في المراحل الأولية ، قد تكون التغييرات دقيقة وغير مهمة ، ولكن مع تطور المشروع ، سيزداد حجمها وعددها وسيشمل عددًا متزايدًا من الأشخاص في عملية التغيير. إدارة الجودة "تبشر" بنهج تطوري لتطوير المنظمة ، لذلك يجب أن تستند إدارة التغيير على مبادئ كايزن: يؤدي عدد كبير من التغييرات الصغيرة في جميع مجالات النشاط إلى تحسن كبير في المنظمة ككل.

عند تنفيذ نظام إدارة الجودة ، ستؤثر إدارة التغيير على العناصر الأساسية للمنظمة مثل: الأفراد ، العمليات ، التقنيات ، النظام التنظيمي (الهيكل ، المسؤولية ، العلاقات) ، معرفة الشركة ، أنظمة الإدارة المختلفة ، إلخ. تعتمد إدارة التغيير لهذه العناصر على المبادئ المشتركة ، ولكن باستخدام طرق وأساليب مختلفة.

يجب بناء إدارة التغيير للعناصر المتعلقة بالموظفين والمعرفة المؤسسية على أساس المناهج الاجتماعية والنفسية. يمكن أن تسمى إدارة التغيير هذه إدارة التغيير الشخصي.

تغيير إدارة العناصر المتعلقة بالهيكل التنظيمي والعمليات والتقنيات وأنظمة الإدارة ، إلخ. يجب أن تستند إلى النهج ادارة مشروع... يمكن أن تسمى إدارة التغيير هذه إدارة التغيير التنظيمي.

إدارة التغيير الشخصي

نظام الجودة هو نظام محوره الناس. من خلال إدارة التغيير ، من الضروري جعل الناس يبدأون العمل بطريقة جديدة ، حتى يغيروا طريقة عملهم. هنا يواجه نظام الجودة القضايا النفسية والاجتماعية لإدارة التغيرات في السلوك البشري. إذا كان من الممكن تغيير سلوك الأشخاص ، فسيكون من الممكن تحفيزهم على القيام بعملهم وفقًا للقواعد الجديدة ، ثم ستبدأ التغييرات في كل من الأقسام الفردية وفي المنظمة ككل. في هذه الحالة ، يمكننا القول أن نظام الجودة قد بدأ في العمل وتم تنفيذه في المنظمة.

يغطي نظام الجودة ثلاثة مكونات للتغيير الشخصي:

• فرد؛
• جماعي؛
• التنظيمية.

مكون فردييعني تغييرًا في عمل كل موظف على حدة. تحدث التغييرات في المكون الفردي على عدة مراحل ، والتي ترتبط بموقف الموظف من التغييرات التي يتم إجراؤها.

في المرحلة الأولى ، يدرك الموظف الحاجة إلى التغييرات. علاوة على ذلك ، هناك تغيير في موقف الموظف تجاه متطلبات نظام الجودة. في المرحلة الأخيرة يقبل الموظف التغييرات ويبدأ في تنفيذها في عمله.

عندما يعمل الناس في بيئتهم المألوفة ، فإنهم لا يريدون حقًا تغيير أي شيء. لذلك ، كقاعدة عامة ، سيكون رد فعل الموظفين الأول على الأساليب المقترحة لنظام الجودة هو رد فعل المقاومة. تؤدي إدارة التغيير المتعلق بالمكون الفردي إلى حقيقة أن الموظفين يتوقفون عن إدراك التغييرات المقترحة في العمل كعامل سلبي وقبول التغييرات. من الناحية النفسية ، يصبحون مستعدين للعمل على عمليات وإجراءات نظام الجودة.

الجزء التالي من تغيير الشخصية يتعلق بالتغيير. المكون الجماعي... في العمليات التي تم تحديدها في نظام الجودة ، لا يشارك شخص واحد ، بل مجموعة من الموظفين. بطبيعة الحال ، لا يبدأ كل منهم العمل بطريقة جديدة في نفس الوقت. لهذا ، يجب أن يمر الوقت. المكون الجماعي يعني تغييرات في العلاقة بين الموظفين.

المكون التنظيميالتغيير الشخصي ينطوي على تغييرات في ثقافة الإنتاج. يزداد المستوى العام لثقافة الإنتاج ويحتاج موظفو المؤسسة إلى إنشاء معرفة مؤسسية وإدارتها. يشكل هذا المكون من التغيير الشخصي نظام توجيه في المنظمة ، وتبادل الخبرات والمعرفة بين مختلف الموظفين والفرق.

كقاعدة عامة ، تحدث التغييرات في المكونات الفردية والجماعية أثناء تنفيذ نظام الجودة ، ويتأثر المكون التنظيمي بالفعل في سياق تطوير نظام الجودة.

تتضمن إدارة التغيير التنظيمي تنفيذ التغييرات التي لا تتعلق بتغيير سلوك ووعي الناس. يمكن أن تشمل هذه الأنواع من التغييرات تغييرات في العمليات والأنظمة والهيكل التنظيمي والأدوار الوظيفية ، إلخ. وبالتالي ، تركز إدارة التغيير التنظيمي على الجانب الفني للتغييرات التي يتم إجراؤها في المنظمة.

إدارة التغيير التنظيمي هي أكثر رسمية وهيكلية من إدارة التغيير الشخصي. تم بناء هذا النوع من إدارة التغيير وفقًا لأساليب وطرق إدارة المشروع. ومع ذلك ، يتم دائمًا تنفيذ كلا النوعين من التغييرات معًا ، لأن من المستحيل إجراء تغييرات تنظيمية دون تغيير سلوك الموظفين. على العكس من ذلك ، فإن التغييرات في سلوك الموظف ستؤدي دائمًا إلى تغيير تنظيمي.

في سياق بناء نظام الجودة ، يمكن أن تؤثر إدارة التغيير التنظيمي على عدة مستويات للشركة. يتم تحديد هذه المستويات من خلال عدد الوحدات التنظيمية المشاركة في التغيير.

تشمل هذه المستويات:

• مستوى الموظفين الأفراد ؛
• مستوى الأقسام الفردية ؛
• مستوى مجموعات الإدارات (الموظفون) ؛
• مستوى التنظيم.

على مستوى الموظفين الأفراديتم تنفيذ إدارة التغيير في مكان العمل. تؤثر هذه التغييرات على الوظائف المؤداة والمهام والمسؤولية وتبعية الموظفين. كقاعدة عامة ، تنعكس التغييرات الموثقة في توصيفات العمل والوظيفة.

على مستوى الأقسام الفرديةتؤثر التغييرات على الأنشطة المنفصلة للأقسام. في هذه الحالة تبدأ العملية وتنتهي داخل قسم واحد وهي ضرورية لضمان عمل هذا القسم. ترتبط إدارة التغيير في هذا المستوى بتوزيع العمل بين موظفي القسم وتغيير التفاعل بينهم. يتم توثيق التغييرات على مستوى الإدارات الفردية في اللوائح الخاصة بالإدارات والإجراءات المحلية.

على مستوى المجموعة(الموظفون) تتعامل إدارة التغيير مع التفاعل بين الإدارات المختلفة والموظفين في نفس العملية. هذه العملية شائعة في العديد من الإدارات ويمكن أن يؤثر تغييرها على جميع مجالات النشاط (الهياكل التنظيمية ، إجراءات العمل ، التبعية ، وظائف ومهام الموظفين ، أنظمة الإدارة). يتم توثيق التغييرات على هذا المستوى في خرائط العمليات والإجراءات.

المستوى التنظيميتغطي إدارة التغيير جميع العمليات وجميع الإدارات. في هذه الحالة ، قد تؤثر التغييرات على مبادئ الإدارة وطريقة عمل المنظمة. يتم تقديم هذه التغييرات في الأهداف وخطط العمل ومفاهيم التطوير الخاصة بالمنظمة.

تغيير مبادئ الإدارة

تستغرق إدارة التغيير وقتًا طويلاً وتستغرق وقتًا طويلاً. يمكن أن يكون ارتكاب الأخطاء في هذا العمل مكلفًا لكل من المنظمة وموظفيها. لذلك ، عند إجراء تغييرات في أذهان الموظفين ، عليك التأكد من أنها ستؤدي إلى النتائج المرجوة - تحسين جودة العمل وتحسين الأنشطة. يمكن الحصول على هذا التأكيد من الالتزام بالمبادئ الأساسية لإدارة التغيير.

تشمل إدارة التغيير ما يلي المبادئ الأساسية:

• تحديد واضح لأهداف التغيير.لإدارة التغيير ، تحتاج إلى فهم الأهداف التي تحتاج إلى تحقيقها. يجب أن تتماشى أهداف التغيير على المستوى الشخصي بشكل صارم مع أهداف التغيير التنظيمي. خلاف ذلك ، هناك خطر ألا يتلقى التغيير التنظيمي الدعم اللازم على المستوى الشخصي.
• فهم واضح للوضع الحالي.ترتبط إدارة التغيير على المستوى الشخصي بالتغيير التنظيمي. لإجراء تغييرات في عمل الموظفين ، من الضروري معرفة كيفية تنفيذ هذا العمل في الوقت الحالي ، وما هي العوامل التي تجبر الموظفين على القيام بالعمل بهذه الطريقة.
• تغييرات التخطيط.لا توجد خطة إدارة فعالةالتغيير مستحيل. يسمح لك تخطيط التغيير بتحديد تأثير التغيير الشخصي على التغيير التنظيمي ، لتحديد فوائد التغييرات والصعوبات المحتملة والبدائل لتنفيذ التغييرات التنظيمية المخطط لها.
• إبلاغ الموظفين.لا يمكن أن تحدث إدارة التغيير إذا تم عزل الناس عن المعلومات. أثناء تنفيذ التغييرات ، يحاول الأشخاص الحصول على أكبر قدر ممكن من المعلومات حول التغييرات التي يتم إجراؤها وما يجب أن تؤدي إليه. إن عدم معرفة أهداف التغيير يزيد من مستوى القلق بين الموظفين. لذلك ، من الضروري إبلاغ الموظفين بانتظام بالتغييرات التي يتم إجراؤها والنتائج المتوقعة.

أولا و شرط أساسيمن أجل أن يكون الموظفون مهتمين بتنفيذ التغييرات المقترحة ، يجب أن يكون هناك مشاركتهم في دراسة مشاكل النشاط الحالية. حتى يفهم الموظفون سبب تنفيذ القواعد أو الإجراءات الجديدة ، فسوف يعتبرون ذلك كله هراء ومضيعة للوقت.

يجب أن يتأكد الموظفون من إبلاغهم بالتغييرات المخطط لها في توزيع المسؤولية عن الجودة. يجب على القادة إبلاغ مرؤوسيهم بأن تطبيق مخططات وإجراءات نظام الجودة هو أمر وليس سببًا للمناقشة ، وأنه سيكون له عواقب إيجابية على كل من سيستخدمها ، والعكس صحيح.

يجب ضمان التواصل الفعال بين المرؤوسين والمديرين. يجب على المديرين تزويد المرؤوسين بمعلومات حول مهامهم بالكميات اللازمة لتنفيذ العمل وفقًا لخطط العمل الجديدة.

إذا لم يتم دعم أساليب العمل الجديدة أو تشجيعها من قبل الإدارة ، يميل الناس إلى الرجوع إلى طرق العمل القديمة. لذلك ، من الضروري تشجيع أي إنجازات للموظفين ، حتى وإن كانت تافهة. يجب ألا تكون الحوافز مادية فحسب ، بل يجب أن تكون أخلاقية أيضًا.

