أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP): ما هي بعبارات بسيطة ، إيجابيات وسلبيات تخطيط موارد المؤسسات (ERP) ، نظرة عامة. خامساً- تنفيذ نظام تخطيط موارد المؤسسات في المنشأة. أين يمكن الحصول على نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) للمؤسسة

ينمو سوق أنظمة تخطيط موارد المؤسسات في روسيا بسرعة. ومع ذلك ، غالبًا ما تنتهي مشاريع تخطيط موارد المؤسسات (ERP) بالفشل. وفقًا للخبراء ، ما يقرب من 70 ٪ من مشاريع تنفيذ أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) لا تحقق الأهداف المذكورة. نقترح مناقشة الأسباب الرئيسية. بعد كل شيء ، محذر من أنذر.

يظل سوق أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) أحد أسواق البرمجيات الأسرع نموًا في العالم. نما حجم سوق أنظمة تخطيط موارد المؤسسات الروسية في نهاية عام 2015 ، وفقًا لـ TAdviser ، بنسبة 9٪ ، ليصل إلى 108 مليار (انظر الشكل). الإيرادات 8 من 10 أكبر اللاعبينكما أظهر سوق تخطيط موارد المؤسسات المحلي ديناميكيات إيجابية خلال الفترة المشمولة بالتقرير.

رسم

بادئ ذي بدء ، أعرب عن الاهتمام أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP)يرتبط بتوقع الفوائد الكبيرة التي يمكن أن تحصل عليها الشركات من استخدام مثل هذه الأنظمة. لكن هذه التوقعات تستند في الغالب إلى وعود الشركات التي تطبق هذا البرنامج. ومع ذلك ، غالبًا ما تنتهي مشاريع تنفيذ أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) بالفشل. ما يقرب من 70٪ من مشاريع تنفيذ أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) لا تحقق الأهداف المعلنة بسبب سوء فهم عادي لما هو نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP).

ما هو سبب هذه الإحصائيات المحزنة وكيف ، بعد أن أنفقت موارد مالية ووقتية كبيرة ، لا تثبت ذلك؟ نقدم أهم 10 أخطاء يتم ارتكابها في تنفيذ مشاريع تخطيط موارد المؤسسات (ERP). هذه القائمة ليست شاملة وهي قائمة بالأخطاء التي وجدها خبراؤنا ومستشارونا أثناء العمل مع العملاء.

قم بتنزيل المستندات المفيدة:

خطأ # 1. لا تصف العمليات التجارية قبل البدء في تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات

من المستحيل إجراء تنفيذ عالي الجودة لنظام تخطيط موارد المؤسسات بدون العمليات التجارية الموصوفة لمستوى "كيف ينبغي أن يكون" ، أو على الأقل فهم واضح وعرض "على الورق" للمعلومات والتدفقات المادية / الوثائقية في شركتك. غالبًا ما نواجه الخيار عندما يشارك المستشارون في العمل في تلك اللحظة الحرجة من التنفيذ ، عندما يفشل النظام ولا يعطي التأثير المطلوب ، ولا يمكن للمنفذين وفريق الإدارة وضعه على المسار الصحيح. عند البحث في أسباب مثل هذه الإخفاقات ، نكشف عن تناقضات خطيرة في فهم العمليات من قبل أولئك الذين ينفذون النظام ومن قبل الشركة نفسها - ببساطة لا يوجد وصف لها ، أو أنها مصنوعة بشكل رسمي ولا تعكس دورة الإنتاج الحقيقية .

السبب الأكثر شيوعًا لمثل هذه المواقف هو رغبة العميل في توفير المال على وصف هذه الخطوة وتفصيلها ، والتي ، في الواقع ، يمكن أن تكون مكلفة للغاية. يتوقع العميل أنه يمكن إجراء تعديلات على العمليات بالفعل في مرحلة التنفيذ. من ناحية ، هذا منطقي ، منذ المشروع ، مع البناء الصحيح، سوف تتطور بشكل تدريجي ، بما في ذلك المزيد والمزيد من المناطق والأقسام ، وتحديث وتحسين شيء ما مع تطور المشروع. لكن هذا لا يعني أن العمليات التجارية يمكن أن تتغير باستمرار في مسار التطوير - إنها مثل تجديد شقة ، وتغيير مشروع التصميم باستمرار ... يومًا ما ستستمر في إصلاحها. السؤال الوحيد هو ، متى وكم ستكلفك في النهاية؟

أحد الخيارات المعقولة ، من وجهة نظرنا ، أولي وصف العمليات التجارية "كما هي (كما هي)" ، فإن فرضها على منصة البرمجيات بمساعدة فريق التنفيذ والتحول إلى "كما هي (كما هي)" هو ، في الواقع ، أساس التنفيذ. بالتوازي مع فريق المشروع ، يمكنك تعديل العمليات مع تقدم التطوير ، وإيجاد أفضل الحلول والأفكار لتحسين العمليات الجارية والآلية.

خطأ # 2. قم باستمرار بإجراء تغييرات على النظام المستقبلي

خطأ شائع آخر هو إجراء تعديلات على النظام المستقبلي وعدم تتبعها (هل تريد أن تكون على الإبرة؟). يتطلب تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات (ERP) دائمًا وقتًا طويلاً وشاقًا. ولكن يمكن أن تكون هذه العملية أكثر تعقيدًا إذا كنت تثق تمامًا في المنفذين ولا تطلب منهم وصفًا تفصيليًا للتغييرات التي تم إجراؤها على النظام الأساسي الأصلي. قد تكون النتيجة هي الأكثر استياءً - إذا تم إنهاء العقد ، فإنك تخاطر بالحصول على الكثير من التعليمات البرمجية غير المفهومة التي لا يمكنك مواصلة العمل عليها بمفردك ، أو ستضطر إلى التفاعل مع دائرة محدودة من المتخصصين ، لأنهم هم فقط من يفهمون جوهر النظام الذي أنشأوه. يجب ألا تعتمد الأعمال ولا يمكن أن تعتمد على الشركاء في هذه المسألة وحسن نواياهم (أو عدم وجودها - يمكن للمحاكم ، في ممارستنا ، أن تساعد في هذا الأمر ، ولكنها تستغرق الكثير من الوقت الثمين). اطلب من المنفذين الخاصين بك الحفاظ عليها وثائق المشروع، من أجل التمكن من متابعة المشروع بشكل مستقل ، أو الاستعانة بمتخصصين في طاقم العمل ، أو تغيير المقاول.

