Experiență în construirea unui serviciu de resurse umane de la zero. Note de la directorul de resurse umane. Adaptarea unui nou director HR în companie Planul de lucru pentru managerul HR pentru ziua respectivă

Postat la 31.10.2017

Anexa 2

№ p/p	Conținutul evenimentului	Termenele limită	Responsabil
1	2	3	4
1.	Determinarea nevoilor de personal	pe tot parcursul anului	Volkova T.I.
2.	Intocmirea documentelor, executarea si inregistrarea comenzilor pentru personal: la admitere; pe traducere; la concediere; prin combinație, cu jumătate de normă; privind renegocierea contractelor; pentru îndeplinirea atribuțiilor de serviciu; ordine de concediu (concediu anual plătit, concediu suplimentar, concediu educațional, concediu de maternitate, concediu pentru îngrijirea copilului) a schimba structura; după titlul postului etc.	pe tot parcursul anului	Volkova T.I. Shevchenko L.I.
2.1.	Acordarea de asistenta metodologica la finalizarea comenzilor	pe tot parcursul anului	Shevchenko L.I.
3.	Practica disciplinara de colectare: intocmirea actelor pt ancheta oficialași emiterea de penalități (pentru memorii manageri)	pe tot parcursul anului	Volkova T.I. Shevchenko L.I.
4.	Practica disciplinară a stimulentelor: pregătirea documentelor pentru stimulente (plăți suplimentare) Înregistrarea comenzilor	pe tot parcursul anului	Shevchenko L.I. Volkova T.I.
4.1.	Pregătirea documentelor pentru premii în Ministerul Apărării al Republicii Kazahstan, Ministerul Apărării al Federației Ruse	pe tot parcursul anului	Shevchenko L.I.
5.	Întocmirea documentelor, executarea și înregistrarea comenzilor pentru călătorii de afaceri pentru îmbunătățirea calificărilor angajaților institutului	pe tot parcursul anului	Napalkova N.N.
6.	Executarea si inregistrarea comenzilor: Pentru activitati administrative si economice	pe tot parcursul anului	Napalkova N.N.
7.	Înregistrare și înregistrare contracte de munca, completări la acestea. Cum să elaborezi un plan de acțiune pentru resurse umane Executarea acordurilor suplimentare	pe tot parcursul anului	Shevchenko L.I.
8.	Completarea formularului T-2 carduri, fișă evidență personală	pe tot parcursul anului	Shevchenko L.I.
8.1.	Completarea formularului T-2 carduri - înregistrare militară	pe tot parcursul anului	Napalkova N.N.
9.	Înregistrarea dosarelor personale: angajați nou angajați, angajați activi	pe tot parcursul anului	Napalkova N.N. Shevchenko L.I.
9.1.	Revizuirea documentelor din dosarele personale	1 dată pe trimestru	Napalkova N.N.
10.	Înregistrarea cărților de muncă	pe tot parcursul anului	Volkova T.I. Shevchenko L.I.
10.1.	Auditul înregistrărilor de lucru	1 dată pe trimestru	Volkova T.I.
10.2.	Revizuirea comenzilor pentru personal	1 dată pe trimestru	Napalkova N.N.
11.	Furnizarea de informații: DESPRE activitatea muncii; Cu privire la calculul alocației nordice și al coeficientului regional; Cu privire la acordarea concediului anual plătit; Cu privire la utilizarea dreptului la plata pentru călătoria la un loc de odihnă și retur; Despre călătoriile de afaceri în nordul îndepărtat Informații de arhivă la solicitarea cetățenilor și organizațiilor (la pregătirea cursurilor), etc.	pe tot parcursul anului	Volkova T.I. Shevchenko L.I.
12.	Copii documente: Ordine privind activitatea de muncă (primire, transfer, combinare, concediere); Documente care confirmă nivelul de studii și calificări; Înregistrări de lucru; Contracte de munca; Documente de călătorie de afaceri.	pe tot parcursul anului	Napalkova N.N. Shevchenko L.I.
13.	Pregătirea documentelor pentru Ministerul Educației al Republicii Kazahstan (la cerere)	pe tot parcursul anului	Volkova T.I.
13.1.	Pregătirea documentelor pentru Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse (la cerere)	pe tot parcursul anului	Volkova T.I.
14.	Intocmirea propunerilor de incurajare a angajatilor departamentului HR	conform Regulamente	Volkova T.I.
15.	Organizarea monitorizării stării disciplina munciiși reglementările interne ale muncii	pe tot parcursul anului conform instrucțiunilor	Volkova T.I. Shevchenko L.I. Napalkova N.N.
16.	Pregătirea raportării privind probleme de personal: numărul, statul de plată	conform instrucțiunilor	Volkova T.I. Shevchenko L.I.
17.	Intocmirea actelor pentru concursul pentru ocuparea posturilor vacante (cadru didactic, asistent de cercetare)	pe tot parcursul anului	Volkova T.I. Shevchenko L.I.
18.	Întocmirea și sistematizarea documentelor pentru certificarea angajaților institutului (aplicații, experiență de lucru, disponibilitate referințe)	pe tot parcursul anului	Shevchenko L.I.
19.	Întocmirea și clarificarea listelor: După vechimea în muncă; Conform experienței în asigurare; Prin premii	pe tot parcursul anului	Shevchenko L.I.
20.	Întocmirea și clarificarea listelor: pregătire avansată; liste după nivel de studii și calificări; liste de personal; Liste după zile de naștere; Liste de aniversări; Liste după adrese; Listele copiilor angajaților; Lasă liste	pe tot parcursul anului	Napalkova N.N.
21.	Comunicarea informațiilor cu privire la problemele de personal și deciziile critice de personal tuturor angajaților	pe tot parcursul anului ianuarie-decembrie	Napalkova N.N.
22.	Efectuarea unui sondaj asupra angajaților institutului	1 dată pe trimestru	Napalkova N.N.
23.	Prelucrarea chestionarului	1 dată pe trimestru	Napalkova N.N.
24.	Efectuarea de lucrări pentru a crea rezerva de personal	pe tot parcursul anului	Volkova T.I.
25.	Conta vechime în serviciu, experienta in asigurari	pe tot parcursul anului	Shevchenko L.I.
26.	Înregistrarea concediilor medicale	pe tot parcursul anului	Volkova T.I. Shevchenko L.I.
27.	Colectarea de informații, notificarea angajaților și pregătirea unui proiect de program pentru concediul anual plătit al angajaților pentru anul 2013	octombrie-noiembrie	Volkova T.I. Shevchenko L.I. Napalkova N.N.
28.	Intocmirea rapoartelor catre Centrul de Ocupare, Fondul de Pensii	pe tot parcursul anului	Shevchenko L.I. Volkova T.I.
29.	Întocmirea rapoartelor privind cadrele militare	pe tot parcursul anului	Napalkova N.N.
30.	Întocmirea documentelor privind problemele de pensii la cererea Fondului de pensii al Federației Ruse din Syktyvkar, departamentul pentru probleme sociale, apelurile cetățenilor	pe tot parcursul anului	Shevchenko L.I.
31.	Intocmirea documentelor pentru asigurarea de pensie	pe tot parcursul anului	Shevchenko L.I.
32.	Transferarea dosarelor personale ale salariaților concediați și ordinelor de personal către arhivele institutului	pe tot parcursul anului mai-decembrie	Napalkova N.N.
33.	Însumarea rezultatelor pentru 2013, elaborarea unui plan pentru 2014	decembrie	Volkova T.I.

1 … 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Plan de lucru pentru departamentul HR: abilități practice pentru optimizarea activității HR

Planificarea activitatii - cerință obligatorie la organizarea muncii oricărei unități structurale a companiei, inclusiv managementul resurselor umane (practică de management al personalului).

ÎN companii mari implementare politica de personal repartizat Departamentului de Resurse Umane. Planul general de lucru al departamentului HR este elaborat și aprobat, de regulă, pe un an, putând fi detaliat în planuri trimestriale sau lunare.

Planul reflectă cele mai importante domenii ale activităților departamentului și sarcinile cu care se confruntă managementul HR al practicilor de management al personalului companiei. Include activități de implementare a strategiei de resurse umane a companiei în următoarele domenii:

Proiectarea organizatorica si managementul interactiunilor intre departamentele companiei;
Fluxul documentelor de personal și menținerea obligatorii documentatia personalului;
Evaluarea personalului și dezvoltarea competențelor și creșterea performanței angajaților cheie;
Gestionarea recompenselor, compensațiilor și beneficiilor;
Căutarea și selecția personalului;
Adaptare și control perioada de probă;
Instruirea, dezvoltarea personalului și formarea unei rezerve de personal;
Comunicatii interne.