بمجرد أن تبدأ إجراءات وخطط العمل التي يتطلبها نظام الجودة في العمل ، لا يحتاج الموظفون إلى أوامر وتعليمات. إنهم بالفعل مدربون جيدًا إلى حد ما على طرق العمل الجديدة. كل ما يحتاجونه هو دعم الإدارة والمشاركة في عملية صنع القرار. لذلك ، بمجرد بدء إجراءات نظام الجودة ، يجب أن تتاح للموظفين الفرصة لمناقشة المديرين حول مدى فائدة بعض الإجراءات على نظام الجودة.

النظام العام لإدارة التغيير

تتضمن إدارة التغيير سلسلة من الخطوات المتسلسلة التي يمكن تجميعها في ثلاث خطوات. نظرًا لأن إدارة التغيير عملية مستمرة ، فإن ترتيب إدارة التغيير هو عبارة عن دورة من الإجراءات للانتقال من الحالة الحالية إلى الحالة المستهدفة.

المرحلة الأولى لإدارة التغيير- هذه هي مرحلة إعداد التغييرات. تتضمن هذه المرحلة إجراءات لتحديد أهداف التغييرات ، وتحديد طرق إجراء التغييرات ، وتحديد القيود المحتملة وأسباب مقاومة التغييرات.

المرحلة الثانية لإدارة التغييرهي مرحلة تنفيذ التغييرات. في هذه المرحلة ، يتم تطوير خطة التغيير واتخاذ الإجراءات لتنفيذ الخطة. كقاعدة عامة ، الأداة الرئيسية لتنفيذ التغييرات على المستوى الشخصي هي تحفيز الموظفين والتغييرات التنظيمية - إدارة المشروع. خلال هذه المرحلة ، يتم تطبيق أساليب وأنواع مختلفة من التحفيز ، بمساعدة التغييرات التي تدار على المستوى الشخصي. يتم استخدام ممارسات إدارة المشروع المناسبة لإدارة التغيير التنظيمي.

المرحلة الثالثة لإدارة التغييرهو توحيد التغييرات. خلال هذه المرحلة ، تعليقمن الموظفين ، يتم إجراء تحليل للنتائج المحققة ، ويتم تحديد التناقض بين المؤشرات المستهدفة والتغييرات التي تم تحقيقها بالفعل ، ويتم إجراء التعديلات على إجراءات تنفيذ التغييرات.

عنصر مهم في إدارة التغيير هو الاعتراف بالنتائج المحققة ونجاح الموظفين. إن الاعتراف بالإنجازات الفردية والجماعية في تحسين الأداء يسمح بتوحيد التغييرات التي تم إجراؤها.

منهجيات إدارة التغيير

يتم استخدام العديد من النظريات والمنهجيات المعروفة لإدارة التغيير على المستوى الشخصي. هذه المنهجيات فعالة بما يكفي لإدارة التغيير فيما يتعلق بالأفراد والفرق والمنظمات ككل.

تشمل منهجيات إدارة التغيير الشخصي الأكثر شهرة ما يلي:

• نموذج ادكار. تم نشر معلومات عن هذا النموذج في عام 1998. مطور المنهجية هو Prosci Inc. ADKAR هو اختصار للكلمات الإنجليزية وعي ، رغبة ، معرفة ، قدرة ، تقوية (وعي ، رغبة ، معرفة ، مهارة ، تعزيز). يصف هذا النموذج جيدًا إدارة التغيير للمكون الفردي لتغيير الشخصية. جوهر هذا النموذج هو أن التغييرات في دوافع الموظف وسلوكه تحدث على عدة مراحل. في البداية ، يدرك الموظف الحاجة إلى التغييرات ، وبعد ذلك يكون لديه الرغبة في المشاركة ودعم التغييرات. الخطوة التالية هي اكتساب المعرفة حول كيفية إجراء التغييرات. علاوة على ذلك ، يقوم الموظف بتنفيذ التغييرات في الممارسة ويظهر مهاراته. في المرحلة الأخيرة ، يتم دمج التغييرات المنفذة.
• منهجية AIM (منهجية التنفيذ المعجل).يتم استخدامه لإدارة التغييرات في جميع المكونات: الفردية والجماعية والتنظيمية. تحتوي المنهجية على عشر خطوات أساسية تسمح لك بإدارة عملية التغيير بشكل فعال. هذه الخطوات العشر تتناسب مع ثلاث مراحل لإجراء التغيير - مرحلة التخطيطومرحلة التطبيق ومرحلة متابعة النتائج المحققة.
• نموذج إدارة التغيير لبيكارد وهاريس.وفقًا لهذا النموذج ، يكون التنفيذ الناجح للتغييرات الشخصية ممكنًا إذا كانت مجموعة العوامل التي تدفع الشخص إلى التغيير أقوى من مقاومة هذه التغييرات. تشمل العوامل التي تدفع الشخص نحو التغيير الشخصي عدم الرضا والرغبة (الرغبة في الحصول على شيء ما) والتطبيق العملي (الحاجة للحصول على ما تريد).
• نموذج وليام بريدج للانتقال.تم تطوير هذا النموذج ونشره من قبل مستشار إدارة التغيير ويليام بريدج في عام 1991. جوهر النموذج هو أنه في سياق إدارة التغيير ، يجب على الشخص التحول إليه طريق جديدالعمل وعدم تغيير القائمة. يكمن الاختلاف في مفهومي "التغيير" و "الانتقال". التغيير هو ما يحدث للناس ، حتى لو اختلفوا معه. يحدث الانتقال في ذهن الشخص. يوافق داخليًا ويقبل التغييرات.
• نموذج جون كوتر للتغيير.هذا النموذج عبارة عن مجموعة من ثماني خطوات متتالية لتنفيذ التغيير. إنه بسيط بما يكفي لفهمه ويمكن استخدامه لإدارة التغيير في المؤسسات من جميع الأنواع والأحجام.
• نموذج كوبلر روس.هذا النموذج شائع جدًا لإدارة التغيير الشخصي. وفقًا لهذا النموذج ، هناك أربع مراحل من التغييرات في السلوك البشري. في المرحلة الأولى ، يتفاعل الموظفون بشكل سلبي مع أي تغييرات ، ثم يكون لدى الناس مخاوف بشأن عواقب التغييرات. في المرحلة الثالثة تبدأ عملية تكيف الموظفين مع التغييرات ، وتتميز المرحلة الرابعة بقبول التغييرات والعمل النشط للموظفين في الظروف الجديدة.
• نموذج كيرت لوين.هذا النموذج ، الذي تم تطويره في الأربعينيات ، لا يزال أداة وثيقة الصلة بإدارة التغيير. يعتمد النموذج على ثلاث مراحل لتنفيذ التغيير. المرحلة الأولى هي ما يسمى بمرحلة "تذويب". في هذه المرحلة ، تُبذل محاولات للحد من مقاومة الإنسان للتغيير. المرحلة الثانية هي "إجراء التغييرات". في هذه المرحلة ، يتم تنفيذ الإجراءات لإشراك الشخص في عملية التغيير (يتم تطوير نماذج جديدة للسلوك والقيم والمواقف). في المرحلة الثالثة ("مرحلة التجميد") ، يتم دعم التغييرات حتى لا يعود الناس إلى أساليبهم وطرق عملهم القديمة.

يمكن استخدام العديد من الأساليب المعروفة لإدارة التغيير التنظيمي:

• نهج مكافحة الأزمة.يتم استخدام هذا النهج عندما يكون من الضروري إجراء تغييرات في فترة زمنية قصيرة وتحقيق نتائج سريعة. عند إدخال نظام الجودة ، فإنه أقل تفضيلاً ، لأن يسبب أكبر مقاومة من قبل الموظفين. الطريقة الرئيسية المستخدمة في هذا النهج هي طريقة إعادة الهندسة. تتضمن إعادة الهندسة إعادة هيكلة كاملة لأنشطة وعمليات المنظمة.
• نهج التحسين المستمر.هذا النهج هو الأكثر ملاءمة لإدخال تغييرات في إطار عمل نظام الجودة. تحدث التغييرات بشكل تدريجي ، مما يؤثر على المزيد والمزيد من عناصر المنظمة. التقنيات المستخدمة في هذا النهج تشمل كايزن ، 6 سيجما ، التصنيع الخفيف ، في الوقت المناسب ، إلخ.
• نهج التكيف.إنه تقاطع بين نهج إدارة الأزمات ونهج التحسين المستمر. يتم إجراء التغييرات على مراحل. بعد إجراء مرحلة واحدة من التغييرات ، تبدأ فترة العمل دون تغيير. ثم تبدأ المرحلة التالية من التغييرات. مع هذا النهج ، فإن الأساليب الأكثر استخدامًا هي: طريقة إدارة المشروع ، وطريقة kairio ، وطرق الجودة المتميزة (نموذج EFQM ، وجائزة Deming ، وجائزة Baldrige ، وما إلى ذلك) وطرق التقييم الذاتي.

إدارة التغيير. أسباب المقاومة

ترتبط أي تغييرات في عمل الموظفين بظهور بعض المقاومة من جانبهم. يتم إخراج التغييرات من الحالة المريحة والمستقرة التي اعتادوا عليها. سيعتمد نجاح تطبيق نظام الجودة على القدرة على فهم المقاومة والتغلب عليها أكثر من اعتماده على "الضغط" على الموظفين بإجراءات وقواعد عمل جديدة.

عادة ما تكون الأسباب الرئيسية للمقاومة من جانب الموظفين عند تنفيذ نظام الجودة كما يلي:

• فقدان منصبك في المنظمة.يخشى الموظفون أنه نتيجة لتنفيذ نظام الجودة ، قد تتدهور ظروف عملهم ، وتنخفض الأجور ، ويزداد عبء العمل ، وما إلى ذلك.
• شكوك حول الحاجة إلى التغيير.إذا لم يفهم الموظفون سبب تنفيذ نظام الجودة ، فسيعتبرون أن هذه الأعمال غير مجدية ، والوضع الحالي الذي يعملون فيه أمر طبيعي ولا يتطلب أي تغييرات.
• عدم الرضا عن التدخل في عملهم.عادة ، عندما يقوم الموظفون بعملهم ، فإنهم يشعرون أنهم يبذلون قصارى جهدهم. هذا ينطبق بشكل خاص على الموظفين الذين لديهم خبرة عمل واسعة. واختصاصيو نظام الجودة يغزون مجال نشاطهم المهني. بطبيعة الحال ، هذا يثير المقاومة.
• عدم توقع التغييرات التي يتم إجراؤها.كقاعدة عامة ، في المنظمة سيكون هناك دائمًا عدد معين من الموظفين (أحيانًا عدد كبير جدًا) لا يعرفون شيئًا عن تنفيذ نظام الجودة ، لذلك عندما يُقال لهم أنه يجب عليهم الآن العمل وفقًا لـ قواعد جديدة ، يبدأون في مقاومة مثل هذه التغييرات.
• قلة معرفة العاملين بأهداف التغيير.عندما لا يفهم الموظف الغرض من تغيير إجراءات معينة في عمله ، فإن هذا يتسبب في رفض التغييرات.
• الجمود في حل المشاكل القائمة.هذا أيضًا أحد الأسباب الأكثر شيوعًا للمقاومة. الموظفون فقط لا يريدون معالجة المشاكل في عملهم.
• شك في كفاءتك.غالبًا ما يقاوم الناس تنفيذ نظام الجودة لأنهم يشكون في قدرتهم على تعلم مهارات وقدرات جديدة.
• عدم الرغبة في تغيير العلاقة القائمة.يغير نظام الجودة العلاقة في الفريق. لا يرغب جميع الموظفين في ذلك ، خاصةً عندما تكون العلاقة جيدة بالنسبة لهم وهم مرتاحون لها.
• شكوك حول كفاءة القائمين على تطبيق نظام الجودة.يتشكك الناس في التغيير الذي يقترحه شخص لا يحترمه أو يثق به. لذلك ، عند تنفيذ نظام إدارة الجودة ، من المهم جدًا إشراك الإدارة العليا والدعم الإداري للتغييرات التي يتم إجراؤها.