الخطأ رقم 3. اعتمد بالكامل على الأتمتة

لا يستحق تصديق أن الأوتوماتيكية ستفعل كل شيء من أجلك. ولا حتى نقطة. لن يكونوا قادرين على مراعاة جميع الخصائص المميزة لشركتك والفروق الدقيقة في التفاعلات وتعقيدات ممارسة الأعمال التجارية. كل شركة فردية. إذا كنت ترغب في الحصول على نتيجة جيدة - شارك في مشروع تنفيذ نظام EPR من البداية! يجب أن يضم فريق المشروع بالضرورة المتخصصين الرئيسيين في الشركة ، مما سيقلل بشكل كبير من مخاطر فشل المشروع وسيسمح لك بإنشاء أداة إدارة مفيدة للشركة ، بدلاً من "نظام إدخال البيانات للتقارير". تذكر هدف التنفيذ - لتحسين الكفاءة التشغيلية للشركة.

خطأ # 4. لتطوير المواصفات الفنية لجميع المناسبات

من المستحيل أخذ كل شيء في الحسبان ، فبعض اللحظات "تولد" أثناء التنفيذ ويجب أن تكون هناك درجة معينة من الحرية ، بما في ذلك تلك المحددة في الاتفاق مع المنفذين. بدلاً من ذلك ، يمكنك تحديد عدد ساعات الاستشارة للتطورات الإضافية في العقد - يمكن تضمينها في تكلفة المشروع إذا تم تنفيذه على أساس تسليم المفتاح ، أو يمكن حسابه بشكل إضافي بمعدل ساعات العمل. ستؤدي محاولة تطوير المواصفات الفنية ، مع مراعاة جميع الفروق الدقيقة ، إلى إنشاء تلمود ضخم ، من غير المرجح أن يقرأه فريق المشروع ويدرسه.

خطأ # 5. تجاهل مقاومة الموظفين

إذا لم يشارك متخصصو الشركة في مشروع تخطيط موارد المؤسسات ، فإن المخاطرة مقاومة التغيير ، فإن استحداث "نظام للقيادة" يمكن أن يدمر كل المساعي الحميدة. في ممارستنا ، هناك حالات فقدت فيها الشركة ، تحت ضغط الإدارة ، حوالي 50٪ من موظفيها أثناء تنفيذ النظام.

خطأ # 6. عدم إيلاء الاهتمام الكافي لمشروع تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات

الأتمتة اختيارية بأي حال من الأحوال. في ممارستنا ، كانت هناك حالة تم فيها تسليم مشروع لتنفيذ النظام إلى مدير أعلى كخيار إضافي. نتيجة لذلك ، تجاوز وقت التنفيذ والتكلفة المخططة مرتين.

يتطلب مشروع تنفيذ نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) انغماسًا كاملًا ، ومن الناحية المثالية ، مدير مشروع منفصل عن الشركة ، والذي سيقوم بدمج جميع معلومات واتصالات المشروع بين يديه. لن يكون مدير المشروع من جانب المنفذين وحدهم كافياً.

من المهم أن تفهم وتقبل - تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات- الأنظمة مطلوبة بشكل أساسي من قبل شركتك. لسوء الحظ ، فإن الشركة المنفذة لا تهتم بهذا - فهم راضون عن سداد الفواتير على أساس منتظم.

خطأ # 7. تحاول أن تفعل كل شيء دفعة واحدة

بناءً على خبرتنا في دعم مشاريع التنفيذ ، تأكدنا من أن مفاهيم نشر المشاريع القائمة على scrum (منهجية تطوير البرمجيات الرشيقة) تعمل حقًا وتعطي نتائج (اقرأ أيضًا حول منهجية رشيقة). المبادئ الأساسية التي نركز عليها هي العمل في وحدات صغيرة (دورات تصل إلى شهر واحد) من أجل الحصول على نسخة عمل من المنتج في كل مرحلة. علاوة على ذلك ، يمكن أن يكون هناك تعديل ومواءمة للوحدات النمطية المتبقية مع الوحدة المطورة. يتم نشر النظام بشكل تدريجي ، مع التكيف بمرونة مع مهام الشركة. عند محاولة نشر النظام بالكامل مرة واحدة ثم اختباره ، فإنك تخاطر بإنفاق كل ميزانيتك ووقتك ، وفي النهاية ستحصل على مفاجأة غير سارة في شكل منتج لا يعمل.

الخطأ رقم 8. اختر النظام الأساسي الخطأ

عند اختيار نظام أساسي ، تأكد من أنه يلبي بالفعل احتياجات عملك ، ولن يدعم فقط التمويل والمحاسبة ، ولكن أيضًا العمليات الأساسية (الإنتاج والمبيعات وما إلى ذلك). تأكد من أنه مصمم بدقة (يمكن أن تضر براعة هنا) لنوع شركتك (التصنيع ، والخدمات اللوجستية ، وما إلى ذلك). ينطبق هذا المطلب على كل من الأنظمة الأساسية الوظيفية والأجهزة والبرامج.

كلما كان النظام أفضل لعملياتك ، قل الوقت والمال الذي ستنفقه على التعديلات وكلما كان العمل مع النظام أكثر ملاءمة.