Planificarea eficientă a managementului resurselor umane (practici de management al personalului) este imposibilă fără un control eficient.

PLANUL DE LUCRU al Departamentului HR pentru anul 2016.

Acest lucru se aplică pe deplin planului de lucru al departamentului de resurse umane. Șeful departamentului poartă întreaga responsabilitate pentru organizarea lucrărilor de implementare a activităților planificate. Acesta este cel care raportează conducerii companiei despre evoluția planului de lucru al departamentului de HR, explică motivele neîndeplinirii unuia sau altuia eveniment planificat și face propuneri motivate pentru adăugarea sau modificarea acestuia.

Un șablon pentru planul de lucru al departamentului de HR pentru organizarea eficientă a managementului HR (practici HR) în companie poate fi găsit în kit materiale didactice„Gesanta directorului de resurse umane”.

Profesionist suplimentar programe educaționale(formare avansată) în valoare de 16-250 ore.
Document- certificat de forma stabilită.

Pentru managerii, specialiștii și funcționarii publici ai administrațiilor regionale de turism

Formare avansată pentru managerii de unități de cazare și alte facilități din industria turismului
Pregătire avansată a ghizilor turistici și a ghizilor-traducători cu privire la specificul muncii în condiții de evenimente de masă
Asigurarea siguranței în timpul evenimentelor de masă
Baza metodologică pentru elaborarea unui program de dezvoltare turistică regională.
Produse software în design.
Administrator de afaceri.
Engleza in turism.
Spaniola în turism.
Limba germana in turism.
Dezvoltare de aplicații Internet.
Școală pentru un tânăr ghid.
Formarea imaginii și branding-ului teritoriilor turistice.
Proiectarea traseelor turistice regionale (turism intern și inbound).
Managementul activităților turistice din regiune: strategie și tactici.
Turismul de evenimente ca instrument de dezvoltare regională.
Tehnologiile informației în administrația publică.
Tehnologii de proiectare computerizată în domeniul serviciilor și turismului.
Formarea resurselor turistice de internet pe baza cartografiei electronice: aspecte metodologice și practice.
Marketing muzeal.

Dezvoltarea turismului etnocultural către centrele patrimoniului cultural rusesc folosind modern tehnologia de informație.
Realizarea imaginilor.
Managementul personalului.
Sociologia turismului.
Dezvoltarea turismului intern și receptiv.
Protocolul de afaceri și eticheta de afaceri.
Evaluarea și certificarea personalului din sectorul turism și servicii.
Turism fără bariere - direcție socială dezvoltarea serviciilor turistice.
Piața turistică din Rusia: probleme de stat și dezvoltare.
Tranziția către un model centrat pe client este un management eficient al schimbării în întreprinderile din industria turismului și ospitalității.

Pentru managerii, specialiștii și angajații hotelurilor și altor unități de cazare

Pregătire avansată a personalului de la recepția hotelului
Pregătire avansată a personalului de securitate hotelier
Pregătirea avansată a personalului de la unitățile de alimentație publică sau serviciile de catering ale unităților de cazare
Calificări îmbunătățite ale personalului de room service
Clasificarea hotelurilor și a altor unități de cazare.
Clasificarea pârtiilor de schi.
Clasificarea plajelor.
Contabilitatea de gestiune fonduri colective plasamente folosind tehnologii informaționale moderne.
Economisirea energiei, creșterea eficienței energetice și efectuarea de studii energetice ale clădirilor.
Tendințe moderne în funcționarea serviciilor de menaj într-un hotel.
Tehnologii moderne de organizare a serviciilor în hoteluri.
1C: Contabilitate 8.0.
Design interior.
Limbi străine pentru scopuri speciale: engleză, germană, franceză, spaniolă.
Cele mai noi tehnologii în organizarea serviciilor de restaurant.

Pentru managerii, specialiștii și angajații companiilor de turism

Pregătirea avansată a personalului organizațiilor care desfășoară activități turistice
Instrumente moderne de marketing în activitatea facilităților din industria turismului
Utilizarea tehnologiilor informaționale moderne în exploatarea instalațiilor din industria turismului
Tehnologia si organizarea activitatilor turistice.
Psihologia consumatorului modern de servicii turistice.
Utilizarea eficientă a competențelor în sectorul turismului.
Tur cu ghid.
Managementul performanței întreprinderilor din industria turistică și hotelieră.

Programe de formare profesională

Programe de formare profesională.
Document- certificat de forma stabilită.

Agent de servicii funerare.
Agent bancar.
Agent de asigurare.
Agent de publicitate.

Programe educaționale profesionale suplimentare ( recalificare profesională) într-un volum de peste 250 de ore.
document - diploma standard.

Administrarea blocurilor de locuinte
Conducerea biroului de turism.
Managementul personalului.
Managementul industriei turismului și ospitalității.
Afaceri hoteliere.
Deschiderea și gestionarea unei mici afaceri hoteliere.
Tehnologia si organizarea activitatilor turistice si hoteliere.
Bazele decorațiunii interioare.
Fundamente ale designului peisajului și mediului.
Consultanta de imagine si fashion-styling.
Tehnologii moderne în munca unui creator de imagini: stil personal și corporativ.
Traducător în domeniul comunicării profesionale.

.
Instruire pentru profesii profesionale:
document - certificat.

Administratorul hotelului.
Contabil.
Barman.
Barman-sommelier.
Menajera.
Ofițer de serviciu.
Castelanul.
Cofetar.
Concierge.
Ober
Operator de rezervare.
Operator de vize.
Operator de expediere.
Organizator de călătorii (excursii).
Chelner.
Bucătar.
Recepţioner.
Manager al unei unități de catering.
Gazda.
> Portar

Programe educaționale suplimentare (instruiri, seminarii, cursuri)
document - certificat.

Tehnologia organizarii si implementarii. Evenimente MICE.
Imagineologie.
Eticheta.
Scoala de animatori.
Scoala de ghid.
Utilizarea tehnologiilor informaționale geografice în domeniul serviciilor și turismului.
Slogan în text și publicitate.
Scoala de Antreprenoriat.
Grafică pe computer și animație.
Securitatea informațiilor.
Arta de a schița.
Desen cap.
Model nud.

Planul principalului specialist în resurse umane pentru 2014

AM APROBAT

Şeful Departamentului Educaţie

Administrația municipiului „Zvenigovsky”

districtul municipal"

„_25__”______12_________2013

N.V.