جامعة الولاية - المدرسة العليا للاقتصاد

معهد إعادة التدريب المهنيالمتخصصين

قسم العام و الإدارة الاستراتيجية

فرضية

حول موضوع: "طرق إدارة التغيير"

موسكو 2004

مقدمة

1. الأسس النظرية لإدارة التغيير في المنظمة

1.1 مفهوم ومحتوى التغييرات التنظيمية ، نطاق تنفيذ التغييرات

1.2 إدارة التغيير التنظيمي كجزء مهم من إدارة منظمة حديثة

1.3 دور الإرشاد والتدريب في إحداث التغيير في المنظمة

2. طرق إدارة التغيير: الجانب التنظيمي

2.1 طريقة تصميم إدارة التغيير

2.2 طرق إعادة هندسة العمليات التجارية

2.3 الطرق التطوير التنظيمي

3. طرق إدارة التغيير: الجانب الاجتماعي النفسي

3.1 أهمية الموارد البشرية في إنجاح تنفيذ التغييرات ودور خدمة إدارة الأفراد في إدارة الابتكار

3.2 طرق التغلب على مقاومة التغيير وإشراك الموظفين في التغيير

3.3 طرق تغيير الثقافة التنظيمية

4. طريقة مشروع إدارة التغيير بالقدوة تنفيذ تخطيط موارد المؤسساتأنظمة

4.1 التحديات أثناء التنفيذ أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP)

4.2 طريقة إدارة المشروع لتنفيذ نظام تخطيط موارد المؤسسات في المؤسسة

استنتاج

التطبيقات

فهرس

مقدمة

اليوم ، من الواضح أن الشركات ، من أجل البقاء في السوق والحفاظ على قدرتها التنافسية ، يجب عليها من وقت لآخر إجراء تغييرات في أنشطتها الاقتصادية. علاوة على ذلك ، بدأت الحاجة إلى التغيير في الظهور في كثير من الأحيان لدرجة أن تأثيرها على دورة الحياةلم يعد يُنظر إلى المؤسسات على أنها ظاهرة استثنائية. في الممارسة و بحث علمييتم إيلاء المزيد والمزيد من الاهتمام لتحليل الأساليب والقدرات التنظيمية لإدارة التغيير ("إدارة التغيير").

تقوم العديد من المؤسسات الصناعية حاليًا بإجراء تحولات في أشكال وأساليب الإدارة تهدف إلى تحفيز ريادة الأعمال وتطوير مهارات جديدة. العلاقات الاقتصادية.

إن الحاجة إلى التحولات ناتجة عن الوضع الاجتماعي والاقتصادي القائم ، مما يجعل المطالب عالية على تسريع التكيف مع الحديث المؤسسات الصناعيةللظروف المعيشية المتغيرة بسرعة وزيادة القدرة التنافسية للمنتجات المصنعة بالمقارنة مع الشركات المصنعة الأجنبية. المهمة الرئيسية للمؤسسات الصناعية الحديثة هي التحول إلى مواضيع فعالة لاقتصاد السوق ، قادرة على الحفاظ على الذات والتنمية الذاتية. لإنجاز هذه المهمة ، تحتاج الشركات إلى تغيير نهج التغيير التنظيمي ، وجعله قابلاً للإدارة.

ستكون التغييرات التنظيمية فعالة ، بشرط أن يتم تنفيذها بشكل منهجي في جميع المجالات الرئيسية للمؤسسة

السؤال المهم بشكل أساسي هو: كيف يمكن للمؤسسة أن تصمد أمام التغيرات في البيئة الخارجية (التي تحدث بشكل متكرر ، ولكن بشكل غير منتظم وغير متوقع عمليًا) ، وكذلك بمساعدة التدابير الأولية أو الاستجابة للحفاظ على قابليتها للتطبيق وتحقيق أهدافها. يجب على المؤسسة مراقبة المكونات الرئيسية للنظام المحيط باستمرار واستخلاص النتائج حول احتياجاتها للتغيير. عادة ، من بين هذه المكونات ، الاقتصادية (على سبيل المثال ، عولمة السوق أو تمايزها الإقليمي) ، التكنولوجي (الانتشار السريع للتكنولوجيات الجديدة) ، السياسية والقانونية (التغييرات في التشريع) ، الاجتماعية - الثقافية (التحولات الديموغرافية ، التغيرات في نظام القيم) والمادية والبيئية (الظروف المناخية ، الحمل على النظام البيئي).

يغطي مفهوم إدارة التغيير جميع التغييرات المخطط لها والمنظمة والمراقبة في مجال الاستراتيجية ، عمليات الانتاجوهيكل وثقافة أي نظام اجتماعي اقتصادي ، بما في ذلك المؤسسات الخاصة والعامة. تتعامل إدارة التغيير مع قضايا محددة لإدارة المؤسسة ، بما في ذلك الجوانب التنظيمية والموظفين والاتصالات والمعلومات.

لضمان إدارة التغييرات التنظيمية ، من الضروري إنشاء قاعدة منهجية تسمح لمديري المؤسسة بتصميم وتنفيذ عمليات التغيير ، لتقييم فعاليتها. عند اتخاذ قرار بإجراء تغييرات تنظيمية ، يجب على المديرين أن يفهموا بوضوح الموقف الذي توجد فيه الشركة وحالتها المرغوبة ، بالإضافة إلى امتلاك خوارزمية لتنفيذ التغييرات المطلوبة.

وبالتالي ، يمكن اعتبار إدارة التغييرات التنظيمية إحدى الطرق الرئيسية لضمان تطوير المؤسسة ، ويمكن اعتبار الدعم المنهجي لإدارة التغييرات التنظيمية مشكلة علمية ملحة.

تمت دراسة مشكلة إدارة التغييرات التنظيمية بعمق من قبل الخبراء الأجانب. السلطات المعترف بها في هذا المجال هي I. Ansoff ، L. Greiner ، J. Newstrom ، K. Davis ، R. Blake ، D. Mouton ، H. Wissema ، R. Grant ، E. Schein ، M. Hammer and D. Champy. يتم إعطاء مكانة مهمة في بحث هؤلاء العلماء لجوهر التغيير التنظيمي ، وتطوير الاستراتيجيات والأساليب والنماذج لإدارة هذه التغييرات. يقدم الباحثون الأمريكيون R. Kanter و B. Stein و T. Jick نسختهم الخاصة من برنامج التغيير التنظيمي. من الضروري أيضًا ملاحظة المساهمة الكبيرة في تطوير نظرية إدارة التغيير من قبل K.Levin و J. Cotter.

تتنوع الأساليب الغربية لإدارة التغيير التنظيمي للغاية ويمكن أن تكون مفيدة لنظرية الإدارة الروسية وممارستها ، ولكن من الضروري مراعاة السمات المحددة للمنظمات المحلية عند تطبيق النظريات الأجنبية.

من بين الباحثين المحليين الذين يتعاملون مع هذه القضايا ، من الضروري ملاحظة O.S. Vikhansky ، A.I. نوموفا ، حسنًا. بلاتوف ، ف. لونيفا ، ن. ترينيف ، آي. غيرشيكوف ، ف. تامبوفتسيفا ، ج. تشيرنيتسوف. ومع ذلك ، يركز هؤلاء الباحثون على تطوير الاستراتيجيات ، ولا تحظى قضايا تنفيذ الاستراتيجية ، وخاصة إدارة التغيير ، بالتغطية الكافية. ولكن ، في الوقت نفسه ، من الضروري ملاحظة أعمال Goncharuk V.A. و Kudinov AA وبعض الآخرين الذين يقدمون توصيات عملية بناءً على الخبرة.

أهمية المشكلة وتطورها غير الكافي ، والطبيعة المثيرة للجدل للنهج الفردية والمقترحات تحدد اختيار الموضوع والموضوع والأهداف والغايات من دراسة الدبلوم

الغرض من العمل هو تحليل الأساليب الرئيسية لإدارة التغيير في منظمة حديثة.

لتحقيق هذا الهدف ، يجب حل عدد من المهام في سياق العمل. ضروري:

تحديد دور إدارة التغيير في إدارة الشركات

ضع في اعتبارك أساليب تصميم إدارة التغيير ، وطريقة إعادة هندسة العمليات التجارية وطريقة التطوير التنظيمي

تحليل الأساليب الاجتماعية والنفسية لإدارة التغييرات في المنظمة (طرق التغلب على المقاومة ، أساليب تغيير الثقافة التنظيمية)

باستخدام مثال منظمة معينة ، أظهر كيف يمكن تطبيق طرق مختلفة لإدارة التغيير

يتضمن هيكل العمل مقدمة و 4 فصول مترابطة منطقيًا وخاتمة وتطبيقات وقائمة مراجع.

يحدد الفصل الأول دور إدارة الابتكار في الإدارة العامة للمنظمة ، ويحلل أهمية الاستشارات الخارجية لتنفيذ التغييرات في المنظمة.

يتناول الفصل الثاني الجوانب التنظيمية لإدارة التغيير. على وجه الخصوص ، يتم النظر في طرق تصميم إدارة التغيير ، بما في ذلك. إعادة هندسة العمليات التجارية وأساليب التطوير التنظيمي.

يتناول الفصل الثالث الأساليب الاجتماعية والنفسية لإدارة التغيير. يتم تحليل طرق التغلب على مقاومة التغييرات ، وطرق إشراك الموظفين في التغييرات ، وطرق تغيير الثقافة التنظيمية كجزء مهم من تغيير المنظمة بأكملها.

الفصل الرابع عملي. يوفر تحليلاً لتجربة إدارة التغيير على مثال تنفيذ نظام تخطيط موارد المؤسسات في مؤسسة معينة.

1. الأسس النظرية لإدارة التغيير في المنظمة

1.1 مفهوم ومحتوى التغييرات التنظيمية ، نطاق تنفيذ التغييرات

المنظمة هي كائن حي معقد. إنه يتشابك ويتعايش مع مصالح الأفراد والجماعات ، والحوافز والقيود ، والتكنولوجيا الصارمة والابتكار ، والانضباط غير المشروط والإبداع الحر ، والمتطلبات التنظيمية والمبادرات غير الرسمية. المنظمات لها هويتها وثقافتها وتقاليدها وسمعتها. إنهم يزدهرون عندما يكون لديهم استراتيجية سليمة ويستخدمون الموارد بكفاءة. يتم إعادة بنائها عندما يتوقفون عن الاستجابة للأهداف المختارة.

للبقاء في المنافسة ، وخدمة العملاء بشكل أفضل ، والحفاظ على التكنولوجيا المناسبة ، تحتاج المؤسسات إلى إحداث المزيد من التغيير ، وغالبًا ما تكون أكثر جذرية من أي وقت مضى. التنظيم الحديثتعمل في ظروف غير مؤكدة بشكل متزايد. تحدث الأحداث غير المتوقعة بسرعة كبيرة ، ويجب على المنظمات الاستجابة بسرعة لها.

إنها على وجه التحديد وتيرة الأحداث وعدم القدرة على التنبؤ بها بيئة خارجيةتملي الحاجة إلى تغييرات سريعة في المنظمة. فيما يلي بعض الدوافع الرئيسية لتسريع التغيير.

المتسوقون الأكثر تطلبًا - تعني المنافسة الشديدة في معظم المناطق حصول المتسوقين على خدمة أفضل وجودة أفضل ومجموعة أوسع من المنتجات والخدمات. تتقلص دورات حياة السلع والخدمات ويظهر المزيد والمزيد من المنافذ الجديدة في الأسواق. لكي تظل المؤسسة قادرة على المنافسة ، يجب أن تقدم أفضل خدمة وجودة وأن تكون قادرة على إنشاء أسواق جديدة أو اختراقها.