الخطأ رقم 9. فريق التشغيل الآلي غير صحيح

ابحث عن مستشارين يفهمون عملك. من المهم أن نفهم أن العمليات التجارية لشركة تصنيع لا يمكن تقريبها من خلال طرق الإدارة الشائعة التجزئهأو في قطاع الخدمات أيا كان نظام جيدلم يتم دعمهم وبغض النظر عن ما قام به المستشارون. تعتبر المعرفة بالبرمجة ونظام إدارة قواعد البيانات والمحاسبة والتجارة مهمة ، لكنها لن تساعد كثيرًا في تنفيذ النظام في الشركة التي يتمثل نشاطها الرئيسي في التصنيع.

الخطأ رقم 10. أهداف تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات غير صحيحة

عادة ما تزداد مشاكل التنفيذ مع الانتقال إلى تلك المراحل من المشروع ، والتي يتم خلالها أتمتة أهم العمليات التجارية للشركة. وهي عمليات الأعمال المقابلة لنوع النشاط الذي يجلب الربح الرئيسي. ل الشركات التجاريةهذه هي المشتريات / المبيعات ، ل شركات النقل- النقل للمؤسسات الصناعية - الإنتاج ، إلخ.

لسوء الحظ ، غالبًا ما لا يكون الهدف من تنفيذ أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) هو التحسين كثيرًا أنشطة الإنتاجمقدار الانخفاض في الجهود المبذولة للحفاظ على تدفق المعلومات داخل المؤسسة. والمثال الكلاسيكي هو تنفيذ نظام لدمج المعلومات المالية والتشغيلية في قاعدة بيانات واحدة.

تم إنشاء معظم أنظمة تخطيط موارد المؤسسات التي تدعي أنها أنظمة مؤسسية متكاملة لأغراض إدارة علاقات العملاء والتمويل والمحاسبة. وفقًا لذلك ، تم تطويرها من قبل متخصصين في المحاسبة والمالية بمساعدة متخصصي تكنولوجيا المعلومات. نتيجة لذلك ، قدمت أنظمة تخطيط موارد المؤسسات المعلومات المطلوبة من قبل المحاسبة و الإدارات الماليةبينما قدمت وحدات الإنتاج والتشغيل الأخرى (المبيعات ، التوريد ، المستودعات) هذه المعلومات. عادة لا يؤدي تنفيذ مثل هذه الأنظمة ، التي لا تؤثر على الأعمال الرئيسية للشركات ، إلى أي نتائج مهمة.

تنقسم عملية تنفيذ أنظمة تخطيط موارد المؤسسات بشكل تقليدي إلى 7 مراحل: العمل التنظيمي ، مسح المؤسسة ، اختيار منهجية الأتمتة ، تصميم النظام ، نشر البرامج في أماكن عمل الموظفين ، تشغيل النظام في التشغيل الصناعي ، الدعم.

نقترح النظر في إجراءات تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات بمزيد من التفصيل.

أنا المرحلة التنظيمية

يبدأ العمل في مشروع تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات (ERP) بـ تحديد الأهداف والغايات... لا يجب أن تكون أتمتة من أجل الأتمتة - يجب أن يعرف العميل بوضوح تأثيرات الأعمال التي يريد تحقيقها في النهاية.

في المرحلة التحضيرية ، من الضروري أيضًا تشكيل مجموعة عملمن جانب العميل. يجب أن تشمل:

• مشرف (يفضل أن يكون من بين كبار مديري الشركة). يجب أن يكون هذا الشخص ضليعًا في جميع جوانب المؤسسة وتنظيم العمليات التجارية. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يكون مدير مشروع تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات قادرًا على اتخاذ القرارات الفردية بشأن أي مشكلات قد تنشأ.
• المتخصصين مسؤول عن امتثال النظام لمتطلبات التشريعات الحالية و معايير الشركات... تشمل هذه الفئة: مدير تنفيذي، محاسب رئيسي ، رئيس خدمة تكنولوجيا المعلومات.
• رؤساء جميع الاقسام الذين سيعملون في نظام تخطيط موارد المؤسسات. وستشمل مهامهم تقديم المشورة للمنفذين في مرحلة دراسة العمليات التجارية للمؤسسة وتنظيم عمل الأقسام بعد الانتهاء من عملية الأتمتة.
• متخصص في تكنولوجيا المعلومات على نطاق واسع ... سيكون مجال مسؤوليته هو الدعم الفني للمشروع.

إذا كنت تريد نظام تحكم آلي مؤسسة التصنيعتؤدي إلى نتائج أعمال ملموسة في أسرع وقت ممكن ، يجب عليك التأكد من أن الموظفين يستخدمونها بأكبر قدر ممكن من الفعالية والكفاءة. لهذا ، يجب تدريب الموظفين على العمل في تخطيط موارد المؤسسات ومراقبة بدقة في المرحلة الأولى من التشغيل. تقع هذه المسؤوليات أيضًا على عاتق ممثلي مجموعة العمل.

بالإضافة إلى ذلك ، في المرحلة التنظيمية ، من الضروري تحديد مصادر التمويل وشركة التكامل.

المرحلة الثانية من مسح المؤسسة

عند الانتهاء من العمل التنظيمي ، يتم إجراء مسح للعمليات التجارية للمؤسسة. هذا الإجراء ضروري لتحديد توقيت وتكلفة تنفيذ العمل بدقة. اعتمادًا على حجم المشروع ومجموعة المهام ، يمكن لمتكامل تكنولوجيا المعلومات أن يقدم للعميل أحد خياري الاستطلاع:

• الفحص السريع. يتم تنفيذه في غضون 1.5-2 أشهر. بناءً على نتائجه ، يتم إعداد وثيقة "تحليل ما قبل المشروع". يعكس ميزات المحاسبة الآلية وقائمة المهام التي ستحتاج إلى حل في عملية التنفيذ.
• فحص كامل ... يتم تنفيذه في غضون 3-5 أشهر. بناءً على نتائج الفحص الشامل ، يتم وضع "الشروط المرجعية" ، ويتم تطوير العمليات التجارية للمحاسبة الآلية ووصف قائمة بالتعديلات الضرورية للبرامج.

يتم تحديد خيار المسح من خلال منهجية تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات المفضلة.

