروف آمنة ومريحة لجميع المشاركين في العملية التعليمية ، وزيادة عدد الفصول الدراسية مع المرافق التعليمية والمخبرية والتكنولوجية والحاسوبية ، وفقا للمتطلبات والأعراف الحديثة.

استخدام الإنترنت عالي السرعة واللاسلكية (Wi-Fi) في العملية التعليمية. توفير الوصول المجاني إلى موارد الإنترنت.

تهيئة الظروف لتنفيذ البرامج التعليمية التي تضمن تنفيذ المعايير التعليمية الفيدرالية للتعليم العام الأساسي ؛

تهيئة الظروف لتعليم الأطفال ذوي الإعاقة والأطفال ذوي الإعاقة ، بما في ذلك التعلم عن بعد (إذا كان هناك أطفال معاقون) ؛

لأتمتة عمليات الإدارة ، استخدم "المعلومات الآلية والنظام التحليلي لعمليات الإدارة (مدير AWP ومكتبة Avers) والشبكة المحلية ؛

تنفيذ نموذج فعال للتفاعل مع المؤسسات التعليمية الأخرى.

التوجيه 5. سلامة المؤسسة والمحافظة على صحة الطلاب وتعزيزها.

استهداف:تهيئة الظروف لتنظيم بيئة تعليمية آمنة ، وتطوير احتياجات الطلاب من أجل أسلوب حياة صحي ؛

مهام:

1- توفير مساحة تعليمية آمنة:

في تعزيز القاعدة المادية والتقنية - الأمثل ، من وجهة نظر التأثير التربوي ، العمل على تنفيذ المعيار التربوي الجديد من حيث شروط التعلم ؛

2- في الحفاظ على صحة الطلاب وتعزيزها:

- الحفاظ على صحة الطلاب والتلاميذ وتعزيزها على أساس نموذج متكامل للتوحيد: العلوم والتعليم والرعاية الصحية والخدمات الاجتماعية ؛

يقضي الأطفال جزءًا كبيرًا من اليوم في المدرسة ، وبالتالي فإن الحفاظ على صحتهم الجسدية والعقلية وتعزيزها ليس أمرًا يخص الأسرة فحسب ، بل يتعلق أيضًا بالمدرسة. صحة الإنسان هي مؤشر مهم لنجاحه الشخصي. تعزيز التنمية المتناغمة للأطفال ، مع مراعاة الخصائص الفرديةوالقدرات. لتنمية القدرة على استخدام التمارين البدنية والعوامل الصحية لتحسين صحة جميع المشاركين في العملية التعليمية. تعزيز عادات نمط الحياة الصحية.

المجالات ذات الأولوية من حيث سلامة المؤسسة والمحافظة على صحة أطفال المدارس وتعزيزها.

1 - تعزيز القاعدة المادية والتقنية من حيث أمن المؤسسة:

إنشاء التحكم الآلي في الدخول والخروج من المؤسسة باستخدام الرقائق ؛

توفير مركز أمن متخصص على مدار الساعة ؛

ضمان التشغيل غير المنقطع لأنظمة APS و KTS و RSPI والمراقبة بالفيديو الخارجية والداخلية في المؤسسة ؛

تجهيز فريق "رجال الإطفاء الشاب" بالمعدات والمعدات المناسبة ؛

تجهيز الملاعب الرياضية بأحدث المعدات الرياضية.

2. خلق بيئة صحية في مؤسسة تعليمية عامة:

التأكد من الالتزام بالمعايير والقواعد الصحية وأنظمة درجة الحرارة والضوء والشرب ؛

الاستخدام الفعال للأثاث من ارتفاعات مختلفة ، والمعدات الرياضية ، وصالة الألعاب الرياضية ، والملاعب الرياضية ؛

- تزويد تلاميذ المدارس بوجبات ساخنة ومراقبة تنظيم الوجبات المدرسية ؛

ضمان النشاط الحركي لأطفال المدارس أثناء حصص التدريبوالأنشطة اللامنهجية.

توفير شروط التربية البدنية والرياضية بما يتناسب مع الخصائص الفردية والعمرية للطلاب ، بما في ذلك الأطفال ذوي الإعاقة ؛

مقدمة ل المنهجالساعة الثالثة الثقافة الجسدية.

تحسين الأنشطة اللامنهجية في الثقافة البدنية

3 - الدعم التنظيمي والمنهجي للعمل المتعلق بقضايا الحفاظ على صحة أطفال المدارس وتعزيزها:

مراقبة الحالة الصحية للطلاب في الصفوف 1-11 ؛

الفحوصات الطبية المنتظمة للطلاب ؛

عقد ندوات حول قضايا الحفاظ على الصحة ؛
4. عمل الفرق الرياضية المدرسية "الشباب الأولمبي" ، إلخ.