مشكلة مهمة للإدارة الحديثة هي إجراءات إدارة التغيير التنظيمي. عادة ما تُفهم التغييرات التنظيمية في الإدارة على أنها إدخال ابتكارات في إدارة شؤون الموظفين ، والتي تنجم الحاجة إليها عن العملية المستمرة لتكييف المنظمة مع المتطلبات الخارجية و البيئة الداخلية... تعديلات طفيفة في الإجراءات والعمليات تحدث باستمرار في جميع المنظمات. لذلك ، عندما ندرس التغييرات التنظيمية ، يجب أولاً أن نهتم بمقياسها. في هذا الصدد ، ستنظر هذه الورقة في عملية إدارة تلك التغييرات التنظيمية فقط التي تنطوي على إعادة توزيع كبيرة للأدوار في المنظمة.

ضع في اعتبارك أسباب التغييرات وجوانبها الإيجابية والسلبية. يمكن تقسيم المجموعة الكاملة من أسباب التغييرات التنظيمية بشكل مشروط إلى ثلاث مجموعات كبيرة: التغييرات في ظروف العمل الخارجية ؛ ظهور خيارات أكثر فعالية لأداء مهام الإدارة ؛ إضفاء البيروقراطية على الجهاز الإداري.

العلامات التشخيصية التي تجعل الحاجة إلى التغيير هي:

• تدهور أو استقرار مؤشرات فعالية تطوير المنظمة دون أسباب خارجية واضحة ؛
• خسارة المنافسة
• سلبية الموظفين في الأمور التي يكونون فيها أكفاء ؛
• عدم وجود مقاومة من الموظفين لقرارات المدير الخاطئة ؛
• الاحتجاج غير المبرر على أي بدعة ؛
• المنظمة ليس لديها إجراءات لإلغاء غير فعالة قرارات الإدارة;
• وجود فجوة واضحة بين الواجبات الرسمية للموظفين وعملهم المحدد ؛
• مع كثرة العقوبات ، لا توجد مكافآت عمليا ؛
• إحجام واضح من العمال الأكفاء عن شغل المناصب الإدارية ؛
• وجود قوالب نمطية نفسية معيارية معروفة في الإدارة في سلوك المديرين (وظائف الإرسال ، استخدام السوابق ، وظائف الإدارة المركزية المفرطة ، إلخ).

غالبًا ما تكون الأهداف الرئيسية للتغييرات التنظيمية هي أهداف الموظفين وهيكل إدارة المنظمة والتكنولوجيا نشاط العملالموظفين وتكوين الموظفين.

يجب أن تؤدي أي تغييرات تنظيمية إلى نتائج إيجابية ، وإلا فلا ينبغي تنفيذها ببساطة. بالإضافة إلى التأثير الاقتصادي المباشر ، فهي تساهم بالتأكيد في:

• زيادة كفاءة الموظفين بسبب حالات الخطر الإضافية (خطر الفصل ، وخفض الرتبة ، وما إلى ذلك) ؛
• زيادة في مؤهلات العمال بسبب اشتداد المنافسة داخل النظام على الوظائف المرموقة ؛
• التخلص من العمال الضعفاء بحجة إعادة تنظيم الهيكل الإداري.

لسوء الحظ ، فإن أي تغييرات تنظيمية تحمل بالضرورة عددًا من النتائج السلبية. من المهام المهمة للمدير أن يكون على دراية بهذه الظواهر السلبية ، وأن يتخذ تدابير وقائية للتخفيف من تأثيرها على كفاءة المنظمة. عادة ما تكون النتائج السلبية الرئيسية للابتكار هي:

• التكاليف المالية المباشرة لتنفيذها ؛
• التدهور الأولي في تنسيق العمل ؛
• الحد في البداية من مقاومة الضغط السلبي من البيئة الخارجية (متطلبات المنظمات الأخرى ، القضايا القانونية المثيرة للجدل ، إلخ) ؛
• هناك احتمال كبير بحدوث بعض التدهور في مؤهلات الموظفين بسبب ظهور مسؤوليات جديدة ؛
• انخفاض في قوة عمل دوافع التبعية ، ونتيجة لذلك ، تدهور المناخ الاجتماعي والنفسي في مجموعات العمل ؛
• انتهاك استمرارية دورة الإدارة ؛
• ظهور معارضة غير راضية عن التغييرات.

عادة ما ينقسم نشاط عمل المدير بوضوح إلى أربع مراحل.

المرحلة 1- البحث عن المبادرين للابتكارات ، أي الأفراد الذين يعتبر التغيير التنظيمي بالنسبة لهم ظاهرة إيجابية.

المرحلة 2 -تشكيل مجموعات عمل لتنفيذ التغييرات التنظيمية.

المرحلة 3- التحقق من فعالية مجموعات العمل.

المرحلة الرابعة- الرقابة على تنفيذ التغييرات التنظيمية.

في المرحلة الأولى ، يشرك المدير عادة الأشخاص المهمشين المزعومين أو الغرباء من المجموعات غير الرسمية كمبادرين. الغرباء -هؤلاء هم الأشخاص الذين لم يتم تضمينهم في المجموعات التقليدية غير الرسمية ، ولكن الأشخاص المهمشين - مجموعة غير رسمية شكلتها جهات خارجية ، أي مجموعة هامشية.

الأسباب الرئيسية لتكوين الغرباء:

• يسعى الشخص للانضمام إلى تلك المجموعة غير الرسمية التي تركز إلى أقصى حد على تلبية احتياجاته ، وإذا لم تكن هذه المجموعة موجودة ، فيمكنه أن يصبح دخيلًا ؛
• قد ينتمي الموظف إلى مجموعة غير رسمية تشكلت خارج مؤسسته ، والتي غالبًا ما تكون من سمات المديرين.

تنبع أسباب النشاط الإبداعي للغرباء من التأثير الأقل بشكل ملحوظ لدوافع الخضوع على سلوكهم العمالي. بالإضافة إلى ذلك ، إذا تم تشكيل مجموعة هامشية ، فإن المصدر الرئيسي لتوحيدها هو موقف حاسم تجاه النظام الحالي والرغبة في تغييرها. بمعنى ما ، في مرحلة معينة من التطور ، تكون المجموعة الطرفية هي "المنبوذون" من المنظمة.

الغرباء من ثلاثة أنواع: المبتكرون، بمعنى آخر. الأشخاص الذين يبتكرون أفكارًا جديدة ؛ المتحمسون -الأفراد الذين يرحبون مسبقًا بالابتكارات ؛ العقلانيونالذين ، على عكس المتحمسين ، يرحبون بالابتكار بعد تقييمه وتحليله.

في المقابل ، بين الأفراد غير الهامشيين ، يمكن أيضًا التمييز بين ثلاثة أنواع رئيسية. محايدون -هؤلاء أشخاص غير مبالين بالابتكارات ، لكنهم لا يعملون ضدها ؛ المشككون -أولئك الذين يعارضون الابتكار إذا كانت هناك حجج مناسبة ضده ؛ رجوع -معارضة أي تغييرات تلقائيًا.

في المرحلة الأولى من إجراء التغييرات ، يجب على المدير عزل المتخلفين والمتحمسين عن المشاركة في هذه العملية ، وكذلك التفريق بينهم هيكليًا لتجنب حدوث حالة تعارض.

في المرحلة الثانية ، يجب على المدير ، عند تشكيل مجموعات العمل التي تنفذ التغييرات التنظيمية ، الالتزام بالمبدأ المرتبط بالاستبدال الإلزامي لثمانية أدوار رئيسية في سلوك عملها.

الطريقة الكلاسيكية لتوزيع الأدوار هي نسخة "التشريح الجماعي" التي طورها إم. بيلبين في المختبر لدراسة المشكلات التربوية في الصناعة (كامبريدج). الخامس ملخصيتلخص في ما يلي. كجزء من مجموعات الابتكار ، يجب استبدال الأدوار التالية:

• الدور 1 - تشمل وظائف هذا الشخص تشكيل الأهداف والغايات ، وتوزيع المسؤوليات داخل مجموعة العمل ؛
• الدور 2 - الشخص الذي يعطي شكلاً واضحًا لأنشطة المجموعة ونتائجها ، مما يؤدي إلى تسريع العمل ؛
• الدور 3 - الشخص الذي هو المورد الرئيسي افكار اصليةيجب أن يتمتع بذكاء عالٍ وخيال غني ؛
• الدور 4 - تشمل وظائفه تحليلًا شاملاً ونقديًا للأفكار وقرارات الإدارة المطروحة ؛
• الدور 5 - الشخص الذي ينظم الجزء العملي من تنفيذ الأفكار والحلول ؛
• الدور 6 - الشخص الذي يقوم بتوصيل مجموعة العمل بالبيئة الخارجية ، ويحلل تجربة شخص آخر ، ويجمع المعلومات الخارجية ويعالجها ؛
• الدور 7 - وظيفته تشمل خلق ، من خلال التواصل غير الرسمي ، مناخ اجتماعي - نفسي ملائم لأنشطة المجموعة ؛
• الدور 8 - الشخص الذي يتحقق من توقيت وجودة العمل ويطبق ، إذا لزم الأمر ، أساليب تحفيز العمل.

يجب اختيار الأفراد الذين يؤدون دورًا معينًا في مجموعة العمل وفقًا لما هو مناسب الجودة الشخصيةوالمعرفة والمهارات والقدرات التي من المستحسن التحقق منها في المرحلة الثانية باستخدام الأساليب القياسية لتشخيص الكفاءة المهنية.

في المرحلة الثالثة ، يكون المدير ملزمًا بالتحقق من فعالية مجموعة العمل التي أنشأها. في هذا الصدد ، من الضروري تحديد ما إذا كان قد تم استبدال جميع الأدوار الثمانية ، وإذا لم يكن الأمر كذلك ، فقم بتعديل تكوينها. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن وجود ثمانية أدوار لا يعني ضمناً وجود ثمانية موظفين إلزاميًا. يمكن تكرار بعض الأدوار في المجموعة ، ويمكن دمج البعض الآخر في شخص واحد.

من المهم بشكل خاص التحكم في الاستبدال الصحيح لأدوار رئيس مجلس الإدارة والمصنع. يجب أن يكون الرئيس قادرًا على تكرار جميع الأدوار الأخرى في المجموعة ، على الأقل إلى مستوى مُرض. يؤدي وجود أكثر من شخص يحل محل دور المصنع إلى حقيقة أن مجموعة العمل قد تصبح غير فعالة ، لأن المناقشات حول جودة الأفكار البديلة وخيارات القرارات الإدارية ستستغرق الكثير من الوقت.

في المرحلة الرابعة ، يراقب المدير أنشطة مجموعة العمل.

أولاً ، يشعر الكثيرون بعدم اليقين بشأن وضعهم في المستقبل. في الوقت نفسه ، يميل معظم الناس إلى تقييم آفاقهم بشكل متشائم.

ثانيًا ، عند حدوث تغييرات ، غالبًا ما يشعر الموظفون بالخسارة. تختفي بعض العلاقات غير الرسمية المألوفة ، وعادة لا تُلاحظ اللحظات الإيجابية ، ويُنظر إلى اللحظات السلبية بشكل مبالغ فيه ، وما إلى ذلك.

ثالثًا ، نظرًا لعمل دوافع توفير الطاقة ، لا يرغب الموظفون في فقدان مهارات العمل الراسخة بالفعل من أجل مهارات جديدة غير معروفة.