ثالثا اختيار منهجية تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات

تنفيذ حلول تخطيط موارد المؤسسات (ERP) على 1C: يمكن تنفيذ النظام الأساسي للمؤسسات وفقًا لأحد السيناريوهات الأربعة:

• خدمة المشتركين ... تجري شركة التكامل مسحًا سريعًا للمؤسسة ، وتضع خطة تنفيذ متكاملة لتخطيط موارد المؤسسات ، وعلى أساسها تحدد التكلفة القصوى الممكنة للمشروع. هذه التكلفة محددة في العقد ، كما يتم تسجيل تكلفة ساعة واحدة من عمل مبرمج التنفيذ هناك. يتم تقسيم خطة العمل العامة حسب الشهر. بناءً على عدد ساعات العمل ، يتم تحديد حجم الميزانية الشهرية. يتم تضمين مبلغ السداد الثابت أيضًا في العقد.
• تقنية مرحليةمقدمة ... تتضمن منهجية تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات (ERP) إجراء مسح كامل للمؤسسة ، وتعريف جميع العمليات التجارية الآلية وإعداد المواصفات الفنية. تعكس الاختصاصات: نطاق المراجعات للتكوين النموذجي للبرنامج ، وقائمة كاملة من الأعمال مقسمة إلى مراحل ثابتة ، وتوقيت وتكلفة تنفيذ كل مرحلة من مراحل تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات. العيب الرئيسي لهذه التكنولوجيا هو عدم مرونتها. يستلزم إجراء أصغر التعديلات على المشروع تغييرًا في الاختصاصات: مراجعة توقيت وتكلفة أداء مراحل العمل الفردية.
• تقنية النتائج السريعة ... تعد خوارزمية تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات (ERP) مماثلة تقريبًا لخدمات المشتركين. يتم أيضًا إجراء مسح سريع ، ويتم حساب التكلفة القصوى للمشروع ، وتقدير ساعة عمل المبرمج. يتم الدفع أيضًا مرة واحدة في الشهر ، ولكن ليس بمعدل ثابت ، ولكن وفقًا لعدد الساعات التي يقضيها المبرمجون بالفعل. لا توجد خطط عمل منظمة بشكل صارم لمدة شهر أو أسبوع - قد تختلف قائمة المهام وتسلسلها حسب الاحتياجات الفعلية للمؤسسة. المرونة هي إضافة محددة لتكنولوجيا المسار السريع. يمكن تضمين عمليات تجارية إضافية في المشروع في أي مرحلة وبدون موافقات مطولة. العيب الوحيد في مخطط التنفيذ هذا هو غموض الجدول الزمني لتنفيذ المشروع.
• مكالمات لمرة واحدة ... يتم تنفيذ تثبيت البرنامج في أماكن عمل الموظفين وأتمتة العمليات التجارية بقدر قدرات العميل. تقوم الشركة بشراء صندوق ، ويتم تنفيذ جميع أعمال التنفيذ وفقًا لسيناريو المكالمات لمرة واحدة.

تصميم نظام IV ERP

بناءً على نتائج مسح المؤسسة ، والمتطلبات الوظيفية للوحدات النمطية الرئيسية للنظام ، والحاجة إلى تحميل البيانات الأولية وإعداد التبادل مع المستخدم بالفعل البرمجيات... في النظام ، تم تصميم العمليات التجارية الرئيسية للشركة ، ويتم الانتهاء من الوظيفة القياسية لخصائص المؤسسة.

V تنفيذ نظام ERP في المؤسسة

يتم تثبيت البرنامج على أماكن عمل الموظفين. إعداد حقوق الوصول والتقارير. يتم تحميل بيانات التشغيل والمعلومات المرجعية من النظام القديم وملفات Excel وما إلى ذلك.

سادسا: تفعيل النظام التجاري

بادئ ذي بدء ، حول المشروع نفسه: تنفيذ 1C: ERP on مؤسسة صناعية... عندما وصلنا إلى العميل (في عام 2015) كان عدد المصنع 5 آلاف شخص. خلال المشروع ، نما المصنع بشكل كبير وزاد حجم الإنتاج ؛ الآن يوظف حوالي 6.5 ألف موظف. 1C مثبتة في 1.2 ألف وظيفة. يوجد حوالي 350 مستخدمًا نشطًا حاليًا (يونيو 2017) ، ومن المخطط زيادتها إلى 450.

المشروع جزء من المجمع الصناعي العسكري لروسيا ، وبالتالي ، له خصائصه الخاصة.

قبل هذا المشروع ، أطلقت شركات متوسطة الحجم (1000-1500 موظف ، 50-150 وظيفة). لقد تعلمنا بالفعل كيفية صنعها ، بعد أن طورنا منهجية واضحة (الآن لديّ أنا وفريقي متوسط ​​وقت لتحويل المشروع إلى عملية تجارية ، من 7 إلى 10 أشهر ، اعتمادًا على مدى تعقيده.)

ولكن ، كما اتضح ، مع أكثر من 2.5 ألف موظف ، هناك نقلة نوعية في تعقيد المشروع ، الأمر الذي يتطلب مراجعة التكنولوجيا.

لذا ، بالترتيب. وصلنا إلى المصنع في نهاية عام 2015. في البداية ، كانت المهمة هي إطلاق المحاسبة المنظمة. في سياق النمذجة الوظيفية ، اتخذت إدارة العميل (مع تقديم كبير المحاسبين) قرارًا بنقل وظيفة إدخال المستندات الأولية "إلى الحقل". تم تعديل حدود المشروع لتشمل المستودعات المركزية والمخازن ومحاسبة المتجر وإدارة العقود و BDDS. تم تغيير توقيت إدخال المحاسبة المنظمة إلى عام 2017 ، وخلال عام 2016 ، تم تشغيل "الأساسي" تلقائيًا.