5- التنفيذ:

خطة مدرسية للحفاظ على صحة أطفال المدارس وتعزيزها ؛

البرنامج الإقليمي لتحسين التغذية المدرسية ؛

مراقبة تنفيذ برنامج الصحة بما في ذلك:

خطط التدابير الوقائية من الأمراض الموسمية ؛

تنظيم العمل على الوقاية من الأنفلونزا مع الطلاب وأولياء أمورهم (الممثلين القانونيين) ؛

الوقاية من اللقاح ضد الأنفلونزا بين الأطفال والمعلمين ؛

تنظيم وتنفيذ العلاج الوقائي غير النوعي خلال فترة ارتفاع معدل الإصابة ؛

تنفيذ خطة العمل للوقاية من تعاطي المؤثرات العقلية.
6. تكوين مبادئ أسلوب الحياة الصحي ، بما في ذلك من خلال:

إلقاء محاضرات منهجية للأطفال وأولياء أمورهم (الممثلين القانونيين) والمعلمين من قبل العاملين في المجال الطبي وعلماء النفس:

من قبل مختصين من اللجان النفسية والطبية والتربوية:

تنظيم المعلومات والعمل التربوي (عقد محاضرات للوالدين) مع الآباء والمعلمين ؛ استخدام أشكال مختلفة من الترويج الجماعي لنمط حياة صحي: منشورات في صحيفة ، تنظيم محاضرات ، ندوات حول مواضيع نمط الحياة الصحية ، أيام صحية ؛

استخدام التحريض البصري: إصدار الصحف الجدارية ، وتصميم الزوايا الصحية في الفصول الدراسية ؛

7- الدعم:

الدعم التنظيمي والرقابة على تطبيق التقنيات الموفرة للصحة في ممارسة جميع المعلمين ؛

زيادة النشاط البدني للطلاب نتيجة لإدخال الساعة الثالثة من الثقافة البدنية ،

توسيع نطاق الفصول والأقسام والدوائر الإضافية التي تركز على تنمية الصحة البدنية للأطفال ، بما يتوافق مع اهتماماتهم واحتياجاتهم ،

القيام بعمل رياضي جماعي ؛

8. المشاركة في حركة المنافسة بين المؤسسات التعليميةفي اتجاه الحفاظ على صحة أطفال المدارس وتعزيزها على مستوى البلديات ، والمشاركة في المسابقات على المستوى الإقليمي.

التوجيه 6. انفتاح المعلومات وشفافيتها والتقييم المستقل لأنشطة المؤسسة.

استهداف:ضمان انفتاح المعلومات وإمكانية الوصول إليها من خلال نشرها:

- في أكشاك المعلومات للمؤسسة التعليمية ؛

- على الموقع الرسمي للمؤسسة التعليمية ؛

- في الصناديق وسائل الإعلام الجماهيرية(بما في ذلك الإلكترونية).

ينص القانون الاتحادي "بشأن التعليم في الاتحاد الروسي" على انفتاح المعلومات وإمكانية وصول المنظمات التعليمية. يجب أن تكون أنشطة جميع المؤسسات التعليمية مفتوحة للجمهور. تصف المادة 29: شفافية المعلومات في مؤسسة تعليمية بالتفصيل ما هي المعلومات ، أنظمةيجب نشرها على الموقع الرسمي للمنظمة التعليمية على الإنترنت.

أنشأت المؤسسة موقعًا إلكترونيًا http: // mrshmok.edumsko يلبي جميع متطلبات المادة 29 من القانون الاتحادي "بشأن التعليم" ، شفافية المعلومات لمنظمة تعليمية:

1. تشكل منظمة تعليمية موارد معلومات مفتوحة ومتاحة للجمهور تحتوي على معلومات حول أنشطتها ، وتوفر الوصول إلى هذه الموارد من خلال وضعها في شبكات المعلومات والاتصالات ، بما في ذلك على الموقع الرسمي للمؤسسة التعليمية على الإنترنت.

2. توفر المنظمة التعليمية الانفتاح وسهولة الوصول:

1) المعلومات:

أ) في تاريخ إنشاء المنظمة التعليمية ، على المؤسس ، مؤسسي المنظمة التعليمية ، على موقع المنظمة التعليمية ، والوضع ، وجدول العمل ، وأرقام الاتصال وعناوين البريد الإلكتروني ؛

ب) حول الهيكلية والهيئات الإدارية للمنظمة التعليمية ؛

ج) البرامج التعليمية التي يتم تنفيذها ، مع الإشارة إلى المواد الأكاديمية والدورات والتخصصات (الوحدات) والممارسات المنصوص عليها في البرنامج التعليمي المقابل ؛

د) بشأن عدد الطلاب المسجلين في البرامج التعليمية التي يتم تنفيذها على حساب مخصصات الميزانية من الميزانية الفيدرالية ، وميزانيات الكيانات المكونة للاتحاد الروسي ، والميزانيات المحلية ، وبموجب اتفاقيات التعليم على حساب الأفراد و (أو) الكيانات القانونية؛

ه) حول لغات التعليم.

