Nastavni rad kadrovska politika kazmunaygaz. Opće značajke kadrovske strategije malih poduzeća Opće značajke kadrovske strategije malih poduzeća

Uvod ……………………………………………………………………………………………………………… 3

1. Teorijski aspekti analize kadrovske politike malih poduzeća ... ... ... ... 5
1.1. Bit i vrste kadrovske politike ………………………………………… .5
1.2. Značajke kadrovske politike malih poduzeća ........................ 10

2. Osobitosti kadrovske politike na primjeru KazMunayGas dd ……………… ..17
2.1. Karakteristike KazMunayGas dd …………………………………………. ... 17
2.2. Analiza sastava, strukture KazMunayGas dd …………………………… .... 19
2.3 Učinkovitost kadrovske politike u KazMunayGasu ………….… .21

Zaključak …………………………………………………………………………………………….… ..26

Literatura ………………………………………………………………………………. …… ... 29

Prilozi ……………………………………………………………………………………………………. …… 30

Uvod

Stvaranje konkurentnog poduzeća uvijek je povezano s ljudima,
koji rade u poduzeću. Organizacija sposobnosti tvrtke leži u
nove metode upravljanja i ovisi o konkretnim ljudima, znanju,
kompetentnost, kvalifikacije, disciplina, motiviranost, sposobnost rješavanja
problemi, prijemčivost za učenje.
Formiranje kompetencije među zaposlenicima počinje odabirom kadrova i
unajmivši ih. Ljudi koji dolaze u organizaciju moraju imati
potrebnu razinu obrazovanja i radnog iskustva. V
većina tvrtki, odjeli za upravljanje ljudskim resursima su navikli
planirati broj zaposlenih u poduzeću, stavljajući ispred
sljedeći zadatak je osigurati da poduzeće ili organizacija
radnika je bilo onoliko koliko je trebalo biti s kadrovskom tablicom.
Od 2000-ih, sve veći broj poduzeća ističe se kao
samostalna djelatnost kadrovske službe planiranje osoblja.
Za odjele za ljudske resurse važno je osigurati održavanje obujma proizvodnje
odgovarajuću razinu. Sustav upravljanja osobljem trebao bi nastojati povećati
sastav radna snaga oni ljudi koji imaju dobro znanje za
kadroviranje takvih zaposlenika.
Kao rezultat, dosljedan kadrovska politika,
uključujući sustave za zapošljavanje, obuku, poboljšanje i nagrađivanje osoblja, i
Vidi i politiku odnosa uprave i zaposlenika.
Proizvodnja svake zemlje i svake industrije ovisi o nizu čimbenika. Jedan od najvažnijih čimbenika koji utječu na razinu produktivnosti rada, a time i na učinkovitost proizvodnje, je osoblje (osoblje) poduzeća.
Ljudski resursi su najvrjedniji i najvažniji dio proizvodnih snaga društva. Općenito
učinkovitost poduzeća ovisi o kvalifikacijama zaposlenika, njihovom rasporedu i
korištenje, što utječe na volumen i brzinu rasta proizvedenih proizvoda,
korištenje materijala tehnička sredstva... Ova ili ona upotreba
okviri izravno su povezani s promjenama u izvedbi
rad. Rast ovog pokazatelja najvažniji je uvjet za razvoj
proizvodne snage zemlje i glavni izvor rasta nacionalnog dohotka.
Stvaranje proizvodnje svjetske klase stalno je povezano s ljudima koji rade u poduzeću. Iako optimalni sustavi, postupci i ispravni principi organizacije proizvodnje igraju važnu ulogu, implementacija svih mogućnosti koje su inherentne novim metodama upravljanja već ovisi o konkretnim ljudima, o njihovoj kvalifikaciji, kompetenciji, znanju, disciplini, motivaciji, prijemčivosti za učenje, sposobnosti rješavati probleme....
Kompetencija je potrebna za zaposlenika uključenog u razvoj novih proizvoda ili opreme, makar samo zato što stvaranje nove dobre tehnologije zahtijeva, u najmanju ruku, znanje o tome kako stari strojevi i oprema rade. No, za poduzeće koje se danas odlučilo biti izvrsno u konkurenciji, potrebno je da svaki zaposlenik ima vrlo opsežno znanje.
Formacija u radnika potrebnu kompetenciju počinje već odabirom osoblja i zapošljavanjem osoblja. Ljudi koji dolaze u organizaciju trebaju nastojati što više ovladati aspektima ovog posla.
Jednako je važno dugoročno planiranje kadrovske politike tvrtke.
U većini tvrtki odjeli za ljudske resurse ili odjeli za ljudske resurse više se koriste za planiranje broja zaposlenih u poduzećima. Njihova je glavna zadaća osigurati da tvrtka ili organizacija ima onoliko zaposlenih koliko bi trebalo biti u skladu s kadrovskom tablicom.
No, danas je za odjele za ljudske resurse važno postići ne samo pravovremeno popunjavanje slobodnih radnih mjesta kako bi se obujam proizvodnje održao na odgovarajućoj razini. Sustav rada s kadrovima treba planirati na način da se stalno nastoji povećati broj ljudi koji posjeduju dobro znanje u radnoj snazi poduzeća, te osigurati da takvih zaposlenika bude sve više u svakom odjelu.
I na prvom mjestu po važnosti među čimbenicima koji utječu na učinkovitost
korištenje rada, postoji sustav plaća. To je plaća
plaća je razlog koji radnika dovodi na njegovo radno mjesto.
Ovo je najsnažniji motivacijski faktor.
Uostalom, sve u konačnici ovisi o ljudima, o njihovim kvalifikacijama, vještinama i
želja za radom. To je ljudski kapital, a ne tvornice, oprema i
proizvodne zalihe su kamen temeljac konkurentnosti,
gospodarski rast i učinkovitost.
Stoga se važnost ovog problema teško može precijeniti.
Ovaj kolegij je posvećen analizi kadrovske politike Dioničko društvo KazMunayGas. Analiza je provedena prema nekoliko kriterija, koji su u potpunosti pokrivali cijeli niz kadrovske politike tvrtke. U radu se detaljno razmatraju sljedeći aspekti kadrovske politike:
1. Kvantitativni i kvalitativni sastav osoblja KazMunayGas dd;
2. Razina fluktuacije osoblja;
3. Fleksibilnost politike koja se vodi;
4. Stupanj uvažavanja interesa zaposlenika/proizvodnje itd.
Svrha kolegija je identificirati skrivene nedostatke i probleme
kadrovska politika KazMunayGas dd. Mogući načini njihova
dopuštenja.

