أهمية الموضوعيرجع ذلك إلى حقيقة أن تطوير حل إداري هو أحد أهم عمليات الإدارة. يعتمد نجاح الأعمال إلى حد كبير على فعاليتها. مهمة مهمة المحاسبة الإداريةهو جمع وتعميم ونقل المعلومات الضرورية والمفيدة في قبول المديرين للجودة العالية في الوقت المناسب قرارات الإدارة... أحد التعاريف العديدة للإدارة تمت صياغته بدقة على أنه جمع المعلومات ، وتطوير قرارات الإدارة وتنظيم تنفيذها ، مما يؤكد الأهمية العالية للقرارات في نشاطات الادارة.

يعد تطوير قرارات الإدارة الفعالة شرطًا أساسيًا لضمان القدرة التنافسية للمنتجات والشركات في السوق ، وتشكيل الهياكل التنظيمية العقلانية ، وتنفيذ سياسة الموظفين الصحيحة والعمل ، وتنظيم العلاقات الاجتماعية والنفسية في المؤسسة ، خلق صورة إيجابية ، إلخ.

تعتبر مشكلة اتخاذ القرارات الإدارية أمرًا أساسيًا ، ويتم تحديده من خلال الدور الذي تلعبه القرارات في أي مجال من مجالات النشاط البشري.

النظرية العامة لاتخاذ القرار الإداري ، وضعت على أساس الطرق الرياضيةوالمنطق الرسمي ، يستخدم في علم الاقتصاد وله المتطلبات الأساسية للاستخدام على نطاق واسع.

من وجهة نظر هذه النظرية ، فإن اتخاذ قرارات الإدارة هو اختيار من بين مجموعة من البدائل الأكثر تفضيلاً .

نعني بقرار الإدارة:

1) عنصر من مجموعة البدائل الممكنة ؛

2) وثيقة معيارية تنظم أنشطة نظام الإدارة ؛

3) أوامر شفهية أو مكتوبة للحاجة إلى تنفيذ إجراء أو عملية أو عملية محددة ؛

4) التسلسل المنظم للإجراءات لتحقيق الهدف المحدد ؛

5) شيء يعكس تنفيذ الهدف (كائن مادي ، رقم ، مؤشر ، إلخ) ؛

6) رد فعل للمثير.

في الشكل الأكثر عمومية ، هذه إحدى الطرق الممكنة لتحقيق الهدف ، المعترف بها على أنها الأكثر فاعلية وفقًا لمعيار معين. كمعيار كمي أو مؤشر الجودة، على سبيل المثال ، في علم الاقتصاد ، هذا هو الربح ، وتكاليف العمالة ، والوقت لتحقيق الهدف ، وما إلى ذلك. يسمى المؤشر ، الذي تحدد قيمته الحد الأقصى من الكفاءة التي يمكن تحقيقها لمهمة معينة ، بمعيار الأمثل.

الغرض من الدراسة- أنواع الرقابة على قرارات الإدارة.

موضوع الدراسة- قرار الإدارة.

موضوع الدراسة- مراقبة قرارات الإدارة.

مهامتم حلها لتحقيق الهدف:

1. النظر في جوهر وتصنيف قرارات الإدارة.

2. تحديد مفهوم "التحكم في قرارات الإدارة".

3. تحديد أنواع الرقابة على قرارات الإدارة

4. - تحديد أدوات وخصائص الرقابة الفعالة على قرارات الإدارة

البحث حول هذا الموضوع مرتفع للغاية ، لأن تم تخصيص العديد من الأعمال للمؤلفين الروس والأجانب المعاصرين.

الفصل الأول: جوهر قرارات الإدارة وتصنيفها

1.1 جوهر قرار الإدارة

صنع القرار هو جزء مهم من أي نشاط إداري. إنه "المركز" الذي تدور حوله حياة المنظمة. يمكن النظر إلى القرار على أنه نتاج عمل إداري ، واعتماده كعملية تؤدي إلى ظهور هذا المنتج.

صنع القرار هو الاختيار المتعمد لمسارات العمل من الخيارات أو البدائل المتاحة التي تسد الفجوة بين الحالة المرغوبة الحالية والمستقبلية للمنظمة. تتضمن هذه العملية العديد من العناصر المختلفة ، لكنها بالتأكيد تحتوي على عناصر مثل المشاكل والأهداف والبدائل والحلول مثل اختيار بديل. تقع هذه العملية في صميم تخطيط أنشطة المنظمة ، حيث أن الخطة هي مجموعة من القرارات حول تخصيص الموارد واتجاه استخدامها لتحقيق الأهداف التنظيمية.

في إدارة منظمة ما ، يتم اتخاذ القرار من قبل مديرين من مختلف المستويات ويكون رسميًا تمامًا ، نظرًا لأن القرار لا يتعلق فقط بشخص واحد ، ولكنه يشير في الغالب إلى وحدة أو إلى المنظمة ككل. هناك مستويان من القرارات في المنظمة: الفردية والتنظيمية.

يتميز صنع القرار في المنظمة بأنه:

النشاط الواعي والهادف الذي يقوم به الشخص ؛

السلوك القائم على الحقائق والتوجهات القيمية ؛

عملية التفاعل بين أعضاء المنظمة ؛

اختيار البدائل ضمن الحالة الاجتماعية والسياسية للبيئة التنظيمية ؛

جزء العملية بأكملهاإدارة؛

جزء لا مفر منه من الوظيفة اليومية للمدير ؛

ضروري لجميع وظائف الإدارة الأخرى.

يدرس العلم كيفية اتخاذ القرارات الصحيحة ووصفها ويمكن تعلمها من الكتب.

انتاج:

1.2 خصائص قرار الإدارة كموضوع تصنيف.

اعتمادًا على تكرار المشكلة التي تتطلب حلًا ، يمكن تقسيم جميع قرارات الإدارة إلى تقليدية ، يتم مواجهتها بشكل متكرر في الممارسة الإدارية ، عندما يكون من الضروري فقط الاختيار من بين البدائل الموجودة ، والحلول غير النمطية وغير القياسية ، عندما تكون يرتبط البحث بشكل أساسي بتوليد بدائل جديدة.

يمكن أن تسعى عملية صنع القرار إلى تحقيق هدفها المستقل أو أن تكون وسيلة للمساعدة في تحقيق هدف النظام الأعلى. وفقًا لذلك ، يمكن أن تكون القرارات إستراتيجية أو تكتيكية أو تنظيمية.

· مخطط (إستراتيجي) - هذه أعمال توجيهية توجه وتنظم وتحفز الإجراءات الجماعية للأفراد لتحقيق الأهداف الإستراتيجية. يشمل التخطيط الاستراتيجي تطوير السياسات في مختلف المجالات التي تحدد حياة المنظمة ؛ تطوير البرامج والمشاريع ، والتنبؤ بالتنمية الاجتماعية والاقتصادية وتحديدها ؛

· القرارات العملياتية (التكتيكية) تتعلق بتنفيذ الأهداف والغايات الحالية. بمرور الوقت ، يتم حسابها لمدة لا تزيد عن شهر ؛

· القرارات التنظيمية هي الاختيارات التي يجب على المدير اتخاذها من أجل الوفاء بمسؤوليات المنصب الذي يشغله.

يمكن تقسيم القرارات التنظيمية المتخذة مع مراعاة المواقف النمطية والطريقة المستخدمة إلى:

· القرارات المبرمجة - نتيجة تنفيذ سلسلة معينة من الخطوات أو الإجراءات ، على غرار تلك التي اتخذت عند حل معادلة رياضية. غالبًا ما تضع الإدارة حلولًا للمواقف التي تكرر نفسها بانتظام. وفقًا للممارسات الأجنبية ، يتم اتخاذ حوالي 90 ٪ من القرارات بناءً على مواقف نموذجية. تتضمن مثل هذه المواقف تلك المتعلقة بشراء السلع ، وتشكيل مجموعة متنوعة ، واختيار الموظفين ، وما إلى ذلك. لحلها ، يتم استخدام نموذج معروف مع التعديلات اللازمة لميزات محددة. يتم ذلك لأنه لا يوجد عمليًا تكرار مطلق لجميع الفروق الدقيقة في الموقف.

· الحلول غير المبرمجة مطلوبة في المواقف التي تكون جديدة إلى حد ما ، وليست منظمة داخليًا أو تنطوي على عوامل غير معروفة. يمكن أن تكون لمرة واحدة وإبداعية وتعتمد إلى حد كبير على الفطرة السليمة والحدس (على سبيل المثال ، تطوير تقنيات ومنتجات جديدة وتشكيل هيكل جديد وتحسين هيكل وحدة الإدارة وتقوية دافع المرؤوسين ، إلخ.).

· القرارات البديهية هي اختيار يتم اتخاذه فقط على أساس الشعور بصحته. في وضع تنظيمي معقد ، الآلاف من الخيارات ممكنة. بالنسبة للقائد الذي يعتمد فقط على الحدس ، من وجهة نظر إحصائية ، فإن فرص اتخاذ القرار الصحيح دون أي تطبيق للمنطق منخفضة.

· قرارات الحكم هي اختيارات مبنية على المعرفة أو الخبرة. يستخدم الشخص معرفة ما حدث في مواقف مماثلة في وقت سابق للتنبؤ بنتيجة الخيارات البديلة في الوضع الحالي. ومع ذلك ، نلاحظ أن القائد الذي يلتزم بشكل مفرط بالحكم والخبرة المتراكمة قد يتجنب بوعي ودون وعي التفاعل مع التقنيات والتطورات الجديدة ، مما يؤدي إلى اتخاذ قرارات غير عقلانية.

· يتم تبرير القرارات العقلانية باستخدام عملية تحليلية موضوعية.

قد تؤثر نتيجة القرار على أي قسم أو أكثر من أقسام المنظمة. في هذه الحالة ، يمكن اعتبار الحل محليًا. ومع ذلك ، يمكن اتخاذ القرار بهدف التأثير على عمل المنظمة ككل ، وفي هذه الحالة سيكون القرار عالميًا.

مدة التنفيذ. بالنظر إلى أن أي قرار إداري يعتمد على التنبؤ الأولي ، تختلف القرارات حسب فترات الصلاحية: طويلة الأجل (واعدة) وتشغيلية.

يتم تحديد الحلول المحتملة بعبارات عامة ، فهي تحدد فقط الاتجاهات لتنفيذ هدف معين. (في التجارة ، على سبيل المثال ، تحقيق مؤشر لزيادة إنتاجية العمل ، وجودة الخدمة ، وما إلى ذلك). يتزايد عدد وأهمية القرارات الواعدة طويلة الأجل ، والتي يمكن إزالة نتائج تنفيذها لعدة سنوات.

تنص القرارات التشغيلية على تدابير لتنفيذ تنبؤات تطور الأحداث (أنواع محددة من العمل وتوقيت تنفيذها وفناني الأداء). قد يستغرق حلهم ساعات أو أيام أو شهور ليكتمل. إذا مر وقت قصير نسبيًا بين اعتماد القرار والانتهاء من تنفيذه ، يكون القرار قصير الأجل.

معظم قرارات الإدارة في عملية تنفيذها ، بطريقة أو بأخرى ، قابلة للتعديل من أجل القضاء على أي انحرافات أو مراعاة العوامل الجديدة ، أي قابل للتعديل. في الوقت نفسه ، هناك أيضًا حلول لا رجوع فيها عن عواقبها.

بعض الحلول ، كقاعدة عامة ، نموذجية ومتكررة ويمكن إضفاء الطابع الرسمي عليها بنجاح ، أي مأخوذة وفقًا لخوارزمية محددة مسبقًا. بمعنى آخر ، القرار الرسمي هو نتيجة تسلسل محدد مسبقًا من الإجراءات. يتم الاختيار على أساس حساب بسيط للربحية النهائية لكل خيار وإنشاء الخيار الأكثر ربحية.

يؤدي إضفاء الطابع الرسمي على عملية صنع القرار إلى تحسين كفاءة الإدارة عن طريق تقليل احتمالية الخطأ وتوفير الوقت: ليست هناك حاجة لإعادة تطوير الحل في كل مرة يظهر فيها الموقف المناسب. لذلك ، غالبًا ما تقوم إدارة المنظمات بإضفاء الطابع الرسمي على الحلول لبعض المواقف المتكررة بانتظام ، وتطوير القواعد والتعليمات والمعايير المناسبة.

في بعض الأحيان تسمى أيضًا الحلول الكمية ، بما في ذلك طرق البرمجة الرياضية ، أساليب إحصائية... يسمح استخدام طرق البرمجة الرياضية بإيجاد الحل الأمثل باستخدام معلمات محددة مسبقًا.

علامات تصنيف قرارات الإدارة	أنواع قرارات الإدارة
1. مقياس وأهمية	استراتيجية ؛ تكتيكي؛ التشغيل
2. وقت التنفيذ	طويل الأمد؛ مصطلح متوسط؛ المدى القصير
3. نطاق التنفيذ	عالمي؛ موضوعي
4. المشاركة في التنفيذ الأنظمة التنظيمية	عالمي؛ محلي؛ شخصي
5. طرق التحضير	منظم شبه منظم غير منظم
6. مستوى الابتكار	تقليدي؛ إبداعي
7. طبيعة دعم المعلومات	مثبت؛ غير مؤكد القدره

انتاج:بالنظر إلى عملية صنع القرار كسلسلة من مرحلتين مترابطتين ، ولكن في نفس الوقت ، مراحل مستقلة - تطوير حل وتنفيذه - من الضروري ملاحظة ، وفقًا لهذا ، تعديلين لقرار الإدارة: نظريًا وجدت ونفذت عمليا. فيما يتعلق بالأول ، ينبغي تطبيق مفهوم "الجودة" ، والثاني - الكفاءة. وبالتالي ، فإن جودة القرار الإداري ممكنة وضرورية للتقييم حتى في مرحلة اعتماده ، دون انتظار النتيجة الفعلية التي سيتم الحصول عليها ، وذلك باستخدام مجموعة من الخصائص التي تعبر عن المتطلبات الأساسية للقرار. وبعبارة أخرى ، فإن جودة القرار الإداري هي الدرجة التي تتوافق بها معلمات البديل المختار للقرار مع نظام معين من الخصائص ، مما يرضي مطوريه ومستهلكيه ويضمن إمكانية التنفيذ الفعال.

الفصل الثاني: الرقابة على تنفيذ قرارات الإدارة

2.1. مفهوم الرقابة على قرارات الإدارة

إن ممارسة الرقابة تعني ، من ناحية ، وضع المعايير ، وقياس النتائج التي تحققت بالفعل وانحرافها عن المعايير المعمول بها ؛ من ناحية أخرى ، متابعة التقدم المحرز في تنفيذ قرارات الإدارة المعتمدة وتقييم النتائج المحققة في سياق تنفيذها.

إن نتائج الرقابة هي التي تصبح أساسًا لقادة المنظمة لتصحيح القرارات المتخذة سابقًا ، إذا كانت الانحرافات في سياق تنفيذ القرارات التي تم اتخاذها سابقًا كبيرة.

ريبة

السبب الرئيسي للحاجة إلى السيطرة هو عدم اليقين ، والذي ، لكونه عنصرًا أساسيًا في المستقبل ، متأصل في أي قرار إداري ، من المتوقع تنفيذه في المستقبل. توجد أوجه عدم اليقين التالية:

الفاصل الزمني بين اعتماد القرار وتنفيذه - بين التطور المتوقع للموقف عند اتخاذ قرار إداري والتطور الحقيقي لوضع صنع القرار ، هناك دائمًا فجوة معينة ، وبعض الانحرافات ، منذ اتخاذ القرار على أساس رؤية أو أخرى للموقف ، نموذج أو آخر للموقف ، والذي دائمًا ما يكون غير مكتمل ؛

· موظفو المنظمة. صناع القرار هم بشر وليسوا آلات. الانحرافات ممكنة في سياق تنفيذ القرارات المتخذة ولهذا السبب ، على سبيل المثال ، قد يكون هناك تفاعل غير فعال للعمل بين مختلف الإدارات داخل المنظمة ، وقد لا يتم فهم المهمة بشكل صحيح ، وفي النهاية ، قد يمرض المؤدي ، قد يغريه أحد المنافسين ، وما إلى ذلك. يعتمد مدى نجاح النموذج ومدى فعالية اتخاذ القرار الإداري على احترافية صانع القرار. لذلك ، عند ممارسة الرقابة ، يتم تقييم وقياس كل من التقدم المحرز في تنفيذ القرارات التي تتخذها المنظمة والامتثال للقرارات المتخذة في وقت سابق مع التطوير المنفذ لوضع صنع القرار.

منع الأزمات

يمكن أن يؤدي عدم وجود نظام تحكم موثوق ، ونتيجة لذلك ، ردود الفعل الفعالة إلى قيادة المنظمة إلى حالة أزمة. تسبب عدم وجود ردود فعل فعالة في انهيار العديد من كبيرة و المنظمات الصغيرة.

إذا تبين أن القرار الذي تم اتخاذه سابقًا غير فعال أو خاطئ بشكل كافٍ ، فهو نظام تحكم جيد التجهيز يمكن أن يسمح بإنشاء هذا في الوقت المناسب وإجراء تعديلات على إجراءات المنظمة. يكتشف نظام التحكم الذي يعمل بشكل جيد المشاكل في الوقت المناسب. هذا صحيح أيضًا بالنسبة للقرارات التي تحتوي على عنصر المخاطرة.

الحفاظ على النجاح

يسمح لك نظام التحكم بتحديد تلك الجوانب الإيجابية و نقاط القوةالتي قررت في تنفيذ أنشطتها. بمقارنة النتائج الفعلية المحققة بالنتائج المخطط لها ، تكون إدارة المنظمة قادرة على تحديد أين نجحت المنظمة وأين فشلت. وبعبارة أخرى ، فإن أحد الجوانب المهمة للرقابة هو تحديد مجالات أنشطة المنظمة التي ساهمت بشكل أكثر فاعلية في تحقيق أهدافها العامة. من خلال تحديد نجاحات وإخفاقات المنظمة وأسبابها ، يمكن للمدير تكييف المنظمة بسرعة مع المتطلبات الديناميكية. بيئة خارجيةوبالتالي ضمان أكبر وتيرة للتقدم نحو الأهداف الأساسية للمنظمة.