قرار بدء تشغيل الكتل الوظيفية في عملية تجريبية (المشار إليها فيما يلي باسم "OPE") على مراحل ، على الرغم من أنه تسبب لنا في الكثير من المتاعب ، إلا أنه كان صحيحًا على الصعيد العالمي: من خلال إطلاق الكل مرة واحدة ، سنغرق ببساطة في وابل من المشاكل ، والتي سأناقشها لاحقًا.

لأكون صادقًا ، اعتقدت أن الصعوبة الرئيسية ستكون التخريب من جانب المستخدمين. قبل إدخال 1C ، لم يدخلوا أي شيء مركزيًا في أي مكان: شخص ما يعمل في Excel ، شخص يعمل في أنظمة مكتوبة ذاتيًا. كان أساس سير العمل هو "الأعمال الورقية" ، والتي تم تسليمها بعد ذلك إلى نظام التحكم الآلي للمشغلين للدخول في برنامج المحاسبة. هنا ، تعامل فريق المشروع من جانب العميل مع المشكلة بكفاءة - تم إصدار عدد من الأوامر وتوقيعها المدير العامالذي أغلق المشكلة. لم يتم إصدار الأوامر بالطريقة المعتادة "يتم تشغيل النظام في مؤسستنا ..." ، ولكنها كانت محددة تمامًا "من تاريخ كذا وكذا لا يقبل قسم المحاسبة سوى المستندات المكتوبة من 1C من المستودعات." لإزالة سوء فهم محتمل ، قمنا على الفور بتشغيل التشفير الشريطي للمستندات ووزعنا الماسحات الضوئية على قسم المحاسبة (كانت هناك محاولات فعلية لتقديم المستندات "المرسومة" بواسطة الأشخاص في Word).

تم تحديد تسلسل الإطلاق على النحو التالي: المستودعات المركزية ، والعقود ، و BDDS ، ومخازن الورشة ، ومحاسبة الورشة ، ونتيجة لذلك - المحاسبة المنظمة بالفعل ، والتي تم تقسيمها أيضًا إلى مجالات وظيفية منفصلة.

كانت المشكلة الأولى (وإن لم تكن الرئيسية) متوقعة تمامًا - كانت كمية البيانات. ومع ذلك ، فقد قللت في البداية من حجمها. على سبيل المثال ، مجرد تحميل (بدون أي معالجة) بقايا الطعام "بسعر منخفض" يستغرق حوالي 4 أيام. وإذا كشفت النتائج فجأة عن تناقضات ، فحينئذٍ أربعة أيام أخرى ، ثم أخرى ... أي ، هذه المرحلة من العمل يجب أن يتم العمل عليها بعناية فائقة أثناء التخطيط مع العميل ، حرفياً كل يوم. على سبيل المثال ، ذهبنا إلى المسار المعتاد: قمنا بتنزيل الكتب المرجعية فقط وجعلنا المستخدمين يتغلبون على "الأساسي" ، بحيث يتم الانتهاء من كل شيء وفحصه وتسجيله بعد انتهاء تنزيل بقايا الطعام. نتيجة لذلك ، لم يكن لدينا الوقت الفعلي لتقليص المحاسبة وحساب سداد التكلفة بحلول نهاية الشهر ، ومن أجل تقديم تقارير الإدارة ، كان علينا نقل التكاليف من النظام القديم يدويًا ، ومن ثم تعديلها حسب طرق المحاسبة المختلفة.

أيضًا ، لا يمتلك العميل الكثير من البيانات اللازمة في شكله العادي ، وبالتالي ، من الضروري مطالبتهم بالاستعداد مسبقًا: على سبيل المثال ، بدأنا في جمع قائمة الطلبات المفتوحة في ثلاثة (!!! ) الشهور. يبدو ، ما يمكن أن يكون أسهل؟ يجب أن يكون لدى الشركة معلومات حول ماذا إلى من ومتى يجب أن تنتج وتشحن. ولكن ، كما اتضح ، في شكل رسمي ، كان لديهم فقط أرقام الطلبات (شرط تنظيم محاسبة منفصلة لأمر دفاع الدولة) ، واسم المنتج ، والكمية ، والتوقيت ، وما إلى ذلك. تم تخزينها إما في مكان ما في Excel أو في عقود ورقية.

في المشاريع اللاحقة ، نبدأ نحن والعملاء في التحضير لنقل البيانات فورًا بعد المرحلة الأولى من المشروع - النمذجة الوظيفية.

والمقياس صناعة شخصيةيجب أن تضع في اعتبارك دائمًا عند التصميم: على سبيل المثال ، في البداية ، عند تصميم التسويات المتبادلة ، أراد العميل تقسيم الديون وفقًا لمراحل العقود ، ولكن بعد تحليل تكاليف العمالة للعمل التحضيري معنا ، تخلوا عن ذلك فكرة.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن عددًا كبيرًا من "الأساسي" يزيد من تكلفة الأخطاء: إذا نسيت فجأة ملء بعض المتطلبات أو قمت بتدريسها بشكل غير صحيح (وهو ما يحدث للأسف) ، فلن تكون قادرًا على "المرور بسرعة كل شيء بيديك ". في أفضل الأحوال ، ستصلك البيانات الصحيحة اعتبارًا من الشهر المقبل. وهذا يعني أنه في مثل هذه المشاريع ، لا يمكن استخدام سوى فريق مشروع ذي خبرة كبيرة - فقد لا تتمكن "المياه الضحلة" للقادمين الجدد من الإصلاح.

بالإضافة إلى ذلك ، يفرض هذا المقياس متطلبات محددة للتشغيل الصناعي التجريبي: عادةً ، بالنسبة للأقسام البسيطة (على سبيل المثال ، المستودعات المركزية) أضع دعمًا لمدة شهر ونصف إلى شهرين ، وهذا يكفي تمامًا للعمل على الكتلة. وهنا بدأ بعض أمناء المخازن في تحليل البيانات الموجودة في البرنامج بجدية فقط بعد 3 أشهر. أي قبل ذلك ، تعلموا للتو إدخال المستندات في النظام. اتضح أنه أثناء إطلاق الأقسام الأخرى ، كان من الضروري تحويل الموارد لدعم الكتل الوظيفية المغلقة. يجب أن يؤخذ ذلك في الاعتبار عند تخطيط الأفراد والميزانية.