Planul anual de acțiune al Departamentului HR

Labutina
PLAN

specialist de frunte în resurse umane

pentru 2014

№	numele evenimentului	Termen limită	executor testamentar
Munca de recrutare
1	Recrutarea si crearea unei banci de date	în mod constant	Ved. specialist HR
2	Interacțiunea cu centrul de angajare	în mod constant	Ved. specialist HR
2. Lucrați cu comenzile HR
1	Pregatirea si executarea comenzilor	în mod constant	Ved. specialist HR
2	Contabilitatea si inregistrarea comenzilor in jurnal	în mod constant	Ved. specialist HR
3	Reconcilierea comenzilor emise cu departamentul de contabilitate	în mod constant	Ved. specialist HR
3. Contract de munca
1	Pregătirea și executarea contractelor de muncă în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse	atunci când aplică pentru un loc de muncă	specialist HR
2	Contabilitatea și înregistrarea contractelor de muncă în jurnal	atunci când aplică pentru un loc de muncă	specialist HR
4. Perioada de probă
1	Menținerea unei liste în perioada de probă	în mod constant	specialist HR
2	Evaluarea salariaților în perioada de probă	pe măsură ce mergi	specialist HR
3	Adaptarea angajaților nou sosiți în perioada de probă	în mod constant	Ved. specialist HR
5. Lucrul cu carduri personale (formularul T-2)
1	Mentinerea si inregistrarea cardurilor personale in conformitate cu formularele stabilite	în mod constant	Ved. specialist HR
2	Introducerea în timp util a modificărilor în formularul T-2: poziția, departamentul, datele pașaportului (schimbarea numelui sau înlocuirea pașaportului, schimbarea adresei de înregistrare și a locului de reședință, starea civilă, nașterea copiilor, absolvirea instituțiilor de învățământ)	în mod constant	Ved. specialist HR
3	Păstrarea evidenței vacanțelor - regulate, educaționale și fără economii salariile	în mod constant	Ved. specialist HR
6. VUS (specialitate militară)
1	Completarea în timp util a cardurilor pentru cei responsabili pentru serviciul militar a formularului unificat T-2 (VUS) în conformitate cu Regulamentul privind înregistrarea militară	în mod constant	Ved. specialist HR
2	Înregistrarea persoanelor obligate cu serviciul militar la oficiul militar de înregistrare și înrolare și scoaterea din acesta	lunar	Ved. specialist HR
3	Furnizarea unei liste a cetățenilor aflați în rezervă și a cardurilor lor personale pentru verificarea cu acreditările biroului de înregistrare și înrolare militară	noiembrie	Ved. specialist HR
7. Lucrul cu dosarele personale ale angajaților
1	Inregistrarea dosarelor personale ale angajatilor	în mod constant	Ved. specialist HR
2	Verificarea dosarelor personale si intocmirea declaratiei documentelor lipsa din dosarele personale ale angajatilor	trimestrial	Ved. specialist HR
8. Bilanțul
1	Mentinerea pontajelor angajatilor	zilnic	Ved. specialist HR
2	Verificarea fișei de pontaj a tuturor diviziilor structurale și transmiterea acesteia la departamentul de contabilitate	23-27 a fiecărei luni	Ved. specialist HR
3	Menținerea și înregistrarea timpului suplimentar de plecare la muncă a angajaților	sfârşitul fiecărei luni	Ved. specialist HR
9. Certificate de incapacitate de muncă
1	Calculul serviciului continuu	în mod constant	Ved. specialist HR
2	Înregistrarea și depunerea certificatelor de concediu medical la departamentul de contabilitate, ținând un jurnal contabil	așa cum a primit	Ved. specialist HR
10. Acorduri de răspundere
1	Pregătirea acordurilor relevante cu persoane responsabile financiar	în mod constant	Ved. specialist HR
11. Vacanțe
1	Intocmirea si aprobarea programelor de vacanta	până pe 16 decembrie	Ved. specialist HR
2	Menținerea unui jurnal de concediu (regulat, educațional, fără plată)	în mod constant	Ved. specialist HR
3	Înregistrarea vacanței într-un card personal	în mod constant	Ved. specialist HR
12. Cărți de muncă
1	Intrând în cartea de muncaînregistrările de admitere, transfer, concediere, promovare în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse	în mod constant	Ved. specialist HR
13. Fișele postului
1	Finalizare fișele postuluiîn conformitate cu graficul de personal	octombrie	Ved. specialist HR
14. Reglementări interne de muncă
1	Finalizarea PVTR	ianuarie	Ved. specialist HR
2	Coordonarea acestora cu șefii diviziilor structurale	ianuarie	Ved. specialist HR
3	Aprobarea PVTR de la manager și familiarizarea personalului cu acestea	în mod constant	Ved. specialist HR
15. Rapoarte, informații
1	Informații despre angajații care supraveghează probleme de educație generală din Ministerul Educației RME	septembrie	Ved. specialist HR
2	Informații despre angajați (data nașterii, studii, calificări, vechime, funcție, stimulente, cursuri de perfecționare etc.) din MO RME	septembrie	Ved. specialist HR
3	Raportarea numărului de cetățeni lucrători și rezervați din biroul militar de înregistrare și înrolare folosind formularele nr. 6, nr. 18		Ved. specialist HR
4	Informații privind cotele de locuri de muncă pentru angajarea persoanelor cu dizabilități în centrul de ocupare	lunar până pe data de 25	Ved. specialist HR
5	Informații despre nevoia de muncitori la centrul de ocupare	lunar până pe data de 25	Ved. specialist HR
6	Raport privind mișcarea personalului (angajare, concediere, concediu de maternitate, concediu fără plată etc.) către departamentul de contabilitate pentru depunerea rapoartelor la fondul de pensii	trimestrial	Ved. specialist HR
7	Informații despre angajații municipali pentru certificare de către Administrația Raională	anual	Ved. specialist HR
8	Informații privind modificările acreditărilor angajaților municipali înscriși în registrul Administrației Raionale	lunar, la angajare si concediere	Ved. specialist HR
9	Verificarea informațiilor în conformitate cu partea 1 a articolului 8 din Legea federală din 25 decembrie 2008. Nr. 273 – Legea federală „Cu privire la combaterea corupției”	aprilie	Ved. specialist HR
16. Lucru cu personalul
1	Înregistrarea unui certificat - o cerere pentru un angajat la departamentul de poliție despre prezența (absența) unui cazier judiciar, înregistrarea certificatelor	înainte de a semna un contract de muncă	Ved. specialist HR
2	Eliberarea de copii ale documentelor legate de muncă către angajați	în cel mult trei zile de la data solicitării	Ved. specialist HR
3	Eliberarea voucherelor de călătorie	la cerere	Ved. specialist HR
17. Arhiva
1	Pregătirea documentele de personal pentru arhivare	sfârşitul anului	Ved. specialist HR
2	Coaserea documentelor de personal și depunerea lor în arhive	ianuarie	Ved. specialist HR
3	Întocmirea unui inventar al afacerilor de resurse umane pentru anul	ianuarie	Ved. specialist HR

, consultant de afaceri in managementul personalului si dreptul muncii

Directorul HR citește scrisoarea de demisie a specialistului HR. Acest specialist s-a săturat să fie doar ofițer de cadre, intenționând să-și extindă cunoștințele. Apare întrebarea: cum să păstrezi bun muncitor, dacă nu sunt posturi vacante în departamentul de personal?

Să luăm în considerare ce a făcut directorul de resurse umane al acestei companii. În departament erau 3 ofițeri de personal,
2 recrutori, 1 specialist în compensații și beneficii și 1 specialist în formare. În general, directorul HR a aderat stil democratic management, așa că am vorbit deschis cu angajații.

Trei persoane au recunoscut că știu deja totul în domeniile lor și, în ciuda faptului că le place compania, nu vor să fie doar specialiști îngusti și plănuiesc să se dezvolte în continuare. Doi au spus că încă nu și-au dat seama pe deplin de zona lor, dar pe viitor vor să stăpânească alte domenii. Și doar cei doi specialiști rămași au indicat că sunt interesați doar de direcția în care lucrează. Directorului de resurse umane a devenit clar: dacă nu schimbi munca în departament, ai putea pierde alți angajați. Ca urmare, a fost elaborat un plan de management al carierei pentru angajații departamentului de resurse umane.

Alegerestrategii de management al carierei

La elaborarea planului, directorul HR s-a bazat pe o serie de principii.

Atunci când își construiește o carieră în domeniul resurselor umane, fie un angajat se specializează într-un domeniu (de exemplu, un recrutor devine șeful departamentului de selecție), fie un specialist într-un domeniu, de exemplu, un recrutor, stăpânește alte domenii (administrarea resurselor umane , tehnologii de formare a personalului etc.) și se ridică la generalist HR, și eventual la director HR. În acest sens, împărțirea funcțiilor într-o companie poate fi atât funcțională (departamentul de resurse umane, departamentul de selecție, departamentul de formare etc.), cât și diviziuni structurale(Manager de resurse umane dintr-o direcție, manager de resurse umane din altă direcție, manager de resurse umane din a treia direcție, în timp ce managerul este implicat în managementul, selecția, formarea și motivarea evidențelor personalului, dar în cadrul departamentului său). Tocmai aceasta este strategia care a fost aleasă pentru gestionarea carierei angajaților departamentului de personal.

Punctul culminant al unei cariere în HR ar trebui să fie poziția de Director HR. Pentru a deveni director de resurse umane, trebuie să studiezi toate domeniile departamentului de resurse umane (aceasta este o calificare generalist de resurse umane) și să câștigi experiență de management (de exemplu, gestionarea unui grup de una sau două persoane). La nivel de specialist, domeniile de activitate pot fi diferite. Prin urmare, programul de creștere ar putea fi astfel:

Când a fost aleasă strategia, a scris directorul de HR plan scurt

Etapa 1	Formarea unui obiectiv de carieră, portretul „candidatului ideal”, prezentarea strategiei subordonaților
Etapa 2	Evaluarea personalului existent (determinarea competențelor, cunoștințelor și aptitudinilor, caracteristicilor personale)
Etapa 3	Dezvoltarea unui program de management al carierei
Etapa 4	Implementarea unui plan de management al carierei
Etapa 5	Evaluarea eficacității implementării planului

Plan de management al carierei

1. Pentru a atinge nivelul de HR-generalist, specialiștii trebuie să stăpânească toate domeniile de activitate ale departamentului. Zonele sunt împărțite după cum urmează (descrierea funcțiilor):

Zona de lucru	Funcții îndeplinite
Cultura corporativă	Introducerea valorilor corporative, campanii interne de PR. Formarea politicii de personal, menținerea unui sistem de comunicații interne
Instruire și evaluare	Menținerea unui sistem de formare (mentorat în rândul lucrătorilor, seminarii pentru specialiști). Evenimente corporative. Mentinerea unui sistem de evaluare in companie.
Recrutare	Selecția în masă a lucrătorilor. Selectarea specialistilor si managerilor. Munca de adaptare a personalului. Monitorizarea pietei muncii.
Compensații și beneficii	Bugetarea și analiza salariilor, raportarea „Plan - Fapt”. Calculul numărului standard. Dezvoltarea de programe motivaționale. Dezvoltarea unui sistem de motivare nematerială.
Managementul înregistrărilor HR	Mentinerea inregistrarilor de control, audituri periodice de personal. Dezvoltarea unui pachet de reglementări locale și fișe de post. Mentinerea masa de personal, înregistrarea timpului de lucru.