انتاج:

2.2. أنواع السيطرة

التحكم الأولي.يسمى هذا النوع من التحكم أولي لأنه يتم تنفيذه قبل البدء الفعلي للعمل. يمكن أن تتنكر بعض أهم الضوابط في المنظمة في صورة وظائف إدارية أخرى. لذلك ، على سبيل المثال ، على الرغم من أنه نادرًا ما يشار إلى التخطيط وإنشاء الهياكل التنظيمية كإجراء رقابي ، إلا أنهما على هذا النحو يسمحان بالتحكم الأولي في أنشطة المنظمة.

الوسيلة الرئيسية لممارسة الرقابة الأولية هي تنفيذ (ليس الإنشاء ، ولكن التنفيذ) لبعض القواعد والإجراءات وسلوكيات السلوك. نظرًا لأن القواعد والسلوكيات مصممة لفرض الخطط ، فإن الالتزام بها هو وسيلة لضمان إنجاز العمل في الاتجاه الصحيح.

إذا كنت تكتب بشكل واضح وصف الوظيفة، والإبلاغ الفعال عن صياغة الأهداف إلى المرؤوسين ، وتجنيد الأشخاص المؤهلين في الجهاز الإداري للإدارة ، وهذا سيزيد من احتمالية ذلك الهيكل التنظيميستعمل على النحو المنشود. تستخدم المنظمات ضوابط استباقية في ثلاثة مجالات رئيسية:

تتحقق الرقابة الأولية في مجال الموارد البشرية في المنظمات من خلال التحليل الدقيق لتلك المعارف والمهارات التجارية والمهنية اللازمة لأداء بعض واجبات العملواختيار الكفاءات الأكثر تدريباً وتأهيلاً. من أجل التأكد من أن العمال المعينين سيكونون قادرين على أداء واجباتهم الموكلة إليهم ، من الضروري تحديد الحد الأدنى المقبول من التعليم أو الخبرة العملية في هذا المجال والتحقق من الوثائق والتوصيات المقدمة من قبل الموظف. من الممكن أيضًا زيادة احتمالية جذب العمال الأكفاء والاحتفاظ بهم في المنظمة بشكل كبير من خلال تحديد مبالغ معقولة للمدفوعات والتعويضات ، وإجراء اختبارات نفسية ، وكذلك من خلال العديد من المقابلات مع الموظف في الفترة السابقة للتعيين. في العديد من المنظمات ، تستمر الرقابة الأولية على الموارد البشرية بعد تعيينهم خلال فترة التدريب. يتيح لك التدريب تحديد المعرفة والمهارات التي يجب إضافتها إلى كل من فريق الإدارة وفناني الأداء العاديين إلى أولئك المتاحين بالفعل لهم ، قبل البدء في الأداء الفعلي لواجباتهم. يزيد التدريب المسبق من احتمالية عمل العمال المعينين بكفاءة ؛

يتم تنفيذ الرقابة الأولية في مجال الموارد المادية من خلال تطوير معايير للحد الأدنى من مستويات الجودة المقبولة والفحوصات المادية لامتثال المواد الواردة لهذه المتطلبات. تتمثل إحدى طرق تحديد أولويات التحكم في هذا المجال في اختيار مورد لديه سجل حافل في توريد المواد التي تلبي المتطلبات المواصفات الفنية... تشمل طرق التحكم الأولي في الموارد المادية أيضًا ضمان مخزونهم في المنظمة بمستوى كافٍ لتجنب النقص (لمزيد من التفاصيل ، انظر الفصل الخاص بأساليب اتخاذ قرارات الإدارة) ؛

الرقابة الأولية في مجال الموارد المالية. إن أهم وسيلة للرقابة الأولية على الموارد المالية هي الميزانية (الحالية خطة مالية) ، والتي تمكن أيضًا من وظيفة التخطيط. الميزانية هي آلية رقابة مسبقة بمعنى أنها تمنح الثقة أنه عندما تحتاج المنظمة إلى السيولة ، سيكون لديها الأموال. تضع الميزانيات أيضًا قيودًا على التكاليف وبالتالي تمنع أي إدارة أو منظمة ككل من نفاد الأموال النقدية.

السيطرة الحاليةنفذت مباشرة في سياق العمل. في أغلب الأحيان ، هدفه هو الموظفون المرؤوسون ، وهو نفسه تقليديًا من اختصاص رئيسهم المباشر. فحص عمل المرؤوسين بانتظام ، ومناقشة المشاكل الناشئة والمقترحات لتحسين العمل سيقضي على الانحرافات عن الخطط والتعليمات المخططة. إذا سمح لهذه الانحرافات بالتطور ، يمكن أن تتطور إلى صعوبات خطيرة للمؤسسة بأكملها.

لا يتم تنفيذ التحكم الحالي حرفيًا بالتزامن مع تنفيذ العمل نفسه. بل يعتمد على قياس النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها بعد القيام بعمل يهدف إلى تحقيق الأهداف المرجوة. من أجل إجراء المراقبة بهذه الطريقة ، يحتاج جهاز التحكم إلى تغذية راجعة.

استجابةهو تبادل البيانات حول النتائج التي تم الحصول عليها. أبسط مثال على التغذية الراجعة هو عندما يخبر الرئيس مرؤوسيه أن عملهم غير مرضٍ إذا رأى أنهم يرتكبون أخطاء.

تسمح أنظمة التغذية الراجعة للإدارة بتحديد المشاكل غير المتوقعة وتعديل سلوكها لتجنب انحراف المنظمة عن المسار الأكثر فاعلية إلى المهام المخصصة لها. جميع الأنظمة ذات استجابةتتميز:

وجود هدف

استخدام الموارد الخارجية ؛

تحويل الموارد الخارجية للاستخدام الداخلي ؛

تتبع الانحرافات الكبيرة عن الأهداف المقصودة ؛

تعديل هذه الانحرافات بما يضمن تحقيق الأهداف.

يمكن أن تكون الانحرافات التي يجب أن يستجيب لها النظام من أجل تحقيق أهدافه بسبب عوامل خارجية وداخلية. تشمل العوامل الداخلية المشاكل المرتبطة بالعوامل الظرفية داخل المنظمة. عوامل خارجية- كل ما يؤثر على المنظمة من بيئتها: المنافسة ، واعتماد قوانين جديدة ، والتغيرات في التكنولوجيا ، وتدهور الوضع الاقتصادي العام ، والتغيرات في نظام القيم الثقافية وأكثر من ذلك بكثير.

من المقبول تمامًا النظر إلى الإدارة في المقام الأول على أنها محاولة للتأكد من أن المنظمة تعمل كنظام مع ردود فعل فعالة ، أي كنظام يوفر خصائص الإخراج عند مستوى معين ، على الرغم من تأثير عوامل الانحراف الخارجية والداخلية. لكن الإدارة الجيدةيذهب إلى أبعد من مجرد الرغبة في ضمان الوضع الراهن والاستجابة بشكل مناسب للمشاكل الناشئة. إذا كانت المنظمة لا تسعى إلى تكييف وتحسين أدائها من خلال اتخاذ موقف نشط في البداية ، فمن غير المرجح أن تظل فعالة على المدى الطويل.

السيطرة النهائية- تتم مقارنة النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها بالنتائج المطلوبة إما مباشرة بعد نهاية النشاط الخاضع للرقابة ، أو بعد فترة زمنية محددة مسبقًا. على الرغم من أن المراقبة النهائية قد فات الأوان للرد على المشكلات عند ظهورها ، إلا أن لها وظيفتان مهمتان:

يزود إدارة المنظمة بالمعلومات اللازمة للتخطيط في حالة ما إذا كان من المفترض تنفيذ عمل مماثل في المستقبل. من خلال مقارنة النتائج الفعلية والمطلوبة ، تكون الإدارة قادرة على تقييم مدى واقعية خططها. يتيح لك هذا الإجراء أيضًا الحصول على معلومات حول المشكلات التي نشأت وصياغة خطط جديدة لتجنب هذه المشكلات في المستقبل ؛

يعزز الدافع. إذا ربطت إدارة المنظمة المكافآت التحفيزية بتحقيق مستوى معين من الأداء ، فمن الواضح أنه يجب قياس الأداء الفعلي المحقق بدقة وموضوعية.

انتاج:

2.3 عملية مراقبة تنفيذ قرارات الإدارة

هناك ثلاث مراحل متميزة في إجراء التحكم:

إنشاء القيم والمعايير المستهدفة ؛

مقارنة النتائج الحقيقية معهم ؛

اتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة.

في كل مرحلة ، يتم تنفيذ مجموعة من التدابير المختلفة. دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في الأنشطة التي تم القيام بها في كل مرحلة.

إنشاء القيم المخططة

توضح المرحلة الأولى مدى قرب وظائف التحكم والتخطيط. الأهداف هي أهداف محددة يمكن قياس التقدم فيها. ترتبط هذه الأهداف بشكل واضح بعملية التخطيط.

الأهداف ، التي يمكن استخدامها كقيم مستهدفة للتحكم ، لها ميزتان مهمتان للغاية. وهي تتميز بوجود إطار زمني يجب أداء العمل فيه ، ومعيار محدد يمكن على أساسه تقييم درجة إنجاز العمل.

أمثلة على الأهداف التي يمكن استخدامها كقيم مستهدفة للتحكم: تحقيق ربح قدره مليون روبل. في عام 2008 أو تلقي عائدات من المبيعات بمبلغ 500000 روبل. في الربع الأول من عام 2009

تحدد مؤشرات الأداء بدقة ما هو مطلوب لتحقيق الأهداف المحددة. تسمح هذه المؤشرات للإدارة بمقارنة العمل الفعلي المنجز بالعمل المخطط له والإجابة على الأسئلة المهمة التالية: ما الذي يجب أن نفعله لتحقيق الأهداف المخطط لها ، وما الذي يتبقى علينا القيام به؟

من السهل نسبيًا إنشاء مؤشرات أداء لكميات مثل الربح وحجم المبيعات وتكلفة المواد ، لأنها قابلة للقياس الكمي. لكن بعض الأهداف والغايات الهامة للمنظمات لا يمكن تحديدها كمياً.

على سبيل المثال ، يعد تحسين الروح المعنوية كهدف صعبًا جدًا أو غالبًا ما يكون من المستحيل تحديده كميًا. من المستحيل أن ننسب بدقة إلى هذا المستوى أو ذاك من الأخلاق قيمة عددية أو التعبير عنها من حيث كمية معادلة من الروبل.

ومع ذلك ، تميل المنظمات التي تعمل بشكل فعال إلى التغلب على صعوبات تحديد الأهداف ، وهي تنجح. لذلك ، على سبيل المثال ، يمكن الحصول على معلومات حول المستوى الأخلاقي للعمال من خلال أنواع مختلفة من الاستطلاعات والدراسات الاستقصائية. علاوة على ذلك ، فإن بعض هذه القيم ، التي من الواضح أنها غير قابلة للقياس الكمي ، يمكن تمثيلها في شكل رقمي بشكل غير مباشر ، عن طريق قياس بعض المؤشرات. عادة ما تكون حالات التسريح القليلة للعمال ، على سبيل المثال ، تعبيرًا عن الرضا الوظيفي. وبالتالي ، يمكن استخدام عدد حالات التسريح كمؤشر للأداء في وضع أهداف للرضا الوظيفي. على سبيل المثال ، قد يضع كبار المسؤولين التنفيذيين هدفًا للعام المقبل لتقليل تسريح العمال من 10٪ إلى 6٪.

يكمن خطر استخدام المظاهر غير المباشرة لأي كميات بدلاً من القياسات المباشرة في أن المتغيرات المختلفة تمامًا يمكن أن تؤثر على المظاهر غير المباشرة المقاسة. استمرارًا لمثالنا ، نلاحظ أن التكرار المنخفض لعمليات التسريح قد لا يعكس درجة عالية من الرضا الوظيفي ، بل يعكس الحالة السيئة العامة للاقتصاد. بمعنى آخر ، قد يظل الأشخاص في هذه الوظيفة ، ليس لأن احتياجاتهم يتم تلبيتها حقًا ، ولكن لأنهم يشعرون أن العثور على وظيفة أخرى سيكون صعبًا بدرجة كافية. يحتاج المدير إلى تعلم كيفية فصل الأعراض عن الأسباب الجذرية. من المهم أن يفهم القادة ذلك بوضوح حالة محددةسوف تتأثر نتائج أفعالهم بعدة عوامل.

لا ينبغي أن تكون عدم القدرة على التعبير عن مؤشر الأداء مباشرة في شكل كمي بمثابة ذريعة (وغالبًا ما تفعل ذلك) لعدم تحديد أهداف في هذا المجال على الإطلاق.

حتى المؤشر الذاتي ، بشرط أن يتم التعرف على حدوده ، أفضل من لا شيء. لا يمكن للإدارة أن تمارس الرقابة بشكل فعال بدون نوع من مؤشرات الأداء. النتيجة الحتمية لغياب مثل هذا المؤشر هي الإدارة عن طريق الحدس ، والتي لم تعد في الواقع قيادة ، بل مجرد رد فعل على موقف خرج عن نطاق السيطرة. واجه عدد من المنظمات التي تمكنت بشكل جيد من معايير أصدقائها مشاكل خطيرة للغاية بسبب حقيقة أنها لم تكن قادرة على إنشاء مؤشر أداء في مجالات يصعب قياسها مثل المسؤولية الاجتماعية والأخلاق.

يعد البحث والتطوير أحد المجالات التي يصعب تحديد مؤشرات الأداء فيها. لقد باءت محاولات عديدة لتطوير طرق موضوعية لقياس الأداء في هذا المجال بالفشل. تشمل المقاييس المستخدمة تقليديًا هنا عدد براءات الاختراع والمنشورات والتقارير والمشاريع المكتملة. تركز كل هذه المؤشرات على قياس إنتاجية وفعالية البحث والتطوير N ، مع استبعاد مسألة اتجاه وفائدة تنفيذها للمؤسسة ككل. هل كل هذه البراءات والمطبوعات والمشاريع المنجزة تخدم الرغبة في تنويع الشركة أو دخول أسواق جديدة؟ إذا كان لدى الشركة أي مجالات نشاط مفضلة (وعادة ما تكون كذلك) ، فإن تركيز البحث والتطوير مهم للغاية. لكل السنوات الاخيرةأدرك المديرون في مجال البحث والتطوير أن وجودًا معينًا غير ملموس للعمل في هذا المجال لا يمكن على الإطلاق أن يكون سببًا للاعتماد فقط على الحدس في إدارته ، أو استخدام مؤشرات غير ملائمة له كأساس وحيد للتقييم أداء.

مقارنة القيم المخططة والفعلية

المرحلة الثانية من عملية التحكم هي مقارنة النتائج الفعلية المحققة بالأهداف المحددة. في هذه المرحلة ، يجب على المدير تحديد كيفية تلبية النتائج المحققة لتوقعاته ومدى قبول أو أمان الانحرافات المكتشفة عن الخطط. في هذه المرحلة من إجراءات التحكم ، يتم إجراء تقييم يكون بمثابة الأساس لاتخاذ قرار ببدء الإجراء. غالبًا ما تكون الأنشطة التي يتم تنفيذها في هذه المرحلة من التحكم هي الجزء الأكثر وضوحًا في نظام التحكم بأكمله. يتكون هذا النشاط من تحديد حجم الانحرافات وقياس النتائج وتوصيل المعلومات وتقييمها.

تحديد قيمة الانحرافات المسموح بها

هذا هو الكاردينال سؤال مهم... إذا تم قبول قيمة تحمل كبيرة جدًا ، فقد تفقد الإدارة ما يكفي مشاكل كبيرة... ولكن إذا كانت القيمة المقبولة صغيرة جدًا ، فستتفاعل المنظمة مع الانحرافات الصغيرة جدًا ، والتي تكون مدمرة للغاية وتستغرق وقتًا طويلاً. يمكن لنظام التحكم هذا أن يشل عمل المنظمة ويعيق تنظيمه وسيعوق بدلاً من المساعدة في تحقيق أهداف المنظمة. في مثل هذه الحالات ، يتم تحقيق درجة عالية من التحكم ، لكن عملية التحكم تصبح غير فعالة. مثال نموذجي من هذا النوع هو أي موقف يكون من الضروري فيه المرور بالعديد من الحالات البيروقراطية من أجل الحصول على إذن بشيء ما. تم العثور على العديد من البرامج الحكومية غير فعالة على وجه التحديد لأن معظم الأموال تم إنفاقها على إدارة البرنامج والإشراف عليه ، وليس على جوهر البرنامج.

لكي تكون فعالة ، يجب أن تكون السيطرة اقتصادية. يجب أن تفوق فوائد نظام التحكم تكاليف تشغيله. تتكون تكاليف نظام التحكم من الوقت الذي يقضيه المديرون والموظفون الآخرون في جمع المعلومات ونقلها وتحليلها ، بالإضافة إلى تكاليف جميع أنواع المعدات المستخدمة لممارسة الرقابة ، وتكاليف تخزين ونقل واسترجاع المعلومات المتعلقة بقضايا التحكم .... الخامس منظمة تجاريةإذا كان الربح الناتج عن تطبيق السيطرة أقل من تكلفته ، فإن هذه السيطرة غير اقتصادية وغير منتجة.

إحدى الطرق الممكنة للزيادة الكفاءة الاقتصاديةيتكون التحكم في استخدام طريقة التحكم على أساس مبدأ الاستبعاد. غالبًا ما تسمى هذه الطريقة بمبدأ الاستبعاد ، وتتألف من حقيقة أن نظام التحكم يجب أن يتم تشغيله فقط عندما تكون هناك انحرافات ملحوظة عن القيم المخططة. عند تطوير هذا المبدأ ، نلاحظ أن تلك الإجراءات التي كانت في البداية تافهة تمامًا لا ينبغي حتى قياسها. تكمن المشكلة الرئيسية ، بالطبع ، في تحديد الانحرافات المهمة حقًا. إن ترجمتها مباشرة إلى معادل نقدي ، على الرغم من وضوحها تمامًا ، ليس مبررًا دائمًا.