يجب أن نذكر أيضًا تنظيم إبلاغ مستخدمي البرنامج. من الضروري دمج الوحدات النمطية في التكوين مسبقًا لعرض الرسائل الإلزامية: من غير الواقعي الاتصال بـ 350 شخصًا والقول إن التعليمات قد تم تحديثها أو أن حساب سعر التكلفة سيتم إطلاقه اليوم. لقد حصلنا هنا على مساعدة كبيرة من خلال تصحيح من BSP (مكتبة الأنظمة الفرعية القياسية).

بالإضافة إلى مشكلة الحجم الموصوفة أعلاه ، كانت المشكلة الثانية والرئيسية للمشروع أنه لم يكن هناك أشخاص في المؤسسة يمتلكون بالكامل عمل بعض المجالات المحاسبية. في البداية اعتقدت أن هذه كانت ميزات هذا المصنع فقط ، لكنني أدرك الآن أنه بالنسبة للمؤسسات الكبيرة ، من المرجح أن يكون هذا الوضع هو القاعدة. هناك العديد من المستخدمين الرئيسيين الذين يقودون "عملهم" وهناك رئيس قسم لديه فكرته الخاصة عن كيفية عملهم. وبينهما هاوية.

كيف عملت من قبل: تم تحديد مالكها لكل عملية ، ومن شكل المتطلبات لها ، قمنا بتطوير مخطط عمل ، وتصفحنا فيه مع المستخدمين الرئيسيين ، ثم وافقنا عليه من المالك. عادة ، تغطي هذه التقنية 80٪ من العمليات بشكل جيد ، ويتم "تعديل" الـ 20 المتبقية في مرحلة الإنتاج التجريبي. لقد اتبعنا هذا المسار هنا أيضًا. كان الفرق بين الواقع ورؤساء الأقسام واضحًا على الفور تقريبًا. لكن أرباب العمل قالوا "لا يمكن أن يكون الأمر كذلك!" ثقافة الشركةلم يمانعوا. ونتيجة لذلك ، احتوى مخطط العمل المعتمد على جزء من العمليات التي تستغرق وقتًا طويلاً ، والكثير من الضوابط الزائدة عن الحاجة ، ولم يحتوي على قدر معين من الأشياء "التي ليس لديهم بالتأكيد". كل هذا كان لا بد من إعادة بنائه في سياق العملية الصناعية التجريبية. تمت إعادة كتابة التحسينات التي تم تنفيذها وتسليمها بالفعل بشكل جذري ، وتطلب OPE نفسه التواجد المستمر للمبرمجين.

لمشكلة "تلطيخ" المعرفة حول كل عملية بين عشرات الأشخاص ، تمت إضافة عدد كبير من الأقسام المتشابهة على ما يبدو (لديهم حوالي 30 مستودعًا مركزيًا فقط) ، والتي ، مع وظائف مماثلة ، لها تفاصيلها الخاصة وحساباتها الخاصة الميزات - مما يعني أنه يمكن إجراء نفس العمليات بعدة طرق. مات شعار "توحيد العمليات" ، الذي أُعلن في بداية المشروع ، خلال الإطلاق القتالي الأول.

عند تحليل المشروع ، وفقًا للنتائج ، ما زلت لا أرى طريقة لتقليل مخاطر التناقض الكبير بين العمليات الموصوفة والواقع: من أجل وضع المخطط بالتفصيل مع كل قسم ، ثم مع كل قسم القادة ، يجب زيادة ميزانية النمذجة الوظيفية 5-7 مرات ، وعادة ما يكون من الصعب على العملاء فهم قيمة هذه المرحلة ودفع 25٪ من تكلفة المشروع مقابل "قطعة من الورق" فقط. كانت هناك فكرة حول إجراء اختبار للنظام على عدة أقسام ، وهو ما جربته في مشروع آخر ، لكنه لم يبرر نفسه تمامًا.

في الوقت الحالي ، قررت بنفسي أنه في المشاريع ذات الحجم المماثل ، سأضطر إلى تحمل المراجعة المتكررة - فقط قم بتنظيمها بشكل صحيح ، وقم على الفور بتضمين عمل المبرمجين للعملية التجريبية بأكملها في التقييم ، وزيادة وقت دعم المستخدم مرتين على الأقل.

تنشأ مشكلة المشروع الثالثة من الأولين: عدد كبير من المستخدمين (الذين يحتاجون إلى الكثير من الاستشاريين) وعدد كبير من قرارات التصميم التي يتم اتخاذها بشكل صحيح في مرحلة PEA. ومنذ ذلك الحين في نظام تخطيط موارد المؤسسات يمكن حل واحد ونفس المهمة طرق مختلفة، ثم استخدام استشاريين مختلفين طرق مختلفةونتيجة لذلك ، يبدأ النظام في "الزحف بعيدًا". لا تساعد هنا "اجتماعات نهاية اليوم" ، لأنه نظرًا لحجم القضايا المختلفة ، ينسى المستشارون الكثير في المساء.

بالنسبة للمستقبل ، سأقدم مهندسًا معماريًا منفصلاً في مثل هذه المشاريع ، والذي سيتم عزله عن المستخدمين في الوقت الحالي ، ومن خلاله سيتم اتخاذ جميع قرارات التصميم. سيقوم أيضًا بتحديث تعليمات المستخدم كل يوم (هناك حاجة فعلية لعدد كبير من المستخدمين).

ما هو بيت القصيد؟ على الرغم من النتوءات والدموع والشيب ، تم إطلاق وحدة إدارة العميل. الآن انتقلنا إلى النظام المنظم. آمل أن تساعد الخبرة المكتسبة في المراحل الأولى في إطلاقه.

(32٪). بعد إجراء الاختيار ، تظل شعبية الأنظمة قابلة للمقارنة: 21٪ و 18٪ و 14٪ على التوالي (أي تلك الحالات التي يتم فيها اختيار هذه الأنظمة الأساسية للتنفيذ).