„Candidatul ideal” pentru funcția de Director HR este cineva care are experiență în fiecare dintre aceste domenii și are experiență de conducere. Candidatul trebuie să aibă, de asemenea, următoarele calități personale: abilități dezvoltate de leadership, capacitatea de a înțelege oamenii, bune abilități de comunicare, un nivel ridicat de auto-organizare, proactivitate, capacitatea de a stabili priorități, abilități analitice, rezistență la stres etc.

După aceasta, a avut loc o conversație cu angajații departamentului. Directorul HR a spus: „Îmi place meseria mea, dar ca profesionist înțeleg că după un timp va trebui să trec la următoarea etapă de dezvoltare, iar postul de director HR va fi liber. Cu toții puteți fi candidați pentru această poziție. Cel dintre voi care arata cele mai bune rezultate in stapanirea profesiei imi va putea lua locul. Iată o listă cu funcțiile pe care departamentul nostru le îndeplinește în timp ce fiecare dintre voi este ocupat cu propria zonă și nu are calificările pentru a îndeplini toate aceste funcții. Dar aveți ocazia să studiați în conformitate cu programul și lista de funcții. Cine vrea? Să dezvoltăm un program pentru avansarea în poziția dorită.”

2. Directorul HR, bineînțeles, cunoștea toate punctele forte și punctele slabe ale angajaților săi, dar pentru ca și ei să le înțeleagă, ea împreună cu ei au evaluat cunoștințele și aptitudinile fiecăruia și au întocmit un tabel. Iată ce s-a întâmplat:

Specialist	Puncte forte	Puncte slabe
specialist HR Ivanova	Disponibilitate de studii superioare de specialitate. Nivel înalt de calificare în KDP. Experienta in pregatirea personalului. O oarecare experiență în recrutarea lucrătorilor. Se bucură de autoritate în rândul colegilor.	Lipsa de experiență în alte domenii. Dificultate de a lucra cu informații numerice. Lipsa abilităților analitice.
Specialist în compensații și beneficii Volkova	Experiență în lucrul cu sisteme de stimulente financiare, cunoștințe de panouri de control (fără experiență de lucru). Interesat de stăpânirea CDP. Bun la lucrul cu numerele. Abilități de predare, explicarea materialului care este dificil pentru alții.	Nu există planuri clare de carieră și de viață. Nu gândește întotdeauna sistematic, nu poate prezenta informațiile într-un mod structurat, acordă prea multă atenție detaliilor. Fără experiență de lucru în alte domenii.
Specialist HR Petrova	Nivel intermediar calificari in KDP, experienta in intocmirea actelor locale, experienta in selectarea specialistilor. Învățământ superior, special educație suplimentară. Dorinta de a acumula experienta in domenii conexe. Abilitatea de a lucra cu numere.	Există îndoieli dacă poate conduce oamenii, nu a existat nicio oportunitate de a-și demonstra abilitățile. Lipsa de experiență de lucru în medii de schimbare.

...etc.

3. După o discuție comună, a fost elaborat un plan de implementare a managementului carierei pentru anul următor.

Prima etapă este stăpânirea necesarului cunoștințe profesionale. Conducerea nu a alocat un buget suplimentar pentru program, astfel că principalele instrumente de dobândire a cunoștințelor profesionale au fost: pregătirea internă (prelegeri de la cei mai calificați angajați), participarea la seminarii și expoziții gratuite externe, ascultarea de webinarii gratuite, citirea literaturii de specialitate, discutarea materialul studiat în catedră, rotația lucrătorilor, stăpânirea practică a cunoștințelor la locul de muncă, mentorat la locul de muncă la rezolvarea problemelor practice.

Principalele instrumente pentru stăpânirea abilităților de management au fost: gestionarea altor angajați într-un proiect separat în decurs de una până la două săptămâni, îndrumarea lucrătorilor atunci când îndeplinesc o funcție separată (de exemplu, doar angajarea), stăpânirea culegerii de rapoarte pentru unul dintre blocuri și desenarea până rapoartele analitice. În funcție de calificarea lor, muncitorii au devenit studenți sau profesori într-o unitate sau alta. Instruirea s-a desfășurat în întregime pe bază de voluntariat.

Nume bloc de antrenament	Profesor
Cultura corporativă	Director HR
Instruire și evaluare	Director HR
Recrutare	Specialist in selectie
Dezvoltarea sistemelor de motivare	Specialist în compensații și beneficii
Bugetarea salariilor	Director HR
Managementul înregistrărilor HR	Specialist KDP Ivanova
Psihologia managementului	Director HR

S-a întocmit următorul program de stăpânire a lucrărilor în zonele adiacente.

Tipul de antrenament	Periodicitate
Seminarii și discuții interne de formare	Săptămânal vineri 1 oră
Evenimente externe	Lunar 1 persoană cu evenimente gratuite disponibile, webinarii lunare cu disponibilitate - gratuit
Formare la locul de muncă	Stăpânirea zonelor adiacente sub formă de sarcini separate timp de cel puțin 3 ore pe săptămână pentru fiecare participant la program
Înlocuirea lucrătorilor absenți în alte locații	Pentru concedii, concedii medicale și alte absențe ale angajaților, dacă este posibil, lunar pentru fiecare participant la program
Conducerea unui grup în îndeplinirea sarcinilor individuale	Cel puțin 1 proiect local pe lună pentru fiecare participant la program
Evaluarea eficacității activităților	Interviu de evaluare cu fiecare angajat asupra eficacitatii activitatilor desfasurate - lunar

A doua etapă a fost trecerea la o structură diferită de lucru în departamentul de personal. A fost întocmit un plan pentru o tranziție treptată de la un sistem funcțional de lucru pentru departamentul de personal la munca între divizii.

Pe baza rezultatelor, ar trebui să se formeze următorul sistem: un grup de departament de personal într-un domeniu de activitate, un grup de departament de personal în a doua zonă de activitate, un grup de departament de personal în a treia zonă de activitate. În consecință, treptat, dintre angajații departamentului de personal ar trebui să iasă trei manageri de HR de frunte pentru fiecare dintre domenii - aceștia sunt cei care vor reuși să implementeze planul de carieră. Cei care își îmbunătățesc abilitățile mai încet vor deveni asistenții lor - manageri de resurse umane.

Departamentul a început să lucreze sub o nouă structură, fără modificări oficiale, pentru ca angajații să stăpânească noi poziții și să testeze oportunități. Scopul acestei etape este dezvoltarea abilităților de management de către managerii de HR de conducere: abilitățile de stabilire a sarcinilor, planificarea activităților subordonaților, monitorizarea performanței, formarea subordonaților. Îmbunătățirea a continuat excelență profesionalăîn muncă în toate domeniile dintr-o anumită zonă, având responsabilitatea personală pentru organizarea muncii cu personalul din unitatea desemnată. Totodată, a continuat pregătirea specialiştilor interesaţi în munca în zonele adiacente.

4. Pe parcursul a două trimestre, muncitorii au studiat și au dobândit abilități munca practica ca generali de resurse umane conform planului, au fost responsabili de organizarea muncii într-o zonă separată de afaceri și, de asemenea, au dobândit abilități în gestionarea subordonaților în departamentul de personal au fost și ele modificate oficial.

5. Un interviu de evaluare a trei angajați care au devenit lideri manageri a arătat că sunt mulțumiți de situație, sunt interesați să lucreze în mai multe domenii și nu intenționează să părăsească compania până când nu se simt încrezători în noua lor capacitate.

Trei angajați (manageri) au spus că încă nu le este ușor, deoarece trebuie să învețe o mulțime de lucruri noi, dar este interesant de învățat. Un angajat (nu este interesat de formare) a renunțat.

Astfel, directorul HR a reușit să rețină angajații din companie cu oportunitate creșterea carierei, fără deschiderea de noi posturi vacante, doar prin restructurarea departamentului. Acest lucru a devenit util pentru ea însăși: și-a îmbunătățit calificările ca antrenor și a dobândit abilitățile unui lider de nivelul doi - un lider de lideri.

Cazuri actuale și interesante de HR în Telegrama noastră. Aboneaza-te la canal!