قياس النتائج

يعد قياس النتائج لتحديد مدى تلبية الخطط الموضوعة هو أصعب وأغلى عنصر تحكم. لكي تكون فعالة ، يجب أن يكون نظام القياس مناسبًا للنشاط الذي تتم مراقبته. أولاً ، تحتاج إلى اختيار وحدة قياس ، ووحدة يمكن تحويلها إلى تلك الوحدات التي يتم التعبير عن القيم المخططة بها. لذلك ، إذا كانت القيمة المخططة المحددة هي الربح ، فيجب إجراء القياس بالروبل أو النسبة المئوية ، اعتمادًا على شكل التعبير عن القيمة المخططة.

غالبًا ما يكون اختيار وحدة القياس الصحيحة أسهل جزء في أخذ قياسات التحكم. من المهم بنفس القدر أن تكون سرعة وتكرار ودقة القياسات متوافقة أيضًا مع النشاط المراد مراقبته.

أي نظام لجمع المعلومات ومعالجتها مكلف نسبيًا. غالبًا ما تكون تكاليف القياس هي أكبر عنصر تكلفة في عملية الاستقصاء بأكملها. غالبًا ما يكون هذا العامل هو الذي يحدد ما إذا كان الأمر يستحق ممارسة السيطرة على الإطلاق. نظرًا لارتفاع تكلفة القياس ، على وجه الخصوص ، يجب على المدير تجنب إغراء قياس كل شيء بأكبر قدر ممكن من الدقة. إذا تم القياس بهذه الطريقة ، فإن تكلفة نظام التحكم ستكون كبيرة لدرجة أن تكلفته ستفوق الإيرادات المحتملة من تنفيذه. علاوة على ذلك ، في نشاطات تجاريةالغرض من أخذ القياسات هو زيادة الأرباح ، وليس تحديد ما يحدث بالضبط.

إيصال الخطط والنتائج

تلعب هذه المرحلة دورًا رئيسيًا في ضمان فعالية الرقابة. لكي يعمل نظام التحكم بشكل فعال ، من الضروري أن يتم إبلاغ كل من القيم المستهدفة المحددة والنتائج المحققة إلى الموظفين المعنيين في المنظمة. يجب أن تكون هذه المعلومات دقيقة ، وأن تصل في الوقت المحدد وأن يتم توصيلها إلى الموظفين المسؤولين عن المنطقة ذات الصلة في شكل يسهل اتخاذ القرارات اللازمة واتخاذ الإجراءات اللازمة. من المستحسن أيضًا أن تكون واثقًا تمامًا من أن القيم المستهدفة مفهومة جيدًا من قبل الموظفين. هذا يعني أنه يجب أن يكون هناك اتصال فعال بين أولئك الذين وضعوا الأهداف وأولئك الذين يجب أن يحققوها.

ترتبط الصعوبات الرئيسية التي تواجه جمع ونشر معلومات التدقيق بمختلف مشكلات الاتصال التي تحدثنا عنها سابقًا. بينما يتم جمع بعض البيانات ومعالجتها بواسطة أجهزة الكمبيوتر ، يجب معالجة معظم المعلومات بواسطة البشر. يرتبط وجود شخص في هذه السلسلة بتشويه محتمل للمعلومات ، على أساس اتخاذ القرارات في مجال السيطرة.

يمكن أن يلعب تشويه المعلومات دورًا مهمًا للغاية في الحالات التي تكون فيها التقييمات الذاتية أمرًا لا مفر منه. مثال جيدفي هذا الصدد ، يمكن أن تخدم محاولة تقييم أداء عمل المدير. تحتاج المنظمة إلى معرفة أي من مديريها جيد وأيهم سيئ. لكن تحديد هذا بدقة وفعالية أمر صعب ، خاصة بالنسبة للمديرين التنفيذيين من المستوى الأدنى غير المسؤولين عن تحقيق المستويات المستهدفة من الربحية والتكاليف. ومع ذلك ، إذا قمت بصياغة أهداف ومعايير ومعايير محددة ، فيمكنك تقييم أداء المدير بأقل قدر من التشوهات وبشكل أكثر موضوعية.

لاحظ أن هناك دليلًا واضحًا على أن السعي النشط للحصول على مساعدة الأشخاص المتأثرين بشكل مباشر بالضوابط سيزيد الثقة المتبادلة ، ويحسن نشر المعلومات ، وبالتالي يعزز فعالية نظام التحكم. تعد الإدارة الخاصة بالبرنامج الآن أيضًا طريقة شائعة لجذب المديرين إليها المشاركة النشطةفي إجراء التحكم.

يمكن أن تكون مشاركة موظفي المنظمة في إجراءات الرقابة فعالة للغاية على أدنى مستويات الإدارة. على سبيل المثال ، في شركة صناعة الورق ، تم تعليم العمال أساسيات المحاسبة والاقتصاد الصناعي حتى يتمكنوا جميعًا من فهم وتقدير أهمية تحقيق أهداف وظيفتهم. تم تزويد العمال أيضًا ببيانات حول الأهداف المستهدفة التي حددتها الشركات المتنافسة وأوضحوا سبب أهمية العمل بكفاءة وإنتاجية. من المهم في بعض الأحيان بشكل خاص التأكد من أن المرؤوسين يشاركون بالفعل في تطوير الخطط ، على الرغم من أن هذا عادة ما يكون من اختصاص المدير. إن ضمان مشاركة مجموعة واسعة من الموظفين في صنع القرار وتحديد الأهداف في إعداد الميزانية قد أدى إلى زيادة مشاركة الموظفين في مؤسستهم واندفاع الفريق لتحقيق الأهداف العامة للمؤسسة.

في السنوات الأخيرة ، تم قطع أشواط كبيرة في نشر المعلومات ذات الطبيعة الكمية فقط. الآن لدى المدير الفرصة لتلقي معلومات مهمة في شكل مركب مع المقارنات الضرورية التي تم إجراؤها بالفعل تقريبًا في اللحظة التي تصل فيها البيانات الأولية. يعتقد بعض الخبراء أن الأدوات الجديدة لمعالجة معلومات التدقيق بسرعة عالية للغاية تفتح إمكانية إنشاء مؤسسات عملاقة.

تقييم المعلومات عن النتائج التي تم الحصول عليها

هذه هي المرحلة الأخيرة من مرحلة المطابقة. يجب على المدير أن يقرر ما إذا كانت المعلومات ضرورية ومهمة. المعلومات المهمة هي المعلومات التي تصف الظاهرة قيد التحقيق بشكل مناسب وهي ضرورية للقبول. القرار الصحيح.

في بعض الأحيان يتم تحديد تقييم المعلومات من خلال سياسة المنظمة. قد تطلب إدارة البنك ، على سبيل المثال ، من مسؤول القرض رفض العميل إذا كان دين الأخير قد تجاوز نسبة معينة من دخله أو أصوله. في كثير من الحالات ، يمكن استخدام هامش الخطأ المحدد مسبقًا كتدبير. ومع ذلك ، في كثير من الأحيان ، يجب على المديرين إجراء تقييمات شخصية ، وتفسير أهمية المعلومات الواردة ، وإنشاء علاقة بين النتائج المخطط لها والفعلية. عند القيام بذلك ، يجب على المدير أن يأخذ في الاعتبار المخاطر والعوامل الأخرى التي تحدد اختيار قرار معين. والغرض من هذا التقييم هو تقرير ما إذا كان وكيفية التصرف.

تنفيذ الإجراءات التصحيحية. بعد إجراء التقييم ، تنتقل عملية التحكم إلى المرحلة الثالثة. يجب أن يختار المدير أحد خطوط السلوك الثلاثة: لا تفعل شيئًا ، أو يصحح الانحراف ، أو يراجع المعيار.

رفض الإجراءات التصحيحية

الغرض الرئيسي من التحكم هو تحقيق منصب تؤدي فيه عملية إدارة المنظمة إلى جعلها تعمل وفقًا للخطة. إذا كانت مقارنة النتائج الفعلية بالنتائج المخطط لها تشير إلى أنه يتم تحقيق الأهداف المحددة ، فمن الأفضل عدم فعل أي شيء. ومع ذلك ، في الإدارة ، لا يمكن للمرء أن يتوقع أن ما حدث مرة واحدة سيحدث مرة أخرى. حتى أكثر الأساليب تعقيدًا يجب أن تخضع للتغيير. لذلك ، على سبيل المثال ، إذا أظهر نظام التحكم أن كل شيء يسير على ما يرام في بعض عناصر المنظمة ، فمن الضروري الاستمرار في قياس النتائج ، وتكرار دورة التحكم.

القضاء على الانحرافات

إن نظام التحكم الذي لا يسمح بإزالة الانحرافات الخطيرة قبل أن تتطور إلى مشاكل كبيرة لا طائل من ورائه. بطبيعة الحال ، يجب أن يركز التعديل الذي تم إجراؤه على إزالة السبب الحقيقي للانحراف. من الناحية المثالية ، يجب أن تُظهر مرحلة القياس مقياس الانحراف عن القيمة المخططة وتشير بدقة إلى سببها. يرتبط هذا بالحاجة إلى إجراء فعال لصنع القرار. ومع ذلك ، نظرًا لأن معظم العمل في المنظمة هو نتيجة للجهود المشتركة لمجموعات من الأشخاص ، فليس من الممكن دائمًا تحديد جذور مشكلة معينة بدقة. الهدف من التصحيح في جميع الحالات هو فهم أسباب الانحراف والعودة إلى المسار الصحيح للعمل.

يمكن تحقيق التعديل من خلال تحسين قيمة أي متغيرات داخلية للمنظمة ، أو تحسين وظائف الإدارة ، أو العمليات التكنولوجية... لذلك ، على سبيل المثال ، قد تعتبر الإدارة أن المتغير الرئيسي الذي يتسبب في انحراف النتائج الفعلية عن النتائج المرغوبة هو هيكل المنظمة.

من المهم التأكيد على أن أي متغير يمكن أن يكون سبب المشكلات التي تنشأ وأن مجموعة من العوامل المختلفة يمكن أن تساهم في انحراف النتائج عن النتائج المرغوبة. بطبيعة الحال ، لا يمكن للمدير اختيار أي إجراء تصحيحي واحد فقط لأنه يحل المشكلة التي نشأت للتو. قبل اختيار الإجراء التصحيحي ، من الضروري تقييم جميع المتغيرات الداخلية ذات الصلة وعلاقاتها. نظرًا لأن جميع أقسام المنظمة مرتبطة ببعضها البعض بطريقة أو بأخرى ، فإن أي تغيير كبير في أحدها سيؤثر على المنظمة بأكملها. لهذا السبب يجب على المدير التأكد أولاً من أن الإجراء التصحيحي الذي يتخذه لن يخلق صعوبات إضافية ، ولكنه سيساعد في حلها.

بالإضافة إلى ذلك ، في حين أنه قد يكون صعبًا جدًا في بعض الأحيان ، يجب على المدير المتمرس تجنب اتخاذ القرارات التي تقدم فوائد على المدى القصير ولكنها مكلفة على المدى الطويل. على سبيل المثال ، قبل بضع سنوات ، واجه رئيس قسم في إحدى الشركات انخفاضًا في المبيعات وقرر تسريح ثلث الموظفين. وكان تحليله للوضع كالتالي: "إذا استمر الركود ، فإننا سنعيش فيه بأقل الخسائر. إذا لم تسر الأمور بالسوء الذي نعتقده الآن ، فبعد فترة سنقوم بتجنيد معظم العمال مرة أخرى. الأهم من ذلك ، أن فرعي سيحقق نفس مؤشرات الربحية كما في الربع الأخير. بالنظر إلى أنه كان قبل عام ، يتم تقديم مكافآت ومزايا إضافية لي ".

كان هذا المدير مهتمًا جدًا بالحفاظ على شركة مربحة. لكن بعد أقل من عام ، كانت عواقب قراره كارثية. جوهر إستراتيجية الشركة في المجال موارد العملهو تجنب ظهور النقابات العمالية في مؤسساتها بأي ثمن ، وبالتالي تجنب التكاليف الإضافية المرتبطة بالامتثال لمعايير السلامة الصارمة ، والقيود المفروضة على الحق في الفصل ، والإضرابات ، وما إلى ذلك. صوّت العمال في أقرب فرصة لإنشاء فرع نقابي ، ويرجع ذلك أساسًا إلى قرار المدير الاستغناء عن العمل. لذلك ، بينما تمكن المدير على المدى القصير من الحفاظ على مستوى الربحية ، فقد فقدت الشركة بشكل عام إحدى أهم مزاياها التنافسية.

مراجعة الخطط

لا ينبغي استبعاد جميع الانحرافات الملحوظة عن القيم المخططة. في بعض الأحيان ، قد تكون القيم المخططة نفسها غير واقعية ، لأنها تستند إلى خطط ، والخطط ليست سوى توقعات للمستقبل. عند مراجعة الخطط ، يجب أيضًا مراجعة القيم المخططة.

على سبيل المثال ، إذا تجاوز جميع مندوبي المبيعات حصصهم بنسبة 50٪ ، فمن الواضح أن هذه الحصة منخفضة للغاية ، ولا يمكن أن تكون بمثابة معيار للأداء المقبول. غالبًا ما تُجبر المنظمات العاملة بنجاح على مراجعة أهدافها لأعلى. اتضح أيضًا في بعض الأحيان ، على الرغم من أنه لا ينبغي أن يحدث كثيرًا ، أن الخطط مفرطة في التفاؤل. لذلك ، تحتاج القيم المخططة في بعض الأحيان إلى المراجعة نزولاً. يجب أن نتذكر أن القيم المستهدفة ، التي يصعب تحقيقها ، تجعل تطلعات العمال والمديرين بلا جدوى لتحقيق الأهداف الموضوعة وإلغاء كل الدوافع. كما في حالة الإجراءات التصحيحية من أنواع مختلفة ، يمكن أن تكون الحاجة إلى مراجعة جذرية للقيم المخططة (لأعلى أو لأسفل) أحد أعراض المشكلات التي نشأت إما في عملية التحكم نفسها أو في عملية التخطيط.

2.4 أدوات وخصائص الرقابة الفعالة على تنفيذ قرارات الإدارة

من أجل أن يكون التحكم قادرًا على أداء مهمته الحقيقية ، أي لضمان تحقيق أهداف المنظمة ، يجب أن تفي بالعديد من المتطلبات الهامة.

متطلبات التحكم الفعال

التركيز الاستراتيجي.يجب أن تعكس الرقابة وتدعم الأولويات العامة للمنظمة.

التركيز على النتائج.الغرض النهائي من السيطرة ليس جمع المعلومات ووضع المعايير وتحديد المشاكل ، ولكن لحل أهداف المنظمة.

نتيجة لذلك ، لا يمكن اعتبار التحكم فعالاً إلا عندما تحقق المنظمة بالفعل الأهداف المرجوة وتكون قادرة على صياغة أهداف جديدة تضمن بقائها في المستقبل.

الامتثال لنوع النشاط الخاضع للرقابة.لكي تكون فعالة ، يجب أن تكون السيطرة متسقة مع نوع النشاط الذي يتم التحكم فيه. يجب أن يقيس ويقيم بشكل موضوعي ما هو مهم حقًا. يمكن لآلية التحكم غير المناسبة إخفاء المعلومات المهمة بدلاً من جمعها.

توقيت.لكي تكون فعالة ، يجب أن تكون المراقبة في الوقت المناسب. توقيت السيطرة لا يتعلق فقط السرعه العاليهأو تواتر تنفيذه ، وفي الفترة الزمنية بين القياسات أو التقييمات التي تتوافق بشكل كاف مع الظاهرة الخاضعة للرقابة.

المرونة.يجب أن يكون التحكم ، مثل الخطط ، مرنًا بدرجة كافية لاستيعاب التغييرات. نادرًا ما ترتبط التغييرات الطفيفة في الخطط بالحاجة إلى تغييرات كبيرة في نظام التحكم.

بساطة.كقاعدة عامة ، فإن التحكم الأكثر فاعلية هو أبسط عنصر تحكم من حيث الأغراض التي تم تصميمها من أجلها. تتطلب أبسط طرق التحكم جهدًا أقل وأكثر اقتصادا.

الربحية.نادرًا ما يتم السعي وراء الرقابة لتحقيق التميز الكامل في عمل المنظمة ، حيث تتطلب التحسينات والتحسينات التدريجية في المراحل الأخيرة استثمارًا غير متناسب للجهد والمال.

انتاج:

2.5 السيطرة واتخاذ القرار

يرتبط ظهور السيطرة بالحاجة إلى اتخاذ القرارات في سياق ديناميكية علاقات السوق. السيطرة هو مفهوم يهدف إلى القضاء على الاختناقات وموجه نحو المستقبل وفقًا للأهداف والغايات المحددة ، أي إنها إدارة المستقبل لضمان الأداء الفعال طويل الأجل للمؤسسة ووحداتها الهيكلية.

تتمثل المهام الرئيسية للتحكم في تحديد المشكلات وتعديل أنشطة المؤسسة لمنع حدوث أزمة والرقابة والتنظيم ، فضلاً عن دعم المعلومات لعملية التخطيط.

تم تصميم التحكم الاستراتيجي لمساعدة المديرين على اتخاذ قرارات بشأن كيفية الاستخدام الفعال لفوائد المؤسسة وخلق إمكانات جديدة للنجاح في المستقبل.

تتمثل المهمة الرئيسية للتحكم الحالي في مساعدة المديرين في اتخاذ القرارات لتحقيق الأهداف المخططة ، والتي يتم التعبير عنها غالبًا في شكل قيم كمية لمستويات الربحية والسيولة والربح. تركز السيطرة الحالية على النتائج قصيرة المدى. تشمل طرق التحكم في تنفيذ القرارات في إطار التحكم الحالي تحليل ABC ، ​​وتحليل حجم الطلبات ، وتحليل القيم عند نقطة التعادل ، وطريقة لحساب مبالغ التغطية ، وتحليل الاختناقات ، وتحليل الانحرافات ، إلخ.