و) المعايير التعليمية للدولة الفيدرالية ، والمعايير التعليمية ؛

ز) حول رئيس المؤسسة التعليمية ونوابه ؛

ح) التركيبة الشخصية لأعضاء هيئة التدريس ، مع بيان مستوى التعليم والمؤهلات والخبرة العملية ؛

ط) على المواد والدعم الفني للأنشطة التعليمية (بما في ذلك توافر الفصول الدراسية المجهزة ، والتسهيلات للصفوف العملية ، والمكتبات ، والمرافق الرياضية ، ومرافق التدريب والتعليم ، والظروف التغذوية وحماية صحة الطلاب ، والوصول إلى نظم المعلومات والمعلومات - الاتصالات السلكية واللاسلكية الشبكات ، حول الموارد التعليمية الإلكترونية التي يمكن للطلاب الوصول إليها) ؛

ك) على نتائج القبول في المنظمة ، وكذلك على نتائج النقل والاستعادة والطرد ؛

س) بشأن حجم الأنشطة التعليمية ، التي يتم دعمها المالي على حساب مخصصات الميزانية من الميزانية الفيدرالية ، وميزانيات الكيانات المكونة للاتحاد الروسي ، والميزانيات المحلية ، بموجب اتفاقيات التعليم على حساب الأفراد و (أو) الكيانات القانونية ؛

(ع) استلام الموارد المالية والمادية وإنفاقها في نهاية السنة المالية.

ج) توظيف الخريجين.

أ) ميثاق المنظمة التعليمية ؛

ب) تراخيص الأنشطة التعليمية (مع المرفقات).

ج) شهادات اعتماد الدولة (مع المرفقات) ؛

د) خطة للأنشطة المالية والاقتصادية لمنظمة تعليمية ، تمت الموافقة عليها وفقًا للإجراء المنصوص عليه في تشريعات الاتحاد الروسي ، أو تقدير ميزانية مؤسسة تعليمية ؛

هـ) اللوائح المحلية المنصوص عليها في الجزء 2 من المادة 30 من هذا القانون الاتحادي ، واللوائح الداخلية للطلاب ، وأنظمة العمل الداخلية ، والاتفاقيات الجماعية ؛

3) تقرير عن نتائج الفحص الذاتي.

4) وثيقة بشأن إجراءات تقديم خدمات تعليمية مدفوعة الأجر ، بما في ذلك نموذج عقد لتقديم خدمات تعليمية مدفوعة الأجر ، ووثيقة اعتماد تكلفة التدريب لكل برنامج تعليمي ؛

5) أوامر الهيئات التي تمارس رقابة الدولة (الإشراف) في مجال التعليم ، وتقارير عن تنفيذ هذه الأوامر ؛

النتائج المتوقعة لاستراتيجية تطوير المؤسسة
يجب أن تضمن النتائج المتوقعة للاستراتيجية تحقيق الحل لأهم المهام في المجالات التالية من تطوير المدرسة:

في التعليم العام - تهيئة الظروف والآليات لضمان جودة التعليم على أساس نهج قائم على الكفاءة ، واستمرارية البرامج التعليمية على جميع مستويات التعليم العام ومتطلبات المستهلك.

في التعليم الإضافي للأطفال - تهيئة الظروف للاستخدام المنتج لمورد الطفولة من أجل الحصول على تعليم ملائم للفردية الإبداعية للفرد والتنشئة الاجتماعية.

في سياسة الموظفين - تكوين مدرسين أكفاء ومتحمسين للغاية وملتزمين بقيم مهنة التدريس.

في تعزيز القاعدة المادية والتقنية - الأمثل ، من وجهة نظر الأثر التربوي ، العمل على تنفيذ المعيار التربوي الجديد من حيث شروط التعلم ، وضمان مساحة تعليمية آمنة.

في الدعم النفسي للتعليم - إنشاء نظام فعال للدعم النفسي للتعليم كشرط لتكوين وتنمية الموارد البشرية ، وتحسين نوعية وحجم الخدمات النفسية للأطفال وأولياء أمورهم ، وزيادة السلامة النفسية لأطفال المدارس ؛

في إضفاء الطابع المعلوماتي على البيئة التعليمية - تشكيل كفاءة تكنولوجيا المعلومات والاتصالات للطلاب ؛

في التربية الروحية والأخلاقية والمدنية والتربية القانونية - تنشئة مواطن أخلاقي ، استباقي ، مستقل ، نشط ، يتمتع بموقف مدني إيجابي واضح ، قادر على التحسين الذاتي المستمر.

