المتغيرات الداخلية. تحسين الهيكل التنظيمي لنظام إدارة المؤسسة ، حيث يتم فهم مجال الرقابة في الهيكل الإداري

يشكل عدد الأشخاص التابعين لمدير واحد مجال السيطرة. مجال السيطرة هو جانب مهم الهيكل التنظيمي... إذا كان هناك عدد كبير نسبيًا من الأشخاص تابعين لقائد واحد ، فإننا نتحدث عن منطقة واسعة للسيطرة ، مما ينتج عنه هيكل إداري مسطح. إذا كان مجال السيطرة ضيقًا ، أي أن القليل من الأشخاص يخضعون لكل قائد ، فيمكننا التحدث عن هيكل متعدد المستويات. بشكل عام ، تتمتع المنظمات الكبيرة والمسطحة بمستويات إدارة أقل من المنظمات ذات الحجم المماثل مع الهياكل المتدرجة.

من الناحية العملية ، غالبًا ما يختلف نطاق الرقابة داخل المنظمة اختلافًا كبيرًا ، عبر مستويات الإدارة وعبر المجالات الوظيفية.

تصبح الحاجة إلى التنسيق ، الموجودة دائمًا ، ملحة حقًا عندما ينقسم العمل بوضوح أفقيًا وعموديًا ، كما هو الحال بشكل عام المنظمات الحديثة... إذا لم تنشئ القيادة آلية تنسيق رسمية ، فلن يتمكن الأشخاص من إنجاز المهمة معًا. بدون تنسيق رسمي مناسب ، يمكن للمستويات المختلفة والمجالات الوظيفية والأفراد التركيز بسهولة على مصالحهم الخاصة ، بدلاً من التركيز على مصالح المنظمة ككل.

اتجاه آخر لتقسيم العمل في المنظمة هو صياغة المهام. المهمة هي وظيفة محددة ، أو سلسلة من الوظائف ، أو جزء من العمل يجب إكماله بطريقة محددة مسبقًا في إطار زمني محدد مسبقًا. من وجهة نظر فنية ، لا يتم تعيين المهام للموظف ، ولكن لمنصبه. بناءً على قرار الإدارة بشأن الهيكل ، يتضمن كل منصب عددًا من المهام التي تعتبر مساهمة ضرورية في تحقيق أهداف المنظمة. من المعتقد أنه إذا تم الانتهاء من المهمة بهذه الطريقة وضمن الإطار الزمني المحدد ، فستكون المنظمة ناجحة.

تنقسم المهام التنظيمية تقليديا إلى ثلاث فئات. هذا عمل مع أشخاص ، أشياء (آلات ، مواد خام ، أدوات) ، معلومات. على سبيل المثال ، في خط تجميع مصنع عادي ، يتكون عمل الأشخاص من العمل مع الأشياء. تتمثل مهمة السيد بشكل أساسي في العمل مع الناس. في الوقت نفسه ، ترتبط مهام أمين صندوق الشركة بشكل أساسي بالمعلومات.

نقطتان مهمتان أخريان في العمل هما تكرار تكرار مهمة معينة والوقت المستغرق لإكمالها. قد تتضمن عملية تشغيل الآلة ، على سبيل المثال ، أداء مهمة حفر حفرة ألف مرة في اليوم. تستغرق كل عملية بضع ثوانٍ فقط حتى تكتمل. يقوم الباحث بأداء مختلف و المهام الصعبة، ولا يجوز تكرارها على الإطلاق ولو مرة واحدة خلال اليوم أو الأسبوع أو السنة. من أجل إنجاز بعض المهام يستغرق الباحث عدة ساعات أو أيام. بشكل عام ، يمكننا القول أن العمل الإداري أقل رتابة وتكرارًا وأن الوقت اللازم لإكمال كل نوع من العمل يزداد مع تقدم الانتقال. العمل الإداريمن الأدنى إلى الأعلى.

تقنية

التكنولوجيا كعامل البيئة الداخليةلديه الكثير أهمية أكبرمما يعتقده كثير من الناس. ينظر معظم الناس إلى التكنولوجيا على أنها شيء متعلق بالاختراعات والآلات ، مثل أشباه الموصلات وأجهزة الكمبيوتر. ومع ذلك ، فإن عالم الاجتماع تشارلز بيرو ، الذي كتب بإسهاب عن تأثير التكنولوجيا على التنظيم والمجتمع ، يصف التكنولوجيا بأنها وسيلة لتحويل المواد الخام - سواء كانت أفرادًا أو معلومات أو المواد الفيزيائية- المنتجات والخدمات التي تبحث عنها.

التكنولوجيا تعني التوحيد والميكنة. وهذا يعني أن استخدام الأجزاء القياسية يمكن أن يسهل بشكل كبير عملية الإنتاج والإصلاح. في الوقت الحاضر ، يوجد عدد قليل جدًا من المنتجات ، وعملية الإنتاج الخاصة بها غير موحدة.

مجال السيطرة الواسع هو إذا كان عدد كبير نسبيًا من الناس تابعًا لقائد واحد ، ونتيجة لذلك فإن هذا المجال له هيكل إداري مسطح.

مجال ضيق للسيطرة - قليل من الناس يخضعون لكل زعيم ، أي هيكل متعدد المستويات.

المهمة هي وظيفة محددة ، أو سلسلة من الوظائف ، أو جزء من وظيفة يجب إكمالها بطريقة محددة مسبقًا وضمن إطار زمني محدد مسبقًا. لا يتم تعيين المهام للموظف ، ولكن لمنصبه. لكنها تعتبر مساهمة ضرورية في تحقيق أهداف المنظمة. من المعتقد أنه إذا تم الانتهاء من المهمة بهذه الطريقة وضمن الإطار الزمني المحدد ، فستكون المنظمة ناجحة.