انتاج:

استنتاج

اتخاذ القرارات الصحيحة هو مجال فن الإدارة. تتطور القدرة والمهارة على القيام بذلك مع الخبرة التي اكتسبها القائد طوال حياته. إن الجمع بين الأول والثاني ، تشكل المعرفة والمهارات كفاءة أي مدير ، واعتمادًا على مستوى الكفاءة المحقق ، تحدث عن فعالية عمل المدير.

بالنظر إلى عملية صنع القرار كسلسلة من مرحلتين مترابطتين ، ولكن في نفس الوقت ، مراحل مستقلة - تطوير حل وتنفيذه - من الضروري ملاحظة ، وفقًا لهذا ، تعديلين لقرار الإدارة: نظريًا وجدت ونفذت عمليا. فيما يتعلق بالأول ، ينبغي تطبيق مفهوم "الجودة" ، والثاني - الكفاءة. وبالتالي ، فإن جودة القرار الإداري ممكنة وضرورية للتقييم حتى في مرحلة اعتماده ، دون انتظار النتيجة الفعلية التي سيتم الحصول عليها ، وذلك باستخدام مجموعة من الخصائص التي تعبر عن المتطلبات الأساسية للقرار. وبعبارة أخرى ، فإن جودة القرار الإداري هي الدرجة التي تتوافق بها معلمات البديل المختار للقرار مع نظام معين من الخصائص ، مما يرضي مطوريه ومستهلكيه ويضمن إمكانية التنفيذ الفعال.

السيطرة على القرارات الإدارية هي إحدى الوظائف الرئيسية للإدارة ، وهي ضمان تحقيق الأهداف التي حددتها المنظمة ، وتنفيذ القرارات الإدارية المعتمدة. بمساعدة التحكم ، تحدد إدارة المنظمة صحة قراراتها وتحدد الحاجة إلى تصحيحها.

السيطرة عنصر أساسي في عملية الإدارة. لا يمكن اعتبار التخطيط ولا إنشاء الهياكل التنظيمية ولا الدافع بمعزل عن السيطرة تمامًا. في الواقع ، كل منهم جزء لا يتجزأ من نظام التحكم الشامل في منظمة معينة. جميع أنواع التحكم متشابهة من حيث أن لها نفس الهدف: المساعدة في ضمان أن النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها قريبة قدر الإمكان من النتائج المطلوبة. تختلف فقط في وقت التنفيذ.

أي سيطرة تكلف أكثر مما تعطيه لتحقيق الأهداف لا تحسن السيطرة على الموقف ، لكنها توجه العمل على المسار الخاطئ ، والذي يمكن تسميته مرادفًا آخر لفقدان السيطرة.

لتنفيذ قرارات الإدارة بشكل فعال والحصول على النتائج المخطط لها ، يحتاج المدير إلى مراقبة تنفيذ القرارات. في هذه الظروف ، هناك حاجة إلى منهجية معقدة ومجموعة أدوات تستند إليها ، مما يجعل من الممكن التحديد المسبق للنجاح المستقر في الحاضر والمستقبل. تعمل السيطرة كأداة مصممة لمساعدة المديرين في تطوير واعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة.

فهرس

1. امسترونج م. أساسيات الإدارة. روستوف غير متوفر: فينيكس ، 2008.

2. تحليل وتبرير قرارات العمل. موسكو: المالية والإحصاء ، 2004.

3. Braddrick W. الإدارة في منظمة - M.: INFRA-M، 2004.

4. غولوبكوف ، إ. تكنولوجيا صنع القرار الإداري: كتاب مدرسي / E.P. جولوبكوف. - م: الأعمال والخدمات ، 2005.

5. Ivanov A.I.، Malyavina A.V. تطوير قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. م: IIK "كاليتا" ، 2005.

6. Ilyin NP و Lukmapova IG وآخرون إدارة المشروع / إد. في دي شابيرو. - SPb .: TwoTri ، 2004.

7. Kardanskaya N.L. اتخاذ القرارات الإدارية: كتاب مدرسي. للجامعات. م: UNITI-DATA ، 2005.

8. Lebedeva O.T.، Kankovskaya A.R. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. مخصص. SPb: MiM ، 2004.

9. ليفين ، إس. قرارات الإدارة: Workshop / S.Sh. ليفين ، آر يو. تورشايفا. - م: Infra-M، 2007.

10. Litvak B.G. قرارات الإدارة. م: TANDEM "Ekmos" ، 2005.

11. ماكاروف س. مدير في العمل. - م: فينبريس ، 2005.

12. ماتفيف ل. أنظمة دعم القرار: كتاب مدرسي. مخصص. SPb: خاص. مضاءة ، 2005.

13. Mescon M.H. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة. - م ، 2006.

14. Remennikov V.V. تطوير حل إداري: كتاب مدرسي. دليل للجامعات. م: UNITY-DANA ، 2006.

15. سميرنوف أ. تطوير قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. للجامعات. م: UNITY-DANA ، 2005.

أمسترونج م. أساسيات الإدارة. روستوف غير متوفر: فينيكس ، 2008

إن الحاجة إلى مراقبة تنفيذ القرارات المتخذة واضحة تمامًا. تظهر ممارسة الأعمال أن الحلول المطورة جيدًا لا يتم الوفاء بها في كثير من الأحيان بسبب عدم وجود نظام تحكم راسخ. يضطر القائد إلى الرد على الموقف عند تلقي إشارة تنذر بالخطر ، عندما يكون مصير القرار بالفعل عند نقطة حرجة. يمكن تقييم المشكلة مقابل معايير لا تعكس الوضع الفعلي للأمور. يمكن أن تكون أسباب الانحرافات في تنفيذ القرارات هي الموقف غير المسؤول لفناني الأداء ، وظهور ظروف جديدة لا يمكن أخذها في الاعتبار في مرحلة تطوير الحل ، ولكنها ضرورية في المرحلة الأخيرة من تنفيذه.

يوجه التحكم المنظم بشكل صحيح الفريق نحو العمل عالي الجودة ، ويحفز العمل ، ويسمح بتحديد الاحتياطيات ، وتحسين نظام اتخاذ القرار الحالي ، ويساعد على زيادة كفاءة الإدارة وأنشطة المؤسسة ككل.

التحكم هو عملية التأكد من أن المنظمة تحقق أهدافها.

عملية التحكم هي نشاط مواضيع الرقابة التي تهدف إلى تنفيذ القرارات التي يتم اتخاذها من خلال تنفيذ مهام ومبادئ وأساليب معينة واستخدام الوسائل التقنية وتكنولوجيا التحكم.

تتميز عملية التحكم بثلاثة مكونات: موضوعي (ما يتم تنفيذه في عملية التحكم) ، تنظيمي (بواسطة من وبأي تسلسل يتم تنفيذه) ، تكنولوجي (كيفية تنفيذه).

الغرض من التحكم هو ضمان وحدة القرار والتنفيذ ، لمنع الأخطاء وأوجه القصور المحتملة ، لتحديد الانحرافات في الوقت المناسب عن البرنامج المحدد والمهام والمواعيد النهائية.

السيطرة على تنفيذ القرارات هي المرحلة الأخيرة من تطوير وتنفيذ القرارات. الحاجة لذلك واضحة بما فيه الكفاية. يتم تأكيد ذلك من خلال حقيقة أنه في كثير من الأحيان لا يتم تنفيذ الحلول المطورة جيدًا بسبب عدم وجود نظام تحكم راسخ بشكل موثوق. يوجه التحكم المنظم بشكل صحيح الفريق نحو العمل عالي الجودة ، ويحفز العمل ، ويجعل من الممكن العثور على احتياطيات ويساهم في زيادة كفاءة الإدارة وأنشطة المنظمة ككل.

الغرض الرئيسي من التحكم هو الكشف في الوقت المناسب عن الانحرافات المحتملة عن البرنامج المحدد لتنفيذ القرار ، وكذلك التبني الفوري للتدابير للقضاء عليها. بمعنى آخر ، تتمثل المهمة الرئيسية للتحكم في تحديد وتوقع الانحرافات المتوقعة في الوقت المناسب عن برنامج معين لتنفيذ القرارات الإدارية. بمساعدة التحكم ، لا يتم الكشف عن الانحرافات عن المهام التي تمت صياغتها في القرارات فحسب ، بل يتم تحديد أسبابها أيضًا.

تقوم وظيفة التغذية الراجعة بإبلاغ مجلس الإدارة بالتقدم المحرز في تنفيذ القرارات المتخذة.

التشخيص هو وظيفة التحكم الرئيسية والرائدة. أيا كان من يتحقق ، ومهما كانت المهام التي تم تعيينها ، فأنت بحاجة في أي حال إلى تخيل الحالة الحقيقية للأمور بوضوح ، أي لإجراء "تشخيص" بناءً على تحليل الوضع الفعلي بشأن تنفيذ القرار.

تتجلى الوظيفة التوجيهية للتحكم في حقيقة أن تلك القضايا التي غالبًا ما تسيطر عليها هيئة الإدارة ، كما لو كانت في حد ذاتها ، تكتسب أهمية خاصة في أذهان فناني الأداء ، وتوجه جهودهم في المقام الأول إلى موضوع الاهتمام المتزايد من قبل رئيس. يصعب على فناني الأداء حل المشكلات التي تقع خارج مجال رؤية عنصر التحكم. لذلك ، تهدف وظيفة التوجيه إلى الإشارة إلى تلك المهام التي تستحق في الوقت الحالي أكبر قدر من الاهتمام.

تهدف وظيفة التحفيز إلى إشراك جميع الموارد الموجودة تحت تصرف المنظمة في عملية تنفيذ القرارات وتعزيز أنشطة الموظفين.

ترتبط الوظيفة التصحيحية بتلك التحسينات التي يتم إجراؤها على القرارات بناءً على مواد التحكم.

ترجع وظيفة نشر أفضل الممارسات إلى حقيقة أنه من الممكن أثناء المراقبة ليس فقط التحقق ، ولكن أيضًا التوصية بأساليب عمل أكثر عقلانية ، أي لتوزيع طرق أداء العمل عالية الأداء.

تتجلى الوظيفة التربوية في حقيقة أن التنظيم الماهر للتحكم في تنفيذ القرارات يدفع الفرد (الفريق) إلى اتخاذ الإجراءات اللازمة.

يتم تنفيذ وظيفة إنفاذ القانون من خلال مراقبة وحماية قواعد القانون الحالية وتدابير السلامة من قبل الهيئة الإدارية في عملية تنفيذ القرارات.

ينقسم التحكم إلى أولية وحالية ونهائية.

يتم تنفيذ الرقابة الأولية قبل بدء العمل لتحديد ما إذا كانت الأهداف قد صيغت بشكل صحيح ويتم تحديد الخصائص النوعية والكمية والهيكلية للإصدار الأمثل من القرار. على وجه الخصوص ، يتم تحقيق التحكم الأولي في مجال موارد العمل من خلال تحليل دقيق لتلك المعرفة والمهارات التجارية والمهنية المطلوبة لأداء مهام محددة. يتم تنفيذ الرقابة الأولية على الموارد المادية من خلال تطوير معايير للحد الأدنى من مستويات الجودة المسموح بها وإجراء فحوصات مادية على امتثال المواد الواردة للمتطلبات المحددة. إن أهم وسيلة للرقابة الأولية على الموارد المالية هي الميزانية ، والتي تتيح للبنك الحصول على فكرة عن توفير الحل بالأموال اللازمة.

تتعلق الرقابة الأولية بثلاثة مجالات رئيسية: الموارد البشرية والمادية والمالية. في مجال الموارد البشرية ، تتم الرقابة من خلال تحليل مدى امتثال الأعمال والمعرفة والمهارات المهنية بالمستوى اللازم لمديري (متخصصين) البنوك التجارية والفروع من أجل التنظيم المختص وتسيير الأعمال المصرفية. تتمثل الوسيلة الرئيسية لتنفيذ الرقابة الأولية في تنفيذ قواعد وإجراءات وسلوكيات معينة. نظرًا لأن القواعد والسلوكيات مصممة لضمان تلبية الخطط ، فإن الالتزام بها هو وسيلة لضمان تقدم العمل في اتجاه معين.

المراقبة الحالية ضرورية للتقييم الحالي لأنشطة مؤسسة الائتمان. يتم تنفيذه مباشرة أثناء تنفيذ العمل من قبل المنظمة وفقًا للقرار ؛ بناءً على قياس الأداء الفعلي للمؤسسة. فحص عمل المرؤوسين بانتظام ، ومناقشة المشاكل الناشئة والمقترحات لتحسين العمل سيقضي على الانحرافات عن الخطط والتعليمات المخططة. إذا سمح لهذه الانحرافات بالتطور ، فإنها يمكن أن تتطور إلى صعوبات خطيرة للبنك بأكمله. لا يتم تنفيذ التحكم الحالي حرفيًا بالتزامن مع تنفيذ العمل نفسه. بل يعتمد على قياس النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها بعد القيام بعمل يهدف إلى تحقيق الأهداف المرجوة. من أجل إجراء المراقبة بهذه الطريقة ، يحتاج جهاز التحكم إلى تغذية راجعة. الأداة الرئيسية لهذا النوع من التحكم هي التغذية الراجعة ، والتي تتيح لك تحديد الانحرافات الناشئة في الوقت المناسب في عملية تنفيذ القرارات واتخاذ الإجراءات التصحيحية.

يهدف التحكم النهائي في المقام الأول إلى منع الأخطاء المستقبلية. تستخدم المراقبة المستمرة التغذية الراجعة من العمل نفسه لتحقيق الأهداف المرجوة وحل المشكلات الناشئة قبل أن تصبح مكلفة للغاية. كجزء من الفحص النهائي ، يتم استخدام الملاحظات بعد الانتهاء من المهمة. إما فور الانتهاء من النشاط المرصود ، أو بعد فترة زمنية محددة مسبقًا ، تتم مقارنة النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها بالنتائج المطلوبة. على الرغم من أن المراقبة النهائية قد فات الأوان للاستجابة للمشكلات عند ظهورها ، إلا أنها تؤدي وظيفتين مهمتين. أحدها هو أن التحكم النهائي يمنح إدارة المنظمة المعلومات اللازمة للتخطيط في حال كان من المفترض تنفيذ عمل مماثل في المستقبل. من خلال مقارنة النتائج الفعلية والمطلوبة ، تكون الإدارة أكثر قدرة على تقييم مدى واقعية خططها. يتيح لك هذا الإجراء أيضًا الحصول على معلومات حول المشكلات التي نشأت وصياغة خطط جديدة لتجنب هذه المشكلات في المستقبل. الوظيفة الثانية للتحكم النهائي هي تعزيز الدافع. يتم التحفيز وفقًا لنتائج التحكم النهائي. تتضمن عملية المراقبة أربع مراحل: تطوير المعايير والمعايير وقواعد النشاط ؛ جمع البيانات عن الوضع الفعلي للشؤون ؛ مقارنة وتقييم النتائج المستلمة والمتوقعة لتنفيذ القرارات ؛ تطوير وتنفيذ الإجراءات التصحيحية.

المعايير هي أهداف محددة ، يمكن قياس درجة تحقيقها. لكل منهم ، يجب تحديد إطار زمني للتنفيذ ومعايير لتقييم درجة تحقيقهم في أداء العمل. فقط المؤشرات والمعايير الكمية الواضحة تسمح لنا بمقارنة نتائج محددة للعمل مع تلك المخططة. عدم القدرة على قياس نتيجة قرار تم اتخاذه سابقًا والعمل المنجز يجعل من المستحيل إجراء السيطرة.

يتيح لك جمع البيانات حول التنفيذ الفعلي للقرارات تحديد كيفية تلبية معايير ومعايير وقواعد النشاط. أفضل شكل لجمع المعلومات هو استخدام الوسائل التقنية الحديثة التي تسمح لك بتلقي بيانات موثوقة وكاملة وفي الوقت المناسب عن الوضع في المنظمة. لا يمكن مقارنة وتقييم النتائج الفعلية والمتوقعة إلا على أساس معلومات دقيقة وكافية. إذا تجاوزت الانحرافات المعدل المسموح به ، فإن الإجراءات التصحيحية ضرورية. يمكن أن تكون أسباب التعديلات: الأخطاء التي حدثت في تطوير الحلول ؛ التغييرات التي حدثت تحت تأثير العوامل الخارجية والداخلية ؛ ظهور فرص إضافية لتحسين كفاءة الحلول.

أشكال الرقابة: الإشراف ؛ مراجعة؛ فحص؛ فحص المعيارية - الأعمال القانونية والوثائق الأخرى. يعتبر فحص الإجراءات القانونية المعيارية شكلاً من أشكال الرقابة الأولية ، مما يسمح في أقرب مرحلة ممكنة بمنع احتمال حدوث عواقب سلبية لهذه الأفعال. مراجعة. الغرض: دراسة الكفاءة الاقتصادية للأنشطة المالية والاقتصادية ومشروعية وموثوقية وملاءمة العمليات المالية والاقتصادية باستخدام تقنيات خاصة لوثائق الرقابة الفعلية. يغطي التدقيق جميع جوانب موضوع الرقابة. يتم إجراء الفحص على مجموعة معينة من القضايا أو عن طريق التعرف على مراحل معينة من النشاط. يتم الإشراف من قبل السلطات التنظيمية على كيانات الأعمال للامتثال للمعايير والقواعد.

عند تنظيم الرقابة ، من الضروري مراعاة ما يلي:

يجب أن يُعهد بأداء وظائف الرقابة إلى أشخاص يتمتعون بالكفاءة الكافية في الأمور الخاضعة للرقابة من أجل تقييم أسباب وعواقب الانحرافات المحتملة ، ومقترحات الإلغاء ،

يجب ألا يرتبط الموظفون الذين يمارسون الرقابة بمصالح مادية مشتركة مع التقسيمات الفرعية الخاضعة للسيطرة من أجل ضمان موضوعية ونزاهة التقييمات.