في الحفاظ على صحة الطلاب والتلاميذ وتعزيزها - الحفاظ على صحة الطلاب والتلاميذ وتعزيزها على أساس نموذج متكامل للتوحيد: العلوم والتعليم والرعاية الصحية والخدمات الاجتماعية ؛

في العمل مع الأطفال والشباب الموهوبين - ضمان الظروف المواتية لإنشاء نظام موحد لتحديد وتطوير ودعم الأطفال الموهوبين في مختلف مجالات النشاط الفكري والإبداعي.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

تم النشر على http://www.allbest.ru

مقدمة

استنتاج

فهرس

مقدمة

لطالما تم تقديم الإدارة الإستراتيجية كوظيفة إدارية بشكل أو بآخر في أنشطة المنظمات. إذا كان قادة المنظمات ورجال الأعمال في المراحل الأولى من تطوير نظرية الإدارة يبحثون بشكل حدسي عن فرص لضمان الكفاءة الاقتصادية على المدى الطويل والقدرة التنافسية لشركاتهم ، ثم في القرن العشرين. نشأ مفهوم الإدارة الإستراتيجية وهو يتطور بنجاح.

تم تشكيل الدليل النظري للإدارة الإستراتيجية ، كمجال للمعرفة العلمية ، بشكل أكثر نشاطًا في السبعينيات. القرن العشرين في الولايات المتحدة الأمريكية. يعتمد الباحثون الحديثون إلى حد كبير على نتائج التطورات العلمية من قبل العلماء والمتخصصين الأمريكيين.

عند تنفيذ إصلاح السوق في روسيا ، تنشأ مشكلة تطوير مثل هذه السياسة الاقتصادية واستراتيجية المنظمات التي تسمح لها بالحفاظ على قدرتها التنافسية في المستقبل المنظور. لا يمكن اختزال إجراءات المنظمات وقادتها في استجابة بسيطة للتغييرات المستمرة. يتم الاعتراف بشكل متزايد بالحاجة إلى إدارة واعية للتغييرات على أساس البصيرة ذات الأسس العلمية ، والتنظيم ، والتكيف مع أهداف المنظمة والظروف الخارجية المتغيرة. بنفس الطريقة ، يجب أن تستجيب المنظمة نفسها بشكل مناسب للتغيرات في البيئة الخارجية.

تعتبر منهجية الإدارة الإستراتيجية أداة حديثة لإدارة تطوير المنظمة في مواجهة التغيرات المتزايدة في البيئة الخارجية وما يرتبط بها من عدم اليقين.

تظهر الممارسة أن تلك المنظمات التي تنفذ التخطيط الاستراتيجي المعقد والإدارة تكون أكثر نجاحًا وتحصل على أرباح أعلى بكثير من متوسط ​​الصناعة. ومع ذلك ، لتحقيق النجاح ، من الضروري التركيز الهادف للقوى والاستراتيجية المختارة بشكل صحيح. بمعنى آخر ، الشخص الذي يخطط لاستراتيجيته بشكل أفضل سيحقق النجاح بشكل أسرع.

الغرض من العمل هو دراسة ميزات الإدارة الإستراتيجية لمنظمة الميزانية.

مهام العمل:

النظر في مفهوم وجوهر منظمة الميزانية ،

وصف ميزات الإدارة الإستراتيجية في منظمة الميزانية.

كانت قاعدة المعلومات هي أعمال المؤلفين المحليين والأجانب المكرسة لهذا الموضوع.

مفهوم وجوهر منظمة الميزانية

في 1 كانون الثاني (يناير) 2011 ، صدر قانون "التعديلات على بعض القوانين التشريعية للاتحاد الروسي فيما يتعلق بتحسين الوضع القانونيمؤسسات الدولة (البلدية) "(من الآن فصاعدًا - القانون رقم 83-FZ) ، والذي بموجبه سيتم تقسيم جميع مؤسسات الدولة والبلديات إلى ثلاثة أنواع: مؤسسات مستقلة ومملوكة للدولة ومملوكة للدولة.

الهدف الرئيسي من التغييرات هو تقليل معدل نمو نفقات الميزانية ، وخلق الظروف والحوافز لخفض التكاليف الداخلية للمؤسسات وجذب مصادر تمويل إضافية من خلال تنفيذ نشاطات تجارية... دعونا ننظر في الخصائص الرئيسية للوضع القانوني لكل شكل من الأشكال التنظيمية.