بشكل عام ، يظل توقيت مشاريع تخطيط موارد المؤسسات (ERP) أحد المشاكل المؤلمة هذا السوق: 36٪ فقط أشاروا إلى أنهم كانوا قادرين على تلبية الأطر الزمنية المحددة مسبقًا ، و 62٪ - تجاوزوها بشكل كبير ، و 3٪ فقط كانوا قادرين على إكمال مشاريع التنفيذ في وقت أبكر مما هو مخطط له. الأهم من ذلك كله ، كانت المشاريع القائمة على حلول Microsoft Dynamics خارج الجدول الزمني ، واستغرقت في المتوسط ​​12.5 شهرًا ، أي 4 أشهر (47٪) أكثر مما كان مخططًا له.

بلغ متوسط ​​مدة مشروعات أوراكل 22.5 شهرًا ، مع تجاوز 29٪ مقابل 17.5 شهرًا في المتوسط. بالنسبة إلى SAP ERP ، كان متوسط ​​مدة هذه التطبيقات 18.5 شهرًا مع تأخير بحد أدنى 16٪ أو 2.5 شهرًا مقابل 16 شهرًا مخطط لها في الأصل.

متوسط ​​مدة مشاريع تخطيط موارد المؤسسات: مخطط وحقيقي

بانوراما للاستشارات ، 2014

الأسباب الرئيسية للتأخير في مشاريع تخطيط موارد المؤسسات

№	سبب	2011	2012	2013
1	تم توسيع نطاق المشروع	17%	29%	29%
2	المسائل التنظيمية	14%	20%	29%
3	مشاكل البيانات	14%	17%	29%
4	توقيت غير واقعي	8%	11%	25%
5	قيود المصادر	13%	17%	21%
6	مشاكل التعلم	10%	15%	17%
7	مشاكل في وظائف النظام الأساسي	8%	4%	13%
8	مشاكل فنية أخرى	7%	14%	8%
9	تضارب الأولويات داخل المشروع	10%	12%	8%

بانوراما للاستشارات ، 2014

الأسباب الرئيسية لنفاد الوقت لمشاريع تخطيط موارد المؤسسات (ERP) ، كما يلي من الجدول أعلاه ، هي التوسع في الحجم المخطط للمشاريع ، بالإضافة إلى المشكلات التنظيمية ، ومشاكل البيانات - كل هذا يحدث في ثلث المشاريع التي مرت مع تأخير.

ربما كان الخبر السار هو أنه في الفترة من 2012 إلى 2013 ، سجل المحللون انخفاضًا في متوسط ​​فترة الاسترداد لمشاريع تخطيط موارد المؤسسات من 2.4 سنة إلى متوسط ​​1.7 سنة. ومع ذلك ، فإن عدد المنظمات التي لم تتمكن من استرداد استثماراتها على الإطلاق أنظمة مؤتمتةزادت إدارة موارد المؤسسة من 31٪ إلى 38٪. تم العثور على أطول فترة استرداد لحلول Microsoft Dynamics (24 شهرًا) ، بالنسبة لـ SAP وهي 23 شهرًا ، بالنسبة لشركة Oracle - 16 شهرًا.

ونقطة أخرى مهمة: زادت الميزانية الفعلية للمشاريع مقارنة بالسنة المخطط لها بحلول نهاية عام 2013 مرة أخرى. أغلى تنفيذ في هذه الحالة هو تنفيذ SAP ERP ، في المتوسط ​​، تبلغ ميزانية هذا المشروع 2.55 مليون دولار ، تليها Oracle - 2.25 مليون دولار ، و Microsoft Dynamics - 1.8 مليون دولار. تبلغ نسبة تنفيذ أنظمة المستوى الأول 2-4٪ ، لكن حصة تكلفة مشاريع تخطيط موارد المؤسسات القائمة على المستويين الثاني والثالث يمكن أن تكون أعلى بكثير في معدل دوران الشركات التي اختارت هذه الأنظمة للتنفيذ.

فقط 66٪ من الشركات تمكنت من تحقيق 50٪ على الأقل من الأهداف

أما بالنسبة لمشاريع تخطيط موارد المؤسسات بشكل عام (بغض النظر عن البائعين المحددين) ، فبحلول نهاية عام 2013 ، تمكنت 66٪ فقط من الشركات من تحقيق ما لا يقل عن 50٪ من الأهداف المقصودة في إطار التنفيذ. في 72٪ من الحالات ، تبين أن المشروع أطول من المخطط له في وقت سابق بمتوسط ​​16.3 شهرًا. في 54٪ من الحالات ، تم تسجيل تجاوزات في الميزانية ، وبلغ متوسط ​​ميزانية المشروع 2.8 مليون دولار.

متوسط ​​مؤشرات مشاريع تخطيط موارد المؤسسات 2012-2013

بانوراما كونسالتينغ ، 2014

63٪ اعترفوا بأن مشاريع تخطيط موارد المؤسسات المنفذة كانت ناجحة ، و 21٪ وجدوا صعوبة في تقييم تأثير التنفيذ ، واعترف 16٪ أن التنفيذ انتهى بالفشل.

الحقائق الروسية

يستشهد أحد تقارير The Standish Group بإحصائيات قاتمة عن حالة صناعة البرمجيات في سوق الولايات المتحدة:

• فقط 32٪ من المشاريع اكتملت بنجاح ،
• واجه 44٪ صعوبات مختلفة (تجاوزت الميزانية ، انسحبوا من المواعيد النهائية ، وما إلى ذلك) ،
• 24٪ من المشاريع فشلت للتو.

لاحظ خبراء شركة First BIT أن الوضع في السوق الروسية ليس أفضل.