هناك عدد من الممارسات الإدارية التي أثبتت جدواها مبادئ إدارة التغيير التنظيميالتي تسمح بتقليل مستوى مقاومة الأفراد:

• لا يمكن أن تبدأ التغييرات بتوتر مؤقت في العمل ؛
• لا ينبغي أن تكون التغييرات مفاجأة للموظفين ؛
• يجب أن تأتي المعلومات الأولى حول التغييرات بالضرورة من مصدر موثوق ؛
• لا ينبغي أن يقود التغييرات أشخاص مهتمون شخصيًا مالياً (أو غير مهتمين تمامًا) بها ؛
• يجب أن يعرف الموظفون جميع مزايا التغيير ؛
• يجب أن يشارك كل جزء مخلص من الموظفين في إدارة التغيير قدر الإمكان ؛
• من الضروري بأي شكل من الأشكال إثارة اهتمام قادة المجموعات غير الرسمية بالتغييرات ؛
• ينبغي مناقشة الأفكار والتوجيهات من أجل التغيير علانية ؛
• يجب على المدير ، بأي شكل من الأشكال ، تخفيف أعباء التغييرات على الموظفين (التوظيف ، الإرسال لإعادة التدريب ، إعطاء وقت إضافي للراحة ، إلخ) ؛
• من الضروري استخدام "الرشوة" بمبلغ معقول ؛ الوعد بفوائد مادية ، وتجميد تخفيض عدد الموظفين ، وما إلى ذلك ؛
• لا ينبغي إشراك الأشخاص الموثوقين ولكن المتشككين في مجموعات عمل المبادرة ؛
• يجب وضع جداول عمل صارمة ونشرها على الملأ ، مما يشجع الموظفين على الاعتقاد بعدم وجود أي احتمال لأي بدائل ؛
• في بعض الحالات ، يجب تهديد الأفراد علنًا بفرض عقوبات لمقاومتهم التغيير.

في الممارسة الحديثة لإدارة التغيير ، يستخدم مفهوم التطوير التنظيمي للمنظمة على نطاق واسع. يُفهم التطوير التنظيمي عادةً على أنه عمل طويل الأجل لتحديث نظام إدارة شؤون الموظفين بناءً على التركيز على ثقافة مجموعات العمل ، أي للمشاعر وقواعد السلوك والمواقف السائدة بين أعضائها.

يتم إنشاء إدارة التطوير التنظيمي بشكل فردي لكل حالة محددة بتوجيه من رئيس المنظمة أو أخصائي مدرب بشكل خاص. أكثر الأساليب شيوعًا في هذا المجال هي "شبكة الإدارة" التي وصفها R. Blake و J. Mouton ، و "تدريب الحساسية" ، والتنوع الرائد منها هو التعلم في G-d ruin.

وفقًا لطريقة "شبكة الإدارة" ، من الضروري ، على أساس خطة مصممة بشكل فردي ، ضمان حصول المديرين على مستويات مختلفة على تصنيف 9.9. يوجد أيضًا برنامج قياسي من 6 مراحل للتطوير التنظيمي على هذا الأساس ، تم تطويره بواسطة R. Blake في عام 1962.

من الصعب للغاية وصف استخدام "تدريب الحساسية" في الممارسة ، وعلى وجه الخصوص ، التدريب في مجموعة G.

الدراسة في تي- تبدأ المجموعة بالأنشطة التي تسمح لكل عضو في المجموعة بما يلي:

• تقييم طبيعة تأثيرك على الآخرين ؛
• تحديد ما إذا كان أعضاء المجموعة يريدون تغيير مواقفهم وتطوير مواقف جديدة ؛
• تطوير فهم كيف يمكن لمجموعة ما إعاقة أو تسهيل التنمية الشخصية واتخاذ القرار.

تمكن نتائج التعلم في مجموعات G للموظفين من تطوير القدرة على إدراك الآخرين وفهم سلوكهم. المدير ، بدوره ، يحصل على فرصة التشخيص الجودة الشخصيةوالملاءمة المهنية لكل موظف ، استخدم نتائج التشخيص لإعادة تنظيم المجموعات غير الرسمية ، وتحسين مؤهلات الموظفين وغرس رؤية أوسع للتغييرات التنظيمية في نفوسهم ، وتحسين تكنولوجيا عمل الموظفين ، وتقليل عدد العمليات الروتينية ، إلخ.

تتضمن إدارة التغيير التنظيمي تنفيذ التغييرات التي لا تتعلق بتغيير سلوك ووعي الناس. يمكن أن تشمل هذه الأنواع من التغييرات تغييرات في العمليات والأنظمة والهيكل التنظيمي والأدوار الوظيفية ، إلخ. وبالتالي ، تركز إدارة التغيير التنظيمي على الجانب الفني للتغييرات التي يتم إجراؤها في المنظمة.

إدارة التغيير التنظيمي هي أكثر رسمية وهيكلية من إدارة التغيير الشخصي. تم بناء هذا النوع من إدارة التغيير وفقًا لأساليب وطرق إدارة المشروع. ومع ذلك ، يتم دائمًا تنفيذ كلا النوعين من التغييرات معًا ، لأن من المستحيل إجراء تغييرات تنظيمية دون تغيير سلوك الموظفين. على العكس من ذلك ، فإن التغييرات في سلوك الموظف ستؤدي دائمًا إلى تغيير تنظيمي.

في سياق بناء نظام الجودة ، يمكن أن تؤثر إدارة التغيير التنظيمي على عدة مستويات للشركة. يتم تحديد هذه المستويات من خلال عدد الوحدات التنظيمية المشاركة في التغيير.

تشمل هذه المستويات:

مستوى الموظفين الأفراد ؛

مستوى الأقسام الفردية ؛

مستوى مجموعات الإدارات (الموظفون) ؛

مستوى التنظيم.

يتم تنفيذ إدارة التغيير في مكان العمل على مستوى الموظف الفردي. تؤثر هذه التغييرات على الوظائف المؤداة والمهام والمسؤولية وتبعية الموظفين. كقاعدة عامة ، تنعكس التغييرات الموثقة في توصيفات العمل والوظيفة.

على مستوى الأقسام الفردية ، تؤثر التغييرات على الأنشطة المنفصلة للإدارات. في هذه الحالة تبدأ العملية وتنتهي داخل قسم واحد وهي ضرورية لضمان عمل هذا القسم. ترتبط إدارة التغيير في هذا المستوى بتوزيع العمل بين موظفي القسم وتغيير التفاعل بينهم. يتم توثيق التغييرات على مستوى الإدارات الفردية في اللوائح الخاصة بالإدارات والإجراءات المحلية.

على مستوى مجموعات الإدارات (الموظفون) ، ترتبط إدارة التغيير بالتفاعل بين الإدارات المختلفة والموظفين في نفس العملية. هذه العملية شائعة في العديد من الإدارات ويمكن أن يؤثر تغييرها على جميع مجالات النشاط (الهياكل التنظيمية ، إجراءات العمل ، التبعية ، وظائف ومهام الموظفين ، أنظمة الإدارة). يتم توثيق التغييرات على هذا المستوى في خرائط العمليات والإجراءات.

على المستوى التنظيمي ، تشمل إدارة التغيير جميع العمليات وجميع الإدارات. في هذه الحالة ، قد تؤثر التغييرات على مبادئ الإدارة وطريقة عمل المنظمة. يتم تقديم هذه التغييرات في الأهداف وخطط العمل ومفاهيم التطوير الخاصة بالمنظمة.

تغيير مبادئ الإدارة

تستغرق إدارة التغيير وقتًا طويلاً وتستغرق وقتًا طويلاً. يمكن أن يكون ارتكاب الأخطاء في هذا العمل مكلفًا لكل من المنظمة وموظفيها. لذلك ، عند إجراء تغييرات في أذهان الموظفين ، عليك التأكد من أنها ستؤدي إلى النتائج المرجوة - تحسين جودة العمل وتحسين الأنشطة. يمكن الحصول على هذا التأكيد من الالتزام بالمبادئ الأساسية لإدارة التغيير.

تشمل إدارة التغيير المبادئ الأساسية التالية:

تحديد واضح لأهداف التغيير. لإدارة التغيير ، تحتاج إلى فهم الأهداف التي تحتاج إلى تحقيقها. يجب أن تتماشى أهداف التغيير على المستوى الشخصي بشكل صارم مع أهداف التغيير التنظيمي. خلاف ذلك ، هناك خطر ألا يتلقى التغيير التنظيمي الدعم اللازم على المستوى الشخصي.

فهم واضح للوضع الحالي. ترتبط إدارة التغيير على المستوى الشخصي بالتغيير التنظيمي. لإجراء تغييرات في عمل الموظفين ، من الضروري معرفة كيفية تنفيذ هذا العمل في الوقت الحالي ، وما هي العوامل التي تجبر الموظفين على القيام بالعمل بهذه الطريقة.

تغييرات التخطيط. بدون خطة ، إدارة التغيير الفعالة مستحيلة. يسمح لك تخطيط التغيير بتحديد تأثير التغيير الشخصي على التغيير التنظيمي ، لتحديد فوائد التغييرات والصعوبات المحتملة والبدائل لتنفيذ التغييرات التنظيمية المخطط لها.

إبلاغ الموظفين. لا يمكن أن تحدث إدارة التغيير إذا تم عزل الناس عن المعلومات. أثناء تنفيذ التغييرات ، يحاول الأشخاص الحصول على أكبر قدر ممكن من المعلومات حول التغييرات التي يتم إجراؤها وما يجب أن تؤدي إليه. إن عدم معرفة أهداف التغيير يزيد من مستوى القلق بين الموظفين. لذلك ، من الضروري إبلاغ الموظفين بانتظام بالتغييرات التي يتم إجراؤها والنتائج المتوقعة.

يجب أن يكون الشرط الأول الذي لا غنى عنه للموظفين المهتمين بتنفيذ التغييرات المقترحة هو مشاركتهم في دراسة مشاكل النشاط الحالية. حتى يفهم الموظفون سبب تنفيذ القواعد أو الإجراءات الجديدة ، فسوف يعتبرون ذلك كله هراء ومضيعة للوقت.

يجب أن يتأكد الموظفون من إبلاغهم بالتغييرات المخطط لها في توزيع المسؤولية عن الجودة. يجب على القادة إبلاغ مرؤوسيهم بأن تطبيق مخططات وإجراءات نظام الجودة هو أمر وليس سببًا للمناقشة ، وأنه سيكون له عواقب إيجابية على كل من سيستخدمها ، والعكس صحيح.

يجب ضمان التواصل الفعال بين المرؤوسين والمديرين. يجب على المديرين تزويد المرؤوسين بمعلومات حول مهامهم بالكميات اللازمة لتنفيذ العمل وفقًا لخطط العمل الجديدة.

إذا لم يتم دعم أساليب العمل الجديدة أو تشجيعها من قبل الإدارة ، يميل الناس إلى الرجوع إلى طرق العمل القديمة. لذلك ، من الضروري تشجيع أي إنجازات للموظفين ، حتى وإن كانت تافهة. يجب ألا تكون الحوافز مادية فحسب ، بل يجب أن تكون أخلاقية أيضًا.

بمجرد أن تبدأ إجراءات وخطط العمل التي يتطلبها نظام الجودة في العمل ، لا يحتاج الموظفون إلى أوامر وتعليمات. إنهم بالفعل مدربون جيدًا إلى حد ما على طرق العمل الجديدة. كل ما يحتاجونه هو دعم الإدارة والمشاركة في عملية صنع القرار. لذلك ، بمجرد بدء إجراءات نظام الجودة ، يجب أن تتاح للموظفين الفرصة لمناقشة المديرين حول مدى فائدة بعض الإجراءات على نظام الجودة.

منهجيات إدارة التغيير

يتم استخدام العديد من النظريات والمنهجيات المعروفة لإدارة التغيير على المستوى الشخصي. هذه المنهجيات فعالة بما يكفي لإدارة التغيير فيما يتعلق بالأفراد والفرق والمنظمات ككل.