حتى الآن ، لا يوجد لدى كل بنك نظام واضح للرقابة على المزرعة. وفي الوقت نفسه ، يجب أن توفر الظروف التنظيمية والفنية والاقتصادية التي تضمن سلامة الرقابة. في الوقت نفسه ، يجب أن يكون التحكم منهجيًا ، ضخمًا ، بحرف متحرك ، يتضمن أشكالًا وطرقًا مختلفة لضبط النفس.

عند مراقبة تنفيذ القرارات ، من المناسب الالتزام بمبادئ مثل:

تفسير لا لبس فيه لمعايير ومعايير وقواعد النشاط ؛

اتصال ثنائي الاتجاه مع فناني الأداء ؛

عدم وجود سيطرة مفرطة

وضع معايير ومعايير وقواعد للسلوك قابلة للتحقيق ؛

المكافأة على تحقيق المعايير والمعايير وقواعد النشاط المعمول بها.

السيطرة على تنفيذ القرارات هي المرحلة النهائية (النهائية) من دورة الإدارة. يأخذ نموذج ملاحظات يمكنك من خلاله الحصول على معلومات حول تنفيذ القرار وتحقيق أهداف المنظمة.

الغرض الرئيسي من التحكم هو الكشف في الوقت المناسب عن الانحرافات المحتملة عن البرنامج المحدد لتنفيذ القرار ، وكذلك في اعتماد تدابير في الوقت المناسب للقضاء عليها. في عملية التحكم ، يمكن تعديل الأهداف الأولية للمنظمة وصقلها وتغييرها ، مع مراعاة المعلومات الإضافية الواردة بشأن تنفيذ القرارات المتخذة. وبالتالي ، فإن المهمة الرئيسية للرقابة هي تحديد وتوقع الانحرافات المتوقعة في الوقت المناسب عن برنامج معين لتنفيذ قرارات الإدارة.

بمساعدة التحكم ، لا يتم الكشف عن الانحرافات عن المهام المصاغة في القرارات فحسب ، بل يتم أيضًا تحديد أسباب هذه الانحرافات. هناك أيضًا وظائف أخرى للرقابة على تنفيذ القرارات المعتمدة.

التشخيص. تتمثل الوظيفة الرئيسية والرائدة للتحكم في أنه بغض النظر عمن يتحقق مما ، وبغض النظر عن المهام التي تم تعيينها ، في أي حال ، عليك أولاً أن تتخيل بوضوح الحالة الحقيقية للأمور ، أي لتشخيص.

تسمح التعليقات في مراقبة تنفيذ المهام الموكلة للمدير بعدم التخلي عن زمام الإدارة ، ويمنحه الفرصة للتأثير على مسار العمل.

تتجلى الوظيفة التوجيهية للتحكم في حقيقة أن تلك القضايا التي غالبًا ما يسيطر عليها الرئيس تكتسب أهمية خاصة في أذهان فناني الأداء ، وتوجيه جهودهم في المقام الأول إلى موضوع اهتمام الرئيس المتزايد. غالبًا ما لا يتم حل المشكلات التي تقع خارج مجال رؤية المدير من قبل المرؤوسين.

إذا كانت الوظيفة التوجيهية للتحكم مع القيادة الماهرة تسمح للمدير بالحفاظ على العمل في الأفق ، فإن وظيفة التحفيز تهدف إلى تنفيذ ومشاركة جميع الاحتياطيات غير المستخدمة في عملية العمل.

ترتبط الوظيفة التصحيحية بتلك التحسينات التي يتم إجراؤها على القرارات بناءً على مواد التحكم. هنا يتطور وضع نفسي صعب: يعتقد المدير أنه يقوم بفحص عمل المرؤوس ، في الواقع ، هذا الأخير قد اختبر بالفعل فعالية قرار المدير في الممارسة. بمعنى آخر ، يمكن القول إن المراقبة قد تمت بالفعل ، ووفقًا للمعايير الأكثر موثوقية - وفقًا لامتثال القرار المتخذ مع الممارسة.

الوظيفة التربوية. التحكم ، إذا تم بناؤه بمهارة ، يشجع فناني الأداء على العمل بضمير حي.

في ممارسة إدارة المنظمة ، يتم استخدام ثلاثة أنواع رئيسية من التحكم:
أولي - يسبق اعتماد القرار النهائي. والغرض منه هو تقديم تبرير أعمق للقرار الذي يتم اتخاذه ؛
الحالية - بمساعدتها ، يتم إجراء تعديلات على عملية تنفيذ القرارات المتخذة ؛
لاحقًا - يعمل على التحقق من فعالية اتخاذ القرار.

وبالتالي ، فإن التحكم هو ضرورة موضوعية ، لأنه حتى الخطط المثلى لا يمكن تنفيذها إذا لم يتم لفت انتباه فناني الأداء إليها ولم يتم إنشاء تحكم موضوعي ومستمر لتنفيذها.

السيطرة هي إحدى وظائف الإدارة الرئيسية ، وهي عملية ضمان تحقيق الأهداف التي تحددها المنظمة ، وتنفيذ قرارات الإدارة.

بمساعدة التحكم ، تحدد إدارة المنظمة صحة قراراتها وتحدد الحاجة إلى تصحيحها.

عملية التحكم هي ، من ناحية ، عملية وضع المعايير وقياس النتائج الفعلية المحققة وانحرافها عن المعايير الموضوعة ؛ من ناحية أخرى ، عملية تتبع التقدم المحرز في تنفيذ قرارات الإدارة المعتمدة وتقييم النتائج التي تحققت في سياق تنفيذها.

إن نتائج الرقابة هي التي تعمل كأساس لقادة المنظمة لتصحيح القرارات المتخذة في وقت سابق ، إذا كانت الانحرافات في سياق تنفيذ القرارات التي تم اتخاذها سابقًا كبيرة.

السبب الرئيسي للحاجة إلى السيطرة هو عدم اليقين ، وهو عنصر لا يتجزأ من المستقبل ومتأصل في أي قرار إداري ، يتم التخطيط لتنفيذه في المستقبل.

بين التطور المتوقع للوضع عند اتخاذ قرار إداري والتطور الفعلي لحالة صنع القرار ، هناك دائمًا بعض "الفجوة" الحتمية ، وبعض الانحرافات ، حيث يتم اتخاذ القرار بناءً على رؤية أو أخرى للوضع ، نموذج أو آخر للموقف ، والذي يكون دائمًا غير مكتمل.

يعتمد مدى نجاح النموذج ومدى فعالية اتخاذ القرار الإداري على احترافية صانع القرار.

لذلك ، عند ممارسة الرقابة ، يتم تقييم وقياس كل من التقدم المحرز في تنفيذ القرارات التي تتخذها المنظمة والامتثال للقرارات المتخذة في وقت سابق مع التطوير المنفذ لوضع صنع القرار.

بالإضافة إلى ذلك ، يجب ألا ننسى أن منفذي القرارات المتخذة هم أشخاص وليسوا آلات وأن الانحرافات ممكنة في سياق تنفيذ القرارات المتخذة ، ولهذا السبب على سبيل المثال ، تفاعل العمل بين مختلف الإدارات داخل قد تكون المنظمة غير فعالة ، والمهمة غير مفهومة بشكل صحيح بما فيه الكفاية ، وأخيرًا ، يمكن أن يمرض المنفذ ، ويمكن أن يغريه أحد المنافسين بعيدًا ، وما إلى ذلك.

يمكن أن يؤدي عدم وجود نظام تحكم موثوق ، ونتيجة لذلك ، ردود الفعل الفعالة إلى قيادة المنظمة إلى حالة أزمة. أدى عدم وجود ردود فعل فعالة إلى انهيار العديد من المنظمات ، كبيرها وصغيرها.

إذا تبين أن القرار الذي تم اتخاذه سابقًا غير فعال أو خاطئ بشكل كافٍ ، فهو نظام تحكم جيد التجهيز يمكن أن يسمح بإنشاء هذا في الوقت المناسب وإجراء تعديلات على إجراءات المنظمة.

يكتشف نظام التحكم الذي يعمل بشكل جيد المشاكل في الوقت المناسب.

هذا صحيح أيضًا بالنسبة للقرارات التي تحتوي على عنصر المخاطرة. وبنفس الطريقة ، فإن نظام التحكم هو الذي يجعل من الممكن تحديد تلك الجوانب الإيجابية ونقاط القوة التي تم تحديدها في المنظمة في تنفيذ أنشطتها.

لا يمكن لأي وظيفة إدارية أن تعمل بفعالية إلا إذا كان هناك نظام تحكم فعال.

وظيفة التحكم شاملة. إنها ليست فقط سلطة مراقب معين. يجب أن يقوم أي مدير بوظيفة التحكم.

ينقسم التحكم إلى أولية وحالية ونهائية.

تمهيدي يتم التحكم قبل بدء العمل. في هذه المرحلة ، تتم مراقبة القواعد والإجراءات والسلوك للتأكد من أن العمل يسير في الاتجاه الصحيح. هنا ، كقاعدة عامة ، يتم التحكم في الموارد البشرية والمادية والمالية.

يعد التحكم في المعلومات الواردة من وإلى المنظمة مهمة إدارية مستقلة لا يحق لأي مدير إهمالها.

تيار تتم الرقابة مباشرة أثناء تنفيذ العمل من قبل المنظمة وفقًا للقرارات المتخذة. كقاعدة عامة ، يتم تنفيذه من قبل المشرف المباشر ويستند إلى قياس النتائج الفعلية للعمل المنجز.

الأداة الرئيسية لتنظيم التحكم هي التغذية الراجعة. يسمح لك بتحديد الانحرافات المحددة في سياق العمل واتخاذ قرارات تصحيحية.

أخير السيطرة إلزامية بعد الانتهاء من العمل. إذا لم تكن هناك فرصة في عملية التحكم النهائي للتأثير بشكل مباشر على تقدم العمل ، فيمكن عندئذٍ أخذ نتائج التحكم في الاعتبار عند تنفيذ العمل اللاحق.

تعتبر الوظيفة المهمة الأخرى للتحكم النهائي هي دورها الحاسم في تنفيذ وظيفة التحفيز. يتم التحفيز وفقًا لنتائج التحكم.

تشمل المكونات الرئيسية لعملية الرقابة تطوير المعايير والمعايير ، ومقارنة النتائج الحقيقية معهم ، والإجراءات التصحيحية.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://allbest.ru

مراقبة تنفيذ قرارات الإدارة

مقدمة

صنع القرار هو جزء مهم من أي نشاط إداري. تعود فعالية الإدارة إلى حد كبير إلى جودة مثل هذه القرارات. التبني الفعالالقرارات ضرورية لأداء الوظائف الإدارية.

القرار الإداري هو إجراء إبداعي إرادي لموضوع الإدارة بناءً على معرفة القوانين الموضوعية لعمل نظام خاضع للرقابة وتحليل المعلومات حول أدائه ، والتي تتمثل في اختيار هدف وبرنامج وطرق لأنشطة الفريق من أجل حل مشكلة أو تغيير الهدف.

السيطرة هي إحدى وظائف الإدارة. محتوى عنصر التحكم هو تحديد القيم الفعلية ومقارنتها مع القيم المستهدفة. إذا تم العثور على تناقضات بين القيم الفعلية والمحددة ، يتم إجراء تحليل لأسبابها. بناءً على نتائج التحليل ، من الضروري اتخاذ تدابير لتصحيح الوضع الحالي ، وتحميل المسؤولية وتحديد الدروس للقرارات المستقبلية وتنفيذها.

السيطرة هي عملية التأكد من أن المنظمة تحقق أهدافها.

تعتبر عملية الرقابة ضرورية في المنظمة للأسباب التالية:

التهديدات والتوقعات البيئية غير مؤكدة ومتغيرة بدرجة كبيرة حسب الحالة.

الرقابة التنظيمية ضرورية لمنع حالات الأزمات من أجل تحديد المشكلة في الوقت المناسب وتعديل أنشطة المنظمة قبل أن تتحول إلى أزمة.

من الضروري مقارنة النتائج المحققة بانتظام مع النتائج المخطط لها من أجل دعم كل ما هو ناجح في أنشطة المنظمة.

من الضروري ضمان اتساع نطاق السيطرة ، أي أن كل مدير في مستواه يجب أن يكون مشاركًا فيها.

السيطرة ذات شقين. من ناحية أخرى ، إنها عملية وضع المعايير وقياس النتائج الفعلية المحققة وانحرافها عن المعايير المعمول بها. من ناحية أخرى ، إنها عملية تتبع التقدم وتقييم النتائج التي تم الحصول عليها في عملية تنفيذ قرارات الإدارة المعتمدة.

السبب الرئيسي للحاجة إلى الرقابة في أنشطة الإدارة هو درجة أو أخرى من عدم اليقين في أي قرار إداري. يتم اتخاذ القرار الإداري في وقت محدد للغاية ، والذي يتوافق مع معلومات محددة وظروف خارجية وداخلية. يتم تنفيذ الحل على مدى فترة زمنية طويلة إلى حد ما ، وخلالها معلومة اضافية، تخضع جميع شروط تنفيذ القرار المعتمد للتغيير.

لا يمكن أن يكون موضوع الرقابة فقط العمل المنجز في المؤسسة أو المنظمة أو المؤسسة ، ولكن أيضًا عمل المدير ونتائجه. تحدد المعلومات التي تم الحصول عليها أثناء المراقبة كلاً من تدابير الإدارة الحالية والأنشطة الأخرى لتخطيط وتنفيذ المشاريع. بالإضافة إلى ذلك ، فإن وجود الرقابة كوظيفة إدارية يحدد مسبقًا الأداء ، بدرجة أو بأخرى ، لجميع أهداف النشاط. بغض النظر عن كيفية تحديد القيم المستهدفة - عن طريق التخطيط أو الارتجال - فإن التخلي عن السيطرة يمنع حدوث النتائج المرجوة من تنفيذ قرار الإدارة ، بحيث يمكن استخلاص النتائج من الأخطاء فيما يتعلق بالمسؤولين ، وحتى يمكن تنظيم العمليات المستقبلية بشكل أفضل.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن السيطرة ليست غاية في حد ذاتها ، ولكن عملية اقتصادية، يجب تقييم المقبولية والربحية والتنظيم الملائم وفقًا لأهداف وقيود العمل.

الهدف من البحث في عمل المقرر هو عملية تنفيذ قرارات الإدارة. الموضوع هو التحكم في تنفيذ قرارات الإدارة.

الغرض من الدورة هو تحليل عملية مراقبة تنفيذ قرارات الإدارة.

استهداف ورقة مصطلحيحدد المهام الرئيسية:

1. تحديد جوهر ومعنى ووظائف الرقابة في الإدارة.

2. النظر في تصنيف الرقابة على تنفيذ قرارات الإدارة.

3. تحليل عملية متابعة تنفيذ قرارات الإدارة.

سينظر العمل في مفاهيم مثل قرارات الإدارة ، ومراقبة تنفيذ قرارات الإدارة. يتم عرض تصنيف أنواع الرقابة على تنفيذ قرارات الإدارة وطرق الرقابة.

1. قرارات الإدارة

قرار إدارة الرقابة

1.1 قرارات الإدارة: المفهوم والجوهر

ترتبط أنشطة أي مدير بتنفيذ وظائف الإدارة ، بما في ذلك التخطيط والتنظيم والتنسيق والتحكم في أي عمليات. يتم تنفيذ هذا النشاط في شكل أمر ، ومحادثة عمل ، وإرشادات ، وما إلى ذلك. كثيرًا ما نسمع أن المدير اتخذ قرارًا ، ووقع رئيس المتجر على الأمر ، ووافق اجتماع المساهمين على خطة تطوير الشركة ، دوما الدولةوضعت RF واعتمدت قانونًا ، إلخ. بشكل عام ، ترتبط هذه الأنشطة بالحلول. يتم تطوير الحلول من قبل المتخصصين ، وأولئك الذين يقيّمون هذه الحلول يسمى الخبراء. يلعب المستشارون دورًا مهمًا في تطوير وتنفيذ الجوانب الفردية للحلول الذين تمت دعوتهم على أساس دائم أو مؤقت إلى المنظمة من الشركات الاستشارية أو الشركات الرائدة. أولئك الذين لديهم سلطة اتخاذ القرارات أو تنفيذها يطلق عليهم مواضيع القرار. يمكن أن يكون هؤلاء أفرادًا (مواطنين أفراد) أو ممثلين عن كيانات قانونية (مسؤولون: مدير ، كبير الاقتصاديين ، إلخ).

القرار هو نتيجة النشاط العقلي للشخص ، مما يؤدي إلى استنتاج أو إلى الإجراءات اللازمة ، على سبيل المثال ، التقاعس التام ، أو تطوير إجراء أو اختيار إجراء من مجموعة من البدائل وتنفيذه.

يمكن أن يهدف الحل إلى تحقيق نتائج لمرة واحدة ، وإنشاء عمليات تعمل باستمرار ، والحفاظ على العمليات الجارية ، وإيقاف أي نشاط. يتأثر تصميم الحلول وتنفيذها بالعديد من العوامل ، بما في ذلك الجودة الشخصيةشخص ، علاقات في عائلته ، دينه ، إلخ.

يتخذ كل شخص قرارات ذات طبيعة مختلفة على أساس يومي ويفعل ذلك في معظم الحالات دون إعداد كبير على مستوى الفطرة السليمة ("أردت أن أفعل ما هو أفضل"). في الحالات البسيطة ، من المرجح أن تلبي النتائج التوقعات ، وفي الحالات المعقدة ، قد لا تلبي أهداف الحل. هذا ينطبق بشكل خاص على تطوير وتنفيذ الحلول في المنظمات ، والتي يتم تشكيلها وتطويرها في سياق المتغيرات باستمرار من المعلمات الخارجية و البيئة الداخلية... على سبيل المثال ، إدخال معايير تقنية وبيئية ومعايير أمان جديدة ، وزيادة المنافسة وأزمة الطاقة ، وزيادة الصراعات بين الإدارة والنقابات العمالية. هذه التغييرات تحدث باستمرار ، وبالتالي ، فإن التنظيم التشغيلي لأنشطة المنظمة من قبل الرئيس مطلوب.

يتم تحقيق التنظيم من خلال تطوير وتنفيذ مجموعة متنوعة من الحلول ، والتي تعتمد جودتها وكفاءتها على فعالية المنظمة. النوع الرئيسي من الحل هو حل إداري يتم تنفيذه بواسطة المديرين التنفيذيين والوظيفيين.

القرار الإداري هو نتيجة العمل الإبداعي الجماعي ، وهو يحمل دائمًا طابعًا اجتماعيًا واجتماعيًا ؛ حتى عندما يطور القائد وحده الحلول ، فإن الذكاء الجماعي يؤثر ضمنيًا على هذه العملية. يجب أن يكون العمل على تطوير قرارات الإدارة على درجة عالية من الاحتراف ، باستخدام التطورات النظرية والمنهجية للعلماء المحليين والأجانب ، فضلاً عن الخبرة العملية المتراكمة والمنظمة.

التعريف أعلاه للقرار الإداري صحيح بما يكفي لفهم أولي لجوهر ومحتوى القرار الإداري. ومع ذلك ، ليس كل حل تم تطويره وتنفيذه من قبل المدير هو حل إداري. لذلك ، فإن القرارات المتعلقة بالجانب الفني لأنشطة الشركة ، على سبيل المثال ، القرارات التي تهدف إلى تلخيص نتائج أنشطتها أو إعداد الوثائق ، ليست إدارية. دعونا نعطي تعريفًا أكثر دقة لمصطلح "قرار الإدارة".

القرار الإداري هو قرار يتم اتخاذه في نظام اجتماعيوتهدف إلى:

تخطيط استراتيجي؛

إدارة الأنشطة الإدارية.

ادارة الموارد البشرية؛

إدارة أنشطة الإنتاج والخدمات ؛

تشكيل نظام إدارة الشركة (المنهجية ، الهيكلية ، العملية ، الآلية) ؛

الاستشارات الإدارية؛

التواصل مع البيئة الخارجية.

مثال على حل الإدارة في هذا المجال تخطيط استراتيجيهو دستور البلاد.

القرار الإداري هو إجراء إبداعي إرادي لموضوع الإدارة بناءً على معرفة القوانين الموضوعية لعمل نظام خاضع للرقابة وتحليل المعلومات حول أدائه ، والتي تتمثل في اختيار هدف وبرنامج وطرق لأنشطة الفريق من أجل حل مشكلة أو تغيير الهدف. يشكل قرار الإدارة أساس عملية الإدارة. الإدارة هي أن تقرر. يستخدم مصطلح "القرار الإداري" في معنيين رئيسيين: كعملية وكظاهرة. كعملية ، قرار الإدارة هو البحث عن المعلومات المطلوبة وتجميعها وتحليلها ، وتطوير قرار إداري واعتماده وتنفيذه. كظاهرة ، قرار الإدارة هو خطة عمل أو مرسوم أو أمر شفهي أو كتابي ، إلخ.

يمكن تمثيل القرار الإداري من خلال مجموعة من القرارات الأصغر ، بما في ذلك القرارات الإدارية والتقنية والبيولوجية. يجب أن يساهم كل منهم في حل المشكلة المشتركة. لذلك ، من البادئ في قرار الإدارة العامة ، فإن المعرفة الجيدة مطلوبة في المجالات التقنية ، وربما في المجالات البيولوجية.

أسوأ شيء في الإدارة ليس قرارًا سيئًا ، بل عدم وجود قرار. من المعتقد أن مجموع قرارات الإدارة المنفذة تميز الخبرة الإدارية للمدير.

يؤثر كل قرار إداري على المصالح الاقتصادية والتنظيمية والاجتماعية والقانونية والتكنولوجية للشركة. لذلك ، يجب أن تتضمن معايير اختيار أفضل حل إداري تلك التي تعكس مجموعة اهتمامات الشركة.

يتجلى الجوهر الاقتصادي للقرار الإداري في حقيقة أن تطوير وتنفيذ أي قرار إداري يتطلب تكاليف مالية ومادية وتكاليف أخرى. لذلك ، كل قرار إداري له قيمة حقيقية. إن تنفيذ قرار إداري فعال يجب أن يجلب للشركة دخلًا مباشرًا أو غير مباشر ، ويؤدي القرار الخاطئ أو القرار الذي أسيء فهمه من قبل المرؤوسين إلى خسائر وأحيانًا إلى إنهاء أنشطة الشركة. لذلك ، إذا قرر المدير إقالة موظف مهمل ، فيمكن أن يعاني هذا الأخير بشكل كبير ، وإذا لم تقم بفصله واتخاذ تدابير أخرى للتأثير ، فقد تعاني المنظمة بأكملها.

الجوهر التنظيمي لقرار الإدارة هو أن موظفي الشركة يشاركون في هذا العمل. ل عمل فعالمن الضروري تشكيل فريق عملي ، وتطوير التعليمات واللوائح ، وتمكين الموظفين ، والحقوق والواجبات والمسؤوليات ، وإنشاء نظام رقابة ، وتخصيص الموارد اللازمة ، بما في ذلك المعلومات ، وتزويد الموظفين بالمعدات والتكنولوجيا اللازمة ، وتنسيق عملهم باستمرار. هذا جزء أساسي للغاية من قرار الإدارة بأكمله.

يكمن الجوهر الاجتماعي للقرارات الإدارية في آلية إدارة شؤون الموظفين ، والتي تشمل أدوات التأثير على الشخص لتنسيق أنشطته في الفريق. وتشمل هذه الروافع احتياجات ومصالح الشخص والدوافع والحوافز والمواقف والقيم والمخاوف والقلق. يتجلى الجوهر الاجتماعي للقرار الإداري ، أولاً وقبل كل شيء ، في هدف القرار الإداري. يجب أن تركز أهداف قرارات الإدارة في المقام الأول على خلق بيئة بشرية مريحة ، والتنمية الشاملة للفرد. في بعض الأحيان يتم استبدال الجوهر الاجتماعي لقرار إداري بآخر تكنوقراطي ، حيث يكون الهدف الرئيسي للقرار الإداري هو تحقيق الخصائص المحددة للأجهزة التقنية.

1.2 تصنيفات قرارات الإدارة

يعد تصنيف القرارات الإدارية ضروريًا لتحديد المناهج العامة والخاصة لتطويرها وتنفيذها وتقييمها ، مما يجعل من الممكن تحسين جودتها وكفاءتها واستمراريتها. يمكن تصنيف الحلول وفقًا لمعايير التصنيف المختلفة. القضايا الرئيسية التي تنشأ في عملية صنع القرار (مصدر المشكلة ، من ، كيف ، ماذا ، في أي ظروف ، لمن يتخذ القرار ، شكل تقديم القرار ونقله ، عواقبه) تحدد مسبقًا سمات التصنيف الرئيسية لقرارات الإدارة.

هناك العديد من التصنيفات لقرارات الإدارة ومن الضروري اختيار التصنيف الذي يناسب مشكلة الإدارة المحددة هذه.

1. حسب مدة العمل:

التشغيل؛

تكتيكي؛

استراتيجية.

2. بعدد البدائل:

حل ثنائي (هناك بديلان للعمل - "نعم" أو "لا") ؛

بديل ضئيل (يتم النظر في مجموعة صغيرة من البدائل) ؛

بدائل متعددة (يوجد عدد كبير جدًا ولكن محدود من البدائل) ؛

مستمر (يتم الاختيار من عدد لا حصر له من الحالات المتغيرة باستمرار الكميات الخاضعة للرقابة).

3. للموضوع الذي يتخذ القرار:

فرد؛

مجموعة.

4. حسب النطاق (التقني ، الاقتصادي ، الاجتماعي ، السياسي ، إلخ).

5- حسب درجة عدم اليقين (اكتمال المعلومات):

قرارات في شروط اليقين ؛

قرارات في ظروف الخطر (يقين احتمالي) ؛

قرارات في مواجهة عدم اليقين.

6- حسب درجة تعقيد إعداد قرارات الإدارة:

قياسي أو قابل للبرمجة ؛

غير قياسي أو غير قابل للبرمجة.

7. حسب درجة التفرد:

الابتكار (مبتكر ، إبداعي ، أصلي) عندما يكون الإجراء مطلوبًا ولكن لا توجد بدائل قابلة للتطبيق ويجب تطويرها لأول مرة ؛

نمط.

8 - فيما يتعلق بنهج اتخاذ القرار:

حدسي؛

بناء على الحكم.

على أساس العقلانية.

9. في شكل انعكاس (خطة ، برنامج ، أمر ، تعليمات).

10. حسب نوع شخصية متخذ القرار:

تختلف المجازفة عن المندفعين في أن مؤلفيها لا يحتاجون إلى إثبات فرضياتهم بدقة ، وإذا كانوا واثقين من أنفسهم ، فقد لا يخافون من أي مخاطر ؛

خامل - هي نتيجة بحث دقيق. فيها ، على عكس الاندفاعية ، تسود إجراءات التحكم والتوضيح على توليد الأفكار ، وبالتالي يصعب في مثل هذه القرارات اكتشاف الأصالة والذكاء والابتكار ؛

حذر - يتميز بتقييم شامل لجميع الخيارات من قبل المدير ، وهو نهج فوق الحرج للأعمال. هم ، إلى حد أقل من الخامل ، يتميزون بالجدة والأصالة ؛

متوازن - قبول المديرين الذين ينتبهون وينتقدون أفعالهم وفرضياتهم واختباراتهم.

11- حسب درجة تحقيق الأهداف:

مقبول (مقبول) - حل يفي بالقيود: الموارد والقانون والأخلاق ؛

الأمثل (الأفضل) - إذا كان الحل يوفر حدًا أقصى (أقصى أو أدنى) للمعيار المختار لحالة معينة ؛

فعالة - تتميز بدرجة تحقيق الأهداف بالنسبة لتكلفة تحقيقها.

الحل هو الأكثر فعالية ، وكلما زادت درجة تحقيق الأهداف وانخفضت تكلفة تنفيذها.

فاتخوتدينوف ر. يقترح تصنيف قرارات الإدارة على الأسس التالية:

المسرح دورة الحياةالمنتج (التسويق والبحث والتطوير) ؛

النظام الفرعي لنظام الإدارة (الهدف ، وظيفي) ؛

نطاق العمل (الفني والاقتصادي والسياسي) ؛

الغرض (تجاري ، غير تجاري) ؛

رتبة الإدارة (أعلى ، وسط ، أسفل) ؛

مقياس (معقد ، خاص) ؛

تنظيم التنمية (الشخصية والجماعية ، الفردية والجماعية) ؛

مدة العمل (إستراتيجي ، تكتيكي ، عملي) ؛

كائن التأثير (خارجي وداخلي) ؛

طرق الصياغة (نصية ، بيانية ، رياضية) ؛

التكرار (لمرة واحدة ومتكررة) ؛

نماذج التفكير (خطة ، برنامج ، أمر ، تعليمات) ؛

التعقيد (قياسي وغير قياسي) ؛

طريقة الإرسال (شفهيًا ، كتابيًا ، إلكترونيًا).

1.3 عملية تطوير واتخاذ القرارات الإدارية.

عادة ما يشار إلى صنع القرار على أنه عملية. يحدث هذا ، أولاً ، لأن كل قرار إداري تقريبًا يحدد عددًا كبيرًا من القرارات اللاحقة. من ناحية أخرى ، يؤدي التدخل الواقعي إلى حقيقة أنه عادة ما يتم التخطيط لحل واحد ، ولكن يتم تنفيذ حل مختلف تمامًا. وأخيرًا ، من المعتاد الحديث عن اتخاذ القرار كعملية ، نظرًا لمدته وتعقيده ووجود عدد من المراحل المستقلة.

في إطار النموذج العقلاني ، يمكن التمييز بين المراحل التالية:

تشخيص المشكلة

صياغة القيود والمعايير لاتخاذ القرار ؛

تحديد البدائل ؛

تقييم البدائل ؛

اختيار بديل

تنفيذ ومراقبة تنفيذ القرارات.

1. تشخيص المشكلة.

أ). المشكلة هي الموقف الذي لم تتحقق فيه الأهداف المحددة مسبقًا. أولئك. عند ممارسة السيطرة على النتائج المحققة ، اتضح أنها أسوأ بكثير مما هو مخطط لها ، على التوالي ، مطلوب اتخاذ تدابير معينة لتصحيح الوضع. تسمى طريقة التحكم الطبيعية هذه بالتحكم في عدم التطابق. التحكم في عدم التطابق فعال فقط من خلال تطوير عملية كمية بحتة ويمكن التنبؤ بها بشكل جيد ؛

ب). المشكلة هي ظهور فرصة ضائعة محتملة. يُطلق على هذا التحكم اسم التحكم الاستباقي وهو مخصص لحالات التطوير النوعي للنظام ، على سبيل المثال ، ظهور عناصر جديدة وخصائصها واتصالاتها وما إلى ذلك. بالطبع ، كما يحدث دائمًا عندما تظهر لحظات إبداعية إبداعية في العملية ، فإن هذا النهج ليس أكثر تعقيدًا فحسب ، بل إنه أيضًا أكثر تكلفة.

ما تقدم ، أولاً ، يعني أنه في بداية عملية التطوير واتخاذ القرار ، بناءً على خصائص الكائن قيد الدراسة وبيئته ، من الضروري اتخاذ قرار بشأن المقصود بالمشكلة في هذه الحالة . بالإضافة إلى ذلك ، من هذه التعريفات لمفهوم "المشكلة" يتضح أنها تستند إلى صياغة الأهداف ، والتي يمكن أن تسمى المرحلة الصفرية من عملية التنمية واتخاذ القرار.

عادة ما يكون تحديد وتوطين المشكلة صعبًا للغاية. عند تحليل أي عنصر اقتصادي تقريبًا ، يظهر تشابك حقيقي بينهم. مطلوب للعثور على المشكلة الجذرية التي أدت إلى جميع العواقب الأخرى. وبناءً على ذلك ، فإن التدابير الرئيسية للتغلب على الظواهر السلبية ستهدف بالتحديد إلى التغلب عليها.

نظرًا للتعقيد ، فإن تشخيص المشكلة هو عملية تتكون من عدد من المراحل:

الوعي وتحديد أعراض الصعوبات أو الفرص الحالية غير المستخدمة (على سبيل المثال ، انخفاض الأرباح ، وارتفاع التكاليف ، والصراعات ، وما إلى ذلك) ؛

تحديد المشكلة بشكل عام ، أي أسباب المشكلة

جمع وتحليل المعلومات الداخلية والخارجية ، وإشراك الاستشاريين.

يصبح اختيار المعلومات ذات الصلة فقط مطلبًا مهمًا ، أي البيانات المتعلقة فقط بمشكلة أو شخص أو غرض أو فترة زمنية محددة. من الواضح أنه كلما قل حجم المعلومات ، كلما كانت جودة القرارات أسوأ. ومع ذلك ، فإن نمو المعلومات التي يتم جذبها يؤدي إلى ارتفاع حاد في تكلفة عملية التطوير واتخاذ القرار بأكملها.

2. صياغة القيود والمعايير لاتخاذ القرار.

يجب أن تكون قرارات الإدارة واقعية وفعالة. لكي يكون الحل واقعيًا ، من الضروري أولاً وقبل كل شيء صياغة القيود الحالية. قد تشمل هذه الموارد الداخلية للشركة (العمالة ، والمال ، والتكنولوجية ، وما إلى ذلك) ، وكذلك القيود الخارجية (على سبيل المثال ، القوانين ، ومستوى تطور العلوم والتكنولوجيا ، والوضع التنافسي في سوق المبيعات ، إلخ. ).

من أجل تقييم جودة القرار المتخذ ، من الضروري تطوير نظام معايير يتم من خلاله تقييمه. تعكس هذه المعايير ، من ناحية ، النظام الحالي للأهداف ، ومن ناحية أخرى ، بعض خصائص القرارات الخاصة بها.

3. تعريف البدائل.

يعتبر تشكيل مجموعة من الحلول البديلة للمشكلة المحددة عملية معقدة للغاية وخلاقة. يمكن إجراء إضفاء الطابع الرسمي الجزئي لهذه العملية باستخدام تعديلات مختلفة لطريقة العصف الذهني.

عند تكوين مجموعة من البدائل ، من الضروري إيجاد حل وسط بين اكتمال هذه المجموعة ، من ناحية ، وواقع المشكلة وإمكانية توقعها من ناحية أخرى. بالطبع ، كلما اقتربت مجموعة الحلول من نسختها الأكثر اكتمالاً ، زادت احتمالية إيجاد الحل الأمثل العالمي أو الاقتراب منه. ومع ذلك ، من المستحيل تشكيل جميع البدائل في وضع حقيقي ، ليس فقط بسبب التكلفة العالية والقيود الزمنية الموضوعية. لذلك ، غالبًا ما تنتهي عملية تكوين البدائل بمجرد العثور على العديد من الخيارات الواعدة. من الواضح أنه كلما كانت عملية تطويرها أكثر تعقيدًا وتكلفة ، قل عددها ، وعلى العكس من ذلك ، كلما كان القرار أكثر مسؤولية ، زاد عددها.

يمكن تقسيم طرق تشكيل الأفكار للحلول بترتيب تصاعدي لدرجة حداثتها إلى:

الاقتراض مع التكيف - يتم تعديل الحل الجاهز قليلاً ليناسب الموقف بشكل أفضل. المهم هو عدد القفزات أو التغييرات المنطقية التي تم إجراؤها عند الانتهاء ؛

المقارنات ، عندما يتم تحليل حل من مجال نشاط مختلف تمامًا ، يتم تحديد مبادئه الأساسية ويتم بناء حل في المنطقة المطلوبة على أساسها ؛

حلول جديدة نوعيًا.