تنقسم المهام إلى ثلاث فئات:

العمل مع الناس (مهمة السيد) ؛

العمل مع الأشياء (الآلات والمواد الخام والأدوات) ؛

العمل بالمعلومات (مهام أمين صندوق الشركة).

تقنية. يصف Charles Perrow التكنولوجيا بأنها وسيلة لتحويل المواد الخام - سواء كانت أفرادًا أو معلومات أو مواد مادية - إلى منتجات وخدمات مرغوبة. يقدم لويس ديفيس وصفًا واسعًا ومشابهًا: "التكنولوجيا هي مزيج من المهارات والمعدات والبنية التحتية والأدوات والمعرفة التقنية ذات الصلة اللازمة لإحداث التحولات المرغوبة في المواد أو المعلومات أو الأشخاص." وبالتالي ، فإن التكنولوجيا هي وسيلة لتحويل المواد والمواد الخام والطاقة والمعلومات إلى المنتج النهائي المطلوب.

ترتبط التحديات والتكنولوجيا ارتباطًا وثيقًا. يتضمن إنجاز المهمة استخدام تقنية معينة كوسيلة لتحويل المواد.

يعتبر الأشخاص عنصرًا أساسيًا في أي نموذج إداري ، بما في ذلك النهج الظرفية.

ثلاثة جوانب للمتغير البشري في نهج إدارة الموقف:

أ) سلوك الأفراد ؛

ب) سلوك الناس في مجموعات.

ج) طبيعة سلوك القائد وعمل المدير كقائد وتأثيره على سلوك الأفراد والجماعات.

القدرات هي الصفات الفردية للشخص الذي يساهم في الأنشطة الناجحة ، ويمكن توريثها (القدرات الفكرية وبعض البيانات المادية) ، ويتم اكتسابها أيضًا من خلال الخبرة. ترتبط النزعة والموهبة ارتباطًا وثيقًا بالقدرة. تتجلى القدرات وتتشكل في النشاط.

القيم هي معتقدات مشتركة ، معتقدات حول ما هو جيد أو سيئ ، أو ما هو غير مبال في الحياة. اكتسبت من خلال التدريب.

الاحتياجات هي حالة داخلية لشعور نفسي أو فسيولوجي بأن شيئًا ما غير ملائم.

التوقعات. بناءً على الخبرة السابقة وتقييم الوضع الحالي ، يشكل الناس توقعات حول نتائج سلوكهم. بوعي أو لا شعوريًا ، يقررون مدى احتمالية أو عدم واقعية إنجاز شيء ذي معنى بالنسبة لهم. هذه التوقعات لها تأثير كبير على سلوكهم اليوم.

الإدراك هو الإدراك الفكري للمنبهات الواردة من الأحاسيس. يحدد الإدراك ما إذا كان الشخص لديه حاجة وما هي توقعاته في موقف معين.

الاستعداد والموهبة يرتبطان ارتباطًا وثيقًا بالقدرة. الاستعداد هو الإمكانات الحالية للشخص فيما يتعلق بأداء وظيفة معينة. النزعة الإدارية مهمة للغاية في تحديد المرشحين للتدريب على الإدارة.

الموقف ، كما حدده عالم النفس ديريل بيم ، هو "ما نحبه وما لا نحبه ، مثل كرهنا أو ارتباطنا بالأشياء أو الأشخاص أو المجموعات أو أي جانب من جوانب بيئتنا". تشكل العلاقات تصوراتنا المتحيزة للبيئة وبالتالي تؤثر على السلوك.

النظم الفرعية الاجتماعية والتقنية. المتغيرات الخارجية تؤثر بشدة على المنظمة. وسيكون الترابط بين المتغيرات الداخلية من الأصح اعتباره نموذجًا للأنظمة الفرعية الاجتماعية والتقنية الداخلية للمنظمة. تسمى المتغيرات الداخلية النظم الفرعية الاجتماعية التقنية ، لأن لها مكون اجتماعي (أشخاص) ومكون تقني (متغيرات داخلية أخرى).

البيئة الخارجية للمنظمة

تشمل البيئة الخارجية للمؤسسة عناصر مثل العملاء والمنافسين والوكالات الحكومية والموردين وتقنياتهم ، المؤسسات الماليةوالمصادر موارد العمل، البيئة الاجتماعية والثقافية ، ذات الصلة فيما يتعلق بعمليات المنظمة.

خصائص البيئة الخارجية

عامل الترابط: القوة التي يؤثر بها التغيير في عامل واحد على العوامل الأخرى

التعقيد: عدد وتنوع العوامل التي تؤثر بشكل كبير على المنظمة

التنقل: معدل التغير النسبي في البيئة

عدم اليقين: المقدار النسبي للمعلومات حول البيئة والثقة في أهميتها

الترابط بين العوامل البيئية هو مستوى القوة التي يؤثر بها تغيير أحد العوامل على العوامل الأخرى. مثلما يمكن للتغيير في أي متغير داخلي أن يؤثر على الآخرين ، فإن التغيير في أحد العوامل البيئية يمكن أن يتسبب في تغيير في العوامل الأخرى.

يُفهم تعقيد البيئة الخارجية على أنه عدد العوامل التي تلتزم المنظمة بالاستجابة لها ، فضلاً عن مستوى التباين لكل عامل.

سيولة البيئة هي السرعة التي تحدث بها التغييرات في بيئة المنظمة. يشير العديد من الباحثين إلى أن بيئة المنظمات الحديثة تتغير بوتيرة متسارعة.

عدم اليقين في البيئة الخارجية هو دالة على كمية المعلومات التي تمتلكها المنظمة (أو الشخص) حول عامل معين ، فضلاً عن وظيفة الثقة في هذه المعلومات. إذا كان هناك القليل من المعلومات أو كانت هناك شكوك حول دقتها ، تصبح البيئة أكثر غموضًا مما كانت عليه في حالة وجود معلومات كافية وهناك أسباب لاعتبارها موثوقة للغاية.

تشمل بيئة التأثير المباشر العوامل التي تؤثر بشكل مباشر على عمليات المنظمة وتتأثر بشكل مباشر بعمليات المنظمة.

الموردين. التنظيم هو آلية لتحويل المدخلات إلى مخرجات. الأنواع الرئيسية للمدخلات هي المواد ، المعدات ، رأس المال ، قوة العمل... العلاقة بين منظمة وشبكة من الموردين الذين يقدمون مدخلات لموارد محددة هي واحدة من أوضح الأمثلة على التأثير المباشر للبيئة على عمليات المنظمة وأدائها.

المستهلكون. يعتمد بقاء وتبرير وجود منظمة على قدرتها على إيجاد مستهلك لنتائج أنشطتها وتلبية احتياجاته. القيمة التجارية للمستهلكين واضحة. وليس صدفة قولهم: "المستهلك هو ملك السوق".

المنافسون عامل خارجي ، لا يمكن الطعن في تأثيره. تدرك إدارة كل شركة أنه إذا لم يتم تلبية احتياجات المستهلكين بشكل فعال كما يفعل المنافسون ، فلن تبقى الشركة واقفة على قدميها لفترة طويلة.

القوانين والهيئات الحكومية. كل منظمة لديها محدد الوضع القانوني، كونها مالكًا وحيدًا ، أو شركة ، أو شركة ، وما إلى ذلك ، وهذا هو ما يحدد كيف يمكن لمنظمة ما أن تدير أعمالها وما هي الضرائب التي يجب أن تدفعها. غالبًا ما تتميز حالة التشريع ليس فقط بتعقيدها ، ولكن أيضًا بالسيولة ، وأحيانًا حتى بعدم اليقين.

يتعين على المنظمات الالتزام ليس فقط بالقوانين الفيدرالية وقوانين الولايات ، ولكن أيضًا بمتطلبات السلطات تنظيم الدولة... تضمن هذه الهيئات إنفاذ القوانين في مجالات اختصاصها ، فضلاً عن تقديم متطلباتها الخاصة ، والتي غالبًا ما يكون لها أيضًا قوة القانون.

بيئة التأثير غير المباشر هي العوامل التي لا تؤثر بشكل مباشر على عمليات المنظمة ، ولكنها لا تزال تؤثر عليها بشكل غير مباشر. عادة ما تكون البيئة غير المباشرة أكثر تعقيدًا من البيئة المباشرة.

التكنولوجيا هي متغير جوهري و عامل خارجيذو اهمية قصوى. تؤثر الابتكارات التكنولوجية على كفاءة تصنيع المنتجات وبيعها ؛ معدل تقادم المنتج ؛ كيف يمكنك جمع المعلومات وتخزينها وتوزيعها ؛ ما نوع الخدمات والمنتجات الجديدة التي يتوقعها المستهلكون من المنظمة.

تؤثر حالة الاقتصاد على تكلفة جميع المدخلات وقدرة المستهلكين على الشراء بعض البضائعوالخدمات؛ يمكن أن تؤثر بشكل كبير على قدرة المنظمة على الحصول على رأس المال لاحتياجاتها.

العوامل الاجتماعية والثقافية. تعمل أي منظمة في بيئة ثقافية واحدة على الأقل. لذلك ، تؤثر العوامل الاجتماعية والثقافية ، من بينها المواقف وقيم الحياة والتقاليد ، على المنظمة.

العوامل السياسية. بعض جوانب البيئة السياسية لها أهمية خاصة للقادة. أحدها هو شعور الإدارة والهيئات التشريعية والمحاكم فيما يتعلق بالأعمال التجارية. عنصر آخر في البيئة السياسية هو مجموعات المصالح الخاصة وجماعات الضغط.

32. الهيكل التنظيمي لإدارة المنظمة. أنواع الهياكل التنظيمية.

يتكون الهيكل التنظيمي للإدارة من مجموعة من العناصر والروابط ومستويات الإدارة وترابطها وتبعيتها ، والتي تعمل على تحقيق الأهداف المحددة. المبادئ الأساسية التي تؤثر على المؤسسة. بنية:

1) تقسيم العمل (التخصص) - وفقًا لهذا المبدأ ، يؤدي جميع الموظفين العمل الذي يكونون فيه أكثر تأهيلًا.

2) التسلسل الهرمي (المدير (نائب المدير (مدير المتجر (فورمان (عامل))) ، تصف هذه السلسلة العلاقة بين الحقوق والمسؤوليات ، وتوحيد المديرين والمرؤوسين مع الروابط التي تغطي المنظمة بأكملها.

3) وحدة الإدارة - كل موظف في المنظمة مسؤول أمام رئيس واحد ،

4) قنوات الاتصال - تعكس التوصيلات الوظيفية. الطلبات والأوامر تنتقل من أعلى إلى أسفل ، والعكس صحيح.

5) التقسيم الهيكلي - من الصعب إدارة فريق كبير إذا لم يتم تقسيمه إلى مجموعات صغيرة.

6) المستويات الهرمية - مخطط المنظمة. يُظهر الهيكل التنظيمي مستويات الإدارة والإضافات الموجودة فيه في سلسلة القيادة وعلاقة الإبلاغ.

صفحة
2

التكامل هو فرصة لأعمال منسقة لكثير من الناس

إن الحاجة إلى التنسيق ، التي كانت موجودة دائمًا ، تصبح ملحة حقًا عندما يتم تقسيم العمل بوضوح أفقياً ورأسياً ، كما هو الحال في المنظمات الحديثة الكبيرة. إذا لم تنشئ الإدارة آليات تنسيق رسمية ، فلن يتمكن الأشخاص من القيام بالعمل معًا. بدون تنسيق رسمي مناسب ، يمكن للمستويات المختلفة والمجالات الوظيفية والأفراد التركيز بسهولة على مصالحهم الخاصة ، بدلاً من التركيز على مصالح المنظمة ككل.

الذي - التي. يمكننا القول أن عملية التكامل هي عملية تحقيق وحدة جهود جميع الأنظمة الفرعية للمنظمة من أجل تنفيذ مهامها وأهدافها.

وحدة الجهود لا تمنح أقسام المنظمة القدرة على جذبها اتجاهات مختلفةونشر نقاط قوتها وقدراتها وتحقيق الأهداف العامة للمنظمة.

من أجل دمج المنظمة بشكل فعال بما فيه الكفاية ، يجب على الإدارة العليا أن تضع في اعتبارها باستمرار الأهداف العامة للمؤسسة وتذكير الموظفين باستمرار بتركيز جهودهم على الأهداف المشتركة على وجه التحديد. لا يكفي أن يعمل كل قسم وكل موظف في المنظمة بفعالية بمفرده. يجب أن تنظر الإدارة إلى المنظمة كنظام مفتوح.

نمط عملية التكامل هو أنه كلما زادت تكامل الشركة ، زادت نجاحها.

طرق تحقيق التكامل الفعال.للمنظمات المتكاملة العاملة في بيئات مستدامة وتستخدم التكنولوجيا الإنتاج بكثافة الإنتاج بكميات ضخمة، والأساليب المتعلقة بتطوير وإنشاء القواعد والإجراءات ، وهياكل الإدارة الهرمية مناسبة. المنظمات التي تعمل في بيئة أكثر تقلبًا وتستخدم مجموعة متنوعة من العمليات التكنولوجيةوالتكنولوجيا الخاصة بإصدار المنتجات الفردية ، غالبًا ما يكون من الأصح تنفيذ التكامل من خلال إقامة علاقات فردية وتنظيم عمل اللجان المختلفة وعقد اجتماعات مشتركة بين الإدارات.

إذا كان التكامل يعني وحدة الجهود والأهداف ، فإن عملية التمايز ، على العكس من ذلك ، تعني توزيع هذه الجهود والأهداف داخل المنظمة بين مكوناتها المختلفة.

يجب تعظيم التمايز في إطار هذه المنظمات التي تعتمد أنشطتها على الإبداع (على سبيل المثال ، بعض معاهد البحوث) ،

يكمن انتظام عملية التمايز في حقيقة أنه كلما زادت تعقيد بيئة المنظمة ، زاد التمايز.

يساهم تركيز الإنتاج وتوحيد الشركة في التمييز بين الوظائف بين المستويات المختلفة لنظام الإدارة.

لذلك ، على سبيل المثال ، الوظائف التخطيط للمستقبل، إعادة المعدات التقنية ، يُنصح بحل مركزي في المستويات العليا لنظام التحكم ، وقضايا الإدارة التشغيلية في مستوياتها الدنيا.

ينعكس التمييز بين المشكلات التي تم حلها مركزيًا واللامركزية في هيكل جهاز الإدارة. لذلك ، أدى التمايز في تطوير المؤشرات المخططة في وقت واحد إلى توسيع الخدمات الاقتصادية للمؤسسة.

يرتبط التقسيم المتخصص للعمل ارتباطًا مباشرًا بعمليات التكامل والتمايز.

لكي تحقق المنظمة أهدافها ، يجب تنسيق المهام من خلال تقسيم عمودي للعمل. يظهر الرسم التخطيطي العمودي في الشكل.

يدير مدير المستوى الأعلى أنشطة المديرين من المستوى المتوسط والدنيا ، أي بالمعنى الرسمي ، يتمتع بسلطة ومكانة أكبر. التمايز العمودي يرتبط بالتسلسل الهرمي للمؤسسة في العمق. كلما زاد عدد الخطوات بين أعلى مستوى والعاملين في التشغيل ، زادت تعقيد المنظمة. يتكون الهيكل الرأسي من مستويات من القوة مرتبة بترتيب هرمي. تتوزع القوة بين المناصب والقادة في هذه المناصب. يوضح الشكل أيضًا وضع العمال في هيكل عمودي. يُنظر إلى الهدف على أنه دليل توجيهي لتدفق الاتصالات والطاقة.

يعكس التمايز الأفقي درجة تقسيم العمل بين الوحدات الفردية. كلما زادت المجالات المختلفة في المنظمة التي تتطلب معرفة ومهارات متخصصة ، زاد تعقيدها أفقيًا. يهدف التخصص الأفقي إلى التمييز بين الوظائف والأغلفة: تحديد العمل وتحديد العلاقة بين أنواع العمل المختلفة التي يمكن أن يؤديها شخص واحد أو عدة أشخاص مختلفين. يعني التقسيم الأفقي للعمل أن مدير المستوى الأعلى لديه سيطرة مباشرة على ثلاثة مديرين: مدير المستوى المتوسط (الإنتاج) ، ومدير المستوى المتوسط (المحاسبة) ، ومدير المستوى المتوسط (التسويق). في المقابل ، تمتلك RSOs (مديرو المستوى المتوسط) سيطرة مباشرة على RNUs المقابلة (مديرو المستوى الأدنى) ، وتلك التي تؤثر مباشرة على عدد معين من المؤدين. يمكن النظر إلى هذا على أنه وظيفي (هذا هو تنوع المهام التي يجب القيام بها من أجل تحقيق أهداف المنظمة) ، ونتيجة لذلك يتم تشكيل وحدات متخصصة معينة.

رسم... رسم تخطيطي للتقسيم الأفقي للعمل.

مجال السيطرة.

يشكل عدد الأشخاص التابعين لمدير واحد مجال السيطرة. مجال السيطرة هو جانب مهم من جوانب الهيكل التنظيمي. إذا كان هناك عدد كبير نسبيًا من الأشخاص تابعين لقائد واحد ، فإننا نتحدث عن منطقة واسعة للسيطرة ، مما ينتج عنه هيكل إداري مسطح. إذا كان مجال السيطرة ضيقًا ، أي قلة من الناس يخضعون لكل قائد ، يمكننا التحدث عن هيكل متعدد المستويات. بشكل عام ، تتمتع المنظمات الكبيرة والمسطحة بمستويات إدارة أقل من المنظمات ذات الحجم المماثل مع الهياكل المتدرجة. لا يوجد مجال كامل للسيطرة. العديد من المتغيرات داخل المنظمة نفسها وفي بيئة خارجيةيمكن أن تؤثر عليها. علاوة على ذلك ، لا يعد نطاق السيطرة ولا "الارتفاع" النسبي لهيكل المنظمة دالة على حجم المنظمة.

في الواقع ، إلى حد ما ، يعتمد تعقيد عمل المدير (التعقيد) على عدد الأفراد الذين يطيعونه. يزداد التعقيد مع عدد العلاقات الشخصية. في الواقع ، إذا زاد عدد التقارير حسابيًا ، فإن عدد العلاقات ينمو بشكل كبير.

على سبيل المثال ، لدى المدير M مرؤوسان A و B. وسيكون العدد الإجمالي للوصلات بينهما مساويًا لستة ، واتصالان منفردان مباشران (M مع A ، M مع B) ، واتصالان جماعيان مباشران. (M مع A / B و M مع B / A) ، بالإضافة إلى اثنين من الروابط المتقاطعة (A مع B و B مع A). إذا أضاف المدير M مرؤوسًا آخر ، فستظهر الاتصالات المحتملة: 3 مفردة مباشرة ، 9 مجموعة مباشرة ، 6 متقاطعة ، أي المبلغ الإجماليستزيد الوصلات إلى 18.

في. Grakunais ، مستشار فرنسي ظهر في الثلاثينيات. صيغ "نظرية التوصيلات" ، أحد إصداراتها يبدو كالتالي:

ك = ن ،

حيث K هو عدد الاتصالات ، n هو معيار التحكم.

يعتقد Grakunais أن معدل التحكم n ، أي يجب ألا يتجاوز نطاق التحكم 8 وحدات. في مصادر مختلفة ، يختلف هذا الرقم من 7 إلى 12.

بالطبع ، مثل هذا النهج الكمي مفيد في بعض الحالات ، ومع ذلك ، فإن حدوده التي لا شك فيها واضحة. مثل هذه الصيغ مجردة ولا ينبغي الخلط بينها وبين الواقع. "بعد كل شيء ، قد لا تنشأ العديد من العلاقات في وقت ما ، وإذا حدث ذلك ، فإنها لا تتعلق دائمًا بعلاقة القيادة - التبعية. كل هذه العلاقات ممكنة ، لكنها عادة لا تكون متزامنة ولا تميز العبء الفعلي على القائد ".

بشكل عام ، يمكن أن يختلف الحد الأقصى لعدد المرؤوسين عبر نطاق واسع. يتيح لك تحسين الكفاءة المهنية للمدير زيادة عدد المرؤوسين. تتأثر هذه العملية أيضًا بنوع التكنولوجيا ودرجة التطور نظم المعلومات، العوامل الاجتماعية والنفسية للفريق ، العوامل البيئية.

يعد مجال التحكم ضروريًا لإنشاء تكوين ، وشكل من أشكال التنظيم. لنفترض أن الشركة لديها 48 موظفًا ، وأن مجال التحكم أو الحد الأقصى للتحكم هو 8. ثم نحتاج إلى إدخال ستة مديرين في الشركة على مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي. في التين. 8-9. يظهر هيكل مماثل مع مجال السيطرة الضيق .

أرز. 8.9 دائرة ضيقة من السيطرة

ولكن يمكن تصميم المنظمة بطريقة مختلفة ، وإزالة مستوى واحد من التسلسل الهرمي ، ثم يقوم مديران بإدارة جميع الموظفين البالغ عددهم 48 موظفًا ، أو سيدير كل منهم 24 موظفًا. من خلال زيادة معدل الإدارة من 8 إلى 24 ، قمنا بقطع ستة مناصب إدارية لإنشاء هيكل بنطاق واسع من التحكم (الشكل 8.10).

أرز. 8.10. نطاق واسع من السيطرة

يعتمد اختيار مجال السيطرة ، كما أشرنا أعلاه ، على الظروف ؛ يمكن أن يكون مختلفًا وعلى نفس المستوى من التسلسلات الهرمية.

يقدم دونيلي وجيبسون وإيفانتسفيتش التوصيات التالية لتوسيع نطاق الرقابة:

1) كلما زاد تعليم وكفاءة الرؤساء والمرؤوسين ، اتسع نطاق السيطرة ؛

البيئة الداخلية للمنظمةعبارة عن مجموعة من المتغيرات الداخلية الخاصة به.

المتغيرات الداخلية - هذه هي عوامل الهيكل الداخلي للمنظمة ، والجزء الرئيسي منها هو النتيجة قرارات الإدارةإدارة. تشمل المتغيرات الرئيسية للبيئة الداخلية لأي منظمة ما يلي:

· أهداف المنظمة.

· الهيكل التنظيمي للإدارة (OSU).

· موارد؛

· طاقم عمل.

أنت تعرف بالفعل ما هي أهداف وموارد المنظمة من الفصول والفقرات السابقة. سوف تتعرف على مبادئ وأساليب تحفيز الموظفين في الموضوع التالي. هنا سوف نلقي نظرة فاحصة على مفهوم "الهيكل التنظيمي".

الهيكل التنظيمي(الهيكل التنظيمي للإدارة) عبارة عن مجموعة من جميع أقسام الشركة وجميع العلاقات فيما بينها وفق التسلسل الهرمي. (الشكل 24).

أرز. 24. مثال توضيحي لصورة بيانية

(الهيكل التنظيمي) OSU للمؤسسة

يتم اتخاذ القرار بشأن اختيار نوع وخصائص الهيكل التنظيمي من قبل الإدارة العليا للشركة ، ويستند تصميمها إلى الخطط الاستراتيجية... ومع ذلك ، يمكن أن يتغير هيكل المنظمة ديناميكيًا اعتمادًا على متطلبات الأهداف الإستراتيجية للشركة ، بالإضافة إلى التكتيكات المختارة لتحقيق هذه الأهداف.

تسمى عملية بناء OSU بالتصميم التنظيمي ، وتتكون من المراحل التالية:

· التقسيم الإداري - تقسيم المنظمة أفقياً إلى كتل تتوافق مع أهم مجالات النشاط (وظائف العمل) ؛

· تحقيق التوازن بين صلاحيات الموظفين والمديرين.

· مزيد من الفصل بين التقسيمات الصغيرة.

· تعريف واجبات العملكل موظف.

مجال السيطرة.أحد أهم معلمات OSU هو مجال السيطرة(خلاف ذلك - تغطية السيطرةأو مقياس الإدارة).

مجال السيطرةهو عدد الأشخاص التابعين لمدير واحد في كل مستوى من مستويات الإدارة.

مستويات التسلسل الهرمي.معلمة مهمة أخرى هي عدد مستويات التسلسل الهرمي(مستويات الإدارة) في OSU للمؤسسة. مجموعات مختلفة من هاتين المعلمتين تؤدي إلى أنواع مختلفة من OSD. في التين. 25 عرضًا:

أ) OSU متعدد المستويات مع مجالات تحكم ضيقة في كل مستوى ؛

ب) "مسطح" (يحتوي على عدد قليل من المستويات) OSU مع مجالات تحكم واسعة في كل مستوى.

أرز. 25. الاختلافات في OSU حسب المقياس

القدرة على التحكم وعدد مستويات التسلسل الهرمي

ما هي مزايا وعيوب كل من الاثنين الواردة في الشكل. 25. الهياكل التنظيمية؟

النظر في OSU متعدد المستويات (انظر الشكل 25. "أ"). إن وجود مجال ضيق من السيطرة (الإدارة الصغيرة) يسهل عمل القائد في كل مستوى من مستويات التسلسل الهرمي ، ولكن في نفس الوقت ، يجب أن يكون كل قائد متخصصًا مدربًا متعدد الاستخدامات ، حيث يجب أن يكون مسؤولاً عن العديد من مجالات النشاط في وقت واحد. افترض أن الهيكل التنظيمي (الشكل 25. "أ") يصف البنية مؤسسة التصنيعبقيادة المدير العام(افضل مستوى). ثم يجب أن يكون نائبه - مديرا مجالات النشاط - (المستوى الثاني من التسلسل الهرمي) مسؤولين عن مجالات مثل التسويق والبحث والتطوير وشراء المواد الخام وإنتاج وبيع المنتجات.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن العيب الكبير في OSU متعدد المستويات هو الوقت الطويل الذي تنتقل فيه المعلومات من مستوى أعلى إلى مستوى أدنى والعكس. في هذه الحالة ، هناك احتمال للتشويه والخسارة معلومة.

في كل مرة تمر المعلومات

المستوى التنظيمي التالي ،

بقي 60٪ منها فقط.

والخسائر تتزايد بسرعة خاصة

في الشركات الهرمية التي بها عدد كبير من

المستويات التنظيمية.

نوردستروم ، جيه ريدرسترال

النظر في OSU "مسطحة" (انظر الشكل 25. "ب"). من الواضح أن مشاكل ومزايا نظام OCS في هذه الحالة يتم عكسها. النطاق الواسع للرقابة يعقد عمل المدير ، في حين أن العدد الكبير من المتخصصين في كل مستوى يجعل العمل أكثر تخصصًا. يقلل عدد قليل من المستويات من وقت المرور ونسبة فقدان المعلومات. ومع ذلك ، تتطلب إدارة مثل هذه المنظمات مشاركة مبادئ أخرى تختلف عن مبادئ إدارة الهياكل متعددة المستويات.

في التين. يُظهر الشكل 26 مخططًا يوضح توزيع الهياكل التنظيمية للشركات الروسية حسب عدد مستويات التسلسل الهرمي.

أرز. 26. توزيع الشركات الروسية

من خلال عدد مستويات التسلسل الهرمي

ادرس هذا الرسم البياني وأجب عن السؤال ، ما هو عدد مستويات التسلسل الهرمي الأكثر شيوعًا الشركات المحلية?

أنواع الصلاحيات.من أجل الفهم الصحيح لمبادئ بناء OSS وعمل المنظمة ، من المهم معرفة أنواع الصلاحيات (الاتصالات) في المنظمة.

التمكينهو الحق الممنوح رسميًا لشخص ما للقيام بشيء ما.

بشكل عام ، تميز الإدارة بين ثلاثة أنواع من السلطة: عامة ، وخطية ، ووظيفية.

القوى العامةضمنيًا الحق في اتخاذ القرارات المتعلقة بتحديد أهداف المنظمة ، ووضع استراتيجية ، والعمل في حالة الأزمة ، وما إلى ذلك. تقع هذه السلطة على عاتق الإدارة العليا للمنظمة.

القوى الخطيةتوحي مباشرة الرسميةالتواصل بين القادة وفناني الأداء ، حيث يعطي المديرون الأوامر لفناني الأداء ، أي يشير ماذا او ما, متي, أين(وأحيانا كيف) يجب أن يفعلوا (أو على العكس من ذلك ، لا يفعلوا) لضمان تحقيق الهدف. في الوقت نفسه ، يكون المديرون المباشرون مسؤولين عن كل مؤدٍ ثانوي وتنسيق العمل.

بمعنى آخر ، توفر الصلاحيات الخطية التأثير الإداري للمدير على فناني الأداء في شكل مجموعة من الوظائف المحددة ، بما في ذلك الحق في ممارسة على المرؤوس. التأثير الإداري(إعلان الغرامات والحوافز ، الفصل ، الخ).

تقوم السلطة الخطية بتخصيص وتبسيط العلاقة بين المشرفين والمرؤوسين. وبالتالي ، فإن السلطات الخطية تخلق تسلسلاً هرميًا للحوكمة في المنظمة المسماة سلسلة من الاوامر(سلسلة السلطة).

كقاعدة عامة ، تشمل صلاحيات الخط مهام الإدارة التشغيلية لأنشطة الأقسام الرئيسية للمنظمة (الإنتاج ، المبيعات ، المالية ، إلخ) ، تنظيم عمل الأفراد ، خلق الظروف اللازمة للأشخاص لأداء واجباتهم ، الحفاظ على مناخ أخلاقي ونفسي ملائم في الفريق وما إلى ذلك.

القوى الوظيفيةتوفير التأثير الإداري للرئيس على فناني الأداء في شكل مجموعة من الوظائف المحددة ، دون الحق في ممارسة تأثير إداري. يتم تحقيقها من خلال الروابط الوظيفية (غير المباشرة). تكمن هذه السلطة في حقيقة أن بعض المديرين لديهم الحق في اتخاذ قرارات تحكم أنشطة الموظفين الذين يخضعون مباشرة لمديري (خط) آخرين. علاوة على ذلك ، هذه القرارات إلزامية لهؤلاء الموظفين.

يتم استدعاء المديرين الذين لديهم الحق في استخدام صلاحيات الخط فيما يتعلق بالموظفين المديرين التنفيذيين(المديرون المباشرون) ، وأولئك الذين لديهم الحق في استخدام الصلاحيات الوظيفية فقط - قادة وظيفيين(المديرين الفنيين).

على سبيل المثال ، يحق لرئيس قسم شؤون الموظفين في مؤسسة أن يطالب مرؤوسيه ، موظفي قسم شؤون الموظفين ، بأداء واجبات ضمن وظائفهم ، وكذلك تشجيعهم على عمل جيدأو فرض عقوبات إدارية على السيئة ، أي فيما يتعلق بهم ، فهو مدير مباشر. في الوقت نفسه ، يحق له أيضًا إعطاء التعليمات في حدود وظائفه لموظفي الإدارات والأقسام والخدمات الأخرى (على سبيل المثال ، إلزامهم بتقديم البيانات ذات الصلة في الوقت المحدد). ومع ذلك ، ليس لديه حقوق إدارية فيما يتعلق بها ، أي هو مدير وظيفي.

للحفاظ على مبدأ الإدارة الفردية (إخضاع فناني الأداء لمدير خط واحد فقط) ، يتم تنظيم محتوى ونطاق السلطات الوظيفية في المنظمات بشكل صارم. عادة ، تُمنح هذه الصلاحيات لكبار المتخصصين في الشركة (كبير المحاسبين ، كبير الاقتصاديين ، إلخ) ورؤساء الإدارات والخدمات ذات الصلة (على سبيل المثال ، قسم شؤون الموظفين ، قسم التخطيطإلخ.).

يشار إلى الصلاحيات العامة والخطية والوظيفية السلطات الإدارية... إلى جانب هؤلاء ، هناك أنواع أخرى من القوى.

سلطات تمثيليةتنص على أداء الموظفين المعينين باسمقيادة الوظائف مثل التنسيق والسيطرة على الأنشطة.

يتم منح الموظفين الفرديين (وكذلك اللجان واللجان المؤقتة أو الدائمة) الذين يؤدون وظيفة التنسيق تنسيق القوى.تمارس هذه الصلاحيات في عملية التطوير من قبل العديد من الإدارات للحلول أو المشاريع المشتركة. يحق للأفراد أو الوحدات المخولة سلطة التنسيق نيابة عن الإدارة العلياتنسيق أنشطة الأقسام الفردية والموظفين وتوجيهها في اتجاه يتوافق مع أهداف المنظمة.

سلطات الرقابة والإبلاغالموظفون الذين يؤدون ، ضمن الإطار المعمول به ، وظائف التحقق من أنشطة الإدارات (والموظفين الأفراد) والحصول على المعلومات اللازمة منهم. يمكن تعيين صلاحيات مماثلة للوحدات الخاصة (على سبيل المثال ، قسم الرقابة والتدقيق ، خدمة المراقبة) ، وكذلك على الخدمات الوظيفية (على سبيل المثال ، المحاسبة).

سلطات التوفيقهي أن أصحابها ملزمون بالتعبير عن موقفهم من القرارات المتخذة في إطار السلطات الإدارية أو التنسيقية. وتشمل هذه:

· الموافقات الإجبارية (صلاحيات استشارية موسعة). في بعض الأحيان يتم تمييز نوع خاص من الموافقات الإجبارية - الصلاحيات التحذيرية. هم تحت تصرف ، على سبيل المثال ، الخدمة القانونية ، التي يتحقق موظفوها من امتثال قرارات الإدارة للوائح القانونية الحالية. ومع ذلك ، يحق للمديرين تجاهل رأي متخصصي "التحذير" ، وتحمل المسؤولية الكاملة عن العواقب المحتملة ؛

الصلاحيات الموازية (تمنح هذه الصلاحيات الحق في رفض القرارات الفردية لإدارة الخط ، ويطلق عليها أحيانًا الحظر. ويمتلك صلاحيات الحظر ، على سبيل المثال ، كبير المحاسبين في المؤسسة ، الأنشطة الماليةشركة).

غالبًا ما تستخدم الإدارة مفهوم " صلاحيات الموظفين ".إنها تعني مجموعة من الصلاحيات المختلفة التي يمارسها جهاز إداري خاص بالشركة ، يسمى مقر... غالبًا ما يتضمن الموظفون: سلطات وظيفية وتصالحية وتمثيلية.

وهكذا ، يمكن توضيح هيكل القوى الناشئة في المنظمات من خلال الرسم التخطيطي (الشكل 27).

أرز. 27. أنواع الصلاحيات في الإدارة

المركزية واللامركزية في الإدارة.اخر معلمة مهمة OSU لأي شركة هي نسبة المستويات المركزيةو اللامركزيةإدارة.

في مركزيةالهياكل التنظيمية ، احتياطيات الإدارة العليا ب امعظم الصلاحيات.

في اللامركزيةيتم تفويض (نقل) الهياكل التنظيمية إلى المستويات الإدارية الدنيا.

إن اختيار التوازن الأمثل بين المركزية واللامركزية لوظائف السلطة في المنظمة له أهمية كبيرة ، منذ ذلك الحين فعالية الإدارة تعتمد عليه. تؤدي المركزية المفرطة للإدارة إلى حقيقة أن أنشطة المنظمة تعتمد بشكل كامل تقريبًا على أعلى مستوى من الإدارة. في الوقت نفسه ، يلعب المديرون المتوسطون والدنيا دور المرشدين والمنفذين لقرارات الإدارة العليا فقط. في مثل هذه الشركات ، كقاعدة عامة ، لا يتم تشجيع الإبداع والابتكار واستقلال المديرين. من ناحية أخرى ، فإن هذا محفوف بعواقب سلبية خطيرة على الإدارة العليا ، مثل: أعباء زائدة كبيرة (بسبب انخفاض كفاءة عملهم) ؛ الحاجة للانخراط الإدارة التشغيليةعلى حساب الخطط والبرامج طويلة المدى ، إلخ.

تسمح اللامركزية ، التي تقوم على مفهوم "تفويض الصلاحيات" ، بحل هذه المشاكل وبعض المشاكل الأخرى.

تفويض السلطة- هذا هو نقل جزء من وظائف المدير إلى مديرين أو موظفين آخرين لتحقيق أهداف محددة للمنظمة.

يستخدم تفويض السلطة لتحسين نظام إدارة الشركة. يعتمد التفويض على الاعتقاد بأن الأشخاص الذين يعملون على مشكلة معينة لديهم فهم أفضل للموقف من المدير ، ومن السهل عليهم إيجاد الحل الصحيح.

عند تفويض السلطة ، من المهم جدًا مراعاة شيئين:

أولاً ، لا يمكن نقل المهام والمسؤوليات الإضافية لتنفيذها إلا إلى الموظفين الذين يتمتعون بالكفاءات المهنية والمهنية الجودة الشخصيةتلبية متطلبات معينة (على سبيل المثال ، مثل المسؤولية وخبرة العمل الواسعة والاستقلالية والرغبة في الدراسة نشاطات الادارة، مؤانسة ، إلخ) ؛

· ثانيًا ، إلى جانب المسؤولية الإضافية ، يجب نقل هؤلاء الموظفين إلى الحقوق المناسبة التي تسمح لهم باتخاذ قرارات الإدارة.

بالإضافة إلى ذلك ، يجب على كبار المديرين ، الذين يفوضون بعض صلاحياتهم للموظفين الآخرين ، ألا ينسوا مكافأتهم المادية (على سبيل المثال ، أجور، ودفع المكافآت ، وما إلى ذلك). يمكن أن يؤدي عدم الانتباه إلى قواعد تفويض السلطة إلى تقويض جميع الجهود المبذولة لتحسين أداء المنظمة أو حتى شل عملها تمامًا.

المنظمات البيروقراطية والتكيفية.مع كل الأنواع المتنوعة من OSU ، يمكن تقسيمها بشكل مشروط إلى مجموعتين:

أ) بيروقراطية(ميكانيكي) ؛

ب) تكيفية(عضوية) الهياكل.

مصطلح "ميكانيكي" يشير إلى أن المنظمات المبنية على هذا المبدأ تشبه إلى حد بعيد الآلية (في بعض الأحيان يقال إنها "تعمل كالساعة"). للوهلة الأولى ، هذا جيد. ومع ذلك ، لا ينبغي لأحد التسرع في الاستنتاجات.

المصطلح "عضوي" يعني أن مثل هذه المنظمات متشابهة في هيكلها وتطورها مع كائن حي ، واسمها الثاني ، "التكيف" ، يذكرنا بأن هذه المنظمات ، على عكس المنظمات البيروقراطية ، يمكنها التكيف بسرعة (أي للتكيف) مع التغييرات في البيئة الخارجية. لذلك ، على سبيل المثال ، عندما يتغير الطلب على بعض السلع ، تنتقل المنظمة التكيفية بسرعة إلى إصدار سلعة أخرى ، إلخ.

ما هو الفرق بين أنواع المنظمات البيروقراطية والتكيفية؟ في التين. 28. يظهر السمات المميزة لهذين البناءين. قم بدراستها وفكر في أي نوع من التنظيم هو الأكثر فعالية في السياق السوق الحديثوالتغيرات في احتياجات المستهلك والتقنيات وما إلى ذلك. ما الذي يمنع المنظمات البيروقراطية من التكيف بسرعة مع التغيرات في السوق ، والأزياء ، والتكنولوجيا ، وما إلى ذلك؟ أعط أمثلة للشركات التي تعرفها وفكر في نوع المؤسسة التي يمتلكونها.

نحن نتخلى عن الهياكل الهرمية لصالح الهياكل غير الرسمية.

هذا مهم بشكل خاص لمجتمع الأعمال. التخلي عن البيروقراطية

أصبح أحد الاتجاهات الرئيسية في العقد الماضي.

جيه ويلش