تشمل منهجيات إدارة التغيير الشخصي الأكثر شهرة ما يلي:

الموديل ADKAR... تم نشر معلومات عن هذا النموذج في عام 1998. مطور المنهجية هو Prosci Inc. ADKAR هو اختصار للكلمات الإنجليزية وعي ، رغبة ، معرفة ، قدرة ، تقوية (وعي ، رغبة ، معرفة ، مهارة ، تعزيز). يصف هذا النموذج جيدًا إدارة التغيير للمكون الفردي لتغيير الشخصية. جوهر هذا النموذج هو أن التغييرات في دوافع الموظف وسلوكه تحدث على عدة مراحل. في البداية ، يدرك الموظف الحاجة إلى التغييرات ، وبعد ذلك يكون لديه الرغبة في المشاركة ودعم التغييرات. الخطوة التالية هي اكتساب المعرفة حول كيفية إجراء التغييرات. علاوة على ذلك ، يقوم الموظف بتنفيذ التغييرات في الممارسة ويظهر مهاراته. في المرحلة الأخيرة ، يتم دمج التغييرات المنفذة.

المنهجيةهدف، تصويب(منهجية التنفيذ المعجل). يتم استخدامه لإدارة التغييرات في جميع المكونات: الفردية والجماعية والتنظيمية. تحتوي المنهجية على عشر خطوات أساسية تسمح لك بإدارة عملية التغيير بشكل فعال. تتناسب هذه الخطوات العشر مع ثلاث مراحل للتغيير - مرحلة التخطيط ومرحلة التنفيذ ومرحلة المراقبة.

نموذج إدارة التغيير لبيكارد وهاريس... وفقًا لهذا النموذج ، يكون التنفيذ الناجح للتغييرات الشخصية ممكنًا إذا كانت مجموعة العوامل التي تدفع الشخص إلى التغيير أقوى من مقاومة هذه التغييرات. تشمل العوامل التي تدفع الشخص نحو التغيير الشخصي عدم الرضا والرغبة (الرغبة في الحصول على شيء ما) والتطبيق العملي (الحاجة للحصول على ما تريد).

نموذج انتقال وليام بريدج... تم تطوير هذا النموذج ونشره من قبل مستشار إدارة التغيير ويليام بريدج في عام 1991. جوهر النموذج هو أنه في سياق إدارة التغيير ، يجب على الشخص التحول إلى طريقة جديدة للعمل ، وعدم تغيير الطريقة الحالية. يكمن الاختلاف في مفهومي "التغيير" و "الانتقال". التغيير هو ما يحدث للناس ، حتى لو اختلفوا معه. يحدث الانتقال في ذهن الشخص. يوافق داخليًا ويقبل التغييرات.

نموذج جون كوتر للتغيير.هذا النموذج عبارة عن مجموعة من ثماني خطوات متتالية لتنفيذ التغيير. إنه بسيط بما يكفي لفهمه ويمكن استخدامه لإدارة التغيير في المؤسسات من جميع الأنواع والأحجام.

نموذج كوبلر روس.هذا النموذج شائع جدًا لإدارة التغيير الشخصي. وفقًا لهذا النموذج ، هناك أربع مراحل من التغييرات في السلوك البشري. في المرحلة الأولى ، يتفاعل الموظفون بشكل سلبي مع أي تغييرات ، ثم يكون لدى الناس مخاوف بشأن عواقب التغييرات. في المرحلة الثالثة تبدأ عملية تكيف الموظفين مع التغييرات ، وتتميز المرحلة الرابعة بقبول التغييرات والعمل النشط للموظفين في الظروف الجديدة.

نموذج كيرت لوين.هذا النموذج ، الذي تم تطويره في الأربعينيات ، لا يزال أداة وثيقة الصلة بإدارة التغيير. يعتمد النموذج على ثلاث مراحل لتنفيذ التغيير. المرحلة الأولى هي ما يسمى بمرحلة "تذويب". في هذه المرحلة ، تُبذل محاولات للحد من مقاومة الإنسان للتغيير. المرحلة الثانية هي "إجراء التغييرات". في هذه المرحلة ، يتم تنفيذ الإجراءات لإشراك الشخص في عملية التغيير (يتم تطوير نماذج جديدة للسلوك والقيم والمواقف). في المرحلة الثالثة ("مرحلة التجميد") ، يتم دعم التغييرات حتى لا يعود الناس إلى أساليبهم وطرق عملهم القديمة.

يمكن استخدام العديد من الأساليب المعروفة لإدارة التغيير التنظيمي:

نهج مكافحة الأزمة... يتم استخدام هذا النهج عندما يكون من الضروري إجراء تغييرات في فترة زمنية قصيرة وتحقيق نتائج سريعة. عند إدخال نظام الجودة ، فإنه أقل تفضيلاً ، لأن يسبب أكبر مقاومة من قبل الموظفين. الطريقة الرئيسية المستخدمة في هذا النهج هي طريقة إعادة الهندسة. تتضمن إعادة الهندسة إعادة هيكلة كاملة لأنشطة وعمليات المنظمة.

نهج التحسين المستمر... هذا النهج هو الأكثر ملاءمة لإدخال تغييرات في إطار عمل نظام الجودة. تحدث التغييرات بشكل تدريجي ، مما يؤثر على المزيد والمزيد من عناصر المنظمة. التقنيات التي يتم تطبيقها في هذا النهج تشمل ، كايزن, 6 سيجما, يستند, في الوقت المناسب، إلخ.

نهج التكيف.إنه تقاطع بين نهج إدارة الأزمات ونهج التحسين المستمر. يتم إجراء التغييرات على مراحل. بعد إجراء مرحلة واحدة من التغييرات ، تبدأ فترة العمل دون تغيير. ثم تبدأ المرحلة التالية من التغييرات. مع هذا النهج ، فإن أكثر الطرق شيوعًا هي: طريقة إدارة المشروع ، طريقة kairio ، الطرق جوائز الجودة (نموذج EFQM , جائزة دمنغ, جائزة بالدريدجإلخ) وطرق التقييم الذاتي.

يتم تنفيذ التصميم التنظيمي على أربع مراحل:

• - يتم تحديد أهداف ونتائج النشاط - يتم تقديم ناتج العمل وأحجامه والمراحل الرئيسية للتكنولوجيا ؛
• - العمليات مقسمة - على مراحل ، حسب مستويات التسلسل الهرمي ؛
• - يتم تحديد العلاقات مع البيئة الخارجية - يتم تسليط الضوء على جميع الاتصالات التي يجب أن تقوم بها المنظمة (فيما يتعلق بالتكنولوجيا ، والامتثال للقوانين ، والحفاظ على أدائها ، وما إلى ذلك) ؛
• - يتم تجميع الوظائف. يتم إنشاء مشترك بين العمليات المنفصلة - الأساس للجمع بين المراحل الفردية في سلاسل أكثر عمومية. في هذه الحالة ، هناك استراتيجيتان ممكنتان: تجميع العمل حول الموارد وحول نتيجة الأنشطة.

عند إنشاء هيكل تنظيمي ، يمكن تجميع الوظائف التالية (انظر الجدول 7):

الجدول 7. - تجميع الوظائف عند تكوين ثقافة تنظيمية:

الموقف 1 - يتم تجميع الأعمال بشكل أساسي حول موارد نشاط العميل ، من أجل تلبية الاحتياجات التي يتم إنشاء المنظمة من أجلها. إذا كانت المنظمة أكثر تركيزًا على مواردها ، فإن تفاصيل النشاط نفسه تصبح أقل أهمية ، مما يؤدي إلى تخصص واسع وإدخال هياكل تنظيمية مرنة وقابلة للتكيف (على سبيل المثال ، رابطة إقليمية للبائعين). الموقف 2 - في تجميع الأعمال ، تعتبر كل من الموارد والمنتج النهائي ذات أهمية كبيرة ، مما يؤدي إلى تخصص عالي جدًا للمؤسسة نفسها وإنشاء هياكل تنظيمية صارمة (خطية) بشكل خاص مع روابط عمودية جيدة التنظيم و استقلالية محتملة للوحدات الفردية (على سبيل المثال ، الجيش وجمعيات الإنتاج). الموقف 3 - التوجه العالي للمنتج ، والتوحيد حول نتيجة النشاط مع القليل من التوجه نحو الموارد. يمكن أن يكون هذا أمرًا طبيعيًا للأنشطة عالية التقنية ، حيث يلزم تعزيز الوصلات الوظيفية. ومن الأمثلة على ذلك منظمة توحد في هيكلها قسم الإنتاج وأقسام المبيعات ، على سبيل المثال ، تطوير شبكات وبرامج الكمبيوتر المعقدة لعملاء محددين. الموقف 4 - في هذه الحالة ، يكون الاتجاه نحو التجميع حول الموارد وحول منتج النشاط منخفضًا. يمكن أن ينشأ هذا الموقف في المنظمات التي تجري البحث والبحث وتكون على استعداد للمشاركة في أي اتجاه تقريبًا. من أجل الأداء الفعال لمثل هذه المنظمة ، يلزم وجود هيكل تنظيمي مرن وقابل للتكيف وبأقل تكلفة - تصميم أو مصفوفة.

تحديد التوصيلات الداخلية. على سبيل المثال ، عمودي - أفقي ، رسمي - غير رسمي ، وظيفي ، التبعية.

تحديد مقياس الإدارة والتحكم (نطاق التحكم). سيتم تحديد عدد المرؤوسين الذين يمكنهم الاتصال مباشرة بالمدير إلى حد كبير من خلال: تشابه العمل ، والبعد الإقليمي للعمل ، وتعقيد العمل ، ومستوى تدريب المرؤوسين ، ومستوى احتراف المدير ، و درجة الوضوح في تفويض الحقوق والمسؤوليات ، ودرجة الوضوح في تحديد الأهداف ، ودرجة استقرار المنظمة ، وتقنية الاتصال ، والحاجة إلى الاتصالات الشخصية مع المرؤوسين.

تحديد التسلسل الهرمي للمنظمة وروابطها (سيتم اختيار الهياكل التنظيمية عالية أو منخفضة). يحدد نوع الهيكل التنظيمي ومستوى التسلسل الهرمي إلى حد كبير نطاق التحكم وتوافر الموارد والعديد من المعلمات الأخرى (التي تحدثنا عنها أعلاه). توزيع الحقوق والمسؤوليات. تحديد مبادئ القيادة. هناك طريقتان رئيسيتان ممكنتان:

• - مبدأ وحدة توزيع الحقوق والمسؤوليات ؛
• - مبدأ السلطة حسب المستوى (التبعية المزدوجة).

تحديد مستوى المركزية واللامركزية ، أي عدد القرارات المتخذة على مستوى عالٍ (٪). اختيار مبدأ استراتيجي للعملية - ما سيكون أكثر أهمية بالنسبة للمنظمة: التمايز - تخصيص الأجزاء (العناصر) استجابة لطلب البيئة الخارجية ، التكامل - زيادة الوحدة الداخلية ومستوى التعاون داخل المنظمة .

من المهم أن نتذكر أن عملية التطوير التنظيمي لا يمكن أن تتوقف ، وأي هيكل تنظيمي ، بمجرد إنشائه ، يبدأ فورًا في "التقدم في السن" ، ويفقد قدرته على الملاءمة لثلاثة شروط رئيسية:

• - محتوى النشاط - تطور النشاط ، وتغير التقنيات ؛
• - خصوصيات الموظفين - يأتي أشخاص جدد ، ويتعلم الموظفون ، ويكتسبون الخبرة ، وما إلى ذلك ؛
• - البيئة الخارجية - تتغير أيضًا ، وأحيانًا في حالة أزمة وبشكل كبير جدًا - تظهر معايير وقوانين وتعليم جديد وتغير السوق ، إلخ.