Copierea și orice prelucrare a materialelor de pe site este interzisă

Cizmarul își coase singur cizmele. HR, ca și cizmarul, trebuie să-și facă griji și pentru el însuși - să-și construiască propriul adaptareîntr-un loc nou. Așa ar trebui să fie, dar ce se întâmplă în realitate? Răspunde la aceasta și la alte întrebări director general firma de instruire LiCO, prezentator antrenor de afaceri Maxim Kikot.

Planul și prioritățile perioadei de adaptare.

Cum poate un nou director de resurse umane să se simtă confortabil la locul de muncă, cum se poate adapta mai repede?

În realitate, managerii de resurse umane încep adesea într-un loc nou cu greșeli tipice...

Prima greseala.

Voi veni să-mi dau seama singur (eu).

De fapt, aceasta este o concepție greșită gravă. De exemplu, un nou director de resurse umane are nevoie de sprijinul CEO-ului.

Este important ca directorul general, și anume el, să-l prezinte și să-l prezinte pe noul membru al echipei de top altor manageri de top.

Acest lucru se poate face la o întâlnire tradițională de planificare sau se poate utiliza un alt format, de exemplu, cea mai apropiată articulație instruire în afaceri pentru manageri de top, o întâlnire de planificare, în cel mai rău caz.

A doua greseala.

HR uită: el (ea), ca toți angajații, are și o perioadă de adaptare: la responsabilități de serviciu, echipa, companie.

Și odată ce HR începe să lucreze, dorește imediat să arate rezultatele activităților sale.

- Este rău să te străduiești imediat pentru rezultate?

Amenda. Dar chiar și în aceeași zonă de afaceri, diferite companii au specificuri și moduri de lucru diferite pe piață. Există o mare probabilitate de a încurca lucrurile fără a înțelege acest specific.

Prin urmare, în primul rând, trebuie să înțelegeți:

regulile și procedurile de afaceri;
standarde corporative;
standardele corporative ale companiei;
procesele de afaceri.

Iar perioadele de adaptare, de regulă, variază ca durată pentru diferite figuri din companie.

Cu cât funcția este mai mare, cu atât mai multe niveluri ierarhice în companie, cu atât perioada de adaptare este mai lungă pentru un astfel de angajat HR.

Pentru managerii de top, acesta include directorul de resurse umane - până la șase luni.

De obicei, adaptarea este egală cu o perioadă de probă de 3 luni.

Complexitatea situației este că HR-ul este orientat spre proces, rezultatele muncii sale sunt „nemăsurabile” și greu de măsurat pe termen scurt.

Ei bine, să zicem, mai puțin măsurabil decât director comercial(aproximativ - " vânzător"), cap centru de service sau cu atât mai mult directorul de producție.

El (HR) începe să lucreze conform principiului „închideți întrebarea cu personalul pentru mine”, merge mai adânc în acest proces și nu este clar: cum, în timp ce face munca curentă, oferă managerului planuri pe termen lung privind problema dezvoltarea rezervei de personal, intreprinderi, companii in general?

Aparent, este necesar să se stabilească inițial obiective pentru perioada de adaptare, chiar și pe termen mediu și puncte de control...

O altă capcană este directorul general. El este ca un client intern care atribuie o sarcină HR pentru o perioadă de probă, sau cel puțin determină direcția rezultatului dorit. Așadar, are adesea sentimente foarte subiective, dorințe nerostite, în loc de criterii clare prin care va decide dacă totul a mers bine în perioada de adaptare cu directorul HR.

- Sarcina CEO-ului îl ajută pe directorul de resurse umane să construiască etapele adaptării sale?

Variază: HR a primit un set de sarcini specifice sau nu l-a primit, de obicei începe cu un audit managementul înregistrărilor de personal.

HR este o persoană cu o ierarhie încorporată a nevoilor. Una dintre ele este mai importantă la prima etapă decât cealaltă. Aceasta este siguranța - de aceea există astfel de dorințe de a-și da seama cu personal și muncă de birou.

Acest proces este necesar, dar este dificil de limitat în timp.

De regulă, există o mulțime de moloz și este nevoie de mult timp pentru a le curăța. Nu mai este timp pentru a rezolva alte probleme la fel de importante.

Și nici angajații obișnuiți, nici directorii de top nu știu ce uși închise noul director de resurse umane se alătură companiei?

Aceasta este o capcană din care îi este greu să scape.

Sarcina primei etape de adaptare a directorului HR:

colectare de informatii,
corelarea acestuia cu scopurile sau obiectivele companiei,problemele identificate de CEO.

O altă greșeală tipică: HR „uită” adesea să construiască relații cu managerii de linie în perioada de adaptare.

Considerându-se puțin mai sus la rang, uitând că sunt și clienți interni, clienți ai muncii pentru directorul HR.

- De ce altceva este important?

Managerii de linie gestionează efectiv personalul, iar HR îndeplinește doar o funcție de sprijin.

El (ea) creează competențe, selectează personal pentru ele, oferă instrumente pentru evaluarea acestor competențe și se adaptează. motivarea personalului etc.

Managerul de linie nu este obligat să știe, de exemplu, tehnologii de evaluare a personalului- aceasta este competența profesională a HR.

Prin urmare, directorul de HR este cel care trebuie să construiască relații cu managerii de linie, iar atunci când nevoia de evaluare devine urgentă, să ofere instrumente care să permită rezolvarea problemei în cel mai scurt timp și cu riscuri minime.

Totuși, oamenii de HR nu încearcă întotdeauna să înțeleagă cum pot fi utili managerilor de linie în faza de adaptare, deși pot oferi sprijin în relațiile cu directorul general.

- Din punctul tău de vedere, dacă nu poți evita aceste greșeli, atunci măcar să le minimizezi?

În primul rând, indiferent cine este managerul personal - un specialist HR sau un manager HR - retineti: intr-un loc nou, el, ca orice angajat, trece printr-o perioada de adaptare. El o experimentează tocmai la nivel sistemic (cunoașterea sistemului altcuiva) și la nivel psihologic (dependență, adaptare la condiții noi, un mediu nou).

Doilea:Înainte de a intra în companie, el poate și ar trebui să își întocmească un plan de adaptare.

Treilea: Este necesar să înțelegem clar că adaptarea este limitată în timp. La sfârșitul acestuia, HR trebuie să arate rezultatul - acesta, de exemplu, ar putea fi un plan pentru rezolvarea unei probleme stabilite de CEO. Și să puteți face acest rezultat vizual. Fie într-o prezentare la consiliul de administrație, la standul departamentului de personal, sau la consiliul de administrație, fie pentru a arăta un set de afișe - este important ca toate acestea să nu fie doar cuvinte. Cifre, grafice, tabele - afaceri! Asta am făcut!

Patrulea: Prima etapă într-o companie nouă este colectarea de informații sau auditarea proceselor de resurse umane. Nu este nevoie să încerci să „deveniți util tuturor” și să propuneți un fel de plan.

Prioritatea în această etapă ar trebui să fie o cunoaștere inițială cu managerii de top, managerii de linie, apoi cu interpreții și personalul de linie.

Adică, prioritatea este să cunoști oamenii, iar documentele create în spatele ușilor biroului tău sunt secundare.

Scopul este să devii „băiatul tău” în companie.

- Care este criteriul de eficacitate al adaptării directorului de HR?

După părerea mea, adaptarea va fi eficientă și eficientă atunci când HR, după colectarea informațiilor, va propune un plan de acțiune pentru o nouă direcție în munca cu care toată lumea este obișnuită.

Un plan bazat pe informațiile colectate (auditul proceselor de HR), „pentru sarcinile” directorului general, pentru o anumită etapă de dezvoltare a companiei. Apoi, în funcție de situația actuală, în baza planului - oferă soluții, noi standarde de companie, noi căi de dezvoltare, noi programe pentru rezerva de personal, poate noi training-uri de business, arătându-ți astfel competența profesională și devenind cu adevărat util companiei.

În acest caz, tensiunea și anxietatea sunt atenuate de ambele părți (HR și persoana care l-a angajat) și se construiesc parteneriate pe termen lung.

Deci, plan de carieră. Mulți au mai auzit această frază, dar, așa cum arată practica, puțini oameni își imaginează exact cum arată, ce conține, etc. Pe baza practicii mele, este important să includ astfel de elemente într-un plan de carieră.

Obiective personale de carieră

Angajații loiali și fără experiență confundă adesea obiectivele personale cu cele corporative, așa că voi clarifica. Găsirea unui loc de muncă, finalizarea unei perioade de probă, promovarea, creșterea salariului, rezolvarea unui conflict de muncă, implementarea cu succes a unui proiect ca condiție pentru promovare - acestea sunt obiectivele personale de carieră. Pentru că tu ești beneficiarul, nu compania. De aceea, un plan de carieră este fundamental diferit de planul de dezvoltare a angajaților cunoscut de mulți oameni de HR.

Ce contine planul de actiune?

Cum și cum vă atingeți obiectivele personale de carieră. De exemplu, care ar trebui să fie poziția dumneavoastră în raport cu colegii, managerul și personalitățile individuale: partener, dominant, prietenos etc. Cu cine construiți sau dezvoltați relații, pe ce se bazează acestea. Pe cine influențezi, în ce scop și cum. Obiectivele tale intermediare și indicatorii realizării lor. Cu cine sunteți prieten și cu cine intrați în conflict și în ce circumstanțe. Cum și de ce îți construiești reputația? Beneficiile emoționale și raționale pe care le aduci colegilor cu care interacționezi. Cum vă mențineți starea resurselor personale?

Factori de bază de luat în considerare

Un plan de carieră se bazează pe factori precum tipul cultura corporativă compania pentru care lucrezi; nivelul tau de maturitate profesionala; tipul de personalitate al liderilor tăi și al celor din jurul tău; faza de dezvoltare a companiei; starea industriei; circumstanțele dumneavoastră personale și rolul corporativ. Ignorarea factorilor de bază garantează o luptă lungă și eroică împotriva morilor de vânt. Un plan de acțiune pentru atingerea obiectivelor personale de carieră este ca o rețetă pentru preparatul tău preferat sau un plan de joc pentru o echipă de fotbal.

Unul sau mai multe scenarii pentru desfășurarea evenimentelor

Planul poate conține mai multe scenarii. Ideal și plan „B”. Numărul de scenarii depinde de situația și circumstanțele în care te afli. Din nou, scenariile se bazează pe factori de bază și pe probabilitatea evenimentelor.

Convenția timpului

Acest lucru îi va dezamăgi pe fanii preciziei, dar sincronizarea este cea mai dificilă parte a planului. Și iată de ce. Un plan de carieră poate fi întocmit atât pentru o anumită perioadă de timp - finalizarea unei perioade de probă, cât și până la atingerea unui scop anume - angajarea. Durata unui plan de carieră pentru atingerea unui obiectiv specific va avea cel mai probabil un interval de timp de „de la” și „până la”. Pentru că trecerea uneia sau alteia etape pe calea atingerii unui obiectiv de carieră depinde adesea de circumstanțe. Mai ales dacă aceasta se referă la planurile de lucru ale specialiștilor deja consacrați, întrucât contextul în care se află conține un număr mare de factori.

Decizie: decident

Deoarece progresul în carieră depinde de asta, planul conține sarcini de comunicare, pe lângă dezvoltarea competențelor și obținerea de rezultate. Unul dintre obiectivele principale ale planului este de a crea condiții care să permită lui Big Boss și altor factori de decizie să ia decizia de care aveți nevoie.

Riscuri și dificultăți

Există întotdeauna motive care afectează negativ atingerea obiectivelor noastre. Ele trebuie luate în considerare și trebuie inventat un „antidot” neutralizant. În cazul care este oferit ca exemplu, aceasta este a cincea sarcină de carieră.

Accesibilitate

Prin realizabilitate mă refer la încrederea persoanei pentru care este scris planul că va putea duce la bun sfârșit toate acțiunile și va obține rezultatele dorite în fiecare sarcină de carieră. Pentru a face acest lucru, interpretul trebuie să-și evalueze încrederea pe o scară de la 1 la 10 ca nu mai puțin de 8.

Cine are nevoie de un plan de carieră?

În primul rând, este nevoie de specialiști în creștere și consacrați. Și dacă totul este clar cu cele în creștere, atunci cele stabilite sunt mai profund „încorporate” în viata corporativa, ceea ce înseamnă că implementarea planului lor cu un număr mare de participanți și variabile necesită detalii și, cel mai important, soluții pregătite și acțiuni pre-gândite.

Planul de carieră al profesioniștilor aspiranți se bazează pe disciplina personală, susținută de motivație durabilă, recomandări despre comportament în context și o înțelegere corectă a ceea ce se întâmplă.

În plus, planul de carieră poate fi schimbat atunci când contextul, condițiile de implementare și motivele se schimbă.

Exemplu de plan de carieră

Contextul candidatului: Svetlana, 26 de ani, recrutor pentru departamentul de resurse umane, a aflat despre intenția șefului departamentului ei de a da naștere unui copil și a decis că vrea să-i ia locul pentru perioada de trei ani a șefului. concediu de maternitate. Experiența Svetlanei într-o poziție într-o companie este de 3 ani, în domeniul HR – 5 ani.

Contextul companiei:

Vânzările și service-ul de frigidere pentru comerțul cu amănuntul, creșterea sezonieră a activității de afaceri are loc vara.
Tip familial de cultură corporativă. Personal – 312 persoane.
Big Boss (factorul de decizie) - directorul general, care este și proprietarul, este orientat spre rezultate, prețuiește reputația companiei, pe care el însuși a creat-o.
Departamentul HR este format din: șeful departamentului, un recrutor, un manager HR și un coach de afaceri în vizită.

Este necesar să se formeze o poziție de carieră. Poziția transmite sensul(ele) - poate, vrea, loial. Și constă în beneficii emoționale și raționale care vor fi primite de Big Boss, participanții cheie în proces și argumente în favoarea candidatului. Poziția optimă, după părerea mea, ar fi următoarea.

Pot fi:

În funcțiile cheie și strategice (din moment ce oamenii angajați lucrează în companie de la unu la cinci ani), Svetlana este destul de competentă și experimentată, iar acesta este un factor de bază dovedit în practică.

Ea cunoaște bine specificul companiei, procesele și a construit relații cu clienții interni. Un candidat scos de pe piață va avea nevoie de timp pentru a se adapta și a construi relații interne corporative, plus riscul de a nu trece niciodată de această etapă nu a fost anulat.

Vrea:

Este motivată pentru creșterea carierei în cadrul companiei sale „de acasă”, dar loialitatea valorează mult și nu o poți lua de pe piață.

Loial:

Sincer, fără intrigi, el așteaptă ocazia de a se dovedi într-o poziție superioară, iar aceasta este prietenia cu mediul și decența, care de multe ori sunt atât de lipsite și care impun respect.

Poate veți spune că toate cele de mai sus sunt deja clare. Toată lumea știe acest lucru, iar Big Boss este interesat în primul rând de promovarea Svetlanei. Dar nu! Practica arată că atât Big Boss, cât și alți manageri pot fi influențați de efectul primei întâlniri. Acest lucru se întâmplă des: te angajezi, lucrezi în companie câțiva ani, crești ca persoană și ca profesionist, dar pentru Big Boss rămâi o fată într-o rochie de bumbac care a venit la primul ei interviu. E păcat, nu-i așa? În plus, Big Boss are tot dreptul și, adesea, dorința de a se întâlni cu alți candidați pentru comparație. Prin urmare, trebuie să facem următorul pas.

Pasul doi. Faceți cunoștință de Big Boss poziția dvs. în carieră prin îndeplinirea sarcinilor din planul de carieră. Pentru claritate, prezint unele dintre ele cu o explicație a logicii.

1. Provocare în carieră (ce?), data scadenta: adapteaza garderoba de lucru la statut noua pozitie. Până la 10 zile de la începerea planului de carieră.

Metode, resurse (cum? cu ce? cu cine?): Svetlana cu un stilist, reactualizează-ți garderoba de afaceri și accesoriile.

Rezultat așteptat, unități de măsură (pentru ce? de ce?): aspectul ar trebui să transmită statut. Complimentele colegilor și reacțiile pozitive de la Big Boss vă vor spune acest lucru. Schimbarea în aspect– o modalitate excelentă de a depăși efectul primei cunoștințe.

2. Provocare în carieră: menținerea stării resursei. Pe toată perioada de implementare a planului de carieră.

Metode, resurse: yoga, sală de sport, relaxare cu prietenii.

Rezultat așteptat: disponibilitatea energiei pentru îndeplinirea sarcinilor de carieră. Toate tranzițiile în carieră necesită resurse emoționale și fizice mari. Fără restaurarea lor, veți experimenta epuizare emoțională.

3. Provocare în carieră:„actualizați” cunoștințele de management și, de preferință, abilitățile. Înainte de a vorbi cu Big Boss despre luarea în considerare a candidaturii Svetlanei.

Metode, resurse: videoclipuri, cărți despre management, mentor extern, training (curs video) despre management.

Rezultat așteptat:înțelegerea rolului, instrumente de management, abilități de planificare, delegare, stabilire a sarcinilor, control. Rezultatul unui manager este totalitatea rezultatelor subordonaților săi, astfel încât cunoștințele și abilitățile de management devin cea mai apropiată zonă de dezvoltare profesională pentru Svetlana. Una dintre confirmările eficiente vor fi certificatele de absolvire a trainingului, cursurile, buletinele informative interne corporative prin e-mail despre cartea citită despre management: aceștia sunt indicatori importanți pentru Big Boss.

4. Provocare în carieră: dovedește-te (chiar dacă ai câștigat deja o reputație strălucitoare). Pe parcursul implementării planului dvs. de carieră.

Metode, resurse: Svetlana în interacțiunea cu clienții interni.

Rezultat așteptat: Big Boss dintr-o companie de tip familial îi iubește pe cei loiali și productivi. Vă puteți dovedi în această poziție. Aceasta înseamnă că rapiditatea și calitatea în ocuparea posturilor vacante trebuie să fie maxime. Sistemul de valori și priorități ale majorității societăţi comerciale concentrat pe rezultatele reale. Așa că nu ezitați să rămâneți după ore sau să ieșiți sâmbăta. Efortul suplimentar vă va arăta loialitatea și motivația, iar rezultatele și pozitive feedback din clienti interni competenţă de beton armat.

5. Provocare în carieră: absența conflictelor. Conflictul este un factor de risc. Trebuie monitorizat pe toată durata implementării planului de carieră.

Metode, resurse: Svetlana, angajați ai companiei, clienți.

Rezultat așteptat: Sunt frecvente cazuri de invidie și provocări aferente din partea colegilor. Păstrați o atitudine neconflictuală și pregătirea pentru provocare. Amintiți-vă, conflictul poate distruge totul. Prin urmare, stai departe de el: fă-o o glumă, amână discuția despre subiecte generatoare de conflict sau emoționale pentru mai târziu, evită colegii cu încărcare negativă.

Atrag atenția colegilor mei din HR nu doar asupra sarcinilor, ci și asupra specificului realizării acestora. La implementarea unui plan de carieră, un proces de înaltă calitate garantează rezultate și efort optim. Modul în care vă implementați planul de carieră va demonstra altora sistemul dvs. de valori, înclinația pentru practicile de lucru aprobate de corporație și modul în care vă potriviți în ideea managerului dvs. de candidat ideal.

Serghei Proțenko, consultant-coach de carieră

În prezent, puteți găsi o mulțime de materiale despre managementul personalului, se țin numeroase training-uri și seminarii, dar, în ciuda acestui fapt, întrebările în domeniul managementului HR nu sunt în scădere. Acest lucru, cred, se datorează însăși specificului activităților serviciului de personal. Managementul personalului este unul dintre puținele domenii ale managementului în care nu există rețete gata făcute pentru management, ci doar o teorie generală pentru care aplicarea șablonului este imposibilă. Ca lider direcție separată activități cu care interacționează directorul serviciului HR conducerea superioară organizație pentru a rezolva problemele de management al personalului și în același timp a asigura un echilibru între interesele angajaților și angajatorilor. În același timp, trebuie să învingă rezistența față de schimbările care se fac din partea întregii echipe, inclusiv a managerilor din alte domenii ale industriei. Desigur, fiecare organizație are specificul său legat de domeniul său de activitate, dar, cu toate acestea, există o problemă comună tuturor managerilor de HR - clădirea managementului general al serviciului de personal.

De la departamentul de resurse umane la serviciul de resurse umane

În deceniile precedente, munca cu personalul dintr-o organizație s-a redus la efectuarea înregistrărilor de personal. Concepte precum „personal” și „serviciu de resurse umane” au fost utilizate în urmă cu aproximativ 15 ani. În ciuda faptului că 15 ani este destul pe termen lung, domeniul managementului personalului este un domeniu destul de nou pentru mulți angajatori. Există și departamente tradiționale de HR, a căror funcție se limitează la menținerea evidenței personalului. Uneori, li se încredințează funcția de selecție a personalului, iar munca se reduce la invitarea candidaților la un interviu (așa-numita „selecție primară”) și, de fapt, șefii de departamente sunt implicați în selecția personalului, efectuând o a doua interviu. În același timp, conducerea organizației consideră adesea că serviciul lor de resurse umane funcționează bine și nu are sens să muți „ofițerii de resurse umane” într-o structură independentă. De regulă, această abordare a lucrului cu personalul duce la consecințe groaznice: în ciuda nivelului destul de ridicat al salariilor, „cifra de afaceri” a personalului crește, devine din ce în ce mai dificilă selectarea angajaților calificați cu experiență de muncă, mai ales dacă despre care vorbim despre specialiști precum auditori, avocați, marketeri etc. Din ce în ce mai mult, astfel de angajatori trebuie să facă față situației de „braconaj” a personalului de către concurenți.

Director HR: cine este el?

Singura cale de ieșire în această situație pare să fie crearea unui serviciu HR ca diviziune a organizației. În primul rând, aceasta implică crearea postului de director de resurse umane sau de șef al departamentului de personal, oferindu-i puterile „primului nivel” - un manager de top. Aceasta ridică o întrebare rezonabilă: disciplina academica„managementul personalului” a fost introdus în standard educaționalîn urmă cu câțiva ani, așadar, sunt puțini specialiști atestați în această industrie. Și munca directorului de resurse umane în sine afectează mai multe domenii ale activităților organizației: relaţiile de muncă cu angajați - aveți nevoie de un avocat, selecție de personal - aveți nevoie de un psiholog, dezvoltarea unui sistem de remunerare - nu puteți face fără cunoștințe de finanțe, este timpul să fii economist. Cine ar trebui să fie directorul HR: un psiholog, un avocat, un finanțator? Desigur, în mod ideal ar trebui să combine toate calitățile și cunoștințele enumerate, dar pentru a participa la construirea strategiei organizației, el trebuie să fie în primul rând un manager. La urma urmei, sarcina lui este definirea obiectivelor managementului resurselor umane. Aceasta este principala diferență între șeful serviciului de personal și alți angajați ai acestui departament - inspectori de personal, manageri de personal și de recrutare, deoarece fiecare dintre ei este responsabil pentru o anumită zonă de lucru - muncă de birou, selecție, motivație , antrenament etc.

Unde începe construirea strategiei?

Sarcina principală a directorului de resurse umane este de a echilibra aspecte economice management cu nevoile angajatorului si ale angajatilor.

După cum sa menționat, directorul de resurse umane este responsabil pentru stabilirea obiectivelor de resurse umane și este un strateg. În practică, el trebuie să rezolve multe probleme diverse și adesea acționează prin încercare și eroare, deoarece nu există scheme gata făcute în domeniul managementului personalului.

Teoretic, construirea unei strategii începe cu definirea obiectivelor, dar în practică, munca directorului de HR începe cu studierea situației actuale din organizație. În acest caz, este necesar să se efectueze atât monitorizarea generală, cât și monitorizarea activității serviciului de personal. În acest stadiu al muncii, intern documente de reglementare, analizează componența personalului, salariile și motivație nematerială, se evaluează volumul de muncă al angajaților, condițiile lor de muncă și multe alte aspecte. Acest lucru vă permite să obțineți informații despre munca efectivă personal. După aceasta, va fi util să comparați performanța dvs. cu performanța concurenților din industrie. În practică, etapa durează de la două luni la șase luni, ținând cont de sfera activităților companiei, structura organizatoricași nivelurile de personal, de exemplu, dacă există birouri regionale, trebuie să studiezi situația pe teren în timp ce pleci în călătorii de afaceri. Monitorizarea și analiza situației ne permite să identificăm cele mai problematice domenii de lucru cu personalul. După aceasta, se întocmește un plan de lucru actual pentru serviciul HR.

Și apoi șeful serviciului de personal stă la pândă pericol principal- munca de rutină conform planului întocmit, eliminând deficiențele identificate, iar aici, de fapt, munca la strategie se termină chiar înainte de a începe.

Teoretic, pentru a construi o strategie, este necesar să se definească obiective și o ierarhie a obiectivelor, inclusiv obiective pentru angajații specifici, ținând cont de cunoștințele, dorințele, abilitățile și abilitățile acestora. Problema stabilirii obiectivelor este o sarcină pentru întreaga conducere a organizației. În această etapă se identifică domeniile prioritare de lucru pentru serviciul de personal și se întocmește un plan pe termen lung.

De ce personal are nevoie organizația?

În urma definirii obiectivelor organizației, este necesar să se determine profilul angajaților acesteia. Un profil este o descriere a competențelor și experienței necesare pentru a îndeplini un anumit loc de muncă într-o anumită organizație. În general, profilul angajaților depinde de obiectivele strategice ale organizației. Dacă planurile sunt de a dezvolta noi domenii de activitate, este nevoie de „creatori de idei”, precum și de angajați capabili să implementeze inovații. Dacă este necesară menținerea stabilității într-o organizație, merită să căutați angajați cu gândire de sistem care să poată lucra pe termen lung. În plus, la alcătuirea unui profil al angajaților, este necesar să se țină cont și de ce sarcini funcționale vor trebui să rezolve. De exemplu, departamentul de publicitate va solicita angajați cu gândire neconvențională, capabili să găsească soluții non-standard, în timp ce departamentul de contabilitate are nevoie de personal care să poată desfășura cu exactitate munca curentă și să acționeze conform unei scheme deja stabilite. De obicei, profilurile angajaților sunt compilate prin intervievarea managerilor. Aceste. Din lista propusă de competențe și valori sunt selectate cele care sunt semnificative pentru anumite poziții, apoi criteriile specificate sunt clasificate după importanță. De exemplu, criteriile selectate: educație, experiență profesională, factori motivaționali, calitati personale(abilități de comunicare, tact, abilități de persuasiune, dorință de a lucra cu oamenii, vorbire bine vorbită, competentă, capacitatea de a lucra în echipă) etc. Este clar că semnificația acestor criterii pentru diverse pozitii nu la fel. Managerii trebuie să fie clari cu privire la ce angajați preferă să aibă sub ei pentru a-și atinge obiectivele. Acest lucru este în teorie. În practică, managerilor de la managerii de linie până la șefii de departamente le este dificil să determine caracteristicile angajaților. În cel mai bun caz, totul se reduce la o „cerere standard de recrutare”.

Pentru selecție eficientă personal, este necesar să se elaboreze un sistem de selecție a angajaților pentru posturile vacante. Un sistem de selecție a personalului este un set de acțiuni de management care asigură personalul unei organizații în conformitate cu cerințele acesteia. obiective strategice. Construirea unui sistem de selecție a personalului, așa cum sa menționat deja, începe cu determinarea profilului angajaților organizației. După aceasta, sunt determinate metodele și metodele de selecție. Pentru unele posturi vacante sunt potrivite metodele tradiționale de selecție: contactarea presei, lucrul cu agentii de recrutare, selecție independentă, iar pentru alte posturi vacante va trebui să dezvolți o metodologie de selecție separată, mai ales dacă vorbim de profesii rare care sunt insuficiente pe piața muncii sau specialiști specifici. Pentru a asigura o selecție sistematică, este necesar să se rezolve problema fezabilității creării unei baze de date a candidaților. În plus, dezvoltarea și aprobarea unei scheme de selecție a personalului include:

elaborarea unui formular de „aplicare a personalului” (ținând cont de profilul candidatului),

construirea unui sistem de selecție a personalului: metodologia interviului, determinarea nivelurilor de interviu (sunt posibile interviuri cu candidați în mai multe niveluri, în mai multe etape), folosind diverse teste (IQ, profesional, psihologic),

coordonarea procedurii de luare a deciziilor privind candidații.

Construirea unui sistem de selecție este imposibilă fără interacțiunea între șeful serviciului HR și șefii diferitelor departamente - la nivelul șefilor de departament. În același timp, o aplicație tipică trimisă la serviciul de personal poate arăta adesea astfel: „M/f de la 25 la 40 senior, experiență de lucru de 2 ani.” După cum se spune - fără comentarii.

Pe lângă problema deja menționată cu aplicațiile de personal, șeful serviciului HR se confruntă adesea cu problema optimizării procesului decizional asupra candidaților. Dar aceasta este etapa finală a sistemului de selecție și aici toate eforturile de a-l construi pot ajunge la nimic. A lua mai mult de două săptămâni pentru a lua o decizie nu este practic pentru pozițiile de linie frontală și de nivel mediu. Având în vedere că există o concurență reală pe piața muncii, întârzierile în luarea unei decizii cu privire la candidații candidați duc la faptul că căutarea trebuie reluată. Desigur, munca serviciului HR necesită costuri suplimentare asociate cu selecția personalului și, în plus, duce la o scădere a motivației angajaților care lucrează în zona de selecție - există din ce în ce mai puțină dorință de a face o muncă care în cele din urmă se dovedește a fi să nu fie de folos nimănui.

Motivarea personalului - echilibrul intereselor

Motivarea angajaților este considerată unul dintre principalele domenii de activitate pentru managerul de resurse umane. Pentru motivarea angajaților obișnuiți și a managerilor de nivel mediu, „teoria așteptării” este considerată cea mai potrivită. Schema „efort – a face muncă – recompensă” funcționează aici. În același timp, prin „remunerare”, liderii organizaționali înțeleg adesea doar plata salariilor - adică. recompensă materială. În același timp, se confruntă cu o „situație ciudată” - atunci când salariile cresc, angajații nu încep să lucreze mai bine, plățile bonus nu mai sunt percepute ca o recompensă pentru muncă, dar eliminarea bonusurilor provoacă o reacție negativă puternică la subiectul reducerilor salariale. Prin urmare, o creștere bruscă a salariilor nu este o opțiune. O altă extremă frecvent întâlnită este inventarea diverselor stimulente nemateriale pentru personal, menținând în același timp nivelul de plată sub media pieței pentru această categorie de lucrători. În acest caz, pe lângă performanța scăzută a personalului, organizația se confruntă adesea cu o rotație mare. Sarcina managerului de HR este de a echilibra componentele materiale și intangibile ale sistemului de motivare. (Asta este în teorie). Pentru a construi un sistem de motivare în practică, trebuie să cunoașteți personal și obiective profesionale muncitori. Este imposibil să crești interesul pentru munca prestată dacă nu există idei clare despre nevoile personalului. În același timp, nu trebuie să uităm că există diferite tipuri motivație: atragerea personalului în organizație, reținerea angajaților în organizație, dezvoltarea organizației. Și aici, în practică, trebuie să ne convingem încă o dată cât de important este dezvoltarea corectă a unui profil de angajat. De fapt, aceasta este piatra de temelie a construirii unui sistem de motivare. În funcție de profilul de angajat dezvoltat, sunt evaluate „resursele umane” deja disponibile în organizație. Este important să se mențină un echilibru între interesele angajatului și ale angajatorului. De exemplu, este identificată nevoia angajatorului de personal calificat și, în același timp, este identificată și nevoia angajaților înșiși de creștere profesională și de carieră, inclusiv nevoia de formare. În acest caz, un instrument pentru crearea unui „pachet de motivare”, pe lângă crearea profilului de angajat specificat, este certificarea personalului. Prin dezvoltarea unui plan de schimbare organizațională care include dezvoltarea sistem nou remunerare, construirea unui sistem de adaptare a noilor angajați și a unui sistem de formare, sarcina principală a directorului de HR este de a depăși rezistența la schimbare și presiunea negativă din echipă.

Rolul resurselor umane în depășirea rezistenței la schimbare

Orice schimbare organizațională poate duce la nemulțumirea angajaților, iar șeful serviciului HR trebuie să fie pregătit ca nimeni altul pentru asta. Sarcina sa principală atunci când efectuează orice măsuri de reorganizare este în primul rând să explicând angajaților obiectivele schimbărilor care se fac. Se știe că orice eufemizare dă naștere la zvonuri și suspiciuni și creează o atmosferă tensionată în echipă. Dar aproape niciun alt eveniment nu poate provoca atât de multă precauție și nemulțumire în echipă ca certificarea. Și deși își propune să îmbunătățească selecția și plasarea personalului, să stimuleze lucrătorii să-și îmbunătățească abilitățile, să îmbunătățească calitatea și eficiența muncii și să asigure creșterea în carieră, stereotipul care s-a dezvoltat în mintea majorității lucrătorilor evocă asocieri cu astfel de consecințe de certificare ca retrogradare, reducere de salariu și chiar și chiar concediere. În același timp, însuși faptul de a efectua certificare este perceput de mulți angajați ca o lipsă de încredere în profesionalismul lor și dorința managementului de a scăpa de angajații nedoriți. În practică, depășirea precauției angajaților poate fi mai dificilă decât dezvoltarea unui sistem de schimbări de reorganizare. În acest caz, este recomandabil să se implice înșiși lucrătorii, dintre cei supuși certificării, în elaborarea documentelor pentru implementarea acesteia, inclusiv standardele de certificare ale organizației și în alegeri. comisie de certificare. Rezultat bunîn astfel de cazuri, se acordă o certificare voluntară de probă. Acest lucru permite angajaților să fie implicați în procesul de schimbare și să construiască fundația unei noi structuri organizaționale.