Suvremeno upravljanje kadrovima: strano iskustvo. Iskustvo u organiziranju upravljanja osobljem u stranim zemljama Strano iskustvo u upravljanju osobljem članak

Uvod

Relevantnost odabrane istraživačke teme posljedica je činjenice da suvremeni uvjeti organizacije ili poduzeća zahtijevaju stvaranje učinkovit sustav upravljanje osobljem i koji model organizacije ili upravljanja poduzećem izabrati, a trebalo bi ga smatrati poželjnijim u uvjetima Rusije. U Rusiji postoji tradicija korištenja gotovih proizvoda upravljačke odluke stoga većina poduzeća svoje sustave upravljanja izgrađuje interno. To je uvelike određeno specifičnostima uvjeta u kojima ruska poduzeća (organizacije, tvrtke) posluju. Niska radna i izvršna disciplina, uništavanje menadžerskih veza i slabljenje kontrole nakon sloma upravnog sustava, kao i nedostatak (ili nedovoljan broj) posebno obučenog osoblja.

U Rusiji se stanje sustava obrazovanja, osposobljavanja i prekvalifikacije osoblja može nazvati nezadovoljavajućim. Značajan dio čelnika organizacije smatra da se ne isplati trošiti novac na obuku osoblja, lakše je zaposliti zaposlenika potrebne kvalifikacije. Ovim pristupom teško je stvoriti temelje stabilne, prosperitetne tvrtke: uzajamno povezan i dosljedan tim visoko kvalificiranih radnika predanih tvrtki. Poduzeća često ne pokrivaju troškove stručnog usavršavanja i osposobljavanja osoblja. Trenutno se upravljanje kadrovima koristi gotovo isključivo ekonomske metode... Materijalni poticaji (plaće, bonusi, podjela dobiti itd.) Ne funkcioniraju uvijek, a organizacije koje ih radije koriste ne mogu dugo biti održive. Upravljanje ljudskim resursima učinkovito je samo u onoj mjeri u kojoj ljudi u organizaciji uspješno koriste svoj potencijal za organizaciju organizacijskih ciljeva.

Dakle, preostaje još puno posla kako za menadžere tako i za osoblje. Za menadžere će to, prije svega, biti zaključeno proučavanjem svjetskog iskustva u upravljanju osobljem. Mnogi, ne znajući za to iskustvo, odbacuju samu mogućnost korištenja, pozivajući se na jedinstvene specifičnosti Rusije. Međutim, dvojbeno je da zapadni stručnjaci bolje poznaju našu zemlju, specifičnosti zemlje i vrijednosti koje su svojstvene našim organizacijama. U svijetu postoje dva modela upravljanja: zapadni (SAD) i istočni (Japan). Interakcija i međusobno prožimanje ovih modela započeli su prije otprilike četvrt stoljeća. Sada možemo govoriti o nekim univerzalnim značajkama modela upravljanja osobljem, koje uključuju zapadne i istočne elemente. Naravno, uporaba određenih metoda upravljanja, bez obzira na njihovo podrijetlo, zahtijeva promjene, prilagođavanje društveno-ekonomskim i kulturnim obilježjima zemlje.

Svrha pisanja završnog kvalifikacijskog rada je razviti preporuke za primjenu stranog iskustva u upravljanju osobljem u malom poduzeću.

Glavni zadaci rada:

1) proučavati strana iskustva u upravljanju osobljem;

2) proučavati specifičnosti upravljanja ruskim osobljem;

) analizirati aktivnosti LLC -a "Mliječni proizvodi" radi procjene sastava osoblja;

4) procijeniti sustav upravljanja osobljem u tvrtki Dairy Products LLC;

Predmet istraživanja su aktivnosti OOO Dairy Products (Novosibirsk).

Predmet istraživanja je sastav i sustav upravljanja osobljem tvrtke Dairy Products LLC.

Metodološka osnova: radovi vodećih ruskih i stranih autora, poput Yu.N. Baryshnikove, V.R. Vesnin, N.A. Zhdankina, L.I. Lukichev, N.P. Petrov, N.V. Samoukina itd., Kao i zakonodavni i regulatorni materijali i dokumenti.

Informacijska baza studije bila je Povelja o mliječnim proizvodima LLC, bilans stanja za razdoblje 2008-2009 (obrazac br. 1) Mliječnih proizvoda LLC, izvještaj o dobiti i gubitku za 2008-2009 (obrazac br. 2 bilance ).

Završni kvalifikacijski rad sastoji se od uvoda, tri poglavlja, zaključka, popisa izvora i aplikacija.

Prvo poglavlje bavi se problemima Ruski sustav kadrovsko upravljanje, teorijski temelji Japanski sustav upravljanja osobljem, provodi se usporedna analiza japanskog i američkog modela upravljanja osobljem, razmatraju se modificirani modeli upravljanja osobljem.

U drugom poglavlju date su karakteristike poduzeća LLC "Mliječni proizvodi", uzeti u obzir glavni financijski pokazatelji koji karakteriziraju financijske i ekonomske aktivnosti poduzeća, provedena je analiza sastava osoblja LLC "Mliječni proizvodi" out, te se daje ocjena osoblja i sustava upravljanja osobljem.

Zaključak sažima rezultate i izvodi zaključke.

1. Strano iskustvo u upravljanju osobljem

.1 Problemi razvoja i formiranja sustava upravljanja osobljem u Rusiji

Stvaranje proizvodnje uvijek je povezano s ljudima koji rade u poduzeću. Pravilan princip organizacije proizvodnje, optimalni sustavi i postupci važna uloga... Međutim, industrijski uspjeh ovisi o pojedincima, njihovom znanju, sposobnosti, kvalifikacijama, disciplini, motivaciji, sposobnosti rješavanja problema i prijemčivosti za učenje.

Temelj koncepta upravljanja osobljem organizacije trenutno je rastuća uloga osobnosti zaposlenika, poznavanje njegovih motivacijskih stavova, sposobnost oblikovanja i usmjeravanja u skladu sa zadacima koji stoje pred organizacijom. Situacija koja se razvila u našoj zemlji, promjena ekonomskog i političkog sustava istovremeno nose i velike mogućnosti i ozbiljne prijetnje za svaku osobu, unose značajan stupanj neizvjesnosti u život gotovo svake osobe.

Upravljanje osobljem u takvoj situaciji dobiva posebnu važnost i značaj: omogućuje generaliziranje i provedbu čitavog niza pitanja prilagodbe čovjeka vanjskim uvjetima, uzimajući u obzir osobni faktor u izgradnji sustava upravljanja osobljem organizacije.

Upravljanje osobljem proces je sustavnog, sustavno organiziranog upravljanja, s ciljem osiguravanja učinkovitog funkcioniranja operativnog procesa i zadovoljavanja potreba osoblja u njihovom profesionalnom i osobnom razvoju.

Jedna od najvažnijih funkcija službe za upravljanje osobljem je organizacija procesa osposobljavanja osoblja, poboljšanja njihove kvalifikacije, aktiviranja ljudskih resursa. Sve se to postiže samo stalnim usavršavanjem osoblja, podizanjem njihovih kvalifikacija i strateškim određivanjem profesionalne orijentacije ljudi u ovom trenutku i u ovoj proizvodnji.

No, sadašnja državna politika u području ljudskih resursa u Rusiji pokazala se neučinkovitom: strukovna škola značajno je oslabljena, ne postoji sustav za razvoj osoblja poduzeća, bivše veze između strukovnog obrazovanja i profesionalni rad... Tržište zanimanja i tržište obrazovnih usluga u Rusiji praktički nisu povezani.

Odabrani put tranzicije Rusije na tržište nije opravdao nade koje se polažu na nju. Glavni rezultati višegodišnjeg provođenja radikalne gospodarske reforme više su nego dobro poznati: pad proizvodnje, osiromašenje ljudi; nezaposlenost, štrajkovi, nepovoljne demografske promjene, osobito u središnjim regijama Rusije itd. Raskid uobičajenih ekonomskih veza dodatno pojačava manifestaciju svih navedenih i drugih negativnih procesa.

Razvoj sustava upravljanja koji se oblikovao u prvim fazama gospodarske reforme odvija se u posebnim uvjetima prijelaznog razdoblja. Njegove važne značajke su:

nestabilnost odnosa među poduzećima i nedovoljna koordinacija njihovih aktivnosti;

sloboda gospodarskog djelovanja zbog postojećeg pravnog sustava;

nestabilnost regulatornih i ekonomskih politika.

Nema sumnje da je pitanje talenta strateško i za velike uspješne tvrtke i za male tvrtke.

Pokazalo se da je tržište obrazovnih usluga praktički neuravnoteženo sa stvarnim potrebama tržišta kvalificirane radne snage. Razina kvalitete zaposlenika u poduzećima značajno je inferiorna u odnosu na zahtjeve međunarodnog tržišta rada.

Sustav upravljanja osobljem u većini poduzeća ne odgovara strategiji tržišnih reformi, što uvelike ometa mogućnost provedbe programa za održivu stabilizaciju, oživljavanje proizvodnje i restrukturiranje gospodarstva, poboljšanje kvalitete i konkurentnosti ruskih proizvoda.

Postojeća praksa rada na području upravljanja osobljem ne osigurava kvalitetno obnavljanje osoblja, stručnjaka i menadžera. Ne postoji jedinstven sustav rada s osobljem u poduzećima, prije svega sustav znanstveno utemeljenog proučavanja sposobnosti i sklonosti, profesionalnog i promicanja zaposlenika. Funkcije upravljanja osobljem raspoređene su po raznim službama, odjelima i odjelima poduzeća, na ovaj ili onaj način uključenim u rješavanje kadrovskih pitanja. Nedostatak potrebne koordinacije ne dopušta učinkovito upravljanje osobljem.

Zbog toga u pravilu odjeli za upravljanje osobljem još uvijek nisu u mogućnosti preuzeti ulogu usluga koje bi pružale, na primjer, čitav niz mjera koje jamče kvalitetu odabira i postavljanja osoblja na svim razinama.

Također treba napomenuti eroziju tradicionalnih vrijednosti, što dovodi do ozbiljnih poremećaja osobnih uvjerenja i vrijednosti. Stres, pritisak i neizvjesnost sve su prisutniji u većini oblika života u organizacijama. Dodajmo tome nedostatak informacija u gotovo svim područjima gospodarskog života. Zbog toga nastaje okruženje neizvjesnosti kada su aktivnosti poduzeća uglavnom usmjerene na svakodnevni opstanak.

Stoga u tim uvjetima učinkovito upravljanje poduzećem i ljudskim resursima postaje posebno važno.

Kako se ne bi ponavljale greške iz prošlosti, vrlo je važno napraviti značajnu prilagodbu ekonomske strategije za provedbu niza organizacijskih i strukturnih odluka. Kako bi se uklonili takvi nedostaci, potrebno je planiranje razvoja osoblja. Prije svega, to je planiranje prirodnog kretanja osoblja - umirovljenja, otkaza zbog bolesti, u vezi sa studijem, služenjem vojnog roka itd. To nije teško učiniti, ali važno je pravodobno pripremiti ekvivalentnu zamjenu. Drugi je teži - ojačati potencijal tima, povećati njegovu konkurentnost.

Drugo, potrebno je osposobiti i značajno poboljšati kvalifikacije upravnog tijela u upravljanju, marketingu, inovacijama, upravljanju osobljem i nizu drugih disciplina, uzimajući u obzir specifičnosti trenutne gospodarske situacije i ruskog tržišta. Formiranje industrije poslovnih usluga trebalo bi postati jedan od primarnih problema strukturne i investicijske politike. Skup programa koji se koristi u procesu osposobljavanja i prekvalifikacije menadžera mora odgovarati promijenjenim i povećanim zahtjevima za menadžere. Programi bi trebali usmjeravati menadžere na procjenu učinkovitosti upravljanja i, kao rezultat toga, povećati konkurentnost maksimiziranjem korištenja ljudskih resursa u svom radu, za razliku od gospodarskog rasta postignutog dodatnim kapitalnim ulaganjima.

Treće, važno je da se percipiraju korporativni ciljevi i vrijednosti radni kolektiv kao svoje vlastite. Potrebna nam je, dakle, njihova propaganda, stalni posao s timom. Istodobno, objektivna ocjena rada zaposlenika i priznavanje njegovih zasluga od strane menadžmenta i kolega, kao i mogućnost iskazivanja inicijative, djeluju kao uvjet za pojavu interesa za poslove poduzeća.

Ako je ranije, dugi niz godina, apsolutna većina ruskih poduzeća vodila politiku upravljanja osobljem prema dobro definiranoj shemi: odabiru stručnjaka iz širokog spektra tražitelja posla, zapošljavajući ga, možda malo "dodatnog obrazovanja" na mjesto rada i njegov ujednačeni rad u korist njegove obitelji. poduzeće. Sada ova shema zahtijeva značajna prilagođavanja.

U razdoblju gospodarske krize, u kojoj se moderna Rusija nalazi već neko vrijeme, glavnim smjerom rada s osobljem treba smatrati razvoj, a glavni naglasak ne na materijalnim i novčanim poticajima za zaposlenike, već na materijalnim, nemonetarnim i neopipljivo.

Rad s osobljem na suvremenom tržištu koje se dinamično razvija jedan je od ključnih čimbenika povećanja konkurentnosti poduzeća. Učinkovitost rada organizacije ne ovisi toliko o korištenju jednog ili drugog sustava upravljanja, već o tome kako su njezini elementi prilagođeni proizvodnim i tržišnim uvjetima u kojima djeluje.

Proučavanje i primjena učinkovitih metoda upravljanja osobljem omogućit će nam da kvalitativno poboljšamo organizaciju rada zaposlenika i ujedinimo ih u jedinstveni tim.

1.2 Japanski model upravljanja osobljem

Postoje mnogi modeli upravljanja. Neki od njih temelje se na prioritetu ljudskog faktora i međusobno se značajno razlikuju. Njihove glavne razlike leže u tumačenju glavnih bitnih karakteristika radnika, njihovih motiva. radna aktivnost, društveno i proizvodno ponašanje.

S obzirom na golem gospodarski uspjeh Japana i njegovu ulogu u suvremenom svijetu, japanski model upravljanja ljudskim resursima od najvećeg je interesa.

Konceptualni temelji tradicionalnog japanskog sustava upravljanja osobljem ukorijenjeni su u dalekoj prošlosti, kada su feudalne klanske obitelji (tj.) Bile primarne ćelije društva. Glava klana, otac obitelji, imao je nepodijeljenu moć nad svim ostalim članovima, što je odredilo posebnu snagu vertikalnih osobnih veza dominacije i podređenosti i strogu disciplinu unutar ove formacije. Glava klana imala je dužnost štititi svoje članove svim mogućim sredstvima, osobito pred vanjskom opasnošću. Također je bio odgovoran za osiguravanje dugoročnog postojanja klana.

Prisutnost tako jake institucije kao što je japanski obiteljski klan bila je sve do prvih poslijeratnih godina, a opći dogovor s pravilima koja su tamo vladala omogućila je japanskim poduzetnicima da ih bez većih poteškoća prebace u poduzeća. U sferi proizvodnje ti su se principi tumačili na sljedeći način: poduzeće je „dom“, „jedna obitelj“, vlasnik poduzeća je „otac“, zaposleno osoblje su „djeca“ sa sljedećim normama ponašanja stranaka. Klanovski redovi također su dali povoda posebnim "obiteljskim" oblicima organizacije rada, koji su pokazali izuzetnu vitalnost. Vitalnost tradicionalnog sustava olakšala je, između ostalog, kruta regulacija međuljudskih odnosa u zemlji i grupna psihologija Japanaca.

Karakterizirajući međuljudske odnose, možemo reći da su moralne norme koje je promicala religija, branio i odgojio domaći odgojni sustav, obrazovanje, potvrđene u bilo kojoj manifestaciji javni život i snažnu podršku države, duboko ukorijenjenu u svijesti ljudi. Te su norme dobile oblik moralnih i moralno - etičkih zakona čije je poštivanje ne samo obvezno, već se smatra i jedinim prihvatljivim oblikom ponašanja pojedinca.

Važno mjesto među tim normama zauzima načelo dobrote - dobročinstvo (on). "Sami" odnosi nastaju sasvim prirodno, sami po sebi, uz volju i napore pojedinca kao rezultat pripadnosti skupini i osiguravaju uzajamnost obveza. Pojedinac koji zauzima viši stupanj u društvenoj hijerarhiji djeluje kao dobročinitelj, a donji kao odgovor na beneficije koje su mu pružene moraju ispuniti određene obveze. Te su obveze dvije vrste: gimu - stalni dug koji postoji izvan rokova (poštovanje, lojalnost, odanost itd.) I giri - posebne obveze prema dobročinitelju koje se moraju pravodobno ispuniti. Poštivanje obaveza gimu i girija nesumnjivo je važan čimbenik u koheziji japanskog društva, kako na makro razini (u cijeloj zemlji), tako i na mikro razini (obitelj, škola, posao).

Jednako važan čimbenik kohezije je grupna psihologija Japanaca. “Grupizam” se temelji na načelu wa (“mir i sklad”), koje potiče strogo pridržavanje dobronamjernih, korektno-pristojnih odnosa među članovima grupe. Poštivanje ovog načela neraskidivo je povezano s takvim uobičajenim stavovima ponašanja Japanaca kao što su ostajanje vjerni ciljevima grupe, spremnost na žrtvu vlastite koristi, usmjerenost ka postizanju kompromisa, nježno, ali nepokolebljivo zagovaranje vlastitog dostojanstva. Potpuno uključivanje članova grupe u njene poslove također je izravno povezano s grupizmom.

Opisujući bit ovog fenomena, poznati japanski autoritet na području radni odnosi, Profesor Tadashi Hanami piše: „Japanski izraz marugakae (potpuna uključenost) pruža sveobuhvatno razumijevanje prirode odnosa između japanskih poduzetnika i zaposlenici... Potonji doživljavaju snažan poticaj za identifikaciju s tvrtkom koja ima karakter zatvorene društvene skupine, analogne kućanstvu, čiji članovi imaju pravo na puno emocionalno sudjelovanje u poslovima grupe kao pojedinci. Ovo je jedan od najsnažnijih poticaja za radnu motivaciju.