مؤسسات الدولة

يتم تحديد ميزات الوضع القانوني لمؤسسات الدولة من خلال النسخة المحدثة من المادة 161 من قانون الميزانية للاتحاد الروسي.

بشكل عام ، يشبه وضع مؤسسة الدولة وضع مؤسسة الميزانية ، كما هو محدد في التشريع الحالي.

ستكون قائمة مؤسسات الدولة محدودة.

الجزء 1 من الفن. ينص 31 من القانون رقم 83-FZ على إنشاء وكالات حكومية اتحادية من خلال تغيير نوع الوكالات الحكومية الفيدرالية التالية:

أ) القيادة والسيطرة على التشكيلات والقيادة والسيطرة على التشكيلات والوحدات العسكرية للقوات المسلحة للاتحاد الروسي ، والمفوضيات العسكرية ، وهيئات القيادة والسيطرة للقوات الداخلية ، وهيئات القيادة والسيطرة لقوات الدفاع المدني ، والتشكيلات والوحدات العسكرية القوات الداخلية ، وكذلك القوات والتشكيلات العسكرية الأخرى ؛

ب) المؤسسات التي تنفذ الأحكام ، ومراكز الاحتجاز السابق للمحاكمة التابعة لنظام العقوبات ، والمؤسسات المنشأة خصيصاً لضمان عمل النظام الجنائي ؛

ج) المؤسسات المتخصصة للقصر الذين يحتاجون إلى إعادة تأهيل اجتماعي ؛

د) مؤسسات وزارة الشؤون الداخلية في الاتحاد الروسي ، والمديرية الرئيسية للبرامج الخاصة لرئيس الاتحاد الروسي ، ودائرة الهجرة الاتحادية ، والمديرية الاتحادية خدمة الجمارك، جهاز الأمن الفيدرالي للاتحاد الروسي ، جهاز المخابرات الخارجية للاتحاد الروسي ، جهاز الأمن الفيدرالي للاتحاد الروسي ، وحدات المرافق الخاصة والعسكرية والإقليمية التابعة لدائرة الإطفاء الفيدرالية في EMERCOM في روسيا ، وتشكيلات الإنقاذ في حالات الطوارئ الهيئات التنفيذية الاتحادية ؛

هـ) مستشفيات الطب النفسي (مستشفيات) متخصصة ذات إشراف مكثف ومستعمرات الجذام ومؤسسات مكافحة الطاعون.

مؤسسات الميزانية

تم تحديد سمات الوضع القانوني للمؤسسات المالية بموجب المادة 9.2 من القانون الاتحادي الصادر في 12.01.1996 رقم 7-FZ "بشأن المنظمات غير التجارية".

مؤسسة الميزانية هي منظمة غير ربحية أنشأها الاتحاد الروسي ، أو كيانًا تأسيسيًا للاتحاد الروسي أو مؤسسة بلدية لأداء العمل ، وتقديم الخدمات من أجل ضمان تنفيذ الصلاحيات المنصوص عليها في تشريعات الاتحاد الروسي ، على التوالي ، لسلطات الدولة (هيئات الدولة) أو هيئات الحكم الذاتي المحلية في مجالات العلوم والتعليم والرعاية الصحية والثقافة والحماية الاجتماعية والتوظيف والثقافة البدنية والرياضة ، وكذلك في مجالات أخرى.

مؤسسة مستقلة

يتحدد الوضع القانوني للمؤسسات المستقلة بموجب القانون الاتحادي الصادر في 03.11.2006 رقم 174-FZ "بشأن المؤسسات المستقلة" (يُشار إليه فيما يلي بقانون المؤسسات المستقلة). لا تخضع المؤسسات المستقلة لقانون المنظمات غير الهادفة للربح.

يتطابق تعريف المؤسسة المستقلة ، المنصوص عليه في قانون المؤسسات المستقلة ، بشكل كامل تقريبًا مع المفهوم المذكور أعلاه لمؤسسة الميزانية.

مثل مؤسسة الميزانية ، تكون المؤسسة المستقلة مسؤولة عن التزاماتها مع الممتلكات التي لديها الحق في الإدارة التشغيلية ، باستثناء الممتلكات غير المنقولة والممتلكات المنقولة ذات القيمة الخاصة التي يعينها لها المؤسس أو التي تم الحصول عليها من قبل المؤسسة المستقلة في حساب الأموال التي خصصها لها المؤسس لشراء هذا العقار ...

يتم تشكيل مهمة الدولة (البلدية) لمؤسسة مستقلة والموافقة عليها من قبل المؤسس وفقًا لأنواع الأنشطة التي يشير إليها ميثاقه على أنها النشاط الرئيسي. يتم تنفيذ الدعم المالي للنشاط الرئيسي في شكل إعانات من الميزانية ذات الصلة ومصادر أخرى لا تحظرها القوانين الاتحادية.