4. تقييم البدائل.

يتم تقييم كل بديل بناءً على مجموعة من المعايير المختارة. في بعض الحالات ، قد يكون بعضها كميًا ، وبعضها قد يكون نوعيًا.

5. اختيار بديل.

للحصول على حلول جيدة التنظيم ، راجع "أبحاث العمليات" لمعرفة طرق اختيار البدائل. واحدة من أكثر المشاكل شيوعًا التي تنشأ عند اختيار قرارات الإدارة هذه هي المتطلبات العديدة المفروضة عليها.

الطرق الرئيسية هي:

تراكم المعايير ، أي البناء على أساس العديد من الأهداف الفردية الوهمية ، على سبيل المثال ، باستخدام أي عمليات حسابية ؛

تحديد تلك الخيارات التي يكون فيها تحسين أي من الخصائص مستحيلاً دون تدهور الآخرين.

يتأثر الاختيار النهائي بين البدائل بشدة بعدد من العوامل التي يصعب إضفاء الطابع الرسمي عليها من الناحية الكمية مثل:

العدد المتاح من الخيارات ونوعية صياغتها ؛

مدة استخدام الحل المحضر وانتظامه ؛

تكوين وأهمية القرارات ذات الصلة ؛

جواز تفعيل الحل ، على سبيل المثال ، لعدم شعبيته.

جميع المعايير السابقة ، سواء كانت رسمية أو غير رسمية ، انبثقت من مصالح كائن السيطرة. ومع ذلك ، يجب ألا ننسى أن المدير نفسه له أيضًا مصالحه الخاصة. لذلك ، في بعض الأحيان تكون الأهمية الحاسمة في اختيار البديل هي درجة الرضا المعنوي والمادي للمدير المرتبط بهذا القرار.

6. تنفيذ ومراقبة تنفيذ القرارات.

الشرط المهم هو الاعتراف من قبل الفريق. هذا يتطلب إقناع الناس وإشراكهم في صنع القرار. تدل الممارسة على أنه إذا شارك الفريق إلى حد ما في إعداد البديل ، واعتبره "ملكهم" ، تقل مقاومة مسار تنفيذه بشكل كبير.

2. مراقبة تنفيذ قرارات الإدارة

2.1 مفهوم الرقابة والعملية ووظائف الرقابة على تنفيذ قرارات الإدارة

السيطرة هي وظيفة إدارية تحدد درجة امتثال القرارات المتخذة للحالة الفعلية للنظام ، وتحديد الانحرافات وأسبابها. الحاجة إلى التحكم واضحة ، تظهر الممارسة أنه حتى الحلول المطورة جيدًا لم يتم الوفاء بها بسبب عدم وجود نظام تحكم يعمل بشكل جيد.

إن ممارسة الرقابة تعني ، من ناحية ، وضع المعايير ، وقياس النتائج التي تحققت بالفعل وانحرافها عن المعايير المعمول بها ؛ من ناحية أخرى ، متابعة التقدم المحرز في تنفيذ قرارات الإدارة المعتمدة وتقييم النتائج المحققة في سياق تنفيذها. إن نتائج الرقابة هي التي تصبح أساسًا لقادة المنظمة لتصحيح القرارات المتخذة سابقًا ، إذا كانت الانحرافات في سياق تنفيذ القرارات التي تم اتخاذها سابقًا كبيرة. ترجع السيطرة على تنفيذ القرارات الإدارية إلى عدة أسباب.

ريبة. السبب الرئيسي للحاجة إلى السيطرة هو عدم اليقين ، والذي ، لكونه عنصرًا أساسيًا في المستقبل ، متأصل في أي قرار إداري ، من المتوقع تنفيذه في المستقبل. توجد أوجه عدم اليقين التالية:

- الفاصل الزمني بين اعتماد القرار وتنفيذه - بين التطور المتوقع للموقف عند اتخاذ قرار إداري والتطور الحقيقي لوضع صنع القرار ، هناك دائمًا فجوة معينة ، بعض الانحرافات ، منذ اتخاذ القرار على أساس رؤية أو أخرى للموقف ، نموذج أو آخر للموقف ، والذي يكون دائمًا غير مكتمل ؛

- أفراد المنظمة. صناع القرار هم بشر وليسوا آلات. الانحرافات ممكنة في سياق تنفيذ القرارات المتخذة ولهذا السبب ، على سبيل المثال ، قد يكون هناك تفاعل غير فعال للعمل بين مختلف الإدارات داخل المنظمة ، وقد لا يتم فهم المهمة بشكل صحيح ، وفي النهاية ، قد يمرض المؤدي ، قد يغريه أحد المنافسين ، وما إلى ذلك. يعتمد مدى نجاح النموذج ومدى فعالية اتخاذ القرار الإداري على احترافية صانع القرار. لذلك ، عند ممارسة الرقابة ، يتم تقييم وقياس كل من التقدم المحرز في تنفيذ القرارات التي تتخذها المنظمة والامتثال للقرارات المتخذة في وقت سابق مع التطوير المنفذ لوضع صنع القرار.

منع الأزمات

يمكن أن يؤدي عدم وجود نظام تحكم موثوق ، ونتيجة لذلك ، ردود الفعل الفعالة إلى قيادة المنظمة إلى حالة أزمة. أدى عدم وجود ردود فعل فعالة إلى انهيار العديد من المنظمات ، كبيرها وصغيرها. إذا تبين أن القرار الذي تم اتخاذه سابقًا غير فعال أو خاطئ بشكل كافٍ ، فهو نظام تحكم جيد التجهيز يمكن أن يسمح بإنشاء هذا في الوقت المناسب وإجراء تعديلات على إجراءات المنظمة. يكتشف نظام التحكم الذي يعمل بشكل جيد المشاكل في الوقت المناسب. هذا صحيح أيضًا بالنسبة للقرارات التي تحتوي على عنصر المخاطرة.

الحفاظ على النجاح. يتيح لك نظام التحكم تحديد الجوانب الإيجابية ونقاط القوة التي تم تحديدها في تنفيذ أنشطته. بمقارنة النتائج الفعلية المحققة بالنتائج المخطط لها ، تكون إدارة المنظمة قادرة على تحديد أين نجحت المنظمة وأين فشلت. وبعبارة أخرى ، فإن أحد الجوانب المهمة للرقابة هو تحديد مجالات أنشطة المنظمة التي ساهمت بشكل أكثر فاعلية في تحقيق أهدافها العامة. من خلال تحديد نجاحات وإخفاقات المنظمة وأسبابها ، يمكن للمدير تكييف المنظمة بسرعة مع المتطلبات الديناميكية للبيئة الخارجية وبالتالي توفير الأعظم.

عملية مراقبة تنفيذ قرارات الإدارة

هناك ثلاث مراحل متميزة في إجراء التحكم:

إنشاء القيم والمعايير المستهدفة ؛

مقارنة النتائج الحقيقية معهم ؛

اتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة.

في كل مرحلة ، يتم تنفيذ مجموعة من التدابير المختلفة. دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في الأنشطة التي تم القيام بها في كل مرحلة.

إنشاء القيم المخططة. توضح المرحلة الأولى مدى قرب وظائف التحكم والتخطيط. الأهداف هي أهداف محددة يمكن قياس التقدم فيها. ترتبط هذه الأهداف بشكل واضح بعملية التخطيط.

الأهداف ، التي يمكن استخدامها كقيم مستهدفة للتحكم ، لها ميزتان مهمتان للغاية. وهي تتميز بوجود إطار زمني يجب أداء العمل فيه ، ومعيار محدد يمكن على أساسه تقييم درجة إنجاز العمل.

مقارنة القيم المخططة والفعلية. المرحلة الثانية من عملية التحكم هي مقارنة النتائج الفعلية المحققة بالأهداف المحددة. في هذه المرحلة ، يجب على المدير تحديد كيفية تلبية النتائج المحققة لتوقعاته ومدى قبول أو أمان الانحرافات المكتشفة عن الخطط. في هذه المرحلة من إجراءات التحكم ، يتم إجراء تقييم يكون بمثابة الأساس لاتخاذ قرار ببدء الإجراء. غالبًا ما تكون الأنشطة التي يتم تنفيذها في هذه المرحلة من التحكم هي الجزء الأكثر وضوحًا في نظام التحكم بأكمله. يتكون هذا النشاط من تحديد حجم الانحرافات وقياس النتائج وتوصيل المعلومات وتقييمها.

تحديد حجم الانحرافات المسموح بها. هذا سؤال مهم بشكل أساسي. إذا تم تبني قيمة تحمل كبيرة جدًا ، فقد تتغاضى الإدارة عن مشاكل كبيرة بما يكفي. ولكن إذا كانت القيمة المقبولة صغيرة جدًا ، فستتفاعل المنظمة مع الانحرافات الصغيرة جدًا ، والتي تكون مدمرة للغاية وتستغرق وقتًا طويلاً. يمكن لنظام التحكم هذا أن يشل عمل المنظمة ويعيق تنظيمه وسيعوق بدلاً من المساعدة في تحقيق أهداف المنظمة. في مثل هذه الحالات ، يتم تحقيق درجة عالية من التحكم ، لكن عملية التحكم تصبح غير فعالة. مثال نموذجي من هذا النوع هو أي موقف يكون من الضروري فيه المرور بالعديد من الحالات البيروقراطية من أجل الحصول على إذن بشيء ما. تم العثور على العديد من البرامج الحكومية غير فعالة على وجه التحديد لأن معظم الأموال تم إنفاقها على إدارة البرنامج والإشراف عليه ، وليس على جوهر البرنامج.

لكي تكون فعالة ، يجب أن تكون السيطرة اقتصادية. يجب أن تفوق فوائد نظام التحكم تكاليف تشغيله. تتكون تكاليف نظام التحكم من الوقت الذي يقضيه المديرون والموظفون الآخرون في جمع المعلومات ونقلها وتحليلها ، بالإضافة إلى تكاليف جميع أنواع المعدات المستخدمة لممارسة الرقابة ، وتكاليف تخزين ونقل واسترجاع المعلومات المتعلقة بقضايا التحكم .... في مؤسسة تجارية ، إذا كان الربح الناتج عن ممارسة السيطرة أقل من تكلفتها ، فإن هذه السيطرة غير اقتصادية وغير منتجة. تتمثل إحدى الطرق الممكنة لزيادة الكفاءة الاقتصادية للتحكم في استخدام طريقة الإدارة القائمة على مبدأ الاستبعاد. غالبًا ما تسمى هذه الطريقة بمبدأ الاستبعاد ، وتتألف من حقيقة أن نظام التحكم يجب أن يتم تشغيله فقط عندما تكون هناك انحرافات ملحوظة عن القيم المخططة. عند تطوير هذا المبدأ ، نلاحظ أن تلك الإجراءات التي كانت في البداية تافهة تمامًا لا ينبغي حتى قياسها. تكمن المشكلة الرئيسية ، بالطبع ، في تحديد الانحرافات المهمة حقًا. إن ترجمتها مباشرة إلى معادل نقدي ، على الرغم من وضوحها تمامًا ، ليس مبررًا دائمًا.

قياس النتائج. يعد قياس النتائج لتحديد مدى إمكانية الامتثال للخطط الموضوعة هو أصعب وأغلى عنصر تحكم. لكي تكون فعالة ، يجب أن يكون نظام القياس مناسبًا للنشاط الذي تتم مراقبته. أولاً ، تحتاج إلى اختيار وحدة قياس ، ووحدة يمكن تحويلها إلى تلك الوحدات التي يتم التعبير عن القيم المخططة بها. لذلك ، إذا كانت القيمة المخططة المحددة هي الربح ، فيجب إجراء القياس بالروبل أو النسبة المئوية ، اعتمادًا على شكل التعبير عن القيمة المخططة.

غالبًا ما يكون اختيار وحدة القياس الصحيحة أسهل جزء في أخذ قياسات التحكم. من المهم بنفس القدر أن تكون سرعة وتكرار ودقة القياسات متوافقة أيضًا مع النشاط المراد مراقبته.

توصيل الخطط والنتائج. تلعب هذه المرحلة دورًا رئيسيًا في ضمان فعالية الرقابة. لكي يعمل نظام التحكم بشكل فعال ، من الضروري أن يتم إبلاغ كل من القيم المستهدفة المحددة والنتائج المحققة إلى الموظفين المعنيين في المنظمة. يجب أن تكون هذه المعلومات دقيقة ، وأن تصل في الوقت المحدد وأن يتم توصيلها إلى الموظفين المسؤولين عن المنطقة ذات الصلة في شكل يسهل اتخاذ القرارات اللازمة واتخاذ الإجراءات اللازمة. من المستحسن أيضًا أن تكون واثقًا تمامًا من أن القيم المستهدفة مفهومة جيدًا من قبل الموظفين. هذا يعني أنه يجب أن يكون هناك اتصال فعال بين أولئك الذين وضعوا الأهداف وأولئك الذين يجب أن يحققوها.

ترتبط الصعوبات الرئيسية التي تواجه جمع ونشر معلومات التدقيق بمختلف مشكلات الاتصال التي تحدثنا عنها سابقًا. يجب معالجة معظم المعلومات من قبل البشر. يرتبط وجود شخص في هذه السلسلة بتشويه محتمل للمعلومات ، على أساس اتخاذ القرارات في مجال السيطرة. يمكن أن يلعب تشويه المعلومات دورًا مهمًا للغاية في الحالات التي تكون فيها التقييمات الذاتية أمرًا لا مفر منه. ومن الأمثلة الجيدة في هذا الصدد محاولة تقييم أداء عمل المدير. تحتاج المنظمة إلى معرفة أي من مديريها جيد وأيهم سيئ. لكن تحديد هذا بدقة وفعالية أمر صعب ، خاصة بالنسبة للمديرين التنفيذيين من المستوى الأدنى غير المسؤولين عن تحقيق المستويات المستهدفة من الربحية والتكاليف. ومع ذلك ، إذا قمت بصياغة أهداف ومعايير ومعايير محددة ، فيمكنك تقييم أداء المدير بأقل قدر من التشوهات وبشكل أكثر موضوعية.

تقييم المعلومات حول النتائج التي تم الحصول عليها. هذه هي المرحلة الأخيرة من مرحلة المطابقة. يجب على المدير أن يقرر ما إذا كانت المعلومات ضرورية ومهمة. المعلومات المهمة هي المعلومات التي تصف الظاهرة قيد التحقيق وهي ضرورية لاتخاذ القرار الصحيح. في بعض الأحيان يتم تحديد تقييم المعلومات من خلال سياسة المنظمة. قد تطلب إدارة البنك ، على سبيل المثال ، من مسؤول القرض رفض العميل إذا كان دين الأخير قد تجاوز نسبة معينة من دخله أو أصوله. في كثير من الحالات ، يمكن استخدام هامش الخطأ المحدد مسبقًا كتدبير. ومع ذلك ، في كثير من الأحيان ، يجب على المديرين إجراء تقييمات شخصية ، وتفسير أهمية المعلومات الواردة ، وإنشاء علاقة بين النتائج المخطط لها والفعلية. عند القيام بذلك ، يجب على المدير أن يأخذ في الاعتبار المخاطر والعوامل الأخرى التي تحدد اختيار قرار معين. والغرض من هذا التقييم هو تقرير ما إذا كان وكيفية التصرف.

تنفيذ الإجراءات التصحيحية. بعد إجراء التقييم ، تنتقل عملية التحكم إلى المرحلة الثالثة. يجب أن يختار المدير أحد خطوط السلوك الثلاثة: لا تفعل شيئًا ، أو يصحح الانحراف ، أو يراجع المعيار.

رفض الإجراءات التصحيحية. الغرض الرئيسي من التحكم هو تحقيق منصب تؤدي فيه عملية إدارة المنظمة إلى جعلها تعمل وفقًا للخطة. إذا كانت مقارنة النتائج الفعلية بالنتائج المخطط لها تشير إلى أنه يتم تحقيق الأهداف المحددة ، فمن الأفضل عدم فعل أي شيء. ومع ذلك ، في الإدارة ، لا يمكن للمرء أن يتوقع أن ما حدث مرة واحدة سيحدث مرة أخرى. حتى أكثر الأساليب تعقيدًا يجب أن تخضع للتغيير. لذلك ، على سبيل المثال ، إذا أظهر نظام التحكم أن كل شيء يسير على ما يرام في بعض عناصر المنظمة ، فمن الضروري الاستمرار في قياس النتائج ، وتكرار دورة التحكم.

القضاء على الانحرافات. إن نظام التحكم الذي لا يسمح بإزالة الانحرافات الخطيرة قبل أن تتطور إلى مشاكل كبيرة لا طائل من ورائه. بطبيعة الحال ، يجب أن يركز التعديل الذي تم إجراؤه على إزالة السبب الحقيقي للانحراف. من الناحية المثالية ، يجب أن تُظهر مرحلة القياس مقياس الانحراف عن القيمة المخططة وتشير بدقة إلى سببها. يرتبط هذا بالحاجة إلى إجراء فعال لصنع القرار. ومع ذلك ، نظرًا لأن معظم العمل في المنظمة هو نتيجة للجهود المشتركة لمجموعات من الأشخاص ، فليس من الممكن دائمًا تحديد جذور مشكلة معينة بدقة. الهدف من التصحيح في جميع الحالات هو فهم أسباب الانحراف والعودة إلى المسار الصحيح للعمل.

يمكن تحقيق التعديل من خلال تحسين قيمة أي عوامل متغيرة داخلية لمنظمة معينة ، أو تحسين وظائف الإدارة أو العمليات التكنولوجية. لذلك ، على سبيل المثال ، قد تعتبر الإدارة أن المتغير الرئيسي الذي يتسبب في انحراف النتائج الفعلية عن النتائج المرغوبة هو هيكل المنظمة.

مراجعة الخطط. لا ينبغي استبعاد جميع الانحرافات الملحوظة عن القيم المخططة. في بعض الأحيان ، قد تكون القيم المخططة نفسها غير واقعية ، لأنها تستند إلى خطط ، والخطط ليست سوى توقعات للمستقبل. عند مراجعة الخطط ، يجب أيضًا مراجعة القيم المخططة.