Međutim, mora se jasno shvatiti da takvo uključivanje angažiranog osoblja nije spontana pojava. Nije nastala sama po sebi, već je bila prirodna posljedica prakse „doživotnog zaposlenja“, „plaće prema stažu“, kao i organizacije sindikata zasnovane na tvrtki, tj. specifična trijada organizacije za upravljanje ljudskim resursima na velika poduzeća.

Prva komponenta trijade - doživotno zaposlenje (shusin koyo) - definirana je na sljedeći način: „Strogo govoreći, izraz„ doživotno zapošljavanje “nije u potpunosti točan. Točniji izraz bio bi "zaposlenje za cijelu radnu karijeru". Prema sustavu doživotnog zapošljavanja, tvrtka koja zapošljava zaposlenika obvezuje se učiniti sve što je u njezinoj moći kako bi ga zadržala, čak i u vrijeme recesije, te osigurala kontinuirano zaposlenje do umirovljenja, osim u iznimnim okolnostima. Ova obveza nije evidentirana u ugovori o radu, ali djeluje na temelju prešutne privole zaposlenika i uprave ”.

Sustav "doživotnog zapošljavanja" obuhvaća samo muške radnike stalno zaposlene u velikim poduzećima; samo relativno mali dio zaposlenih.

Karakteristike druge komponente spomenute trijade - plaća prema stažu (nenko tingin): „Visina plaće određuje se ovisno o stažu. Početna plaća zaposlenika određena je njegovom dobi i obrazovnom razinom. U pravilu je ta isplata relativno niska. Međutim, svake godine raste u skladu s utvrđenom ljestvicom. Taj se proces obično nastavlja sve dok radnik ne napuni oko 55 godina. ”

Kao što vidite, "plaća po stažu" neraskidivo je povezana s "doživotnim zaposlenjem": zaposlenik može očekivati ​​da će dobiti solidnu plaću uglavnom s dugim radnim iskustvom u istom poduzeću.

Konačno, treća komponenta su vlasnički sindikati (kigyo betsu rhodokumiai). Udio takvih sindikata, izgrađenih ne prema proizvodnom i sektorskom načelu, već prema načelu "svako poduzeće ima svog nezavisnog sindikata", čini gotovo 95% sindikalnih organizacija u zemlji, a oni se ujedinjuju u svoje zauzima 91,1% svih organiziranih radnika.

Također karakteristična značajka japanskog modela je metoda grupnog odlučivanja. Ova metoda se u Japanu naziva "ringsi" ritual. Prilikom organiziranja rada na donošenju važne odluke, svi na koje to može utjecati sudjeluju u njezinoj pripremi. Ovaj posao obično uključuje šezdeset do osamdeset ljudi. No unaprijed se stvara grupa od tri osobe koje moraju saslušati i uzeti u obzir mišljenje svih. Taj proces traje dugo i u svakom slučaju do trenutka kada se svi, bez iznimke, potpuno slože. Japanci polaze od činjenice da razumiju donesenu odluku i slažu se s njom. veći značaj nego bit samog rješenja, budući da su razlike u moguće opcije su vrlo beznačajne, što je posljedica opće suglasnosti u okvirima određenog svjesno formiranog sustava kolektivnih vrijednosti i ciljeva.

Također u japanskim tvrtkama razvijaju se posebni programi prema kojima se provodi obvezno i ​​dosljedno imenovanje svakog od čelnika na različite položaje na približno istoj razini upravljanja. Glavni fokus je na pripremi vođa univerzalni tip sposoban riješiti širok raspon problema s kojima se tvrtka suočava. Usput se rješava još jedan važan zadatak - stvaranje sustava neformalnih veza između predstavnika različitih odjela. Svaki zaposlenik mora biti uključen u razne funkcije, bit će premješten u druge odjele tvrtke, u podružnice koje se nalaze u drugim gradovima i zemljama.

Posljednja od najkarakterističnijih značajki japanskog modela upravljanja je usredotočenost na kvalitetu. Postala je svojevrsna opsesija za Japance. Vođeni tom idejom, u vrlo kratkom roku postigli su najveću kvalitetu u svijetu za široku paletu proizvoda. No za to je bilo potrebno ne samo postaviti sebi zadatak da izađemo sa svojom robom međunarodnom tržištu i uspješno se natjecati na njemu, ali i postići provedbu najteže stvari - organizirati konkretan rad na poboljšanju kvalitete na nacionalnoj razini.

Japanci vjeruju da je popraviti nedostatke uvijek skuplje nego spriječiti njihovo pojavljivanje. Stoga je glavni rub koncepta kvalitete usmjeren na sprječavanje nedostataka i njihovo sprječavanje tijekom proces proizvodnje... Ovdje je velika uloga dodijeljena radnicima koji sami kontroliraju kvalitetu svojih proizvoda i snose potpunu odgovornost za to.

Jedinstveni mehanizmi za prevođenje ovog koncepta u praksu su takozvani krugovi kvalitete, u koje su uključeni gotovo svi radnici poduzeća. Svrha "krugova" je samostalno formuliranje i rješavanje problema poboljšanja kvalitete proizvoda i poboljšanja tehnologije proizvodnje, razvoja izuma, poboljšanja radne suradnje i povećanja produktivnosti.

"Krug", u koji se pozivaju i stalni i privremeni radnici, vodi majstor. Zadaća mu je proučavanje različitih proizvodnih problema izravno povezanih s ovom web lokacijom. Obično se grupa održava tjedno do dva sata jednom tjedno radi rasprave o određenom projektu ili određenom problemu.

Japanci su ovaj posao organizirali na najozbiljnijoj i najopsežnijoj osnovi. Njihovi su se glavni pristupi temeljili na činjenici da bi vodstvo trebalo stvoriti povoljne uvjete za rad "krugova"; aktivnosti "krugova" planirane su na takav način da pozitivan stav prema njima postaje prirodan rezultat sudjelovanja u njihovim aktivnostima. Svrha krugova kvalitete nadilazi čisto ekonomsku. Sastoji se i u rješavanju još jednog problema, možda mnogo važnijeg socio -psihološkog zadatka - omogućiti svakom radniku da ojača osjećaj pripadnosti i interesa za zajedničku stvar, poveća radnu motivaciju, proširi horizont aktivnosti i ne bude samo radnik, ali i u određenoj mjeri projektant, inženjer, pa čak i vlasnik i organski dio tvrtke.

Gore smo ukratko opisali najveće i, kako se čini, najsvestranije blokove sustava upravljanja osobljem u Japanu. Osim toga, istraživači u japanskom menadžmentu identificirali su i druge osobine. Mnogi od njih su proizvodne ili pojašnjavajuće prirode i ističu uska specifična područja rada s osobljem. Međutim, sami Japanci, očito ne slučajno, posebnu pozornost posvećuju detaljima, sitnicama, u njima vide nešto važno, bez čega cijeli sustav prestaje učinkovito raditi. Ti "detalji" uključuju: lojalnost zaposlenika i njihovu identifikaciju s korporacijom; stvaranje okruženja povjerenja; stalna prisutnost menadžmenta u proizvodnji; sustav intenzivne komunikacije i na poslu i vani; zajedničko vlasništvo nad informacijama; visoki moral rada; pridržavanje "pet C" - pet načela rada: Seiri (organizacija), Seiton (urednost), Seiso (čistoća), Seiketsu (čistoća) i Shitsuke (disciplina); razvijen sustav socijalnih davanja i usluga koje tvrtka pruža svojim zaposlenicima.

Sumirajući, možemo reći da su sposobnosti japanskog sustava upravljanja osobljem posljedica stalne rotacije, što doprinosi razumijevanju zaposlenika o međusobnoj povezanosti procesa u poduzeću i njihovom mjestu i ulozi u njima; godišnje planiranje i vrednovanje uspješnosti zajedno od strane menadžera i podređenog, što omogućuje formiranje jedinstvene ideje o ciljevima tvrtke i povećanje učinkovitosti proizvodne interakcije.

1.3 Usporedba američkog i japanskog modela upravljanja

Američki model upravljanja ljudskim resursima ne treba detaljno opisivati. Američki model upravljanja osobljem povijesno je najraniji i stoga najpoznatiji i najrašireniji ne samo u Sjedinjenim Državama, već i u drugim strahovima svijeta. Nema smisla posebno se fokusirati na to jer je, prema Japancima, američko i japansko upravljanje 90% uobičajeno, ili isto, budući da su suvremene japanske metode upravljanja posuđene uglavnom od Amerikanaca.

Japanci su stekli slavu "briljantnih učenika" i "nenadmašnih imitatora" jer uzorak koji uzimaju od drugih toliko usađuju u pravi nacionalno-kulturni organizam da postaje bolji od originala. Poboljšanja na prvi pogled izgledaju beznačajna, ako ne i jednostavno nelogična i protivna pravilima maksimiziranja dobiti. Unatoč tome, poboljšani elementi rade prilično uspješno.

Ako pomno pogledate tipične kontrole koje se koriste u Sjedinjenim Državama i Japanu, primijetit ćete značajnu razliku, pa čak i suprotan smjer u njima.

Usporedba bi trebala započeti takvim elementom kao što je "stav prema ljudskom faktoru". Japanski menadžment, formalno i neformalno, prepoznao je potrebu da se veća pažnja posveti ljudskom faktoru, zaposleniku i stvore svi uvjeti da osoba dostojanstveno radi i dobije zadovoljstvo radom. Menadžeri u Japanu su to brzo naučili sadašnjoj fazi razvoj proizvodnje, dosljedno visoki profit može se postići samo ako na istoj visokoj razini riješite društvena pitanja, kada zaposlenik u najvećoj mjeri razvije i ostvari svoj ljudski potencijal. I moram reći da su u praktičnom smislu učinili u tom smjeru, možda, više nego itko drugi u svijetu.

Prema američkim istraživačima, u Sjedinjenim Državama se tradicionalno naglasak stavljao na razvoj tehnologije, automatizacije i metoda upravljanja, te ljudski faktor ostao u pozadini kao nužna i neizbježna aplikacija. Godišnje za istraživanje problema povezanih s znanstveni i tehnološki napredak, s razvojem materijalnih čimbenika proizvodnje, stotine milijardi dolara dodjeljuje se prirodnim znanostima. Sredstva se dodjeljuju i za ozbiljna ekonomska istraživanja. No, sa sredstvima za znanstveno razumijevanje mjesta čovjeka u proizvodnji, za poboljšanje upravljanja osobljem i poboljšanje organizacije radne aktivnosti ljudi u radnim kolektivima, stvari su puno skromnije.

Amerikanci to sada sve više shvaćaju glavni razlog mogući uspjeh u nadmetanju s njima je premještanje ljudi u središte pozornosti i učinkovito upravljanje osobljem. Već su dokazali da si mogu postaviti velike zadatke i riješiti ih prilično brzo. Međutim, kako je primijetio jedan japanski stručnjak, "Amerikanci su budni, ali još nisu ustali iz kreveta".

Usporedimo pristupe upravljanju osobljem u Sjedinjenim Državama i Japanu i predstavimo ih u obliku tablice (vidi Dodatak A).

Naravno, podaci navedeni u tablici ne dopuštaju vam da otkrijete sve suptilnosti razlika, one su samo naznačene kao takve. Istodobno, također ne treba definirati, na primjer, japanski model kao svjesno pozitivan i stoga bezuvjetno prihvatljiv, a američki kao negativan, odnosno neprihvatljiv. Međutim, napominjemo da je svaki od ovih modela dao i daje željeni učinak ako se primijeni u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u odgovarajućim uvjetima i kompetentni ljudi.

Na primjer, apsolutno ne koriste sve američke tvrtke američki model u upravljanju osobljem. Postoje mnoga poduzeća koja koriste samo neke od njegovih elemenata ili koriste japanski model ili neke izmjene tih modela.

1.4 Izmijenjeni sustavi upravljanja osobljem

Bila bi velika pogreška kad bismo japanske i američke modele smatrali jednom zauvijek formiranima i ne bismo tolerirali uvođenje novih elemenata, primjerenijih tadašnjim potrebama, u njihov dizajn. Specijalisti za menadžment već su dovoljno dobro proučili i američki i japanski model, identificirali njihove pozitivne i negativne strane. Mnogi zapadni stručnjaci ne bez razloga vjeruju da objektivne promjene u tehničko-tehnološkim osnovama proizvodnje, kao i u društveno-ekonomskoj organizaciji društva zahtijevaju značajne promjene te u sustavu upravljanja osobljem. Istodobno, američki model, koji je donedavno bio dominantan na Zapadu, postupno se razvija zbog uključivanja u njega, s jedne strane, elemenata japanskog modela najprikladnijih za Zapad, a s druge ruku, vlastitog progresivnog razvoja.

Japan je, kao već etablirani i opipljivi konkurent, prisilio Amerikance da kritički protumače svoja tradicionalna iskustva i iznova pogledaju vlastito iskustvo, koje nije bilo široko ukorijenjeno, isto iskustvo koje su Japanci uglavnom usvojili njih, ali svi su i dalje ostali stranci unutar domaćih zidina. S tim u vezi, zapažanja i zaključci do kojih su došli američki znanstvenici T. Peters i R. Waterman, na temelju detaljnog istraživanja koje je provela američka konzultantska tvrtka za menadžment na 62 velike američke korporacije, a koje se prema najstrožim kriterijima mogu klasificirani kao uzorni, vrlo su zanimljivi. Prema autorima, osam karakterističnih načela može se jasno razlikovati učinkovito upravljanje koje uzorne američke tvrtke posjeduju, a velika većina drugih tvrtki, respektivno, ne posjeduju:

) usredotočenost na djelovanje, na stvarne korake za postizanje uspjeha; predispozicija za postignuća i inovacije, održavanje "brzine nogu";

) stalno biti suočen s potrošačem, zadovoljiti njegove potrebe i predvidjeti njegove želje, učiti od potrošača i crpiti ideje iz njih;

) potpora neovisnosti i poduzetništvu, poticanje entuzijasta;

) razmatranje ljudi kao glavnog izvora povećanja produktivnosti rada i učinkovitosti proizvodnje;

) povezanost sa životom, vrijednosno usmjeravanje;

) predanost poslu, ograničavanje aktivnosti samo na ono što najbolje posjedujete;

) jednostavan oblik i skromno rukovodeće osoblje;

) sloboda djelovanja i rigidnost u isto vrijeme, koegzistencija fanatične centralizacije u upravljanju s obzirom na nekoliko temeljnih vrijednosti i maksimalna autonomija do radionica i radnih skupina.

Ova načela, zajedno sa shemom upravljanja "sedam Cs" koju su razvili isti autori (sedam međusobno povezanih varijabli blokova - zajedničke vrijednosti, struktura, strategija, zbroj vještina, sastav zaposlenih, stil upravljanja, sustavi i postupci), koji osiguravaju učinkovitost upravljanja poduzećem, postala je, u biti, zapovijedi uspješnog poduzetnika. Oni sažeto opisuju strategiju i taktiku upravljanja uzornom tvrtkom. Danas je ovaj model nadaleko poznat u svijetu ne samo među teoretičarima menadžmenta, već i među praktičarima.

Modificirani modeli, nastali na američkoj osnovi i u američkim uvjetima, ali koji sadrže mnoge karakteristične značajke japanskog menadžmenta, počeli su se nazivati ​​sustavom upravljanja tipa "Z", a odgovarajući sustav načela - "Z" teorijom. Ove je pojmove u znanstvenu i praktičnu uporabu uveo William G. Ouchi, koji je objavio svoju knjigu "Theory Z", u kojoj je pokušao uvjeriti u blagotvornu simbiozu američkog i japanskog modela i potrebu snažnog podržavanja i poticanja ovog trenda u razvoju sustava upravljanja osobljem u Sjedinjenim Državama.

Posebno nas zanima model koji je godinama razvijala i koristila američka korporacija "IB-Em". Ovdje nije bitno samo to da "IBM" maksimalno koristi ono što čini arsenal "Z" teorije i japanskog upravljačkog sustava, već i to da "IBM" model sadrži i da se mnogi originalni elementi uspješno implementiraju ova korporacija potpuno se razlikuje od zapadnih i japanskih tvrtki. IBM se ne uklapa u kanone racionalnog upravljanja na mnogo načina, pa ipak, godinama je dosljedno postizao vrlo nadahnjujuće rezultate.

Bit modela upravljanja koji se primjenjuje u IBM -u sastoji se od 20 načela ("načela I"), koja su podijeljena u dva relativno jednaka dijela. Prvi dio u najvećoj mjeri teži "teoriji Z" i uključuje sljedećih 10 načela:

) čvrsta uvjerenja koja vode do postavljanja zajedničkih ciljeva i koja dijele i menadžeri i zaposlenici;

) etičke vrijednosti koje dijele zaposlenici;

) politika punog zapošljavanja (“doživotno zapošljavanje”);

) obogaćivanje rada, povećanje raznolikosti poslova;

) osobna stimulacija poroda;

) planiranje i održavanje nespecijalizirane karijere;

) osobno sudjelovanje u donošenju odluka;

) prevlast implicitne kontrole, t.j. zasnovan kvantitativni pokazatelji i racionalno razmišljanje;

) njegovanje i razvoj snažne korporacijske kulture;

) cjelovit pristup zaposleniku; prepoznavanje prioriteta zadovoljavanja potreba zaposlenika.

Druga skupina načela, primijenjena isključivo na IBM, ima za cilj promicanje anarhije individualizma kao način suprotstavljanja nastalim birokratskim tendencijama i paternalizmu. Ova skupina uključuje sljedećih 10 "najboljih principa":

) snažno (službeno proglašeno i stalno podržavano) uvjerenje u individualizam ("poštivanje osobe iznad svega");

) kadrovska politika dopuštajući da se to uvjerenje ostvari u praksi;

) jedinstven status za sve radnike, isti demokratski uvjeti pod kojima se odnosi među radnicima ne mogu temeljiti na potiskivanju jedne osobe od strane druge osobe;

) zapošljavanje visoko kvalificiranih stručnjaka;

) produženo stručno osposobljavanje svih zaposlenika, a osobito top menadžera;

) maksimalno delegiranje ovlasti i odgovornosti na najniže razine izvođača;

) namjerno ograničavanje aktivnosti linijskih rukovoditelja (s ciljem uklanjanja administrativnih ovlasti s njih i prenošenja na njih tako da ne upravljaju autoritetom položaja, ovlastima neformalnog vođe);

) poticanje neslaganja i neslaganja;

) poticanje širokih horizontalnih veza;

) institucionalizacija promjena. Stalno provođenje promjena koje diktira život i dopuštanje borbe protiv okoštavanja i birokracije. Promijeniti upravljačke strukture, dajući im fleksibilnost, mobilnost i oblike primjerene promjenama vanjskih uvjeta.

Dakle, gore navedena načela omogućuju procjenu suštine i pokretnih izvora upravljačkog sustava, te dobivanje predodžbe o mogućem i vrlo vjerojatnom smjeru razvoja stranih i domaćih praksi upravljanja osobljem poduzeća i organizacija.

2. Analiza sustava upravljanja osobljem Dairy Products LLC

.1 Organizacijske i ekonomske karakteristike tvrtke Dairy Products LLC

Društvo s ograničenom odgovornošću "Mliječni proizvodi", u daljnjem tekstu "Društvo", nastalo je na temelju Građanskog zakonika Ruska Federacija i Savezni zakon Ruske Federacije "O društvima s ograničenom odgovornošću".

Mjesto stalnog boravka izvršno tijelo Društvo putem kojeg se ostvaruje komunikacija s Društvom: Ruska Federacija, 630501, Novosibirska regija, Novosibirski okrug, naselje Krasnoobsk, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

Društvo je stvoreno kako bi zadovoljilo potrebe ruskog gospodarstva i stanovništva u proizvodima, radovima, uslugama, kako bi osiguralo zapošljavanje stanovništva društveno korisnom radnom snagom i ostvarilo profit.

Društvo ima pravo sklapati ugovore u svoje ime, stjecati imovinska i osobna nematerijalna prava te snositi obveze, biti tužitelj i tuženik na sudu.

Društvo ima neovisnu bilancu, namirenje i druge bankovne račune. Društvo ima okrugli pečat koji sadrži puno ime tvrtke na ruskom jeziku i naznaku lokacije Društva. Društvo ima pravo na markice i memorandume s vlastitim nazivom tvrtke, vlastitim logotipom, kao i zaštitne znakove i druga sredstva za individualizaciju registrirati na propisan način.

Društvo ima pravo formirati pričuvna i druga sredstva. Rezervni fond formira se u iznosu od najmanje 15% temeljnog kapitala Društva. Formiranje pričuvnog fonda provodi se godišnjim odbitcima sve dok fond ne dosegne utvrđenu veličinu, ali ne manje od 5% neto dobiti.

U svojim se aktivnostima Društvo vodi važećim zakonodavstvom i ovom Poveljom.

Odobreni kapital Društva formira se u iznosu od 10.000 rubalja. Imovina društva sastoji se od dugotrajne imovine i imovine u optjecaju, čija se vrijednost odražava u neovisnoj bilanci.

Vrhovno tijelo upravljanja Društvom je Glavna skupština članova Društva koju čine članovi Društva. Svaki član Društva ima na Glavnoj skupštini članova Društva broj glasova razmjerno svom udjelu u Odobren kapital Društvo. Odluke na sastanku donose se otvorenim glasovanjem. Redovna Glavna skupština članova Društva saziva se najmanje jednom godišnje. Glavna skupština sudionika na kojoj se odobravaju godišnji rezultati poslovanja Društva održava se najranije dva mjeseca, a najkasnije četiri mjeseca nakon završetka financijske godine.

Sudionik u društvu s ograničenom odgovornošću ima pravo slobodno otuđiti svoj dio ili dio bilo kojem drugom sudioniku. Međutim, takve radnje u odnosu na treće strane ograničene su pravom povlaštenog stjecanja od strane drugih članova društva, pa čak mogu biti i zabranjene Poveljom.

Član društva može se povući iz njega u bilo kojem trenutku, bez obzira na pristanak drugih članova. U tom slučaju mora mu se isplatiti vrijednost dijela imovine koja odgovara njegovu udjelu u odobrenom kapitalu.

Društvo se može dobrovoljno reorganizirati na način propisan zakonom. Reorganizacija Društva može se provesti u obliku spajanja, stjecanja, podjele, izdvajanja i transformacije. U slučaju reorganizacije, u Statut Društva se unose odgovarajuće izmjene.

Glavna djelatnost Mliječnih proizvoda LLC je proizvodnja i prodaja masti i prerađevina od ulja, odnosno namaza. Namaz je emulzijski masni proizvod s ukupnim masnim udjelom masti od uključujući 39% do 95%. Za razliku od margarina, namaz bi trebao imati plastičnu konzistenciju koja se lako razmazuje. Za razliku od maslaca, namazi sadrže prirodna ili hidrogenirana biljna ulja u različitim omjerima zajedno s mliječnom masnoćom. Namazi se prvenstveno preporučuju za dijetalnu i preventivnu prehranu. Uostalom, ovaj proizvod ima uravnotežen sastav; osim mliječnih masti, uključuje i biljne masti, a u njih spadaju i polinezasićene masne kiseline (linolna, linolenska, arahididna), koje blagotvorno djeluju na naš organizam. Osim toga, namazi se koriste u kulinarskoj i pekarskoj industriji.

Za potrošača su pri kupnji dva kriterija odlučujuća. Prva je cijena. Mnogo je niži od maslaca. Drugi je kvaliteta: poboljšani sastav, kombinacija, veliki raspon sadržaja masti (uključujući nizak sadržaj masti), optimalan rok trajanja u usporedbi s uljem.

Glavne vrste proizvoda:

Namaz od biljno-masti "Slavyansky";

namaz od povrća i vrhnja "Starokrestyansky";

kremasti namaz od povrća "Krestyansky";

kremasti namaz od povrća "Čokolada".

Tvrtka posjeduje opremu, naime dvije suvremene tehnološke proizvodne linije za proizvodnju namaza u monolitima u kutijama mase 20 kg, 10 kg i linijom za punjenje. Ova se oprema nalazi na zakupljenim površinama, stoga se u budućnosti planira izgradnja vlastitog pogona. Za to je zemljište kupljeno u dugoročni zakup, započele su sve komunikacije, a paralelno se koordinira projekt.

Organizacija također posjeduje materijalno -tehnička skladišta u kojima se skladišti maslac, mlijeko u prahu i druge materijalne vrijednosti potrebne za proizvodnju namaza, kao i hladnjake za skladištenje i zamrzavanje gotovih proizvoda.

Svi proizvedeni proizvodi su certificirani.

LLC "Mliječni proizvodi" "radi na tržištu masti i prerađevina od ulja oko četiri godine. Tijekom tog vremena, tvrtka je osvojila određeni dio tržišta od Sibira do Dalekog istoka. Klijenti tvrtke Dairy Products LLC su velike veleprodajne tvrtke, proizvodne tvrtke i mali veletrgovci. Tvrtka već ima uspostavljen imidž i ugled na tržištu masti i prerađevina od ulja.

Sustav ciljeva tvrtke može se definirati na sljedeći način:

proizvodnja i uvođenje na tržište visokokvalitetnih proizvoda;

povećanje tržišnog udjela i zauzimanje vodeće pozicije u njemu;

stalno poboljšanje kvalitete proizvoda i kvalitete korisničke usluge.

Tržište ovih proizvedenih proizvoda sezonsko je, budući da uvelike ovisi o temperaturnom režimu i uvjetima skladištenja, vrhunac prodaje pada na razdoblje od kolovoza do svibnja. Konkurentna situacija je približno ista, na tržištu djeluju isti proizvođači koji zauzimaju veći ili manji udio u različitim segmentima. Dairy Products LLC provodi sustavnu analizu aktivnosti konkurenata u Novosibirska regija... Tijekom analize, politika asortimana, razina potražnje potrošača, politiku cijena, vrstu i kvalitetu proizvoda konkurentskih tvrtki.

LLC "Mliječni proizvodi" je proizvodno poduzeće, pa svi njegovi proizvodi dolaze do krajnjeg potrošača kupac na veliko(posrednik). Odabir strategije za postupanje s posrednicima ponekad se naziva i "vertikalni marketing". Ovdje se koristi zaobilazna strategija - proizvođač se namjerno odriče svih dogovora s prodavačima. Nema trvenja i sukoba kao u strategiji suradnje, pa proizvođač ima brojne šanse (u smislu pozitivnih bodova), jer, primjerice, može kontrolirati cijeli niz marketinških alata u svakoj fazi prodajnog puta.

Analizirajmo financijsko stanje poduzeća i njegovu sposobnost financiranja aktivnosti.

Solventnost poduzeća karakterizira stupanj likvidnosti i ukazuje na financijske sposobnosti organizacije da u potpunosti otplati svoje obveze kako dospijeva dug (tablica 2.1).

Tablica 2.1 - Omjeri likvidnosti za 2009. godinu

Kao što se može vidjeti iz tablice na početku, vrijednost omjera tekuće likvidnosti daleko je od granica, ali je na kraju tekućeg razdoblja omjer likvidnosti postao 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Financijska stabilnost odraz je stabilnog viška prihoda nad rashodima, osigurava slobodno manevriranje sredstvima poduzeća i njihovom učinkovitom uporabom doprinosi neprekidnom procesu proizvodnje i prodaje proizvoda (tablica 2.2).

Tablica 2.2 - Omjeri financijske stabilnosti i solventnosti za 2008. -2009

Omjeri financijske čvrstoće i struktura kapitala	Značenje
	na početku razdoblja	na kraju razdoblja
Vlastiti obrtni kapital (RUB)
Omjer vlastitog obrtnog kapitala (%)
Udio dugotrajne imovine u dugotrajnoj imovini
Omjer mobilne i nepokretne imovine
Omjer vrijednosti nekretnine
Koeficijent okretnosti
Indeks trajne imovine
Koeficijent autonomije (neovisnosti)
Omjer ovisnosti
Omjer financijske stabilnosti

upravljačko osoblje izmijenjeno u inozemstvu

Na temelju podataka u tablici možemo reći da se smanjio udio dugotrajne imovine poduzeća u dugotrajnoj imovini, što je posljedica smanjenja dugoročnih financijskih ulaganja. Pad udjela mobilne imovine može se opisati kao negativan trend. Koeficijent vrijednosti nekretnine nalazi se u prihvatljivim granicama (više od 0,5), što znači prihvatljiv stupanj opskrbe poduzeća sredstvima za proizvodnju. Društvu nedostaje dionički kapital. Koeficijent vlastitog obrtnog kapitala na početku (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

U izvještajnom razdoblju došlo je do povećanja omjera financijske stabilnosti (s 0,136 na 0,457), ali omjer još uvijek nije unutar ³3 zbog velikog povećanja dospjelih obveza i odražava povećanje stupnja ovisnosti društva o negativni čimbenici kratkoročnog utjecaja.

U izvještajnom razdoblju došlo je do smanjenja koeficijenta upravljivosti s 0,698 na 0,410 zbog smanjenja vlastitog obrtnog kapitala, što negativno karakterizira poduzeće. Indeks dugotrajne imovine teži jednom (0,648), stoga se poduzećima LLC-a "Mliječni proizvodi" može preporučiti davanje dugoročnih zajmova za formiranje dugotrajne imovine kako bi se oslobodio dio njihovog vlasničkog kapitala kako bi se povećala veličina mobilnih sredstava.

Smanjenje omjera kapitala ukazuje na povećanje privlačenja posuđenih sredstava. Povećanje omjera financijske ovisnosti ne karakterizira poduzeće nabolje (0,843). Povećanje ovog koeficijenta ukazuje na povećanje rizika bankrota i dovodi do potencijalne opasnosti od nedostatka sredstava u poduzeću.

Profitabilnost proizvoda pokazuje koliko se dobiti obračunava po jedinici prodanog proizvoda. Rast ovog pokazatelja posljedica je povećanja cijena uz stalne troškove proizvodnje prodanih proizvoda (radova, usluga) ili smanjenja troškova proizvodnje po stalnim cijenama, odnosno smanjenja potražnje za proizvodima tvrtke, kao i kao brži rast cijena od troškova (Tablica 2.3).

Tablica 2.3 - Omjeri profitabilnosti za 2009. godinu

Omjeri profitabilnosti	značenje
	na početku razdoblja	na kraju razdoblja
Neto dobit
Ukupna isplativost
Profitabilnost proizvoda
Profitabilnost osnovne djelatnosti
Povrat na ukupni kapital
Povrat na kapital

Ukupni omjer profitabilnosti iznosio je 0,163 u izvještajnom razdoblju, što znači da je svaka rublja prodaje donijela 0,163 kopejke bilančne dobiti. Profitabilnost proizvoda također je opala tijekom tog razdoblja. Povrat na kapital u odnosu na početak razdoblja iznosi 0,284, te je povećan za 0,052. To je posljedica povećanja profitabilnosti prodaje i brzine prometa imovine.

Nakon financijske analize tvrtke "Mliječni proizvodi", možemo reći da tvrtka nije apsolutno likvidna, na kraju izvještajnog razdoblja pokazatelj apsolutne likvidnosti se smanjio. Općenito, postoji zadovoljavajuće stanje pokazatelja likvidnosti poduzeća, tj. financijski položaj poduzeća može se smatrati prilično stabilnim. Općenito, postoji tendencija povećanja financijske stabilnosti poduzeća u izvještajnom razdoblju. Međutim, tvrtka mora potražiti dodatne izvore financiranja u bliskoj budućnosti.

Kako bi se optimiziralo funkcioniranje poduzeća, povećala njegova učinkovitost, a posljedično i solventnost i likvidnost, potrebno je obratiti pozornost na razvoj novih vrsta proizvoda, uzimajući u obzir zahtjeve tržišta potrošnje.

2.2 Analiza kvantitativnog i kvalitativnog sastava osoblja tvrtke Dairy Products LLC

Sustav upravljanja osobljem neizostavna je komponenta upravljanja i razvoja svake organizacije, objektivan je, nastaje nastankom same organizacije i ne ovisi o nečijoj volji.

Studiju o sustavu upravljanja osobljem započet ćemo procjenom osoblja u organizaciji, od ovo je unutarnji faktor i uvelike određuje položaj poduzeća na tržištu.

Razvojem znanosti i tehnologije dolazi do promjena i u tehnologiji utjecaja na subjekt rada, a to mijenja sadržaj radne aktivnosti, postavlja visoke zahtjeve prema sastavu i kvaliteti radne snage. Potrebna je visoka profesionalnost, višenamjensko korištenje sve većeg broja radnika i uklanjanje ekonomske nepismenosti.

Na temelju izračuna kadrovskih zahtjeva, tablica osoblja se sastavlja u tvrtki Dairy Products LLC. Sadrži: popis strukturnih odjela organizacije, radnih mjesta, kao i podatke o broju jedinica osoblja, plaćama za svako radno mjesto, dodacima i mjesečnim plaćama. Za tablicu osoblja nalazi se standardni obrazac - obrazac br. T -3 (vidi Dodatak B).

Tablicu osoblja u LLC mliječnim proizvodima sastavlja računovođa i koordinira je s menadžerom koji je odobrava (vidi Dodatak B).

Kadrovska politika sastavljena je i regulirana Kolektivnim ugovorom, Standardima poduzeća, Uredbama i drugim normativnim dokumentima. Organizacija je odobrila interne propise o radu za zaposlenike organizacije.

Interni propisi o radu lokalni su regulatorni akt organizacije koji u skladu s Zakonom o radu Ruske Federacije i drugim saveznim zakonima uređuje postupak prijema i otpuštanja zaposlenika, osnovna prava, obveze i odgovornosti stranaka u zapošljavanju. ugovor, radno vrijeme, vrijeme odmora, mjere poticaja koje se primjenjuju na zaposlenike, te kazne, kao i druga pitanja uređenja radnih odnosa s ovim poslodavcem.

Svi zaposlenici tvrtke Dairy Products LLC prilikom zapošljavanja zaključuju ugovor o radu. Ugovor o radu kao ugovor o radu pravna je činjenica iz koje proizlazi radni odnos.

Ugovorom o radu zaposlenik je dužan obavljati sve poslove poslodavca u okviru dogovorene specijalnosti (kvalifikacija, radno mjesto), tj. obavljati potpuno definirane operacije, funkcije itd.

Ugovor o radu - sporazum između poslodavca i zaposlenika, u skladu s kojim se poslodavac obvezuje osigurati zaposleniku posao za određenu radnu funkciju, kako bi osigurao radne uvjete predviđene radnim zakonodavstvom i drugim regulatornim pravnim aktima koji sadrže norme radnog prava , kolektivnim ugovorima, ugovorima, lokalnim propisima i ovim ugovorom pravovremeno i u cijelosti isplatiti plaće zaposleniku, a zaposlenik se obvezuje da će osobno obavljati funkciju posla navedenu u ovom sporazumu, u skladu s internim propisima o radu koji su na snazi ​​za ovo poslodavac.

Organizacijska struktura osoblja prikazana je u Dodatku D. Broj osoblja LLC -a "Mliječni proizvodi" je 35 ljudi. Dinamika broja osoblja za razdoblje 2007.-2010 prikazan je na slici 2.1.

Slika 2.1 - Dinamika broja osoblja LLC "Mliječni proizvodi" za 2007. -2010.

Tako se tijekom 4 godine prosječan broj zaposlenih povećao za 15 ljudi, rast je iznosio 72%. Valja napomenuti da je rast broja zaposlenih jedan od neizravnih pokazatelja razvoja proizvodnje i rasta poduzeća.

Fluktuacija osoblja iznosi 2% (omjer broja otpuštenih zaposlenika svojom voljom i zbog kršenja radne discipline prema prosječnom broju zaposlenih), što ukazuje na zdravu socio-psihološku klimu i povoljne uvjete rada koje je uprava stvorila za osoblje organizacije.

Analizirajmo osoblje zaposlenih prema spolu (slika 2.2).

Slika 2.2 - Spolni sastav zaposlenih u Mliječnim proizvodima doo za 2009. -2010

Kao što je vidljivo sa slike, broj muškaraca u organizaciji premašuje broj žena, što je posljedica specifičnosti aktivnosti. U 2010. godini udio žena koje rade u organizaciji povećan je za 1 osobu i iznosio je 20% ukupnog osoblja.

Slika 2.3 - Dobna struktura osoblja LLC poduzeća Mliječni proizvodi za 2010. godinu

Tako je u organizaciji prosječna starost zaposlenih 36-60 godina.

Slika 2.4 - Kadrovska struktura LLC "Mliječni proizvodi" prema radnom stažu za 2010. godinu

Na slici su prikazani podaci koji karakteriziraju dinamiku broja zaposlenih prema radnom stažu. Razina mladih stručnjaka s radnim iskustvom manjim od 5 godina iznosila je 14,2% od ukupnog broja zaposlenih, specijalista s radnim iskustvom od 5 do 10 godina iznosi oko 40%, a najveći udio od 45,7% otpada na radnike čije radno iskustvo u ovom poduzeću ima više od 10 godina.

Pokazatelji uspješnosti poslovanja određeni su nizom kvalitativnih pokazatelja koji karakteriziraju ljudske resurse, među kojima su najvažniji stupanj obrazovanja i profesionalno iskustvo zaposlenika.

Kako bismo analizirali popunjenost poduzeća kadrovima sa višom i srednjom stručnom spremom, razmotrimo sastav osoblja po obrazovnom stupnju (Tablica 2.4).

Tablica 2.4 - Analiza sastava osoblja organizacije prema obrazovnom stupnju za razdoblje 2008. -2010.

Tablica pokazuje da je razina obrazovanja u organizaciji porasla zbog povećanja udjela zaposlenih s visokim obrazovanjem. Općenito, kvalifikacijska struktura zaposlenih u tvrtki Dairy Products LLC odgovara zahtjevima poslova i odgovornostima osoblja trgovačkog poduzeća. Istodobno, ravnatelj ima visoko obrazovanje iz područja ekonomije i prava, zamjenik ravnatelja - iz područja ekonomije, računovođa - iz područja ekonomije.

Stoga je kadrovski potencijal tvrtke Dairy Products LLC vrlo raznolik. Osoblje je stabilno, fluktuacija osoblja je mala, što znači da je tvrtka stvorila sve potrebne uvjete za normalan rad osoblja. Također, pozitivne značajke uključuju povećanje udjela radnika sa visokim obrazovanjem i prevalenciju radnika s dugim radnim iskustvom.

2.3 Analiza sustava upravljanja osobljem i procjena osoblja u Dairy Products LLC

Srž svake organizacije su ljudi koji u njoj rade i kojima treba upravljati. Sustav upravljanja osobljem vrlo je svestran i višestruk, uključuje sve aspekte interakcije zaposlenika s organizacijom. Učinkovitost sustava upravljanja osobljem organizacije sustav je pokazatelja koji odražavaju omjer troškova i koristi, u odnosu na interese njegovih sudionika. Izražava se u postizanju maksimalnog učinka uz minimalne troškove radnih resursa i mjeri se kao omjer rezultata i cijene živog rada u svim područjima organizacije.

U tvrtki Dairy Products LLC nema kvalificiranog HR menadžera, pa se kadrovska politika ni na koji način ne formira. Računovodstvo provodi tijek rada osoblja, plaće i evidenciju vremena, a odabir osoblja - čelnik poduzeća.

Trenutačno postoji sljedeći postupak za formiranje osoblja: direktor zapošljava zamjenika ravnatelja, komercijalnog direktora, glavnog računovođu, direktora proizvodnje, tehnologa, upravitelja skladišta, a zatim i najviše rukovodstvo bira pomoćnike.

Zapošljavanje osoblja u tvrtki Dairy Products LLC vrši se iz vanjskih i unutarnjih izvora. Vanjski alati za zapošljavanje uključuju: objavljivanje oglasa u novinama. Uobičajena metoda je i tražiti od svojih zaposlenika da preporuče posao svojim prijateljima ili poznanicima.

Zapošljavanje posla u tvrtki Dairy Products LLC niz je radnji usmjerenih na privlačenje kandidata sa kvalitetama potrebnim za postizanje ciljeva koje je organizacija postavila.

U većini slučajeva upražnjeno mjesto popunjava osoba s najboljim kvalifikacijama za stvarno radno mjesto. Od najčešće korištenih metoda prikupljanja informacija potrebnih za odluku o izboru, koriste se intervju i testiranje.

Intervju u tvrtki Dairy Products LLC najraširenija je metoda zapošljavanja. Čak se i radnici bez menadžmenta rijetko zapošljavaju bez barem jednog razgovora.

Prethodni razgovor s kandidatima provodi linijski rukovoditelj. Istodobno primjenjuje opća pravila razgovora usmjerena na pojašnjavanje obrazovanja podnositelja zahtjeva, procjenu njegovog izgleda i definiranje osobnih kvaliteta.

Tijekom procesa intervjua razmjenjuju se informacije, obično u obliku pitanja i odgovora. Postoje razne pogreške koje umanjuju učinkovitost intervjua. Česta pogreška je tendencija donošenja zaključaka o podnositelju zahtjeva na prvi dojam, od prvih minuta razgovora. Osim toga, postoje slučajevi kada ispitivač svoje mišljenje temelji na dojmu kako osoba izgleda, sjeda na stolac, održava kontakt očima i na temelju tih dojmova ocjenjuje kandidata koji se prijavljuje za tu poziciju.

Prilikom prijavljivanja za posao, od kandidata se traži da dostavi povratne informacije od prethodnih nadređenih i druge slične dokumente. Ako bivši poslodavci daju samo općenito minimalne podatke, onda je upotreba pisama preporuka mala. Ako postoji potreba za provjerom pozadinskih podataka, prihvatljivija alternativa pismu može biti telefonski poziv prethodnom šefu radi razmjene mišljenja ili saznanja bilo kakvih pitanja od interesa. Najčešće provjeravane stavke posljednje su mjesto rada i obrazovanja.

Zapošljavanje prestaje potpisivanjem ugovora o radu s podnositeljem zahtjeva.

Dakle, glavni zadatak LLC mliječnih proizvoda pri zapošljavanju osoblja je zadovoljiti potražnju za zaposlenicima u kvalitativnom smislu. Upravo je kvaliteta osoblja u uvjetima tržišnog natjecanja glavni faktor koji određuje opstanak i ekonomski položaj organizacije.

Unutar organizacije zaposlenik prolazi kroz proces formiranja određenih kvaliteta, usvajanja organizacijskih normi, tradicije interakcije itd. Istodobno, interakcija u organizaciji može se učinkovito usmjeriti prema rješavanju određenih problema samo uz stalnu procjenu ljudi uključenih u te zadatke.

Provođenje procjene omogućuje identificiranje karakteristika zaposlenika kao dijela ljudskog kapitala organizacije i bolje poznavanje onih osobina koje će ga omogućiti najučinkovitije korištenje.

Ova se procjena provodi gotovo uvijek, unatoč činjenici da tvrtka Dairy Products LLC nije za nju uspostavila nikakve formalne postupke. Sam nastavak rada osobe u organizaciji i isplata plaće njoj se, u određenoj mjeri, smatra rezultatom njezine procjene.

Ne postoje jasni kriteriji za odabir i ocjenjivanje kandidata u tvrtki Dairy Products LLC.

Obuka osoblja u organizaciji provodi se u dva glavna slučaja: kada osoba uđe u organizaciju i kada je imenovana na novu poziciju.

Kako bi se procijenilo osoblje i procijenila razina složenosti radnih odnosa, očekivanja tima od uprave poduzeća, kako bi se identificirale glavne potrebe za promjenama, proučena su mišljenja zaposlenika organizacije i rezultati upitnik je uspoređen s vlastitim vizualnim dojmovima. Praksa proučavanja mišljenja radnog kolektiva temeljila se na upitnicima i djelomičnim intervjuima. Razgovori su vođeni u neformalnom okruženju sa zaposlenicima različitih razina (viših, srednjih i nižih) i zanimanja. U procesu proučavanja mišljenja zaposlenika identificiran je niz značajnih nedostataka u radu organizacije.

Za procjenu osoblja korištena je opsežna procjena.

Svrha matrične procjene je identificiranje jakih i slabih strana kompetencija zaposlenika.

Profil kompetencija zaposlenika temelj je za individualni rad voditelja i odjela za ljudske resurse, za poticanje unutarnjih i vanjskih motiva, samorazvoj, provedbu kvalitetnih programa i učinkovitost rada.

Profil kompetencija radnog mjesta temelj je za odabir osoblja, rad na upravljanju osobljem, za opise poslova, certificiranje, razvojne planove, programe poticaja, osobne planove rada.

Indikatori profila ocjenjuju se na petostepenoj skali.

Sustavno ocjenjivanje sastoji se u činjenici da anketa omogućuje istodobnu procjenu usklađenosti zaposlenika s obzirom na radnu učinkovitost i njihovo rangiranje, s obzirom na orijentaciju prema trenutnim i budućim proizvodnim zadacima, profesionalnost, stil rada i društvene odnose.

Metodologija procjene matrice.

Iz cijelog popisa kriterija ocjenjivanja, na kojima može biti na desetke radnih mjesta, stručno rukovoditelja funkcionalnih i resornih odjela, istaknuti su najznačajniji kriteriji koji otkrivaju stručne zahtjeve za datu prirodu posla, hitne zadatke za zaposlenike koje diktira tekuće i buduće proizvodne aktivnosti, kao i osobne karakteristike zaposlenika i njihov stil rada. Naravno, razvoj objektivnih i relevantnih pokazatelja ozbiljno je pitanje za provedbu opsežne procjene. Ali dobro se isplati.

Ovi kriteriji, čiji bi broj trebao biti optimalan, a ne beskonačan, nalaze se u matričnoj tablici, gdje se kriteriji nalaze s jedne strane, a imena članova tima s druge strane. Svaki zaposlenik daje svoje ocjene svojim kolegama. Kao rezultat toga, procjene se dobivaju za svakog zaposlenika prema relevantnim kriterijima u određeno vrijeme i u određenom timu.

Vrijednost ove metode leži u činjenici da se pomoću nje doista integriraju korporativne vrijednosti, profesionalni zahtjevi i osobne karakteristike zaposlenika. Osim toga, omogućuje voditelju jedinice utjecaj na formiranje tima u potrebnim područjima, kao i fleksibilnu promjenu (ažuriranje) ovih područja ovisno o stanju stvari i promjeni zadataka jedinice.

Tablica 2.5 prikazuje odabrane kriterije.

Tablica 2.5 - Popis kriterija procjene osoblja

Trenutni zahtjevi	Zahtjevi za budućnost	Profesionalizam	Stil aktivnosti	Profesionalni odnos
Izvršavanje zadataka	Individualni plan rada	Trening	Odgovornost	Takt
Izvođenje kvalitativno	Učenje i savladavanje novih stvari		Inicijativa	Pristojnost
Izvršenje na vrijeme		Poznavanje rada	Svrhovitost	Samouvjerenost
		Erudicija	Točnost	Društvenost
		Planiranost	Demokracija	Iskrenost
			Izdržljivost	Iskrenost
			Točnost	Istinitost

Ovaj popis je distribuiran među zaposlenicima tvrtke Dairy Products LLC, a rezultati istraživanja prikazani su u Dodatku D.

Dakle, najviši pokazatelj karakterizira kriterij "profesionalni odnosi", najniži - "budući zahtjevi".

Također, izrađen je i upitnik za procjenu profesionalnih kvaliteta zaposlenika. Radnici su zamoljeni da ocijene odabrane kriterije na ljestvici od deset bodova (vidi Dodatak E).

Prosječni rezultati dobiveni rezultatom istraživanja prikazani su u tablici 2.6.

Tablica 2.6 - Rezultati ocjenjivanja profesionalnih kvaliteta osoblja

Kriterij	Prosječni rezultat
Poznavanje radnih obaveza, vještine njihove primjene u praksi
Radno iskustvo i praktično znanje o položenom radnom mjestu
Otpornost na stresne situacije, sposobnost suočavanja s kriznim (nepredvidivim) pojavama, pravodobno prevladavanje neuspjeha
Organizacijske vještine, sposobnost postizanja ispunjenja dodijeljenih zadataka
Razina stručne osposobljenosti (osobna profesionalnost)
Nastojanje poboljšati stručno znanje (KK)
Inicijativnost i snalažljivost, težnja za inovacijama
Sposobnost uspostavljanja i održavanja snažnih uslužnih i poslovnih odnosa (SDO) sa šefom / podređenima
Jasnoća izražavanja, kultura govora
Zdravstveno stanje i tjelesni razvoj
Tendencija povećanja učinkovitosti profesionalnih rezultata s nakupljanjem iskustva

Kriteriji koji su dobili najviše ocjene: zdravlje i tjelesni razvoj, jasnoća izražavanja, kultura govora, sposobnost uspostavljanja i održavanja snažnih usluga i poslovnih odnosa sa šefom / podređenima. Osoblje se odlikuje dobrim pokazateljima zdravlja i tjelesnog razvoja, velikom sposobnošću uspostavljanja i održavanja snažnih uslužnih i poslovnih odnosa sa šefom i / ili podređenima; jasnoća izražavanja misli, kultura govora je sasvim očita.

Kriteriji koji su dobili najniže ocjene: radno iskustvo i praktično poznavanje radnog mjesta, razina stručne osposobljenosti (osobna profesionalnost), inicijativa i snalažljivost, želja za inovativnošću.

To ukazuje na to da iskustvo i praktično znanje osoblja nisu preveliki, da se inicijativa i snalažljivost ne očituju uvijek dovoljno, kao i zadovoljavajuća razina stručne osposobljenosti (osobna profesionalnost).

Znanje i praktične vještine osoblja su zadovoljavajuće, razina organizacijskih vještina i sposobnosti je zadovoljavajuća, međutim, može se primijetiti da postoji tendencija povećanja učinkovitosti rezultata profesionalne aktivnosti kako se akumulira iskustvo, tako i želja za poboljšanjem stručnog znanja.

Tako su, kao rezultat analize funkcioniranja sustava upravljanja osobljem i njegovog razvoja, kao i procjene osoblja u tvrtki Dairy Products LLC, identificirani sljedeći problemi:

nedostatak kadrovske službe kao takve;

traženje i odabir zaposlenika ne provodi se u skladu sa strategijom upravljanja osobljem ili kadrovskom politikom, već nakon pojave „gorućeg“ radnog mjesta;

nema razvoja osoblja, međutim može se primijetiti želja zaposlenika za profesionalnim i karijernim razvojem;

profesionalna prilagodba osoblja provodi se "usput", bez dovoljne organizacijske i metodološke podrške;

nedostatak "propagande" promjena i nove vizije budućih izgleda od strane zaposlenika;

nedostatak razvojnih strategija i obuke osoblja.

Navedeni problemi ukazuju na potrebu poboljšanja sustava upravljanja osobljem u organizaciji, a ako uprava organizacije ovom problemu posveti dužnu pozornost, tada tvrtka ima sve šanse za daljnji uspješan razvoj.

3. Mogućnost primjene stranog iskustva u upravljanju osobljem u tvrtki Dairy Products LLC

1 Područja poboljšanja sustava upravljanja osobljem, uzimajući u obzir japansko iskustvo u tvrtki Dairy Products LLC

Glavni cilj upravljanja osobljem je osigurati učinkovitu organizaciju ljudskih resursa unutar organizacije i formiranje osobnosti s visokom odgovornošću, kolektivnom psihologijom, visokim kvalifikacijama i razvijenim osjećajem za suvlasnika poduzeća.

Ljudski ciljevi bit će postignuti samo ako menadžment vidi ljudske resurse poduzeća kao ključ njegove učinkovitosti. Da bi se to postiglo, menadžment mora osigurati razvoj stručnog osoblja kao bitan uvjet čije je ispunjenje nemoguće bez pažljivog planiranja, mukotrpnog rada i vrednovanja.

Na temelju gore navedenog, pozitivan rezultat uvođenja bilo kojih stranih metoda upravljanja, uključujući japanske, moguć je samo ako se mogu u potpunosti prilagoditi ruskoj ekonomskoj kulturi. Možda je japanski stil upravljanja ili barem njegove bitne značajke ideološki blizak ruskom. Za Rusiju, koja je gotovo trećina zemlje Dalekog istoka, ova pretpostavka ne izgleda iznenađujuće.

Japanski sustav upravljanja, prema mnogim istraživačima, omogućuje najpotpunije korištenje znanja i vještina zaposlenika u postizanju ciljeva poduzeća. U posljednje vrijeme sve veći broj američkih poduzeća uvodi tehnike i metode japanskog modela upravljanja koji omogućuju stvaranje uvjeta za produktivniji rad zaposlenika. Vjerojatno je za najučinkovitije upravljanje ruskim poduzećima prikladno i pristupačno integrirati najbolja postignuća zapadnog i japanskog menadžmenta, optimalno ih kombinirajući.

Dakle, uvođenje koji elementi japanskog sustava upravljanja mliječnim proizvodima LLC mogli bi odrediti njihovo učinkovito funkcioniranje?

Osiguravanje udobnosti članova društva i zadovoljavanje individualnih potreba prepoznati su kao glavni zadaci poslovanja i vlade u Japanu. Konkurentnost, jednakost i pravednost definirani su kao jednaki i jednako važni kriteriji društvenog uspjeha. Ništa manje važni kriteriji nisu unutarnja solidarnost članova društava svih razina, odsutnost zavisti i ulaganje u buduće naraštaje. Suvremeni ciljevi općenito se deklariraju kao stvaranje bogatog društva i povoljna pomoć svjetskoj zajednici.

Od najveće važnosti za ostvarenje navedenih ciljeva je potreba da se pozornost posveti razvoju ljudskih resursa. Ljudi se smatraju glavnom konkurentnom imovinom svake organizacije. Ljudski resursi moraju se razvijati kako bi se postigli strateški ciljevi, a ne da se uništi postojeći sklad i spriječi disharmonija u budućnosti.

S tim u vezi, potrebno je napraviti neke promjene u sustavu upravljanja osobljem i razviti mjere vezane za poboljšanje novog sustava upravljanja osobljem Mliječnih proizvoda doo i one se mogu predstaviti u sljedećem slijedu.

Za vođu morate započeti rad s kohezijom vašeg tima, za to morate razviti strategiju aktivnosti organizacije i donijeti je svim zaposlenicima u organizaciji bez iznimke. Vrlo je korisno da što više zaposlenika sudjeluje u izradi strategije, da se mora čuti glas svih.

Drugi važan korak trebala bi biti rasprava o usvojenoj strategiji u radnom kolektivu.

Izuzetno je važno formirati jasnu i preciznu viziju kako će se ova strategija provesti u određenom odjelu ili brigadi u svakoj strukturnoj jedinici Mliječnih proizvoda LLC. U ovoj fazi potrebno je sa zaposlenicima razgovarati o modelu ponašanja zaposlenika ove jedinice, razgovarati o kriterijima za ocjenjivanje rada. Voditelj se mora pobrinuti da svi zaposlenici u njegovom odjelu razumiju svoje zadatke i kakvo ponašanje menadžment tvrtke očekuje od njih.

Zato bi treći korak trebali biti individualni razgovori sa svakim zaposlenikom odjela, odjela, tima. Tijekom ovih intervjua potrebno je razjasniti ciljeve i zadatke zaposlenika, njegovo ponašanje te po potrebi izvršiti prilagodbe. U budućnosti bi takvi sastanci trebali biti redoviti i događati se češće nego u normalnim uvjetima.

Kako bi zaposlenici bili informirani o trenutnom i strateškom položaju, preporučuje se:

) dostupnost rasporeda sastanaka između voditelja i zaposlenika koji je objavljen na informacijskom štandu;

) mogućnost nekoliko dana prije zakazanog sastanka da tajnici menadžera prenese pitanja na koja zaposlenici žele dobiti odgovor. Ovaj je trenutak važan sa stajališta da menadžer nije uvijek sposoban kompetentno odgovoriti na neka specifična pitanja (ekonomska, pravna itd.). S tim u vezi, mogućnost prethodnog upoznavanja s pitanjima pruža mu mogućnost preliminarnih konzultacija sa stručnjacima, kao i mogućnost da pripremi dokumentarna obrazloženja za svoje odgovore.

U tom slučaju pažnja i briga menadžera zaposleniku su najjači stimulator aktivnosti. Svaki zaposlenik trebao bi se osjećati kao dio tima, koji nije ravnodušan prema sudbini ove osobe. Voditelj u ovom slučaju je glasnogovornik brige tima za zaposlenika.

Te bi mjere trebale biti usmjerene na stvaranje novog načina odnosa prema radu kod svakog zaposlenika, a prije svega kod menadžera.

Uključivanje osoblja u donošenje odluka. U organizaciji ove aktivnosti vodstvo se treba voditi prema dva glavna načela.

Prvo, osoba koja izvodi dani posao zna bolje od drugih kako to učiniti, pa je stoga bolji od drugih koji ga mogu poboljšati.

Drugo, osoba je najviše predana vlastitim idejama. Japan, prvi u cijeloj zemlji koji je implementirao ideju uključivanja osoblja u donošenje odluka, postigao je bolje rezultate od konkurenata s najnovijom opremom, ali sa starim metodama upravljanja zapovijedanjem koje ne koriste potencijal tima, uz manje troškove. U ovom slučaju korištena je jednostavna i prirodna shema:

vodstvo organizacije stvorilo je uvjete za očitovanje inicijative, kolektivnu raspravu o problemima, sudjelovanje u provedbi svojih ideja;

provedba prijedloga dovela je do značajnog povećanja produktivnosti rada na radnom mjestu;

povećanje produktivnosti rada, pak, pridonijelo je nižim troškovima, a zatim je dovelo do povećanja prodaje proizvoda i povećanja prihoda.

Uključivanje osoblja u donošenje odluka pretpostavlja trenutak prijenosa odgovornosti, a to, pak, znači da zaposlenici dijele odgovornost za stanje stvari u poduzeću (kakvo god ono bilo).

Preporučljivo je koristiti u aktivnostima LLC "Mliječni proizvodi" i elemente japanskog sustava obuke na radnom mjestu, naime: brifing i rotaciju.

Upute su objašnjenje i pokazivanje radnih tehnika izravno na radnom mjestu, a provodi ih zaposlenik koji već duže vrijeme obavlja te funkcije i posebno obučeni instruktor. U određenom poduzeću tu funkciju može obavljati nadzor smjene ili direktor proizvodnje. Upute su u pravilu kratkotrajne, usmjerene na savladavanje određenih operacija ili postupaka koji su dio učenikovih profesionalnih odgovornosti. Obuka na radnom mjestu jeftino je i učinkovito sredstvo za razvoj jednostavnih tehničkih vještina.

Rotacija je metoda samostalnog učenja u kojoj se zaposlenik privremeno premješta na drugo radno mjesto radi stjecanja novih vještina. Osim čisto obrazovnog učinka, rotacija pozitivno utječe na motivaciju zaposlenika, pomaže u prevladavanju stresa uzrokovanog ponavljajućim proizvodnim funkcijama. zaposlenici u poduzeću prisiljeni su raditi na istom radnom mjestu dugi niz godina, obavljati iste operacije mržnje, što smanjuje njihov interes za rad, potiskuje inicijativu i ometa profesionalni rast. Uvođenjem sustava rotacije stvaraju se uvjeti za dugoročni interes za zapošljavanje zaposlenika, može pridonijeti njihovom profesionalnom rastu, učiniti zaposlenike sretnijima, omogućiti upoznavanje različitih aspekata aktivnosti tvrtke i objektivno djelovanje u interesu cijela tvrtka.

Ovi prijedlozi ne zahtijevaju nikakva ulaganja, a sustav rotacije može se osigurati uz pomoć propisa (vidi Dodatak G).

Osim informiranja i rotacije osoblja u analiziranom poduzeću, preporučuje se korištenje tzv. Obuke izvan radnog mjesta.

Prilikom prijavljivanja za posao u ovoj organizaciji prekomjerna se pozornost posvećuje provjeri posebnog stručnog znanja tražitelja posla, a posebno imaju li značajno iskustvo u radu u drugim organizacijama. Istodobno, OOO Dairy Products nema vlastite programe obuke zaposlenika. U japanskim tvrtkama, naprotiv, uz rijetke iznimke, obrazovne ustanove ne zahtijevaju posebnu usku obuku i pri zapošljavanju uzimaju u obzir uglavnom opće izglede zaposlenika i njihovu sposobnost navikavanja na tim. Poduzeća sama osposobljavaju zaposlenike s potrebnim uskim vještinama. Stoga je u ovoj tvrtki potrebno uvesti takvu praksu i istodobno stvoriti vlastite sustave internog usavršavanja kako ne bi propustili obećavajuće potencijalne zaposlenike koji nemaju visoko specijalizirano znanje, kao i osigurali profesionalni i ljudski rast zaposlenika.

U tu svrhu predlažu se sljedeće mjere za razvoj osoblja i povremenu obuku osoblja.

Obuka u tvrtki Dairy Products LLC trebala bi biti usmjerena na sadašnjost i osmišljena za rješavanje neposrednih poslovnih problema, cilj joj je usaditi zaposleniku specifične vještine koje su potrebne zaposlenicima.

Obuka se provodi na obveznoj i dobrovoljnoj osnovi. Sva se obuka odvija u pet faza:

1) analiza potreba za osposobljavanjem;

2) planiranje i dizajn osposobljavanja;

) razvoj programa osposobljavanja;

) provođenje obuke;

) procjena učinkovitosti obuke.

Strogo se pridržavaju svih faza, jer ako preskočite barem jednu fazu, kvaliteta treninga će se značajno smanjiti.

Obuku osoblja u tvrtki Dairy Products LLC treba provesti u sljedećim slučajevima:

pri uvođenju novih standarda rada;

kada postoje zahtjevi za poboljšanje učinkovitosti rada;

kada se pojave nove tehnologije;

kada se povećaju zahtjevi klijenata ili kupaca;

pri premještanju zaposlenika na nova radna mjesta;

pri uvođenju novih informacijskih sustava;

pri uvođenju novih računovodstvenih standarda;

pri uvođenju drugih inovacija.

Potrebu za obukom utvrđuje linijski rukovoditelj, koji organizira proces obuke za svoje podređene. Glavni zadatak poboljšanja kvalifikacija menadžera, stručnjaka i radnika je poboljšanje kvalifikacija sveg osoblja, kako bi se stvorio profesionalizam među zaposlenicima.

Nakon treninga provodi se procjena koja uključuje:

procjena razine stručnog znanja zaposlenika;

procjena proizvodne aktivnosti zaposlenika;

procjena osobnih kvaliteta zaposlenika na temelju zahtjeva radnog mjesta.

Ocjenjivanje se provodi prema sljedećim kriterijima (pokazateljima) na 5 razina (na ljestvici od 5 bodova). Kriteriji ocjenjivanja mogu se promijeniti, ali njihova struktura ostaje nepromijenjena. Kriteriji procjene učinka uključuju:

1) rezultati (učinkovitost) aktivnosti:

Za menadžere: osobni doprinos provedbi planova poduzeća; nedostatak smetnji u planiranim i ugovornim obvezama; osobni doprinos uvođenju nove opreme i tehnologije, poboljšanju organizacije rada u novim gospodarskim uvjetima, financijskoj stabilnosti; povoljna društvena i psihološka klima;

za stručnjake: potpuno i proaktivno obavljanje službenih dužnosti; nedostatak smetnji u planiranim ciljevima; poštivanje radne discipline; osobni doprinos uvođenju nove opreme i tehnologije.

Menadžer zaposlenika analizira njegove aktivnosti i daje opću procjenu prema ovom kriteriju;

2) kvaliteta rada:

Za menadžere: vješta kombinacija stilova upravljanja; sposobnost odabira obećavajućih strategija razvoja proizvodnje;

za stručnjake: isporuka rada od prve prezentacije; nedostatak pogrešaka tijekom izvršavanja zadataka; svladavanje srodnih specijalnosti; visoka kultura registracije dodjele itd .;

) profesionalnost se procjenjuje na temelju iskustva ili ocjene zaposlenika, kvalitete rada, odsutnosti profesionalnih grešaka, neovisnosti u donošenju odluka, valjanosti rizika itd .;

) procjena osobnih, odnosno individualno - psiholoških kvaliteta zaposlenika, provodi se radi utvrđivanja usklađenosti tih kvaliteta sa zahtjevima radnog mjesta.

Vrednovanje rada zaposlenika provodi izravni nadzornik ili pozvani stručnjak.

Prilikom ocjenjivanja zaposlenika ovog poduzeća, prema ovoj metodologiji, sastavlja se list za procjenu aktivnosti i karakteristika osobnih osobina zaposlenika (tablica 3.1).

Tablica 3.1 - Procjena aktivnosti i osobnih kvaliteta zaposlenika

Ovaj je list označen znakom "+" u odgovarajućem stupcu procjene. Nakon toga izračunava se prosječna ocjena. List je potpisan od strane ovlaštenog stručnjaka.

Valja napomenuti da bi procjena trebala biti objektivna i kompetentna, budući da sposobnost zaposlenika da se nosi sa zadacima i odgovornostima koji su im dodijeljeni u procesu aktivnosti uvelike ovisi o njezinu rezultatu.

No učinkovitost ovog procesa bit će tek kada sustav moralnih i materijalnih poticaja paralelno funkcionira u poduzeću.

3.2 Prijedlozi za poboljšanje sustava poticaja zaposlenika

U organizacijama Zemlje trešnjinog cvijeta menadžeri i vlasnici polaze od činjenice da su uvjeti, a ne menadžeri ti koji bi trebali motivirati zaposlenika za učinkovit rad. Stoga japanski čelnici organiziraju poslovanje na način da zaposlenici imaju najjače motive za učinkovit rad, a motivacija se ne proteže samo na radno mjesto, već i u obiteljsko okruženje.

Polazeći od toga, motivacija bi trebala imati dominantnu ulogu u tvrtki Dairy Products LLC. Uostalom, što je motivacija? Može se definirati kao skup sila koje potiču osobu na poduzimanje radnji uz cijenu određenih napora, na određenoj razini napora, s određenim stupnjem ustrajnosti u smjeru postizanja zacrtanih ciljeva.

Uprava tvrtke Dairy Products LLC u procesu rada s osobljem organizacije trebala bi aktivno koristiti i ekonomske i neekonomske vrste motivacije. Bit ekonomskih metoda je sljedeći: kao rezultat ispunjenja zahtjeva menadžmenta, ljudi primaju beneficije koje povećavaju njihovu razinu blagostanja. Ekonomski motivi koji se najčešće koriste u poduzeću koje se razmatra su: male isplate bonusa, povećanje plaća, programi bonusa uglavnom za srednje i najviše menadžere.

No budući da glavnu strukturu osoblja čine radnici koji rade u proizvodnji, sljedeća shema motivacije može se koristiti za poboljšanje kvalitete rada i povećanje njihovog interesa.

Kako bi se povećao materijalni interes radnika, predlaže se sustav nagrađivanja koji se temelji na primjeni kriterija radne učinkovitosti. Bit predloženog sustava je da se plaće radnika sastoje od dva dijela: stalnog i promjenjivog. Stalni dio plaće je fiksan (plaća, stopa plaće), a promjenjivi dio je bonus čiji iznos ne ovisi samo o rezultatima rada pojedinog zaposlenika, već i o rezultatima rada tima u kojem radi i udjela njegova sudjelovanja u ukupnim rezultatima tima. ... Osobitost predloženog sustava plaća je u tome što ne samo da stimulira rad samih zaposlenika, već i pruža menadžmentu poduzeća mogućnost operativnog upravljanja i stabilizaciju potrebne učinkovitosti rada radnika u slučaju nekontroliranih promjena u prihodu poduzeća.

Stimulacija radnika za povećanje produktivnosti rada u poduzeću ima prednost jer je odnos rezultata i troškova rada jasno definiran.

Prilikom raspodjele kolektivnog poticajnog fonda, individualna produktivnost rada može se odrediti radnicima po komadu kroz postotak ispunjenja proizvodnih kvota, za radnike na određeno vrijeme - ispunjavanjem standardiziranih zadataka.

Također, radi poboljšanja materijalnih poticaja, osim osnovne stope plaće (plaće), zaposlenici trebaju isplatiti i sljedeće naknade:

naknada za stalno radno iskustvo.

Isplata primanja zaposlenicima trebala bi se vršiti u obliku mjesečnih postotnih povećanja službene plaće, ovisno o stalnom stažu, što daje pravo na primanje naknade (tablica 3.2).

Tablica 3.2 - Isplata naknade

Prikupljanje i isplata naknade za kontinuirano radno iskustvo u navedenim iznosima vrši se mjesečno za stvarno odrađene sate, pod uvjetom da imate vlastita sredstva.

Radno iskustvo se računa jednom na početku godine. Radni staž koji daje pravo na primanje naknade uključuje samo vrijeme rada u Dairy Products LLC.

Šefovi odjela imaju pravo umanjiti iznos primanja zaposlenih za proizvodne propuste u radu, ali ne više od 50%:

kršenje radne i tehnološke discipline;

kašnjenje na posao i prijevremeni odlazak s posla;

za stegovne mjere;

za podizanje upravne i kaznene odgovornosti;

za propuste u radu.

Paralelno s tim, kako bi se poboljšala kvaliteta rada tima i povećao njihov interes, upravi tvrtke Dairy Products LLC preporučuje se korištenje sljedećih shema motivacije osoblja:

Bonus isplate;

isplatiti jednokratnu naknadu za godišnjicu rada zaposlenika u poduzeću;

vrijedni darovi;

najava zahvalnosti, kao i uručenje diploma i svjedodžbi;

svim zaposlenicima treba pružiti materijalnu pomoć u slučaju financijskih poteškoća, u slučaju nesreće, dugotrajne bolesti itd. Ako su dostupna sredstva, potrebno je platiti i materijalnu pomoć za dopust u iznosu do dvije službene plaće ( tarifne stope).

Izračunajmo učinkovitost predloženih aktivnosti. Kako pokazuje strano iskustvo, u slučaju materijalnog interesa, produktivnost rada raste za 10%. Uzimajući u obzir da će poticajni dio plaća nakon provedbe mjera u prosjeku iznositi 20% plaća, zatim s prosječnom plaćom radnika od 11.100 rubalja, gospodarski učinak bit će:

* 0,20 * 0,1 = 222 rubalja. mjesečno od 1 osobe.

Slijedom toga, ušteda za godinu bit će: 222 * 12 * 20 ljudi. (samo radnici) = 53.280 rubalja.

Time se oslobađa fond za plaćanje koji se može potrošiti na povremenu obuku osoblja.

Neekonomski poticaji mogu biti i organizacijski i moralni. Organizacijski uključuju motivacijske ciljeve privlačenja zaposlenika da sudjeluje u upravljanju organizacijom. Polazeći od toga, ciljevi bi trebali biti teški i indikativni, budući da takvi ciljevi u ljudima izazivaju želju za izražavanjem, doprinose pojavi uzbuđenja. Moralna sredstva - javna pohvala, kako bi se pokazalo da se zaposlenik promatra, raduje se uspjehu i izdvaja od ostatka osoblja, mogućnost davanja prava glasa, zanimljiviji rad, priznanje zaposlenika na bilo kojem mjestu razini.

Sve će to pridonijeti značajnom povećanju razine rada tima i, sukladno tome, to će osigurati povećanje profitabilnosti od aktivnosti cijele organizacije. Stoga bi politika tvrtke Dairy Products LLC trebala biti strukturirana tako da sustav nagrađivanja zaposlenika fleksibilno reagira na sve promjene koje nastanu u procesu postizanja zacrtanih ciljeva.

Zaključak

Danas u našoj zemlji postoji veliki broj neriješenih pitanja i proturječnosti u organizaciji sustava upravljanja osobljem. Proučavanje i primjena učinkovitih metoda upravljanja osobljem omogućit će nam da kvalitativno poboljšamo organizaciju rada zaposlenika i ujedinimo ih u jedinstveni tim.

Postoje mnogi modeli upravljanja. Neki od njih temelje se na prioritetu ljudskog faktora i međusobno se značajno razlikuju. Njihove glavne razlike leže u tumačenju osnovnih bitnih karakteristika radnika, motiva njihove radne aktivnosti, društvenog i proizvodnog ponašanja. U svijetu postoje dva modela upravljanja: zapadni (SAD) i istočni (Japan). Sada možemo govoriti i o nekim univerzalnim značajkama modela upravljanja osobljem, koje uključuju zapadne i istočne elemente. Naravno, uporaba određenih metoda upravljanja, bez obzira na njihovo podrijetlo, zahtijeva promjene, prilagođavanje društveno-ekonomskim i kulturnim obilježjima zemlje.

U ovom radu, u prvom poglavlju, razmatrani su problemi ruskog sustava upravljanja osobljem, prezentirani su teoretski temelji japanskih i američkih sustava upravljanja osobljem, koji su iznimno raznoliki i značajni, te su razmatrani izmijenjeni sustavi upravljanja osobljem.

Uz teorijske teme teme, drugo poglavlje analiziralo je sastav osoblja i sustav upravljanja osobljem OOO Mliječni proizvodi.

Ova organizacija radi na tržištu masti i prerađevina od ulja oko četiri godine. Tijekom tog vremena, tvrtka je osvojila određeni dio tržišta od Sibira do Dalekog istoka. Broj zaposlenih je 35 ljudi.

Kadrovski potencijal tvrtke Dairy Products LLC vrlo je raznolik. Osoblje je stabilno, fluktuacija osoblja je mala, što znači da je tvrtka stvorila sve potrebne uvjete za normalan rad osoblja. Također, pozitivne značajke uključuju povećanje udjela radnika sa visokim obrazovanjem i prevalenciju radnika s dugim radnim iskustvom.

Osoblje se odlikuje dobrim pokazateljima zdravlja i tjelesnog razvoja, velikom sposobnošću uspostavljanja i održavanja snažnih uslužnih i poslovnih odnosa sa šefom i / ili podređenima; jasnoća izražavanja misli, kultura govora je sasvim očita.

Međutim, iskustvo i praktično znanje osoblja nisu baš veliki, inicijativa i snalažljivost nisu uvijek dovoljno izraženi, kao i o zadovoljavajućoj razini stručne osposobljenosti (osobna profesionalnost), ali postoji tendencija povećanja učinkovitosti rezultati profesionalne aktivnosti s akumulacijom iskustva, kao i želja za poboljšanjem stručnog znanja.

U tvrtki Dairy Products LLC nema kvalificiranog HR menadžera, pa se kadrovska politika ni na koji način ne formira. Računovodstvo provodi tijek rada osoblja, plaće i evidenciju vremena, a odabir osoblja - čelnik poduzeća. Traženje i odabir zaposlenika ne provodi se u skladu sa strategijom upravljanja osobljem, već nakon pojave „gorućeg radnog mjesta“. Ne postoji strategija razvoja i osposobljavanja osoblja, profesionalna prilagodba osoblja provodi se "usput", bez dovoljne organizacijske i metodološke podrške.

Nakon što su identificirani glavni problemi, predložene su neke promjene u sustavu upravljanja osobljem i razvijene su mjere za poboljšanje novog sustava upravljanja osobljem tvrtke Dairy Products LLC:

) za vođu morate započeti rad s kohezijom vašeg tima, za to morate razviti strategiju aktivnosti organizacije i donijeti je svim zaposlenicima u organizaciji bez iznimke. Vrlo je korisno da što veći broj zaposlenika sudjeluje u izradi strategije, da se svačiji glas mora čuti;

) uključivanje osoblja u donošenje odluka;

) preporučljivo je koristiti obuku na radnom mjestu u aktivnostima Mliječnih proizvoda LLC: brifing i rotaciju, a paralelno koristiti tzv. obuku izvan radnog mjesta;

) radi povećanja materijalnog interesa radnika predložen je sustav nagrađivanja na temelju primjene kriterija radne učinkovitosti;

) također radi poboljšanja materijalnih poticaja zaposlenicima potrebno je isplatiti naknadu.

Predložene mjere pomoći će u povećanju produktivnosti rada, pomoći će u povećanju profesionalne motivacije, brzom i kvalitetnom odlučivanju, poboljšanju društvenog statusa zaposlenika i učinkovitom upravljanju osobljem, što će općenito pozitivno utjecati na performanse mliječnih proizvoda LLC.

Popis korištenih izvora

1. Aktualni problemi upravljanja osobljem: materijali studentskog znanstveno-praktičnog skupa Odsjeka za menadžment, 13. svibnja 2009. / [otv. Ed. V.V. Volkov]. - M.: MGEI, 2009.- 48 str.

2. Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Privlačenje, zadržavanje i razvoj osoblja tvrtke: udžbenik. džeparac. - M.: Nakladna kuća "Delo" ANKh, 2010. - 124 str.

Baryshnikov Yu.N. Modeli upravljanja osobljem: inozemno iskustvo i mogućnosti njegove uporabe u Rusiji [tekst]: materijali za predavanje: Ros. akad. država službe pod predsjednikom Ros. Federacija. - M.: RATS, 1998.- 49 str.

Vesnin V.R. Upravljanje osobljem. Teorija i praksa: udžbenik. - M.: Prospect, 2010.- 688 str.

Volodina N. Kadrovska prilagodba: odrastanje. iskustvo u izgradnji kompleksa. sustava. - M.: Eksmo, 2009.- 238 str.

Wortman M.A., Lifshits A.S. Upravljanje osobljem u stranim tvrtkama: tekst predavanja / Ivanov. država un-t. - Ivanovo: [b.i.], 1995. - 58 str.

Gubenko M.O. Motivacijski temelji upravljanja osobljem u stranim tvrtkama. - M.: MAKS Press, 2008.- 27 str.

Evtikhova O.V. Psihologija upravljanja osobljem: teorija i praksa. - SPb.: Rech, 2010.- 317 str.

Zhdankin N.A. Motivacija osoblja: mjerenje i analiza: priručnik za obuku. - M.: Finpress, 2010.- 269 str.

Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Osnove upravljanja osobljem: udžbenik. - Kazan: Izdavačka kuća Kazan. država tech. Sveučilište, 2008..- 326 str.

Kako pronaći i zadržati najbolje zaposlenike: [Sub. Čl.]: Po. s engleskog / [ur. P. Suvorov]. - 3. izd. - M.: Alpina Business Books, 2009.- 212 str.

Lukičeva L.I. Upravljanje osobljem: udžbenik. džeparac. - 6. izd., Rev. - M.: Nakladnička kuća "Omega -L", 2010. - 263 str.

Magomedov K.O., Turčinov A.I. Suvremeni problemi kadrovske politike i upravljanja osobljem u Rusiji. Sociološka analiza. - M.: Nakladništvo RAGS-a, 2009..- 134 str.

Maksimova L.V. Upravljanje osobljem: osnove teorije i poslovne prakse: [udžbenik. priručnik za specijalnost "Menadžment org."]. -M.: Alpha-M: INFRA-M, 2009.-253 str.

Upravljanje osobljem: organizacija, strategija, tehnologija: udžbenik. priručnik za sveučilišta / Yu.N. Arseniev [i drugi]. - Orel: Nakladna kuća ORAGS, 2009..- 239 str.

Perfilieva M.B. Upravljanje lojalnošću osoblja. - SPb.: Institut za poslovanje i pravo, 2010..- 183 str.

Petrova N.P. Umijeće rada s ljudima ili ljudski faktor u ruskom poslovanju: monografija. - M.: Eksmo, 2004.- 222 str.

Pilyavsky V.P. Kadrovsko osoblje u poduzetništvu: stilovi i metode upravljanja osobljem / Ros. država ped. un-t njih. A.I. Herzen, Phil. u gradu Volhovu. - SPb.: Asterion, 2007.- 154 str.

Potemkin V.K. Upravljanje osobljem: udžbenik za sveučilišta. - SPb.: Peter, 2010.- 432 str.

Praksa upravljanja osobljem u suvremenim ruskim poduzećima: [coll. Čl.] / Inst. Usporedi. issled. radni odnosi; izd. [i s predgovorom] V.I. Cabadinoy. - M.: ISITO, 2005.- 195 str.

Prokofieva T.V. Psihološki aspekti upravljanja osobljem: studijski vodič. džeparac. - Volgograd: [b.i.], 2009. - 183 str.

Razvoj potencijala zaposlenika: prof. kompetencija, vodstvo, komunikacija / S.M. Ivanov [i drugi]. - 2. izd. - M.: Izdavači Alpina, 2009..- 279 str.

Samoukina N.V. Učinkovita motivacija osoblja uz minimalne troškove: zbirka praktičnih alata. - M.: Eksmo, 2010.- 266 str.

Skvortsova N.A. Marketing osoblja organizacije: vodič za studije. džeparac; Orlov. država Institut za ekonomiju i trgovinu. - Orel: ORLIK, 2010..- 92 str.

E. V. Sosnova Učinkovitost društvenih programa tvrtke. - M.: ART-manager, 2008.- 150 str.

Stoyanov I.A. Povećanje učinkovitosti osoblja poduzeća kao sinteza organizacijskog ponašanja i aktivnosti upravljanja: monografija. - Krasnojarsk, 2010.- 232 str.

Postoje razlozi zašto se inozemno iskustvo upravljanja kadrovima, kako malih tako i velikih tvrtki, u mnogim aspektima značajno razlikuje od domaćeg. Glavni razlog je taj što u sovjetsko vrijeme nisu objavljeni posebni priručnici o ovom pitanju, temu praktički nisu razradili niti ozbiljni znanstvenici niti pseudoznanstveni krugovi. U nedostatku privatnog oblika poduzetništva, takva potreba jednostavno nije postojala, jer pojedinac nije imao ozbiljnu ulogu u državnom mehanizmu.

Kako učiti iz stranog iskustva?

Stoga se već u modernom razdoblju većina ruskih poduzetnika i menadžera različitih razina prisiljena obratiti inozemnom iskustvu, budući da im domaći ne može pomoći da dovoljno povećaju učinkovitost kadrovskog rada. Pravilna primjena određenih tehnika može povećati profit za značajne postotke, poboljšati atmosferu u timu i postići druge korisne rezultate.

Glavne vrste ovih modela

Postoji nekoliko različitih modela upravljanja ljudskim resursima. Obično ih odlikuje zemljopisno-etnička pripadnost: japanski, europski i model usvojen u Sjedinjenim Državama. Pokušat ćemo se detaljno zadržati na svakom od njih, ističući njihove prednosti i nedostatke.

Japanski dijagnostički model upravljanja ljudskim resursima

Ovaj model ima nekoliko značajnih prednosti odjednom, ali i neke nedostatke. Temelje se na obilježjima japanske nacionalne i korporacijske kulture. Doživotno zapošljavanje široko je rasprostranjeno u ovoj zemlji, a većina korporacija ima poticaj zadržati svoje zaposlenike na osoblju dugi niz godina. Stoga odnos između uprave i zaposlenika poprima poseban karakter, koji ima mnogo zajedničkog i s tradicionalnom obitelji, gdje šef igra ulogu oca, i s vojskom, u kojoj se vodstvo uspoređuje s vojnim zapovjednicima. U isto vrijeme, upravljanje osobljem u Japanu podrazumijeva prisutnost korporativne filozofije. Poštivanje njezina duha često je čak i važniji kriterij pri zapošljavanju od profesionalnih vještina zaposlenika.

U svom klasičnom obliku, japanski model upravljanja osobljem zahtijeva slijedećih nekoliko organizacijskih principa. Prije svega, to je opća orijentacija tima da zadovolji potrebe klijenta. Zaposlenici moraju biti u stanju stalno stvarati ideje, promicati inovacije. U tu je svrhu potrebno da formalna udaljenost između šefa i njegovih podređenih ne bude prevelika. Šef bi trebao biti kao prvi među jednakima. Obično moderne japanske korporacije nemaju jasne opise poslova, strukturne podjele uopće nisu stroge prirode.

Šef tvrtke trebao bi biti poput oca koji usmjerava svoju djecu, ali ne prisiljavajući ih na izbor ako za to nema hitne potrebe. Za japanske tvrtke karakteristična je želja da se zaposlenik upozna s cjelokupnim radom tvrtke, za to se čak i oni koji bi u budućnosti trebali preuzeti vodeće pozicije, na primjer, djeca vlasnika, obično promiču s samog dna , prebačeni iz odjela u odjel kako bi razumjeli cjelokupnu strukturu tvrtke.

Na području pravnih odnosa sa zaposlenicima, japanski model ima nekoliko značajki. To je prethodno spomenuto doživotno zapošljavanje i povećanje plaće tijekom vremena koje zaposlenik provede u tvrtki, odnosno prema stažu, bez obzira na to napreduje li. Unutar tvrtke stvara se vlastito tržište rada koje omogućuje slanje zaposlenika u odjele u kojima rade najbolje, kao i interne tečajeve obuke.

Za japanski model prioritet se daje društvenom razvoju tvrtke i održavanju korporativne lojalnosti zaposlenika dugi niz godina. To je razlog zašto privlači mnoge čelnike diljem svijeta koji su zainteresirani za to da im zaposlenici budu dugoročni.
Nedostatkom japanskog sustava može se smatrati to što je usredotočen na japanski nacionalni svjetonazor i možda neće biti tako učinkovit u našem domaćem okruženju. Određena neformalnost komunikacije može se shvatiti kao slabost vodstva, a životni ugovor kao jamstvo posla, bez obzira na uspjeh. Međutim, mjere za stvaranje jedinstvenog korporacijskog duha mogu biti vrlo učinkovite i mogu značajno povećati marže profita i zajedničku odgovornost.

Američki model

Ona također ima svoje karakteristike. Prije svega, odlikuje se prisutnošću velikog broja različitih priručnika, udžbenika i tako dalje, odnosno više je formaliziran.
Općenito, američki je model gotovo potpuna suprotnost japanskom koji smo već razmatrali, budući da je usmjeren na individualizam, a ne na održavanje kolektivizma. Nacionalne i kulturne karakteristike stanovnika Sjedinjenih Država igraju važnu ulogu.

Prva stvar koja karakteristično razlikuje američki model od japanskog je naglasak na važnosti osobnosti najvišeg menadžmenta tvrtke. Neke korporacije čak stvaraju čitave odjele posvećene izboru i osposobljavanju osoblja za najviše pozicije u tvrtki, individualnom radu s kandidatima. Kao rezultat toga, razina izolacije od redovnog osoblja u klasičnoj američkoj tvrtki za modele vrlo je visoka.

Američki model razvio je ideju individualne odgovornosti, individualne odluke. Tamo se često koristi neizgovoreno pravilo - tko god je predložio ideju, provodi je, ali je istovremeno odgovoran za nju. Istodobno se razvijaju ciljevi koji su pretežno kvantitativni, a ne kvalitativni, pa čak i kratkoročno.

Konkurencija i natjecanje potiču se među zaposlenicima, posebno između odjela odgovornih za razvoj različitih projekata.

U američkom modelu individualne sposobnosti svakog zaposlenika smatraju se temeljem rasta. Stoga se zaposlenicima daje određena sloboda u donošenju odluka, ali u isto vrijeme, kao što je gore spomenuto, oni su osobno u potpunosti odgovorni za postignute rezultate.

Prilikom prijavljivanja za posao ne igraju ulogu osobne osobine osobe, već njezina profesionalna umijeća i prethodno radno iskustvo. Istodobno, lojalnost poduzeća, posebno za redove i srednju upravu, ne smatra se nečim strogo obveznim, ne pridaje se velika pozornost.

Američko obrazovanje odlikuje se uskom specijalizacijom diplomanata, što je tipično za stručnjake u njihovom budućem radu. Stoga promicanje pozicija ide gotovo strogom vertikalom.

Financijer uvijek radi kao financijer, a HR menadžer kao HR menadžer.

Zbog toga stručnjaci koji se osjećaju spremni za rast često moraju napustiti svoja poduzeća, budući da su u njima zauzeta odgovarajuća viša radna mjesta. Kao rezultat toga, američki model upravljanja osobljem karakterizira velika fluktuacija osoblja, većina stručnjaka mijenja tvrtku svakih nekoliko godina.

Nedostaci američkog modela uključuju fluktuaciju i menadžera i običnog osoblja, što ometa formiranje jedinstvenog korporacijskog duha, neučinkovitu podršku timskom radu, nisku lojalnost izravnom upravljanju, budući da takav model podrazumijeva želju da se zauzme mjesto šef.

Europski model upravljanja osobljem

Ovo je posljednji od tri glavna modela. Jedno od njegovih glavnih obilježja su visoki društveni standardi kao cilj u provedbi rada s osobljem.

Prema europskom dijagnostičkom modelu upravljanja osobljem, sva proizvodna područja trebala bi biti popunjena punim osobljem, a upravo onim radnicima čije su profesionalne i osobne kvalitete najviše u skladu s ovom uslugom.
Također bi trebale biti aktivnosti usmjerene na poboljšanje učinkovitosti zaposlenika, na primjer, korporativni događaji i grupne igre koje tvore zajednički duh poduzeća.

SUVREMENO UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: ISKUSTVO U INOZEMSTVU

Zaykina Ksenia Anatolievna

Student 3. godine, Odsjek za državnu i općinsku upravu, BashGAU, RF, Republika Baškortostan, Ufa

Kuznjecova Alfija Rašitovna

znanstveni savjetnik, profesor, dr. ekon. znanosti, BashGAU, RF, Republika Baškortostan, Ufa

Trenutno se osoblje smatra glavnim resursom svake organizacije, stoga učinkovitost poduzeća ovisi o kompetentnom upravljanju osobljem.

Upravljanje osobljem je upravljanje zaposlenicima organizacije radi obavljanja njihovog posla i unutar organizacije u cjelini, kako u njezinim interesima, tako i u interesu zaposlenika.

U praksi upravljanja osobljem nedavno su se isprepleli različiti modeli upravljanja: američki, japanski, zapadnoeuropski i ruski. Nadalje, članak će razmotriti značajke dva dominantna suprotna pristupa: japanskog i američkog i njihovu primjenu u ruskom menadžmentu.

Danas je japanski model upravljanja najučinkovitiji na svijetu. Korijeni japanskog sustava vlasti sežu u daleku prošlost, kada su klanske obitelji (tj.) Bile stanice društva. Tada je otac obitelji bio glava klana i imao je moć nad svim njegovim članovima, što je odredilo snagu hijerarhije podređenosti i discipline. Psihologija Japanaca pridonijela je vitalnosti ovog tradicionalnog sustava, a japanski su poduzetnici lako prenijeli "IE" na poduzeća. " Zanimljivo je da su se ova načela u sferi proizvodnje tumačila na sljedeći način: poduzeće je personificirano s domom, obitelji, vlasnik obitelji je otac obitelji, a djeca su zaposlenici.

Svaka japanska tvrtka ima svoju korporativnu filozofiju koja naglašava sklad i suradnju. Japanski stil upravljanja temelji se na uvjeravanju, a ne prisili, ovdje šefov zadatak nije usmjeravati posao koji zaposlenici obavljaju, već ih podržati, olakšati njihovu interakciju i na taj način stvoriti skladne odnose u timu. S ovim pristupom, vođa mora biti spojen i formalnog i neformalnog.

Jedna od najizrazitijih značajki japanskog menadžmenta je sustav doživotnog zapošljavanja, koji uključuje zapošljavanje zaposlenika odmah nakon diplomiranja i zadržavanje njegovog mjesta u tvrtki do njegova umirovljenja. Ako zaposlenik sam napusti organizaciju ili dobije otkaz, to ozbiljno utječe na njegovu buduću karijeru. Dakle, psihologija ovog sustava je da zaposlenik ne prelazi iz jedne organizacije u drugu, već radi za dobrobit svoje tvrtke. Osim toga, postoji takva činjenica kao što je povjerenje u budućnost.

Dakle, japanski model upravljanja karakterizira isprepletenost interesa organizacije i zaposlenika, kao i ozračje jednakosti.

Potpuno drugačiji model upravljanja razvio se u Sjedinjenim Državama. Glavna razlika između američkog modela upravljanja i japanskog je u tome što se sve upravljačke aktivnosti u američkim tvrtkama temelje na inicijativi, individualnoj odgovornosti i individualnoj karijeri. Upravljačke odluke u pravilu donose određeni pojedinci, a ciljevi su kratkoročni.

Odnosi sa podređenima u američkom modelu su radni i formalni, dok su u japanskom modelu osobni i neformalni.

Također, u američkom modelu nema mjesta za dugotrajno zaposlenje, zaposlenik može napustiti organizaciju u bilo kojem trenutku ako pronađe poziciju koja obećava, a primanja su povezana s individualnim zaslugama zaposlenika, za razliku od japanskih model, u kojem primanja ovise o dobi, stažu i pokazateljima uspješnosti cijelog tima.

Dakle, usporedna analiza dva modela upravljanja - japanskog i američkog, pokazuje da uloga menadžmenta uvelike ovisi o psihološkim i socio -kulturnim čimbenicima koji su specifični za svaku zemlju. Ipak, u posljednje vrijeme Amerikanci pokušavaju prenijeti dio pozitivnog iskustva Japana na svoja poduzeća.

Što se tiče ruske uprave, prema A.P. Egorshina, njegova specifičnost očituje se u stilu upravljanja, filozofiji organizacije, ulozi i mjestu radnog kolektiva u upravljanju, životnom iskustvu i profesionalnosti vođe te negativnim pojavama u upravljanju. Glavni problem je što, kao takav, u Rusiji ne postoji poseban stil upravljanja, već postoji samo tranzicijsko gospodarstvo zaostalo iz sovjetskih vremena. Prema autoru, rusko društvo mora obratiti pozornost na inozemno iskustvo u upravljanju osobljem i posuditi neke pozitivne aspekte. Glavni zadatak s kojim se danas suočava ruski menadžment je riješiti se zastarjelih stereotipa o ponašanju upravljačkih struktura, odnosno upravljačke aktivnosti trebaju biti usmjerene na konačni rezultat.

Na primjer, u Rusiji ne postoji nešto poput "doživotnog zaposlenja", pa ipak, mnoge radnike karakterizira dugotrajan rad u jednom poduzeću. Prije svega, to je posljedica niske migracije stanovništva i malog broja poduzeća u mnogim regijama Rusije. Obiteljske veze ovdje igraju važnu ulogu.

Međutim, u Japanu doživotno zaposlenje ne postoji samo zbog niske migracije. Ovdje je od velike važnosti interes zaposlenika za što dulji rad u istom poduzeću.

Stoga, kako bi ruska poduzeća djelovala učinkovito, njihovi čelnici moraju stvoriti uvjete za dugoročno zapošljavanje zaposlenika.

Osim toga, u kontekstu dugotrajnog zaposlenja u ruskim poduzećima, preporučljivo je uvesti sustav rotacije osoblja. Zaposlenici ruskih poduzeća prisiljeni su raditi na jednom radnom mjestu dugi niz godina, što smanjuje njihov interes za rad, potiskuje inicijativu i ometa profesionalni rast. Uvođenje rotacijskog sustava omogućit će zaposlenicima ruskih organizacija ne samo da izbjegavaju ponavljajući posao na duži period, već će i pridonijeti njihovom profesionalnom rastu, a također će im omogućiti da steknu uvid u različite aspekte poduzeća i djelovati u interesu cijele tvrtke.

Drugi smjer u formiranju ruskog menadžmenta sastoji se u razvoju i provedbi mjera za poboljšanje glavnih elemenata upravljanja: oblici podjele i suradnje rada, racionalizacija i nagrađivanje rada, mehanizacija i automatizacija rada menadžerskih radnika, informacijska tehnologija i ured rad, radna mjesta i uvjeti rada, metode upravljanja itd.

Učinkovit sustav upravljanja trebao bi osigurati konkurentske prednosti organizacije: predvidljivost financijskih rezultata, stabilnost itd. Dakle, mnogo toga za osiguravanje provedbe gore navedenih pravaca razvoja ruskog menadžmenta može se posuditi iz iskustva japanskih menadžera.

Bibliografija:

1. Gurevich E.A. O mogućnosti izravnog posuđivanja iskustva japanskog menadžmenta u Rusiji: časopis "Financijski menadžment" br. 6 godina 2001 / [Elektronički izvor] - Način pristupa. - URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=22463
2. Egorshin A.P. Upravljanje osobljem [Tekst]: udžbenik. priručnik / A.P. Egorshin / N. Novgorod: NIMB, 2001 (zbornik).
3. Zaykina K.A., Yunusbaeva V.F. Formalne i neformalne metode upravljanja osobljem kao način povećanja produktivnosti u timu [Elektronički izvor]: Elektronički znanstveni i praktični časopis "Ekonomija i društvo" Broj 2 (11) (travanj-lipanj 2014.) / [Elektronički izvor] - Način pristupa. - URL: http: //iupr.ru/domains_data/files/zurnal_11/Zaykina%20K.A.%20 (sovremennye% 20tehnologii% 20upravleniya% 20organizaciyay) .pdf
4. Kuznetsova A.R., Yagafarova V.A. Obrazovanje kao ključni čimbenik povećanja konkurentnosti zemlje // Visoko obrazovanje danas // - 2013. - № 1. - str. 31-33.
5. Kuznetsova A.R., Kadirov E.M. Glavni društveno -ekonomski pokazatelji razvoja obrazovnog sustava u Rusiji i svijetu // Visoko obrazovanje danas // - 2013. - № 3. - S. 18-21.
6. Rječnik poslovnih pojmova [Elektronički izvor] - Način pristupa. - URL:

Razmotrite značajke sustava upravljanja u različitim zemljama. Počnimo s usporednom analizom sustava upravljanja u Sjedinjenim Državama i Japanu, budući da su oni lideri u ovom području.

U Sjedinjenim Državama postoji nekoliko glavnih smjerova u sustavu upravljanja osobljem:

• - razvoj osobnosti zaposlenika kako bi se učinkovito iskoristio njegov radni potencijal To se provodi pružanjem mogućnosti za poboljšanje vještina, razvoj sposobnosti, povećanje znanja, pokazivanje neovisnosti, povećanje raznolikosti posla;
• - promjene osnovnih oblika radne motivacije, koje su u suvremenim uvjetima neraskidiva kombinacija moralnih i ekonomskih oblika poticaja;
• - razvoj industrijske demokracije. Bit razvoja industrijske demokracije leži u prijelazu s krutih autoritarnih oblika upravljanja rudama na fleksibilne kolektivne oblike, proširivanjem prava običnog radnika na sudjelovanje u upravljanju, dajući mu priliku da široko izrazi svoje mišljenje i sudjeluje u osudi proizvodnje problema. Na primjer, formiranje autonomnih brigada. Uprava tvrtke delegira brigadi brojne funkcije planiranja, kontrole, nagrađivanja i pravo na neovisan izbor vođe tima.

Svi pripadnici brigade zajednički planiraju metode rada, uspostavljaju njegov ritam, provode podjelu rada na temelju zamjenjivosti izvođača i prate kvalitetu proizvoda. Članovi tima sami obavljaju funkcije koje su prethodno obavljali pomoćni radnici:

• - razvoj novih oblika naknade za rad;
• - osiguranje sigurnosti zaposlenja;
• - osiguranje sigurnosti rada;
• - poboljšanje sanitarno -higijenskih uvjeta rada;
• - svrhovita promjena stava prema poslu.

Kako bi povećale sadržaj rada, uklonile monotoniju, mnoge američke tvrtke reorganiziraju proizvodnju čiji je glavni cilj pobjeći od ograničavajuće podjele poslova, od smanjenja rada zaposlenika do nekoliko opetovanih operacija koje ga čine dodatkom stroja, te će se okrenuti proširenju svojih funkcija, povećanju mjere odgovornosti, koristeći kreativnost zaposlenika.

Ako se ranije zaposlenik prilagodio tehničkim sredstvima. Sada se pokušava prilagoditi tehniku ​​sposobnostima radnika.

U suvremenim američkim tvrtkama koriste se analitički sustavi nagrađivanja čija je značajka različita procjena u točkama složenosti obavljenog posla, uzimajući u obzir kvalifikacije izvođača, fizički napor, rudne uvjete itd. U ovom slučaju , promjenjivi dio plaće (bonusi, poticaji, bonusi), koji se koristi kao poticaji za poboljšanje kvalitete proizvoda, uštedu sirovina, povećanje produktivnosti, doseže 1/3 plaće.

Osim materijalnih poticaja, koriste se i druge vrste poticaja. Na primjer, britanske tvrtke prakticiraju vrijedne darove i turistička putovanja, kao i razne vrste zahvalnosti, titule i simbolične nagrade. Istodobno je razvijen čitav ritual davanja nagrade ili objašnjavanja zahvalnosti.

S tim u vezi, stvaranje sustava upravljanja, koji u najvećoj mjeri dopušta razvoj kreativne inicijative na svim hijerarhijskim razinama tvrtki, postao je glavni cilj američkog menadžmenta. Apel osobi u okviru razvoja modernog menadžmenta učinio je nužnim posvetiti posebnu pozornost odabiru osoblja, budući da ostvarenje ciljeva tvrtke u potpunosti je u njegovim rukama. Shvaćanje da kvalifikacije radnika i njihova želja za radom postaju glavna proizvodna snaga i pokretačka snaga proizvodnje, dovelo je do preusmjeravanja strategije upravljanja najvećih tvrtki prema motivaciji za rad, stjecanju većeg znanja, vještina, radnih vještina i poduzetničko osoblje. Velika pozornost u američkim tvrtkama posvećuje se osposobljavanju i profesionalnom razvoju osoblja

U europskim zemljama velika se pozornost posvećuje i poboljšanju kvalifikacija zaposlenika, ali za razliku od američkog menadžmenta, gdje su lideri na ovom području velike tvrtke, najbolji preduvjeti za napredno usavršavanje dostupni su u malim i srednjim organizacijama. Naglasak je uglavnom na samoobrazovanju, a ne na seminarima i tečajevima u vanjskim obrazovnim ustanovama.

U Francuskoj se koristi program osposobljavanja "Challenge +" s ciljem razvoja i stvaranja novih organizacija inovativnog smjera u zemlji. Program podržava država.

U Japanu se velika pažnja posvećuje osposobljavanju osoblja na lijepe načine, budući da se japansko upravljanje temelji na poštivanju kolega i na svijesti o jedinstvu i integritetu cijelog osoblja u organizaciji.

Ovlaštene kadrovske službe počele su igrati posebnu ulogu u korištenju radnog potencijala. Što se tiče njihovih funkcija, razine profesionalne osposobljenosti zaposlenika, tehničke opremljenosti i metoda rada, oni su odavno prerasli iz ureda za pohranu kadrovskih dokumenata u solidne kadrovske odjele.

Zacrtani pravci promjena koje su se dogodile u sustavu upravljanja kadrovima američkih tvrtki također su u mnogim aspektima istinite za japanske tvrtke. No, unatoč postojanju sličnih procesa, upravljanje osobljem najkarakterističnije je područje djelovanja u kojem japanske tvrtke jasno pokazuju kvalitativnu razliku između svog praktičnog iskustva i američkog.

U japanskim tvrtkama HR odjel igra važnu ulogu, budući da povjerena mu je funkcija odabira i postavljanja osoblja. Dok u američkim tvrtkama intervju vodi menadžer kod kojeg je kandidat zaposlen.

Japanski menadžeri pridaju veliku važnost poštenom postupanju prema zaposleniku, jer u nekim slučajevima menadžeri, vođeni dobrim namjerama, poduzimaju mjere koje su prema nekim radnicima poštene, a prema drugima nepravedne. Stoga se menadžeri cijene zbog sposobnosti da saslušaju probleme podređenog, da se udube u njih i riješe problem. Nasuprot tome, američki menadžeri koriste stereotipne tehnike za rješavanje takvih problema.

Jedan od ključnih menadžerskih izazova u američkim tvrtkama je prevladavanje izolacije odjela, koji postaju opsjednuti svojim zadacima i podcjenjuju važnost kontakata s drugim odjelima. Kao rezultat toga, ukupna učinkovitost se smanjuje.

Japanski sustav upravljanja nije usmjeren na njegovo dobivanje, nije usmjeren na stjecanje dobiti u bliskoj budućnosti, već na osiguravanje stabilnog dugoročnog razvoja tvrtke dugi niz godina.

Jedan od smjerova za poboljšanje upravljanja ljudskim faktorom je koncept „reinženjeringa“ (osnivači ovog koncepta Mike Hammer i James Chample). Autori smatraju da se u moderno doba organizacije moraju stvarati kombiniranjem pojedinačnih operacija i proizvodnih funkcija u integralne procese koji se više neće dijeliti između različitih strukturnih odjela. U skladu s tim, pružanje svakog takvog procesa (od ulaska u organizaciju do izlaska) provodit će jedan zaposlenik ili grupa. Štoviše, svi članovi tima moraju biti sposobni ne samo izvesti čitav ciklus operacija, već i biti potpuno zamjenjivi. Iz tog razloga tvrtka mora obučavati zaposlenike usredotočene na cijeli proizvodni proces. Zatim, budući da se tradicionalni sustav upravljanja temeljio na razvijenom sustavu podjele rada, tj. proizvodni proces podijeljen je u zasebne operacije koje izvode različiti članovi organizacije.

Reinženjering se odnosi na brze i temeljne promjene, odlučno odbacivanje svega što je neučinkovito. Dok su prethodni sustavi usmjereni na postupne i male promjene, na pojedinačna poboljšanja i izmjene.

Jedan od najvažnijih problema suvremenog menadžmenta je izgradnja i poboljšanje sustava upravljanja osobljem organizacije. Uz svu raznolikost pristupa rješavanju ovog problema, nemoguće je odrediti univerzalne metode i tehnike gradnje, jer svaka organizacija ima svoje individualne karakteristike.

Stoga su administrativne metode način provođenja upravljačkih utjecaja na osoblje i temelje se na moći, disciplini i kaznama. Usredotočeni su na takve motive ponašanja kao što su svjesna potreba za radnom disciplinom, osjećaj dužnosti, želja osobe za radom u određenoj organizaciji itd. Ove se metode utjecaja odlikuju izravnom prirodom utjecaja: svaki regulatorni ili upravni akt podliježe obveznom izvršenju.

Organizacijske i administrativne metode imaju izravan utjecaj na kontrolirani objekt putem naredbi, uputa, operativnih uputa danih u pisanom ili usmenom obliku, praćenja njihove provedbe, sustava administrativnih sredstava za održavanje radne discipline itd. Osmišljene su da osiguraju organizacijsku jasnoću i disciplinu od posla. Ove su metode regulirane pravnim aktima radnog i gospodarskog zakonodavstva, društvenom regulativom.

Potreba za administrativnim metodama proizlazi iz činjenice da svaka osoba, koja dolazi u organizaciju, preuzima određene dužnosti i odgovornosti za kvalitetno obavljanje relevantnog posla i, u određenoj mjeri, odgovornost za rezultate aktivnosti organizacije u cjelini. Administrativne metode dijele se na organizacijske, upravljačke i disciplinske.

Organizacijske i administrativne metode razlikuju se od drugih jasnim ciljanjem direktiva, obvezom poštivanja naredbi i uputa: njihov se propust smatra izravnim kršenjem izvršne discipline i podrazumijeva određene kazne. To su uglavnom metode prisile, koje zadržavaju svoju snagu sve dok rad ne postane prva životna potreba.

Jedan od glavnih zadataka suvremenog sustava upravljanja je stvaranje najpovoljnijih uvjeta za implementaciju mogućnosti kontroliranog sustava, koji se javljaju zbog korištenja različitih metoda utjecaja upravljanja, širenja prava i odgovornosti različitih subjekata samouprava.

Učinkovitost funkcioniranja organizacije uvelike ovisi o pravilnoj pripremi opisa posla. Štoviše, značajke politike u području gospodarstva određene zemlje, menadžmenta, organizacije ili korporacije ostavljaju traga na formiranju strukture regulatornih dokumenata, uključujući opise poslova. Na primjer, u američkoj transnacionalnoj korporaciji ZM (Minnesota, Mining and Manufacturing Company) opise poslova pripremaju neposredni nadzornik i sam zaposlenik, a zatim ih odobrava certifikacijsko povjerenstvo. Takav se dokument koristi za ocjenjivanje zaposlenika; određivanje visine naknade; donošenje odluka o promicanju posla itd.

Opis položaja glave ide u pet glavnih blokova:

• 1) mjesto (naslov);
• 2) funkcionalni odnosi;
• 3) organizacijski odnosi;
• 4) kvalifikacije;
• 5) posebne oblike odgovornosti.

U Sjedinjenim Državama opis posla sastoji se od dva dijela: prvi dio ("Opis posla") uključuje naziv posla, njegovo mjesto u hijerarhiji posla i kratak opis posla; drugi dio ("Specifikacija posla") ima veliku gradaciju, sadrži zahtjeve za karakteristike zaposlenika, koji su neophodni za obavljanje posla na tom položaju, uključujući obrazovanje, profesionalno iskustvo, osobne kvalitete, kao i zahtjeve za stanje zdravlje.

U Saveznoj Republici Njemačkoj, prilikom zapošljavanja viših rukovodilaca na razini primarnog i srednjeg rukovodstva državnih tijela, prije raspisivanja natječaja za upražnjeno mjesto, kadrovska služba zajedno s vodstvom strukturnih odjela priprema obrazac za radno mjesto . On definira zahtjeve za podnositelja zahtjeva koji proizlaze iz funkcionalnih dužnosti radnog mjesta. Primjer je obrazac „Zahtjevi za podnositelje zahtjeva za radno mjesto“ koji koristi bonski sudac.

Korištenje ovog obrasca uvelike olakšava odabir kandidata za radno mjesto i uvođenje zaposlenika u organizaciju.

U industrijski razvijenim zemljama, pri izradi opisa poslova, opisa poslova, značajna se pozornost posvećuje utvrđivanju uvjeta za kvalifikacije i profesionalno značajnih osobnih kvaliteta.

U opisima poslova zemalja ZND -a očuvana je sovjetska tradicija: dužnosti na poslu pažljivo se razrađuju. Bez sumnje, pažljivo osmišljene upute pozitivan su faktor u praksi upravljanja. No, tradicionalni opisi posla imaju i ozbiljne nedostatke. Prvo, to je nepostojanje zahtjeva za osobne kvalitete zaposlenika i, drugo, nefleksibilnost dokumenata. Kao rezultat toga - česta revizija uputa, njihovo mijenjanje, pojava konfliktnih situacija na toj osnovi. Stoga menadžeri nastoje prevladati nedostatke tradicionalnih uputa odgovarajućim prilagodbama standardnih dokumenata.

Zaključak: upravljanje ljudskim resursima je mobilizacija zaposlenika aktivnim radom linijskih i funkcionalnih menadžera. Upravljanje osobljem razvija se na mnogo načina istovremeno s globalnom civilizacijom. Pokret demokratizacije u Europi ukinuo je tezu da će stvaranje dobre radne klime samo po sebi dovesti do najboljih rezultata. Razni oblici sudjelovanja zaposlenika u procesima organizacije rada postali su rašireni (na primjer, krugovi kvalitete, radionice, vijeća zaposlenika u poduzeću). Ljudski faktor, kao i njegova vješta uporaba u proizvodnji, postaju strateški čimbenik za učinkovito funkcioniranje poduzeća u današnjim složenim i nestabilnim tržišnim uvjetima.

Srpnja 2018

GOSPODARSKA TEORIJA

PREGLED STRANIH HR -MODELA

Ghazaryan Irina Rafaelevna

Kand. polit. Znanosti, izvanredni profesor, pročelnik. Odjel za upravljanje osobljem, Transbaikal State University, 672039, Rusija, Chita st. Aleksandro-Zavodskaya, kuća 30

E -mail: [zaštićena e -pošta]; yandex. ru

Tkačuk Jevgenij Konstantinovič

Magisterij Transbaikal State University 672039, Rusija, Chita, st. Aleksandro-Zavodskaya, kuća 30

PREGLED STRANIH MODELA UPRAVLJANJA OSOBLJEM

Kandidat političkih znanosti, docent, voditelj Odjela za upravljanje osobljem, Transbaikal State University, 672039, Rusija, Chita, Aleksandro-Zavodskaya ulica 30

Magistar Transbajkalskog državnog sveučilišta 672039, Rusija, Chita, ulica Aleksandro-Zavodskaya, 30

NAPOMENA

Istražene su metode za poboljšanje sustava upravljanja osobljem. Analizira se napredno strano iskustvo u području upravljanja osobljem. Otkrivena je struktura sustava upravljanja ljudskim resursima u inozemstvu. Razmatraju se osnovne američke i japanske škole menadžmenta. Otkrivaju se glavni trendovi u razvoju sustava upravljanja osobljem u Sjedinjenim Državama. Analizirani su glavni problemi u području upravljanja ljudskim resursima u Japanu.

Proučene su metode za poboljšanje sustava upravljanja osobljem. Analizira se napredno strano iskustvo u području upravljanja osobljem. Otkrivena je struktura sustava upravljanja ljudskim potencijalima u inozemstvu. Glavne škole menadžmenta su američka i japanska. Otkrivaju se glavni trendovi u razvoju sustava upravljanja osobljem u Sjedinjenim Državama. Analizirani su glavni problemi u području upravljanja ljudskim resursima u Japanu.

Ključne riječi: svjetsko gospodarstvo, SAD, Japan, upravljanje osobljem, menadžment.

Ključne riječi: svjetsko gospodarstvo, SAD, Japan, upravljanje osobljem, menadžment.

Dugo vremena, iskustvo upravljanja osobljem i poduzećima u razvijenijim zapadnim zemljama nisu uzimali u obzir ni teoretičari i praktičari iz cijele Rusije. No, postalo je očito da nepristran stav prema kolosalnom iskustvu ovih zemalja i prijenos njegovih praksi, tehnika, oblika na upravljanje poduzećima i osobljem u Rusiji može učiniti mehanizam upravljanja fleksibilnijim i prijemčivijim za svaku provedbu novog metode upravljanja, upravo te inovacije u većoj mjeri promiču dobro i odgovarajuće upravljanje

korištenje kreativnog ljudskog potencijala zaposlenika u organizaciji.

Trenutno su krizni fenomeni u sustavu upravljanja osobljem, kako u organizacijama i poduzećima svjetske zajednice, tako i u samoj Rusiji, potaknuli znanstvenike - menadžere da potraže najnovije metode poboljšanja i poboljšanja upravljanja osobljem, što će inicirati uklanjanje stereotipa u menadžersko razmišljanje te razviti najnovije konceptualne pristupe. Valja napomenuti da, u isto vrijeme, novi pristupi upravljanju osobljem izvan Rusije nisu odmah dali zadovoljavajuće rezultate. Ovo je

Bibliografski opis: Kazaryan I.R., Tkachuk E.K. Pregled stranih modela upravljanja osobljem // Universum: Ekonomija i sudska praksa: elektron. znanstveni. zhurn. 2018. broj 7 (52). URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/6031

nastala zbog činjenice da su zapadne korporacije u početku posuđivale iskustva drugih zemalja (na primjer, Japana i Sjedinjenih Država), a da nisu dovršile potrebne modernizacije za korištenje tog iskustva u svom sustavu upravljanja radom, određenom društveno-ekonomskim, organizacijskim, i entopsihološke karakteristike zemalja.

Istodobno, potrebno je imati na umu i procijeniti utjecaj posljedica mehaničkog kopiranja iskustva zapadnih zemalja na gospodarstvo ove zemlje. Dugotrajno zauzimanje ruskog prostora u budućnosti, širenje iskustva zapadnih zemalja i utjecaj na druge sfere, a posebno na duhovnu i društvenu sferu, ali postupno vrijednosti zapadnog i američkog načina života, kulture , znanje i još mnogo toga unose se u um i svijest Rusa ...

Dakle, vrlo intenzivan razvoj zapadnih tradicionalnih vrijednosti potvrđuju mnogi ruski stručnjaci, sociolozi i znanstvenici. To predstavlja najupečatljiviji problem gubitka civilizacijske sličnosti, koji je, za razliku od politike i ekonomije, praktički nemoguće vratiti. Predstavljeno u očitom svjetlu, najčešće ga ruska zajednica ne prihvaća. Ova situacija prisiljava potrebu za promjenom svih metoda vanjskog utjecaja zemalja sa Zapada, usvajanje skrivenog karaktera od zemalja Europe i Zapada, što implicitno omogućuje utjecaj na svrhovite društvene aktivnosti radi postizanja vlastitih ciljeva i zadataka, bez izazivajući najizravniji otpor.

Istodobno, procesi globalizacije svjetskog ekonomskog društva i razvoj suvremenih tehnologija diktiraju vlastite standarde u području upravljanja osobljem. Za upravljanje osobljem u Rusiji, na primjer, trenutno je važno razlikovati mehanizam upravljanja na nevidljive i vidljive krajnje rezultate (za organizacije različitih oblika vlasništva), psihološki odnos osoblja u organizaciji i poduzeću prema potrebi sagledati suvremene metode upravljanja osobljem, izbor modela dugoročnog razvoja, uključujući sve nijanse aspekata planiranja budućnosti i karijere zaposlenika u organizacijama i poduzećima, formiranje mehanizma za ekonomsko razmišljanje osoblja, usmjeren na krajnjeg korisnika. Također, rast industrijskog zagađenja u istočno-sibirskoj regiji i neposredna blizina jedinstvenog i jedinstvenog jezera Bajkal zahtijevaju od obližnjih poduzeća i organizacija da uvedu osnove upravljanja okolišem i razviju norme ekološkog ponašanja među osoblje organizacija i poduzeća.

Stoga za ruske organizacije i poduzeća postaje važno proučiti razumijevanje i prilagođavanje stranog iskustva i upravljanja za sebe, te za uvjete ruske radne snage.

U inozemstvu se sustav upravljanja ljudskim resursima obično dijeli na 7 točaka: Razvoj i

Srpnja 2018

obuku, upravljanje, odabir i imenovanje, beneficije i nagrade, radne odnose, zdravlje, sigurnost rada i povjerljivost.

U svjetskoj praksi postoje 2 pristupa formiranju sustava upravljanja osobljem - američki i japanski. Oba pristupa usredotočuju se na aktiviranje ljudskih resursa, stalna tehnološka poboljšanja, strateško usredotočenje na veliki broj vrsta i multilateralni razvoj proizvedenih usluga i roba, prijenos ili prijenos prava, ovlasti i odgovornosti za niz ključnih odluka na niže razine upravljanja proizvodnjom u umjerenoj mjeri itd. također ih karakterizira orijentacija prema razvoju i provedbi dugoročnih strateških planova za razvoj poduzeća.

Specifičnost društveno-ekonomskog razvoja određuje karakteristike svakog pristupa.

Američki sustav upravljanja osobljem.

Američki pristup formiranju sustava upravljanja osobljem temelji se na načelu individualizma. Prilikom zapošljavanja američkih korporacija prednost imaju bistri, karizmatični pojedinci sposobni za bistar i kreativan, originalan i kreativan pristup rješavanju zadataka i generiranju ideja koje će donijeti željene pozitivne rezultate. Za kvalitetno izvršavanje dodijeljenih zadataka, odgovornosti menadžera na svim razinama upravljanja osobljem u Sjedinjenim Državama uključuju organizaciju, koordinaciju i praćenje rada osoblja. Upravljanje osobljem u poduzećima i korporacijama uključuje sljedeća međusobno povezana područja aktivnosti: zapošljavanje, odabir kandidata, uspostava sustava plaća i usluga, karijerno usmjeravanje i socijalna prilagodba zaposlenika, obuka osoblja, procjena radne aktivnosti osoblja, preseljenje karijere, obuka za menadžment, procjena rada menadžera i stručnjaka, službi za upravljanje osobljem i drugih.

Nekoliko je HR izazova s ​​kojima se američke korporacije trenutno suočavaju. Velike multinacionalne korporacije (MNC) jedan su od glavnih problema. Na povećanje produktivnosti rada uvelike utječe socio -psihološka klima u timu i korporaciji. Stoga je u Americi, gdje se gospodarstvo temelji na multinacionalnim korporacijama (MNC), zadatak upravljanja ljudskim resursima razviti mehanizme koji olakšavaju prilagodbu i aklimatizaciju osoblja u strukturi različitih skupina formiranih u timu, izgradnji tima i eliminaciji sukoba u njemu.

Američki istraživači na području upravljanja ljudskim resursima identificirali su još jedan važan problem - raznolikost radne snage. Prelaskom na savezno zakonodavstvo koje zabranjuje diskriminaciju pri zapošljavanju,

politike i sustavi zapošljavanja su se promijenili, dopuštajući zapošljavanje maloljetnika i kandidatkinja, najbrže rastući dio radne snage i odgovornost zapošljavanja menadžera kako bi zadovoljili njihove potrebe. S opadanjem nataliteta u Sjedinjenim Državama i još izraženijim procesom globalizacije, sve je više latinoameričkih, azijskih i drugih iseljenika počelo tražiti zaposlenje.

Podjela između mlađe i starije generacije radnika također je identificirana kao potencijalni problem. Osposobljavanje mlađe generacije radne snage procjenjuje se prema niskoj razini iskustva i potrebnim kvalifikacijama potrebnim za obavljanje poslova visoke tehnologije. Nedostatak kvalifikacija i iskustva utječe na učinkovitost korporacije, koja ima značajne gubitke zbog obavljanja posla niže kvalitete i produktivnosti, što dovodi do velikog povećanja broja pritužbi potrošača. Ljudski su resursi postali važno središte za pružanje dopunske nastave i skupi su zbog sudjelovanja tvrtki, korporacija, poduzeća i vlade.

Američki korporacijski sustav upravljanja kadrovima nudi upitnike i različite testove u svim fazama - od zapošljavanja do daljnjeg napredovanja u karijeri. Gotovo sve korporacije i poduzeća pokušavaju pronaći kadrove s izvanrednim načinom razmišljanja, otpornim na stres i sposobnošću samostalnog donošenja važnih upravljačkih odluka i inovativnih ideja koje će pridonijeti stabilnosti korporacije na tržištu i povećati njezinu konkurentnost.

Japanski sustav upravljanja osobljem jedan je od najučinkovitijih sustava upravljanja u svijetu, a nije službeno priznat - upravljanje s ljudskim licem. U zemlji u kojoj su prirodni resursi oskudni, tradicionalno se njeguje moral i kažu: "Naše bogatstvo su ljudski resursi". U takvim zemljama pokušavaju stvoriti najučinkovitije uvjete za najproduktivnije korištenje izvučenih resursa. Dugi život Japana i Japanaca u teškim prirodnim, geografskim i klimatskim uvjetima razvio je tu nevjerojatnu cjelinu

Srpnja 2018

planet discipline i marljivog rada. Japanski model upravljanja ljudskim resursima temelji se na principu: "Svi smo mi jedna velika obitelj". Glavni cilj je uspostaviti dobre odnose među zaposlenicima, natjerati ih da se prema korporaciji odnose kao prema podrijetlu obitelji, da se stvori razumijevanje radnika i menadžera tako da budu jedna velika obitelj i da rade za dobrobit ove obitelji.

Obuka zaposlenika u Japanu neizostavan je dio općeg sustava radnih odnosa u korporaciji, tvrtki ili poduzeću. Nedavno je takozvani sustav "upravljanja znanjem" postao glavna značajka proizvodnog procesa korporacije i razvoj kreativnog potencijala japanskih korporacija. Ovaj izraz znači transformaciju tvrtke u jedinstveni sustav koji uči sam, koji koristi svoje iskustvo, vještine i sposobnosti kao laboratorije izvrsnosti i uključuje cijelu obitelj u proces traženja i novih dostignuća. Kako bi povećale fleksibilnost proizvodnje i njezinu osjetljivost na promjenjive uvjete na tržištu rada i ne samo, japanske korporacije vrlo široko koriste takozvani "konban" sustav - kompleks povratnih informacija između potrošača ovog proizvoda i onih koji ga proizvode. Promjene u zahtjevima potrošačke potražnje odmah se prenose na sam početak tehnološke linije i odmah se primjenjuju bez odlaganja u radnom procesu.

Japansko iskustvo u upravljanju osobljem u industrijskoj sferi vrlo je fleksibilno, u japansku proizvodnju uvedene su suvremene najnovije tehnologije i tehnike, koje se iz različitih razloga nisu našle iz različitih razloga, a nisu našle primjenu ni u drugim zemljama svijeta s velikim uspjehom. No u Japanu, kao i u drugim zemljama, postoje troškovi: na primjer, većina mladih zaposlenika ne prati zadani tempo života, koji toliko diktira ovo sadašnje društvo, i moralno i fizički pate od visokih stopa posla.

Konačno možemo reći da se u Istočnom Sibiru već formirao značajan sloj visokokvalitetnih domaćih stručnjaka i inozemnih MNK-a koji mogu uspješno koristiti ovo iskustvo zemalja Zapada i Istoka u području upravljanja osobljem, ali su to već prilagodili sustav domaćim tvrtkama.

Bibliografija:

1. Bazarov T.Yu. Upravljanje osobljem. Radionica. - M.: Jedinstvo-Dana, 2009 (zbornik).

2. Bialiatskiy N.P. Upravljanje osobljem. - M.: Moderna škola, 2010 (monografija).

3. Volodko V.F. Međunarodni menadžment. - M.: Amalfeya, 2009. (monografija).

4. Lunev A.P., Mineva O.K. Usporedba europskog i japanskog iskustva u upravljanju osobljem // Humanitarna istraživanja. 2008. broj 4. S. 213-215.

5. Orlova O.S. Upravljanje osobljem moderne organizacije. - M.: Ispit, 2009.

6. Potemkin V.K. Upravljanje osobljem. - SPb.: Peter, 2010. (zbornik).

7. Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Upravljanje osobljem organizacije. - M.: KnoRus, 2010. (monografija).