شاركت 1C في إحصائيات "نجاح" مشاريع تخطيط موارد المؤسسات. وفقًا لدراسة 555 من حلول 1C ERP المكتملة التي تم تنفيذها في 2010-2013:

• 66٪ من المشاريع أوفت بالموعد النهائي أو لديها انحراف طفيف يصل إلى 10٪ عن الموعد النهائي ،
• 24٪ من المشاريع انحرفت عن الموعد النهائي بنسبة 11-30٪ و
• فقط 10٪ من المشاريع انحرفت عن الموعد النهائي بأكثر من 30٪.

بالنسبة لميزانيات المشروع ، فإن الوضع بالنسبة للعملاء أكثر تشجيعًا:

• 78٪ من المشاريع ضمن الميزانية أو تجاوزت الميزانية بما لا يزيد عن 10٪ ،
• 19٪ من المشاريع 11-30٪ فوق الميزانية و
• فقط 3٪ من المشاريع تجاوزت الميزانية بأكثر من 30٪.

من بين الأسباب الرئيسية لفشل مشاريع تخطيط موارد المؤسسات (ERP) ، حدد المكاملون الروس ما يلي:

توقعات عالية

يقول Efim Fish ، مدير تطوير الأعمال في Microsoft Dynamics AX Tops Consulting (قمم للاستشارات) إنها مشكلة كبيرة عندما لا يكون هناك فهم واضح للنتيجة المرجوة ، وما يريد العميل تحقيقه. في هذه الحالة ، لإعادة صياغة مقولة معروفة ، لا يمكن إكمال المشروع ، ولا يمكن إلا إنهاؤه. غالبًا ما يخطئ العملاء في تقدير رغباتهم والتكاليف المطلوبة. يجب أن يتفق الطرفان على أهداف المشروع و النقاط الرئيسيةمن حيث ما هو مطلوب للتنفيذ الناجح للمشروع.

"من المهم أن نفهم أن عملية تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات هي عملية ذات وجهين ومضنية. هنا لا يمكنك تناول الحبوب المنومة ، وعند الاستيقاظ تجد أن النظام تم تنفيذه بواسطة مورد خارجي ويعمل ، يقبل جميع الموظفين بسهولة أي اقتراحات ويقبلون بكل سرور جميع التغييرات التي يتم إدخالها على الشركة مع نظام جديد... ويتم تقديمها على أي حال ، لأنه لا توجد تغييرات ، فقط إذا لم يحدث شيء. ومن الواضح أن هذا ليس الهدف ، في حالة تخطيط موارد المؤسسات ".

العامل البشري ، نقص الدعم الإداري

لا يعد تنفيذ نظام تخطيط موارد المؤسسات أحد مكونات تكنولوجيا المعلومات فحسب ، بل هو أيضًا تغيير في العمليات التجارية في الشركة ، لأنه أثناء التنفيذ ، يتم تحسين العديد من العمليات ، ويتم إعادة توزيع مجالات المسؤولية. يجب أن يكون العملاء مستعدين لهذه التغييرات ودعمها من أجل تحقيق النتائج. بالنظر إلى أن الموارد البشرية هي واحدة من أكثر الموارد قيمة ، فإن الاستقبال الجيد للنظام مهم للغاية ، بالإضافة إلى الالتزام الشخصي والمشاركة في جميع أنحاء المنظمة. نقص بالدعم الإدارة العلياخلال فترة المشروع ، يعد أحد الأسباب الرئيسية للفشل ، وفقًا لـ 1C.

في 1C ، على سبيل المثال ، للوفاء بالمواعيد النهائية للمشروع ، يستخدمون تقنية تسمى "Rapid Result Technology" (TBR). وفقًا لإحصاءات توقيت تنفيذ حلول تخطيط موارد المؤسسات من 1C (1420 مشروعًا لعام 2010-2013) ، في المتوسط ​​، يستغرق الأمر حوالي 3 أشهر قبل تشغيل النظام الفرعي الأول تجريبيًا ، ومن 6 إلى 10 أشهر قبل دخل النظام الفرعي الأخير حيز التشغيل التجاري ... حسب حجم المشروع. خصوصا الشركات الكبيرةيمكن أن يستغرق التنفيذ 1-2 سنوات.

كما حدد أليكسي بتروشوف ، فإن أحد المؤشرات الرئيسية لعدم كفاءة المشروع هو التأخير في المواعيد النهائية. السبب الجذري لهذه المشكلة هو بالتأكيد عامل بشريأضاف.

* الدفع بعد التنفيذ. التنفيذ الناجح.

تقول Sabina Borshchevskaya ، eBusinessDrive: "نحن لا نبحث عن" المذنب "(كلا الجانبين مذنب دائمًا) في عمليات التنفيذ غير الناجحة ، فنحن نأخذ المال من العميل فقط عندما يكون راضيًا عن النتيجة. نقوم بتنفيذ تخطيط موارد المؤسسات ، عمليًا ، على نفقتنا الخاصة ، وإذا كان العميل غير راضٍ عن النتيجة ، فهو ببساطة لا يدفع. في الوقت الحالي ، مثل هذه الظروف في روسيا ، بل وأكثر من ذلك في العالم ، فإن سوق تنفيذ أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) نقي مثل الهواء في الجبال السويسرية. يأتي.

ميزانية غير كافية أو زائدة عن الحد

انتشار الأسعار ل السوق الروسيأنظمة تخطيط موارد المؤسسات مهمة: يتم تحديدها من خلال حقيقة أن نظام تخطيط موارد المؤسسات هو منتج معقد ، على النتيجة النهائيةيتأثر المشروع بالعديد من العوامل ، بدءًا من وظيفة نظام تخطيط موارد المؤسسات وانتهاءً بنظام الإدارة في مؤسسة العميل.

بادئ ذي بدء ، من أجل حساب التكلفة الحقيقية للمشروع ، من الضروري إجراء مسح سريع ، والتعرف على مهام العمل الحالية للمؤسسة ، والاتفاق على الحالة المستهدفة النظام التنظيمينتيجة لذلك ، يقول أليكسي بتروشوف إن إدارة المشروع. وفقًا لتقديراته ، يتراوح متوسط ​​ميزانية تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات في روسيا من مليون إلى عشرات المليون روبل.