الغرض من السيطرة- ضمان وحدة القرار والتنفيذ ، ومنع الأخطاء وأوجه القصور المحتملة ، والكشف في الوقت المناسب عن الانحرافات عن البرنامج المحدد والمهام والمواعيد النهائية.

وظائف الرقابة لتنفيذ قرارات الإدارة:

تشخيص الحالة ،

توجيه،

تنشيط،

تعديلات العمل ،

نشر أفضل الممارسات ،

التربوية و

تطبيق القانون.

تتمثل الوظيفة التشخيصية للمراقبة في تحديد الحالة الفعلية لتنفيذ القرار ؛

تهدف وظيفة التحكم في التوجيه إلى الإشارة إلى المعالم ، أي تلك المشاكل التي تستحق أكبر قدر من الاهتمام في الوقت الحالي ؛

تتجلى وظيفة التحكم المحفزة في تحديد جميع الاحتياطيات غير المستخدمة والمشاركة فيها ، وقبل كل شيء العامل البشري.

تتمثل الوظيفة التصحيحية للتحكم في توضيح القرار نفسه إذا تغير الوضع. يجب أن يتم ذلك "على الفور" ، دون وضعه على الموقد الخلفي. يجب أن يدرك القائد أن الوضع الفعلي هو نتيجة التحقق من القرارات التي اتخذها.

في سياق التحكم ، يجب على المرء أن يفكر مليًا في حبيبات الخبرة المتقدمة ، بما في ذلك تلك الخاصة بفناني الأداء الذين لا يحلون جميع المهام بشكل متساوٍ. تتم دراسة أفضل الممارسات وفقًا لعدد من المعايير:

تكرار النجاح في العمل واستقراره ؛

شرعية طرق تحقيق أفضل النتائج.

خصوصية الظروف التي تحقق فيها أساليب العمل الهدف ، وكذلك موانع الاستعمال التي تكون غير مقبولة في ظلها.

يمكن نقل الخبرة ميكانيكيا. وبالتالي ، في سياق السيطرة ، لا يمكن للمرء أن يتحقق فحسب ، بل يوصي أيضًا بأساليب أكثر عقلانية لأداء العمل ، أي نشر الخبرة الإيجابية.

يعد الإشراف على المصمم إحدى وظائف التحكم ، حيث لا يهتم المؤلف فقط بتنفيذ الخطة ، بل يقوم أيضًا بتقييم الإغفالات بشكل نقدي ، ومناقشة الشكوك مع الأشخاص المهتمين ، والدراسات ، وتحسين مؤهلاته. في هذه الحالة ، يؤدي التحكم أيضًا وظيفة تربوية.

تتميز السيطرة أيضًا بوظيفة إنفاذ القانون ، حيث يجب على القائد اتخاذ موقف مراقبة وحماية قواعد القانون الحالية.

2.2 تصنيف أنواع الرقابة على تنفيذ قرارات الإدارة

السيطرة عنصر أساسي في عملية الإدارة. لا يمكن اعتبار التخطيط ولا إنشاء الهياكل التنظيمية ولا الدافع بمعزل عن السيطرة تمامًا. في الواقع ، كل منهم جزء لا يتجزأ من نظام التحكم الشامل في منظمة معينة. جميع أنواع التحكم متشابهة من حيث أن لها نفس الهدف: المساعدة في ضمان أن النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها قريبة قدر الإمكان من النتائج المطلوبة. تختلف فقط في وقت التنفيذ.

1. الرقابة الأولية. يسمى هذا النوع من التحكم أولي لأنه يتم تنفيذه قبل البدء الفعلي للعمل. يمكن أن تتنكر بعض أهم الضوابط في المنظمة في صورة وظائف إدارية أخرى. لذلك ، على سبيل المثال ، على الرغم من أنه نادرًا ما يشار إلى التخطيط وإنشاء الهياكل التنظيمية كإجراء رقابي ، إلا أنهما على هذا النحو يسمحان بالتحكم الأولي في أنشطة المنظمة. الوسيلة الرئيسية لممارسة الرقابة الأولية هي تنفيذ (ليس الإنشاء ، ولكن التنفيذ) لبعض القواعد والإجراءات وسلوكيات السلوك. نظرًا لأن القواعد والسلوكيات مصممة لفرض الخطط ، فإن الالتزام بها هو وسيلة لضمان إنجاز العمل في الاتجاه الصحيح.

إن كتابة توصيفات وظيفية واضحة ، وإيصال بيانات الأهداف بشكل فعال إلى المرؤوسين ، وتجنيد الأشخاص المؤهلين للجهاز الإداري ستزيد من احتمالية عمل الهيكل التنظيمي على النحو المنشود. تستخدم المنظمات ضوابط استباقية في ثلاثة مجالات رئيسية:

تتحقق الرقابة الأولية في مجال الموارد البشرية في المنظمات من خلال التحليل الدقيق لتلك المعارف والمهارات التجارية والمهنية اللازمة لأداء مسؤوليات وظيفية معينة واختيار أكثر الأشخاص تدريبًا وتأهيلًا. من أجل التأكد من أن العمال المعينين سيكونون قادرين على أداء واجباتهم الموكلة إليهم ، من الضروري تحديد الحد الأدنى المقبول من التعليم أو الخبرة العملية في هذا المجال والتحقق من الوثائق والتوصيات المقدمة من قبل الموظف.

يتم تنفيذ الرقابة الأولية في مجال الموارد المادية من خلال تطوير معايير للحد الأدنى من مستويات الجودة المقبولة والفحوصات المادية لامتثال المواد الواردة لهذه المتطلبات. تتمثل إحدى طرق تحديد أولويات هذا المجال في اختيار مورد لديه سجل حافل بتزويد المواد التي تفي بالمواصفات. تشمل طرق التحكم الأولي في الموارد المادية أيضًا ضمان مخزونهم في المنظمة عند مستوى كافٍ لتجنب النقص ؛

الرقابة الأولية في مجال الموارد المالية. تعد الميزانية (الخطة المالية الحالية) أهم وسيلة للتحكم الأولي في الموارد المالية ، والتي تتيح لك أيضًا تنفيذ وظيفة التخطيط. الميزانية هي آلية رقابة مسبقة بمعنى أنها تمنح الثقة أنه عندما تحتاج المنظمة إلى السيولة ، سيكون لديها الأموال. تضع الميزانيات أيضًا قيودًا على التكاليف وبالتالي تمنع أي إدارة أو منظمة ككل من نفاد الأموال النقدية.

2. يتم تنفيذ التحكم الحالي مباشرة في سياق العمل. في أغلب الأحيان ، هدفه هو الموظفون المرؤوسون ، وهو نفسه تقليديًا من اختصاص رئيسهم المباشر. فحص عمل المرؤوسين بانتظام ، ومناقشة المشاكل الناشئة والمقترحات لتحسين العمل سيقضي على الانحرافات عن الخطط والتعليمات المخططة. إذا سمح لهذه الانحرافات بالتطور ، يمكن أن تتطور إلى صعوبات خطيرة للمؤسسة بأكملها.

3. التغذية الراجعة هي تبادل البيانات حول النتائج التي تم الحصول عليها. أبسط مثال على التغذية الراجعة هو عندما يخبر الرئيس مرؤوسيه أن عملهم غير مرضٍ إذا رأى أنهم يرتكبون أخطاء. تسمح أنظمة التغذية الراجعة للإدارة بتحديد المشاكل غير المتوقعة وتعديل سلوكها لتجنب انحراف المنظمة عن المسار الأكثر فاعلية إلى المهام المخصصة لها. تتميز جميع أنظمة الحلقة المغلقة بما يلي:

وجود هدف

استخدام الموارد الخارجية ؛

تحويل الموارد الخارجية للداخلية

يستخدم؛

تتبع الانحرافات الكبيرة عن الأهداف المقصودة ؛

تعديل هذه الانحرافات بما يضمن تحقيق الأهداف.

يمكن أن تكون الانحرافات التي يجب أن يستجيب لها النظام من أجل تحقيق أهدافه بسبب عوامل خارجية وداخلية. تشمل العوامل الداخلية المشاكل المرتبطة بالعوامل الظرفية داخل المنظمة. العوامل الخارجية - كل ما يؤثر على المنظمة من بيئتها: المنافسة ، واعتماد قوانين جديدة ، والتغيرات في التكنولوجيا ، وتدهور الوضع الاقتصادي العام ، والتغيرات في النظام ملكية ثقافيةوأكثر بكثير .

4. التحكم النهائي - تتم مقارنة النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها بالنتائج المطلوبة إما مباشرة بعد الانتهاء من النشاط الخاضع للرقابة ، أو بعد فترة زمنية محددة مسبقًا. على الرغم من أن المراقبة النهائية قد فات الأوان للرد على المشكلات عند ظهورها ، إلا أن لها وظيفتان مهمتان:

يزود إدارة المنظمة بالمعلومات اللازمة للتخطيط في حالة ما إذا كان من المفترض تنفيذ عمل مماثل في المستقبل. من خلال مقارنة النتائج الفعلية والمطلوبة ، تكون الإدارة قادرة على تقييم مدى واقعية خططها. يتيح لك هذا الإجراء أيضًا الحصول على معلومات حول المشكلات التي نشأت وصياغة خطط جديدة لتجنب هذه المشكلات في المستقبل ؛

يعزز الدافع. إذا ربطت إدارة المنظمة المكافآت التحفيزية بتحقيق مستوى معين من الأداء ، فمن الواضح أنه يجب قياس الأداء الفعلي المحقق بدقة وموضوعية.

ل تنظيم فعاليتم تطوير علامات التحكم في التصنيف وتشكيل أنواعها. اعتمادًا على خصائص موضوع السيطرة ، يتم تقسيمه إلى دولة وإدارات وعامة. نظرًا لطبيعة المهام ، يمكن أن تكون خارجية وداخلية. من خلال طبيعة العلاقة بين الذات والموضوع ، يمكن أن تكون حقيقية ورسمية.

إذا تم الاحتفاظ بمحاسبة المؤشرات الكمية بشكل أساسي وتم تسجيل نتائجها في مكان ما ، فإن وظيفة التحكم في الإدارة تكون أوسع إلى حد ما. أولاً ، يمكن التحكم في المؤشرات الكمية والمتطلبات النوعية والوثائق وأشياء العمل الأخرى ؛ ثانيًا ، يمكن تنفيذه في فترات مختلفة.

يمكن تصنيف السيطرة وفق المعايير التالية:

1.مرحلة دورة حياة المنتج - التحكم في مراحل التسويق الاستراتيجي ، البحث والتطوير (البحث والتطوير) ، الإنتاج ، إعداد المنشأة للتشغيل ، اعمال صيانةوإصلاح

2. موضوع السيطرة - موضوع العمل ، وسائل الإنتاج ، التكنولوجيا ، تنظيم العمليات ، ظروف العمل ، العمل ، المحيط بيئة طبيعية، معلمات البنية التحتية للمنطقة والوثائق والمعلومات ؛

المرحلة الثالثة عملية الإنتاج- المدخلات والتحكم التشغيلي والتحكم المنتجات النهائيةونقلها وتخزينها ؛

4. المنفذ - ضبط النفس ، السيطرة من قبل المدير ، المشرف ، القسم التحكم الفنيوالتفتيش والرقابة الحكومية والدولية ؛

5. إمكانية مواصلة استخدام كائن التحكم - الاختبار التدميري وغير المدمر ؛

6. يتم اتخاذ القرار - التحكم النشط (التحذير) والسلبي (للانحرافات) ؛

7. درجة تغطية الجسم عن طريق التحكم - التحكم المستمر والعشوائي ؛

8. وضع التحكم - المعزز (المعجل) والتحكم العادي ؛

9. درجة الميكنة - التحكم اليدوي والآلي والآلي والآلي ؛

10. وقت التحكم - التحكم الأولي والحالي والنهائي ؛

11. طريقة الحصول على المعلومات ومعالجتها - الحساب والتحليل والإحصاء ومراقبة التسجيل ؛

12. تواتر عمليات المكافحة - مراقبة مستمرة ودورية.

2.3 طرق مراقبة تنفيذ قرارات الإدارة

يتم استخدام أدوات التحكم من خلال مجموعة من الأساليب والإجراءات المترابطة التي تشكل طرقًا تتوافق مع الأداة المحددة. تمثل طرق التحكم الجزء الأساسي من الضوابط وتخضع للحصول على نتائج محددة مضبوطة. تعمل طرق التحكم كملء لمحتوى نماذج التحكم. نتيجة لذلك ، تكون بعض الأشكال أكثر تشبعًا بطرق التحكم ، مثل التحكم. دعنا نلقي نظرة فاحصة على نظام التحكم.

استنادًا إلى الفرضية النظرية الرئيسية القائلة بأن التحكم هي عملية إدارة النوايا والإجراءات الإدارية داخل المؤسسة بأكملها ، فهي اليوم واحدة من أفضل المنظمين لتدفق معلومات حركة المرور على نطاق واسع. المجال الاقتصاديداخل الشركات الكبيرة من أجل تنسيق قرارات الإدارة.

تشمل المجالات الرئيسية التي تتأثر بوظائف التحكم ما يلي:

المجال المالي - إدارة حركة التدفقات النقدية بشكل أساسي (المالية ، والائتمان ، والضرائب ، والتأمين ، والمعاشات التقاعدية ، وما إلى ذلك) من أجل موازنة هذه التدفقات لصالح تطوير الأعمال ؛

مجال الاستثمار الحقيقي (النمو النوعي للأصول غير المتداولة) ؛

مجال إدارة رسملة سوق الأعمال (النمو في قيمة أسهم الشركة المدرجة لكل مالك) ؛

التصنيع (المشتريات ، الجرد ، التكنولوجيا لعمليات تجهيزها وتخزينها ، تخزين وبيع منتجات السلع النهائية) ؛

مجال التوظيف (نمو الكفاءة والأجور ، الضمانات الاجتماعيةوإنشاء نظام فعال للتحفيز وتنسيب الموظفين وتدريبهم المهني وإعادة تدريبهم) ؛

منطقة الابتكار ( بحث علميوالإنتاج التجريبي واختبارات مقاعد البدلاء والمعارض ، منظمة علميةالعمالة وتحديث الأصول الثابتة والتقنيات).

تشمل طرق التحكم العامة: الملاحظة ، التقييم ، المقارنة (المقارنة) ، أخذ العينات ، التجميع ، الطرق الرياضية والإحصائية ، الفحص ، الاختبار (الاختبار) ، طريقة التسجيل ، النمذجة. على سبيل المثال ، وفقًا لـ GOST R ISO 9004-2001 لنظام إدارة الجودة ، يلزم استخدام طرق لنمذجة العمليات (الكائنات) الخاضعة للرقابة من أجل التخطيط لمنع الفشل أو تصحيح أوجه القصور.

...

وثائق مماثلة

مصفوفة التفاعل البشري في المرحلة الأولى من عملية اتخاذ القرار. تحليل تنفيذ وتنفيذ قرارات الإدارة في CJSC STF "Medtekhnika". المشاكل التي تواجهها الشركة في متابعة تنفيذ الخطة الإستراتيجية.

تمت إضافة ورقة مصطلح بتاريخ 04/19/2016


تنظيم تنفيذ القرارات. الأشكال الرئيسية لتنفيذ قرارات الإدارة. مراقبة ومسؤولية المديرين لقرارات الإدارة. مراحل عملية التحكم. المؤشرات الرئيسية للكفاءة الاقتصادية والاجتماعية للإدارة.

الملخص ، تمت الإضافة في 01/26/2010


تطوير قرارات الإدارة هو موضوع إداري مهم. تنفيذ عملية إدارة المؤسسة بناءً على القرارات المتخذة. أثر الهلع على عملية التحضير وتنفيذ قرارات الإدارة. هناك ثلاث مجموعات رئيسية من أسباب الذعر.

الاختبار ، تمت إضافة 10/09/2010


مراقبة تنفيذ قرارات الإدارة. الجوانب الاجتماعية والنفسية لرصد وتقييم تنفيذ القرارات. قرارات الإدارة. الحل كأداة للتغييرات في أداء المؤسسة وتطويرها. تقييم فاعلية القرارات.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 10/31/2008


تنظيم عملية تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة. تشكيل قاعدة معلومات. تخطيط عملية تنفيذ الحلول وتهيئة الظروف لتطبيقها الفعال. تصنيف اتخاذ القرار في التجارة الحديثة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 11/19/2014


دعم المعلومات لعملية تطوير الحل. تأثير المعلومات على فعالية صنع القرار الإداري. طرق التحسين ومتطلبات تصميم الحلول. نظام المحاسبة والرقابة والتحفيز لتنفيذ قرارات الإدارة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 12/22/2014


عملية اتخاذ قرارات الإدارة. مبادئ ومراحل عملية اتخاذ القرار الإداري. دور القائد في هذه العملية. العوامل المؤثرة في عملية صنع القرار الإداري. الرقابة على تنفيذ قرارات الإدارة.

الملخص ، تمت الإضافة 10/12/2003


جوهر قرارات الإدارة وأنواعها وأنواعها وتصنيفها ودورها في عملية الإدارة. وصفا موجزا لشركات JSC "موردوفسبيرت". تحليل حالة الإدارة وعملية اتخاذ القرار وتنفيذها ومراقبة وتقييم النتائج.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 11/28/2014


تنظيم تنفيذ القرارات المتخذة. أهمية ووظائف وأنواع التحكم. طرق وآلية التحكم في تنفيذها. السيطرة على جودة القرارات الإدارية. الجوانب الاجتماعية والنفسية لرصد وتقييم تنفيذ القرارات.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 04/19/2004


مفهوم القرار الإداري ، دوره في حياة المدير. مراحل عملية اتخاذ القرارات الإدارية وتنفيذها. تحليل إعداد وتنفيذ قرارات الإدارة بشأن مثال VSK-Mercury LLC ، وتحسين آلية اعتمادها.