لذلك ، لا يمكن إيقاف عملية تصميم المنظمة ؛ في منظمة فعالة ، يجب أن تصبح دائمة. وبالتالي ، هناك حاجة إلى خطوة أخرى.

إجراء تغييرات من شأنها أن تساعد الشركة في الحفاظ على مواقعها.

اقترح ليفين نموذجًا يتم فيه تسليط الضوء على مراحل الأزمة التنظيمية: الصدمة ، والتراجع ، والاعتراف ، والتكيف ، والتغيير. يعتمد الكثير من الأدبيات حول التغيير التنظيمي على المراحل الثلاث التي وصفها ليفين: إلغاء التجميد ، وإحداث التغيير ، والتجميد.

إلغاء التجميد - الإبلاغ عن التغيير المخطط له ، وإشراك كل شخص سيتأثر به ، وتقديم الدعم ، وإعطاء الناس الوقت الذي يحتاجون إليه للتعود على فكرة التغيير.

التغيير - تنفيذ التغيير وتقديم الدعم والتدريب والمراقبة.

التجميد - تعزيز الالتزام بالتغيير لتحقيق الاستقرار في الحالة المرغوبة.

يجب أن تنعكس المراحل التي تمت مناقشتها أعلاه في أنشطة المنظمة على جميع المستويات.

تشترك معظم المخططات في الحركة الاتجاهية ، والتي تبدأ من مرحلة الإنكار القاطع وتتحرك بالتتابع إلى مرحلة القبول أو تنفيذ التغيير على هذا النحو. في حالة التغيير التنظيمي ، فإن النتيجة النهائية التي يجب أن تصل إليها المنظمة ليست واضحة ولا مفر منها.

في هذه الحالة ، في مرحلة البحث عن حلول وسط ، يمكن تعديل أهداف التغييرات.

تشمل الطرق المتكاملة النظام العالمي لمؤشرات الأداء (TPS) ، الذي اقترحه رامبيساد ، والذي يدمج ويطور نظريات مثل نظام متوازنالمؤشرات (بطاقة الأداء المتوازن ، BSC) ، الإدارة الشاملة القائمة على الجودة ( الجودة الشاملةالإدارة ، إدارة الجودة الشاملة) ، إدارة الأداء (إدارة الأداء) ، إدارة الكفاءات (إدارة الكفاءة). يمكن تعريف TPS على أنها عملية منهجية للتحسين والتطوير والتدريب المستمر والمتسق والمنتظم ، والتي تهدف إلى النمو المستدام لأداء الموظفين والمنظمة. التحسين والتطوير والتدريب هي المكونات الأساسية الثلاثة لنظرية الإدارة الشاملة هذه. ترتبط ارتباطًا وثيقًا ببعضها البعض ، يجب الحفاظ على التوازن بينهما.

التوازن = عملية مستمرة (تحسين + تطوير + التعلم)

لقد ورث النظام العالمي لمؤشرات الأداء العديد من المفاهيم من النظريات السابقة ، بما في ذلك: مهمة المنظمة ورؤيتها ، والأدوار الرئيسية ، والقيم الأساسية ، وعوامل النجاح الحاسمة ، والأهداف (الأهداف ، ومقاييس الأداء ، والأهداف ، وإجراءات التحسين ، وعملية مستمرة التحسين والتطوير والتعلم.

يتكون نظام TPS من العناصر الخمسة التالية:

• - تتضمن بطاقة الأداء المتوازن الشخصية (PBSC) الرؤية الشخصية والرسالة والأدوار الرئيسية وعوامل النجاح الرئيسية والأهداف ومؤشرات الأداء والأهداف والإجراءات اللازمة للتحسين. يتضمن نظام المؤشرات هذا التحسين المستمر للمهارات والسلوك الفردي ، ويركز على رفاهية الشخص وإنجازاته الاجتماعية. من الآن فصاعدًا ، سيجمع مفهوم "الأهداف الشخصية (التطلعات)" بين المهمة الشخصية والرؤية والأدوار الرئيسية. تعد الإدارة الذاتية والتطوير الذاتي في صميم PBSC وتنطبق على كل من المديرين والموظفين في جميع أنحاء المؤسسة ؛
• - تتضمن بطاقة الأداء المتوازن للمؤسسات (OBSC) الرؤية التنظيمية والرسالة والقيم الأساسية وعوامل النجاح الرئيسية والأهداف ومؤشرات الأداء والقيم المستهدفة والإجراءات التي تهدف إلى التحسين التنظيمي... في جميع أنحاء هذا الكتاب ، يشار إلى مهمة المنظمة ورؤيتها وقيمها الأساسية باسم "الطموحات التنظيمية المشتركة". يتضمن هذا النهج التحسين المستمر والتحكم في العمليات التجارية وتطوير الاستراتيجيات التنظيمية من أجل تحقيق ميزة تنافسية للشركة. تنخفض بطاقة أداء الشركة إلى مستوى القسم في شكل بطاقات أداء للإدارات والفرق و خطط فرديةالعمال الأفراد
• - إدارة الجودة الشاملة (TQM) - أسلوب حياة للمؤسسة بأكملها يكون التحسين المستمر فيه محوريًا. يتم تحديد المشكلات ، وإيجاد الأسباب الجذرية للمشكلات ، واتخاذ الإجراءات ، والتحقق من فعالية هذه الإجراءات وتقييم العمليات التجارية وفقًا للخطة الموضوعة ، بشكل منهجي وهادف. تؤكد إدارة الجودة الشاملة على تعبئة جميع موارد المنظمة لتلبية احتياجات العملاء باستمرار - فلسفة ومجموعة من المبادئ التوجيهية للمساعدة في بناء منظمة دائمة التحسن على أساس الاستخدام المستدام لدورة Deming. تتكون دورة Deming من الخطوات التالية: التخطيط (تطوير خطة التحسين) ، القيام (تنفيذ الخطة على نطاق صغير) ، الاختبار (تحليل نتائج إجراءات التحسين) ، والتصرف (تطبيق التحسينات التي أثبتت جدواها على أكمل وجه). تُستخدم دورة التدريب هذه ، والتي تسمى أيضًا دورة PDCA (التخطيط ، والقيام ، والتحقق ، والتنفيذ) في TPS من أجل التطوير الشخصي المستمر والمتسق وتحسين عمليات الأعمال. في الإدارة القائمة على الجودة ، يتم التركيز على دورة تدريب PDCA وإدارة عمليات الأعمال ؛
• - إدارة الأداء وإدارة الكفاءة تدعم عملية التنمية البشرية المستمرة في المنظمة. الهدف من إدارة الأداء وإدارة الكفاءة هو الإنجاز المستمر أداء عاليفريق متحمس ومتطور.

تركز هذه الأساليب على تعظيم تنمية الأفراد وتحديد طرق الاستخدام الأمثل لإمكاناتهم لتحقيق أهداف المنظمة. تهدف إدارة الأداء وإدارة الكفاءة إلى تطوير المهارات اللازمة لإنجاز المهمة. إنها تسمح لك بتجميع المعرفة واكتساب المهارات والخبرة والمهارات وتشكيل نظام من المواقف والمعايير والقيم ووجهات النظر والمبادئ (المعرفة) التي تهدف إلى الأداء المهني للعمل. تعتبر دورة التطوير أيضًا محور الاهتمام هنا وتتكون من المراحل التالية: نتائج التخطيط وتقييم النتائج (الشهادة) وتطوير القدرات اللازمة لأداء العمل (الكفاءات المهنية).

طريقة أخرى متكاملة لإدخال التغييرات في المؤسسة هي تلك التي اقترحها I.V. يسمي Rybkin نظام التغييرات في المنظمة النهج الوظيفي للنظام لإدارة SFPM.

من أجل البقاء والاستجابة المرنة لظروف السوق المتغيرة ديناميكيًا ، وزيادة الاستقرار والقدرة على التكيف لتلبية طلب المستهلك ، والتغلب على التأخر في تطوير التكنولوجيا والتكنولوجيا ، في ضمان الجودة العالية للمنتجات والخدمات المقدمة ، يجب على المؤسسات أن تنفذ عن قصد التغييرات التنظيمية. بفضل هذا ، تم التغلب على الجمود والركود في الهياكل الإدارية ، في نظام الاتصالات والعلاقات الحالي.

اعتمادًا على الظروف المحددة ، يمكن أن تكون هذه التغييرات جزئية ، فيما يتعلق بالخدمات الفردية وتنظيم أنواع معينة من الأنشطة ، أو جذرية ، عندما تكون تحت تأثير التطور السريع وحتى المفاجئ لبيئة السوق المحيطة وظروف المنافسة ، مطلوب إعادة تنظيم عميقة ومتعددة الأطراف.

إن تطوير الإستراتيجية والتنفيذ المتسق للتغييرات التنظيمية هما في حد ذاته موضوع بحث مستقل وتحليل وتوقع وإدارة تستهدف البرامج. إن تعميم المناهج المنهجية المتراكمة وخبرة عمليات إعادة التنظيم التي يتم إجراؤها يجعل من الممكن في شكل مركّز تقديم نطاق ونطاق العمل (التدابير المخطط لها) ، ومراحل تنفيذها ، والمعايير المستخدمة لتقييم النتائج. من المهم التأكيد على أن التغييرات التنظيمية للمؤسسة لا يمكن إجراؤها في الحال ، فجأة ، بدون عمل أولي عميق وشامل للمتخصصين من مختلف التشكيلات على أساس برامج مطورة مسبقًا ومجموعة من التدابير المعقولة.

يجب أن يتضمن عددًا من المراحل ، تغطي الإعداد ، وجمع المعلومات ، وتحديد مجالات العمل ونتائجها ، والتصميم التنظيمي والتقني والاجتماعي ، والتنفيذ العملي للتغييرات المعدة. يجب تنفيذ المراحل المحددة بالتتابع. يمثل الانتهاء من كل مرحلة علامة فارقة مهمة في استكمال المشروع بأكمله.

تنقسم كل مرحلة إلى مهام يتم تنفيذها بتسلسل مختلف: بعضها أبكر من البعض الآخر ، وبعضها واحدًا تلو الآخر ، وعدد منها على التوازي. فيما يلي وصف تقريبي للمراحل الممكنة لتنفيذ برامج التغيير التنظيمي ، وكذلك تلك أو غيرها من الأساليب المستخدمة في حل مشاكل كل مرحلة.

المرحلة الأولى: التحضير. تعد تعبئة وتنظيم وتعبئة الأشخاص الذين سينفذونها أمرًا أساسيًا للتنفيذ الناجح لبرنامج التغيير التنظيمي بأكمله ولضمان فعاليته في الممارسة. من الضروري مراعاة حقيقة أن التغييرات التنظيمية في المؤسسة ليست عملية تنظيمية وتقنية فحسب ، بل هي أيضًا عملية اجتماعية تؤثر على مصالح المجموعات المختلفة - أصحاب ومديرو وموظفون مختلفون. المستويات. يجب أن تكون نتائج العمل في هذه المرحلة: تطوير التنظيم الكامل لنوع من "تفويض إعادة التنظيم" ، بما في ذلك الهيكل التنظيمي والتكوين والموقع للمجموعة التي ستتعامل مباشرة مع إعادة الهيكلة ، وهي خطة مخطط لها التدابير والإجراءات. الأسئلة الرئيسية التي يجب الإجابة عليها في هذه المرحلة هي كما يلي:

• - ما هي المهام والنتائج المتوقعة لأنشطة كبار مديري المنظمة في هذا المشروع؟ ما هي درجة مشاركتهم في تطوير المشروع؟
• - ما هي الأهداف من هذا المشروععموما؟ كيف يمكن تحقيقها دون التسبب في أي ضرر كبير للمنظمة؟
• - من يجب أن يكون ضمن فريق التغيير التنظيمي؟ ما الذي يجب أن يكون مزيجًا من المؤهلات والمعرفة المهنية والمهارات والخبرة في المجموعة؟
• - ما هي صفات أعضاء المجموعة التي لا يمكن أن تمثلها قوى التنظيم نفسه؟ كيف يمكن توفيرها من قبل تدريب إضافيأو جاذبية من الخارج؟
• - ما هي مهارات التغيير التنظيمي المحددة التي يجب أن يتعلمها أعضاء الفريق؟
• - ما الأسئلة التي يجب أن تطرحها على جميع موظفي المنظمة للحصول على دعمهم وثقتهم؟

عادة ما توجد الحاجة إلى التغيير التنظيمي نتيجة لتغيرات السوق ، الظروف التكنولوجيةالبيئة المحيطة بالمنظمة. تحت تأثير هذه التغييرات ، توصلت الإدارة العليا إلى استنتاج مفاده أنه من الضروري اتخاذ الإجراء المناسب - لإجراء إعادة التنظيم. للحصول على الدعم ، يجذب عددًا من مؤيدي هذه الفكرة.