لا يحق للمؤسسة المستقلة ، دون موافقة المؤسس ، التصرف في الممتلكات غير المنقولة وخاصة الممتلكات المنقولة ذات القيمة المخصصة لها من قبل المؤسس أو التي تم الحصول عليها من قبل مؤسسة مستقلة على حساب الأموال المخصصة لها من قبل المؤسس للاستحواذ. من هذا العقار. باقي الممتلكات ، بما في ذلك العقارات ، للمؤسسة المستقلة الحق في التصرف فيها بشكل مستقل.

يدخل دخل المؤسسة المستقلة إلى سيطرتها الخاصة وتستخدمه لتحقيق الأهداف التي تم إنشاؤها من أجلها ، ما لم ينص قانون المؤسسات المستقلة على خلاف ذلك. لا يحق لصاحب ممتلكات مؤسسة مستقلة الحصول على دخل من أداء مؤسسة مستقلة واستخدام الممتلكات المخصصة لمؤسسة مستقلة.

ميزات الإدارة الإستراتيجية في منظمة الميزانية

حاليًا ، التخطيط في منظمة الميزانية هو داخل المنظمة ، أي لا يحمل عناصر توجيهية. الهدف الرئيسي للتخطيط الاستراتيجي داخل المنظمات هو ضمان الفرص المثلى لنشاط اقتصادي ناجح ، والحصول على ما يلزم الموارد المالية... يرتبط التخطيط ، من ناحية ، بمنع الأعمال الخاطئة في مجال التمويل ، ومن ناحية أخرى ، مع تقليل عدد الفرص غير المستغلة. وبالتالي ، فإن التخطيط الاستراتيجي هو عملية تطوير نظام من الخطط والمؤشرات المخططة (المعيارية) لضمان تطوير وصيانة الأنشطة المالية والاقتصادية للمنظمة بالموارد المالية اللازمة وزيادة كفاءة عملها. الأنشطة الماليةفي الفترة المقبلة.

المهام الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي لأنشطة المنظمة هي:

توفير الموارد اللازمة للإنتاج والاستثمار والأنشطة المالية.

تقييم درجة الاستخدام الرشيد للموارد ؛

إقامة علاقات عقلانية مع الميزانية والبنوك والأطراف المقابلة.

احترام مصالح المساهمين والمستثمرين الآخرين ؛

السيطرة على الوضع المالي للمنظمة وملاءتها.

تكمن أهمية التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة في أنه:

يجسد الأهداف الإستراتيجية التي تم تطويرها في شكل مؤشرات محددة ؛

يوفر القدرة على تحديد جدوى المشاريع ؛

يعمل كأداة للحصول على تمويل خارجي.

يرتبط التخطيط ، من ناحية ، بمنع الأعمال الخاطئة ، من ناحية أخرى ، مع تقليل عدد الفرص المستخدمة.

وبالتالي ، فإن التخطيط الاستراتيجي له تأثير على جميع جوانب نشاط الكيان الاقتصادي من خلال اختيار موضوع التمويل ، وتوجيه الموارد المالية ويساهم في الاستخدام الرشيد للعمالة والموارد المادية والمالية.

بناءً على أهداف التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة ، يمكن ملاحظة أن هذه عملية معقدة تشمل عدة مراحل.

في المرحلة الأولى ، يتم تحليل مؤشرات أداء المؤسسة للفترة السابقة على أساس أهم الوثائق - الميزانية العمومية ، بيان الأرباح والخسائر ، بيان التدفق النقدي. تضع المنظمات غير الهادفة للربح ، مثل المستشفيات والمدارس وما إلى ذلك ، خطة مالية تسمى تقديرًا (تقديرًا للمصروفات - إذا كانت هناك أموال في الميزانية أو تقدير للإيرادات والمصروفات - إذا كانت هناك إيصالات أخرى ، وهذه المبالغ الإضافية - إيصالات الميزانية تظهر في المقام الأول). يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي لمؤشرات مثل حجم المبيعات والتكاليف ومقدار الربح المستلم. التحليل الذي تم إجراؤه يجعل من الممكن التقييم النتائج الماليةأنشطة المنظمة والتعرف على المشاكل التي تواجهها.

المرحلة الثانية هي وضع استراتيجية وسياسة للمجالات الرئيسية لأنشطة المنظمة. في هذه المرحلة ، يتم إعداد مستندات التنبؤ الرئيسية ، والتي تتعلق بالخطط طويلة الأجل ويتم تضمينها في هيكل خطة العمل إذا تم تطويرها في المؤسسة.

في عملية تنفيذ المرحلة الثالثة ، يتم توضيح المؤشرات الرئيسية لوثائق التنبؤ ورسوخها من خلال وضع الخطط الحالية.

في المرحلة الرابعة ، تتوافق مؤشرات الخطط مع خطط الإنتاج أو التجارة أو الاستثمار أو البناء أو غيرها من الخطط والبرامج التي طورتها المؤسسة.

المرحلة الخامسة هي التنفيذ التخطيط العمليمن خلال تطوير الخطط التشغيلية.

ينص التخطيط على تنفيذ الأنشطة الإنتاجية والتجارية والمالية الحالية للمؤسسة ، مما يؤثر على النتائج المالية النهائية لأنشطتها ككل.

تنتهي عملية التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة بالتحليل والتحكم في تنفيذ الخطط. تتمثل هذه المرحلة في تحديد النتائج النهائية الفعلية للمنشأة ، ومقارنتها بالمؤشرات المخططة ، وتحديد أسباب الانحرافات عن المؤشرات المخططة ، ووضع مقاييس لإزالة الظواهر السلبية.

يشمل التخطيط الاستراتيجي للمؤسسات ثلاثة أنظمة فرعية رئيسية:

التخطيط للمستقبل؛

التخطيط المستمر

التخطيط العملي.

يحتوي كل من هذه الأنظمة الفرعية على أشكال معينة من الخطط المطورة وحدود واضحة للفترة التي تم تطوير هذه الخطط من أجلها.

جميع النظم الفرعية للتخطيط الاستراتيجي مترابطة ويتم تنفيذها في تسلسل معين. المرحلة الأولى من التخطيط هي التنبؤ بالاتجاهات الرئيسية للمؤسسة ، والتي يتم تنفيذها في عملية التخطيط طويل الأجل. في هذه المرحلة ، يتم تحديد مهام ومعايير التخطيط الحالي. في المقابل ، يتم تشكيل أساس تطوير الخطط التشغيلية على وجه التحديد في مرحلة التخطيط الحالي.

إدارة تنظيم الميزانية الإستراتيجية

استنتاج

نشاط أي مؤسسة مستحيل بدون تخطيط استراتيجي. يجب ألا ننسى أننا نعيش ظروفًا قاسية بشكل خاص للاقتصاد الروسي ، حيث تعمل بعض قوانين السوق على عكس ذلك تمامًا ، ومع ذلك ، نظرًا لحقيقة أنه قبل البيريسترويكا ، كانت بلادنا لسنوات عديدة مثالًا حيًا للتوجيه الاستبدادي المخطط الاقتصاد ، ثم عملية التخطيط لديها سنوات عديدة من الخبرة. بالطبع ، مع بداية مرحلة الإصلاحات في ولايتنا ، تغيرت أساليب التخطيط ومهامه.

يساعد التخطيط الاستراتيجي على جعل من الممكن الاستعداد لاستخدام الظروف المواتية في المستقبل ؛ توضيح المشاكل الناشئة ؛ تحسين تنسيق الإجراءات في المنظمة ، وزيادة القدرة على تزويد منظمة الميزانية بالمعلومات اللازمة ؛ الترويج لتخصيص أكثر عقلانية للموارد ؛ تحسين السيطرة في المنظمة.

في النهاية ، سوف يعتمد على مدى دقة التنبؤ وحسن توقيته ، بالإضافة إلى مواجهة التحديات المطروحة. النتائج النهائيةأنشطة المنظمة.

تعتمد منهجية ومنهجية التخطيط التي تم تطويرها في مؤسسات الميزانية على مفهوم التخطيط الاقتصادي الوطني المركزي ، الذي تم إنشاؤه فيما يتعلق بظروف المجمع الاقتصادي السابق للاتحاد السوفيتي ، ولا يتوافق تمامًا مع آلية اقتصاد السوق. تتمثل العيوب الرئيسية لنظام التخطيط الحالي في ما يلي: لا تستخدم المؤسسات التخطيط طويل الأجل طويل الأجل ، مما يحفز ذلك مع عدم اليقين في الظروف الاقتصادية وديناميكية البيئة الخارجية. تغطي قرارات التخطيط المعتمدة فترة لا تزيد عن عام. في الأساس ، يتم تطوير الخطط للربع مع توزيع المهام حسب الشهر. الخطط التي يتم وضعها مجزأة ، ولا تحتوي على الأقسام والمؤشرات اللازمة ، مما لا يساهم في تكامل التخطيط وتعقيده ويقلل من تأثير تطبيقه. الخطط الموضوعة ، كونها توجيهية في شكلها ، لا تحتوي على آلية للتعديل في عملية تنفيذها ، مما يؤدي إلى حدوث نوع من عدم التنظيم في عمل المؤسسة ويقوض ثقة المنفذين في إمكانيات أدوات التخطيط و الأساليب ، يقلل من الانضباط التنفيذي والمالي والمسؤولية عن النتائج النهائية لأنشطة المؤسسات.

فهرس

Babich A.M. ، Pavlova L.N. ، تمويل الدولة والبلديات: كتاب مدرسي للجامعات. - م: المالية ، UNITI ، 2006.

باسوفسكي ل. التنبؤ والتخطيط في ظروف السوق: كتاب مدرسي. - م: Infra-M ، 2010.

Goremykin V.A. ، Bugulov ER ، Bogomolov A.Yu. تخطيط المشاريع. - م: صاخب. 2008.

كوماروف أ. إدارة العمل الاجتماعي. - م: فلادوس ، 2006.

إي في كوزنتسوفا ميزانية الموارد والإدارة المالية // المالية والائتمان. - 2009. - رقم 1.

Salun V. A. التخطيط الاستراتيجي - هدف أو وسيلة. - SPB: 2009.

سيرجيف إي. اقتصاد المؤسسة. - م: المالية والإحصاء ، 2010.

Yudina A.R. Enterprise Economics - M: Infra، 2008.

تم النشر في Allbest.ru

وثائق مماثلة

جوهر ووظائف الإدارة الإستراتيجية. خصائص MBU "المركز الشامل للخدمات الاجتماعية للسكان" في مقاطعة لينينسكي في أوفا. تحليل الموقف الاستراتيجي للمؤسسة. تنفيذ مراحل التخطيط الاستراتيجي للمنظمة.

ورقة المصطلح ، تمت الإضافة 05/14/2015


تحليل تشخيصي لمؤسسة تعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة. ترتيب مشاكل الإدارة ، البحث في البيئة الخارجية والداخلية ، المزايا التنافسية للمنظمة. منهجية التخطيط الاستراتيجي والتنبؤ بتطور المنظمة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 06/28/2014


أساسيات نظرية التنظيم ، الفرق بين المغلق والمفتوح الأنظمة التنظيمية... أهداف الإدارة الإستراتيجية ومحتوى عمليات التنسيق. الوظائف الرئيسية للإدارة ، أنواعها الميكانيكية والعضوية ، مفهوم التسلسل الهرمي في المنظمات.

الملخص ، تمت الإضافة 06/02/2012


مفهوم "الإدارة الإستراتيجية". جوهر التخطيط الاستراتيجي. تطوير التخطيط الاستراتيجي ومفاهيمه الأساسية. تحديد آفاق تطوير المنظمة على سبيل المثال شركة "RufSystem" ذات المسؤولية المحدودة. تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية.

ورقة المصطلح ، تمت إضافتها في 02/18/2011


الإدارة الإستراتيجية كمجال لعلم وممارسة الإدارة ، نظرية التخطيط الاستراتيجي والإدارة ، مبادئ الإدارة الإستراتيجية. تحليل العوامل الإستراتيجية للبيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة ، تحليل SWOT للمنظمة.

دورة محاضرة تمت الإضافة بتاريخ 05/05/2009


مفاهيم الإدارة الإستراتيجية وتطور نظرياتها وخصائصها ومبادئها. مراحل الإدارة الإستراتيجية. مفهوم التخطيط الاستراتيجي ووظائفه وهيكله. مزايا وعيوب التخطيط الاستراتيجي.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 10/11/2010


مفهوم وجوهر ومهام الإدارة الاستراتيجية ، وعملية تطوير وتنفيذ الحلول في هذا المجال من الإدارة في المؤسسة. منظمات الأعمال الصغيرة: سمات العملية والغرض من الإنشاء. اختيار اتجاهات التنمية.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 12/05/2014


الخصائص العامةالإدارة الاستراتيجية. جوهر ونظام الإدارة الإستراتيجية. تحليل البيئة الخارجية والداخلية. مهمة وأهداف المنظمة. يضع اهداف. الاستراتيجية هي أساس أنشطة المنظمة.

الاختبار ، تمت إضافة 01/11/2004


جوهر ودور التخطيط الاستراتيجي في إدارة المنظمة. ملامح منهجيتها وتنظيمها. تقييم نظام الإدارة الإستراتيجية للمؤسسة. تطوير إجراءات التخطيط الاستراتيجي لشركة "BTK Group".

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 09/04/2014


المفهوم والجوهر والأنواع والمهام والوظائف والمبادئ والأشياء وطرق التخطيط. مفهوم التخطيط الاستراتيجي ، الأهداف والمراحل ، وكذلك ملامح تطبيقه في مختلف مجالات المؤسسة ، مقترحات لتحسينه.