1. Teorijski aspekti analize kadrovske politike malih poduzeća
1.1. Bit i vrste kadrovske politike

Provedba ciljeva i zadataka upravljanja kadrovima provodi se kroz kadrovsku politiku. Kadrovska politika glavni je smjer u radu s osobljem, skup temeljnih načela koje provodi odjel osoblja poduzeća. U tom smislu, kadrovska politika je strateška linija ponašanja u radu s kadrovima. Kadrovska politika je svrhovito djelovanje na stvaranju radnog kolektiva koji bi najbolje pridonio usklađivanju ciljeva i prioriteta poduzeća i njegovih zaposlenika.
Glavni objekt kadrovske politike poduzeća je osoblje (osoblje). Osoblje poduzeća je glavni (s punim radnim vremenom) sastav njegovih zaposlenika. Kadrovi su glavni i odlučujući čimbenik proizvodnje, prva proizvodna snaga društva. Oni stvaraju i pokreću sredstva za proizvodnju, neprestano ih poboljšavaju. Učinkovitost proizvodnje uvelike ovisi o osposobljenosti radnika, njihovoj stručnoj osposobljenosti i poslovnim kvalitetama.
Ciljani zadatak kadrovske politike može se riješiti na različite načine, a izbor alternativnih opcija prilično je širok:
- otpustiti ili zadržati zaposlenike; ako štediš, na koji način je onda bolje:
a) prelazak na smanjene oblike zapošljavanja;
b) korištenje na neuobičajenim radovima, na drugim objektima;
c) poslati na dugotrajnu prekvalifikaciju i sl.
- sami obučavaju radnike ili traže one koji već imaju potrebnu obuku;
- za zapošljavanje izvana ili prekvalifikaciju radnika koji će biti otpušteni iz poduzeća;
- zaposliti dodatne radnike ili se snaći s postojećim brojem, uz njegovu racionalniju upotrebu itd.
Prilikom odabira kadrovske politike, čimbenici svojstveni vanjskim i unutarnje okruženje poduzeća kao što su:
- proizvodni zahtjevi, strategija razvoja poduzeća;
- financijske mogućnosti poduzeća, dopuštena razina troškova za upravljanje osobljem koju je odredio;
- kvantitativne i kvalitativne karakteristike postojećeg osoblja i smjer njihove promjene u budućnosti itd .;
- stanje na tržištu rada (kvantitativne i kvalitativne karakteristike ponude rada prema zanimanju poduzeća, uvjeti ponude);
- potražnja za radnom snagom od strane konkurenata, nova razina plaća;
- utjecaj sindikata, rigidnost u obrani interesa radnika;
- zahtjevi radno zakonodavstvo, prihvaćena kultura rada s angažiranim osobljem itd.
Opći zahtjevi za kadrovsku politiku u suvremenim uvjetima su sljedeći:
1. Kadrovska politika treba biti usko povezana sa strategijom razvoja poduzeća. U tom smislu, predstavlja kadrovsku popunu ove strategije.
2. Kadrovska politika treba biti dovoljno fleksibilna. To znači da treba biti, s jedne strane, stabilan, jer se uz stabilnost vezuju određena očekivanja zaposlenika, s druge strane, dinamičan, tj. prilagoditi u skladu s promjenama u taktici poduzeća, proizvodnoj i gospodarskoj situaciji. Stabilni bi trebali biti oni njezini aspekti koji su usmjereni na uzimanje u obzir interesa osoblja i koji su povezani s organizacijskom kulturom poduzeća.
3. Budući da je formiranje kvalificirane radne snage povezano s određenim troškovima za poduzeće, kadrovska politika treba biti ekonomski opravdana, t.j. polaziti od njegovih stvarnih financijskih mogućnosti.
4. Kadrovska politika treba osigurati individualan pristup svojim zaposlenicima.
Stoga je kadrovska politika usmjerena na formiranje takvog sustava rada s kadrovima koji bi bio usmjeren na postizanje ne samo ekonomskog, već i društvenog učinka, uz poštivanje važećeg zakonodavstva.
U provedbi kadrovske politike moguće su alternative. Može biti brz, odlučan (na neki način, isprva, možda ne baš human prema zaposlenicima), utemeljen na formalnom pristupu, prioritetu proizvodnih interesa ili, obrnuto, uzimajući u obzir kako će njegova provedba utjecati radni kolektiv, do kakvih društvenih troškova za njega to može dovesti.
HR politika se može podijeliti u nekoliko vrsta:
- Pasivna kadrovska politika - uprava poduzeća nema izražen program djelovanja u odnosu na osoblje, a kadrovski rad se svodi na likvidaciju negativnih posljedica u hitnom načinu reagiranja.
- Reaktivna kadrovska politika - uprava prati simptome negativnog stanja u radu s osobljem, analizira uzroke problema, pruža odgovarajuću hitnu pomoć.
- Preventivno - organizacija ima prognozu razvoja organizacije u budućnosti, ali nema sredstava za utjecaj na nju.
- Aktivna kadrovska politika - organizacija ima ne samo prognozu razvoja situacije, već i sredstva za utjecaj na nju. Odjel za ljudske resurse u stanju je razvijati antikrizne programe, provoditi ih i pratiti situaciju.
Također možete istaknuti otvorenu i zatvorenu kadrovsku politiku. Uz otvorenu kadrovsku politiku, organizacija je “transparentna” potencijalnim zaposlenicima na bilo kojoj razini. Novi zaposlenik može doći i na radno mjesto i na radno mjesto top menadžment... Ova vrsta politike prikladna je za nove organizacije koje provode agresivnu politiku osvajanja tržišta, vodeći politiku brzog dosezanja u prvi plan. Međutim, u nekim slučajevima otvorenost može biti značajka stabilnih organizacija.
- Zatvorena kadrovska politika je da je organizacija usmjerena na uključivanje novih kadrova samo na najnižoj razini, a slobodna radna mjesta popunjavaju se iz redova zaposlenika organizacije. Te se politike pridržavaju tvrtke usmjerene na stvaranje određene korporativne atmosfere uključenosti u poslove tvrtke, a mogu je primijeniti i tvrtke koje posluju u uvjetima manjka radnih resursa.
Sadržaj kadrovske politike nije ograničen samo na zapošljavanje, već se tiče temeljnih pozicija poduzeća u odnosu na obuku, razvoj osoblja i osiguravanje interakcije između zaposlenika i organizacije. Dok je kadrovska politika povezana s odabirom dugoročnih ciljnih zadataka, trenutni kadrovski rad usmjeren je na brzo rješavanje kadrovskih problema. Naravno, među njima bi trebao postojati odnos, što se obično događa između strategije i taktike za postizanje zacrtanog cilja.
Kadrovska politika je opće prirode, kada se tiče osoblja poduzeća u cjelini, i privatna, selektivna, kada je usmjerena na rješavanje konkretnih problema (unutar pojedinih strukturnih odjela, funkcionalnih ili profesionalnih grupa radnika, kategorija osoblja).
Obrasci kadrovske politike:
- Zahtjevi za radnom snagom u fazi njezina zapošljavanja (obrazovanje, spol, dob, radni staž, stupanj posebne osposobljenosti i sl.);
- Stav prema “ulaganju” u radnu snagu, prema svrhovitom utjecaju na razvoj pojedinih aspekata zaposlene radne snage;
- Odnos prema stabilizaciji tima (cijeli ili određeni dio);
- Odnos prema prirodi osposobljavanja novih radnika u poduzeću, njegovoj dubini i širini, kao i prema prekvalifikaciji osoblja;
- Odnos prema kretanju osoblja unutar tvrtke i sl.
Kadrovska politika trebala bi povećati sposobnosti poduzeća, odgovoriti na promjene tehnologije i zahtjeve tržišta u bliskoj budućnosti.
Svojstva kadrovske politike:
1. Odnos sa strategijom
2. Usredotočite se na dugoročno planiranje.
3. Važnost uloge kadrova.
4. Raspon međusobno povezanih funkcija i postupaka za rad s osobljem.
Kadrovska politika je dio cjelina aktivnosti upravljanja i proizvodnu politiku organizacije. Cilj mu je stvoriti kohezivnu, odgovornu, visoko razvijenu i visoko produktivnu radnu snagu.
Politika ljudskih potencijala trebala bi ne samo stvoriti povoljne radne uvjete, već i pružiti mogućnosti za napredovanje u karijeri i potreban stupanj povjerenja u sutra... Stoga je glavni zadatak kadrovske politike poduzeća osigurati da se u svakodnevnom kadrovskom radu uzmu u obzir interesi svih kategorija radnika i društvenih skupina radnog kolektiva.
Upravljanje ljudskim potencijalima unutar poduzeća ima strateške i operativne aspekte. Organizacija upravljanja osobljem razvijena je na temelju koncepta razvoja poduzeća koji se sastoji od tri dijela:
- proizvodnja;
- financijsko-ekonomski;
- socijalni (kadrovska politika).
Kadrovska politika definira ciljeve koji se odnose na odnos poduzeća prema vanjskom okruženju (tržište rada, odnosi s državnim tijelima), kao i ciljeve koji se odnose na odnos poduzeća prema svom osoblju. Kadrovska politika provodi se strateškim i operativnim sustavima upravljanja. Ciljevi HR strategije uključuju:
- podizanje ugleda poduzeća;
- proučavanje atmosfere unutar poduzeća;
- analiza perspektiva razvoja potencijala radne snage;
- generalizacija i sprječavanje razloga za otpuštanje s posla.
Svakodnevna provedba HR strategije, kao i istovremeno pomaganje menadžmentu u izvršavanju zadataka upravljanja poduzećem, leže u operativnom području upravljanja ljudskim resursima.
Kadrovska politika u užem smislu je rad uprave i javnih organizacija poduzeća sa cijelim timom, s njegovim društvenim i funkcionalnim skupinama, sa svakom osobom. Kadrovska politika kao alat upravljanja je organizacijska aktivnost usmjerena na objedinjavanje napora svih zaposlenika poduzeća za rješavanje postavljenih zadataka. U ovom slučaju, autori su proširili pojam "osoblje" na sve zaposlenike poduzeća, na cijeli tim sa svojim grupama, ali samo na razini poduzeća.
Ako grupiramo sva postojeća stajališta o ovom problemu, onda možemo jasno razlikovati tri pristupa definiranju kadrovske politike u menadžmentu:
Prvo, kao odabir i raspored “svih radnika zaposlenih u sustavu upravljanja”, t.j. menadžeri, stručnjaci i tehničko osoblje;
Drugo, kako odabir, postavljanje i korištenje menadžera, stručnjaka i radnika, t.j. obuhvaća sve, bez iznimke, radnike zaposlene u industrijskim poduzećima, udrugama i ministarstvima;
Treće, kao proces društvenog upravljanja produkcijskim timom sa svojim profesionalnim skupinama za rješavanje zadataka koji su mu dodijeljeni.
Većina autora kadrovsku politiku smatra odabirom, raspoređivanjem i promicanjem kadrova angažiranog u obavljanju upravljačkih funkcija na različitim razinama upravljanja. Postoji niz principa za rad s osobljem poduzeća:
1. Kombinacija provjerenih, iskusnih radnika s mladim kadrovima, sustavno dopunjavanje upravljačkog kadra na račun rastućih, energičnih zaposlenika;
2. Osiguravanje potrebnog kontinuiteta osoblja;
3. Stvaranje uvjeta za rast i napredovanje kadrova, poštivanje objektivnih, znanstveno utemeljenih kriterija za njihovu ocjenu;
4. Sveobuhvatna pomoć upravljačkom osoblju u svladavanju znanja i iskustva;
5. Kombinacija povjerenja u osoblje s provjerom izvršenja odluka koje su oni donijeli;
6. Jasno definiranje dužnosti i odgovornosti osoblja;
7. Uzimanje u obzir općih i posebnih zahtjeva pri odabiru djelatnika.
Provedba ciljeva i zadataka upravljanja kadrovima provodi se kroz kadrovsku politiku. Kadrovska politika glavni je smjer u radu s osobljem, skup temeljnih načela koje provodi odjel osoblja poduzeća. U tom smislu, kadrovska politika je strateška linija ponašanja u radu s kadrovima.
Probleme kadrovske politike razmatrali su i predstavnici klasične (znanstvene i administrativne) škole menadžmenta. Stoga su načela znanstvenog upravljanja F.W. Taylora uključivala elemente kadrovske politike kao što su:
razvoj svakog pojedinog radnika do maksimalne produktivnosti koja mu je dostupna i maksimalnog blagostanja;
odabir, osposobljavanje i raspoređivanje radnika na one poslove i zadatke na kojima mogu pružiti najveću korist i sl.
Administrativni koncept A. Fayola smatrao je kadrovsku politiku jednim od ključnih elemenata upravljačke funkcije, čija su načela uključivala "stalnost sastava osoblja".
U uvjetima administrativno-zapovjednog sustava uvelike ga je karakterizirala politička (ideološka) obojenost, što se očitovalo u samom sadržaju i definiciji: i vlade na duži rok ili zasebno razdoblje.
Prijelaz na tržišno gospodarstvo bitno mijenja temeljna načela i sadržaj kadrovske politike. Trenutno se radi o namjernoj, svrhovitoj aktivnosti stvaranja radne snage koja bi najbolje doprinijela usklađivanju ciljeva i prioriteta poduzeća i njegovih zaposlenika.
Promjene koje su u tijeku povezane s nepovratnošću ekonomskih reformi i kretanjem prema zdravoj konkurenciji tjeraju organizacije u Kazahstanu da posvete značajnu pozornost dugoročnim aspektima kadrovske politike temeljene na planiranju utemeljenom na dokazima.
Tržišna ekonomija postavlja niz temeljnih zadataka, od kojih je najvažniji najučinkovitije korištenje ljudskih resursa. Da bi se to postiglo potrebna je dobro razrađena državna kadrovska politika.
Kadrovska politika države - oblikovanje strategije kadrovski rad, postavljanje ciljeva i zadataka, definiranje znanstvenih načela odabira, raspoređivanja i razvoja kadrova, unaprjeđenje oblika i metoda rada s kadrovima u specifičnim povijesnim uvjetima određenog razdoblja razvoja zemlje. Svrha državne kadrovske politike je pravovremeno formulirati ciljeve u skladu sa strategijom razvoja države, postavljati probleme i zadaće, pronalaziti načine i organizirati postizanje ciljeva. Kadrovska politika se razvija uzimajući u obzir interne resurse, tradiciju i prilike koje pruža vanjsko okruženje.
Glavne faze formiranja državnog osoblja
politike na primjeru republičke državne službe.
U prvoj fazi formiraju se ciljevi i zadaci kadrovske politike. Ciljevi i zadaci kadrovske politike republičke državne službe utvrđuju se na temelju glavnih odredbi Ustava Republike Kazahstan, zakona "O osnovama državne službe Republike Kazahstan", od ukupnost ciljeva i zadataka koje treba riješiti kako bi se osiguralo učinkovito funkcioniranje državne službe i njezinih tijela u sastavu pod kontrolom vlade.
Druga faza formiranja kadrovske politike republičke državne službe sastoji se od tri bloka:
1) formulirati zahtjeve kvalitete za državne službenike;
2) utvrđuju se kvantitativni zahtjevi;
3) formuliraju se temeljna načela kadrovske politike.
U trećoj fazi odabiru se glavni oblici i metode upravljanja osobljem, stvaraju znanstveni i metodološki alati za kadrovske aktivnosti.
U četvrtoj fazi izrađuje se plan kadrovskih aktivnosti, određuju se uvjeti i odgovorni izvršitelji tih poslova.
Kadrovska politika organizacije je opći smjer kadrovskog rada, skup načela, metoda, oblika, organizacijski mehanizam za razvoj ciljeva i zadataka usmjerenih na održavanje, jačanje i razvoj kadrovskog potencijala, stvaranje kvalificiranog i visoko produktivnog kohezivan tim sposoban pravovremeno odgovoriti na zahtjeve tržišta koji se stalno mijenjaju uzimajući u obzir strategiju razvoja organizacije i strategiju upravljanja njezinim osobljem.
Svrha kadrovske politike organizacije je osigurati pravodobnu obnovu i očuvanje kvantitativnog i kvalitativnog sastava osoblja i njegov razvoj u skladu s potrebama organizacije, zahtjevima važećeg zakonodavstva, stanjem na tržištu rada, koji je postignut razumnim oblikovanjem kadrovske politike.
Formiranje kadrovske politike organizacije treba se odvijati sljedećim redoslijedom:
1) razvoj općih načela kadrovske politike, utvrđivanje prioriteta, ciljeva;
2) planiranje potreba za osobljem, formiranje strukture i osoblja, stvaranje rezerve osoblja;
3) izrada i podrška kadrovskog informacijskog sustava, provedba personalnog kontrolinga;
4) formuliranje načela raspodjele sredstava, osiguranje učinkovit sustav motivacija i stimulacija rada;
5) pružanje programa razvoja osoblja, karijerno vođenje i prilagodbu zaposlenika, planiranje individualnog napredovanja, team buildinga, stručnog osposobljavanja, usavršavanja i dokvalifikacije kadrova;
6) analiza usklađenosti kadrovske politike i strategije organizacije s upravljanjem svojim osobljem, utvrđivanje uskih grla u kadrovskom radu, procjena kadrovskog potencijala.

1.2. Značajke kadrovske politike malih poduzeća

Malo poduzetništvo aktivno se razvija u posljednjem desetljeću. To je razumljivo, mala poduzeća se lakše obnavljaju kako bi zadovoljila stalno promjenjive potrebe tržišta, fleksibilnija su i mobilnija, a čak i financijska kriza prolazi s manje poteškoća i gubitaka nego velika poduzeća.
Prolazi i vrijeme kada su stručnjaci i kvalificirani radnici tražili posao u velikim tvrtkama, a to je zbog osobitosti upravljanja osobljem u malim tvrtkama.
U malim poduzećima u pravilu postoji bliska suradnja radnika i menadžmenta. To se očituje kroz primjenu demokratskog stila upravljanja poduzećem: menadžer sluša mišljenja, savjete i zahtjeve zaposlenika, pomaže u rješavanju sukoba, rješavanju problema, dijeli s poduzećem planove za budućnost, priprema osoblje za promjene.
Gotovo svim malim poduzećima nedostaje usluga upravljanja osobljem. Njezine poslove može obavljati HR menadžer ili sam menadžer. Također nema kadrovske dokumentacije, koja je obavezna za srednja i velika poduzeća. To može značajno smanjiti troškove poduzeća.
Zaposlenici u pravilu osposobljavanje i usavršavanje provode o svom trošku i po vlastitoj volji. Uprava provodi seminare i edukacije u slučaju pokretanja nove proizvodne linije, ovladavanja novim segmentom prodajnog tržišta, pružanja nove usluge kupcima i sl., što zahtijeva dodatna znanja i vještine. Stoga je obuka kadrova u malim poduzećima periodične prirode.
Glavne materijalne metode motiviranja osoblja malih poduzeća uključuju: plaće konkurentne drugim poduzećima, bonuse i naknade, dodatne slobodne dane ili produženje godišnjeg odmora o trošku poduzeća, socijalni paket, pomoć pri dobivanju kredita ili hipoteke itd. .
Osim toga, kako bi povećao želju zaposlenika za učinkovitim radom, menadžer aktivno koristi nematerijalne metode motivacije rada, i to: poboljšava uvjete rada, stvara povoljnu klimu u timu, daje slobodu djelovanja zaposleniku ( menadžerovo povjerenje raspolaže učinkovit rad), pokazuje interes za rezultate rada svakog zaposlenika, pazi na osobne karakteristike stručnjaka i zna ih primijeniti za dobrobit tvrtke, organizira korporativne događaje i zajedničku rekreaciju.

- Složenost aktivnosti zaposlenika i fleksibilna organizacija rada. Ne postoji jasna funkcionalna podjela između administrativnog i proizvodnog osoblja, što pomaže u smanjenju udaljenosti između osoblja, ali ne eliminira socijalne razlike (na primjer, u plaćama). Radnici u malom poduzetništvu moraju obavljati funkcije koje nisu tipične za njihove pozicije, jer zahtijevaju svestrane radnike, a ne uskogrudne profesionalce. Najčešće se takvi "generalisti" pojavljuju tijekom rada poduzeća, jer moraju kombinirati pozicije i obavljati različite vrste poslova.
- Nedostatak organizacijske strukture na više razina. U tim uvjetima osoblje počinje shvaćati karijeru kao proširenje i kompliciranje. funkcionalne odgovornosti, povećanje profesionalizma, povećanje plaća, a ne promaknuće.
- Relativno veća svijest zaposlenika. Voditelju tvrtke teško je sakriti informacije o metodama rada i odnosima s klijentima i državnim agencijama od svog osoblja. Takva svijest poslodavca stavlja u određenu ovisnost o zaposleniku i time ga tjera da kadrove traži među rodbinom, osobnim poznanicima ili po preporuci osoba od povjerenja.
- Manje birokracije u radu. Malim poduzećima nedostaju brojna pravila i dokumenti o regulaciji djelatnosti, što daje individualan pristup svakoj situaciji i zaposleniku. Međutim, to dovodi do pojave sukoba, do izražavanja osobnih simpatija i antipatija menadžera prema zaposlenicima.
- Organizirane obuke praktički nema. To se objašnjava brojnim razlozima: podcjenjivanje potrebe za obukom voditelja poduzeća; nedostatak sredstava; neizvjesnost izgleda tvrtke; niska ocjena postojećih tečajeva.
- Tvrtka postavlja visoke zahtjeve prema osobnim kvalitetama zaposlenika. Mali tim brže će progoniti one čije kvalitete ne odgovaraju prihvaćenim normama i vrijednostima poduzeća.
- Širok raspon zaposlenika. Postojeća nezaposlenost daje menadžerima mogućnost zapošljavanja zaposlenika za niske plaće. Istodobno, postoji mogućnost uštede na socijalnim naknadama, osposobljavanju, uvjetima rada itd. Nedostatak visoke kvalifikacije među zaposlenicima smanjuje razinu njihovih potraživanja. U strahu od gubitka posla, mnogi dobrovoljno idu u takve nedostatke.
- Principi odabira kadrova ponekad su usmjereni ne na izravne, nego na neizravne dokaze o profesionalnoj podobnosti zaposlenika. Važnost preporuka u malim poduzećima trenutno se razmatra ne samo sa stajališta potvrđivanja profesionalnosti zaposlenika. Preporuke zapravo potvrđuju da kandidat ima poznanike i kolege koji su spremni odgovoriti svojim ugledom za postupke zaposlenika. Drugim riječima, nije važan samo sadržaj preporuke, već i osobnost (položaj) osobe koja je daje. U ovom slučaju, načela odabira osoblja nisu usmjerena na izravne, već na neizravne dokaze o stručnoj osposobljenosti kandidata. Tvrtka dobiva zaposlenika sa specifičnim kapitalom u obliku osobnih poznanstava, službenih kontakata i neformalnih veza, što će u budućnosti donijeti dodatne narudžbe i prijedloge tvrtki.
- Najvažniji problem za male poduzetnike. Dobrobit osoblja ovisi o menadžeru. Gotovo svim malim poduzećima nedostaju kolektivni ugovori, sindikati koji bi mogli vršiti pritisak na upravu da zaštiti interese radnika. Jedini dokument koji regulira odnos poslodavca sa zaposlenicima je Zakon o radu Republike Kazahstan.
U svim poduzećima različitih sfera djelatnosti radnici se smatraju zaposlenicima, a stručnjaci - istomišljenicima.
Početni uvjeti poduzeća značajno se razlikuju. Nekadašnja državna poduzeća već su imala prostore, opremu, uspostavljen sustav gospodarskih veza, što im je dalo mogućnost da razvijaju i unapređuju društveno-domaćinsku sferu te ulažu u obuku i razvoj svojih kadrova. Međutim, fokus na tradicionalnu organizaciju rada ne dopušta im da pruže dovoljnu fleksibilnost za rad u tržišnom okruženju, što utječe na nižu profitabilnost u odnosu na nova poduzeća.
Uz opća obilježja upravljanja osobljem u malom poduzeću, postoje razlike u poduzećima različitih područja djelovanja.
V industrijske organizacije složena kadrovska struktura: uprava, stručnjaci, proizvodni radnici. Slijedom toga, ova poduzeća moraju koristiti raznovrsnije metode poticaja i naknade za rad. Druge vrste poticaja, kao što su razvoj karijere, obuka pod pokroviteljstvom poduzeća, sudjelovanje u prihodima ili imovini, praktički ne postoje. Proizvodne tvrtke uglavnom se bave radničkim specijalnostima, što pojednostavljuje metode odabira i ocjenjivanja radnika. Tamo su uočljivija statusna diferencijacija radnika i proturječnost interesa, što dovodi do povećanja razine sukoba.
Mnoge radnike privlači rad u malim poduzećima. Osim neatraktivnih aspekata u organiziranju djelatnosti takvih poduzeća, može se izdvojiti niz pozitivnih aspekata koji su sposobni zadržati visokokvalificirane radnike i zaposlenike:
1. mjesto rada i prebivališta su blizu jedno drugom;
2. radnici se udružuju izvan posla, što pomaže jačanju odnosa u timu;
3. blizak odnos između poslodavca i osoblja olakšava rješavanje problema;
4. postignuća zaposlenika brže se prepoznaju i nagrađuju;
5. osoblje poduzeća ima više mogućnosti da se izrazi na različitim pozicijama;
6. radnici mogu sudjelovati u procesu donošenja odluka;
7. plaće mogu biti usporedive s plaćama koje se isplaćuju u velikim poduzećima;
8. sudjelovanje u prihodima poduzeća;
9. radnici mogu postati dioničari ili partneri.
Nisu sve ove točke dostupne svakoj maloj tvrtki, ali mnoge mogu biti dio plana radne snage.
Općenito, upravljanje ljudskim resursima malih poduzeća je neuređen proces. Međutim, složena priroda djelatnosti zaposlenika i podređenost svih funkcija jednoj osobi stvaraju preduvjete za nastanak sistemski pristup na upravljanje osobljem.
Mala poduzeća općenito nemaju namjenske HR usluge. Rad s osobljem obavlja ili čelnik organizacije, ili zaposlenik kojem je taj posao povjeren.
U klasičnom smislu, funkcije upravljanja osobljem uključuju sljedeće vrste aktivnosti:
1. planiranje ljudskih potencijala - utvrđivanje potrebe za kadrovima (s kvantitativnog i kvalitativnog stajališta), razvijanje politike upravljanja osobljem;
2. formiranje osoblja - odabir, zapošljavanje, uvođenje, otpuštanje, smanjenje, premještanje radnika. Razvoj metoda selekcije i sustava kvalifikacijskih uvjeta za najamne radnike;
3. organizacija rada - raspoređivanje osoblja, raspodjela i preraspodjela dužnosti, uspostavljanje režima rada i odmora itd .;
4. osposobljavanje kadrova - uvođenje u radno mjesto (pri prijemu), usavršavanje, prekvalifikacija, usavršavanje (pomoć u samoobrazovanju zaposlenika);
5. ocjenjivanje uspješnosti (certificiranje) osoblja radi utvrđivanja usklađenosti zaposlenika sa zahtjevima obavljenog posla, njegovog opterećenja, sposobnosti rasta;
6. naknade i poticaji za rad, uključujući razne socijalne naknade;
7. formiranje i održavanje komunikacijskog sustava unutar poduzeća - osiguravanje svijesti osoblja, interakcija sa sindikatom, otklanjanje sukoba, stvaranje socijalne i psihološke klime u timu;
8. obavljanje informacijsko-analitičkih poslova o kadrovskom i uredskom radu.
Dakle, rezultat ispravne kadrovske politike čelnika malog poduzeća je kohezija tima, međusobno razumijevanje između uprave i podređenih te niska fluktuacija osoblja. To, pak, dovodi do stabilnosti poduzeća, njegove sposobnosti da izdrži tržišne poteškoće.
Prije nego što govorimo o osobitostima implementacije sustava razvoja osoblja, osvrnimo se na koncepte. Bit kadrovske politike je rad s osobljem, koji odgovara konceptu razvoja organizacije. Sastavni dio kadrovske politike organizacije je politika razvoja osoblja koja sadrži mehanizme za osiguranje programa razvoja osoblja, karijerno usmjeravanje i prilagodbu zaposlenika, individualno planiranje napredovanja, formiranje tima, stručno osposobljavanje i usavršavanje.
Svaki sustav zahtijeva troškove, a u kriznoj situaciji, želeći smanjiti troškove, mnoga poduzeća krenula su putem smanjenja broja zaposlenih. Negdje je ovaj korak bio zbog stvarne nužde, ali nije tajna da su brojna poduzeća koristila “zastavu” smanjenja kako bi “očistila” svoje osoblje. Čini se da sada nije do treninga, smanjit ćemo slabe, jaki i obučeni će ostati, ali pojavio se novi problem - neželjeni su otpušteni, a visokokvalificirani zaposlenici počeli su napuštati sami sebe. Ovdje postoje dva problema: dobro obučeno, kvalificirano osoblje cijeni sebe skuplje, a osim toga, na tržištu postoje stručnjaci kojima je važna ne samo razina plaće, već i, ako je moguće, profesionalni razvoj i obuku.
Velike tvrtke koje su dugo godina školovale svoje kadrove u sustavu dostižu razinu na kojoj se sama obuka iz alata za prilagodbu i razvoj podređenih pretvara u alat za razvoj organizacije. Iz iskustva konzultantskih projekata naše Agencije, najupečatljiviji primjer takvog razvoja je JSC NC KazMunayGas. Zadaće formiranja pričuve, poistovjećivanja s tvrtkom, promicanja korporativne kulture, kao i razvijanja i održavanja inicijative mladih zaposlenika ovdje se provode kroz osposobljavanje mladih tvrtke u upravljanju projektima na okupljanjima mladih na cestama.
U malim poduzećima do određenog razdoblja nije pitanje niti HR manager. Kadrovski službenik se u pravilu bavi samo uredskim poslom, a ideje o obuci sazrijevaju i provodi ih upravitelj. U nedostatku iskustva u obuci, odabire se najekonomičnija opcija za uzorak. Primjerice, lider na Internetu pronalazi za sebe najzanimljiviju (sa svoje točke gledišta) i najjeftiniji poslovni trening, pohađa ga i, ako mu se sviđa, tamo šalje svoje kolege.
Kada je ova opcija uspješna, tvrtka postupno postaje moderna pohađati razne programe obuke. I odjednom se ispostavi da neki zaposlenici već idu na tečajeve o svom trošku, samo što to prije nisu oglašavali. Vidjevši interes od strane menadžera, zaposlenici mu se sve češće obraćaju sa zahtjevom da im plati obuku (barem djelomično). Uprava se isprva raduje inicijativama ovih zaposlenika, a onda se počinje naprezati osjećajući nedostatak jedinstvenog sustava. Uostalom, ključni pokazatelj produktivnog sustava je sve veći ekonomski učinak investicija. Jednokratno neuređene odgojne radnje ne donose rezultate.
Postoji nekoliko faza u izgradnji učinkovitog sustava obuke:
Utvrđivanje potrebe za osposobljavanjem/stručnim usavršavanjem osoblja. Ovdje se u osnovi temelji na strateškim, dugoročnim ciljevima organizacije. Oni su ti koji postavljaju zahtjeve za razinu kvalifikacija zaposlenika na dugi rok. Dijagnostika potrebe za sustavom može se provesti na temelju rezultata periodičnog certificiranja osoblja, procjene trenutnog rada zaposlenika i povratnih informacija neposrednog rukovoditelja.
Određivanje budžeta za obuku. Potrebno je jasno razumjeti koliko ste spremni uložiti u obuku i po kojim pokazateljima možete procijeniti ekonomski učinak ulaganja. Ovdje treba imati na umu da ulaganja u obuku i razvoj osoblja uvijek daju zakašnjeli rezultat. Sljedeći dan nakon treninga nećete moći vidjeti rezultat u novčanom smislu! U tom smislu važna je sljedeća faza stvaranja sustava:
Izbor kriterija za učinkovitost treninga. Kriteriji se mogu pripisati općim: izvršenje plana osposobljavanja, broj obučenih djelatnika u određenoj kategoriji, trošak osposobljavanja jednog zaposlenika itd. I specifičniji koji se tiču procjene učinkovitosti ulaganja: bodovi sudionika i neposrednih rukovoditelja, promjene u izvedbi.
Izbor oblika izobrazbe u skladu s djelotvornošću njihovog utjecaja na određenu skupinu učenika. Za velike tvrtke značajno je jeftinije imati in-house trenera, što nije učinkovito za male tvrtke. Važnije je biti dobro orijentiran u ono što tržište usluga obuke i savjetovanja danas nudi, jasno navigirati različitim oblicima osposobljavanje (tečaj predavanja, seminara, edukacija, tečajeva osvježenja znanja (72-150 sati) i dr.) rješavanje različitih problema poboljšanja kvalifikacije zaposlenika.
Organizacija i izvođenje edukacije sastoji se ne samo od proračuna, već i od kompetentne organizacije prostora, izbora opreme i tehnologije te kvalitetne hrane. Sve ove točke (zvane "higijenski čimbenici") posredno utječu na kvalitetu percepcije informacija od strane sudionika, njihovu motivaciju za učenje.
Analiza ishoda učenja i planiranje daljnjih radnji u odnosu na svaku kategoriju osoblja. Ovo je ciklički proces – analiza rezultata omogućuje vam da identificirate nove potrebe za obukom i planirate budući rad.
Postoji još jedan učinkovita metoda osposobljavanje i usavršavanje je sudjelovanje stručnjaka u radu profesionalnih klubova. Tako se u našem Centru od ožujka ove godine održavaju sastanci Kluba poslovnih trenera i Kluba kadrova na kojima stručnjaci imaju priliku razmijeniti iskustva, razraditi hitne zadatke.
Tako, izgrađujući sustav razvoja i osposobljavanja kadrova od potreba zaposlenika do realizacije strateških ciljeva poduzeća, menadžer dobiva priliku formirati tim istomišljenika i profesionalaca u svom području.
Razmotrite opće specifičnosti upravljanja osobljem malog poduzeća, koje ne ovise o obliku vlasništva i opsegu organizacije:
- Složenost aktivnosti zaposlenika i fleksibilna organizacija rada. Ne postoji jasna funkcionalna podjela između administrativnih i proizvodno osoblje, što pomaže smanjiti udaljenost između osoblja, ali ne uklanja socijalne razlike (na primjer, u plaćama). Radnici u malom poduzetništvu moraju obavljati funkcije koje nisu tipične za njihove pozicije, jer zahtijevaju svestrane radnike, a ne uskogrudne profesionalce. Najčešće se takvi "generalisti" pojavljuju tijekom rada poduzeća, jer moraju kombinirati pozicije i obavljati različite vrste poslova.
- Nedostatak organizacijske strukture na više razina. U tim uvjetima kadrovi shvaćaju karijeru kao proširenje i usložnjavanje funkcionalnih dužnosti, povećanje profesionalizma, povećanje plaća, a ne napredovanje.
- Relativno veća svijest zaposlenika. Voditelju tvrtke teško je sakriti informacije o metodama rada i odnosima s klijentima i državnim agencijama od svog osoblja. Takva svijest poslodavca stavlja u određenu ovisnost o zaposleniku i time ga tjera da kadrove traži među rodbinom, osobnim poznanicima.
ili na preporuku osoba od povjerenja.
- Manje birokracije u radu. Malim poduzećima nedostaju brojna pravila i dokumenti o regulaciji djelatnosti, što daje individualan pristup svakoj situaciji i zaposleniku. Međutim, to dovodi do pojave sukoba, do izražavanja osobnih simpatija i antipatija menadžera prema zaposlenicima.
- Organizirane obuke praktički nema. To se objašnjava brojnim razlozima: podcjenjivanje potrebe za obukom voditelja poduzeća; nedostatak sredstava; neizvjesnost izgleda tvrtke; niska ocjena postojećih tečajeva.
- Tvrtka postavlja visoke zahtjeve prema osobnim kvalitetama zaposlenika. Mali tim brže će progoniti one čije kvalitete ne odgovaraju prihvaćenim normama i vrijednostima poduzeća.
- Širok raspon zaposlenika. Postojeća nezaposlenost daje menadžerima mogućnost zapošljavanja zaposlenika za niske plaće. Istodobno, postoji mogućnost uštede na socijalnim naknadama, osposobljavanju, uvjetima rada itd. Nedostatak visoke kvalifikacije među zaposlenicima smanjuje razinu njihovih potraživanja. U strahu od gubitka posla, mnogi dobrovoljno idu u takve nedostatke.
- Principi odabira kadrova ponekad su usmjereni ne na izravne, nego na neizravne dokaze o profesionalnoj podobnosti zaposlenika. Važnost preporuka u malim poduzećima trenutno se razmatra ne samo sa stajališta potvrđivanja profesionalnosti zaposlenika. Preporuke zapravo potvrđuju da kandidat ima poznanike i kolege koji su spremni odgovoriti svojim ugledom za postupke zaposlenika. Drugim riječima, nije važan samo sadržaj preporuke, već i osobnost (položaj) osobe koja je daje. U ovom slučaju, načela odabira osoblja nisu usmjerena na izravne, već na neizravne dokaze o stručnoj osposobljenosti kandidata. Tvrtka dobiva zaposlenika sa specifičnim kapitalom u obliku osobnih poznanstava, službenih kontakata i neformalnih veza, što će u budućnosti donijeti dodatne narudžbe i prijedloge tvrtki.
- Najvažniji problem za male poduzetnike. Dobrobit osoblja ovisi o menadžeru. Gotovo svim malim poduzećima nedostaju kolektivni ugovori, sindikati koji bi mogli vršiti pritisak na upravu da zaštiti interese radnika. Jedini dokument koji regulira odnos poslodavca sa zaposlenicima je Zakon o radu Republike Kazahstan.
U svim poduzećima različitih područja djelatnosti radnici se smatraju zaposlenima
itd...................

Značajka malog poduzeća je bliska interakcija menadžmenta s osobljem. Malim poduzećima često nedostaju dokumenti o regulaciji kadrovskog rada, a postoji i sustav neslužbenih instalacija. To raspolaže individualnim pristupom svakoj situaciji i zaposleniku, ali dovodi do nastajanja sukoba, izražavanja osobnih simpatija i antipatija menadžera prema zaposlenicima. Razmotrimo koje će metode učinkovitog upravljanja osobljem malog poduzeća povećati produktivnost rada i osigurati uspjeh poslovanja.

Osobitosti malog poduzeća zahtijevaju od menadžera visoku stručnu spremu u području upravljanja osobljem. Osnovne značajke upravljanje osobljem malog poduzeća, ne ovisno o obliku vlasništva i opsegu organizacije, uključuje niz karakteristika.

1. Složena priroda aktivnosti i fleksibilna organizacija rada... Nedostatak jasne funkcionalne podjele između administrativnog i proizvodnog osoblja pomaže u smanjenju udaljenosti između osoblja, ali ne eliminira socijalne razlike (na primjer, u plaćama). Zaposlenici malog poduzeća moraju obavljati funkcije koje nisu karakteristične za njihove pozicije, stoga im ne trebaju stručnjaci uskog profila, već univerzalni radnici sposoban za kombiniranje položaja i obavljanje raznih vrsta poslova. Jedan od snage mala poduzeća – sloboda u određivanju opsega odgovornosti i mogućnost brze promjene.

2. Nedostatak slojevitosti organizacijska struktura ... To dovodi osoblje do shvaćanja karijere kao proširenja i kompliciranja funkcionalnih odgovornosti, profesionalnog rasta, povećanja plaća, a ne napredovanja.

3. Relativno veća svijest radnika... Voditelju poduzeća teško je sakriti od osoblja informacije o metodama rada i odnosima s klijentima i državnim tijelima. Ta svijest poslodavca stavlja u određenu ovisnost o zaposleniku i time ga tjera da kadrove traži među rodbinom, osobnim poznanicima ili po preporuci osoba od povjerenja.

4. Manje birokratije na poslu... Malim poduzećima nedostaju mnoge smjernice o reguliranju kadrovskog rada, ali ih ima neformalni instalacijski sustav... To raspolaže individualnim pristupom svakoj situaciji i zaposleniku, ali dovodi do nastajanja sukoba, izražavanja osobnih simpatija i antipatija menadžera prema zaposlenicima.

5. Postoji malo ili nimalo organizacijskog učenja... To se objašnjava brojnim razlozima: menadžerovo podcjenjivanje potrebe za obukom, nedostatak sredstava, neizvjesnost izgleda tvrtke.

6. Mala tvrtka postavlja visoke zahtjeve pred osobne kvalitete zaposlenika... Mali tim brzo će se riješiti radnika čije kvalitete ne odgovaraju prihvaćenim normama i vrijednostima danog poduzeća.

7. Načela odabira osoblja ponekad nisu usmjerena na izravne, već na neizravne dokaze o profesionalnoj podobnosti. Preporuke za male poduzetnike zapravo su potvrda da kandidat ima poznanike i kolege koji su spremni odgovoriti svojim ugledom za postupke zaposlenika. Drugim riječima, nije važan samo sadržaj preporuke, već identitet (položaj) onoga koji ga daje... Načela odabira osoblja nisu usmjerena na izravne, već na neizravne dokaze o stručnoj osposobljenosti kandidata. Tvrtka prima zaposlenika sa specifičnim kapitalom u obliku osobnih poznanstava, službenih kontakata i neformalnih veza, što u budućnosti može donijeti dodatne narudžbe i prijedloge tvrtki.

8. Jedan od najvažnijih problema radnika malih poduzeća je socijalna nesigurnost... Dobrobit osoblja ovisi o menadžeru. Može se pratiti slaba formalizacija radni odnosi: prednost se često daje usmenim ugovorima o radu, sigurnost na radu rijetko je zajamčena, fleksibilni oblici prisiljavanja zaposlenika na rad bez naknade za bolovanje se široko prakticiraju i godišnji odmor... Praktički svim malim poduzećima nedostaju kolektivni ugovori ili sindikati koji bi mogli vršiti pritisak na upravu da zaštiti interese radnika. Jedini dokument koji regulira odnos poslodavca sa zaposlenicima je Zakon o radu Ruske Federacije.

9. Značajna razlika u početnim uvjetima poduzeća... Prijašnji državna poduzeća već imao prostore, opremu, uspostavljen sustav gospodarskih veza. To im daje priliku za razvoj i unapređenje društvene sfere te ulaganje u obuku i razvoj osoblja. Međutim, orijentacija na tradicionalnu organizaciju rada ne dopušta im da pruže dovoljnu fleksibilnost za djelovanje u tržišnom okruženju, što se očituje u nižoj profitabilnosti u odnosu na nova poduzeća.

Osim navedenih aspekata u organiziranju djelatnosti malih poduzeća, može se izdvojiti niz točaka koje se koriste za motiviranje visokokvalificiranih radnika i zaposlenika:

mjesto rada nije daleko od kuće;
zaposlenici su često impresionirani brzinom donošenja odluka i komunikacijskim procesima;
bliski poslovni odnos između poslodavca i osoblja olakšava rješavanje problema;
postignuća zaposlenika brže se prepoznaju i nagrađuju;
osoblje poduzeća ima više mogućnosti za razvoj karijere;
zaposlenici mogu sudjelovati u procesu donošenja odluka;
plaće mogu biti usporedive s plaćenim plaćama velika poduzeća;
mala poduzeća nisu ograničena brojnim propisima;
sudjelovanje u prihodima poduzeća;
zaposlenici mogu postati dioničari ili partneri.

Nisu sve ove mogućnosti dostupne svakom malom poduzeću, ali mnoge mogu biti dio plana upravljanja radnom snagom. Općenito, upravljanje osobljem malog poduzeća je loše sistematiziran postupak. Međutim, složena priroda aktivnosti zaposlenika i podređenost svih funkcija jednoj osobi stvaraju preduvjete za nastanak sustavnog pristupa upravljanju osobljem.

Odnos između voditelja malog poduzeća i osoblja

Značajka malog poduzeća je bliska interakcija menadžmenta s osobljem... Svi poslodavci žele imati normalan poslovni odnos sa svojim osobljem. Da biste to postigli, potrebna vam je konstanta poslovni razgovor sa zaposlenicima, njihovo stimuliranje, rješavanje njihovih problema, otklanjanje sukoba u timu.

Komunikacija bi trebala biti dvosmjeran proces između poslodavca i njegovih zaposlenika. Voditelj je dužan zaposlenicima dati sljedeće podatke: upute za rad, promjene uvjeta, pravila i procedure proces proizvodnje, u razvoju poduzeća. Ujedno, menadžer mora saslušati poruke zaposlenika, njihova mišljenja, sugestije i pritužbe.

Povratne informacije će pružiti u poduzeću:

normalan poslovni odnos između zaposlenika i poslodavca;
nedostatak glasina i pritužbi;
timska kohezija, povjerenje u odnosima;
učinkovitost u rješavanju kadrovskih problema.

Komunikacija malih poduzeća obično se radi kroz:

1. razgovore jedan na jedan: U komunikaciji sa zaposlenicima tijekom neformalnih razgovora ili formalnih rasprava, menadžer daje zaposlenicima informacije i koristi mehanizam Povratne informacije... Ovi razgovori omogućuju vam da razgovarate o važnim pitanjima i pružaju zaposlenicima priliku da postavljaju pitanja menadžeru i iznesu svoje stavove;

2. izrada priručnika (priručnika za malo poduzeće) za osoblje: svako malo poduzeće mora imati priručnik (priručnik) za osoblje s potpunim informacijama o smjerovima poslovanja poduzeća, njegovim mogućnostima, pravilima, postupcima i općim uvjetima rada. Ovaj priručnik trebao bi biti dostupan svim zaposlenicima;

3. oglasna ploča: to je učinkovit način komuniciranja poruka cijelom osoblju, pod uvjetom da se informacije o njemu redovito ažuriraju;

4. okvir za prijedloge: vođa mora uzeti u obzir ideje svojih zaposlenika. Kutija s prijedlozima (ili knjiga) jedan je od načina na koji osoblje može izraziti svoje mišljenje. Nije uvijek moguće da zaposlenik usmeno izrazi svoje mišljenje ili prijedlog rukovoditelju. Rukovodilac može zaposleniku dati i pisani odgovor na njegov prijedlog ili komentar.

Kako bi izgradio timsku koheziju, vođa malog poduzeća mora motivirati radnike. Upravitelj može koristiti sljedeće motivacijski čimbenici:

1. plaća- zaposlenik ocjenjuje svoj doprinos ukupnom rezultatu u skladu s iznosom novca koji prima;

2. radni uvjeti- poslodavac mora osigurati sigurno radno okruženje i ugodne uvjete rada. Zaposlenici moraju razumjeti da njihov menadžer nastoji stvoriti takve uvjete za njih;

3. društvene prilike- osiguravanje subvencioniranih obroka, popusta na robu i usluge, pomoći pri putovanju, beskamatne ili niskokamatne pozajmice za različite namjene, zdravstveno osiguranje, školarine i druge socijalne naknade poticaj su za poboljšanje rada osoblja;

4. davanje autonomije- osiguravanje veće samostalnosti i odgovornosti zaposlenicima u svakodnevnom radu također je poticaj za rad (npr. povjeravanje posla, prepuštanje zaposleniku pravo izbora načina obavljanja ili uključivanje zaposlenika u postavljanje ciljeva i radnih zadataka).

Lider malog poduzeća trebao bi pokazati interes za rad svakog zaposlenika stavljajući pred sebe individualnih ciljeva i zadataka za tjedan, mjesec, tromjesečje. Većina radnika ima osobne probleme ili probleme vezane uz posao koji često eskaliraju u sukobe koji mogu utjecati na način na koji obavljaju posao. U malom poduzeću, menadžer razvija blizak radni odnos s osobljem. To omogućuje prepoznavanje poteškoća i problema u ranoj fazi. Zaposlenik bi trebao znati da se može obratiti menadžeru za pomoć i savjet. Važan aspekt u interakciji s aktima osoblja sposobnost upravljanja sukobima u poduzeću.

Među navedenima u ugovor o radu dužnosti radnika kod poslodavca, najvažnije su dužnosti rukovoditelja za osiguravanje zdravih i sigurnih radnih uvjeta, zaštita rada za sve zaposlenike njegovog poduzeća. Voditelj malog poduzeća mora izraditi zdravstveni i sigurnosni program. U skladu s Zakon o radu RF (članak 212), poslodavac je dužan osigurati sigurnost radnika tijekom rada zgrada, opreme, kao i korištenih sirovina i materijala, korištenje osobne i kolektivne zaštitne opreme radnika, uvjete rada na svakom radno mjesto koje ispunjava uvjete zaštite na radu i sl. poslodavca kako bi osigurao da im zaštita na radu nije iscrpna. Dopunjen je odgovarajućim standardima zaštite na radu specifičnim za posao, drugim zakonima i propisi, kao i kolektivni ugovori i ugovori, interni pravilnik o radu.

zaključke

1. Učinkovito upravljanje osoblje malih poduzeća može povećati produktivnost i osigurati poslovni uspjeh. Pretraga, odabir, regrutiranje i razvoj kadrova zahtijevaju poznavanje potreba zaposlenika.

2. Za stimuliranje osoblja malog poduzeća potrebno je razviti sustav procjene učinkovitosti njegovog rada.

3. U malom poduzeću, trebali biste osnovati HR administracija, čime će se osigurati „transparentnost“ poštivanja izvršne discipline zaposlenika i time povećati stupanj njihove odgovornosti.

4. Da bi se ostvarili normalni poslovni odnosi između menadžmenta malog poduzeća i osoblja, potrebno je stalno komunicirati sa zaposlenicima, stimulirati ih, rješavati njihove probleme i otklanjati sukobe u timu. Rješavanje konflikata u malom poduzeću uvelike ovisi o razini profesionalne kompetencije menadžera, njegovoj sposobnosti interakcije sa zaposlenicima, što nije najmanje determinirano njegovom općom kulturom.

Politika ljudskih potencijala i strategije ljudskih resursa

Ključne riječi:

1 -1

Postavljeni cilj odredio je ispunjenje sljedećih zadataka: - proučiti bit strateškog upravljanja; -odrediti značajke strateškog upravljanja malim poduzećem; - dati Kratak opis djelatnosti poduzeća; - analizirati dinamiku pokazatelja financijske i gospodarske aktivnosti; - istražiti strukturu osoblja mini-hotela; - razviti preporuke za strateške ...

Podijelite svoj rad na društvenim mrežama

Ako vam ovaj rad nije odgovarao na dnu stranice nalazi se popis sličnih radova. Također možete koristiti gumb za pretraživanje

Ostali slični radovi koji bi vas mogli zanimati. Wshm>
2717.		Strateško upravljanje industrijskim poduzećem u kontekstu njegovog ulaska u regionalni proizvodni klaster	20,37 KB
	Praktična provedba prioriteta modernizacije industrijskog sektora nacionalnog gospodarstva koji je proglasilo najviše rukovodstvo zemlje u kontekstu tranzicije na inovativni razvojni model izravno je povezana s poboljšanjem modela strateškog upravljanja industrijskim poduzećima. Novija praksa pokazuje da u sastavu mogućih korekcija ovih modela ključna mjesta zauzimaju proizvodno-inovacijski klasteri regionalnog statusa, čija je jezgra vodeći industrijska poduzeća njihova regija...
734.		Uprava općinskih poduzeća	89,24 KB
	Društveno-ekonomski i organizacijski oblici poduzeća. Analiza djelatnosti poduzeća LLC Belgrankorm. Prijelaz naše zemlje na tržišne odnose ima niz značajki: - tržišno gospodarstvo formira se na neevolucijski način: nastoji se izvršiti u procesu radikalnih promjena u društvenom sustavu; - uvođenje tržišnog gospodarstva odvija se bez zakonskih i zakonskih akata i standarda koji su dovoljno provjereni u odnosu na naše gospodarske uvjete; - država ne podržava razvoj novih vrsta poduzeća i ne ...
17867.		Upravljanje poduzećem u okviru pokušaja vraćanja njegove solventnosti	25,65 KB
	Ako napori poduzeća dužnika da povrati svoju solventnost, reorganizaciju, prodaju imovine, restrukturiranje obveza, nisu okrunjeni uspjehom, ali se mogu pozvati neovisni stručnjaci da mu pomognu. Karakteristične značajke pravne prijetnje ekonomska sigurnost poduzeća su: Postupak promatranja – bit je u tome da se shvati koliko je ozbiljan spor između dužnika i vjerovnika i kako ga riješiti. Postupak financijskog oporavka je postupak upravljanja ...
12990.		Implementacija rješenja "1C: Upravljanje stambenim i komunalnim poduzećima" u IRKTs LLC u SIBAI-u	1,42 MB
	Stoga je problem proučavanja mogućnosti softver automatizirati računovodstvo i na temelju njih donijeti učinkovite upravljačke odluke. Specijalisti u ovom području suočeni su sa zadatkom razvoja i poboljšanja računovodstva u poduzećima, industrijama Nacionalna ekonomija kao glavni izvor informacijske podrške korisnicima svih razina u kontekstu korištenja informacijske tehnologije.
17649.		Društveno-ekonomski razvoj sastavnice Ruske Federacije i njeno strateško upravljanje (na primjeru Krasnojarskog teritorija)	176,55 KB
	Glavni cilj studije je identificirati ekonomske i geografske specifičnosti formiranja suvremenog društveno-ekonomskog stanja organizacije i razvojnih prioriteta Krasnojarskog teritorija. Predmet istraživanja je prirodni uvjeti trendovi i prioriteti društvenih ekonomski razvoj Krasnojarski teritorij. Najsjevernija točka regije - Cape Chelyuskin - nalazi se na 77 stupnjeva 41 minutu sjeverne geografske širine i najsjevernija je točka Rusije i azijskog kontinenta.
19908.		Strateško planiranje poduzeća	334,98 KB
	Provedba strateškog planiranja kroz širenje proizvodna postrojenja poduzeća. Ako govorimo o velikim poduzećima, onda je veliki broj njih bio u stanju nelikvidnosti. Istovremeno, sve veća konkurencija, pojava novih tržišta, uključujući financijske mjere za financijsku stabilizaciju koje se provode u našoj zemlji, dovode do toga da su poduzeća prisiljena razvijati se. konkurentske strategije i planove. Planiranje je jedno od ekonomske metode kontrola koja služi kao glavno sredstvo...
16912.		Algoritamsko trgovanje kao strateški smjer	15,13 KB
	Algoritamsko trgovanje na financijskim tržištima (devizama, novcem, dionicama) je elektroničko trgovanje u kojem nije automatizirano samo šest faza transakcije - sklapanje transakcije, njezina registracija, potvrda, netiranje (prebijanje obveza po transakcijama), namire, usklađivanje nostro računa (vidi sl. 1) – ali i sam proces donošenja odluke o sklapanju posla.
7950.		Klasifikacija metoda upravljanja i strateškog planiranja	9,88 KB
	Klasifikacija metoda upravljanja i strateškog planiranja U fazi pojave problema ili zadatka donošenja odluke o planiranju aktivnosti proizvodne organizacije i drugih problema procjenjuje se stanje. Za uvjete urbanističkog planiranja djelovanja organizacija, takvi čimbenici mogu uključivati osobitosti urbanih i lokalnih upravljačkih struktura i njihovih politika; specifičnosti organizacija i poduzeća s kojima se uspostavljaju odnosi; specifičnosti ulaganja u regiji; prisutnost razmjena i trgovačke organizacije na...
13179.		Strateški društveno-ekonomski razvoj sastavnice Ruske Federacije	423,8 KB
	Razvoj regije Omsk odvija se u uvjetima intenzivne konkurencije subjekata Ruska Federacija za resurse uključujući visokokvalificirane stručnjake ulaganja prodajna tržišta transportni tokovi. Predmet istraživanja su društveno-ekonomski razvojni procesi Omske regije u 2010.-2014.: Ciljevi istraživanja: analizirati stanje i trendove razvoja gospodarstva Omske regije; razmotriti razvojne trendove društvenoj sferi Omsk regija; procijeniti sposobnosti strateških planova za prognostičke dokumente. Teritorija...
8273.		Planiranje poduzeća: strateško, tekuće, operativno	81,41 KB
	Kao otvoreni sustavi, poduzeća mogu biti jednostavna mala poduzeća, složena srednja poduzeća i ultra-složena velika integrirana poduzeća. Za uspješno poslovanje svako poduzeće mora istovremeno obavljati dvije glavne funkcije: 1. osigurati solventnost poduzeća kroz učinkovite tekuće aktivnosti i 2. povećati potencijal poduzeća, odnosno razvijati ga. Pretjerana aktivacija razvoja poduzeća velika nomenklatura obnovljivih proizvoda česta promjena tehnologija radikalne inovacije itd.

Uvod

U suvremenim uvjetima razvoj mjera socio-ekonomske politike, uključujući i politiku zapošljavanja stanovništva, ne može se osigurati bez odgovarajućeg teorijskog razumijevanja i opravdanja. Pitanja zapošljavanja među najvažnijim su makroekonomskim, društvenim i, u konačnici, politička pitanja društvo.

Trenutno u Rusiji postoji akutni problem zapošljavanja stanovništva povezan s natjecanjem za poslove koji zahtijevaju profesionalnost, znanje i vještinu. Jedan od načina rješavanja problema zapošljavanja stanovništva je razvoj socijalno orijentiranog poduzetništva. Ova tema je vrlo relevantna, jer Prema svjetskim trendovima, malo poduzetništvo je budućnost u zapošljavanju stanovništva, jer osigurava značajno povećanje ne samo novih radnih mjesta, smanjenje nezaposlenosti, već i opipljive rezultate u razvoju gospodarstva zemlje.

Trenutačno se državna politika u odnosu na malo poduzetništvo u Ruskoj Federaciji tek formira, utvrđuju se njezini ciljevi, smjerovi, mehanizmi provedbe. Poduzeti su tek prvi, ne uvijek ispravni i dosljedni koraci prema formiranju cjelovite politike podrške i razvoja malog poduzetništva i stvaranju mehanizma za njezinu provedbu.

Svrha ovog kolegija je proučavanje HR strategije poduzetničku djelatnost, posebice malog poduzetništva, i identificiranja načina za njegovo poboljšanje.

Za postizanje ovog cilja identificirani su sljedeći zadaci:

razmatrati teorijske poglede na kadrovsku politiku kao poseban dio strategije poduzetništva;

dokazati da je zapošljavanje stanovništva u malom poduzetništvu jedan od glavnih čimbenika razvoja gospodarstva zemlje;

analizirati strukturu zaposlenosti stanovništva grada Bogorodicka i Bogorodičke regije za razdoblje 2010. - 2011.;

identificirati glavne kadrovske probleme malih poduzeća u gradu Bogoroditsku i izraditi preporuke za njihovo rješavanje.

Predmet istraživanja je kadrovska strategija poduzetničke aktivnosti u malim poduzećima u gradu Bogoroditsku i regiji Bogoroditsky.

Predmet istraživanja su društveni odnosi u smislu kadrovske strategije, organizacije zapošljavanja i radne motivacije osoblja na bazi trgovina "Bober" i "Građevinski materijal" IP Tolmachev D.M.

okvirnova poslovna politika

1. HR politika kao specifičan dio poslovne strategije

Prijelaz Ruske Federacije s administrativno-komandnog tipa gospodarstva na tržišne odnose zahtijevao je reforme u sferi kadrovske politike, budući da su u sovjetskom razdoblju težili univerzalnom zapošljavanju, t.j. osiguravanje posla cjelokupnom radno sposobnom stanovništvu. U novim gospodarskim uvjetima država je napustila izravno centralizirano upravljanje zapošljavanjem.

Glavne karike kadrovske politike države u suvremenim uvjetima su zakoni, programi poticanja zapošljavanja; ugovore koje sklapaju subjekti socijalno-radnih odnosa na saveznoj, regionalnoj, sektorskoj razini i unutar poduzeća. Važna uloga trenutno je posvećen investicijskoj i strukturnoj, poreznoj, financijskoj i kreditnoj politici. Zajedničkim naporima subjekata komercijalne djelatnosti utvrđuju se glavni pravci kadrovske strategije, promjene u strukturi kadrova, poboljšanje kvalitativnih karakteristika radnih resursa, povećanje njihove konkurentnosti u internim i međunarodnom tržištu rad. Država u novim gospodarskim uvjetima u ovom sustavu djeluje kao koordinator tih napora, stvara tržišne uvjete za njihovo funkcioniranje.

S obzirom na to, svaki poslovni subjekt treba razviti vlastitu kadrovsku politiku – stratešku liniju ponašanja u radu s kadrovima. Strategija ljudskih resursa ne samo da postaje sastavni dio koncepta razvoja poduzeća, već se i organski kombinira s njom, uzimajući u obzir analizu stvarnog stanja u proizvodnji i na tržištu.

Kadrovska politika treba biti dovoljno fleksibilna, ekonomski opravdana, odnosno proizlaziti iz stvarnih financijskih mogućnosti poduzeća, kao i osigurati individualan pristup svojim zaposlenicima.

Prilikom odabira kadrovske politike uzimaju se u obzir čimbenici koji su svojstveni vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća, kao što su:

zahtjevi proizvodnje, strategija razvoja poduzeća;

financijske mogućnosti poduzeća, dopuštena razina troškova za upravljanje osobljem koju su oni odredili;

kvantitativne i kvalitativne karakteristike postojećeg osoblja i smjer njihove promjene u budućnosti itd.;

stanje na tržištu rada (kvantitativne i kvalitativne karakteristike ponude rada prema zanimanju poduzeća, uvjeti ponude);

potražnja za radnom snagom od strane konkurenata, nova razina plaća;

utjecaj sindikata, rigidnost u obrani interesa radnika;

zahtjevi radnog zakonodavstva, prihvaćena kultura rada s najamnim osobljem itd.

Uzimajući u obzir navedeno, možemo reći da je kadrovska politika poduzeća rezultirajući strateški pravac u kadrovskom radu, tj. što je rezultat interakcije na kompromisnoj osnovi između prioriteta državne politike zapošljavanja i opće strategije razvoja poduzeća.

Posljedično, u suvremenim uvjetima upravo se razvojem poduzetništva rješava najvažniji društveni problem društva – otvaranje novih radnih mjesta.

2. Zaposlenost stanovništva u malom poduzetništvu kao značajan čimbenik razvoja gospodarstva zemlje

U uvjetima tržišnih odnosa, razvoj malog poduzetništva u Rusiji uvelike će ovisiti o uključenosti stanovništva zemlje u to.

Zapošljavanje u malom poduzetništvu može postati ona važna osnova uz pomoć koje će se napraviti zaokret ka pozitivnim procesima u gospodarstvu, smanjenju nezaposlenosti, a time i veće stabilnosti u društvu.

Nedostatak kompliciranog upravljačke strukture olakšava formiranje takvih poduzeća. Široka primjena fleksibilnih uvjeta rada i zapošljavanja omogućuje ženama, studentima i građanima koji žele raditi nepuno radno vrijeme (radnici sa skraćenim radnim vremenom) da se uključe u radne aktivnosti.

Važno društvena funkcija malo poduzetništvo u industrijski razvijenim zemljama povezano je s njegovom sposobnošću da u velikim razmjerima apsorbira nezaposlenu radnu snagu oslobođenu iz velikih poduzeća, da smanji socijalne napetosti koje nastaju u uvjetima kronične nezaposlenosti i gospodarskih kriza. Iskustvo razvijenih industrijskih zemalja koje su se nosile sa strukturnom krizom sredinom 70-ih godina dvadesetog stoljeća pokazuje da se pitanja zapošljavanja mogu učinkovito riješiti masovnim stvaranjem malih poduzeća.

Važna uloga malog poduzetništva kao poslodavca je i zbog činjenice da, uz niske troškove otvaranja radnih mjesta, mnoge vrste poslova u ovom sektoru karakteriziraju visoki troškovi rada. Kombinacija ova dva svojstva objašnjava utjecaj malog poduzetništva na zaposlenost stanovništva i na cjelokupni mehanizam funkcioniranja rada u društvu, te stoga ovaj sektor apsorbira višak radne snage. Osim toga, trenutno se razvija još jedan dio sektora malog gospodarstva – individualno poduzetništvo. U cijelom svijetu ovaj sektor gospodarstva nazivaju "aktivnim dijelom realnog gospodarstva", "osnovom srednje klase". Broj poduzetnika bez osnivanja pravne osobe u posljednje vrijeme konstantno raste, pa upravo kroz ovu liniju mali poduzetnici stvaraju značajan, ako ne i glavni dio dodatnih radnih mjesta.

Zakonski i podzakonski akti čine sustav gospodarskih, financijskih, materijalnih i drugih poticaja koji jamče potrebnu potporu određenim kategorijama malog gospodarstva, uspostavljaju Opća pravila njihovo ponašanje u tržišnoj ekonomiji, ujedno se uvode i neke barijere za postojanje ilegalnog poduzetništva. Istodobno, zakonodavnim aktima treba utvrditi mjere zaštite poslovnih subjekata od vanjskog okruženja, uključujući i nezakonite radnje državnih tijela na različitim razinama. Kako bi se poduzetništvo u Rusiji uspješno razvijalo, država (koju predstavljaju Ruska Federacija, sastavni subjekti Ruske Federacije i lokalne samouprave) treba podržati legalno, inovativno poduzetništvo čije je formiranje važan uvjet za gospodarski rast.

Postavljajući cilj stvaranja uvjeta pogodnih za razvoj malog poslovanja u Rusiji, pružanje povlaštenog tretmana za funkcioniranje malih poduzeća, privlačenje najaktivnijeg i najkvalificiranijeg dijela stanovništva u sferu komercijalne djelatnosti, prije svega je važno stvoriti povoljno okruženje za poduzetničku aktivnost. Taj se problem može riješiti donošenjem jasnih, specifičnih i ciljanih regulatornih i zakonodavnih akata, tj. formirati pravno okruženje za malo poduzetništvo ne samo na saveznoj, već i na regionalnoj razini.

3.Analiza kadrovske strategije poduzetničkog djelovanja na području općina Grad Bogorodick i Bogorodicki okrug u Tulskoj oblasti

Od 01.07.2011. 1276 malih subjekata (uključujući 250 pravna lica i 1025 individualni poduzetnici) i srednjih poduzeća (1 pravna osoba).

Ukupan broj zaposlenih u malom i srednjem poduzetništvu na dan 01.07.2011. godine iznosio je 4237 osoba (26,5% stanovništva zaposlenog u gospodarstvu okruga), uklj. u malom poduzetništvu 4091 osoba, u prosjeku - 146 osoba.

Struktura malih i srednjih poduzeća po vrstama ekonomska aktivnost ostala je praktički nepromijenjena niz godina. Sfera trgovine na veliko i malo, zbog prilično visokog obrta kapitala, najviše je tražena u malim i srednjim poduzećima (tablica 1.). Od 01.07.2011. godine udio trgovačkih poduzeća na veliko i malo u ukupno malih i srednjih poduzeća regije je 37,8%. Drugi u specifična gravitacija u strukturi malog i srednjeg poduzetništva su organizacije koje se bave proizvodnjom 17,1%.

Od 01.07.2011., prema podacima poduzeća i organizacija koje podnose izvještaje upravi općinske formacije regije Bogoroditsk, prosječna mjesečna plaća malih poduzeća iznosila je 7930,68 rubalja. i srednja poduzeća 10 530,18 rubalja. Prosječna mjesečna plaća za siječanj-lipanj 2011. godine u općini Bogoroditsky okruga iznosila je 12363,4 rubalja. Stopa rasta u odnosu na isto razdoblje prošle godine iznosila je 112,07%.

Tab. 1 Struktura malih i srednjih poduzeća prema vrsti gospodarske djelatnosti na dan 01.07.2011.

Vrste djelatnosti Broj poduzećamedicina3javne usluge6prijevoz i veze9hoteli i restorani10građevinarstvo25poljoprivreda, lov i šumarstvo30 poslovanje nekretninama, iznajmljivanje i pružanje usluga14proizvodnja44trgovina na veliko i malo95

Prema Bogoroditskom odjelu državne statistike, plaće su bile veće od prosječne regionalne razine u poduzećima trgovina na veliko, uključujući trgovinu putem agenata, osim trgovine motornim vozilima i motociklima - 43.128,9 rubalja, Poljoprivreda- 20844,4 rubalja, proizvodnja - 14406,9 rubalja, transport i komunikacije - 14932,9 rubalja, u državnim institucijama - 16396,7 rubalja.

Ispod regionalnog pokazatelja, plaće u sferama obrazovanja - 10.317,8 rubalja, zdravstvena zaštita i pružanje usluga socijalne službe- 10.044,4 rubalja, u kulturnim i sportskim ustanovama - 7195,8 rubalja.

Sastanci međuresorne komisije održavaju se mjesečno u upravi općine Bogoroditsky okruga. Tijekom izvještajnog razdoblja održano je 6 sjednica međuresornog povjerenstva na koje je pozvano 5 čelnika malog i srednjeg poduzetništva da isplate plaće ispod egzistencijalnog stanovništva za radno sposobno stanovništvo koje ima zaostale obaveze prema Glavnoj upravi Ruske Federacije u gradu Bogoroditsku i okrugu Bogoroditsky, zaostale porezne obveze u proračun općinske formacije Bogoroditski okrug. Na sastancima im je savjetovano da legaliziraju plaće i dovedu razinu stvarno isplaćenih plaća na razinu egzistencijalnog minimuma radno sposobnog stanovništva.

veljače 2012. Regionalni sporazum o minimalcu plaće u regiji Tula, prema kojoj se minimalna plaća utvrđuje na području regije Tula:

a) za zaposlenike organizacija izvanproračunskog sektora gospodarstva:

Tržište rada u regiji Bogoroditsky karakterizira sklonost prema nedostatku potražnje za građanima sa specijalnostima povezanim s intelektualnim radom. Naravno, postoji potražnja za takvim stručnjacima, ali uvjeti rada i naknada za njih ostaju na niskoj razini.

Na dan 01.07.2011. godine koeficijent napetosti na tržištu rada iznosio je 5,1 i ostao je na razini iz istog razdoblja 2010. godine.

Prema Državnoj ustanovi regije Tula, Centru za zapošljavanje grada Bogorodicka, broj osoba koje nisu zaposlene radna aktivnost na dan 01.07.2011. godine iznosi 834 osobe, od čega 784 osobe (94,0%) imaju status nezaposlenih.

U razdoblju od siječnja do lipnja 2011. razina službeno registrirane nezaposlenosti iznosila je 3,4%, u prvoj polovici 2010. godine - 3,9%.

Analiza strukture građana koji su se obratili ZKP-u za pružanje javna služba pomoć u pronalaženju posla za 1. polugodište 2011. godine pokazuje da je u strukturi građana koji su se prijavili za pomoć u pronalaženju posla najveći broj građana otpuštenih iz organizacija regije iz različitih razloga, njihov broj iznosi 83,9%.

U strukturni sastav građana koji su se prijavili na ZKP također su: osobe s invaliditetom (4,8%), diplomci obrazovnih ustanova (1,2%).

Građani koji su se prijavili u 1. polugodištu 2011. imaju nisku razinu obrazovanja, samo 32,8% ima više i srednje strukovno obrazovanje. Posljedično, postoje problemi s pitanjem zapošljavanja, budući da je suvremeni poslodavac zainteresiran za kvalificiranije radnike.

Tijekom prvog polugodišta 2011. godine na tržištu rada županije najviše su se tražila sljedeća zanimanja i specijalnosti: vozač automobila - 19 raspisanih radnih mjesta, cestar - 25 raspisanih radnih mjesta, pomoćni radnik - 323 raspisanih radnih mjesta, računovođa - 13 raspisanih radnih mjesta. , inženjerske specijalnosti - 25 radnih mjesta, zidar - 7 raspisanih radnih mjesta, Laborant za kemijsku obradu vode - raspisano 30 radnih mjesta, medicinska sestra - 17 radnih mjesta, rukovatelj strojevima - 17 raspisanih radnih mjesta, - traktorist - raspisana 24 radna mjesta.

U 1. polugodištu 2011. godine zaposlene su 942 osobe, što je 91% od odgovarajuće razine iz 2010. godine (1035 osoba).

Pozitivnu ulogu u rastu zapošljavanja nezaposlenih građana imalo je održavanje sajmova poslova, kojih je od početka godine održano 12, na njima je sudjelovalo 717 osoba, 277 osoba zaposleno je nakon sajmova zapošljavanja.

Tijekom 1. polugodišta 2011. godine u javnim radovima sudjelovalo je 219 osoba.

Broj osoba koje su sudjelovale u javnim radovima povećan je za 31 osobu (188 osoba) u odnosu na isto razdoblje prošle godine.

U svrhu provedbe programa dodatnih mjera za smanjenje napetosti na tržištu rada regije Tula u 2011. Vladina agencija Centar za zapošljavanje regije Tula grada Bogorodicka od 01.07.2011. zaključio je:

3 ugovora s 2 poduzeća općinske formacije Bogoroditskog okruga za organizaciju posebnih poslova za osobe s invaliditetom, roditelje koji odgajaju djecu s invaliditetom, roditelje s više djece;

5 ugovora s 3 poduzeća za organizaciju pripravničkog staža za 5 diplomiranih studenata;

6 ugovora s 3 poduzeća za organizaciju naprednog stručno osposobljavanje radnici kojima prijeti otkaz.

U sklopu provedbe programa dodatnih mjera za smanjenje napetosti na tržištu rada Tulske regije u 2011. godini, 20 nezaposlenih građana izrazilo je želju za organiziranjem vlastitog poslovanja te je nakon testiranja dobilo pozitivnu ocjenu.

4. Procjena kadrovske strategije malog poslovnog subjekta na primjeru IE Tolmachev D.M.

Osnova za proučavanje kadrovske strategije poduzetničke djelatnosti za potrebe ovog rada je samostalni poduzetnik D.M. Tolmachev Ovo trgovačko poduzeće, registrirano 2. srpnja 2004. godine, bavi se trgovinom na malo građevinskim materijalom od 5. ožujka 2002. godine. Trenutno se ovi proizvodi kupcima prodaju preko dvije maloprodajne trgovine: "Bober" i "Građevinski materijal". Prvi se nalazi direktno u gradu Bogorodicku na adresi: ZMR, 1. Drugi - u selu. Tovarkovsky, sv. Kirov, 1. Iako IP Tolmachev D.M. odnosi se na mala poduzeća, asortiman robe u njegovim trgovinama je vrlo širok - više od 20.000 naziva električnih alata, električne robe, vodovodne instalacije, boja i lakova, pričvršćivača i pribora, završnih materijala itd.

Struktura upravljanja individualnog poduzetnika Tolmachev D.M. - linearni. Prednost ove strukture leži u činjenici da voditelj u svojim rukama koncentrira upravljanje svim odjelima, ima mogućnost promptne kontrole bilo kojeg područja rada i poduzeti potrebne odluka upravljanja... Linearna struktura upravljanja ljudskim resursima je jednostavna i isplativa. Uprava poduzeća prati simptome negativnog stanja te u radu s kadrovima poduzima mjere za lokalizaciju krize, usmjerena je na razumijevanje razloga koji mogu dovesti do kadrovskih problema.

Kadrovska politika individualnog poduzetnika Tolmacheva D.M. na temelju internih organizacijskih načela, pravila, odnosa:

) princip jednostavnosti, t.j. jednostavan sustav upravljanje osobljem;

) razvoj kadrova kroz profesionalni razvoj, samoizražavanje, samorazvoj;

) načelo usklađenosti naknade s obimom i složenošću obavljenog posla;

) princip učinkovitosti, t.j. pravovremeno donošenje odluka i unapređenje sustava upravljanja osobljem;

) načelo optimalnosti - proučavanje svih mogućih prijedloga i izbor racionalnijeg;

) načelo razmjerne kombinacije poticaja i sankcija;

Glavna poluga upravljanja osobljem trgovačkog poduzeća je sustav poticajne isplate, koji su materijalni poticaj za osoblje. Ovaj oblik upravljanja u skladu je s poduzetničkom organizacijskom kulturom.

Kadrovska strategija individualni poduzetnik Tolmachev D.M. ima za cilj jasan fokus na dobit tvrtke i izravnu ovisnost osobnog dohotka svakog zaposlenika o dobivenom rezultatu. U ove svrhe, u trgovinama IE Tolmachev D.M. primijeniti:

natjecanje i poticanje individualizma zaposlenika;

sustav nagrađivanja prodajnog osoblja, uključujući plaću i % od prodaje;

sustavno isplaćivanje bonusa za postignuća u radu;

kruti sustav administrativnog pritiska;

klizni raspored rada;

motivirajuća predanost idealima tvrtke;

socijalna jamstva za zaposlenike;

dress code za sve zaposlenike i uniforma za prodajno osoblje.

U trgovinama IE Tolmachev D.M. stvorena je prijateljska atmosfera interakcije između zaposlenika i kupaca. Prodajno osoblje ovog poduzeća karakterizira disciplina, organiziranost, marljiv rad, pažljiv odnos prema klijentu, sposobnost uspostavljanja kontakta s njim. Kako bi se održala visoka razina kvalifikacija zaposlenika, isključila fluktuacija osoblja, tražitelji posla prolaze rigorozni proces selekcije. Osobe sa srednjom stručnom spremom zapošljavaju se s navršenih 18 godina, bez loše navike usmjeren na profesionalni rast s takvim osobnim kvalitetama kao što su društvenost, otpornost na stres, samokontrola.

U isto vrijeme ovo poduzeće otvoren za potencijalne zaposlenike na bilo kojoj razini: u trgovinama Bober i građevinskih materijala možete početi raditi i s najniže pozicije i s pozicije na najvišem menadžmentu. Poslodavac je spreman zaposliti bilo kojeg stručnjaka ako ima odgovarajuće kvalifikacije, ne uzimajući u obzir radno iskustvo. Stoga je ovo poduzeće vrlo atraktivno u smislu pronalaska posla za mlade ljude, posebno za diplomce tehničke škole Bogoroditsky. elektronički uređaji... Takva je kadrovska politika svojstvena organizacijama koje provode agresivnu politiku osvajanja tržišta, usmjerenu na brzi rast i brzo napredovanje na vodeće pozicije u svojoj industriji.

Kvalificirano osoblje jedan je od ključnih čimbenika za uspješno funkcioniranje svake organizacije. Stoga je izuzetno važno uspješno organizirati rad na upravljanju kadrovima. Za to je potrebna kadrovska strategija koja svoj izraz nalazi u kadrovskoj politici organizacije.

Glavni elementi kadrovske politike su:

utvrđivanje potrebe za osobljem;

zapošljavanje i odabir osoblja;

njegova prilagodba;

obuka i razvoj osoblja;

certificiranje osoblja;

oblikovanje kadrovska rezerva.

Važno je zapamtiti da su svi elementi kadrovske politike jednako važni za uspješno funkcioniranje sustava upravljanja kadrovima, odnosno kadrovska politika mora biti uravnotežena.

Na primjeru individualnog poduzetnika Tolmacheva D.M. treba napomenuti da poboljšanja bilo kojeg elementa ne mijenjaju iz temelja situaciju. Dakle, prisutnost strogog odabira kandidata za posao i sustav poticajnih isplata ne isključuju poteškoće prilagodbe na rad novozaposlenih zaposlenika i vjerojatnost njihovog neuspjeha. probni rok... Analiza znanja i vještina navedenih u opis posla prodajno osoblje trgovine građevinskog materijala sa stvarnom razinom kvalifikacije, omogućilo nam je da izvučemo sljedeće zaključke:

Kako bi se formirala talenata, preporučljivo je da menadžment tvrtke uspostavi dugoročne ugovorne odnose s obrazovne ustanove sredina strukovno obrazovanje područja, kao što su Bogorodičko učilište elektroničkih uređaja, Novomoskovsko građevinsko učilište, da sudjeluju u zajedničkom razvoju programa stažiranja za studente, uzimajući u obzir specifičnosti praktičnih vještina potrebnih za rad u ovom poduzeću;

Potrebno je racionalno organizirati radno vrijeme prodajnog osoblja, poduzeća, uvesti fleksibilan satni raspored pauze za ručak za djelatnike prodajnog prostora, kako u radno vrijeme najaktivnijih kupaca ne bi izlazili iz odjela bez prodavača;

Redovito potreban za prodajne savjetnike kratke prezentacije nova radna mjesta u cilju povećanja razine poznavanja asortimana i razvoja komunikacijskih vještina;

U poduzeću je moguće provesti posebne obuke za zaposlenike kako bi razradili algoritam postupanja tijekom raznih provjera i pojave konfliktnih situacija s kupcima.

Takve mjere će olakšati proces prilagodbe polaznika u trgovinama "Bober" i "Građevinski materijal" IE Tolmachev DM, poboljšati opću razinu kvalifikacija prodavača i smanjiti broj pogrešaka koje čine. Također će se povećati broj zaposlenika koji se mogu upisati u kadrovsku pričuvu poduzeća.

Zaključak

U okviru ovog kolegija proučavana je kadrovska strategija poduzetničke djelatnosti, vanjski i unutarnji čimbenici koji na nju utječu te pravci njezina unapređenja u suvremenim uvjetima.

U teorijskom dijelu rada data je definicija kadrovske strategije kao rezultirajućeg strateškog smjera u kadrovskom radu, koji je rezultat interakcije na kompromisnoj osnovi između prioriteta državne politike zapošljavanja i opće strategije razvoja poduzeća. . Utvrđeno je da je zapošljavanje stanovništva u malom poduzetništvu jedan od glavnih čimbenika razvoja gospodarstva zemlje.

Tijekom istraživanja teme nastavnog rada razmatraju se teorijski pogledi na kadrovsku politiku kao specifičan dio poduzetničke strategije, otkrivaju sadržaj i temeljna načela kadrovske strategije malog gospodarstva u suvremenim uvjetima. Ispravno odabrana HR strategija osigurava:

pravodobno zapošljavanje radnika i stručnjaka kako bi se osiguralo nesmetano funkcioniranje proizvodnje, pravovremeni razvoj novih proizvoda;

formiranje potrebne razine radnog potencijala osoblja poduzeća uz minimiziranje troškova (ušteda u razumnim granicama troškova vezanih uz zapošljavanje radnika, obuku osoblja, uzimajući u obzir ne samo troškove u tekućem razdoblju, već i naknadnu prekvalifikaciju i usavršavanje, itd.);

stabilizacija tima uzimajući u obzir interese zaposlenika, pružanje mogućnosti za rast kvalifikacija i dobivanje drugih pogodnosti;

formiranje veće motivacije za visokoproduktivan rad;

racionalno korištenje radne snage prema kvalifikacijama i u skladu s posebnom izobrazbom itd.

Međutim, postizanje ovih rezultata moguće je uz ispravnu procjenu izvedivosti kadrovske politike u specifičnim organizacijskim, tehničkim i društvenim uvjetima.

U projektantskom i analitičkom dijelu analizirana je struktura zaposlenosti stanovništva i identificirani su glavni kadrovski problemi malih poduzeća u gradu Bogorodicku i Bogorodickoj regiji od prve polovice 2011. godine, kadrovska strategija individualnog poduzetnika D. Tolmačov se smatrao. kao subjekt poduzetničke djelatnosti.

Sumirajući, možemo zaključiti da bi osoblje organizacije i njezin menadžment, bez obzira na veličinu grupe, trebali svjesno graditi svoje ponašanje, odabrati najoptimalniji stil upravljanja timom kako bi se povećala učinkovitost procesa rada i profitabilnost poduzeća. cijelo poduzeće, motivirati zaposlenike na rad uz pomoć ekonomskih i moralno-psiholoških mjera.

Osim toga, ovaj rad naglašava da je u svjetlu tekuće reforme obrazovanja u Ruskoj Federaciji za suvremene poduzetnike, kao potencijalne poslodavce, važno da komuniciraju s obrazovnim institucijama, pripremajući unaprijed za sebe kadrovsku pričuvu s potrebnim stručnim kompetencijama. .

Lapšenkova Irina Romanovna, student
Moskovsko sveučilište S.Yu. Witte

STIMULACIJA OSOBLJA
KADROVSKA POLITIKA
MALA PODUZEĆA
PLAĆA

Ovaj članak govori o pitanjima unaprjeđenja kadrovske politike u malim poduzećima. Autor je izveo komparativna analiza terminološka baza. Potkrijepljeno praktični savjeti za razvoj upravljanja osobljem u malim poduzećima

Jedinstveni informacijski prostor kao jedan od načina državne potpore malom poduzetništvu u Ruskoj Federaciji
Analiza korištenja radnih resursa (na primjeru podružnice Sveruske državne televizijske i radiodifuzne kompanije / Državne televizijske i radiodifuzne kompanije "Jugorija")
Glavni pravci poboljšanja formiranja i razvoja ljudskih potencijala
Upravljanje ljudskim potencijalima kao područje profesionalne djelatnosti

V moderni svijet koncept "kadrovske politike poduzeća" značajno se proširio. Za potpuno razumijevanje ovog pojma potrebno je razmotriti različite znanstvene pristupe ovom problemu.

I JA. Kibanov napominje da je „kadrovska politika organizacije opći smjer kadrovskog rada, skup načela, metoda, oblika, organizacijski mehanizam za razvoj ciljeva i zadataka usmjerenih na održavanje, jačanje i razvoj ljudskih potencijala, stvaranje kvalificiranog i visoko produktivnog kohezivnog tim sposoban pravovremeno odgovoriti na zahtjeve tržišta koji se stalno mijenja, uzimajući u obzir strategiju razvoja organizacije i strategiju upravljanja njezinim osobljem.

K.I. Kabuškin smatra da je bit kadrovske politike u "osposobljavanju osoblja, njihovom odabiru, postavljanju, korištenju, prekvalifikaciji, obrazovanju, organiziranju kreativnog rasta, stvaranju kadrovske pričuve, planiranju kretanja osoblja, njihovoj recertifikaciji."

Drugi istraživači kadrovsku politiku shvaćaju kao „sustav načela i proizašlih oblika, metoda, smjerova i kriterija za rad s upravljačko osoblje usmjereno na osiguranje društvena proizvodnja i druge sfere nacionalnog gospodarstva od strane visokokvalificiranih upravljačko osoblje s potrebnim poslovne kvalitete i povezana s ciljevima funkcioniranja i razvoja organizacije”.

Na temelju generalizacije i analize navedenih koncepata može se zaključiti da kadrovska politika poduzeća predstavlja određena pravila i principe koji uređuju odnos osoblja organizacije. Jedan od glavnih ciljeva kadrovske politike poduzeća je formiranje strateške linije ponašanja u radu s osobljem, uzimajući u obzir strategiju razvoja organizacije. Ovisno o principima izgradnje strategije poduzeća, razvijaju se metode i tehnologije upravljanja osobljem.

Vrijednost kadrovske politike leži u činjenici da se kroz nju u poduzeću formira konkurentan radni potencijal, koji doprinosi razvoju poduzeća i postizanju ciljeva.

U posljednje vrijeme postoji aktivan razvoj malog poduzetništva. To je zato što se malim poduzećima lakše prilagođavaju stalnim promjenama i zahtjevima tržišta. Mala poduzeća su fleksibilnija i mobilnija, što znači da čak iu vrijeme krize imaju manje gubitaka od velikih tvrtki.

Također, trenutno postoji tendencija da kvalificirani stručnjaci rade ne samo u velikim poduzećima, kao što je to bilo prije, već i u malim poduzećima. Smatramo da je to zbog posebnosti kadrovske politike u malim poduzećima.

Tipično, u malim poduzećima, zaposlenici imaju priliku bliže komunicirati s menadžmentom tvrtke kroz demokratski stil upravljanja. Na primjer, menadžment uzima u obzir mišljenja i želje zaposlenika, izravno je uključen u rješavanje raznih vrsta sukoba, rješava probleme, dijeli planove za budućnost sa zaposlenicima itd.

Gotovo svim malim poduzećima nedostaje HR usluga. Kadrovsku politiku provodi kadrovski menadžer ili izravno čelnik poduzeća. Također, često nedostaje značajan dio tradicionalne kadrovske dokumentacije, što je svakako prisutno u srednjim ili velikim poduzećima. S tim u vezi, troškovi organizacije značajno su smanjeni.

Zaposlenici u malim poduzećima, u pravilu, provode usavršavanje i obuku ne na uputnicu tvrtke, već na vlastiti zahtjev i o svom trošku. Uprava malog poduzeća obučava zaposlenike samo u slučajevima kada poduzeće prolazi kroz bilo kakve promjene ili modernizaciju: pokrenuta je nova proizvodna linija, uvedena je nova usluga ili usluga za kupce, ovladava se novim segmentom prodajnog tržišta i studirao itd. Drugim riječima, osposobljavanje i stručno usavršavanje zaposlenika u malim poduzećima karakterizira njegova periodičnost.

Navedimo glavne alate materijalnih poticaja za osoblje u malim poduzećima. To uključuje:

plaće koje mogu konkurirati drugim organizacijama;
poticaji u obliku bonusa, naknada;
pružanje dodatnih slobodnih dana o trošku poduzeća;
socijalni pakt zaposlenika;
pomoć poduzeću u dobivanju hipoteke, kredita i sl.

Osim toga, menadžment malih poduzeća često koristi različite nematerijalne metode za stimulaciju osoblja: optimizira radne uvjete, doprinosi stvaranju povoljne klime u timu, zaposlenicima pruža određenu slobodu djelovanja, pazi na individualne karakteristike svaki zaposlenik i zna ih primijeniti u praksi, organizira razno korporativni događaji, zajednička zabava.

Na temelju navedenog možemo zaključiti da ispravna organizacija kadrovska politika poduzeća treba uključivati: povoljnu klimu u timu, dobre odnose između menadžmenta poduzeća i zaposlenika, minimalnu razinu fluktuacije osoblja. Pravilno organizirana kadrovska politika u malom poduzeću značajno utječe na konkurentnost poduzeća, te njegovu sposobnost da odolijeva tržišnim poteškoćama.

Učinkovitost svakog poduzeća, kako malog tako i velikog, usko je povezana s dostupnošću kvalificiranog osoblja u poduzeću. Zato je jedan od primarnih zadataka malih poduzeća usmjerenih na održivi razvoj privlačenje visokokvalificiranih stručnjaka. Da bi to učinio, čelnik poduzeća ili menadžer osoblja moraju imati vještine za privlačenje visokokvalificiranih kandidata. Preporučljivo je pridržavati se sljedećih pravila:

češće privlače kandidate za višu poziciju među zaposlenicima tvrtke;
primijeniti najmanje dvije metode privlačenja kandidata izvana.

Razvoj i usavršavanje kadrova također je jedno od najvažnijih područja upravljanja osobljem i čimbenika uspješnog poslovanja malog poduzeća. Ulaganje u razvoj ljudskih potencijala ima veću ulogu od ulaganja u razvoj i unapređenje proizvodnih procesa.

Razvoj osoblja trebao bi biti jedan od najvažnijih zadataka u malom poduzeću. Za uspješan razvoj osoblje mora ispunjavati sljedeće uvjete:

podrška najsposobnijih za učenje zaposlenika;
širenje i integracija znanja i najboljih praksi;
prilagodba i po potrebi osposobljavanje početnika;
svijest rukovodećeg osoblja o stupnju važnosti kadrovske politike i želja za smanjenjem razine fluktuacije osoblja.

Što se tiče sustava nagrađivanja, uprava malog poduzeća sama bira oblik, sustav i visinu nagrađivanja svojih zaposlenika, kao i sve vrste doplata: dodatke, bonuse, povećana putna sredstva, dividende na dionice i sl. na temelju zakona.

Svrha racionalne organizacije plaća je osigurati usklađenost između njezine vrijednosti i doprinosa rada zaposlenika ukupnim rezultatima ekonomske aktivnosti malog poduzeća, odnosno uspostavljanje korespondencije između mjere rada i mjere potrošnje.

Tako, izgrađujući sustav zapošljavanja, razvoja i osposobljavanja kadrova od potreba zaposlenika do realizacije strateških ciljeva poduzeća, menadžer, čak i u malom poduzeću, dobiva priliku formirati tim istomišljenika i profesionalci u svom području.

Bibliografija

A.V. Averin, A.A. Ryazanov Poboljšanje mehanizama državne potpore malim i srednjim poduzećima u moskovskoj aglomeraciji // Izvestia Tulskogo državno sveučilište... Ekonomske i pravne znanosti. 2015. broj 1-1. S. 24-31.
Alekseev A. N. Analiza tehničko-ekonomske strukture industrija (na primjeru strojarstva) // Bilten Samarskog državnog tehničkog sveučilišta. Serija: Ekonomske znanosti. 2012. broj 1. S. 40-47.
Aleksejev A.N. Strateško planiranje i kontrola regionalnog ekonomskog razvoja // Vestnik AKSOR. 2014. broj 4. S. 190-193.
Aleksejev A.N. Upravljanje razvojnim sustavom malog i srednjeg poduzetništva: strana iskustva / U zborniku: Menadžment u društvenim i ekonomskim sustavima Materijali međunarodnog znanstveno-praktičnog skupa, ur. Yu.S. Rudenko, R.M. Kubovoy, M.A. Zaitsev. 2015. S. 8-15.
Aleksejev A.N., Batulkin D.S. Mali i srednjeg poslovanja u uvjetima inovativnog gospodarstva: glavne poteškoće i smjerovi potpore // Transportnoe djelo Rossii. 2015. broj 1. Str. 39 - 41.
Aleksejev A.N., Syrovatko I.V. Razvoj poduzetničkih struktura temeljenih na franšizingu // U svijetu znanstvenih otkrića. 2012. broj 10.2 (34). S. 22-33.
Alyamkina E.A., Ribokene E.V., Aleksashina E.V. Mogućnosti pružanja radni resursi obalna zona arktičke regije / Suvremeni problemi korištenje potencijala morskih područja i obalne zone materijali XI međunarodnog znanstvenog skupa. 2015. S. 40-44.
Ashirov D.A. Upravljanje osobljem. - M.: Prospect, Welby, 2008
Gerasimov B.I., Denisova A.L. Osnove poslovanja. - M., "Forum", 2010
N. I. Kabuškin Menadžment u turizmu: udžbenik. 7. izd., izbrisano. - Minsk: Novo znanje, 2007.408 str.
Kibanov A.Ya. Menadžment osoblja: enciklopedijski rječnik. - M .: INFRA-M, 1998.
Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Upravljanje kadrovima organizacije: udžbenik. 3. izd., Perab. i dodati. - M .: KNORUS, 2007 .-- 416 str.