في الاجتماعات ، يشارك ممثلو الملاك وكبار المديرين في المنظمة في مناقشة هذه القضية. مهمتهم هي تثقيف فريق إدارة المشروع حول المنهجية التي سيتم استخدامها ، وتوفير القيادة والدعم للمشروع ، وتحديد القضايا التي يجب معالجتها ، وإشراك أصحاب المصلحة الآخرين ، وتحديد الأهداف ، وتحديد أولويات المشروع. يتم تشكيل مجموعة للتغييرات التنظيمية ، ويتم تطوير اللوائح الخاصة بها.

تتلقى المجموعة المحددة كافة المعلومات الضرورية لإكمال المهمة المعينة. يتم لفت انتباهها إلى الهدف الذي حددته الإدارة ، ويتم تحديد هيكل العمل ، ويتم النظر في أمثلة لعمليات إعادة التنظيم الأخرى ، وأخيراً ، يتم توزيع مسؤولية تنفيذ المشروع.

كما تظهر الممارسة ، غالبًا ما يواجه مشروع التغيير التنظيمي المقاومة ، ولكي يكون ناجحًا ، من الضروري إدارة جميع عمليات التغيير.

يتم تطوير مسألة كيفية التواصل مع المالكين بأكثر الطرق البناءة ، ويتم تطوير منهجية لتقييم درجة اهتمام جميع المشاركين في المشروع وطرق التدخل إذا لم يكن هناك استعداد للمشاركة في عملية إعادة التنظيم. يتم وضع خطة المشروع ، ويتم تحديد توقيت تنفيذها وطرق إدارتها.

جدول 8 يوضح الأساليب المستخدمة في تنفيذ المرحلة الأولى من أنشطة إعادة التنظيم.

الجدول 8. - طرق الإدارة في مرحلة إعداد التغييرات التنظيمية:

المرحلة الثانية: جمع المعلومات وتحديد المشاكل.

الهدف من هذه المرحلة هو تحديد المنتجات والخدمات الموجهة نحو المستهلك.

لهذة النهاية:

• - تحديد العملاء واحتياجاتهم الحالية وطويلة الأجل ؛
• - تحديد الأنشطة اللازمة للنجاح في تحقيق الهدف المحدد ؛
• - تم تحديد أنواع الأنشطة.

الحالية والمستقبلية المخططات الهيكليةالمنظمات والموارد المطلوبة والأحجام وتواتر المنتجات والخدمات محددة ، وعمليات التغييرات التنظيمية منهجية.

الأسئلة الأساسية التي تحتاج إلى إجابة في هذه المرحلة:

• - ما هي العمليات الرئيسية في أنشطة المنظمة؟
• - كيف ترتبط هذه العمليات بمصالح المستهلكين والموردين؟
• - ما هي العمليات الاستراتيجية للمنظمة؟
• - ما هي العمليات التي يجب إعادة تنظيمها في غضون ربع أو سنة أو أكثر من عام؟

من المهم بشكل أساسي تحديد ومراعاة احتياجات ورغبات المستهلكين بعناية ، وتخطيط الأنشطة اللازمة لتلبية متطلباتهم.

والأهم من ذلك - لإثبات جدوى تغييرات تنظيمية محددة تركز بشكل مباشر على تلبية طلب المستهلك.

هذا لا ينطبق فقط الهيكل الداخليالشركات ، ولكن أيضًا توفير قنوات اتصال فعالة وموثوقة والتفاعل مع الموردين والمستهلكين.

كما أنه يحل مشكلة نمذجة كل عملية وتحديد نتائج التغييرات ، وتحديد العوامل التي يمكن أن تتداخل مع العمل الناجح ، وكذلك التكاليف والنتائج المتوقعة. أنهحول توجيه فريق التغيير التنظيمي لإيلاء اهتمام متساوٍ لكل من العمليات والوظائف التي يتعين القيام بها. يجب تحديد تكاليف كل نوع من أنواع النشاط وحجم وتواتر العمليات. يتم استخدام المعلومات التي تم الحصول عليها في الحسابات التقريبية للتكاليف السنوية لجميع العمليات بشكل منفصل وللعملية ككل ، تكاليف الوحدة.

من الضروري تقييم كل عملية من حيث تأثيرها على الهدف. يتم تحديد الأولويات وحساب الحاجة إلى الموارد المستهلكة. يتم تحديد الأولويات باستخدام نهج متعدد الجوانب يأخذ في الاعتبار الوقت والتكلفة والتحدي والمخاطر المتعلقة بعمليات إعادة التنظيم.

بمجرد تحديد الأولويات ، يتم التخطيط لمراحل تنفيذ كل قرار تنظيمي.

جدول يوضح الشكل 9 الأساليب المستخدمة في تنفيذ المرحلة الثانية من الأنشطة للتغيير التنظيمي المعقد.

الجدول 9. - طرق الإدارة في مرحلة جمع المعلومات وتحديد المشكلة:

المرحلة الثالثة: تطوير فهم عام وكامل للمشاكل التي يتعين حلها.

الهدف من هذه المرحلة هو تطوير رؤية للمشكلة يمكن أن تؤدي إلى تحقيق الهدف في وقت مبكر.

تتيح لك هذه المرحلة تحديد المشكلات التنظيمية للعملية الحالية ، وتدفق المعلومات. يتم التخطيط لأنشطة العملية الحالية والمهام والفرص لتحسينها ، ويتم الاتفاق على التغييرات المخطط لها.

في هذه المرحلة ، يتعين عليك الإجابة على الأسئلة الرئيسية التالية:

• - ما هي الأنشطة الأساسية والثانوية التي تغطيها عملية التغيير التنظيمي؟ بأي ترتيب يتم أداؤها؟
• - كيف تحدث حركة الموارد والمعلومات وتدفق العمليات خلال العملية برمتها؟
• - لماذا تجري القضية بالضبط كما هي في الوقت الحاضر؟ ما هي التغييرات التي يمكن تصورها في طريقة إنجاز العمل؟
• - هل هناك طرق لتحقيق خطط عمل مطورة وتلبية متطلبات العملاء التي تبدو غير عملية اليوم ، ولكن إذا تم الإيفاء بها ، يمكن أن تغير أنشطة المنظمة بشكل جذري؟
• - ما هي حدود التفاعل مع شركاء الأعمال والمستهلكين والموردين والحلفاء الاستراتيجيين؟ كيف يمكن مراجعة هذه الحدود لتحسين مجمل العمل؟
• - ما هي نقاط القوة والضعف في كل عملية على حدة؟
• - كيف تقوم الشركات الأخرى من نفس الفئة بإدارة هذه العمليات وحل الصعوبات المرتبطة بها؟
• - ما هي الإجراءات التي يجب اتخاذها ، مع الأخذ في الاعتبار نتائج مقارنة هذا المستوى من العمل مع الشركات الأخرى الأكثر نجاحًا من نفس الفئة؟
• - ما أسباب التأخر في الأداء مقارنة بالشركات الأخرى الأكثر نجاحًا؟ ماذا يمكنك أن تتعلم من هذه الشركات؟
• - كيف يمكنك استخدام نتائج هذه المرحلة في تصميم العمليات المخططة؟
• - ما هي المهام المحددة لتحسين العمليات الجديدة؟
• - كيف ينقل مفهوم واستراتيجية التغييرات لجميع الموظفين؟

أثناء إنجازك لهذه المهام ، يجب تعزيز فهمك للجوانب الثابتة للعمليات. يتعلق الأمر بتغطية جميع أنواع الأنشطة ومراحل العمليات ، ومجموعة المنظمات المشاركة والوحدات العاملة. إلى جانب ذلك ، يتم إعداد مصفوفة للعمليات تعكس جميع أنشطة الشركة. وعلى هذا الأساس يتم إعداد مقترحات للأشكال التنظيمية وتقنيات الإدارة.

في نفس المرحلة تأثير كل عملية على الحصول النتيجة النهائيةتسليط الضوء على العمليات التي لها أكبر قيمة.

الجدول 10 - طرق الإدارة في مرحلة تطوير فهم عام وكامل للمشكلات المطلوب حلها:

المرحلة الرابعة: التصميم التنظيمي والفني.

الغرض من هذه المرحلة هو تقديم وصف تقني لعملية التغيير التنظيمي. يصف التكنولوجيا والمعايير والإجراءات والأنظمة والضوابط المستخدمة في عملية التغيير التنظيمي.

بالتزامن مع البناء الاجتماعي ، يتم إنشاء نماذج تفاعل العناصر الاجتماعية والتقنية. في هذه المرحلة ، يتم وضع الخطط الأولية للأنظمة وإجراءات التطوير ، البرمجياتوالصيانة وإعادة تجهيز مرافق الإنتاج.

تحقيقا لهذه الغاية ، تتم مراجعة العلاقات القائمة وتوزيع المسؤوليات داخل المنظمة ، ويتم تحديد الحالات التي ينبغي فيها تعزيز تنسيق الأنشطة المختلفة. من المهم أيضًا تحديد المعلومات اللازمة لقياس العملية والتحكم فيها ومكان تخزينها.

ويجري حاليا القضاء على الازدواجية في تدفق المعلومات والعمليات من أجل الموافقة عليها.

بشكل عام ، يتم النظر في إمكانية تقليل عدد المعاملات غير الفعالة وتبسيط عمل هياكل التحكم. ويتوج هذا بدمج وظائف التحكم للعمليات الأكثر كفاءة. تقترب وظيفة المراقبة من المنطقة التي يمكن أن يحدث فيها خطأ تشغيلي. يجري البحث عن فرص لتنفيذ عمليات موازية يتم إجراؤها حاليًا بالتتابع. هذا يزيد من احتمالية تسريع العملية. في كثير من الأحيان ، عند أداء مهام هذه المرحلة ، يوجد ذلك الجزء من عملية التغيير التنظيمي الذي يمكن تنفيذه بشكل مستقل. يجعل هذا الجزء من الممكن إعادة تجميع العملية في الفضاء (على سبيل المثال ، عن طريق اللامركزية) أو في الوقت المناسب (على سبيل المثال ، عن طريق نقل الأجزاء من مرحلة زمنية إلى أخرى).

تستخدم عملية التغيير التنظيمي تقنيات مختلفةللنمذجة ، وتحليل البيانات الإحصائية ، وجمع المعلومات وتوثيق العمليات ، وتطورات الكمبيوتر ، وإجراء القياس عن بعد ، وإنشاء أنظمة خبيرة ، وقواعد بيانات ، وما إلى ذلك.

إدارة العمل الإداري

الجدول 11 - طرق الإدارة في مرحلة التصميم التنظيمي والفني: